Inteligenta Emotionala In Mediul de Afaceri

=== ba00c30fb0e64cd5832ef1df67cf84d65b27c20a_472549_1 ===

Cuprins :

IΝΤRОDUCΕRΕb#%l!^+a?

Organizația este stâlpul dezvoltării societății. Companiile pe lângă satisfacerea propriilor nevoi prin serviciile și bunurile pe care le oferă, permit prin taxe și impozite dezvoltarea societății. Companiile private reusesc să-și dezvolte afacerile, mărind portofoliul de clienți ceea ce duce spre prosperitatea organizației. Orice companie de succes trebuie să aibă un lider perfect.

Un afacerist poate avea un manager foarte inteligent și super-calificat care s-a angajat intr-o poziție de conducere doar acesta poate eșua în demersurile sale. De asemenea un afacerist poate avea un manager care posedă abilități tehnici și inteligente solide, care prin poziția deținută poate conduce spre ascensiunea companiei. Managerul este liderul organizației, persoana pe care afaceristul se bazează în cea mai mare măsură. Uneori afaceristul, deține și funcția de manager sau administrator al companiei.

Cum ne putem imagina că este un lider perfect? Este posibil să ne imaginăm pe cineva care nu își lasă comportamentul să scape de sub control, indiferent de problemele pe care le înfruntă. Sau poate ne gândim la cineva care are încrederea deplină a membrilor echipei în care lucrează, o persoană care știe să asculte, cu care este ușor să vorbești și care ia decizii întotdeauna cu mare grijă și fiind bine informată. Acestea sunt calitățile unei persoane cu un grad ridicat al inteligenței emoționale. Un lider, indiferent dacă ia deciziile singur sau lucrează cu o echipă de manageri trebuie să de-a dovadă de o inteligență ieșită din comun și poate să comunice fără reticiențe cu subordonații săi.

Adevărații lideri care sunt efectivi posedă aceste unele calități ce includ autocunoașterea, auto-reglarea, auto-motivarea, empatia și abilitatea de a stabili relații cu ceilalți. Aceste calități pot suna ca ceva prea perfect pentru a fi adevărat, însă Goleman a găsit legături directe între inteligența emoțională și rezultatele obținute într-o afacere. În timp ce relevanța inteligenței emoționale într-o afacere a continuat să stârnească dezbateri în ultimii ani, articolele lui Goleman rămân referințe definitive ale acestui subiect, cu o descriere a fiecărei componentă a inteligenței emoționale și o discuție detaliată a modului în care o putem recunoaște în potențialii lideri, cum și de ce este în stransă legătură cu performanța și cum poate fi învățată.

Puterea de a fi un lider ideal, este mai mult o artă decât o știință. Stilurile personale ale liderilor variază: unii lideri sunt discreți și analitici, alții își exclamă manifestările de pe culmile munților. În funcție de situație și tipul companiei, există diferite tipuri de leadership: negociator sensibil sau de autoritate mai puternică.

Ceea ce este comun la toți liderii este faptul că toți posedă un grad ridicat din ceea ce va fi cunoscut ca și „inteligență emoțională”. Aceasta nu se definește ca și cum coeficientul de inteligență sau abilitățile tehnice sunt irelevante, contând mai degrabă pentru atingerea unor „capacități de prag”.

În cadrul acestei lucrări, realizate din două părți, vom arată că inteligența emoțională este „sine qua non” al leadership-ului.

Prima parte, cea teoretică, este alcătuită din două capitole. În primul capitol se prezintă conceptul de inteligență emoțională, conform literaturii de specialitate, iar în al doilea capitol, vom descoperi corelația dintre inteligența emoțională și mediul de afaceri, precum și modul în care se infuențează, una pe cealaltă.

În a doua parte, cea practică, vom prezenta trei studii de caz în care vom aborda inteligența emoțională a managerului și influența acestuia asupra afacerii.

CΑPIΤОLUL 1

CONCEPTUL DE INTELIGENȚĂ EMOȚIONALĂ b#%l!^+a?

1.1. Definiție. Concept

Conform DEX, termenul de “inteligență” înseamnă “capacitatea de a înțelege ușor și bine, de a sesiza ceea ce este esențial, de a rezolva situații sau probleme noi pe baza experienței acumulate anterior; deșteptăciune.”

Se pare că acest termen a fost consacrat în literatură de către Cicero și caracterizează puterea și funcția minții de a stabili legături și a face legături între legături. Exprimând acțiuni și atribute ale omului, inteligența nu a putut, nici după ce a devenit obiect al științei, să beneficieze de o definiție clasică, prin delimitări de gen proxim și diferență specifică.

Conform terminologiei se poate constata că inteligența depășește gândirea care este limitată de stabilirea relațiilor existente între însușirile esențiale ale fenomenelor și obiectivelor și nu a relațiilor dintre oameni. Filozofia și psihologia abordează complexitatea laturii personalității, iar părerile legate de inteligență au fost diferite, de la o acceptare și subliniere a rolului acesteia în cunoaștere, până la limite de diminuare a semnificației ei, ajungându-se până la eliminarea ei totală din existența umană.

Pentru a vedea proveniența termenului „inteligență”, descoperim că rădăcina cuvântului vine din latină, de la „intelligere”, ceea ce este echivalentul relaționării, organizării, adică mai concret din perspectiva modului de stabilire a unor relații ce există între oameni.

“Inteligența emoțională se referă la capacitatea de a recunoaște propriile emoții și sentimente și pe cele ale celorlalți, de a ne motiva și de a face un mai bun management al impulsurilor noastre spontane, cât și al celor apărute în relațiile cu ceilalți. Ea descrie calități complementare, dar distincte de inteligență pur cerebrală, de acele capacități cognitive cuantificate prin un IQ. Multe persoane dotate cu inteligență de tip academic, însă lipsite de inteligență emoțională sfârșesc prin a lucra pentru oameni cu IQ mai scăzut decât al lor, însă care excelează în calitățile inteligenței emoționale” susține Goleman în anexa 1 din lucrarea lui referință.

1.2. Scurt istoric

John Mc Carthy și Patrick J. Hayes, în anul 1969, arătau că: “ o entitate este inteligentă dacă are un model adecvat al lumii, dacă este destul de înzestrată pentru a răspunde unei largi varietăți de întrebări pe baza acestui model, dacă poate să-și procure informațiile din lumea exterioară când are nevoie și poate să realizeze anumite operații în mediul înconjurător cerute de obiectivele sale și permise de posibilitățile sale fizice”.

În anul 1979, N. V. Findler afirma: “un sistem este considerat că are proprietatea de inteligență, pe baza comportării sistemului, dacă se poate adapta singur la situații noi, are capacitatea de a raționa, de a înțelege legăturile dintre fapte, de a descoperi înțelesuri și de a recunoaște adevărul. De asemenea ne așteptăm ca un sistem inteligent să învețe, deci să-și îmbunătățească performanțele pe baza experienței trecute”.

“Unul dintre cei mai cunoscuți teoreticieni care au evidențiat deosebirea dintre capacitățile intelectuale și cele emoționale a fost Howard Gardner, psiholog de la Harward, care a propus în 1983 un foarte apreciat model, cel al inteligenței multiple. Lista sa cuprinzând șase tipuri de inteligență include nu numai limbajul obișnuit și aptitudinile pentru matematică, dar și două varietăți personale: cunoașterea lumii interioare a celuilalt și adaptabilitatea socială” .

Spre sfârșitul secolului al XIX-lea, termenul de „inteligență” avea încă o semnificație imprecisă, astfel că oamenii de știință au început să se orienteze spre piste de cercetare foarte divergente. După mai bine de un secol de cercetări, s-a ajuns la concluzia că inteligența prezintă trei sensuri principale.

Cel mai utilizat sens se referă la capacitățile mentale generale. În aria sa, acoperă atât limbajul cât și gândirea, percepția, memoria și facultățile senzoriale și motrice. Această definiție este utilizată în cele mai multe teste. Spre exemplu, dacă un copil este capabil să deseneze un cerc sau să își spună prenumele, acesta va fi considerat normal din punctul de vedere al inteligenței, chiar dacă nu există o prea mare legătură între aceste două aptitudini.

Totodată, folosim termenul de inteligență pentru specii de animale. Se spune că o furnică este inteligentă deoarece în comparație cu alte insecte, posedă o organizare socială a muncii uimitoare. Același lucru este valabil și pentru albine, datorită faptului că posedă un limbaj primar ce le permite să le indice celorlalte direcția în funcție de soare și distanța până la polenul ce trebuie cules din flori.

Al doilea sens de raționament a fost atribuit în special de către psihologi, fiind totuși anticipat de unii savanți din secolele trecute, cum ar fi Descartes. A fi inteligent înseamnă a avea capacitatea de a gândi, de a atinge un scop plecând de la anumite fapte date.Să luăm de exemplu rezolvarea problemelor. Dacă termenul „problemă” ne duce cu gândul la matematică, pentru psihologi acesta este foarte general( spre exemplu un instalator rezolvă o problemă atunci când repară ceva). Nu trebuie să ne gândim neapărat la ceva plictisitor, având în vedere că și jocurile precum șahul, sau jocurile video sunt și ele probleme.

Există în final și o a treia semnificație a cuvântului inteligență, și anume „cultură”. Asta vrea să spună pratic că a fi inteligent înseamnă a fi cultivat. Cultura nu este ereditară, ci se bazează pe memorie și pe deprinderi formate.

În America, începând cu anii 20 până în anii 60, s-a dezvoltat un concept numit „behaviorism” conform căruia totul poate fi învățat. Cuvântul inteligență fusese practic respins deoarece acesta evoca o capacitate înnăscută. Problemele nu sunt rezolvate printr-o sclipire de geniu, ci mai degrabă învățăm să le soluționăm, așa cum face și un croitor căruia nu îi ies costumele elegante de la prima încercare. Această idee a fost continuată în momentul apariției calculatorului, susținând că inteligența este în mare parte memorie.

Charles Spearman a descoperit în anul 1904 o analiză matematică ce permitea investigarea inteligenței printr-o serie de aptitudini sau factori. Mai târziu, în anul 1938, Thurstone, un susținător al său, a identificat șapte aptitudini de bază și a elaborat nenumărate teste pentru a le diferenția. Pe scurt acestea sunt :

Aptitudinea spațială

Aptitudinea de a gândi

Aptitudinea numerică

Fluența cuvântului

Memoria asociativă

Fluiditatea verbală

Viteza de percepție

C. Constantinescu folosește următoarea definiție (2007): „Inteligența reprezintă capacitatea de manipulare și operare a datelor grafice, matematice, logice, lingvistice și abstracte”. A nu se confunda Inteligența cu Inteligența Emoțională, care reprezintă „capacitatea de a conștientiza și întelege propriile emoții și emoțiile celor din jur și de a le gestiona și folosi cu rezultate pozitive”. Inteligența se măsoară prin coeficientul de inteligență (IQ), iar inteligența emoțională și competențele ce sunt componente ale acesteia (cum sunt empatia sau capacitatea de lider) sunt măsurate de coeficienți emoționali (EQ).

Despre inteligență se vehiculează o mulțime de concepții și idei. Fiecare om deține o anumită opinie asupra acestui concept de inteligență. Aceste concepte sunt formulate „în urma sesizărilor proprii a rolului pe care aceasta o are în viața sa personală, fie reținută și acceptată ca atare din mediul său de viață și actvitate. În decursul timpului aceste opinii s-au coroborat și sintetizat în câteva trăsături concrete mai evidente, prin care omul obișnuit caracterizează inteligența cum ar fi: erudiție, înțelepciune, șiretenie, clarviziune, vioiciunea, spiritului” .

1.3. Tipurile de inteligență emoțională

Indiferent de probleme sau studii, mereu există păreri împărțite, unele chiar contradictorii sau doar puțin diferite. Pentru a vorbi de tipurile de inteligență emoțională trebuie să luăm în calcul două teorii emise de către H. Gardner și R.J Sternberg.

Odată cu publicarea rezultatelor studiilor sale în cartea „Frames of mind”, profesorul Howard Gardner a revoluționat modul în care inteligența umană este privită. El afirmă faptul că nu există un singur tip de inteligență care asigură succesul în viață, testele IQ nefiind singurele ce determină inteligneța umană; el a susținut că inteligența înseamnă învățare și adaptare și că acest lucru include mai multe aspecte.

În acest caz, H. Gardner a formulat o listă cu șapte tipuri de inteligență specifice. Unele dintre ele sunt utilizate frecvent în programe educaționale și sunt măsurate prin teste IQ, altele au fost asociate cu arta, iar unele sunt așa-numitele „inteligența pesonală”, acestea din urmă formând Inteligența Emoțională, măsurată prin EQ.

Teoria lui Gardner cum că psihologia nu dictează educația în mod direct, ci ajută mai degrabă la înțelegerea condițiilor în care are loc educația, nu a fost acceptată prea curând în psihologia academică. Mai târziu, a fost adoptată și implementată de către profesorii din școlile americane.

Ca și Gardner, teoria triarhică a inteligenței pe care ne-o propune R.J.Sternberg în anul 1985 pleacă de la necesitatea depășirii perspectivei psihometrice, mai tot timpul prea tehnică și prea centrată pe predicția succesului școlar: “testele obișnuite de QI sunt înguste pentru că se focalizează pe capacitățile cognitive și de rezolvare de probleme, pe care el le crede a constitui doar a treia parte din aspectele importante ale inteligenței” .

1. Teoria lui Gardner

Cele 7 tipuri de inteligență pe care le clasifică Gardner sunt :

inteligența matematică și rațională,

inteligența vizuală și spațială,

inteligența verbală și auditivă,

inteligența muzicală și ritmică,

inteligența kinestezică,

inteligența intrapersonală,

inteligența interpersonală.

În continuare vom prezenta pe scurt cele șapte tipuri de inteligență conform specificațiilor lui Gardner.

INTELIGENȚA MATEMATICĂ ȘI RAȚIONALĂ – presupune gândirea logică, ordonată a fizicienilor și matematicienilor. Cei ce posedă o astfel de inteligență învață mai ușor atunci când sunt implicate cifrele sau când lucrurile au logică. Prezintă abilități mari în ceea ce privește deslușirea simbolurilor și reprezentărilor grafice.

INTELIGENȚA VIZUALĂ ȘI SPAȚIALĂ – se vorbește aici despre abilitatea unui individ de a reprezenta mental experiențele și lumea exterioară. Printre aceștia identificăm pictori, arhitecți, designeri, sculptori. Utilizatorii acestei sunt în special sportivii.

INTELIGENȚA VERBALĂ ȘI AUDITIVĂ – adică semantica și sintaxa care sunt principalele caracteristici ale acestei forme de inteligență. Marii poeți ai lumii, oratori, scriitori, posedă din plin această formă de inteligență. Este cea mai des utilizată în mediul învățământului actual (este necesar ca informațiile să fie auzite pentru a fi asimilate).

INTELIGENȚA MUZICALĂ ȘI RITMICĂ – este acel tip de inteligență pe care îl regăsim la toți muzicienii, de toate tipurile. Aceștia pot percepe ritmul într-un mod mai aparte. Simt nevoia să găsească ritm în orice și să înțeleagă muzica din evenimentele vieții. Există posibilitatea foarte ridicată ca aceștia, în momentul în care învață pentru un examen, să asculte diverse ritmuri de muzică. Unul dintre cei mai reprezentativi “inteligenți” de acest tip a fost Mozart.

INTELIGENȚA KINESTEZICĂ – aceasta este inteligența mișcării, a coordonării. Gimnaștii, acrobații, jucătorii de tenis, jucătorii de volei, jucătorii de tenis și alți sportivi posedă aceste calități. Cei ce învață după acest model simt nevoia să fie implicați și să atingă efectiv diverse obiecte. Un mod eficient prin care învață este jocul.

INTELIGENȚA INTRAPERSONALĂ – este inteligența specifică persoanelor singuratice, a celor ce meditează, caz în care un rol important îl are stima de sine, reflecția gândirii, percepția lumii înconjurătoare.

INTELIGENȚA INTERPERSONALĂ – este inversa inteligenței intrapersonală. Este genul specific afaceriștilor, a liderilor care conlucrează cu echipa lor.

Fiecare dintre noi ne bazăm pe cel puțin două tipuri dintre aceste forme ale inteligenței enumerate de Gardner. Nu este necesar să alegem un tip și să ne străduim să „aparținem” lui, ci mai degrabă să descoperim acel tip de inteligență căruia aparținem, și să fructificăm avantajele pe care ni le oferă și să evităm dezavantajele.

2. Teoria lui Sternberg

Încurajat de rezultatele experiențelor ca elev și student și de studiile elaborate, Sternberg a formulat această teorie “componențială” a inteligenței în care asociază diferite stadii de procesare a informației cu funcții specifice creierului uman. Rezultatele studiilor sunt publicate în lucrarea Beyond IQ: A Triarchic Theory of Human Intelligence (1985) . El afirmă că măsura adevărată a succesului nu este dată de cât de bine se descurcă elevul în clasă, ci de cât de bine reușește în viață. El elaborează un test de inteligență bazat pe măsurarea multidimensională a abilităților.

Cercetările lui Robert Sternberg au început prin analiza informației rezultate în urma procesării rezultatelor oferite de itemii cuprinși în testele de inteligență. Ca urmare a acestui fapt a început să aibă îndoieli privitoare la posibilitatea ca acești itemi să conducă la o imagine comprehensivă a inteligenței. În același timp a observat diferite categorii de studenți: unii având rezultate foarte bune la învățătură în liceu, un scor înalt la testele de inteligență precum și recomandări excelente, alții având rezultate foarte bune la aproape toate măsurătorile privitoate la abilități dar fără a se remarca în mod în special la una anume. Mai mult la sfârșitul facultății unii dintre studenții care în mod inițial se situau pe un nivel superior se aflau acum la un nivel mediu, și era valabilă și reciproca. Pentru a explica acest fenomen și a explica inteligența Sternberg delimitează trei aspecte între care însă există legături.

Pentru a explica acest fenomen și a prezenta inteligența, Sternberg delimitează trei aspecte între care însă există legături pentru un individ:

lumea internă,

lumea externă,

experiența acumulată.

Lumea internă a individului cuprinde procese și abilități analitice în timp ce lumea externă a individului reprezintă abilitățile adaptative ale acestuia. Prin experiența individulu se înțeleg abilitățile sintetice.

Aceste concepte și considereții au constituit punctele de plecare pentru construirea teoriei triarhice a inteligenței. Teoria încearcă să explice inteligența umană prin intermediul a trei subteorii sau tipuri reprezentative, subteorii:

contextuală sau analitică,

componențială,

creativă sau experențială.

Subteoria contextuală – analitică

Aceasta asociază inteligența cu lumea externă a individului, subliniind rolul comportamentului inteligent în viața de zi cu zi a individului, modul cum un individ alege și se adaptează la condițiile zilnice și la un anumit mediu sau la altul.

Subteoria componențială

Aceasta asociază inteligența cu lumea internă a individului, cu tipurile și identitățile proceselor mentale implicate în gândire. În această subteorie sunt cuprinse trei tipuri diferite de componente:

metacomponente,

de performanță,

de dobândire a noi cunoștințe.

Metacomponente sunt procesele care privesc proiectarea, monitorizarea și evaluarea unei probleme.

Componentele de performanță reprezintă procesele mentale care execută instrucțiunile metacomponentelor precum: codificarea, interferența, aplicarea, compararea.

Componentele care sunt necesare la dobândirea sau achiziția de noi cunoștințe sunt reprezentate de procesele mentale implicate în învățarea modalităților de rezolvare a problemelor sau în învățarea a noi date despre concepte și fenomene.

Subteoria creativă – experențială

Aceasta asociază inteligența atât cu mediul intern cât și cu cel extern al individului subliniind rolul experienței în cadrul comportamentului inteligent. Aici se situează abilitatea individului de a face față la ceea ce este nou și la abilitățile care îl înzestrează să devină mai rapid în efectuarea și rezolvarea sarcinilor și care conduc la automatizare. Cu cât există mai multe aspecte privitoare la o sarcină care devine automatizată cu atât individul poate să își concentreze mai bine atenția asupra aspectelor noi sau a situațiilor nou apărute.

Această teorie pune în evidență trei tipuri de aspecte referitor la ceea ce oamenii denumesc inteligență:

inteligența analitică,

inteligența creativă,

inteligența practică.

Inteligența analitică este ceea ce corespunde definiției standardelor psihometrice și corespunde teoriei componențiale timpurii.

Inteligența creativă, implică introspecția, sinteza, abilitatea de a racționa și răspunde la noi stimuli și situații, aceasta constituie aspectul experențial al teoriei.

Inteligența practică este ceea ce implică abilitatea de a descoperi, înțelege, rezolva probleme adevărate de viață din complexitatea vieții de zi cu zi.

3. Teoria lui Covey

Cercetătorul Stephen Covey a realizat a împărțire a inteligenței emoționale după două moduri concrete, legate de gândire și simț, care sunt influențate de acțiune și gravitează în jurul dorinței. Aceste tipologii sunt prezentate în figura 1.1

Figura 1.1 – Inteligența emoțională conform Covey

Gîndirea reprezintă modul de analiză, raționalizare și comunicare, în timp ce simțul este adevărata „conștiință de sine”, empatie și modul de auto-cunoaștere. Simțul este numit de către specialiștii din domeniu ca fiind „creierul stâng”.

În acest sens, Robert Cooper făcea precizarea că omul este dotat cu trei inteligențe, creiere care-i conduc și influențează destinul și rațiunea gândirii: capul (creierul obișnuit), inima și zona de intestine.

Grija unui lider pentru ceilalți se manifestă prin inimă, iar majoritatea companiilor care au asemenea lideri, sunt de top, aceasta făcând diferența între lideri de top și lideri mediocri.

La întălnirile importante, apar anumite probleme legate de stomac, de cavitatea intestinală, care influențează într-un fel anume aceste evenimente, în funcție de modul cum se gestionează această inteligență a zonei intestinale.

Inteligența nu este doar ceea ce se vede în exteriorul nostru, ceea ce transmitem, este și în interioriul nostru, care fără să ne dăm seama uneori, are anumite influențe asupra noastră, a desfășurării activității și a modului de percepere a gândirii, a relaționării prin raționament și comunicare.

1.4. Inteligența emoțională- calitate emoțională

Înțelesul termenului “emoție” nu a fost încă definit de psihologii și filozofii care au cugetat asupra lui de mai bine de două secole. În sens literar, DEX-ul definește emoția ca fiind “o reacție afectivă de intensitate mijlocie și de durată relativ scurtă, însoțită adesea de modificări în activitățile organismului, oglindind atitudinea individului față de realitate” .

David Goleman credea că emoția se referă la un sentiment și la gândurile pe care acesta le antrenează, la stări psihologice și biologice și la măsura în care suntem cu toții înclinați să acționăm. Există nenumărate emoții de toate tipurile, cu diverse variații, schimbări și nuanțe.

Mulți cercetători încă încearcă să determine care sunt emoțiile ce pot fi considerate primare (ceea ce în domeniul culorilor primare corespunde culorilor roșu, galben și albastru, din care sunt generate toate combinațiile posibile) . Unii teoreticieni au propus încrengături fundamentale, dar nu toți ceilalți sunt de acord cu ele. Iată câteva exemple:

„Mânia : furia, resentimentul, exasperarea, indignarea, irascibilitatea și poate într-o oarecare măsură ura și violența, care sunt patologice.

Tristețea : supărarea, lipsa de chef, îmbufnarea, singurătatea, disperarea și deprimarea gravă, atunci când este de ordin patologic.

Frica : anxietatea, preocuparea, consternarea, spaima, iar de ordin psihopatologic, fobia și panica.

Bucuria : fericirea, ușurarea, mulțumirea, extazu, și la limită mania.

Iubirea : prietenia, acceptarea, adorația ș.a

Surpriza : șocul, mirarea

Dezgustul : aversiunea, detestarea, repulsia

Rușinea : jena, vinovăția, remușcarea

Cu toate acestea, cele mai sus menționate nu contest că ajută la rezolvarea tuturor întrebărilor cu privire la categorisirea emoțiilor. De exemplu, ce putem face cu o combinație precum gelozia, o variantă a mâniei ce cuprinde tristețe și frică? Dar virtuți precum speranța și credința, curajul, îndoiala sau plictiseala? Datorită acestor fapte, dezbaterile privind modul în care trebuiesc clasificate emoțiile sunt în continuă dezvoltare”..

Paul Ekman de la Universitatea California din San Francisco, sustinea că patru dintre expresiile faciale, frica, mânia, tristețea și bucuria, sunt recunoascute de toate culturile din întreaga lume, inclusiv de indivizii complet analfabeți. Pe aceasta teorie se bazează faptele mai sus menționate. Ekman gândea emoțiile în termeni de familii sau dimensiuni și considera familiile principale (mânia, tristețea, frica, bucuria, iubirea, rușinea) ca fiind cele de la care pornesc nesfârșitele nuanțări ale vieții noastre emoționale. De aici se nasc dispozițiile care teoretic vorbind, sunt mai puțin evidente și durează mai mult decât emoțiile. Dincolo de dispoziții există temperamente, înclinația de a ne aminti anumite emoții sau dispoziții prin care am mai trecut, iar dincolo de aceste dispoziții apar problemele de natură emoțională, cum ar fi depresiile clinice sau anxietățile cronice, de care unii nu putem scăpa.

Toți specialiștii din domeniu care au cercetat conceptul de “emoție inteligentă”, au studiat un răspuns la o întrebare simplă: Pot fi emoțiile inteligente?

De-a lungul timpului tot mai mulți teoreticieni ai IQ-ului au încercat să aducă emoțiile în zona inteligenței, fără a se gândi însă la faptul că între „emoție” și „inteligență” există o contradicție inerentă în termeni. În acest context, E.L. Thorndike, un psiholog din anii 1920-1930 vine cu o propunere și anume că un anumit aspect al inteligenței emoționale, inteligența „socială” (care este capacitatea acțiunii cu înțelepciune în relațiile interumane), este în sine un aspect al IQ-ului unei persoane.

Psihologii acelei vremi considerau că de fapt inteligența socială reprezintă capacitatea de a-i manipula pe ceilalți, de a-i determina să facă ceea ce vrem, indiferent dacă sunt cu adevărat dispuși sau nu, fapt ce a condus la opinii mai mult cinice asupra acestui aspect. Nici una din aceste concepte nu i-a influențat pe teoreticienii IQ-ului, drept pentru care în 1960 a apărut un manual de o mare importanță ce cupridea teste de inteligență care declarau inteligența socială drept un concept „inutil”.

Totuși inteligența personală nu poate fi ignorată tocmai pentru că are o latură intuitivă și una de bun simț. De exemplu, atunci când un psiholog le-a cerut unor oameni să descrie o „persoană inteligentă”, capacitățile de a se descurca în practică se numărau printre principalele trăsături incluse pe listă. Astfel, psihologul a ajuns la concluzia lui Thorndike, și anume că inteligența socială este altceva decât inteligența academică și că este o parte extrem de importantă în a-i face pe oameni să reacționeze bine în situațiile practice cu care sunt confruntați zi de zi. Regăsim printre inteligențele practice care sunt foarte apreciate la locul de muncă, și acea sensibilitate care le permite managerilor eficienți să intuiască mesajele implicite.

În ultimii ani tot mai mulți psihologi au ajuns la concluzii similare cu Gardner, și anume că vechiul concept de IQ care se concentrează pe lingvistică și matematică și care reprezinta un factor predictiv al succesului la școală sau ca profesor, în cazul în care testul IQ era trecut cu bine, s-a dovedit că este din ce în ce mai ineficient, pe măsură ce viața își continuă cursul dincolo de porțile instituțiilor de învățământ. Acești psihologi, printre care se numără și Sternberg și Salovey, au încercat să-și formeze o imagine mai largă asupra inteligenței, reinventând-o la nivelul necesităților pentru reușita în viată. Așa ajungem din nou la aprecierea la justă valoare a inteligenței „personale” sau emoționale.

Salovey include inteligențele personale ale lui Gardner în definiția de bază pe care a dat-o inteligenței emoționale, extinzând aceste capacități la cinci domenii principale ce vor fi descrise în continuare:

cunoașterea emoțiilor personale,

gestionarea emoțiilor,

motivarea de sine

recunoașterea emoțiilor în ceilalți,

manevrarea relațiilor.

Cunoașterea emoțiilor personale – recunoașterea unui sentiment atunci când el apare, reprezintă piatra de temelie a inteligenței emoționale. Incapacitatea de a observa adevăratele noastre sentimente ne lasă pradă acestora. Cei care au o certitudine mai mare asupra sentimentelor lor sunt piloți mai buni ai existenței personale, având un simț mai sigur asupra felului în care reacționează în privința deciziilor personale.

Gestionarea emoțiilor – stăpânirea emoțiilor în așa fel încât să fie cele potrivite reprezintă capacitatea de a construi conștientizarea de sine. Cei care nu dobândesc această capacitate se confruntă deseori cu dezamăgiri și disperări, în vreme ce alții se pot reechilibra mult mai rapid în urma obstacolelor și a necazurilor din viață.

Motivarea de sine – punerea emoțiilor în serviciul unui scop este absolut esențial pentru a-i acorda atenția cuvenită, pentru motivarea de sine, pentru stăpânire și creativitate. Capacitatea de a fi pe fază duce la performanțe ieșite din comun în toate domeniile.

Recunoașterea emoțiilor în ceilalți – empatia reprezintă o altă capacitate care se clădește pe baza conștientizării de sine emoționale, este fundamentul „capacității de înțelegere a celorlalți”.

Manevrarea relațiilor – a stabili relații înseamnă a gestiona emoțiile celorlalți. Cei care excelează în aceste abilități se descurcă bine în tot ceea ce înseamnă interacțiunea pozitivă cu ceilalți.

Este evident faptul că oamenii au capacități diferite în fiecare dintre aceste direcții ; unii dintre noi ne putem stăpâni mai bine propria neliniște însă suntem relativi incapabili să calmăm pe altcineva la supărare. Baza nivelului capacității noastre este fără îndoială determinată neuronal, dar așa cum știm creierul este extrem de plastic, învățând mereu. Lipsurile la nivelul capacităților emoționale pot fi remediate așadar, în mare măsură, în toate aceste direcții contează obiceiurile și reacțiile care, atunci când se face efortul cuvenit, pot fi îmbunătățite.

1.4.1. Modelul investiției

Pentru măsurarea inteligenței emoționale există mai multe metode. Aceste modalități de a măsura inteligența emoțională sunt instrumente benefice pentru ca oamenii să-și înțeleagă emoțiile și să le gestioneze cum se cuvine, bazându-se pe punctele lor tari sau slabe.

Definirea inteligenței emoționale, notată uneori cu IE se face printr-o întreagă colecție de sentimente personale, prezentate ca set de competențe, cu mici legături față de abilitățile mentale.

Unul dintre testele cele mai utilizate pentru investigarea inteligenței emoționale este metoda auto-evaluării. În cadrul acestei metode, baza este căldura, empatia, liniștea, îngrijorarea. Această metodă nu este una frecventă și utilă dar ajută la meditație și la descoperirea propriei imagini și a stimei de sine.

Testele de abilitate sunt cele mai utilizate când se angajează anumite persoane, în locuri de muncă, care necesită anumite abilități specifice. Aceste abilități se determină practic, uneori existând chiar o scurtă perioadă de probă, iar anagajatorul vede prezentul și gândește în perspectiva viitorului.

Aceste teste de abilitate presupun trei metode, specifice fiecare într-un anumit domeniu:

– de consens,

– de expert,

– de grup țintă.

Un alt tip de testare al inteligenței emoționale și a abilităților oamenilor sunt părerile celor din jurul lor despre ei. Unele pot fi părtinitoare, altele invidioase iar o parte dintre ele, să reflecte realitatea absolută.

Fiecare persoană își poate verifica prin diverse metode capacitatea inteligența. În acest sens există autochestionare pentru uz individual sau brainstorming, model utilizat de companiile care-și desfășoară diverse afaceri, unde în cadru relaxant, se discută cu personal calificat despre diverse probleme și activități atât individuale cât și specifice de echipă.

1.4.2. Modelul competenței social-emoționale

Competența emoțională îmbină gândirea și rațiunea, fiind un mod de a defini cât de bine sunt combinate abilitățile oamenilor atât în viața personală cât și la locul de muncă. Conform lui Goleman, există cinci elemente care definesc inteligența emoțională:

auto-motivarea,

auto-cunoașterea,

auto-reglarea,

conștiința socială

abilitatea socială.

Cele cinci elemente ale inteligenței emoționale au 25 de competențe emoționale, deci un număr suficient de mare, astfel încât nici o persoană, să nu le dețină pe toate. Cu cât numărul acestor abilități este mai mare, cu atât persoana respectivă obține performanțe tot mai bune, remarcabile. Goleman susține că acele competențe deținute de anumite persoane, trebuie să fie din toate cele cinci domenii de inteligență emoțională pentru ca aceste persoane, să aibă oportunități de reușite.

Competențele sociale care sunt influențate de emoții: conștiința socială și abilitățile sociale, sunt definite la rândul lor de anumite caracteristici. Cadrul competențelor emoționale după cercetările lui Goleman, conform cărții sale “Working with Emotional Intelligence”, publicată în anul 1998, sunt prezentate în Anexele 1 și 2. Mai jos, este o scurtă prezentare a caracteristicilor influențabile ale competențelor sociale.

Conștiința socială este influențată de:

empatie,

asertivitate,

dezvoltarea celorlalți,

toleranță,

conștiință politică.

Abilitățile sociale sunt dependente de:

influență,

comunicare,

leadership,

catalizatorul schimbării,

construcția relațiilor,

colaborarea și cooperarea,

aptitudinile de echipă.

Prin cercetărle lui, Daniel Goleman, a demonstrat că seturile tip cheie, importante de competențe emoționale cerute de la angajați diferă total, atât de la o companie la alta cât și de la un anumit tip la altul, de industrie.

Deși înainte se credea despre aceste componente ale inteligenței emoționale „că e bine dacă le-ar avea un lider în afaceri; dar acum știm că, pentru a obține performanțe” , acestea au devenit deja obligatorii, concluzionează Goleman.

Inteligența emoțională are un rol important în mediul de afaceri, în dezvoltarea unei companii, și mai ales în modul de existența a echipei profesionale din cadrul organizației.

CΑPIΤОLUL 2

ROLUL INTELIGENȚEI EMOȚIONALE ÎN MEDIUL DE AFACERI b#%l!^+a?

2.1. Inteligența emoțională în raport cu mediul de afaceri

Inteligența emoțională este o componentă neglijabilă în mediul de afaceri. Beneficiile inteligenței emoționale pot fi privite din două puncte de vedere diferite care totuși converg împreună pentru bunul mers al oricărei companii. Cele două aspecte care formează un tot unitar sunt: punctul de vedere al individului și punctul de vedere al organizației. În continuare voi prezenta cele două aspecte.

Din punctul de vedere al individului

Trebuie să ne punem următoarele întrebări: „ De ce oamenii stau parcă blocați în viață chiar dacă aparent nu este nici un motiv pentru asta ? De ce suferim de stimă de sine scăzută, sau lipsa încrederii sau de ce ne chinuim să luptăm cu balanța vieții la locul de muncă? Așadar, de ce oamenii nu sunt ceea ce vor să fie sau de ce nu se comportă cum vor ei sa o facă?” .

Pentru a avea răspunsul la aceste întrebări trebuie să avem ceva în mintea noastră, care ne este ascuns. Acel ceva presupune că situația asupra căreia vrem sa luăm măsuri (cum ar fi un nou loc de muncă sau o nouă relație) reprezintă un pericol într-un anumit fel . În mintea noastră avem ceea ce se numește conștient și subconștient.

În figura 2.1. , de mai jos, se poate observa care este raportul dintre conștient și subconștient.

Figura 2.1 – Relația dintre Conștient – Subconștient

Practic conștientul ne ajută să vedem ce informații se ascund în subconștient. Dar ceea ce este important este faptul că subconștientul reprezintă partea emoțională, care nu are conceptul de timp, nu poate îmbunătăți memoriile ci le stochează așa cum sunt cu bucuriile sau tristețile lor. De cealaltă parte, conștientul vede prezentul așa cum este el, reprezintă partea logică a minții noastre și poate îmbunătăți memoriile. Raționând în acest sens, apar anumite întrebări. Deci dacă așa merge mintea, atunci de ce oamenii se simt frustrați, nervoși, vinovați sau fricoși? Încă odată, de ce nu facem ceva anume, pur și simplu? De ce nu luăm măsuri? Dacă ne întoarcem la subconștient, observăm ca dacă luăm experiențele noastre din viața de zi cu zi, le stocăm sub forma unor filmulețe în acesta. Rolul acestora este de a fi revizionate ori de câte ori simțim nevoia. Apoi, atunci când conștientul încearcă să înțeleagă ce vrea să însemne ziua de azi, începe să facă referințe la acele filmulețe (amintiri) din subconștient și nu la ziua de azi efectiv.

De ce face conștientul acest lucru? Amintirile din mintea noastră încă pot crede că nu suntem destul de buni sau suntem mult prea slabi pentru a face o acțiune bazându-ne pe experiențele trecute și proiectate apoi în prezent. Astfel, conștientul va continua să folosească amintirile trecute dacă sunt atașate de durere iar în acest fel el crede că se protejează, însă nu realizează că este o amintire veche.

Deci cu cât o amintire aduce cu sine mai multă durere, cu atât conștientul va încerca să ne protejeze. Apoi aceste convingeri cresc, pentru că acest conștient nu poate modifica de unul singur amintirile. Și de la o astfel de convingere, ajungem să spunem că nu suntem buni pentru asta, sau mă simt vinovat că nu fac destul, sau oamenii nu mă plac ori cum se întâmplă de cele mai multe ori în afaceri, voi eșua. Acestea vor crește și vor crește iar conștientul va continua să observe, privind trecutul și nu prezentul. De aici și confuzia: de ce suntem atât de îngrijorați când vrem să facem ceva nou? Deoarece conștientul nostru continuă să vadă doar aspectele amintirilor neplăcute, iar acestea tot repetându-se, ajungem să ne întrebăm de ce ne mai chinuim?

Toate aceste reflecții legate de emoțiile conștientului și subconștientului au fost susținute și verificate de mari specialiști în domeniu.

„Acesta este motivul principal pentru care oamenii renunță la țelurile lor. Aici intervine inteligența emoțională, care antrenează conștientul să vadă mai mult prezentul decât trecutul, îl ajută să îmbunătățească amintirile (chiar și eliminarea durerilor ce vin odată cu ele) , și ne ajută pe noi să ne creem viitoare țeluri de atins” .

În urma acestei analize, remarcăm beneficiile oferite de inteligența emoțională. Aceste beneficii sunt următoarele: performanțe mărite, motivație îmbunătățită, inovație sporită, încredere, leadership și management eficient și mai ales, ceea ce este important și caracteristic în cadrul organizațiilor: muncă în echipă excelentă.

Din punctul de vedere al organizației

Multe din comportamentele negative din organizație au în spate emoții toxice atât pentru deținătorii lor, cât și pentru cei din jur, care pot deveni lesne victime ale atitudinii acestora.

Reacțiile de frustrare, supărare, accesele de furie, de teamă, toate acestea au în spate trăiri care sunt aruncate pe scena socială a vieții de zi cu zi de către cei care nu le înțeleg, nu le acceptă și, implicit, nu le pot conține. Deși provocate cel mai adesea de evenimente recente, ele pot lua, precum am văzut, forme care aduc aminte de comportamente vechi, care au intrat deja într-un firesc atitudinal pentru noi.

„Antrenarea inteligenței emoționale – coachingul poate fi de mare folos în acest sens – ne ajută să conștientizăm aceste manifestări, la fel și emoțiile care le însoțesc, și să ne schimbăm perspectiva asupra acestora. Un alt cadru mental, o nouă viziune față de felul în care reacționăm, ne ajută să ne purtăm mai bine, mai frumos și mai eficient cu noi înșine și cu cei din jur. Iar acest lucru are o influență pozitivă fundamentală asupra performanței la locul de muncă” .

“Când există un decalaj vădit între viziunea adoptată de o organizație și realitatea de fapt , atmosfera emoțională oscilează – în mod inevitabil – de la cinism (de autoapărare), până la furie sau chiar disperare. Companiile a căror profitabilitate e realizată pe seama violării valorilor și a crezurilor intime împărtășite implicit de cei care lucrează acolo, plătesc cu preț emoțional foarte scump: o povară de rușine și culpabilitate, sentimentul unor recompense maculate”.

“O organizație înzestrată cu inteligență emoțională trebuie să găsească un mijloc de anulare a disparității dintre valorile pe care le proclamă și cele pe care le trăiește efectiv. A limpezi valorile, spiritul și misiunea unei organizații permite o încredere în sine fermă în domeniul decizional corporativ”.

2.2. Importanța acesteia în mediul de afaceri

Este important să fim în contact cu lumea exterioară "aici și acum” și ceea ce se petrece în interiorul nostru și, în paralel, să observăm procesul intern care se dezvoltă. Este important să privilegiem contactul "aici și acum” cu celălalt sau cu grupul, astfel încât să fim cu totul prezenți în raport cu noi înșine și cu ceilalți pentru a putea răspunde nevoilor noastre și pentru a crea astfel o relație. Ne putem da astfel seama că noi deformăm realitatea celuilalt proiectând asupra lui opinii și transferând sentimente care vin din trecutul nostru și care sunt nepotrivite în prezent cu această persoană. Această trezire a conștiinței este probabil cea mai importantă: a deveni conștienți de procesul interior "aici și acum” când sunt în relație cu cineva sau cu mediul înconjurător.

Legat de propria persoană este un factor important modul de observare. Ce observ în exterior, ce se petrece în acel moment în interiorul meu, ce îmi imaginez la celălalt pentru a obține un răspuns la nevoile mele în armonie cu celălalt pentru o întâlnire împărtășită și eficace? Relația este cu atât mai puternică, cu cât cineva este transparent și clarvăzător asupra celuilalt. Într-o relație creativă fiecare este capabil să facă pasul următor când celălalt este pregătit. Astfel, celălalt descoperă procesul ce se derulează în interiorul său și învață să devină conștient în fiecare moment de ceea ce trăiește în răspuns la ceea ce se întâmplă în fața lui. De această învățare, el va putea să se servească în fiecare moment din existența sa: senzație, percepție, identificarea sentimentelor în răspuns, trezirea conștiinței procesului intern "aici și acum”, nevoi subiective de satisfăcut, adoptarea unui comportament adecvat pentru a ajunge aici, stabilirea unui contact satisfăcător cu celălalt și mediul înconjurător. El va învăța printre altele să fie atent la rezistențele care vin să împiedice derularea liberă a acestui proces. Aici, nu mai este vorba de aplicarea unei învățări teoretice, ci de un antrenament pe teren.

Niciodată discuțiile de afaceri sau deciziile importante nu au loc în aceleași circumstanțe, cu aceeași actori, aceleași date, totul depinde de moment, de persoană, de fapt, de emoțiile care ne conduc inteligența în acele momente.

“Declarația misiunii unei organizații are și o funcție emoțională: aceea de a formula sentimentul comunitar, și anume că tot ceea ce facem împreună are un rost și o valoare. A lucra pentru o companie care își măsoară succesele pe căi relevatoare de sens – și nu numai în termeni de profit – e în sine un factor energizant care ridică moralul.”

Inteligența este privită ca un factor ordinar al creativității, care este baza dezvoltării oricărei afaceri a unei companii, indiferent de dimensiunea acesteia.

“H. Selye consideră calitățile necesare celor ce se dedică activității de cercetare și creație ca având următoarea ierarhie: entuziasmul și perseverența, originalitatea, independența de spirit, imaginația, inteligența, capacitatea de concentrare asupra unui anumit obiectiv, capacitatea de abstractizare, spiritul de observație, îndemânarea tehnică, unele calități etice. S. Roman Y. Cajal așează pe primul plan independența gândirii, după care urmează: curiozitatea intelectuală, perseverența în muncă, cultul și năzuința de afirmare pe tărâm stiințific, inteligența și imaginația și mai ales un echilibru armonios al aptitudinilor. Unii cercetători văd motivația ca primul factor, iar alții, imaginașia” , toate fiind factori influențați de inteligența emoțională existentă a cadrului organizațiilor și a afacerilor pe care le gestionează.

Afacerea ține de creație, de modul de gândire. “Fără îndoială nu se poate susține ideea că participarea inteligenței la activitatea creatoare ar fi liniară, deoarece înșuși procesul cretiv nu are desfășurare uniformă” .

“Pulsul viabililității unei organizații – ignorat în majoritatea timpului- poate fi luat cercetând starea de spirit caracteristică celor care lucrează acolo. Teoria sistemelor ne spune că a nu ține seama de o categorie semnificativă de date, oricare ar fi ea, înseamnă a limita înțelegerea și răspunsul. A sonda adâncimile curenților emoționali care străbat o organizație poate aduce beneficii concrete.”

2.3. Indicii ale unui grad superior sau inferior de inteligență emoțională

“După cum fiecare persoană are un profil al forțelor și slăbiciunilor ei în diferitele aspecte ale unei competențe și e în parte conștientă de ele, același lucru e valabil și în cadrul organizațiilor. Pentru fiecare competență organizațională poate fi întocmită o hartă a acestor profiluri la fiecare nivel: departament după departament, coborând prin fiecare secție și unitate, pînă la fiecare echipă de lucru”.

Prin faptul că puține companii fac asemenea bilanțuri, se poate observa gradul de inteligență emoțională a liderului care poate fi unul inferior față de alt manager, al altei companii care poate deține un grad superior de inteligență emoțională, care perpetuat în timp, poate conduce spre o cădere a acestei companii, față de o ascensiune a altei companii, din domeniul similar.

În acest sens, Goleman face o remarcă care ar pune pe gânduri pe mulți manageri, iar unii ar putea salva inevitabilul. “Câte companii au cunoștință de locul unde manageri fără tact își intoxică oamenii cu resentimente și teamă sau unde, printre managerii în vânzări, se formează grupuri cu inițiative vizând interese strict particulare? Multe organizații își închipuie doar că fac aceste estimări prin sondaje interne, înregistrînd satisfacțiile profesionale sau gradul de angajament etc. Însă aceste instrumente standard pot da greș” .

Este normal ca aceste instrumente să fie greșite în cadrul unei companii unde conducerea dorește perfecțiune prin teamă și prin puterea pe care o deține managerul Orice chestionar de evaluare al angajaților poate fi manipulatoriu, deoarece apar date statistice, de personal, departament, post care vor sublinia și direcționa răspunsurile teoretic anonime, către un grup restrîns sau pur și simplu spre persoana respectivă. Angajatul va avea două posibilități:

să spună adevărul, având o stimă de sine mărită, suportând rigorile conducerii, care poate duce spre repercursiuni profesionale

să accepte neadevărurile care îi vor asigura liniștea profesională.

Goleman apreciază ideea exprimată de cercetătorul Gowing și anume că s-au constatat de-a lungul studiului său “câteva uluitoare omisiuni în măsurătorile efectuate. Aceste lacune relevă o gândire convențională privind factorii de eficiență ai unei organizații – cât și mijloacele de diagnosticare a deficiențelor în prestație” .

Omisiunile cele mai relevante sunt:

implicarea,

adaptabilitatea,

conștientizarea emoțională,

autocontrolul,

optimismul,

integritatea,

empatia,

discernământul,

valorizarea diversității,

crearea legăturilor,

influența.

Definirea cea mai elocventă a acestor omisiuni este redată de Golemand:

“Conștientizarea emoțională: descifrarea climatului afectiv și a influenței sale asupra performanțelor.

Implicarea: căutarea constantă a unor date de importanță majoră și a oportunităților în afaceri.

Adaptabilitatea: flexibilitate în fața situațiilor dificile și a obstacolelor.

Autocontrolul: menținerea eficienței prestațiilor chiar sub stres în loc de a reacționa cu panică, iritare sau neliniște.

Integritatea: responsabilitatea care inspiră încredere.

Optimismul: rezistența în confruntarea cu eșecurile.

Empatia: înțelegerea sentimentelor și punctelor de vedere ale celorlalți, fie clienți, fie parteneri de afaceri, fie structuri interne.

Valorizarea diversității: utilizarea diferențelor ca pe niște oportunități.

Discernământul politic: înțelegerea orientărilor economice, politice și sociale importante.

Influența: inițierea unor strategii de persuasiune.

Crearea legăturilor: întărirea relațiilor cu persoane din afară și din diverse departamente ale organizației.”

Toate aceste omisiuni vor fi studiate și dezbătute în cadrul studiului de caz care se va realiza în cadrul capitolului al treilea.

Diferența dintre gradul superior și cel inferior al inteligenței emoționale, reflectată la conducătorii unei companii sunt observabile ca urmare a patru reguli organizaționale care nu trebuie neglijate. Chiar dacă acestea nu par importante la prima vedere, ele pot influența într-un anumit mod, bunul mers al companiei.

Cele patru reguli de bază sunt:

regula de a observa,

regula de a spune,

regula de a nu observa,

regula de a nu spune.

Emoțiile se manifestă prin prisma celor patru reguli. Modul de a observa este semnificativ, de multe ori o informație potrivită, la momentul oportun poate devia o discuție, un curs al afacerii.

Modul în care se spune ceea ce se observă ține de modul de comunicare. Uneori se comunică verbal prin mod direct, indirect sau cu anumit subînțeles. Managerul companiei trebuie să aibă o bună comunicare cu cei din cadrul organizației, fie că această comunicare este verbală sau în scris. Informațiile clare, precise și concise nu pot fi supuse anumitor interpretări. Managerul, emițătorul informației, trebuie să urmărească ca prin canalul de transmitere al mesajului, receptorul să perceapă adevăratul sens al informației, oferind un feedback adecvat.

Legat de ultimele două reguli, acestea sunt în strînsă legătură una cu cealaltă. Dacă ceva anume nu s-a observat, voit sau involuntar, acesta nu poate fi transmis mai departe.

Semnele prin care se manifestă un înalt nivel de inteligență emoțională sunt:

exprimarea sentimentelor în mod clar și decis, folosind “eu…”,

lipsa de teamă în exprimarea sentimentelor care nu sunt negative (teamă, descurajare),

capacitatea de a distinge elementele specifice comunicării non-verbale,

este dirijat de sentimente pozitive în alegerile optime,

rațiunea, logica și realitatea formează un tot unitar perfect alături de sentimente,

modul de acțiune are la bază dorința nu datoria sau sentimentul de vină,

încrederea în propriile forțe ceea ce conduce spre independență,

motivarea intrinsecă,

optimismul și realitatea sunt mai presus decât pesimismul care este totuși prezent, dar în limite acceptabile,

își asumă și-și internalizează eșecurile,

nu are ca motivație principală puterea și faima, alături de propria bunăstare,

frica, teama și îngrijorarea nu blochează gândirea,

capacitatea de identificare a sentimentelor concurente ce pot fi multiple,

vorbește fără ipocrizie de sentimente, dar nu neglijează sentimentele celor din jur.

Semnele opuse acestei manifestări, sunt cele prin care se manifestă un nivel scăzut de inteligență emoțională:

neasumarea responsabilității și a propriilor sentimente,

atacuri dure, nefondate, critici, întreruperi, prelegeri în discuțiile cu cei din jur,

lipsa opțiunii de “eu,,,” ce este înlocuită cu “tu…”, după care se face analiza sentimentelor,

mascarea și ascunderea unor informații ce au ca scop aruncarea unei “vine” asupra altora,

lipsă de conștiință și integritate, lipsa sentimentului de a ierta care se înlocuiește cu ura,

exagerarea, acționarea după sentimente nu conform vorbelor inițiale

comunicarea și comportamentul indirect și evaziv,

fără compasiune sau sensibilitate, fără empatie, persoană “rece”,

încăpățânare în propriile idei,

concentrare pe fapte nu pe sentimente,

deci persoană pesimistă.

CΑPIΤОLUL 3

STUDIU DE CAZ b#%l!^+a?

În cadrul acestui capitol se va face referire la trei companii unde se vor analiza afacerile, dezvoltarea acesteia și influența inteligenței emoționale asupra afacerilor. S-au ales companii din diverse medii economice, politice și sociale. Una dintre ele aparține unei lumi diferite, de dincolo de granițele țării, cealaltă este o multinațională care are sedii și în țara noastră, iar ultima, este una specifică României.

Nu se va realiza o comparație între cele trei, aceasta putînd fi, în timp, o extindere a unei analize, ca un fel de lărgire a imaginii și acțiunii inteligenței emoționale. Se vor prezenta activitatea acestor companii, stilul de conducere și modul în care s-au format și s-a extins în domeniul specific activității lor.

Egon Zehnder International

Este o firmă internațională care se ocupă cu recrutarea cadrelor de conducere pentru diferite companii. Aceasta trebuie să cunoască mai mult decât alte organizații, rolul și modul dotării cu inteligență emoțională.

Deviza acestei companii este: “Colaborare perfectă”, atât între membri companiei cât și cu clienții ale căror probleme de recrutare de personal le rezolvă cu succes. Cifra de afaceri a acestei companii, care a condus spre profitabilitate, a crescut anual, începînd cu anul 1997. Compania are la bază munca în echipă, un mod benefic prin care reușitele sunt ale tuturor, iar satisfacțiile se împărtășesc împreună.

Serviciile oferite de Egon Zehnder Internațional sunt importante pentru companii. “În afară de costurile de înlocuire ale unui cadru superior care derapează (o evaluare standard pentru recrutarea unui director executiv de top este de minimum 5 000 000 de dolari), adevărata valoare se referă la impactul – în bine sau în rău – al acestor cadre asupra performanței unei organizații.”

Se știe cu certitudine că, cu cât postul ocupat de o persoană, are un nivel de complexitate și autoritate mai ridicat, cu atât impactul prestației excepționale asupra profitului acestuia este mai mare.

Schimbările la nivel înalt în cadrul unei companii se văd atât în profitabilitatea firmei cât și în domenii hard sau soft, cum le numesc specialiștii din domeniile economiei resurselor umane. Când se face referire la productivitate, creșterea vânzărilor și scăderea costurilor de producție, se vorbește de domeniul “hard”. Domeniul “soft” se referă la modul de gestionare al sentimentelor și stărilor angajaților, precum: ridicarea moralului, a spiritului de cooperare, întărirea motivației, care duc inevitabil la o mică fluctuație de personal, reducând pierderile cauzate de performanțele reduse.

Rolul acestei companii este de a asigura persoana potrivită pentru jobul perfect, adică “managerii de pe cea mai înaltă treaptă ierarhică” care “pot aduce sau pierde uriașe valori economice, și cu cât sunt mai sus, cu atât efectul de părghie e mai mare – și impactul mai puternic” .

Egon Zehnder a contribuit la introducerea industriei de recrutare a cadrelor de conducere chiar și în Europa.

“Integritatea este semnul distinctiv al culturii unei firme, o valoare care se reflectă, de exemplu în schimbarea efectuată de Zehnder în modul de plată al clienților, după ce a plecat de la Spencer Stuart pentru a deschide propria firmă, în 1964” . Sistemul de compensare la firma unde-și începuse activitatea era una neconformă principiilor sale. Plata reprezenta un procentaj din salariul celui recrutat, cu condiția ca acesta să fie acceptat de firma destinatară, de client. În acest fel, se puteau face manipulări astfel încât, clientul să beneficieze de un candidat supraevaluat, cu salariu mare, doar pentru un procentaj mai bun al celui care l-a recrutat. În acest sens, Zehnder a stabilit o renumerație modestă care avea la bază calcului complexității căutărilor de personal, funcție de postul oferit. În acest fel era certitudine faptul că se alegea cel mai bun candidat, nu cel care urma să fie plătit cel mai bine. În acest sens, se mergea pe încredere, valoare și necesitate.

Compania nu se ocupă doar de recrutări pentru marile companii, oferind și servicii sociale. “În afară de recrutări, firma are și contribuții de ordin social. Partenerii sunt încurajași să facă cercetări pro bono pentru grupuri cu profil caritabil, spitale, universități și guverne. Recompensele financiare nu pot fi singurul obiectiv stimulent al firmei”. În acest mod, angajații firmei, consultanții în speță, își demonstrează propriile competențe și-și îndeplinesc dorințele proprii, de a fi de folos comunității, iar indirect este un mod de reclamă gratuită. Trebuie remarcat de asemenea, că această companie nu-și face publicitate, oferind în acest fel discreție și prestanță la nivel înalt, neavând o strategie de marketing stabilită, ci doar o extindere pe cale naturală, ca urmare a a rețelei relaționale, unde oamenii din cadrul organizației, pot fi numiți, în termeni virtuali “operatori de rețea”.

„Relația dintre angajații firmei Egon Zehnder International și firma însăși, poartă pecetea loialității. La începutul anilor ”90, de exemplu, unele birouri mai mici erau neperformante, însă compania nu le închidea, în conformitate cu politica ei generală de a nu face concedieri – spre deosebire de restul acestei industrii, unde în vremurile grele disponibilizările erau la ordinea zilei”.

Conform principiilor profesionale, pentru siguranța oferită de către companie, se impun și anumite obligații printre care cel mai important este randamentul. Lucrul în echipă duce la o mobilizare a membrilor, care nu-și permit să piardă timpul fără a face ceva util atât companiei, cât și echipei de lucru, deci implicit lor ca angajați.

Conform principiilor contractuale, ca în cadrul oricărei companii, noul angajat are o perioadă de probă. Toți angajații au statut de parteneri. Dacă randamentul unui partener scade, venitul său anual, este de asemenea în scădere. Nu există stresul locului de muncă dar se plătește implicarea, conform cerințelor pieței și a cifrei de afaceri. Un partener mai vechi, datorită scăderii implicării în companie, a reducerii randamentului, poate avea un venit mai mic ca un partener mai nou, stimulând astfel implicarea în problemele specifice companiei.

Fiecare persoană care se angajează, dorește să rămână în acel loc, deci în cadrul companiei va pregna mereu o atmosferă familială, unde nimeni nu va dori mai mult decât altul, nu-l va sabota, din contră îl va sprijini în demersurile profesionale pe cel de alături, doar sunt o echipă compactă și unită. Se creează legături afective, care se cultivă și se mențin, conform managementului companiei. “Crearea relațiilor este tema centrală la ședințele bianuale, la care asistă toți partenerii și consultanții și unde consultanții nou veniți sunt prezentați firmei. Ședințele încep cu un ritual: se proiectează diapozitivele cu aspecte din viața fiecărui angajat, fotografii și povești începând din copilărie – E punctul de pornire pentru a se cunoaște mai bine –“.

Membrii companiei sunt preocupați unii de alții, se ajută în sensul bun al cuvântului, iar preocuparea se află la un echilibru între activitatea profesională și viața particulară. Nu se merge pe principiul sacrificării familiei pentru bunul mers al vieții profesionale, nici la nivelul de vârf al companiei, nici la nivelul de mai jos al acesteia.

“Stilul operativ de la Zehnder International implică un spirit excepțional de colaborare și cooperare, o comunicare deschisă, fără opreliști, abilitatea de a valorifica diversitatea și talentul prin munca în echipă. Strategia ei de dezvoltare se bazează pe crearea de rețele și relații interumane și pe dorința colectivă de a îmbunătăți performanțele.

Formula de salarizare egalitară a firmei funcționează numai dacă toți acționează cu integritate și conștiinciozitate. Specificul firmei – găsirea persoanei potrivite pentru o anumită companie – cere empatie, intuiție și conștiință organizatorică. Iar a întreține relații de lungă durată cu clienții presupune urmărirea continuă a necesităților lor.” , o monitorizare continuă a activității și o menținere continuă a relațiilor cu clienții săi.

Inteligența emoțională în cadrul acestei companii se poate observa concludent în planul operativ al acesteia, la selectarea personalului. La orice angajare, primul pas îl reprezintă verificarea compatibilității existente dintre candidat și organizație. Majoritatea firmelor cu același profil, preferă să angajeze în posturile disponibile, candidați cu experiență profesională similară cerințelor postului. Compania Zehnder nu angajează niciodată persoane care au lucrat la alte firme de recrutare, punând pe prim plan calitățile personale ale acestuia, nu abilitatea de a produce, a aduce venituri companiei chiar din prima zi. Principiul de bază al candidatului ideal este diploma de studiu și realizările obținute în alt domeniu de activitate. În acest caz, primează nivelul intelectual și specializarea.

Zehnder participă la evaluarea candidaților pentru diferite companii, dar nu-și delegă dreptul de veto, lăsând totul la latitudinea partenerilor și consultanților, care țin cont de cei trei factori importanți, care demonstrează o inteligență emoțională de nivel ridicat: capacitatea creării relațiilor profesionale, eficiență și calități personale corespunzătoare.

Prin capacitatea de a se crea relații profesionale, o persoană trebuie să fie capabil să lucreze în echipă, să aibă stimă de sine și încredere în el însuși, să fie o persoană cu prezență și stil, să știe să asculte, să fie empatic, matur, integru și abil în a convinge.

Un inițiator ce are elan și energie este eficient. Pe lîngă acestea, simțul răspunderii și al timpului, bunul simț și judecata, independența, imaginația sunt caracteristicile unui potențial lider eficient.

Indiferent de câți factori pozitivi are o persoană, calitățile personale sunt mai mult decât importante. Compania are încredere în persoanele care au capacitatea de a fi bun coleg, partener, să fie onest, motivat, sociabil și să-și respecte propriile principii, să înțeleagă valorile fimei și să aibă o viață personală împlinită.

Viața personală are un rol important, influențând activitatea profesională, concept atât de neglijat de multe alte companii, interesate doar de profit.

Însuși Zehnder, în lucrarea lui Daniel Goleman (care a fost sursă de inspirație pentru acest studiu de caz), ne prezintă modul său de gândire, demonstrând inteligența lui emoțională ridicată:

“Stau câte două ore de vorbă cu fiecare consultant în pragul angajării. Vreau să văd care sunt centrele lor de interes. Se duc la operă? Ce fel de cărți citesc? Care le sunt valorile? Sunt genul de oameni care fac concesii sau își respectă principiile?”.

Dar îndărătul acestor obiective pur profesionale se află și un motiv personal, Zehnder e sincer: “Vreau să-mi fac treaba cu plăcere. Vreau să am în jurul meu persoane cu care să pot lua masa la un sfârșit de săptămână. În profesia mea trebuie să poți avea încredere totală în oamenii tăi. Vreau un gen de oameni după inima mea, pe care să-i pot îndrăgi – oameni pe care să-i văd cu plăcere și la trei după-amiaza, când sunt stors de puteri”. “

Clinicile ICCO Brașov

În sistemul piramidal de sănătate, policlinica reprezintă o legătură între asistența medicală primară, secundară și terțiară. De obicei, cele mai multe policlinici funcționează în apropierea unor spitale, iar accesul pacientului la serviciile medicale ale acestora este gratuit în baza biletului de trimitere. Multe dintre tratamentele efectuate cândva doar în cadrul spitalului sunt acum – cu succes și costuri mai mici – efectuate și în policlinici.

SC Clinica ICCO SRL este o societate comercială cu răspundere limitată cu sediul în Brașov, înființată în anul 2007, cu capital privat, organizație familială, prin aportul celor trei asociați.

Acest spital privat funcționează în baza structurii aprobate de Ministerul Sănătății din România și este autorizat și evaluat periodic de autoritățile locale în domeniul medical: Direcția de Sănătate Publică Brașov și Casa de Asigurări de Sănătate a Județului Brașov.

De asemenea, spitalul este organizat în baza experienței internaționale a echipei medicale, iar asigurarea standardelor de calitate este periodic evaluată printr-un program complex de audit intern. Ca dovadă este faptul că de la deschidere, în luna februarie a anului 2009, în spital nu a fost înregistrat nici un caz de infecție nosocomială, ceea ce situează Clinica ICCO în vârful clasamentului spitalelor din România și din acest punct de vedere. Trebuie remarcat că acest spital s-a înființat în perioada crizei economice, atunci când multe companii și-au închis porțile și angajații au ajuns pe drumuri, având astfel pe lîngă problemele sociale și anumite deficiențe în sănătate, ca urmare a unor neglijențe datorate lipsei de timp din perioada efectivă petrecută în câmpul muncii.

Clinica ICCO este împărțită pe trei secții: cardiologie intervențională, chirurgie cardiovasculară și ortopedie. Transportul pacienților între etaje se face cu ajutorul unui lift special, cu suprafața suficient de mare încât să încapă un pat mobil prevăzut cu un troler de urgență. Pacienții internați în clinică sunt monitorizați în mod permanent de către personalul medical cu ajutorul unei stații de telemetrie performante.

Pentru a asigura un spațiu cu mediu controlat din punct de vedere al contaminării cu particule, al temperaturii, umidității, presiunii și vitezei aerului, sălile de operație și saloanele de terapie intensivă sunt prevăzute cu instalații cu flux de aer laminar. În cazul apariției situațiilor de urgență, există un generator care preia circuitul vital (stațiile de compresare și vacuum din sălile de operație; funcționarea prizelor și iluminatul din sălile de operație; flxul de aer laminar). Această clinică asigură mai multe facilități decât instituțiile sanitare din domeniul public de sănătate.

Pacienții beneficiază de serviciile medicale în urma programărilor făcute telefonic sau la recepția spitalului, iar în urma survenirii unui infarct miocardic, sunt transportați de ambulanță în regim de urgență sau transfer. În acest fel, pacienții își pot organiza viața personală și profesională în concordanță cu programul stabilit din timp, cu angajații spitalului.

În prezent, concurența este acerbă, iar costurile și profesionalismul clinicii fac diferența. În anul 2017 există o adevărată explozie de spitale și clinici private. În ultimii cinci ani, acest segment (al serviciilor spitalicești în regim privat) a cunoscut o puternică dezvoltare, datorată principalilor operatori: MedLife, Medicover, Regina Maria, Sanador sau Gral.

Punctele forte ale clinicii sunt: calitatea serviciilor oferite, personalul medical competent, calificat, cu experiență, renumele medicilor, dotările la cele mai înalte standarde cu aparatură medicală de ultimă generație care în timp, vor permite posibilitatea de a extinde clinica prin introducerea de noi discipline medicale. Punctul slab al acestei clinici îl reprezintă prețurile exagerat de mari. Se încearcă prin aceste costuri pentru pacienți, să se asigura salariile angajaților și eventuale investiții pentru viitor. Prin prisma acestor prețuri nu există o deschidere către pacient, către clientul efectiv.

Personalul medical angajat este competent iar organizația face eforturi pentru a menține și a crește calitatea resursei umane selecționate. Clinica ICCO urmărește nu doar să aleagă personal competent, ci mai ales să îl păstreze. Pentru aceasta folosește diferite tehnici pentru motivarea, perfecționarea și stimularea angajaților, oferind servicii gratuite din propriul portofoliu de laboratoare, atât lor cât și rudelor apropiate.

Nu este dificil să ne imaginăm ce se poate întâmpla într-o sală de operație în situația în care comunicarea funcționează deficitar între medici și asistente, spre exemplu. Exprimarea verbală clară, concisă, folosirea termenilor în mod corect pot fi vitale. În ceea ce privește comunicarea non-verbală, și aceasta joacă un rol esențial: din gesturile unui medic, o asistentă competentă poate să înțeleagă că specialistul este stânjenit în munca sa de anumiți factori cum ar fi: căldura sau aparatură nefuncțională la anumiți parametrii.

La nivel administrativ, comunicarea se desfășoară atât descendent, cât și ascendent. Se vorbește din ce în ce mai mult despre importanța feedback-ului, or exact despre furnizarea de feedback vorbim atunci când se menționează comunicarea ascendentă. Managementul nu trebuie doar să informeze, ci și să fie informat (în acest caz, comunicarea verbală directă este de obicei utilizată).

Fiind prin însăși natura ei o componentă fragilă a vieții de zi cu zi, comunicarea poate fi afectată de foarte mulți factori. Astfel, dacă nu se desfășoară într-un cadru planificat, pot interveni probleme precum lipsa de interes sau de atenție în recepționarea mesajului ce se dorește comunicat. În plus, ambiguitatea ori lipsa conciziei, precum și exprimarea stângace a mesajului pot duce la neînțelegeri și la apariția presupunerilor. O situație care se ivește și ea destul de frecvent și deteriorează calitatea comunicării este distorsionarea mesajului prin trecerea ei de la o persoană la alta. În acest caz, fiecare receptor devine pe rând emițător, iar mesajul, codificat și decodificat în nenumărate rânduri, interpretat și reinterpretat de fiecare dată, ajunge să sufere modificări majore.

Perfecționarea cadrelor medicale trebuie realizate pe baza profilului și a calităților necesare pentru îndeplinirea optimă a activității pe care o prestează. De aceea este nevoie de o evaluare sistematică a necesităților, ceea ce nu există în cadrul clinicii. Această evaluare este făcută per total și nu individual. Trebuie avut grijă ca feedback-ul calităților și al slăbiciunilor individuale să fie făcut cu tact, pentru că poate produce o mare încărcătură emoțională.

În cadrul acestei clinici nu se cântăresc disponibilitățile în același fel, existând grade diferite, funcție de post, personal, care trebuie motivat corespunzător. Prezența unui feedback la eforturile și reușitele în cadrul serviciului sunt încurajatoare.

Personalul angajat în această companie își exprimă sentimentele în mod clar, fiind influențați de oameni, problemele acestora, destinele și pun bază pe comunicarea non-verbală în timpul discuțiilor cu pacienții, pentru a le descoperi temerile. Pe lîngă sentimente, rațiunea și logica sunt necesare pentru ca pacientul să plece satisfăcut, adică sănătos. Dorința de a ajuta coexistă împreună cu datoria.

Această afacere din domeniul sănătății este una care se sprijină în totalitatea pe oameni și pe ceea ce știu, și cum știu ei să facă. O neglijență în serviciu, poate duce la distrugerea întregii afaceri, prin pierderea credibilității pacienților în această instituție. Inteligența emoțională este la nivel mediu, pentru că uneori trebuie să mimezi anumite lucruri, pentru binele pacientului, pentru a nu-l impacienta, iar decurgerea procesului de vindecare să aibă loc în condiții optime, fără stres, agitație, teamă sau griji.

AVON COSMETICS

Putând spune că dovedind inteligență emoțională, în anul 1886, David Mc Connell care era un modest vânzător de cărți, alătura prețioaselor exemplare pe care le vindea, o mostră de parfum. Dincolo de oportunitatea unei noi afaceri, Mc Connell a intuit asemănarea dintre cărți și parfumuri: ambele sunt o chestiune de gust, de personalitate, de stare de spirit. Inspirat de clientele sale, Mc Connell fondeaza California Perfume Company, căreia mai târziu, în 1928, îi schimbă numele în celebrul brand Avon, după Strattford – upon – Avon, localitatea în care s-a născut William Shakespeare. Țelul lui McConnell era să producă o serie de produse de o calitate superioară celor existente și pe care să le distribuie clienților direct din laborator, prin agenți de vânzare. Pe lîngă parfumuri, afacerea se extinde și pentru publicul mic, oferind jucării de pluș. O idee perfectă, dacă mama își cumpără ceva, poate oferi un mic cadou și copilașului ei.

În 1959, Avon își face simțită prezența în Europa: mai întâi în Marea Britanie, iar câțiva ani mai târziu și în restul țărilor europene. Anul 1982 este momentul în care Avon devine prima companie străina de cosmetice care intră pe piața chineză. Și pentru că experiența asiatică s-a dovedit promițătoare, Avon dezvoltă o gamă specială de cosmetice destinată pieței japoneze. În anul 1985, Avon pătrunde și pe piața comunistă a Rusiei, pe atunci încă URSS.

În prezent, AVON este cea mai mare companie din lume, de produse cosmetice în sistemul de vânzări directe și operează în peste 142 de țări de pe toate continentele. Compania are peste 3,5 milioane de reprezentanți. Acestia își oferă serviciile prietenoase, de calitate, direct la clienți acasă sau la locurile lor de muncă. Pentru compania multinațională AVON, lucrează mai multe femei decât în orice altă companie din lume. Serviciile excelente și de încredere oferite de AVON se împletesc cu calitatea remarcabilă a produselor, dar problema este sistemul piramidal al afacerii. Veniturile sunt în funcție de vânzări iar unii agenți își folosesc abilitățile pentru a convinge un client că merită investiția în produsul comercializat, chiar dacă acesta nu face obiectul principiilor acestora. În România, compania este prezentă din 1997, iar din 2002 este lider pe piața de cosmetice.

Inteligența emoțională a liderilor companiei se poate observa în cadrul a ceea ce reprezintă valorile Avon:

„* Încredere – dorim să trăim și să muncim într-un mediu în care comunicarea este deschisă – unde oamenii sunt dispuși să-și asume riscuri, să-și exprime punctul de vedere, să rostească propriul adevar;

* Respect – respectul ne ajută să valorificăm diferențele, să apreciem fiecare persoană pentru calitațile ei unice;

* Credință – este ceea ce îi determină pe Asociații noștri să-și asume responsabilități, și să dea ce au mai bun. Când crezi cu toată forța în cineva, și îi arăți acest lucru, acea persoana va muta munții din loc să-ți demonstreze că nu te-ai înșelat;

* Modestie – nu avem întotdeauna dreptate, pur si simplu nu avem toate răspunsurile. Suntem conștienți de aceasta și nu ezităm să cerem ajutorul angajaților noștri;

* Integritate, deoarece „integritatea trebuie să fie semnul distinctiv al fiecărui asociat Avon, în stabilirea și observarea celor mai înalte standarde etice și făcând ceea ce trebuie, ne îndeplinim datoria de a avea grijă nu numai față de Reprezentanții noștri și clienții din comunitațile pe care le slujim, dar și față de noi înșine și față de colegi."

Respectarea acestor valori și principii și eforturile depuse de reprezentanții companiei pentru ca ele să devină realitate sunt reflectate în studiile de piață realizate în ultimii ani și care indică Avon ca pe unul din brandurile cu cel mai mare impact asupra consumatorului român. Avon Cosmetics România, filiala locală a gigantului american din domeniul cosmeticelor și cea mai mare companie de cosmetice din România, a înregistrat o evoluție favorabilă în anul 2005 atât din punct de vedere financiar, cât și din cel al impactului asupra consumatorilor.“Această creștere se datorează lărgirii gamei de produse, investițiilor în publicitate, dinamicii ofertelor, precum și creșterii numărului de distribuitori.”

Un rol important în transformarea companiei Avon pe piața românească într-un brand de succes l-a avut și puternica implicare socială. Avon Cosmetics România a demarat în luna august 2002 campania "O simplă atingere îți poate salva viața" ce are ca obiect lupta împotriva cancerului la sân și continuă programele umanitare, implicând emoțional atât reprezentanții cât și pe clienții săi. Merge pe principiul manipulării “cumpără și oferă” dar în sensul bun, al umanității. Dacă înteligența emoțională la nivelul conducerii este una ridicată, din păcate, aceasta se pierde cu coborîrea nivelelor piramidei. Persoanele care sunt pe nivele inferioare, înscrise în această companie, sunt grăbite să urce pe treptele afirmării, așa cum este în orice companie multinațională. Cu cât ești mai sus, ai mai multe beneficii, adică după muncă și răsplată, deci scopul scuză mijloacele.

Reprezentanții acestor produse își exprimă clar și decis sentimentele flosind acel “eu…” și studiază comportamentul non-verbal al clienților dirijându-le sentimentele pozitive. Aceștia se folosesc de realitatea înconjurătoare, de rude și prieteni pentru a-și cîștiga încrederea în propriile forțe, ca să devină apoi independenți.

Optimismul este debordant la început iar apoi intervine pesimismul și lipsa încrederii care este năruită prin întălnirile cu cei care le coordonează micile vânzări. Motivația principală a reprezentanților de vânzări, total diferită de a conducerii brandului este propria bunăstare, care să aibă același sens cu propriile dorințe și plăceri.

Această multinațională, comparativ cu altele din diferite domenii de activitate, nu impun o anumită “normă”, doar că totul se plătește în funcție de propria implicare și de reușitele individuale.

CОΝCLUΖII

“O responsabilitate esențială a managementului este să faciliteze creativitatea și inteligența organizațională fără a neglija sau omite tot ce nu este factual sau exprimabil cifric”. Managementul trebuie să admită “inițiative și proiecte bazate pe metafore” – produse ale imaginației umane care sugerează apropierea a două concepte fără vreo legătură aparentă. Circulând, metaforele se îmbogățesc cu evocări pe care le suscită la diferiți membri ai organizației. De asemenea, managementul orientat spre cunoaștere trebuie să admită “proiecte bazate pe analogii”, care permit transferul unei inovații sau idei dintr-un domeniu în altul, toate ținând de inteligența emoțională.

În anumite situații, metaforele și analogiile sunt forme de raționament ce pot induce anumite riscuri prin faptul că nu permit o validare logico-formală riguroasă a rezultatelor parțiale și finale. “Creșterea complexității organizaționale are ca efect major proliferarea vagului, echivocului și ambiguului. Pentru a dezvolta potențialul inovațional al organizației, managementul nu poate elimina acest efect, ci dimpotrivă este obligat să valorifice ambiguitatea. Acesta reprezintă singurul răspuns plauzibil dat complexității. Multitudinea interpretărilor și semnificațiilor este în sine o extraordinară sursă de îmbogățire intelectuală, creație și consens organizațional. Managementul cunoașterii este eficient numai dacă reușește să învețe să exploateze paradoxurile și incertitudinea”.

Nu cantitatea de informații și date determină valoarea lor economică, ci faptul de a dispune de ele înaintea concurenților, pe de o parte, și într-o combinație originală, pe de altă parte. Sarcinile managementului cunoașterii în organizațiile moderne se referă, de aceea, la potențarea și dezvoltarea următoarelor caracteristici organizaționale: creativitatea; capacitatea individuală și colectivă de învățare și acumulare a experienței; capacitatea de a aborda incongruențele, contradicțiile, crizele și rupturile; capacitatea de a modela stilurile și configurația mecanismelor de exercitare a autorității.

Aceste concluzii nu-mi aparțin și au fost preluate din cărțile publicate de Alexandru Tasnadi în colaborare cu Claudia Elena Paicu, și Alexandru Miu.

Făcând referire doar la studiile de caz din cadrul acestei lucrări, putem observa că, companiile ale căror lideri au o inteligență emoțională ridicată au un singur sens în existența lor, unul ascendent. Pe când companiile unde omul este considerat doar un “obiect” în calea realizării țelului și a obiectivelor societății, inevitabil, la un moment dat, va urma o cădere, care uneori poate fi fatală sau se remediază cu greu.

Mentalitatea oamenilor se bazează pe ideea că scopul scuză mijloacele, dar uită să vadă dincolo de procedurile pe care le folosesc, de oameni în general. Omul este pilonul societății, iar baza afacerii este inteligența emoțională.

În viitor se poate aprofunda idea de a vedea cum se comportă o anumită companie, la ea acasă, versus filialele din alte țări. Managementul este același? Țelurile sunt diferite?

Orice am spune mai departe, inteligența emoțională este prezentă în viața oamenilor, dar în anumite grade, în funcție de ceea ce este omul în realitate, față de ceea ce vrea să pară în ochii societății și a celor din jur, în limita anumitor împrejurări.

“Este evident că inteligența emoțională nu e o pilulă magică, nici garanția unei participări mai vaste pe piață sau a unui profit mai substanțial. Ecologia unei corporații este extrem de fluidă și complexă și nici o intervenție sau schimbare nu poate rezolva toate problemele. Însă, după cum spune zicala – totul se face cu oameni – dacă factorul uman este ignorat, nimic nu va funcționa cum trebuie. În anii ce vin, companiile în care oamenii colaborează cel mai bine vor avea avantaje competitive și în aceeași măsură inteligența emoțională va deveni factorul vital” – încheiem conform celor specificate și de Goleman în lucrarea sa.

Concluzia este una simplă, inteligența emoțională există, va exista chiar dacă o mare parte din oameni nu au cunostință de așa ceva.

ВIВLIОGRΑFIΕ

***, Emotional and physiological processes and positive intervention strategies. [carte electronica]. Bingley : Emerald, 2003, Resursa online accesibila pe platforma Emerald;

***, DEX, 1998;

Antonoaie, Niculaie; Antonoaie, Cristina; Antonoaie, Victor, Antreprenoriat și afaceri, vol. 1, Antreprenoriat. [CD]. Brașov: Editura Universității "Transilvania" din Brasov, 2013;

Baron, Davis P., Business and its environment, 2nd ed. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1996;

Bridge, Rachel, Cum am reușit: 40 de antreprenori de succes dezvăluie felul in care au devenit milionari. București: C. H. Beck, 2010;

Calvin, William H., Cum gândește creierul: Evoluția inteligenței, București, Editura Humanitas, 2007;

Candea, Rodica M.; Candea, Dan, Competentele emoționale și succesul în management, București, Editura Economică, 2005;

Caruso, David R., The emotionally intelligent manager : how to develop and use the four key emotional skills of leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 2004;

Căpălneanu, Ioan, Inteligență și creativitate, București, Editura Militară, 1978;

Coffman, Curt; Conzalez-Molina, Gabriel. Calea Gallup : Economia emoțională – calea sigură către succes. București, Editura Allfa, 2007;

Cosnier, Jaques, Introducere în psihologia emoțiilor și a sentimentelor: Afectele, emoțiile, sentimentele, pasiunile, Iasi, Editura Polirom, 2007;

Csikszentmihalyi, Mihaly, Afaceri bune: leadership, flux și gândire pozitivă, București, Editura Curtea Veche, 2007;

Dobrinoiu, Paula, Exprimarea autentică, asertivitatea și inteligența emoțională, în: Tribuna economică, v.20, nr.11 (Martie 2009), p.83-84;

Eker, Harv T, Secretele minții de milionar : Stăpânirea jocului interior al bogăției, București, Curtea Veche, 2007;

Fodor, Iulia Daniela, Inteligența emoțională și stilurile de conducere, Iași, Editura Lumen, 2009;

Goleman, Daniel ; Boyatzis, Richard, Inteligenta emoțională în leadership, București, Editura Curtea Veche, 2005;

Goleman, Daniel, Inteligența emoțională: cheia succesului în viață, București, Editura Allfa, 2004;

Goleman, Daniel, Inteligența emoțională, București, Editura Curtea Veche, 2001 ;

Goleman, Daniel, Working with Emotional Intelligence, București, Editura Curtea Veche, 1998;

Hill, Dan, Emotionomics : cum să câștigi inimile și mințile oamenilor, București, Editura Publică, 2010;

Jelev, Viorica, Educarea comportamentului în afaceri, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1996;

Lynn, Adele B, Avantajul EQ : un plan magistral de mobilizare a Inteligenței Emoționale, București, Editura Codecs, 2006;

Manz, Charles C, Disciplina emoțională : Puterea de a alege felul în care ne simțim : Cinci pași esențiali pentru a ne simți mai bine în fiecare zi, București, Editura Curtea Veche, 2005;

Miu, Alexandru, Mari succese în afaceri, București, Editura All Beck, 1999,
Palmer, Adrian; Hartley, Bob, The Business environment, 6th ed, London : McGraw-Hill, 2009;

Perrewe, Pamela L, Ed,; Ganster, Daniel C, Emotional and physiological processes and positive intervention strategies, [carte electronica], Bingley : Emerald, 2003, Resursa online accesibila pe platforma Emerald;

Popescu, Delia, Întreprinzătorul de succes : repere teoretice și pragmatice, București, Editura Economică, 2005;

Roco, Mihaela, Creativitate și inteligență emoțională, Iași, Editura Polirom, 2004;

Rohn, E, James, 7 strategii pentru obținerea bogăției și fericirii: idei pline de forță propuse de cel mai bun specialist în domeniul afacerilor din Statele Unite ale Americii, București: Business Tech International Press, 2000;

Sartre, Jean-Paul, Psihologia emoției, București, Editura IRI, 1997;

Salovez, Mayer, Emotional intelligence, Cambridge University Press, New York, 1985

Segal, Jeanne, Dezvoltarea inteligenței emoționale, București, Editura Teora, 1999;

Stein, Steven J, Forța inteligenței emoționale : inteligența emotională și succesul vostru, București, Editura Allfa, 2007;

Sternberg, Robert, Beyond IQ – Inteligență practică și calitățile oamenilor, Cambridge University Press, New York, 1985;

Tasnadi, Alexandru; Paicu, Claudia Elena, Fulguratii teoretice și aplicative despre succesul și esecul în afaceri, București, Editura ASE, 2011;

Tracy, Brian, Cele 100 de legi absolute ale succesului în afaceri, București, Editura Amaltea, 2003,

Tracy, Brian, Legile universale ale succesului, București, Meteor Press, 2008;

Ventrella, Scott W, Forța gândirii pozitive țn afaceri, Cele zece trăsături de caracter ce conduc la rezultate maxime, București, Editura Curtea Veche, 2002;

Wall, Bob; Cofas, Secretul succesului la birou, Cum să-ți pui inteligența emoțională iîn slujba eficienței tale și a celorlalți, București, Editura Allfa, 2010;

Wood, Robert ; Tolley, Harry, Inteligența emoțională prin teste, cum să vă evaluați și să vă creșteți inteligența emoțională, București, Meteor Press;

Zgubea, Filip Mihai; Tasnadi, Alexandru, Cond, St, Implicațiile factorilor psihologici și comunicaționali în performanțele economice ale firmei, București , Editura ASE, 2015;

Zlate, Mielu, Fundamentele psihologiei, București, Editura Universitară, 2006;

www.avoncosmetics.ro

www.iccv.ro

http://www.icco.ro/

ANEXE

ANEXA 1 – CADRUL COMPETENȚELOR EMOȚIONALE

ANEXA 2 – CADRUL COMPETENȚELOR SOCIALE