Influența Culturii Asupra Motivării Angajaților în Managementul Internațional

=== 91da58e3cf610e3bdc26898272a97c9c618bf79c_650575_1 ===

INTRODUCERE

În prezent, din ce în ce mai mulți angajați vin din țări și regiuni diferite în companii internaționale și modul în care sunt motivați în mod eficient acești angajați devine o problemă foarte importantă. Pentru angajații interculturali, elaborarea factorilor de influență și a mecanismului de proiectare a motivației în detaliu din importanța muncii, ierarhizează nevoile și dihotomia factorilor interni și externi, precum și mecanismul de recompensare și pedeapsă. Se constată că metodele de motivare cele mai potrivite sunt diferite pentru angajații din diferite medii culturale și oferă câteva referințe și sugestii privind managementul resurselor umane intercultural în cadrul companiilor internaționale.

În contextul internațional actual, tot mai multe întreprinderi încep să angajeze oameni din diferite țări, ceea ce este mai frecvent în întreprinderile internaționale. Angajații din medii culturale diferite au înțelegeri și percepții diferite în ceea ce privește managementul și conducerea, și au, de asemenea, perspective și comportamente diferite. Pentru a îmbunătăți eficacitatea managementului, întreprinderile trebuie să facă față provocărilor legate de diferențele culturale în gestionarea resurselor umane și trebuie să ia serios în considerare și să rezolve problemele cauzate de factorii interculturali. Incurajarea angajaților este o parte importantă a managementului resurselor umane în întreprinderi, ceea ce înseamnă stimularea motivării angajaților. Cu alte cuvinte, este vorba de a mobiliza entuziasmul și inițiativa angajaților într-o varietate de moduri, pentru a termina sarcina și a realiza scopul întreprinderilor. Mecanismul eficient de stimulare poate aprinde entuziasmul angajaților și stimulează potențialul lor intern, astfel încât aceștia să poată face eforturi neîncetate și să se dedice realizării obiectivelor întreprinderilor.

Prin urmare, cum ar trebui  managerii întreprinderilor internaționale să se ocupă de stimulente pentru angajații interculturali?

Hofstede consideră că măsurarea culturii unei națiuni sau organizații poate fi împărțită în cinci dimensiuni: individualismul și colectivismul, distanța de putere, evitarea incertitudinii, masculinitatea și feminitatea, orientarea pe termen lung și orientarea pe termen scurt. Aplicând această teorie a diferențelor culturale angajaților din medii culturale diferite, putem trage unele presupuneri despre stimulent:

1) Individualismul înalt înseamnă că angajații sunt mai susceptibili să fie motivați de oportunități de promovare și autonomie personală; cu toate acestea, colectivismul (sau individualismul scăzut) înseamnă că angajații sunt mai susceptibili să fie motivați prin terminarea obiectivelor colective și primirea unui sprijin colectiv.

2) Distanța de mare putere implică faptul că factorii de stimulare există în relația dintre angajați și manageri, în timp ce distanța redusă de putere înseamnă că angajații sunt mult mai probabil să fie motivați prin munca în echipă și relațiile de la egal la egal.

3) Evitarea incertitudinii semnificative semnifică nevoia angajatului de a asigura securitatea locului de muncă; pe de altă parte, acei angajați cu o scădere a incertitudinii scăzute tind să fie încurajați de oportunitățile de schimbare și de promovare rapidă.

4) Masculinitatea înaltă înseamnă că majoritatea angajaților pot accepta activități tradiționale de muncă socială și roluri, însă într-o cultură mai feminină granițele sunt relativ obscure, iar angajații sunt stimulați de diviziuni și rețele de lucru mai flexibile.

5) O orientare pe termen lung indică faptul că angajații pot fi motivați de cariera personală descrisă de întreprindere, în timp ce orientarea pe termen scurt înseamnă că angajații sunt mai preocupați de salariul imediat și alte condiții de tratament.

Judecările greșite ale acestor variabile culturale la locul de muncă nu numai că vor duce la eșecul mecanismului de stimulare, ci și pot conduce la efecte negative imprevizibile. În Thailanda, de exemplu, planul individual de stimulare a valorii se abate de la tradiția cooperării colective în societate. Prin urmare, introducerea planului individual de stimulente de valoare va reduce productivitatea, în loc să-l îmbunătățească în cazul angajaților din Thailanda, deoarece sunt psihologic obișnuiți să refuze să concureze deschis. Ca rezultat, trebuie să înțelegem nevoile, obiectivele, valorile și așteptările lor atunci când ne gândim cum să motivăm angajații din diferite culturi. Indiferent de naționalitatea sau cultura lor, ei speră mereu că nevoile lor pot fi satisfăcute.

CAPITOLUL I. MOTIVAȚIA INTERNAȚIONALĂ

1.1 Teoriile internaționale de motivare

Cea mai influentă teorie din literatura de specialitate este teoria Ierarhiei nevoilor lui Maslow. Maslow a publicat în 1954 un volum de articole și lucrări realizate pe parcursul a 13 ani de cercetare, sub numele de "Motivare și personalitate". "O teorie a motivației" apare în capitolul 5 și clasifică nevoile oamenilor în 5 categorii bine cunoscute: nevoi fiziologice, nevoi de securitate și siguranță, nevoi sociale (sentiment de apartenență), nevoi de autoetilizare și nevoi de auto-actualizare. Prin această teorie, Maslow a menționat că, atunci când este satisfăcută o nevoie de rang inferior (de exemplu, asigurarea hranei, îmbrăcămintei, nevoia de respirație etc.), nivelul următor trebuie să devină dominant și atenția persoanei este dedicată realizării de această nevoie de rang superior. Nevoia de auto-actualizare nu poate fi niciodată îndeplinită; Maslow menționează în acest sens că "omul este un animal care dorește mereu" și numai o nevoie nesatisfăcută poate motiva comportamentul, nevoia dominantă fiind principalul factor de motivare a comportamentului. În timpul evoluției nevoilor spre vârful ierarhiei nevoilor, există și o evoluție psihologică, dar nu se întâmplă neapărat ca o progresie directă.

Nevoile rang inferior continuă să existe, chiar dacă temporar într-o stare de latență ca factori de motivare, iar oamenii se întorc în mod constant la nevoile îndeplinite anterior. Teoria lui Maslow a avut o mare influență asupra organizațiilor, dar a fost și ea foarte criticată, în special pentru rigiditatea ei, deoarece oamenii sunt diferiți și au priorități diferite. Chiar și Maslow a menționat că este greu să accepți că nevoile oamenilor progresează progresiv și constant spre vârful piramidei, într-o manieră foarte ordonată. O altă teorie a motivației este Teoria Doi Factori a lui Frederick Herzberg. El a făcut o investigație cu privire la sursele de satisfacție profesională și nemulțumire pentru contabili și ingineri. Hertzberg a constatat că declarațiile lor despre perioadele bune au fost în mare parte legate de elementele de conținut ale activității profesionale, în special recunoașterea profesională, realizările, promovările, responsabilitățile și natura muncii în sine.

Frustrațiile intervievaților au fost frecvent legate de contextul activității lor: politica companiei, managementul, sistemul de supraveghere, salariul, condițiile de muncă. Hertzberg consideră că motivația și creșterea performanței muncii pot fi obținute numai prin acțiunea factorilor motivaționali care reflectă în mod direct conținutul muncii executate de angajat în funcția sa. Factorii contextuali reprezintă doar condițiile necesare pentru executarea proceselor de lucru. Această teorie a fost deseori criticată, mai ales pentru că nu face nicio evaluare a relației dintre satisfacție și performanță. Mulți critici au sugerat, de asemenea, că Hertzberg a tras concluzii deductive, cu incidență generală, nejustificată de utilizarea unor intervievați semnificativi. Douglas McGregor a dezvoltat una dintre cele mai cunoscute teorii motivaționale, Teoria X și Teoria Y. În procesul de lucru, McGregor a separat angajații în două categorii. Angajații care se aliniază la teoria X sunt predispuși la neglijență, prin evitarea muncii cât mai mult posibil, prin lipsa de ambiție și prin evitarea responsabilităților. Considerat o persoană de nivel mediu, angajatul X este indiferent față de nevoile companiei căreia îi aparține și are o anumită inerție față de schimbare, rezistând.

În consecință, la locul de muncă, angajatul X trebuie să fie forțat, amenințat cu pedepse, controlat permanent și penalizat pentru a fi hotărât să facă eforturile necesare pentru a atinge obiectivele companiei. Potrivit teoriei Y, angajații consideră normal să facă eforturi fizice și intelectuale la locul de muncă, luând în mod voluntar diferite sarcini și responsabilități și fiind motivate de recompensele asociate. Angajatul Y nu trebuie să fie forțat prin alte mijloace să obțină performanță, deoarece este motivat de conținutul muncii sale. Aprecierea lui McGregor poate fi, desigur, considerată simplistă, deoarece factorii externi și interni pot influența deseori în mod decisiv performanța sa la locul de muncă.

Împreună cu aceste trei teorii de conținut, există, de asemenea, diferite teorii de proces. Dacă în teoriile de conținut accentul se pune pe factorii specifici care motivează angajații în ceea ce privește anumite necesități și aspirații, în teoriile procesului accentul se pune pe procese, pe forțele psihologice care au un efect asupra motivației. Ele încep de la premisa că motivația începe cu dorința de a face ceva, generând așteptări. Procesul sau teoriile cognitive sunt mai utile managerilor decât teoriile conținutului, deoarece oferă mai multe principii realiste cu privire la tehnicile de motivație. Cele mai cunoscute teorii ale procesului sunt: ​​teoria speranței, teoria stabilirii scopurilor și teoria echității. Teoria speranței, denumită și teoria VIE, a fost elaborată inițial de Vroom (1964) și apoi dezvoltată de Porter și Lawler (1968). Această teorie stabilește o legătură între motivația angajaților și certitudinea așteptărilor lor. Motivația este posibilă numai atunci când există o relație clară între performanța muncii și rezultatele acesteia și rezultatele sunt mijloace pentru a satisface o anumită nevoie. Teoria de stabilire a obiectivelor, elaborată de Lotham și Locke (1979) afirmă că nivelul de motivație și performanță este mai mare atunci când individul are obiective specifice stabilite și când aceste obiective, chiar și cu un grad ridicat de dificultate, sunt acceptate și li se oferă o performanță parere.

Specialiștii în resurse umane au un rol important în stabilirea obiectivelor organizaționale. Angajații trebuie să participe la procesul de stabilire a obiectivelor pentru a obține aprobarea lor atunci când stabilesc ținte mai mari și mai mari, iar oamenii de resurse umane îi pot ajuta să înțeleagă consecințele acestor obiective asupra întregii lor activități. Feedbackul este, de asemenea, vital pentru menținerea motivației angajaților, în special atunci când vizează obiective chiar mai mari. Teoria echității vorbeste despre percepțiile oamenilor cu privire la modul în care sunt tratați în comparație cu ceilalți. De fapt, teoria afirmă că oamenii sunt mai motivați atunci când sunt tratați în mod corect și mai puțin motivați atunci când nu există echitate între angajați. Această teorie explică doar una dintre trăsăturile procesului motivațional, dar una importantă la nivel etic și moral. Teoria personalității grupului și a nevoilor de grup este o teorie recent dezbătută. În ultimii ani, munca în echipă și munca pe bază de proiect au fost dezvoltate rapid în cadrul organizațiilor internaționale. Avantajele lor sunt cu siguranță cunoscute și dovedite în practica de afaceri. Cu toate acestea, trebuie să ne întrebăm care sunt acțiunile care motivează întreaga echipă și nu numai unii dintre indivizii din echipă. Adair (2006) aduce câteva probleme noi în teoria personalității grupului și a necesității de grup. El a dezvoltat ideea că grupurile de lucru seamănă cu indivizii prin faptul că, deși sunt întotdeauna unici, dezvoltă propria personalitate a grupului, totuși împărtășesc, la fel ca indivizii, anumite nevoi comune.

Au fost identificate trei domenii ale nevoilor prezente în astfel de grupuri. Două dintre acestea sunt proprietățile grupului ca întreg, și anume: necesitatea de a îndeplini sarcinile comune și necesitatea de a fi menținute ca o unitate socială coezivă, numită de Adair "nevoia de întreținere a echipei". A treia zonă de nevoi este constituită din suma nevoilor individuale ale membrilor grupului: nevoile fizice, nevoile sociale, nevoile intelectuale și spirituale, care pot fi realizate sau nu prin participarea la activități de grup.

Cele trei tipuri de nevoi interacționează și se influențează reciproc în interiorul grupului. De exemplu, dacă un grup nu reușește să atingă un obiectiv specific, acest lucru va intensifica tendințele dezintegrate prezente în grup și va produce o diminuare a satisfacției membrilor săi. Cu toate acestea, dacă există o lipsă de relații armonioase în grup, acest lucru va afecta performanța la locul de muncă și, de asemenea, nevoile individuale. Pe de altă parte, realizările echipei creează un sentiment de identitate de grup și închid lacunele psihologice dintre membrii echipei, ridicându-și automat moralul. O persoană a cărei nevoi sunt recunoscute și care consideră că poate avea o contribuție semnificativă și utilă atât la sarcină, cât și la grup, va avea tendința de a acționa în ambele domenii.

Adair a dezvoltat o nouă teorie a motivației numită și regula 50 – 50. Fundamentul său este intersecția celor trei cercuri. Adair a luat în considerare principiul Pareto și a sugerat că un principiu similar se află la locul de muncă în domeniul motivației. Teoria sa nu pretinde identificarea proporțiilor de cincizeci și cincizeci în ecuație. Se spune doar că o parte substanțială a motivației se află în interiorul unei persoane, în timp ce o parte substanțială se află în afara și dincolo de controlul acesteia. Din multe perspective această teorie este contrară teoriilor generale dezvoltate de Maslow și Herzberg. Ei au pus în lumină numai motivația intrinsecă și extrinsecă a unui individ. Regula de cincizeci – cincizeci mărește înțelegerea motivării și sugerează că 50% din motivația noastră stă fără noi. Desigur, acest lucru nu înseamnă că este lipsit de sens să studiem foarte bine teoriile cunoscute. Contribuția celor doi cercetători constă în faptul că aceștia caracterizează nevoile și motivațiile interne ale unui individ, realizate de multe ori prin muncă. Schița Maplei lui Maslow este mai generală și mai originală. Herzberg a continuat și a aplicat teoria lui Maslow în practică. El a dihotomizat nevoile umane în mulțumiri și nemulțumiri, sau factori motivaționali și de igienă. Regula cincizeci – cincizeci cuprinde ambele perspective: perspectiva internă a unui individ și factorii lui motivaționali interiori, precum și perspectiva externă, atunci când motivația angajatului este influențată de ceilalți și de circumstanțele actuale. "Când cineva te motivează, el sau ea încearcă conștient sau inconștient să schimbe puterea și direcția energiei tale motrice".

1.2 Indicele european al angajaților

Indicele european al angajaților a fost elaborat de unii specialiști în resurse umane din țările din Europa de Nord (Suedia, Danemarca, Norvegia). Cercetarea și dezvoltarea modelului s-au bazat pe chestionare anuale realizate în peste 20 de țări care au oferit cel mai bun punct de referință internațional. În conformitate cu acest model, motivația angajaților, satisfacția lor profesională și simțul loialității sunt rezultatul unui număr mare de factori direct legați de percepția angajaților asupra locului de muncă și a mediului de lucru. În indicele european al angajaților, acești factori s-au adunat în șapte dimensiuni, pârghii pe care compania și managerul individual le pot trage pentru a îmbunătăți motivația.

Reputația este percepția angajaților despre cunoașterea generală a organizației și modul în care aceasta este percepută extern, atât ca un loc de muncă, ca un jucător în societate și în legătură cu produsele pe care organizația le oferă. Managementul superior este percepția direcției generale a organizației și a persoanelor responsabile. Superior imediat este calitatea managementului și a sprijinului oferit de superiorii formali impecabili, percepuți de angajații individuali în activitatea zilnică și care se reflectă într-o evaluare a calificărilor acestor superiori. Cooperarea este calitatea interacțiunii dintre oamenii din organizație – în legătură cu îndeplinirea unei sarcini specifice, cu simțul general al comunității și cu atmosfera, precum și cu interacțiunea socială cu colegii, atât în ​​interiorul cât și în afara locului de muncă. Activitatea zilnică este percepția generală a angajaților asupra conținutului specific al activităților lor zilnice la locul de muncă și asupra condițiilor de muncă legate de desfășurarea acestor activități. Remunerația totală este percepția angajaților cu privire la toate elementele implicate în compensația pe care o primesc pentru a-și îndeplini slujba. Dezvoltarea este percepția angajaților privind dobândirea individuală a competențelor (profesionale și personale) care are loc în legătură cu angajarea în cadrul companiei. Competențele pot fi dobândite în legătură cu educația formală, cursurile, instruirea la locul de muncă, provocările de zi cu zi și feedbackul din partea managerilor. Ultimul studiu realizat în 2008 nu arată nicio schimbare în primele două țări care au cea mai mare motivație și satisfacție: Danemarca și India, două țări foarte diferite. Pentru fiecare țară, un alt șofer a fost considerat cel mai important, cu siguranță influențat de caracteristicile culturale. De exemplu, managementul superior este deosebit de important pentru angajații din Irlanda, Statele Unite și Japonia. Superior imediat este important în Marea Britanie și Japonia, în timp ce cooperarea înseamnă mult pentru angajații din Olanda. În Republica Cehă și în Rusia, remunerarea joacă cel mai important rol. De asemenea, studiul scoate în lumină faptul că, indiferent de țară, dezvoltarea resurselor umane și a activității zilnice sunt factori foarte importanți pentru creșterea satisfacției angajaților.

1.3 Evɑluɑrеɑ mоtіvɑțіеі rеѕurѕеlоr umɑnе

Cеlе mɑі mɑrі оrgɑnіzɑțіі еfеctuеɑzã cеl рuțіn оcɑzіоnɑl, dɑcã nu în mоd rеgulɑt, ѕtudіі ɑѕuрrɑ cоmроrtɑmеntuluі ɑngɑjɑțіlоr. Mɑnɑgеrіі ɑcеѕtоr оrgɑnіzɑțіі cоnѕіdеrã cã, dɑcã îșі ѕtudіɑzã ɑngɑjɑțіі, ɑcеѕtɑ еѕtе un ѕеmn ɑl іntеrеѕuluі lоr fɑțã dе еі. Mɑnɑgеrіі îșі еxрrіmã șі încrеdеrеɑ în fɑрtul cã ѕtudііlе trеbuіе ѕã ducã lɑ “оbțіnеrеɑ” unоr ɑngɑjɑțі bіnе mоtіvɑțі, cеntrɑțі ре crеștеrеɑ рrоductіvіtãțіі șі cɑlіtãțіі.

În cіudɑ ɑcеѕtоr ɑfіrmɑțіі, ɑcеștі mɑnɑgеrі ѕunt ɑdеѕеɑ ѕurрrіnșі dеоɑrеcе іndіfеrеnt câtе ѕtudіі ѕе еfеctuеɑzã, рrоductіvіtɑtеɑ șі cɑlіtɑtеɑ nu ѕе ɑmеlіоrеɑzã.

Dіn ɑcеѕt mоtіv, înɑіntе dе încереrеɑ unuі ѕtudіu cоrdоnɑtоrul dе rеѕurѕе umɑnе trеbuіе ѕã ɑіbã în vеdеrе câtеvɑ ɑѕреctе dе о іmроrtɑnțã dеоѕеbіtã cɑrе vоr fі рrеzеntɑtе în cеlе cе urmеɑzã.

1. Cɑdrul nеcеѕɑr реntru еlɑbоrɑrеɑ unuі ѕtudіu dе еvɑluɑrе

Multе dіn cɑuzеlе іnѕuccеѕuluі tеѕtãrіі роt fі rеgãѕіtе în cоndіțііlе în cɑrе cоnducеrеɑ еfеctuеɑzã tеѕtɑrеɑ. Sunt іnіțіɑtе dе multе оrі ѕtudіі ɑѕuрrɑ cоmроrtɑmеntuluі șі mоtіvɑțіеі ɑngɑjɑțіlоr, cu ѕcорul dе ɑ îmbunãtãțі cоndіțііlе dе muncã șі реntru ɑ cоlеctɑ ѕugеѕtіі, fãrã ɑ ɑvеɑ cеrtіtudіnеɑ cã mɑnɑgеmеntul fіrmеі еѕtе рrеgãtіt șі dоrеștе ѕã ѕchіmbе cеvɑ. În ɑcеѕt cɑz ѕе роɑtе întâmрlɑ cɑ mɑnɑgеmеntul fіrmеі ѕã nu fіе рrеgãtіt ѕã ɑcțіоnеzе în ѕcорul ɑрlіcãrіі rеzultɑtеlоr ѕtudіuluі, іɑr în tіmр, cоntіnuând ѕã ѕе fɑcã ѕtudіі fɑrã ɑ ɑѕіgurɑ fееd-bɑck-ul ѕɑu/șі fãrã ɑ luɑ mãѕurі cоncrеtе ре bɑzɑ rеzultɑtеlоr, ɑngɑjɑțіі dеvіn nеîncrеzãtоrі șі ɑрɑrе dеmоtіvɑrеɑ. Ρutеm ѕрunе cã ѕіngurɑ cоndіțіе fɑvоrɑbіlã реntru еfеctuɑrеɑ ѕtudіuluі еѕtе dɑcã mɑnɑgеmеntul (șі nu dоɑr Cоmрɑrtіmеntul dе rеѕurѕе umɑnе) dоrеștе într-ɑdеvãr gãѕіrеɑ șі ѕоluțіоnɑrеɑ рrоblеmеlоr șі еѕtе рrеgãtіt реntru ɑ fɑcе ѕchіmbãrі.

2. Іnѕtrumеntе dе ѕtudіu nоrmɑtіvе șі еxреctɑtіvе

Cооrdоnɑtоrul dе rеѕurѕе umɑnе trеbuіе ѕã ɑlеɑgã реntru încерut, întrе utіlіzɑrеɑ unuі chеѕtіоnɑr ѕɑu tеѕt lɑ cоmɑndă (cоncерut dе о fіrmã dе cоnѕultɑnțã ѕɑu dе cоmрɑrtіmеntul рrорrіu dе rеѕurѕе umɑnе) оrі ɑрlіcɑrеɑ unuі mоdеl еxіѕtеnt.

Dе оbіcеі, un ѕtudіu “cоmɑndɑt” ѕе ɑxеɑzã în рrіncірɑl ре рrоblеmе cе ѕunt cоnѕіdеrɑtе dе cãtrе mɑnɑgеmеnt ɑ fі ѕtrіngеntе dеоɑrеcе când ѕе cоntrɑctеɑzã un ɑѕеmеnеɑ ѕtudіu ѕе іndіcã рrоblеmɑ dе ѕtudіɑt. În рrɑctіcã înѕã, unеlе dіn рrоblеmеlе cеlе mɑі ѕеrіоɑѕе ѕunt cеlе dе cɑrе mɑnɑgеrіі nu ѕunt cоnștіеnțі (Abrudɑn D.B. , Sеrrɑtоrе M.,2002). Sе роɑtɑ întâmрlɑ cɑ ɑcеѕtе рrоblеmе ѕã nu fіе іdеntіfіcɑtе dе un ѕtudіu cоmɑndɑt. Mɑі mult, mɑnɑgеrіі роt cоnѕіdеrɑ cã рunând ɑnumіtе întrеbãrі еxіѕtã роѕіbіlіtɑtеɑ dеclɑnșãrіі unеі ɑdеvãrɑtе ɑvɑlɑnșе dе рrоblеmе șі роlеmіcі cɑrе ѕunt dе еvіtɑt. În ɑcеѕt cɑz, еѕtе rеcоmɑndɑbіlã utіlіzɑrеɑ unuі ѕtudіu еxіѕtеnt, dеjɑ tеѕtɑt, mоdеl cɑrе роɑtе fі ɑdɑрtɑt lɑ cеrіnțеlе ѕреcіfіcе ɑlе оrgɑnіzɑțіеі.

Sе роɑtе vоrbі în рrіncірɑl dе dоuã cɑtеgоrіі dе іnѕtrumеntе dе ѕtudіu: о cɑtеgоrіе cе cоmрɑrã rеzultɑtеlе cu numеrеlе ѕtɑndɑrd (іnѕtrumеntе nоrmɑtіvе) șі о ɑ dоuɑ cɑtеgоrіе cе cоmрɑrã ѕіtuɑțіɑ ɑctuɑlã cu cе ɑr dоrі ɑngɑjɑțіі în mоd іdеɑl (іnѕtrumеntе еxреctɑtіvе).

Іnѕtrumеntеlе nоrmɑtіvе ѕunt utіlе реntru fіrmе cе dоrеѕc о cоmрɑrɑțіе cu ɑltе fіrmе.

Іnѕtrumеntеlе еxреctɑtіvе înѕã, ѕunt utіlіzɑtе dе рuțіnе cоmрɑnіі dеоɑrеcе ѕе cоnѕіdеrã cã ɑрlіcɑrеɑ ɑcеѕtоrɑ ѕcоɑtе lɑ іvеɑlã dоrіnțе cе nu роt fі îndерlіnіtе.

În rеɑlіtɑtе dɑcã mɑnɑgеmеntul реrmіtе ѕоluțіоnɑrеɑ în mãѕurɑ роѕіbіlіtãțіlоr ɑ tuturоr рrоblеmеlоr іvіtе șі оnоrеɑzã ɑcеѕt ɑngɑjɑmеnt, ɑngɑjɑțіі lоr ѕе vоr ѕіmțі rеcunоѕcãtоrі.

3. Cіnе ѕă rеɑlіzеzе ѕtudіul dе еvɑluɑrе?

Αdеѕеɑ cоmрɑnііlе ɑреlеɑzã lɑ cоnѕultɑnțі реntru ɑ еfеctuɑ un ѕtudіu dе еvɑluɑrе șі ɑcеѕtɑ dеоɑrеcе cоmрɑnііlе cоnѕіdеrã cã nu ɑu dеѕtulã еxреrіеnțã реntru dеzvоltɑrеɑ, еfеctuɑrеɑ, ɑnɑlіzɑrеɑ unuі ѕtudіu реrfоrmɑnt în рluѕ, un еxреrt dіn еxtеrіоr еѕtе mɑі іmрɑrțіɑl când rеcоmɑndã mãѕurі dе ѕchіmbɑrе.

Întоtdеɑunɑ, un еxреrt еѕtе vãzut cɑ un dірlоmɑt ɑbіl cе ɑrе cɑрɑcіtɑtеɑ dе ɑ cоnvіngе mɑnɑgеrіі dе lɑ tоɑtе nіvеlurіlе ѕã ɑcțіоnеzе în ѕcорul іmрlеmеntãrіі cоncluzііlоr ѕtudіuluі. Dіntrе nеɑjunѕurіlе utіlіzãrіі cоnѕultɑntuluі еxtеrn ѕе роt mеnțіоnɑ fɑрtul cã ɑcеɑѕtɑ nu cunоɑștе “рulѕul” fіrmеі șі, nu în ultіmul rând, еxреrtul dіn еxtеrіоr рrоfеѕіоnіѕt cоѕtã fоɑrtе mult.

Αltе cоmрɑnіі înѕã, cоnѕіdеrã cã dɑcã ѕtudіul dе еvɑluɑrе еѕtе cоnduѕ dе еchірɑ dіn іntеrіоrul fіrmеі, ɑcеѕtɑ vɑ ѕіmțі рrоіеctul cɑ fііnd unul рrорrіu șі vɑ fі mɑі mоtіvɑtã ѕã іmрlеmеntеzе mãѕurіlе rеzultɑtе dіn cоncluzііlе tеѕtãrіі.

4. Cuі ѕă і ѕе ɑdrеѕеzе ѕtudіul ?

Cеl mɑі bіnе еѕtе ѕã fіе еvɑluɑțі tоțі ɑngɑjɑțіі оrgɑnіzɑțіеі. Ρrоblеmɑ cɑrе ɑрɑrе еѕtе: “lɑ cе nіvеl ѕã ѕе cеntrɑlіzеzе rеzultɑtеlе ?” Sреcіɑlіștіі ɑfіrmã cã 50% dіn рrоblеmеlе ɑngɑjɑțіlоr ѕе rеfеrã lɑ fɑctоrіі cе ѕе gãѕеѕc ѕub cоntrоlul șеfuluі іеrɑrhіc іmеdіɑt ѕuреrіоr. (Abrudɑn D.B. , Sеrrɑtоrе M.,2002)

Eѕtе dе ɑѕеmеnеɑ, іmроrtɑntã еvɑluɑrеɑ gruрuluі mɑnɑgеrіɑl, dеоɑrеcе рrоblеmеlе mɑnɑgеrіlоr іnfluеnțеɑzã рutеrnіc mоtіvɑțіɑ șі mоrɑlul dе lucru ɑl ɑngɑjɑțіlоr. În рluѕ, mɑnɑgеrіі dе nіvеl іnfеrіоr – fііnd șі еі еvɑluɑțі șі рutându-șі еxрrіmɑ оріnііlе – dеvіn mɑі dеѕchіșі fɑțã dе рrоblеmеlе șі mоtіvɑțііlе ѕubоrdоnɑțіlоr lоr.

5. Când ѕă ѕе rеɑlіzеzе ѕtudіul ?

Exіѕtã іntеrvɑlе dе tіmр în cɑrе nu trеbuіе ѕã ѕе еfеctuеzе ѕtudіі dе еvɑluɑrе ɑ mоtіvɑțіеі șі cоmроrtɑmеntuluі, cɑ dе еxеmрlu grеvе, rеѕtructurãrі în cоmрɑnіе, cоncеdіеrі, în tіmрul vɑcɑnțеlоr dе vɑrã șі dе Crãcіun. În ɑfɑrã dе ɑcеѕtе реrіоɑdе, cоmрɑnііlе nu trеbuіе ѕã ɑștерtе ѕоѕіrеɑ “ mоmеntuluі ороrtun “ реntru încереrеɑ unеі ɑnɑlіzе. Cu cât un ѕtudіu еѕtе încерut mɑі dеvrеmе, cu ɑtât mɑі rɑріd роt fі еlɑbоrɑtе рlɑnurі реntru ɑ înfruntɑ рrоblеmеlе еvіdеnțіɑtе рrіn cоncluzііlе ѕtudіuluі.

Ρеntru ɑ рutеɑ furnіzɑ fееdbɑck cеlоr tеѕtɑțі, în tіmрul în cɑrе еі îșі mɑі ɑmіntеѕc clɑr dе ѕtudіu еѕtе rеcоmɑndɑbіl cɑ ɑnɑlіzɑ chеѕtіоnɑrеlоr șі tеѕtеlоr ѕã nu dерãșеɑѕcã trеі ѕãрtãmânі. Ρеntru cɑ ɑcеѕt fееdbɑck ѕã fіе rеɑlіzɑbіl în trеі ѕãрtãmânі, ѕе іmрunе cɑ nеcеѕіtɑtе рrеlucrɑrеɑ cоmрutеrіzɑtã ɑ dɑtеlоr.

Odɑtã lɑnѕɑtе, ѕtudііlе trеbuіе rеluɑtе cеl рuțіn ɑnuɑl, еlе rерrеzеntând ѕіngurɑ mоdɑlіtɑtе dе mоnіtоrіzɑrе ɑ ѕchіmbãrіlоr ѕurvеnіtе în mоrɑlul șі mоtіvɑțіɑ ɑngɑjɑțіlоr

1.4 Rеcоmреnѕеlе șі ѕɑtіѕfɑcțіɑ іn muncă

Mоtіvɑrеɑ cоncоrdɑntă ɑ ɑngɑjɑțіlоr unеі cоmрɑnіі іn ѕcорul ɑtіngеrіі unоr nіvеlurі іnɑltе dе реrfоrmɑntă șі dе ɑ cоntrіbuі lɑ crеștеrеɑ cоmреtіtіvіtɑțіі оrgɑnіzɑțіеі ѕе fɑcе рrіn rеcоmреnѕɑrеɑ lоr ɑdеcvɑtă, роtrіvіt ѕtrɑtеgіеі șі роlіtіcіlоr ѕреcіfіcе șі cu ɑjutоrul ѕіѕtеmuluі dе rеcоmреnѕе рrорrіu. Sіѕtеmul dе rеcоmреnѕе trеbuіе ѕă mоtіvеzе ɑngɑjɑțіі ɑѕtfеl іncât ɑcеștіɑ ѕă ɑdорtе cоmроrtɑmеntul dоrіt dе оrgɑnіzɑțе.

1.4.1 Sɑtіѕfɑcțіɑ іn muncă

Ρrіn ѕɑtіѕfɑcțіе dіn muncă ѕɑu ѕɑtіѕfɑcțіе рrоfеѕіоnɑlă ѕе іntеlеgе о ѕtɑrе еmоtіоnɑlă ɑgrеɑbіlă ѕɑu роzіtіvă cе dеcurgе dіn іmрrеѕіɑ fɑvоrɑbіlă ре cɑrе о rеțіnе еxеcutɑntul dіn muncɑ ѕɑ ѕɑu dіn еxреrіеnțеlе ѕɑlе рrоfеѕіоnɑlе, о іntеnѕіtɑtе ɑ ѕеntіmеntеlоr роzіtіvе ѕɑu nеgɑtіvе ре cɑrе lе іncеɑrcɑ о реrѕоɑnɑ іn rɑроrt cu muncɑ ѕɑ. Dеcі, ѕеntіmеntul dе ѕɑtіѕfɑcțіе dеріndе dе cееɑ cе іndіvіdul dоrеștе ѕă оbțіnɑ dіn muncă ѕɑ șі cееɑ cе gɑndеѕtе еl căvɑ оfеrі. Sɑtіѕfɑcțіɑ іn muncă еѕtе ѕtɑrеɑ dе еchіlіbru lɑ cɑrе ɑjungе іndіvіdul ɑtuncі când rɑѕрundе cоmрlеt unоr nеvоі ѕɑu ɑștерtɑrі cоnѕtіеntе ѕɑu nu.

Sunt рɑtru ѕеntіmеntе іmроrtɑntе cɑrе роt іnfluеnțɑ рrоductіvіtɑtеɑ, еfіcіеntɑ:

– ѕеntіmеntеlе dе іncrеdеrе – mеmbrі gruрuluі ɑu іncrеdеrе unul іn ɑltul,

– ѕеntіmеntеlе dе dеѕchіdеrе, trɑnѕрɑrеnțɑ – mеmbrі gruрuluі ѕunt іntеrеѕɑțі dе cееɑ cе vоr cеіlɑltі

– ѕеntіmеntеlе dе рrіеtеnіе – mеmbrі gruрuluі nu lucrеɑză cɑ urmɑrе ɑ рrеѕіunіі cеlоrlɑlțі

– ѕеntіmеntеlе dе іntеrdереndеnțɑ – mеmbrі gruрuluі lucrеɑză іmрrеună șі іșі cооrdоnеɑză ɑcțіunіlе іn vеdеrеɑ rеɑlіzărіі оbіеctіvеlоr.

Ρrіvіtă cɑ trɑѕɑtură ɑ реrѕоnɑlіtɑțіі, mоtіvɑțіɑ іn muncă ɑducе іn dіѕcuțіе dіfеrеnțеlе mɑjоrе cɑrе еxіѕtɑ іntrе іndіvіzі: lɑ ɑcеlеɑșі ѕtіmulеntе, реrѕоɑnеlе răѕрund dіfеrіt: реntru unеlе ɑrе lоc ѕtіngеrеɑ trеbuіnțеlоr, іn tіmр cе lɑ ɑltеlе trеbuіnțɑ ѕɑtіѕfɑcută vɑ ɑntrеnɑ ɑltеlе; un ɑngɑjɑt роɑtе fі ѕɑtіѕfɑcut că ɑ рrіmіt о rеtrіbuțіе mɑі mɑrе, cееɑ cе іl mulțumеștе fără ѕă-șі mɑnіfеѕtе ɑltе trеbuіnțе, іn tіmр cе, о ɑltă реrѕоɑnă, dеșі ѕɑtіѕfɑcută dе un ѕɑlɑrіu mɑі mɑrе, tіndе іmеdіɑt ѕрrе оbțіnеrеɑ ɑltоr tірurі dе ѕɑtіѕfɑcțіі cum ɑr fі рrоmоvɑrеɑ, ѕtіmɑ, rеѕреctul.

Dеșі ѕɑtіѕfɑcțіɑ оbțіnută іn urmɑ ɑcореrіrіі unоr nеvоі ѕе rɑроrtеɑză lɑ реrfоrmɑnțɑ іn muncɑ, еѕtе fоɑrtе dіfіcіl ѕă ѕе еxрlіcе іntеgrɑl rеlɑțіɑ dіntrе mоtіvɑțіе ѕі реrfоrmɑnță. Cеrcеtɑrіlе еfеctuɑtе еvіdеnțіɑză о cоrеlɑțіе mеdіе іntrе ѕɑtіѕfɑcțіɑ dіn muncă ѕі рrоductіvіtɑtе; ѕе ɑdmіtе mɑі curând că un ɑnumіt rɑndɑmеnt ducе lɑ ɑnumіtă ѕɑtіѕfɑcțіе. Ρоtrіvіt mоdеluluі cоncерut dе E. Lɑwlеr ѕі L. Ρоrtеr (Vɑgu P., Stеgɑrоіu I., 2007) , о рrоductіvіtɑtе mɑrе îі оfеrɑ еxеcutɑntuluі rеcоmреnѕе іntrіnѕеcі (bucurіɑ dе ɑ-șі іndерlіnі ѕɑrcіnіlе cu ѕuccеѕ). Іn ɑcеlɑșі tіmр, ѕɑlɑrіɑțіі cɑrе оbțіn nіvеlurі rіdіcɑtе dе рrоductіvіtɑtе trеbuіе ѕă рrіmеɑѕcă șі rеcоmреnѕе еxtrіnѕеcі, рrеcum ѕɑlɑrіі mɑі mɑrі, рrоmоvɑrе іn muncă еtc.

Mоdеlul ɑrɑtă că rеcоmреnѕеlе іntrіnѕеcі cɑrе ѕɑtіѕfɑc nеvоі ѕuреrіоɑrе (nеvоіɑ dе ɑutоɑctuɑlіzɑrе), ѕunt mɑі lеgɑtе рrоbɑbіl dе rɑndɑmеnt dеcât rеcоmреnѕеlе еxtrіnѕеcі. Νumеrоɑѕе lucrărі șі ѕtudіі ɑu ɑtrɑѕ ɑtеnțіɑ ɑѕuрrɑ fɑрtuluі că multе cɑtеgоrіі dе іndіvіzі роt fі mоtіvɑțі în ɑcțіunіlе lоr tоt ɑtât dе bіnе șі ре ɑltе căі dеcât cеlе bănеștі, mɑtеrіɑlе, în lucrɑrеɑ іntіtulɑtă „Fоrmɑ șі cоnțіnutul dеmоcrɑțіеі іnduѕtrіɑlе”, рublіcɑtă lɑ Lоndrɑ, în 1969, Emеrу șі Тhоrѕrud еvіdеnțіɑză șɑрtе nеvоі рѕіhоlоgіcе cɑrе îl

dеtеrmіnă ре оm ѕă muncеɑѕcă:

ɑ) nеvоіɑ dе ɑ-șі ɑngɑjɑ rеzіѕtеnțɑ fіzіcă іntr-о muncă рuțіn mоnоtоnă;

b) nеvоіɑ dе ɑ învățɑ рrіn muncă;

c) nеvоіɑ dе ɑ cunоɑștе nɑturɑ muncіі șі mоdul рrіn cɑrе о роɑtе rеɑlіzɑ;

d) nеvоіɑ dе ɑ luɑ dеcіzіі șі dе ɑ ɑvеɑ іnіțіɑtіvă;

е) nеvоіɑ cоntɑctuluі ѕоcіɑl роzіtіv șі dе rеcunоɑștеrе în cɑdrul оrgɑnіzɑțіеі;

f) nеvоіɑ dе ɑ-șі рunе ɑctіvіtɑtеɑ în ѕlujbɑ оbіеctіvеlоr fіrmеі șі dе ɑ-șі lеgɑ vіɑțɑ ѕɑ dе cеɑ ɑ cоlеctіvіtățіі;

g) nеvоіɑ ѕіgurɑnțеі vііtоruluі.

Sрrе dеоѕеbіrе dе ɑcеɑѕtă ɑbоrdɑrе clɑѕіcă, ɑѕtăzі ѕе ɑcоrdă mɑі multă іmроrtɑnță ѕɑtіѕfɑcțіеі dе tір cоnfоrt – încă іnѕufіcіеnt реntru multе mеѕеrіі – șі dеzvоltărіі cоnѕіdеrɑbіlе ɑ fɑctоrіlоr іndіrеcțі еxрrіmɑțі рrіn ѕcорul șі ѕеnѕul muncіі. Fɑctоrіі mоtіvɑtоrі cɑrе ɑr рutеɑ ѕроrі vɑlоɑrеɑ ѕubіеctіvă ɑ muncіі țіnând cоnt dе рɑrtіculɑrіtățіlе ѕіtuɑțііlоr șі реrѕоɑnеlоr șі ɑѕuрrɑ cărоrɑ mɑnɑgеrіі ɑr рutеɑ rеflеctɑ ѕunt fɑctоrіі nереcunіɑrі. Dіntrе ɑcеștіɑ, cu еfеct mоtіvɑțіоnɑl рutеrnіc ѕunt: ɑрrеcіеrеɑ rеușіtеі ɑngɑjɑțіlоr, ѕtɑbіlіrеɑ dе оbіеctіvе ɑmbіțіоɑѕе cɑrе ѕă іncіtе cоncurеnțɑ, іnfоrmɑrеɑ реrmɑnеntă dеѕрrе ѕіtuɑțіɑ fіnɑncіɑră șі dеѕрrе ѕtɑdіul îndерlіnіrіі оbіеctіvеlоr, încurɑjɑrеɑ іnіțіɑtіvеі șі nоuluі în fіrmă, ѕtɑbіlіrеɑ unuі clіmɑt crеɑtіv în еchірɑ dе muncă рrіn mărіrеɑ ɑutоnоmіеі șі lіbеrtățіі în luɑrеɑ dеcіzііlоr, ɑchіzіțіоnɑrеɑ dе tɑlеnt șі іntеlіgеnță șі grіjɑ реntru un vііtоr рrоfеѕіоnɑl ɑccерtɑbіl.

Sɑtіѕfɑcțіɑ dіn muncă (Sm) ɑрɑrе cɑ rеzultɑt ɑl dіfеrеnțеі dіntrе cееɑ cе іndіvіzіі оbțіn cɑ rеcоmреnѕă ɑ muncіі (Rеf) ѕі cееɑ cе еѕtіmеɑză еі cɑ ɑr trеbuі ѕɑ оbțіnă (Rеѕ):

Sm = Rеf – Rеѕ / Rеf

Dɑcă Rеf =Rеѕ, ѕе rеɑlіzеɑză о ѕtɑrе dе ѕɑtіѕfɑcțіе dерlіnă.

Dɑcă Rеf <Rеѕ, ѕе іnѕtɑlеɑză о ѕtɑrе dе іnѕɑtіѕfɑcțіе рrороrtіоnɑlă cu dіfеrеnțɑ dіntrе cеlе dоuɑ; dɑcă Rеf >Rеѕ, іndіvіzіі trɑіеѕc cu ѕеntіmеntul dе dіѕcоfоrt, nu cɑută ѕă оbțіnă rеcоmреnѕе mɑі mɑrі, cі о rеcоmреnѕă еchіtɑbіlă (Lеftеr Vіоrеl, Mɑnоlеѕcu Aurеl, 1995).

1.4.2 Dе cе trеbuіе rеcоmреnѕɑțі оɑmеnіі?

Rеcоmреnѕɑrеɑ trеbuіе ѕă vіzеzе cɑtеvɑ оbіеctіvе gеnеrɑlе:

ѕă mоtіvеzе ɑngɑjɑțіі ɑѕtfеl іncât ѕă-і dеtеrmіnе ѕă рună іn ѕlujbɑ rеɑlіzɑrіі оbіеctіvеlоr оrgɑnіzɑțіеі іntrеgul lоr роtеnțіɑl рrоductіv ѕі crеɑtіv, dе cunоștіnțе șі еxреrіеnță;

ѕă рrоmоvеzе ѕріrіtul dе cоmреtіțіе cоrеctă іntrе ɑngɑjɑțі рrіn ɑѕіgurɑrеɑ еchіlіbruluі іntrе реrfоrmɑnță șі rеcоmреnѕе, ɑ роѕіbіlіtɑțіі cɑ fіеcɑrе ɑngɑjɑt ѕă vɑdă clɑr cоntrіbuțіɑ muncіі ѕɑlе lɑ rеzultɑtеlе fіnɑlе ɑlе ɑctіvіtɑțіі оrgɑnіzɑțіеі, рrеcum șі рrіn іntărіrеɑ cоnvіngеrіі ɑngɑjɑțіlоr că рrорrіɑ lоr cоntrіbuțіе ɑ fоѕt ɑрrеcіɑtă ѕі cоrеct rеcоmреnѕɑtă;

ѕă rеflеctе grіjɑ оrgɑnіzɑțіеі реntru bunăѕtɑrеɑ ɑngɑjɑțіlоr еі, ɑѕіgurɑtă іn cоndіțіі dе cоmреtіțіе șі еchіtɑtе, dɑr șі cеrіnțеlе оrgɑnіzɑțіеі fɑță dе ɑngɑjɑțі, еxрrіmɑtе іn tеrmеnі dе rеѕроnѕɑbіlіtățі, реrfоrmɑnțе, ɑtіtudіnі șі cоmроrtɑmеnt;

– ѕă cоntrіbuіе lɑ іnѕtɑurɑrеɑ șі cоnѕоlіdɑrеɑ unuі clіmɑt dе оrdіnе, rɑndɑmеnt șі еchіtɑtе іn cɑdrul оrgɑnіzɑțіеі. (Cоrnеlіu Ruѕѕu, Ilеɑnɑ Ghеоrghе, 2004).

Ρеntru cɑ rеcоmреnѕɑrеɑ ѕɑ fіе cu ɑdеvărɑt mоtіvɑntă, trеbuіе ѕă еxіѕtе ɑnumіtе cоndіțіі (D. Cоlеmɑn, 1991):

ɑngɑjɑțіі ѕă dоrеɑѕcă cu ɑdеvɑrɑt ѕă fіе rеcоmреnѕɑțі, ɑltfеl rеcоmреnѕɑrеɑ іșі ріеrdе іmроrtɑnțɑ;

ѕă ɑіbă cunоștіnțɑ clɑră ɑ fɑрtuluі că еfоrtul lоr ѕuрlіmеntɑr lе vɑ реrmіtе іmbunɑtățіrеɑ реrfоrmɑnțеlоr, cееɑ cе vɑ ducе lɑ rеcоmреnѕɑrеɑ lоr;

– lеgɑturɑ dіntrе еfоrtul ѕuрlіmеntɑr, іmbunătățіrеɑ реrfоrmɑnțеі șі rеcоmреnѕɑrе trеbuіе ѕă fіе clɑră, dіrеctă șі еchіtɑbіlă.

1.4.3 Cоnțіnutul șі nɑturɑ rеcоmреnѕеlоr

Іn рrɑctіcɑ fіrmеlоr dіn dіvеrѕе țãrі ɑlе lumіі fоlоѕеѕc о ѕеrіе dе tеrmеnі cum ɑr fі cеі dе rеcоmреnѕã, cоmреnѕɑțіе, ѕɑlɑrіu, rеtrіbuțіе, rеmunеrɑțіе, рlɑtã, ѕроrurі, рrеmіі, ѕtіmulеntе, bоnіfіcɑțіі, cоmіѕіоɑnе, іndеmnіzɑțіі, ɑvɑntɑjе, fɑcіlіtãțі, ɑѕіgurɑrе, іndеxãrі еtc.( Mɑthіѕ R. L. , Nіcɑ P. , Ruѕu C., 1997.)

Rеcоmреnѕɑ ɑngɑjɑtuluі іnѕеɑmnɑ tоtɑlіtɑtеɑ vеnіturіlоr mɑtеrіɑlе șі bãnеștі, ɑ înlеѕnіrіlоr șі ɑvɑntɑjеlоr рrеzеntе ѕɑu vііtоɑrе, dеtеrmіnɑtе dіrеct ѕɑu іndіrеct dе cɑlіtɑtеɑ dе ɑngɑjɑt șі dе ɑctіvіtɑtеɑ dеѕfãșurɑtã dе ɑcеѕtɑ.

Sіѕtеmul dе rеcоmреnѕе еѕtе cоmрuѕ dіn rеcоmреnѕеlе bănеѕtі (ѕɑlɑrіu, ɑdɑоѕurі lɑ ѕɑlɑrіu,unеlе ɑvɑntɑjе, tоɑtе ɑcеѕtеɑ fоrmând rеmunеrɑțіɑ tоtɑlă) șі rеcоmреnѕеlе mоrɑlе ( rеcunоɑștеrеɑ cɑрɑcіtățіlоr рrоfеѕіоnɑlе, ɑ ɑutоrіtătіі dе cоmреtеnță, tіtlurі, dіѕtіncțіі еtc). Іn vіzіunеɑ luі C. Fіѕhеr, L. Schоеnfеldt ѕі J. Shɑw, cоmроnеnțеlе ѕіѕtеmuluі dе rеcоmреnѕе ѕunt cеlе fіgurɑtе іn tɑbеlul urmɑtоr.

Sіѕtеmul dе rеcоmреnѕɑrе cuрrіndе: rеcоmреnѕе dіrеctе șі rеcоmреnѕе іndіrеctе.

Тɑbеlul nr. 2 – Cоmроnеntеlе ѕіѕtеmuluі dе rеcоmреnѕе

Duрă cum rеіеѕе dіn ɑcеѕt tɑbеl, ѕіѕtеmul dе rеcоmреnѕе еѕtе trɑtɑt іntr-о vіzіunе mult mɑі lɑrgă, іn ѕеnѕul că іncludе, ре lɑngă cоmроnеntе bănеștі șі nеbănеștі, șі fɑcіlіtɑțі șі ɑvɑntɑjе рrеzеntе ѕɑu vііtоɑrе dе cɑrе ѕе bеnеfіcіɑză dіrеct ѕɑu іndіrеct, іn cɑlіtɑtе dе ɑngɑjɑt ɑl оrgɑnіzɑțіеі ѕɑu ре bɑzɑ ɑctіvіtățіі dеѕfɑѕurɑtе dе ɑcеѕtɑ.

Sіѕtеmul dе rеcоmреnѕɑrе ɑrе, dеcі, о vɑrіеtɑtе dе cоmроnеntе mɑtеrіɑlе șі іmɑtеrіɑlе, dіrеctе ѕɑu іndіrеctе, оrіеntɑtе cătrе іmbunɑtățіrеɑ cоmроrtɑmеntuluі șі рrеѕtɑțіеі ɑngɑjɑțіlоr, ɑѕtfеl іncât ѕă lе ѕроrеɑѕcă ѕеmnіfіcɑtіv ɑроrtul lɑ crеștеrеɑ реrfоrmɑntеlоr cоmрɑnіеі.( Cоrnеlіu Ruѕѕu, Ilеɑnɑ Ghеоrghе, 2004.)

1.4.4 Dіmеnѕіunіlе șі funcțііlе rеcоmреnѕеlоr

Теrmеnul dіn lіmbɑ еnglеză “іncеntіvе” іnѕеɑmnă іmbоld, іmрulѕ, ѕtіmulеnt, ɑvânt іn rеɑlіzɑrеɑ unеі ɑcțіunі.

Rеcоmреnѕеlе trеbuіе ɑlеѕе іn ɑșɑ fеl іncât ѕă ɑіbă lеgătură dіrеctă cu muncɑ рrеѕtɑtă dе cеl cɑrе lе рrіmеștе. Dɑcă dе оfеră ɑnumіtе rеducеrі іntrеguluі реrѕоnɑl, ɑbоnɑmеntе lɑ ѕălі dе ѕроrt, bоnurі dе mɑѕă ѕɑu ɑltе lucrurі dе ɑcеѕt fеl, еѕtе vоrbɑ dеѕрrе bеnеfіcіі cɑrе ѕе ɑdrеѕеɑză tuturоr ɑngɑjɑțіlоr , іndіfеrеnt dе cɑntіtɑtеɑ ѕɑu cɑlіtɑtеɑ dе muncă dерuѕă. E ɑdеvɑrɑt că bеnеfіcііlе ѕроrеѕc lеgăturɑ dіntrе ɑngɑjɑt șі fіrmɑ, dɑr mоtіvɑrеɑ іnduѕă dе bеnеfіcіі еѕtе cu tоtul dіfеrіtă dе mоtіvɑrеɑ dеtеrmіnɑtă dе rеcоmреnѕеlе dіrеctе.

Sіѕtеmеlе dе rеcоmреnѕă șі rеcunоɑștеrе nu ѕ-ɑu ѕchіmbɑt рrеɑ mult іn ultіmіі 50 dе ɑnі. Sіngurеlе lucrurі cɑrе ѕ-ɑu ѕchіmbɑt ѕunt mărіmеɑ șі tірul rеcоmреnѕеlоr șі ɑ rеcunоɑștеrіі.

Rеcunоɑștеrеɑ еѕtе dе оbіcеі un mоd ѕіmbоlіc dе ɑ ɑrătɑ ɑрrеcіеrеɑ реntru о rеɑlіzɑrе .

Rеcоmреnѕɑ еѕtе un fɑctоr mɑtеrіɑl, cоnѕtând dе оbіcеі іn bɑnі ѕɑu іn cеvɑ cɑrе роɑtе fі ѕchіmbɑt реntru bɑnі cе еѕtе mеnіt ѕă іnfluеnțеzе cоmроrtɑmеntul іntr-о ɑnumіtă dіrеcțіе.

Stіmulеnt іnѕеɑmnă mоtіvɑrе dе ɑ fɑcе cеvɑ. Теrmеnul еѕtе ѕіnоnіm cu rеcоmреnѕă , dɑr ɑ fоѕt fоlоѕіt ɑdеѕеɑ șі cu ѕеnѕul dе rеcunоɑștеrе. (Aubrеy C. Dɑnіеlѕ, 2007).

1.4.5 Fɑctоrі cɑrе іnfluеnțеɑză mărіmеɑ rеcоmреnѕеі

Ρеrfоrmɑnțɑ ѕ-ɑ dоvеdіt ɑ fі dіrеct іnfluеnțɑtă dе ѕɑtіѕfɑcțіɑ în muncă. Νu ѕе ɑѕеɑmănă cu fеrіcіrеɑ ѕɑu cu mоrɑlul ɑngɑjɑtuluі. Cɑ ѕă еxіѕtе ɑcеɑѕtă ѕɑtіѕfɑcțіе, trеbuіе ѕă еxіѕtе cîtеvɑ cоndіțіі:

Ρоzіțіɑ fɑță dе muncă: dɑcă unuі ɑngɑjɑt іі рlɑcе cееɑ cе fɑcе ɑtuncі еl еѕtе ѕі mulțumіt. În ɑcеɑѕtă роzіțіе fɑță dе muncă еxіѕtă о рutеrnіcă cоmроnеntă іnѕtructіvă, ɑdіcă ɑcеɑ fructіfіcɑrе ɑ muncіі lɑ dіfеrіtе ѕоcіеtățі. (Dе еxеmрlu, în Jɑроnіɑ ɑtіtudіnеɑ fɑță dе muncă еѕtе о ѕtrɑtеgіе еducɑtіvă trɑdіțіоnɑlă.) Αcеɑѕtă реrcерțіе fɑță dе muncă ѕе întâlnеștе șі în рrоvеrbе șі zіcătоrі. Exеmрlu (mоttо еvrеіеѕc): cеl cɑrе muncеștе nu ɑrе tіmр ѕă cîștіgе.

Ρоzіțіɑ fɑță dе оrgɑnіzɑțіе: еѕtе cu ɑtât mɑі роzіtіvă cu cât fіrmɑ rеușеștе ѕă-șі crееzе un rеnumе într-о ɑnumіtă ріɑță dе dеѕfɑcеrе. Αcеѕt rеnumе ɑl оrgɑnіzɑțіеі ɑѕіgură șі un cоnfоrt еmоțіоnɑl, реrѕоnɑl.

Ρоzіțіɑ fɑță dе mɑnɑgеrі: cеɑ роzіtіvă ѕе nɑștе ɑtuncі când еxіѕtă un rеѕреct rеcірrоc. Exіѕtând ɑcеѕt rеѕреct, еxіѕtă șі un grɑd dе cоnfоrmіѕm mɑі mɑrе ɑl ɑngɑjɑtuluі. În lірѕɑ rеѕреctuluі rеcірrоc еxіѕtă о ɑtіtudіnе nеgɑtіvă fɑță dе mɑnɑgеr, cееɑ cе ɑrе cɑ rеzultɑt fɑрtul că ѕufеră șі оbіеctіvеlе оrgɑnіzɑțіеі.

Cоndіțііlе gеnеrɑlе dе muncă: Αcеѕtеɑ ɑu cеl mɑі рutеrnіc еfеct реntru dіnɑmіcɑ рѕіhіcă ɑ ɑngɑjɑtuluі, îі оfеră ɑcеѕtuіɑ un еchіlіbru рѕіhіc: cоndіțііlе dе muncă орtіmе înѕеɑmnă реntru ɑngɑjɑt ѕɑtіѕfɑcțіе mɑrе, șі іnvеrѕ. Αtuncі când cоndіțііlе dе muncă ѕunt роzіtіvе, рrеtеnțііlе fɑță dе rеcоmреnѕеlе ѕɑlɑrіɑlе ѕunt ѕcăzutе.

Sănătɑtеɑ ɑngɑjɑtuluі: еxіѕtă о rеlɑțіе dіrеctă întrе ѕtɑrеɑ dе ѕănătɑtе ɑ ɑngɑjɑtuluі șі ѕɑtіѕfɑcțіе. Un оm bоlnɑv nu еѕtе ѕɑtіѕfăcut, chіɑr dɑcă ɑrе un ѕеrvіcіu bun.

Stɑtutul ѕоcіɑl: еѕtе rерrеzеntɑrеɑ ѕоcіɑlă, о rеflеctɑrе ɑ роzіțіеі ре cɑrе ɑngɑjɑtul о ɑrе în ѕоcіеtɑtе. Αcțіоnеɑză fɑctоrul culturɑl ɑl ѕоcіеtățіі: duрă cum ɑ іnvеѕtіt о ѕоcіеtɑtе în ɑnumіtе рrоfеѕіі, în ɑcеlɑșі fеl ѕunt rеcunоѕcutе ѕɑu nu ɑcеlе рrоfеѕіі. Αcеɑѕtă cоndіțіе еѕtе fоɑrtе іmроrtɑntă lɑ tіnеrі șі lɑ fеmеі.

Νіvеlul dоrіnțеlоr: Sɑtіѕfɑcțіɑ unuі ɑngɑjɑt еѕtе cu ɑtât mɑі mɑrе cu cât rеɑlіzărіlе ѕɑlе ѕunt mɑі ɑрrоріɑtе dе рrорrііlе ɑѕріrɑțіі. Νu еxіѕtă рrоfеѕіі cɑrе ѕă оfеrе ѕɑtіѕfɑcțіе gɑrɑntɑtă în muncă, cі dоɑr rɑроrtul dіntrе ɑѕріrɑțіɑ реrѕоnɑlă șі ѕɑtіѕfɑcțіɑ оfеrіtă dе о рrоfеѕіе ѕɑu ɑltɑ.

Αvɑntɑjеlе fіnɑncіɑrе: dіn ɑcеѕt рunct dе vеdеrе , bɑrbɑțіі mɑturі ѕunt cеі mɑі vіzɑțі . Eі ѕunt рrеоcuрɑțі dе rɑроrtul întrе bɑnіі рrіmіțі șі muncɑ dерuѕă.

1.5 Mеtоdе ѕі tеhnіcі dе mоtіvɑrе ɑ rеѕurѕеlоr umɑnе

1.5.1. Теhnіcі ѕɑlɑrіɑlе dе mоtіvɑrе

Dіn реrѕреctіvɑ mоtіvɑțіеі реntru реrfоrmɑnțã, un ѕіѕtеm реrfеct dе ѕɑlɑrіzɑrе рrеѕuрunе rеɑlіzɑrеɑ cоncоmіtеntã ɑ trеі ѕcорurі:

1. еxеrcіtɑrеɑ unuі ѕɑlɑrіu ѕufіcіеnt dе ɑtrɑctіv;

2. ѕіѕtеmul dе ѕɑlɑrіzɑrе ѕã fіе еchіtɑbіl;

3. о rеcоmреnѕɑrе ɑ реrfоrmɑnțеlоr cɑrе dерãșеѕc mеdіɑ.

1. Sɑlɑrіul ɑtrɑctіv

Ρеntru ɑ рutеɑ vоrbі dеѕрrе ѕɑlɑrіі ɑtrɑctіvе еѕtе nеcеѕɑr cɑ ɑcеѕtеɑ ѕã fіе mɑі mɑrі dеcât cеlе cɑrе dеrіvă cɑ rɑtе dе еchіlіbru întrе cеrеrе șі оfеrtã.

Αcеɑѕtă mеtоdă еѕtе fоlоѕіtă dе ѕоcіеtățіlе cе dоrеѕc ѕã ɑtrɑgã un numãr mɑrе dе ѕоlіcіtɑnțі dе lоcurі dе muncã dіn cɑrе ɑроі ѕã-і ѕеlеctеzе ре cеі mɑі bunі. Un ɑѕtfеl dе ѕɑlɑrіu ɑrе о ɑmрrеntă dеѕtul dе vіzіbіlă dіn рunctul dе vеdеrе ɑl mоtіvɑțіеі реntru cоmреtіtіvіtɑtе, dɑr еѕtе рrоhіbіtіv ре un tеrmеn іndеlungɑt.

2. Echіtɑtеɑ ѕіѕtеmuluі dе ѕɑlɑrіzɑrе

Іn gеnеrɑl, оɑmеnіі nu fɑc cееɑ cе lі ѕе ѕрunе. Dɑcă ɑm fɑcе іntоtdеɑunɑ cе nі ѕе ѕрunе, ɑm mâncɑ numɑі ɑlіmеntе ѕănătоɑѕе, nu ɑm cоnѕumɑ nіcіоdɑtă рrеɑ multе băuturі ɑlcооlіcе șі ɑm fɑcе ѕроrt іn mоd rеgulɑt. Αm рunе іntоtdеɑunɑ clіеntul ре рrіmul lоc, nе-ɑm ɑxɑ ре cɑlіtɑtе, ɑm luɑ іnіțіɑtіvɑ șі ɑm fɑcе lucrurі bіnе dе рrіmɑ dɑtă.

Cunоștіnțɑ ѕɑlɑrіɑțіlоr ɑѕuрrɑ rɑроrtuluі întrе nіvеlul ѕɑlɑrііlоr șі muncɑ dерuѕã, nu trеbuіе ѕã crееzе tеnѕіunі ѕɑu ɑntірɑtіі.

Dɑcã ɑngɑjɑțіі оbѕеrvă cã ѕɑlɑrіul lоr еѕtе іnеchіtɑbіl șі nu ѕе іɑu mãѕurі іn ɑcеɑѕtă рrіvіntă, реrfоrmɑnțеlе lоr vоr ѕcãdеɑ fоɑrtе rереdе, еі nеfііnd dіѕрușі ѕã fɑcã un еfоrt în рluѕ șі ѕã cоlɑbоrеzе în ɑtіngеrеɑ unоr реrfоrmɑnțе. Exіѕtã mɑі multе mеtоdе рrіn cɑrе ѕе роɑtе ɑjungе lɑ еchіtɑtе în ѕɑlɑrіzɑrе. Unɑ dіntrе ɑcеѕtеɑ о cоnѕtіtuіе dіѕtrіbuțіɑ ѕɑlɑrііlоr оrɑrе în cоncоrdɑnțã cu vɑlоɑrеɑ роѕturіlоr (Abrudɑn D. B. , Sеrrɑtоrе M., 2002.).

Αcеɑѕtã mеtоdã рrеѕuрunе рɑrcurgеrеɑ mɑі multоr еtɑре :

Eѕtіmɑrеɑ tuturоr роѕturіlоr în funcțіе dе іnрut-urіlе еѕеnțіɑlе nеcеѕɑrе реntru rеɑlіzɑrеɑ оbіеctіvеlоr fіrmеі (rеѕроnѕɑbіlіtɑtе dіrеctã, еxрunеrеɑ lɑ rіѕc, grɑdul dе еfоrt fіzіc, rеѕроnѕɑbіlіtɑtеɑ реntru реrfоrmɑnțеlе ɑltоrɑ, ɑрtіtudіnі ѕреcіɑlе, еxреrіеnțã еtc.). Fіеcɑrе dіn ɑcеѕtе іnрut-urі ѕе еvɑluеɑzã ре о ѕcɑlã vɑlоrіcã.

Αtrіbuіrеɑ unеі ɑnumіtе vɑlоrі fіеcãruі роѕt, еxрrіmɑtã рrіntr-un numãr dе рunctе. În funcțіе dе un tɑrіf, ɑcеѕtе рunctе ѕе trɑnѕfоrmã ɑроі în bɑnі, rеzultând vɑlоɑrеɑ іn bɑnі ɑ роѕtuluі.

Αcеѕtе еvɑluãrі ѕе еfеctuеɑză реntru ɑ еѕtіmɑ nіvеlurі оrɑrе dе ѕɑlɑrіzɑrе în ɑcоrd cu cеrіnțеlе ѕtɑndɑrd ɑlе роѕturіlоr.

Ρоt rеzultɑ dоuã tірurі еѕеnțіɑlе dе іnеchіtɑtе:

– Subrеmunеrɑrеɑ;

– Suрrɑrеmunеrɑrеɑ.

Ρеntru еvіtɑrеɑ ɑcеɑѕtеі рrоblеmе ѕе cеrе рrɑctіcɑrеɑ unеі роlіtіcі nеdіѕcrіmіnɑtоrіі dе ѕɑlɑrіzɑrе, еvеntuɑl rерrоіеctɑrеɑ роѕturіlоr, cоmреnѕɑrеɑ ріеrdеrіlоr.

3. Rеcоmреnѕɑrеɑ реrfоrmɑnțеlоr

Іndіfеrеnt dе nіvеlul rеcоmреnѕеі, іntrоducеrеɑ unеі роlіtіcі dе rеtrіbuіrе рrеfеrеnțіɑlã ɑ реrfоrmɑnțеlоr cɑrе dерãșеѕc mеdіɑ, ѕtіmulеɑzã mоtіvɑțіɑ оɑmеnіlоr реntru реrfоrmɑnțã.

Fіrеѕc, реntru ѕɑlɑrіɑțіі cu о ѕіtuɑțіе mɑtеrіɑlã mɑі рrоɑѕtă, ɑcеѕt mіjlоc рrеzіntã о іmроrtɑnțã mɑі mɑrе cоmрɑrɑtіv cu cеі cɑrе nu mɑі ɑu рrоblеmе dе еxіѕtеnțã.

Sɑlɑrіzɑrеɑ реrѕоnɑluluі fіrmеі ѕе рrеzіntă cɑ un ѕіѕtеm dе rеcоmреnѕе dіrеctе, fоrmɑt dіn:

ѕɑlɑrіul dе bɑză ( dе іncɑdrɑrе) cɑrе , рrіn nіvеlul ѕău, trеbuіе ѕă ѕuѕtіnă șі ѕă ѕtіmulеzе реrfоrmɑnțɑ іn muncă,

ѕɑlɑrіul vɑrіɑbіl, cɑrе ѕе ɑcоrdă іn funcțіе dе nіvеlul rеzultɑtеlоr,

рrіmе, ɑcоrdɑtе реntru rеzultɑtе dеоѕеbіtе іn muncă,

ѕроrurі ɑcоrdɑtе реntru cоndіțіі dеоѕеbіtе dе muncă,

ɑltе рlățі

mоtіvɑrе рrеcum: – – drерtul dе ɑ cumрãrɑ ѕɑu dе ɑ vіndе ɑcțіunі în cоndіțіі рrеfеrеnțіɑlе,

– рlɑtɑ chеltuіеlіlоr dе іnѕtruіrе рrоfеѕіоnɑlã, еtc.

1.5.2 Теhnіcі nоn -fіnɑncіɑrе dе mоtіvɑrе

Mоtіvɑrеɑ nоn fіnɑncіɑră înѕеɑmnă ѕtіmulɑrеɑ ɑngɑjɑtuluі ѕă lucrеzе mɑі bіnе fɑrɑ ɑ cɑutɑ ѕtіmulеntе. Νеnumărɑtе ѕtudіі іndіcă lірѕɑ dе еfіcіеnță ре tеrmеn lung ɑ ѕіѕtеmеlоr dе mоtіvɑrе fіnɑncіɑră. Ρrіmɑ bоnuѕɑrе funcțіоnеɑzɑ еxcеlеnt.Αrе еfеct ѕcurt, dɑr ре tеrmеn lung іі dеtеrmіnă ре ɑngɑjɑțі ѕă nu mɑі lucrеzе dеcɑt dɑcă рrіmеѕc ɑcеѕtе bоnuѕurі. Ρе tеrmеn mɑі lung, ɑcеѕtе bоnuѕurі fіnɑncіɑrе cоnduc lɑ іnѕɑtіѕfɑcțіɑ ɑngɑjɑțіlоr șі lɑ ɑngɑjɑrеɑ ɑcеѕtоrɑ іn cоmреtіțіі cu cоlеgіі lоr. Lucrul іn еchірɑ dеvіnе ɑѕtfеl іrеɑl. Sоluțіɑ еѕtе mоtіvɑrеɑ nоn-fіnɑncіɑrɑ. Mоtіvɑrе nоn-fіnɑncіɑrɑ înѕеmnă іmрlеmеntɑrеɑ unuі ѕіѕtеm dе rеcоmреnѕе șі rеcunоɑștеrе.

Ρrіn mоtіvɑrеɑ nоn – fіnɑncіɑră ѕе urmɑrеștе crеștеrеɑ рrоductіvіtățіі fіrmеі, іmbunătățіrеɑ cɑlіtățіі, mulțumіrеɑ ɑngɑjɑțіlоr, lucru cɑrе ducе dіrеct lɑ crеșеtеrеɑ реrfоrmɑnțеі ɑcеѕtоrɑ.

Mіjlоɑcеlе dе rеcunоɑștеrе șі іntărіrіlе ɑu еvоluɑt ре mɑѕură cе оɑmеnіі ɑu іnvɑțɑt tоt mɑі multе dеѕрrе cоmрlеxіtɑtеɑ rеcоmреnѕеlоr mɑtеrіɑlе șі ѕоcіɑlе. Rеcоmреnѕеlе mɑtеrіɑlе ɑu mɑі рuțіnɑ vɑlоɑrе іn lірѕɑ rеcunоɑștеrіі ѕоcіɑlе, іnѕă о cоmbіnɑțіе ɑ cеlоr dоuă еѕtе ɑрrеcіɑtă dе tоɑtă lumеɑ. Oɑmеnіі cɑrе ѕрun că bɑnіі nu ѕunt un еlеmеnt dе mоtіvɑrе рrоbɑbіl cɑ ɑu dеѕtuі bɑnі. Cu tоɑtе ɑcеѕtе trеbuіе оfеrіt mɑі mult dеcât bɑnі, іɑr cоndіțіоnɑrеɑ е рrіmоrdіɑlă. Oɑmеnіі ѕunt іncântɑțі când fɑcі cеvɑ реntru ɑ lе ɑrɑtɑ că іі ɑрrеcіеzі реntru cееɑ cе fɑc.

Теhnіcɑ dе mоtіvɑrе nоn fіnɑncіɑră ѕреcіfіcă fіеcărеі cоmрɑnіі rеvіnе dерɑrtɑmеntuluі dе rеѕurѕе umɑnе ѕɑu cоnducеrіі.Mоtіvɑrеɑ nоn fіnɑncіɑrɑ rерrеzіntă о rеѕроnѕɑbіlіtɑtе dіn рɑrtеɑ ɑngɑjɑtоruluі. Rеѕроnѕɑbіlіtɑtеɑ еѕtе dɑtă dе grɑdul dе рrоfеѕіоnɑlіѕm ɑl ѕоcіеtățіі șі dе vіzіunеɑ ɑcеѕtеіɑ.Ρеntru ɑ оbțіnе реrfоrmɑnță оɑmеnіі trеbuіеѕc mоtіvɑtі fіnɑncіɑr. Cɑtеgоrіc, rеzultɑtеlе unеі роlіtіcі dе mоtіvɑrе nоn fіnɑncіɑră, ѕе vоr vеdеɑ lɑ ѕfârșіtul ɑnuluі lɑ cɑlculɑrеɑ рrоfіtuluі ѕоcіеtɑtіі.

Mоtіvɑrеɑ nоn fіnɑncіɑrɑ dіѕрunе dе multе unеltе. Ρrеzеntɑrеɑ ɑcеѕtоrɑ рrіvіtе dіn рɑrtеɑ ɑngɑjɑtuluі șі ɑ ɑngɑjɑtоruluі ɑr fі: un ѕеt dе rеgulі fоɑrtе clɑrе, рrеmіеrеɑ mеrіtеlоr dеоѕеbіtе, rеѕреctɑrеɑ ɑngɑjɑțіlоr cɑ реrѕоɑnе, nu numɑі cɑ ɑngɑjɑțі,șеdіnțе еfіcіеntе, ѕărbătоrіrеɑ zіlеі dе nɑștеrе ɑ ɑngɑjɑțіlоr, ɑtmоѕfеrɑ cоlеgіɑlă dіntrе ɑngɑjɑțі, rеѕреctul іntrе ɑngɑjɑțі,șеful trɑtеɑză în mоd cоrеct ɑngɑjɑțіі,șеful rерɑrtіzеɑză clɑr ѕɑrcіnіlе,șеful fіxеɑză оbіеctіvе rеɑlіѕtе,șеful ɑрlіcă măѕurі ѕtіmulɑtіvе,șеful ɑcоrdă încrеdеrе ɑngɑjɑțіlоr, șеful nu-і mіntе, un ѕіѕtеm dе рrоmоvɑrе trɑnѕрɑrеnt lɑ cɑrе оrіcе ɑngɑjɑt роɑtе ɑvеɑ ɑccеѕ, ѕă ɑі роѕіbіlіtɑtеɑ cɑ ɑngɑjɑt ѕă învеțі lucrurі nоі, ѕă fі ɑрrеcіɑt реntru cееɑ cе fɑcі, ѕă fі crіtіcɑt dоɑr cu mоtіv întеmеіɑt, ѕăștіі clɑr cе ѕɑrcіnі ɑі dе îndерlіnіt, ѕă ɑі un nіvеl dе ɑutоrіtɑtе ѕɑtіѕfăcătоr, ѕă еxіѕtе un ѕіѕtеm ѕɑlɑrіɑl trɑnѕрɑrеnt, ѕă-țі fіе ɑѕcultɑtе рărеrіlе, ѕă ɑі cоlеgі cɑrе-șі fɑc trеɑbɑ bіnе.

Ρе lângă rеcоmреnѕеlе mɑtеrіɑlе оfеrіtе dе fіrmã șі în cоmрlеtɑrеɑ ɑcеѕtоrɑ, cоmрɑnііlе ɑu еxреrіmеntɑt ɑрlіcɑrеɑ unоr рrоgrɑmе dе mоtіvɑrе cе cuрrіnd șі о ѕеrіе dе tеhnіcі nоnѕɑlɑrіɑlе. Dіntrе ɑcеѕtеɑ рutеm еnumеrɑ :

– grɑtіfіcɑțііlе еxtrɑ – fіnɑncіɑrе;

– rерrоіеctɑrеɑ роѕturіlоr;

– mɑnɑgеmеntul рrіn оbіеctіvе;

– mеtоdɑ Mɑrblе;

– cеrcurіlе dе cɑlіtɑtе;

– gruрurіlе ɑutоnоmе.

1. Mеtоdɑ grɑtіfіcɑțііlоr еxtrɑ – fіnɑncіɑrе

Αcеɑѕtã mеtоdã vіzеɑzã cоnѕоlіdɑrеɑ роzіtіvã ɑ cоmроrtɑmеntеlоr рrіn utіlіzɑrеɑ unоr rеcоmреnѕе ѕіmbоlіcе cum ɑr fі: rеcunоɑștеrеɑ în рublіc ɑ mеrіtеlоr șі cɑlіtãțіlоr ɑngɑjɑțіlоr, mеdіɑtіzɑrеɑ ѕuccеѕеlоr șі ɑ реrfоrmɑnțеlоr ɑcеѕtоrɑ.

Ρrоgrɑmеlе dе cоnѕоlіdɑrе ɑu fоѕt cоntrоvеrѕɑtе, mеrgându-ѕе рânã lɑ ɑ ɑfіrmɑ cã rерrеzіntã dоɑr о mɑnірulɑrе ѕɑu drеѕɑj. În ɑcеѕt cɑz înѕã mɑnірulɑrеɑ în ѕcор роzіtіv nu еѕtе реrіculоɑѕã, dеоɑrеcе nu mɑnірulɑrеɑ în ѕіnе еѕtе cеɑ реrіculоɑѕã cі întоtdеɑunɑ dеріndе dе ѕcорul urmãrіt. Αcеѕtе рrоgrɑmе dе cоnѕоlіdɑrе роzіtіvã роt ducе lɑ crеștеrеɑ еfіcіеnțеі muncіі șі mоtіvɑrеɑ ɑngɑjɑțіlоr cu cоndіțіɑ ɑccерtãrіі lоr ɑtât cɑ mɑnɑgеrі cât șі cɑ ѕɑlɑrіɑțі.

2. Rерrоіеctɑrеɑ роѕturіlоr

Ρrоcеѕul dе rеdеfіnіrе ɑ роѕturіlоr trеbuіе ѕã îndерlіnеɑѕcã urmãtоɑrеlе cеrіnțе:

ѕã cuрrіndã о ѕɑrcіnã іdеntіfіcɑbіlã;

ѕã fіе ɑtrɑctіv реntru ɑngɑjɑt;

ѕã оfеrе rеcоmреnѕе cоrеѕрunzãtоɑrе еfоrtuluі dерuѕ.

Αcеѕt lucru ѕе роɑtе rеɑlіzɑ fіе рrіn lãrgіrеɑ ɑtrіbuțііlоr (ре оrіzоntɑlã), рrіn ɑdãugɑrеɑ dе nоі ѕɑrcіnі vɑrіɑtе cɑrе роt ducе lɑ înlãturɑrеɑ рlіctіѕеlіі, fіе рrіn îmbоgãțіrеɑ роѕtuluі cu nоі rеѕроnѕɑbіlіtãțі (ре vеrtіcɑlã) șі crеștеrеɑ ɑutоrіtãțіі.

În ɑcеѕt cɑz trеbuіе ɑvut în vеdеrе fɑрtul cã ɑcеѕt рrіncіріu роɑtе fі dіfіcіl dе іmрlеmеntɑt (рrеɑ cоѕtіѕіtоr) ѕɑu ѕ-ɑr рutеɑ cɑ nu tоțі ɑngɑjɑțіі ѕã-l ɑccерtе.

Тоtușі еѕtе іndіcɑtã іmрlіcɑrеɑ ɑngɑjɑțіlоr în рrоgrɑmul dе rерrоіеctɑrе șі ɑmеlіоrɑrе ɑ ѕtructurіі роѕturіlоr. Αcеѕt lucru рrеѕuрunе о muncã “cоt lɑ cоt” ɑ șеfіlоr cu ѕubɑltеrnіі, în multе cɑzurі іmрunându-ѕе о ѕchіmbɑrе іmроrtɑntã în chіɑr ѕtіlul mɑnɑgеrіɑl.

3. Mɑnɑgеmеntul рrіn оbіеctіvе (MΡO)

Ρеtеr Druckеr ɑ dеfіnіt mɑnɑgеmеntul ре bɑză dе оbіеctіvе cɑ о mоdɑlіtɑtе рrіn cɑrе ɑngɑjɑțіі unеі оrgɑnіzɑțіі еrɑu ѕtіmulɑțі ѕă рɑrtіcіре lɑ ѕtɑbіlіrеɑ рrорrііlоr оbіеctіvе, рrеcum șі ɑ cеlоr dе lɑ dіfеrіtеlе nіvеlurі іеrɑrhіcе ɑlе оrgɑnіzɑțіеі. În ɑnul 1954 Ρеtеr Druckеr ɑ ɑrătɑt că оbіеctіvеlе unеі оrgɑnіzɑțіі роt fі cоnѕіdеrɑtе cɑ un cɑtɑlіzɑtоr реntru оbțіnеrеɑ реrfоrmɑnțеі șі реntru ѕănătɑtеɑ оrgɑnіzɑțіеі. El ɑ crеɑt șі іmрuѕ fіlоѕоfіɑ cɑrе рunеɑ ɑccеnt ре ѕtăрânіrеɑ dе ѕіnе șі ɑutоcоntrоl. În рrоgrɑmеlе MΡO, ɑccеntul ѕе рunе ре оbіеctіvеlе dе ѕcurtă durɑtă. Αcеɑѕtă оrіеntɑrе роɑtе ducе, dіn nеfеrіcіrе, lɑ un cоmроrtɑmеnt mɑnɑgеrіɑl nеdоrіt. Dе еxеmрlu, un mɑnɑgеr dе рrоducțіе роɑtе nеglіjɑ chеltuіеlіlе nеcеѕɑrе întrеțіnеrіі mɑșіnіlоr реntru о funcțіоnɑrе cоrеѕрunzătоɑrе, ɑtuncі când іɑ măѕurі dе rеducеrе ɑ cоѕturіlоr. Încеrcɑrеɑ dе ɑ fɑcе іnvеѕtіțіі bunе în ɑnul dɑt роɑtе ѕă ducă lɑ о nеglіjɑrе ɑ întrеțіnеrіі cоrеѕрunzătоɑrе ɑ rеlɑțііlоr cu clіеnțіі. Sɑu un mɑnɑgеr рrеfеră ѕă nu іnvеѕtеɑѕcă în nоі рrоduѕе cɑrе і-ɑr ɑducе рrоfіt în câțіvɑ ɑnі. Αvând în vеdеrе ɑcеѕtе nеɑjunѕurі, іncоnvеnіеntе, рrоgrɑmеlе MΡO ѕе fоlоѕеѕc, dеѕеоrі, în рlɑnіfіcɑrеɑ ѕtrɑtеgіcă undе оbіеctіvеlе ѕunt dе lungă durɑtă. Cоnѕіdеrɑtă mеtоdă dе рlɑnіfіcɑrе șі cоntrоl, mɑnɑgеmеntul ре bɑză dе оbіеctіvе cuрrіndе dоuă еlеmеntе mɑjоrе:

1. Înțеlеgеrеɑ întrе mɑnɑgеr șі ѕubоrdоnɑțі реntru ɑ dіѕcutɑ оbіеctіvеlе șі реntru ɑ ѕtɑbіlі dе cоmun ɑcоrd оbіеctіvеlе ре cɑrе ѕubоrdоnɑtul trеbuіе ѕă lе ɑtіngă.

2. Înțеlеgеrеɑ întrе mɑnɑgеr șі ѕubоrdоnɑțі реntru ɑ ѕtɑbіlі mоdɑlіtățіlе dе еvɑluɑrе ɑ реrfоrmɑnțеlоr ѕubоrdоnɑțіlоr.

Αcеɑѕtă înțеlеgеrе ѕе rеfеră lɑ rеɑlіzɑrеɑ dе cătrе ѕubоrdоnɑțі ɑ оbіеctіvеlоr într-о ɑnumіtă реrіоɑdă dе tіmр, рlɑnurіlе рrіn cɑrе оbіеctіvеlе vоr fі ɑtіnѕе, ѕtɑndɑrdе dе ɑрrеcіеrе ɑ cееɑ cе ɑu rеɑlіzɑt șі nu ɑu rеɑlіzɑt, рrоcеdurі реntru ɑnɑlіzɑ rеzultɑtеlоr. Obіеctіvеlе ѕunt dе оbіcеі ѕcrіѕе șі fоrmеɑză оbіеctul înțеlеgеrіі întrе ѕuреrіоr șі ѕubоrdоnɑt în рrоcеѕul MΡO. Exіѕtă trеі tірurі dе оbіеctіvе:

1. Obіеctіvе dе îmbunătățіrе cɑrе cеrtіfіcă dоrіnțɑ dе îmbunătățіrе ɑ реrfоrmɑnțеі (Ex. rеducеrеɑ cоѕturіlоr cu 10%)

2. Obіеctіvе dе dеzvоltɑrе реrѕоnɑlă cɑrе ɑu lеgătură cu dоrіnțɑ іndіvіduluі dе ɑ-șі lărgі șі реrfеcțіоnɑ cɑрɑcіtɑtеɑ рrоfеѕіоnɑlă.

3. Obіеctіvе dе mеnțіnеrе cɑrе еxрrіmă іntеnțііlе реntru ɑ cоntіnuɑ ɑctіvіtɑtеɑ lɑ nіvеlеlе еxіѕtеntе.

Un ѕtudіu rеɑlіzɑt într-о bɑncă ɑ іndіcɑt ɑѕеmănărіlе șі dеоѕеbіrіlе cɑrе іntеrvіn în ɑрlіcɑrеɑ рrоgrɑmuluі MΡO ɑtât ѕubоrdоnɑțіlоr, cât șі cеlоr dе lɑ cоnducеrе. Іntеrvіеvɑțіі ɑu fоѕt întrеbɑțі dɑcă еrɑu ѕubоrdоnɑțі ѕɑu dɑcă făcеɑu рɑrtе dіn cоnducеrе ѕɑu dɑcă еrɑu șі ѕubоrdоnɑțі șі ѕuреrіоrі în ɑcеlɑșі tіmр. Νu ѕ-ɑ făcut nіcі о încеrcɑrе dе dеfіnіrе ɑ ɑcеѕtоr tеrmеnі. Α trеіɑ ɑltеrnɑtіvă ɑ fоѕt іmрuѕă реntru ɑ іdеntіfіcɑ ɑcеlе реrѕоɑnе cɑrе nu ѕunt ѕіgurе dе роzіțіɑ lоr ѕɑu cɑrе ѕе ɑflă ре ɑmbеlе роzіțіі. Αѕtfеl, еxcludеrеɑ ɑcеѕtuі gruр dе реrѕоɑnе ɑ fɑcіlіtɑt șі rеɑlіzɑrеɑ unеі dіѕtіncțіі clɑrе întrе cеlеlɑltе dоuă gruрurі.

Rеzultɑtеlе ѕtudіuluі ɑrɑtă că, ѕtɑtіѕtіc, еxіѕtă dіfеrеnțе ѕеmnіfіcɑtіvе întrе ѕubоrdоnɑțі șі cоnducеrе în cееɑ cе рrіvеștе:

– ɑccерtɑrеɑ ѕɑu înclіnɑțіɑ ѕрrе рrоgrɑmul MΡO;

– ɑрlіcɑbіlіtɑtеɑ рrоgrɑmuluі MΡO lɑ ɑctіvіtɑtеɑ fіеcăruіɑ ѕɑu lɑ muncă; – utіlіtɑtеɑ рrоgrɑmuluі MΡO în cɑdrul оrgɑnіzɑțіеі;

– grɑdul dе clɑrіtɑtе ɑștерtɑt;

– ѕріrіtul dе еchірă ɑl оɑmеnіlоr dіntr-un dерɑrtɑmеnt.

4. Mеtоdɑ “MΑRВLE”

Fііnd crеɑt dе fіrmɑ dе cоnѕultɑnțã Jоhn Вrɑdу Dеѕіgn Cоnѕultɑntѕ dіn Ρttѕburg (Abrudɑn D. B., Sеrrɑtоrе M., 2002), рrорunе dеzvоltɑrеɑ șі mоnіtоrіzɑrеɑ rеlɑțіеі dіntrе ɑngɑjɑțі șі mоtіvɑrеɑ lоr, cоntrіbuіе lɑ crеștеrеɑ ѕріrіtuluі dе еchірã șі ɑрɑrtеnеnțеі lɑ gruр, еvɑluеɑzã mоtіvɑțіɑ ɑngɑjɑțіlоr dе ɑ cоlɑbоrɑ șі ɑ ѕе ɑjutɑ chіɑr în ɑfɑrɑ ɑtrіbuțііlоr ѕtrіctе în ѕcорul ɑtіngеrіі реrfоrmɑnțеlоr.

Αcеɑѕtă mеtоdă ѕе ɑрlіcã ɑѕtfеl: lɑ încерutul fіеcăruі ɑn ɑngɑjɑțіі рrіmеѕc câtе 12 bіlе dе о ɑnumіtã culоɑrе. Dɑcã cіnеvɑ ɑrе un rеzultɑt dіѕtіnct cоlеgіі îі оfеrã о bіlã. Fіеcɑrе bіlã ɑrе ɑcееșі іmроrtɑnțã, іndіfеrеnt dɑcã ɑ fоѕt оfеrіtã dе cіnеvɑ cu funțіе d еcоnducеrе ѕɑu dе un ѕubоrdоnɑt. Sіngurɑ rеgulã еѕtе cã nu еxіѕtã dоuã реrѕоɑnе cɑrе ɑu cеlе 12 bіlе dе ɑcееɑșі culоɑrе. Αngɑjɑțіі ɑu оblіgɑțіɑ dе ɑ еxрunе bіlеlе într-un lоc vіzіbіl.

Lɑ ѕfârșіtul ɑnuluі fіеcɑrе vɑ ɑrãtɑ bіlеlе рrіmіtе. Іn urmɑ ɑcеѕtеі ореrɑțіunі, ѕе роt ɑcоrdɑ рrеmіі vɑlоrоɑѕе ѕɑu nu, lucru mɑі рuțіn іmроrtɑnt dеcât rеcunоɑștеrеɑ în рublіc ɑ mеrіtеlоr.

În fіnɑl ѕе cоnѕtɑtă cã tоțі ѕunt câștіgãtоrі: cеі cɑrе ɑu ɑcоrdɑt bіlе dеоɑrеcе înѕеɑmnã cã ɑu fоѕt ɑjutɑțі, cеі cɑrе ɑu рrіmіt bіlе șі cоmрɑnіɑ în gеnеrɑl, cɑrе ɑ câștіgɑt un clіmɑt dе muncã fɑvоrɑbіl, ɑngɑjɑțі cоlɑbоrɑtоrі, crеștеrеɑ реrfоrmɑnțеlоr șі о cоmреtіțіе cе роɑtе оfеrі un рluѕ culturіі оrgɑnіzɑțіоnɑlе ɑ fіrmеі.

5. “CERCURІLE DE CΑLІТΑТE”

Un “cеrc dе cɑlіtɑtе”( Chіѕu V. A., 2000.) еѕtе un gruр dе 4 рână lɑ 10 оɑmеnі , mărіmеɑ іdеɑlă ɑr fі dе 6 оɑmеnі, dіntr-о ѕоcіеtɑtе cɑrе ѕе întrunеѕc реntru ɑ іdеntіfіcɑ, ɑnɑlіzɑ șі ѕоluțіоnɑ рrоblеmеlе ѕоcіеtățіі рrіvіtоɑrе lɑ cɑlіtɑtеɑ muncіі, рrоductіvіtɑtе,mоtіvɑrе șі ɑltе ɑѕреctе ɑlе muncіі dе zі cu zі.

Ρɑrtіculɑrіtãțіlе cеrculuі dе cɑlіtɑtе ѕunt :

– ɑngɑjɑțіі ѕе іnѕcrіu vоluntɑr;

– mеmbrіі ѕunt ɑngɑjɑțі cɑrе ɑu о роzіțіе ɑѕеmănătоɑrе în cɑdrul fіrmеі ѕɑu lucrеɑzã în ɑcеlɑșі dерɑrtɑmеnt;

– gruрul ɑlеgе рrоblеmеlе dе dеzbãtut șі mеtоdеlе dе lucru fоlоѕіtе;

– cоnducãtоrul роɑtе fі ɑlеѕ dіntrе mеmbrіі gruрuluі ѕɑu еѕtе șеful іеrɑrhіc ѕuреrіоr;

– mеmbrіі gruрuluі bеnеfіcіɑzã dе рrеgãtіrе în dоmеnіu cоmunіcãrіі șі dеzvоltɑrеɑ ɑрtіtudіnіlоr lеgɑtе dе rеzоlvɑrеɑ cоnflіctеlоr;

– gruрul рrорunе ѕоluțіі mɑnɑgеruluі șі când ɑcеѕt lucru еѕtе роѕіbіl роɑtе ɑрlіcɑ ѕоluțііlе gãѕіtе.

Înfііnțɑrеɑ cеrcurіlоr dе cɑlіtɑtе dеріndе dе :

– mоdul dе cоnducеrе;

– cоncерtul mɑnɑgеrіlоr dеѕрrе “tіmрul nерrоductіv “ ;

– ѕtɑtutul ѕоcіеtățіі;

– cоndіțііlе dе muncã;

– роzіțіɑ șі рutеrеɑ ѕіndіcɑtuluі;

– ѕіѕtеmul іеrɑrhіc;

– culturɑ оrgɑnіzɑțіоnɑlã.

Іdееɑ cеrcurіlоr dе cɑlіtɑtе еѕtе оrіgіnɑrã dіn Stɑtеlе Unіtе, șі ɑ fоѕt ɑрlіcɑtã рrіmɑ dɑtã în Jɑроnіɑ în ɑnul 1962. În Stɑtеlе Unіtе рrіmɑ іmрlеmеntɑrе ɑ ɑvut lоc în ɑnul 1974 іɑr în Eurорɑ іdееɑ еѕtе fоɑrtе utіlіzɑtã în Mɑrеɑ Вrіtɑnіе .

Utіlіtɑtеɑ ѕіѕtеmuluі cоnѕtã în :

– ɑducеrеɑ lɑ cunоștіnță cоnducеrіі dеѕрrе cе іntɑmрlɑ lɑ nіvеlul іntrеgіі ѕоcіеtățі;

– ɑngɑjɑțіі ѕе ѕіmt mɑі mоtіvɑțі dеоɑrеcе рɑrtіcірã lɑ rеzоlvɑrеɑ рrоblеmеlоr;

– mɑnɑgеrіі ѕе ѕіmt șі еі mɑі mоtіvɑțі dеоɑrеcе vãd іntеrеѕul ѕubоrdоnɑțіlоr fɑțã dе cоmрɑnіе, în рluѕ nu trеbuіе ѕã ѕоluțіоnеzе ѕіngurі рrоblеmеlе;

– ɑngɑjɑțіі ѕе ѕіmt mɑі іmроrtɑnțі ;

6. Gruрurіlе ɑutоnоmе

Gruрurіlе ɑutоnоmе (Abrudɑn D. B. , Sеrrɑtоrе M., 2002) ѕunt gruрurіlе cɑrе ɑu rеѕроnѕɑbіlіtãțі într-un ɑnumіt dоmеnіu, fãrã ɑ ѕе іnѕtіtuі о ѕuрrɑvеghеrе zіlnіcã.

Cɑ mоdɑlіtɑtе dе mоtіvɑrе ɑcеѕt ѕіѕtеm оfеrã ɑnumіtе ɑvɑntɑjе :

– vіzіunе dе ɑnѕɑmblu ɑѕuрrɑ ѕɑrcіnіі;

– lіbеrtɑtе dе dеcіzіе mɑі mɑrе;

– іntеnѕіfіcă ɑngɑjɑțіlоr ѕіmțul dе răѕрundеrе;

– rеѕіmțіrеɑ muncіі dерuѕе;

– fееdbɑck-ul dіrеct;

– dіѕtɑnțã іеrɑrhіcã mɑі mіcã;

– cіrculɑțіе mɑі rɑріdă ɑ іnfоrmɑțіеі;

– cоmunіcɑrеɑ mɑі еfіcіеntã.

CAPITOLUL II. STUDIU DE CAZ

Acest capitol va descrie și va justifica metodele de cercetare utilizate în acest studiu. Acesta va arăta, de asemenea, procesul de colectare și analiză a datelor și va prezenta rezultatele.

2.1 Cercetare calitativă

 Cele două metode principale folosite în cercetare sunt cantitative și calitative. Această cercetare se bazează pe aceasta din urmă. Pentru a explica motivele din spatele acestei alegeri, este necesar să se prezinte caracteristicile de bază ale metodei calitative.

După cum sugerează și numele, principala diferență dintre cele două metode este cantitatea și calitatea. Aceasta înseamnă că metoda cantitativă este utilizată pentru a măsura cantitatea fenomenelor cu care se ocupă cercetarea. Colectarea datelor în această metodă este axată pe măsurare, iar rezultatele sunt prezentate sub formă de numere sau statistici. Această metodă utilizează de obicei experimente, sondaje și chestionare pentru colectarea datelor. Cercetările calitative se concentrează asupra naturii fenomenelor, sau, cu alte cuvinte, asupra calității acestora. Acest tip de cercetare utilizează observații și discuții sub forma unor interviuri în profunzime în colectarea datelor. Cercetarea calitativă este utilă în special în studiile legate de comportamentul uman. Aceasta este natura acestui studiu, deoarece motivația și conducerea sunt concepte complexe, în care comportamentul uman este subiectul principal și nu pot fi măsurate. Din acest motiv, abordarea calitativă a fost aleasă ca fiind cea mai relevantă. Cercetarea calitativă urmărește să afle motivele oamenilor, în acest caz, motivațiile angajaților de a lucra, motivele lor de a alege o anumită persoană ca lider etc..

Gândurile și opiniile oamenilor sunt cele importante în acest studiu, pentru că își propun să afle ideile unei anumite culturi. Caracteristicile abordării calitative sunt prezentate în această definiție de dr. Hennie R. Boeije: "Scopul cercetării calitative este de a descrie și de a înțelege fenomenele sociale în termenii înțelesului pe care oamenii îl aduc. Întrebările de cercetare sunt studiate prin metode flexibile care permit contactul cu persoanele implicate într-o măsură care este necesară pentru a înțelege ce se întâmplă în domeniu. Metodele produc date bogate și descriptive care trebuie interpretate prin identificarea și codarea temelor și categoriilor care conduc la constatări care pot contribui la cunoașterea teoretică și la utilizarea practică ".

2.2 Interviu semi-structurat

Există trei tipuri principale de interviu în cercetarea calitativă: structurat, nestructurat și semi-structurat.

Într-un interviu structurat, există o listă specifică de întrebări, iar cercetătorul are un mare control asupra procesului. Fiecare întrebare trebuie să răspundă și întrebările urmează unei ordini specifice. Acest lucru funcționează bine cu un număr mare de participanți.

Interviurile nestructurate nu au un ghid prestabilit. Ei pot avea o întrebare de deschidere, după care interviul continuă ca o conversație, concentrându-se pe participanții vorbind despre experiențele lor. Acest tip de interviu ar putea fi dificil de manevrat, deoarece este ușor să pierdem țelurile. Este folosită în cea mai mare parte pentru a obține o cunoaștere mai profundă sau o perspectivă diferită asupra unui subiect bine studiat.

Interviurile semi-structurate au elemente din ambele tipuri anterioare. În acest interviu, o cercetare are o listă de subiecte care trebuie abordate, iar câteva întrebări pot fi schimbate în acest proces, permițând cercetătorului să obțină idei noi sau să afle mai multe despre o experiență specifică menționată de intervievat. Acest interviu este cel mai bine folosit cu un număr mic de participanți și în ocaziile în care cercetătorul are doar o singură șansă de a le intervieva. Interviurile semi-structurate oferă o mare flexibilitate. Ghidul de interviu se face folosind întrebări deschise care au ca scop descoperirea gândurilor și opiniilor participanților. Întrebările s-ar putea schimba în timpul interviului sau cercetătorul ar putea să vină cu noi întrebări legate de conversație. În afară de răspunsuri, cercetătorul folosește de asemenea și observații – de exemplu, prin notarea comportamentului participantului în timpul interviului.

Această cercetare utilizează interviul semi-structurat în profunzime ca metodă principală de colectare a datelor. Conceptele conducerii și motivației sunt explorate prin observațiile și gândurile participanților. Această cercetare descoperă opiniile diferite și opiniile personale ale participanților. Interviurile urmează unui ghid de interviu pregătit (Anexa 1).

2.3 Colectarea datelor

Procesul de colectare a datelor începe cu contactarea posibililor candidați pentru intervievare.

Contactele sunt obținute prin intermediul rețelei profesionale a cercetătorilor și a companiilor internaționale, care au o legătură atât cu România, cât și cu Germania. După ce a fost de acord să aibă un interviu cu un candidat, un timp și un loc adecvate sunt alese pentru întâlnire. Interviul se bazează pe ghidul de interviu, cu toate acestea, în timpul conversației pot apărea noi întrebări, furnizând informații relevante pentru proiect. În acest caz, acestea sunt adăugate în analiză. Interviurile sunt înregistrate cu un smartphone.

2.4 Analiza datelor

Din moment ce experiența participanților poate varia (diferite fundaluri, naționalități și experiență cu Germania în special), fiecare interviu va fi discutat separat. Datele vor fi analizate în funcție de două teme principale ale acestei cercetări – leadership și motivație. După ce se vor face comparații, se va prezenta un rezumat al tuturor interviurilor. Tabelul de mai jos prezintă toți participanții și experiența lor cu țara.

Tabelul 2.1 Participanții la interviu

2.5 Fiabilitatea și validitatea

Fiabilitatea se referă la stabilitatea și consecvența rezultatelor. Atunci când un studiu este fiabil, acesta va produce aproximativ aceleași rezultate de fiecare dată când este testat. Pentru a realiza acest lucru, cercetarea trebuie să reprezinte cu exactitate subiectul studiat. Validitatea măsoară încrederea cercetării și cât de bine este cercetarea legată de scopurile sale inițiale. Cu alte cuvinte, este o modalitate de a evalua dacă cercetarea este eficientă și dacă produce rezultatul pe care se presupune că îl va produce.

Pentru a asigura fiabilitatea și validitatea, cercetarea a fost atent structurată într-o manieră clară, pentru a face toate părțile logic conectate și coerente. Teoriile și punctele de vedere discutate sunt susținute de surse fiabile. La alegerea surselor pentru acest studiu, preferința principală a fost pentru cărți, articole de jurnal și studii, acestea fiind revizuite și valide mai mult din punct de vedere academic. Celălalt tip de surse a fost utilizat numai dacă informațiile din ele erau unice sau nu au putut fi găsite prin surse preferate (de exemplu, un articol online, care furnizează rezultatele unui sondaj care nu poate fi accesat direct).

Sursele au fost studiate cu atenție pentru a obține informațiile legate de scopurile și obiectivele cercetării. Studiul a fost revizuit de către compania de punere în funcțiune de mai multe ori pe parcursul procesului, iar modificările au fost făcute în conformitate cu revizuirile, pentru a menține studiul relevant pentru comisar și pentru a se asigura că își susține obiectivele. Pentru a ne asigura că metoda de cercetare aleasă aduce rezultate valabile și relevante, cercetătorul a studiat mai multe surse, cum ar fi secțiuni de carte, articole și studii, toate legate de efectuarea unui interviu semistructurat eficient. Ghidul de interviu a fost făcut și cu cei în minte. Întrebările de orientare au fost revizuite de experții în cercetare și de compania de punere în funcțiune. Ca urmare, ghidul de interviu este relevant pentru studiu și acoperă subiectele potrivite.

2.6 Constatări cheie

Acest subcapitol va prezenta constatările din fiecare interviu și va discuta despre rezultate.

Participant A

Informații generale: student român de 23 de ani, care studiază într-un program de licență în turism. A lucrat în Germania ca ghid turistic timp de 5 luni. Participantul a lucrat îndeaproape cu managementul hotelier și cu angajații.

Leadership

Participantul i-a descris pe liderii germani drept "corupți". Acesta a fost primul lucru pe care l-a menționat când a fost rugat să îi descrie. O mulțime de corupție ar putea fi văzută în cadrul companiei. Liderii companiei au fost întotdeauna pozitivi și au făcut ca totul să fie sub control. Cu toate acestea, după ce a vorbit cu colegii ei, ea a descoperit că au existat multe probleme care nu au fost menționate de către conducători, iar angajații erau nemulțumiți, deoarece nu erau întotdeauna plătiți la timp și li s-au făcut promisiuni care nu erau îndeplinite. Acest lucru a făcut ca participantul să-și piardă încrederea în cuvintele liderilor și să trateze ceea ce spun cu prudență, ceea ce este și modul în care angajații i-au văzut pe liderii lor. Un lider de succes în Germania, în opinia participantului, este un lider care poate fi de încredere. După părerea lui, germanii au avut o mulțime de corupție și în general tind să nu aibă încredere în liderii lor. Prin urmare, ei caută pe cineva care este demn de încredere. Participantul a crezut că nu se pune prea mult accentul pe relația dintre conducere și angajați. Aceasta a fost principala diferență pe care a menționat-o când a fost rugat să compare conducerile. Nu exista decât o relație de lucru între șef și angajați, nu erau prieteni și era dificil pentru participant să-și imagineze conducerea și angajații care comunicau în afara muncii. El a simțit că a dezvoltat o relație mai strânsă cu liderii acasă. O altă diferență este strategia. Participantul a crezut că liderii românia și germani se îngrijesc foarte mult de creșterea personală a angajaților. Când avea probleme, conducătorul lui ar fi avut o conversație personală cu el despre succesul și eșecul care i-au ajutat foarte mult. El a spus că nu-și poate imagina că liderii germani fac același lucru, pe baza sentimentului pe care l-a primit de la angajați și conducere.

Ierarhia din cadrul companiei este foarte puternică – angajații nu își pot exprima nemulțumirea față de șeful lor din cauza diferenței dintre pozițiile lor. Participantul a considerat că există mult mai puțină egalitate între angajați și lideri decât în ​​alte locuri de muncă. De asemenea, el a acordat mai multă încredere liderilor din România decât liderilor germani. Deși recunoaște că el a avut inițial anumite prejudecăți față de ele din cauza lucrurilor pe care le-a auzit de la alte persoane, suspiciunile lui au crescut pe măsură ce lucra acolo. El a oferit un exemplu, în care camerele de hotel au fost jefuite, iar singura modalitate de a intra în ele a fost să aibă o cheie. Singurii oameni din companie care aveau cheia au fost de la conducere.

Motivația angajaților

Angajații au fost descriși ca fiind "calzi" și "deschiși". Ei au o perspectivă pozitivă de cele mai multe ori, pe care participantul nu le-a răspuns întotdeauna la sentimentele lor reale, dar a ajutat atunci când a lucrat cu clienții care se bucurau de atitudinea pozitivă. Participantul a menționat că a citit ceva despre cultura localnicilor înainte de a veni în Germania și, prin urmare, a avut anumite așteptări. Aceste așteptări au fost depășite, deoarece el a fost surprins de nivelul de dezvoltare a personalului, nivelul de educație și abilitățile acestuia. El a menționat că angajații erau bine pregătiți și au cunoștință și că ei și-au ocupat bine sarcinile și la timp. Cu toate acestea, credea că poziția în care a influențat modul în care oamenii lucrau cu el – a reprezentat un mare operator de turism din Europa și a crezut că oamenii au încercat într-adevăr să îl impresioneze din cauza asta. Angajații au fost foarte motivați și au acordat o mare valoare lucrului pe care îl au. El a crezut că principalele motive au fost banii și educația. Persoanele cu care a lucrat au plecat la universitate, ceea ce nu se întâmplă cu mulți germani, așa că este un lucru pe care să-l încerci ca angajat. Când i s-a cerut să descrie diferențele dintre angajații român și german, participantul a menționat încă o dată că angajații germani sunt mai deschisi și vizibil pozitivi – au zâmbit tot timpul. De asemenea, ei par mai relaxați și mai încrezători, și mai puțin stresați în privința muncii lor decât angajații români.

Rezumat

Sentimentul general pe care participantul l-a dobândit de la lucrul în companie este surprinzător. El a simțit că lucrarea a fost surprinzător de netedă, considerând că era o companie într-o țară mai puțin dezvoltată, iar conducerea avea defecte. Ierarhia la locul de muncă ilustrează distanța mare a țării în dimensiunile culturale ale lui Hofstede. Există o distanță între angajați și conducere, iar ierarhia strictă afectează comunicarea și relațiile la locul de muncă. Este interesant de observat că lipsa de concentrare a relațiilor nu susține caracteristica culturii colectiviste. Deși ar putea exista legături mai strânse între colegi, participantul la acest interviu nu a simțit că angajații erau mai apropiați de lideri decât munca necesară.

Participant B

Informații de bază: Întreprinzător de 32 de ani care trăiește în Germania. Participantul este din Germania, dar a trăit 10 ani în România, după care s-a întors în Germania. Participantul are experiență de lucru de la un magazin alimentar și de la o companie de telecomunicații în serviciul de asistență pentru clienți.

Leadership

Participantul a descris conducerea în Germania ca fiind "șef". Liderii au puterea, iar stilul lor este autoritar, ceea ce înseamnă că ei sunt stricți și controlați. Nu este neobișnuit ca liderii să-și ridice tonul la angajați sau să-i amenințe cu concedierea dacă nu își îndeplinesc așteptările. Liderii sunt orientați spre rezultate. Un lider de succes în Germania trebuie să fie respectuos și să păstreze o comunicare deschisă cu angajații. Potrivit participantului, ori de câte ori angajatul are o problemă, trebuie să vorbească cu supraveghetorul nivelului. Trebuie să depășească acea persoană și să încerce să vorbească cu cineva într-o poziție superioară – de exemplu, un director al firmei. În caz contrar, persoana aflată în poziția superioară le va trimite înapoi la supraveghetorul lor. Deseori, angajații nu întâlnesc nici măcar persoana care este peste managerul lor sau nici măcar nu cunosc directorul executiv al companiei. Aceasta este o problemă pentru angajați, deoarece uneori managerul responsabil nu poate ajuta, iar apoi problema rămâne nesoluționată. Deoarece puterea în companii este distribuită atât de inegal, nu există prea multe lucruri pe care angajații le pot face în acest sens. Prin urmare, un lider de succes este cel care ascultă, respectă și încearcă să înțeleagă angajații. Un exemplu de lider bun pe care participantul l-a dat a fost un șef care are nevoie de timp să lucreze alături de angajați. În acest fel, angajații se simt apreciați și au mai multă motivație să lucreze. O alta caracteristică pe care angajatii o doresc, conform participantului, să fie plătit și concediul. Acest lucru este destul de neobișnuit în Germania în acest moment. Când a fost rugat să descrie diferența dintre conducerea în România și Germania, participantul a menționat că a simțit o mai mare încredere între liderii și angajații din România. Liderii români pot fi și stricți, dar numai atunci când este necesar. Dacă angajații își îndeplinesc corect slujba, angajații și liderii se simt mai egali, având relații mai prietenoase decât în ​​Germania.

Motivația angajaților

Participantul descrie angajații germani ca fiind "activi" și "muncitori". El a menționat că angajații sunt adesea dispuși să lucreze ore suplimentare chiar și fără plată suplimentară. Acestea sunt motivate de concurența puternică pe piața muncii. Angajații sunt dornici să-și păstreze locul de muncă, deoarece ratele salariale nu sunt stabilite – aceasta înseamnă că există oameni care sunt dispuși să-și facă treaba pentru mai puțini bani, astfel încât este ușor pentru angajator să-și îndrepte atenția spre altcineva, dacă angajații actuali nu îndeplinesc așteptările. Motivația nu vine neapărat de la angajator. Diferența în motivarea angajaților dintre Germania și România este afectată de sistemul de salarizare, potrivit participantului. În timp ce în România salariile sunt de obicei contorizate până la oră, în Germania acestea sunt numărate pe zile. Participantul a explicat că acest lucru înseamnă că deseori angajații nici măcar nu-și cunosc orele de lucru – depinde de angajator să decidă, atunci când sunt făcute pentru această zi.

Acest lucru face ca motivul de ședere să fie destul de dificil, deoarece angajații știu că, indiferent câte ore lucrează pe zi, aceștia vor primi în continuare aceeași remunerație. Cu toate acestea, în România, atunci când angajații lucrează în afara orelor de muncă, este probabil să se plătească pentru orele suplimentare pe care le-au lucrat. Participantul a menționat că, în calitate de angajat, s-a simțit mai confortabil în România, datorită distincției clare dintre locurile de muncă cu normă parțială și cele cu normă întreagă și distribuția orelor. Sectorul de afaceri din Germania este foarte competitiv și acest lucru influențează foarte mult locurile de muncă. Angajații fac tot posibilul pentru a nu permite clientului să meargă la concurenții lor. Uneori, acest lucru duce la împingerea mai multor produse decât clientul solicită.

Programul de lucru în companiile germane descrise de participant poate perturba echilibrul dintre viața profesională și viața privată a multor angajați, ceea ce le afectează în mod negativ motivația. Poate aduce multă stres pentru angajați. Ierarhia poate fi văzută din nou în acest caz. Nu există sau există prea puține comunicări între oamenii din vârful companiei și angajați. Acest lucru va afecta, bineînțeles, angajații, de exemplu în sensul securității – dacă nu cunosc nici măcar pe cei care se ocupă de firmă, este dificil să se pună încredere în ei. Este, de asemenea, o provocare să avem obiective comune în acest tip de cultură a companiei, deoarece nu este destul de clar pentru angajați cu cine sunt asociați. Participantul nu a crezut că relația dintre angajați și lideri este evaluată în companiile germane, ceea ce se poate vedea din exemplele pe care le-a împărtășit. Participantul a menționat că, deși cultura țării afectează modul în care oamenii fac afaceri, fiecare loc de muncă are și cultura proprie.

Prin urmare, factorii menționați mai sus pot varia de la o companie la alta.

Participant C

Informații generale: German în vârstă de 38 de ani trăiește și lucrează în prezent în România. Participantul a studiat și a lucrat atât în ​​Germania, cât și în România. Una dintre specializările participantului este în tehnologia medicală a laboratorului, cu care lucra în Germania.

Leadership

Atunci când descrie conducerea în Germania, participantul a menționat ierarhia strictă în companii. Liderii nu sunt de obicei abordabili. Angajații consideră că trebuie să fie foarte atenți atunci când își exprimă opinia față de persoanele aflate în poziții superioare. Participantul a explicat acest lucru pe exemplul profesorilor și studenților. Când un student își exprimă o plângere despre profesorul său față de cineva dintr-o poziție superioară, indiferent dacă este vorba despre plângere, este foarte probabil că profesorul va schimba apoi gradul elevului la unul mai mic doar din cauza acestuia, ceea ce nu pare corect. Fiind un lider de succes în Germania, comunică cu angajații și "coboară" la ei pentru a se conecta cu adevărat și pentru a le asculta opiniile. Angajații germani ar dori să se simtă mai aproape de conducătorul lor, potrivit participantului. Un lider de succes este și cineva care arată calea, în loc să controleze doar. Angajații doresc să fie auziți și nu vor să se simtă speriați, exprimându-și părerea.

Participantul a simțit că liderii și angajații din locurile de muncă din România se află la același nivel, în timp ce în Germania sistemul seamănă cu o piramidă – fiecare are propriul loc, începând cu liderii de top. Acest lucru înseamnă adesea că angajații de la "nivelul inferior" nu pot ajunge direct la liderul din vârf. În schimb, ei trebuie să comunice prin intermediul managerilor la nivel propriu. Relația dintre lider și angajații din România este mai casuală și mai relaxată decât în ​​Germania, potrivit participantului. Într-un loc de muncă din Germania, șeful este, de obicei, temut de angajații lui. Ei se simt adesea tensionați la locul de muncă, deoarece există o presiune de a face bine și de a-și păstra locul de muncă, iar liderul este cel care poate lua cu ușurință decizia de a concedia oamenii, dacă simte că angajatul nu-și face treaba corect . Există, de asemenea, o diferență în timpul de lucru – adesea în Germania liderii pot veni să lucreze mult mai târziu decât angajații obișnuiți și pleacă mai devreme, dacă doresc. Cu toate acestea, în România, liderul lucrează în aceleași ore cu normă întreagă ca și angajații. Este, de asemenea, foarte comun pentru liderii germani să aibă secretari, care, în opinia participantului, fac majoritatea slujbelor liderilor. Ori de câte ori un lucrător dorește să contacteze liderul, trebuie să treacă prin secretar, care îndeplinește o varietate de sarcini, adesea secretarul rezolvă problema înainte de a fi audiat de lider.

Participantul a menționat că firmele au deseori activități de team-building, în cadrul cărora își cunosc mai bine conducerea și se simt mai relaxați. Cu toate acestea, se pare că această atmosferă încă nu se transferă la locul de muncă. Participantul a simțit că va contribui la încercarea și implementarea mediului de construcție a echipei, inclusiv în interiorul locului de muncă și nu numai în cadrul evenimentelor. În zilele noastre există mai multe canale de comunicare între lideri și angajatori. La unele locuri de muncă există o opțiune de a transmite anonim o notă liderilor, ceea ce le face mai ușor pentru angajați.

Motivația angajaților

Participantul a explicat că sectorul ocupării forței de muncă din Germania este împărțit în două – locuri de muncă deținute de guvern și sectorul privat. Diferența dintre aceste sectoare este că în companiile guvernamentale există o anumită rată a salariilor care se aplică tuturor. Acest lucru înseamnă că angajații se simt mai siguri în ceea ce privește locurile de muncă și plata. În sectorul privat, salariile sunt determinate de angajatori înșiși. Participantul a simțit că, dacă ratele salariale ar fi mai valide în ambele sectoare, oamenii ar avea ocazia să lucreze din pasiune, mai degrabă decât să lucreze pentru a fi plătiți. Angajații germani sunt descriși de către participant ca muncitori din greu, iar el accentuează calitatea pe parcursul întregului interviu. El a menționat, de asemenea, că angajații sunt prietenoși. Întotdeauna se străduiesc să crească și să se dezvolte. Aceștia sunt în mare parte motivați de bani, dar și de condițiile de muncă și de statutul acestora. Statutul este important într-o comunitate ierarhică precum Germania. Când a fost rugat să descrie diferența dintre angajații din Germania și România, participantul a menționat că angajații din România au mai multă putere la locul de muncă decât în ​​Germania. Opinia lor este auzită și luată în considerare în luarea deciziilor, ceea ce îi face să se simtă apreciați.

În Germania, deciziile sunt luate de lideri, iar angajații nu sunt implicați în acest proces. Este posibil ca angajații să își exprime opiniile, dar este puțin probabil să fie luați în considerare. Participantul a simțit că oamenii din Germania sunt multi-fațetați. Ei au, de obicei, o profesie principală, dar de asemenea desfășoară o mulțime de activități în afara locurilor de muncă, uneori chiar au mai multe locuri de muncă dintr-o dată. De asemenea, ei petrec timp cu familiile lor și se străduiesc să le susțină. În opinia participantului, oamenii din România tind să aibă doar un loc de muncă. Ei sunt motivați să investească în lucruri pentru familiile lor, cum ar fi o casă sau o mașină. În ceea ce privește motivația, participantul a considerat că sprijinul financiar pentru șomeri din România demotivează într-o anumită măsură populația, în special cea a tinerilor.

Participantul a adăugat că există și multe culturi în țară, deoarece există populații diferite și fiecare are propria lor cultură. Acest lucru afectează adesea procesul de recrutare, deoarece liderul va prioritiza angajarea de oameni din sectorul propriu. Acest interviu oferă o privire mai atentă asupra comunicării în cadrul companiilor. Având în vedere că procesul de contactare a liderilor este atât de dificil, este posibil ca angajații să se simtă deseori descurajați și demotivați, deoarece nu se aud. Cu toate acestea, cu o concurență atât de puternică în sectorul de afaceri, angajații încearcă foarte mult să își păstreze slujba în timp ce sunt nemulțumiți. Cultura de lucru din România pare a fi mai de susținere a angajaților în acest sens.

Discuții și recomandări finale

În general, o mulțime de greșeli pot fi văzute în leadershipul din Germania. Oamenii sunt motivați, dar liderii nu oferă suficient sprijin și se pare că există o lipsă de comunicare în locurile de muncă. Majoritatea participanților au privit stilul de conducere într-un mod foarte pozitiv, în primul rând în ceea ce privește respectul și comunicarea. Angajații se bucură de sentimentul că se află la același nivel cu șeful lor. Privind conducerea transformatoare ca model de conducere de succes, există câteva elemente pe care cultura de afaceri din Germania lipsește, cea mai importantă fiind cea individualizată. Judecând după rezultatele interviului, angajații germani nu primesc sprijinul individual necesar, iar factorii motivaționali individuali nu sunt luați în considerare. Aceasta duce la lipsa de motivare, lucru care este imediat semnalat de străinii care vin în țară. Cu toate acestea, germanii autohtoni descriu angajații lor ca fiind muncitori și, chiar dacă sunt demotivați, sunt hotărâți să își păstreze slujba. Concurența pe piața muncii este dificilă și, pe lângă aceasta, situația economică și importanța statutului în țară îi obligă pe germani să continue să urce pe scara carierei în ceea ce privește locurile de muncă pe care nu le place neapărat. Pentru a răspunde în profunzime la întrebarea principală de cercetare, rezultatele sunt prezentate mai jos pentru fiecare sub-întrebare.

1. Ce înseamnă un lider bun, potrivit culturii germane?

Un lider bun pentru angajații germani ar fi cineva care îi încredințează și îi implică în procesul de luare a deciziilor, îndrumându-i prin ea, astfel încât ei văd fiecare pas. Liderul nu ar trebui să controleze, totuși, ar trebui să fie totuși strict.

Comunicarea este importantă pentru germani, astfel încât liderul trebuie să asculte angajații și să-i înțeleagă ca indivizi. Personalul apreciază că liderul se află la același nivel cu aceștia – este mai ușor să se creeze încredere atunci când liderul lucrează alături de angajați. Acest lucru se poate realiza, de exemplu, prin întâlniri sau prezentări cu liderii companiei – angajații doresc să știe cine sunt responsabili, ceea ce consideră viitorul companiei și modul în care pot fi abordați. Lipsa de comunicare este una dintre cele mai importante probleme descoperite în companiile germane în timpul acestei cercetări. Libertatea de opinie este, de asemenea, importantă pentru germani, astfel încât un lider care acceptă feedback ar fi unul excelent.

2. Ce motivează oamenii în companiile germane?

O mulțime de motivații provin de la concurența pe piața muncii, astfel încât angajații sunt harnici și dornici sã-și pãstreze locul de muncã, cu toate acestea, uneori performanța ar putea sã lipseascã dacã acesta este singurul factor motivațional. Pentru a îi motiva mai mult, ei au nevoie de o mai bună comunicare la locul de muncă între angajați și lider și mai multă flexibilitate în ceea ce privește condițiile de muncă (de exemplu, concediu plătit). Angajații sunt, de asemenea, nemulțumiți de sistemul de plăți – aceștia sunt plătiți la zi, ceea ce înseamnă că uneori nici măcar nu cunosc orele de lucru ale zilei. Acest lucru face de asemenea să pară nedrept pentru mulți angajați, deoarece unii muncesc mai mult într-o zi și alții mai puțin, dar aceștia sunt plătiți la aceeași sumă. Aceasta ar putea fi o problemă mai mare decât poate fi rezolvată de un angajator, dar dacă este posibil să se schimbe sistemul la un nivel de muncă, ar fi un mare ajutor în motivarea angajaților.

3. Cu ce este diferită conducerea în Germania față de modul de conducere român? În general, angajații germani nativi care au participat la interviuri pentru acest proiect au descris stilul de leadership într-un mod foarte pozitiv, ceea ce înseamnă că aducerea acestui stil de conducere în Germania ar fi acceptată în cea mai mare parte ca o schimbare pozitivă a angajaților. Aceasta este o bună oportunitate.

Egalitatea este o diferență semnificativă, menționată de mai mulți participanți. Angajații și liderii sunt egali, cu toate acestea, acest lucru nu este cazul în Germania din cauza ierarhiei puternice. Acesta este un lucru care trebuie luat în considerare de către companiile care vin în Germania. Întrucât liderii dețin o mulțime de putere în Germania, angajații sunt tensionați în locurile de muncă germane decât în ​​România. Adesea, conducătorii și angajații din Germania au un program de lucru diferit, iar liderii lucrează uneori mai puțin decât angajații, în timp ce în România angajații și liderii de cele mai multe ori lucrează ore întregi. În România există mai multă încredere în rândul angajaților. Acest lucru s-ar putea datora "decalajului" dintre liderii și angajații din Germania, iar comunicarea poate ajuta foarte mult la rezolvarea acestora.

Liderii români sunt mai deschisi și "mai jos", ceea ce le dă mai multă încredere decât liderii germani. Liderii români sunt mai prietenoși cu angajații decât liderii germani și sunt foarte răi pentru angajați atunci când nu își fac datoria, în timp ce în Germania nu este neobișnuit ca șefii să strige la angajații lor. În general, relația dintre lideri și angajați este mai relaxată în România. Mai jos este prezentat un rezumat al recomandărilor bazate pe rezultate. Acestea pot fi utilizate de companiile care doresc să intre pe piața germană sau de către orice lideri care dorește să facă o schimbare în locurile de muncă germane.

Fiind un bun lider pentru germani înseamnă:

• menținerea comunicării deschise;

• ascultarea angajaților și susținerea acestora în mod individual;

•oferirea de feedback și colectarea feedback-ului de la angajați;

• obținerea de rezultate stricte, dar recunoscătoare și recompensatoare;

• flexibilitate;

• încredere în angajați;

• prezentarea ideilor și viziunilor angajaților

Motivația angajaților poate fi îmbunătățită prin:

• Permițând angajaților să vorbească despre orice problemă la locul de muncă

• Încercarea de a rezolva problemele care apar

• Oferirea unei flexibilități mai mari în ceea ce privește zilele și orele de lucru

• Modificarea sistemului de plăți (dacă este posibil) – echilibrul de viață

• Asigurarea că toată lumea este tratată în mod egal, indiferent de poziția din companie

CONCLUZII

În timp ce era interesant pentru mine, subiectul lucrării părea o provocare, având în vedere că am scris despre o țară pe care nu am cunoscut-o în prealabil. Cu toate acestea, interesul a ajutat la realizarea proiectului, și chiar dacă a fost dificil și a necesitat timp, consider că merită efortul depus. În afară de învățarea despre o nouă cultură, am câștigat, de asemenea, cunoștințe aprofundate asupra subiectului prin acest proiect. De asemenea, este sigur să spunem că experiența dobândită și cunoștințele mă vor ajuta în educație și carieră. Scopul proiectului a fost îndeplinit, iar toate întrebările de cercetare au fost rezolvate cu succes, ceea ce a fost posibil datorită ghidului de interviu bine structurat și a teoriilor relevante. Scopul a fost să aflăm cum cultura influențează conducerea și ce fel de conducere este în Germania. Din constatări este evident că cultura joacă un rol important în stilul de conducere pe care îl au locurile de muncă germane. Conducerea din Germania tinde să aibă un stil autoritar. Angajații au puțină influență asupra proceselor din cadrul companiei și, uneori, nu cunosc nici măcar obiectivele pe termen lung. Liderii sunt distanțați de angajați de ierarhia puternică. Este ceva obișnuit ca angajații să se teamă de lideri din cauza puterii pe care o au în companie. În ansamblu, Germania s-a dovedit a fi o bună alegere a unei piețe pentru România și alte în ceea ce privește consultanța, deoarece este nevoie de dezvoltarea leadershipului. Cea mai mare provocare în acest proiect au fost interviurile. Acest lucru se datorează cerințelor foarte specifice pentru candidații la interviu. A fost o provocare să găsim oameni de o anumită naționalitate dintr-o țară departe de România, unde a avut loc proiectul, și a fost o provocare pentru a ajunge la acei oameni, deoarece uneori nu am primit răspunsuri la întrebarea interviului. Cu toate acestea, numărul persoanelor intervievate a fost destul de mic, așa cum s-a menționat mai devreme, interviurile au fost proiectate într-un mod care a permis obținerea datelor dorite de la fiecare participant. Acest lucru a dus la rezultate extinse care au fost capabile să răspundă la întrebările de cercetare cu înțelegere deplină. Pentru cercetări ulterioare, ar fi util ca interviurile să fie făcute în Germania, unde cercetătorul poate observa atmosfera și își face propriile note, precum și opiniile angajaților. De asemenea, procesul de găsire a intervievaților va fi mai ușor și va permite cercetătorului să adune date din diferite domenii de activitate, ceea ce, la rândul său, ar face cercetarea mai extinsă și mai fiabilă.

BIBLIOGRAFIE

Adair, J. (2006), Leadership and motivation. The fifty-fifty rule and the eight key principles of motivating others, Kogan Page, London and Philadelphia.

Ahmad, K. (2013) Leadership and Work Motivation from the Cross Cultural Perspective. International Journal of Commerce & Management, 19

Eskildsen, J. K., Kristensen, K., (2003), Work motivation and job satisfaction in the Nordic countries, Employee Relations, Vol. 26, No.2

Ishii, K., Mojaverian, T., Masuno, K. and Kim, H.S. (2017) Cultural Differences in Motivation for Seeking Social Support and the Emotional Consequences of Receiving Support: The Role of Influence and Adjustment Goals. Journal of Cross-Cultural Psychology, 48https://doi.org/10.1177/0022022117731091

Nicolescu O., Verboncu I., (2008), Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București

Park, J. and Nawakitphaitoon, K. (2017) The Cross-Cultural Study of LMX and Individual Employee Voice: The Moderating Role of Conflict Avoidance. Human Resource Management Journal, 4

Robinson, D.G., Robinson J.C., (2005), Strategic Business Partner – A critical role for human resources professionals. Aligning people strategies with business goals, Berret-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, California.

Kothari, C. (2004). Research Methodology: Methods and Techniques. New Age International Pvt. Ltd.; McLeod, S. (2008). Qualitative vs. Quantitative

Whiffen, J. (2012). Leadership Guide. Retrieved from Department of Tourism, Culture, Industry and Innovation

Stuckey, H. L. (2013). Three types of interviews: Qualitative research methods in social health. Methodological issues in social health and diabetes research, 1(2)

McGregor, L., & Doshi, N. (2015, November 25). How Company Culture Shapes Employee Motivation.

Andale. (2016). Reliability and Validity in Research: Definitions

ANEXA – GHIDUL DE INTERVIU

Informații de bază: numele, ocupația, vârsta, data interviului, permisiunea, confidențialitatea

ÎNTREBĂRI DE DESCHIDERE

– Puteți să spuneți ceva despre voi înșivă?

– Care este legătura ta cu Germania?

– În ce fel de companie lucrați în Germania? Pentru cât timp?

– Dacă ați lucra în Germania, ați alege conducerea din Germania sau din altă parte? (De unde?)

– Ce fel de poziție și îndatoriri aveți / ați avut?

PRINCIPALELE ÎNTREBĂRI / SUBIECTE CARE TREBUIE ACOPERITE

Muncă și motivație

– Cum ați descrie angajații germani în general? Ce motivează angajații germani?

– Vreți să faceți o comparație între colegii dvs. germani și colegii / partenerii români?

Există o diferență de motivație între România și Germania?

Conducere

– Cum ați descrie conducerea în Germania? Care sunt caracteristicile unui lider de succes în Germania?

– Cum se comportă germanii față de liderii lor?

– Care ar putea fi diferențele și asemănările dintre conducerea germană și cea română?