Industria Auto

INTRODUCERE

Industria de automobile este una dintre cele mai importante industrii din lume, afectand nu numai economia dar si cultura lumii. Ea asigura locuri de munca pentru milioane de oameni, genereaza baza pentru o multitudine de servicii. Automobilele au revolutionat transportul in secolele 20 si 21, schimband pentru totdeauna modul de a trai al oamenilor si afacerile. Automobilul a permis transportul materialelor mai departe si mai repede si a deschis o piata larga pentru afaceri si comert. Industria auto a redus costul total al transportului utilizand metode ca productia de serie mare, vanzarea in masa si globalizarea productiei.

Producatorii de automobile reprezinta cele mai mari companii ale lumii. Aceste corporatii sunt adesea multinationale, avand sucursale si fabrici in diferite tari. Aceste companii distribuie piese, folosesc componente produse in alte tari, sau asambleaza automobile in taristraine. Cele trei mari companii de automobile din Statele Unite, General Motors Corporation, Ford Motor Company si Crysler asigura cele mai multe locuri de munca, dar intrarea pe piata a unor companii straine (Toyota Motor Corporation si Nissan Motor, etc.) a contribuit de asemenea la aparitai multor oportunitati de dezvoltare si inovare.

CAPITOLUL I

ANALIZA SI MODUL DE TRATARE A RECLAMATIILOR PRIMITE DE LA CLIENTI IN INDUSTRIA AUTO

1.1.Notiuni introductive

Conceptele de produs si calitate fac obiectul unei multitudini de studii în diverse domenii de activitate, cu precadere in cel de inginerie si cel de marketing (aici întalnim chiar și o orientare a marketingului catre productie si produs care face legatura intre acest domeniu si cel de inginerie).

Unul dintre elementele cheie ale succesului organizational este satisfactia clientului fata de organizatie si de produsele acesteia. Satisfactia clientului este determinata de diferentele dintre asteptarile clientului si perceptia clientului asupra produsului asa cum este livrat de catre organizatie, precum si de aspectele referitoare la insasi organizatia.

Pentru a obtine satisfactia clientului, organizatia ar trebui mai intai sa inteleaga asteptarile clientului. In consecinta, este necesara monitorizarea si masurarea satisfactiei clientului.

Informatiile obtinute prin monitorizarea si masurarea satisfactiei clientului pot ajuta la identificarea oportunitatilor de imbunatatire a strategiilor, produselor, proceselor si caracteristicilor unei organizatii care au importanta pentru clienti si servesc obiectivelor organizatiei. Astfel de imbunatatiri pot creste increderea clientului si pot conduce la beneficii comerciale si la alte beneficii (Iacob si Pascu, 2012).

Desi intreprinderile ar trebui sa urmareasca pastrarea clientilor prin asigurarea unei satisfactii inalte a acestora fata de calitatea produselor si serviciilor, sunt numeroase cazurile in care clientii inregistreaza nemultumiri. Acest lucru poate fi totusi valorificat de orice intreprindere prin implementarea managementului reclamatiilor ca element important a unei activitati orientate spre client. Managementul reclamatiilor se poate defini ca fiind ansamblul masurilor de analiza, planificare, realizare si control pe care o intreprindere le adopta pentru solutionarea reclamatiilor clientilor sau altor grupuri de referinta.

Desfasurarea managementului reclamatiilor de catre intreprindere are scopul de a favoriza dezvoltarea unei relatii favorabile cu clientii, cresterea satisfactiei si a fidelitatii clientilor. Astfel, se urmareste ca in urma desfasurarii proceselor specific de management al reclamatiilor, prin modalitatea de reactie a intreprinderii la nemultumirile exprimate de clienti, satisfactia clientilor sa fie restabilita (Bruhn, 2001).

îmbunătățirea continuă a calității produselor/serviciilor;

îmbunătățirea eficacității si eficienței proceselor din întreaga organizație;

reducerea pierderilor datorate non-calității.

Tratarea reclamatiilor in cadrul organizatiilor, constituie subiectul unui standard international, SR ISO 10002:2008- "Managementul calitatii. Satisfactia clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamatiilor in cadrul organizatiilor". Acest standard international furnizeaza indrumari pentru proiectarea si implementarea unui proces eficace si eficient de tratare a reclamatiilor pentru toate tipurile de activitati comerciale si necomerciale, inclusiv cele referitoare la comertul electronic.informatia obtinuta prin procesul de tratare a reclamatiilor poate duce la imbunatatirea produselor si proceselor si, acolo unde reclamatiile sunt tratate corespunzator, poate imbunatati reputatia organizatiei indiferent de marime, localizare si sector de activitate. In cadrul unei piete globale, valoarea unui standard international devine si mai evidenta, intrucat furnizeaza incredere in modul consecvent de tratare a reclamatiilor. Un proces eficace sj eficient de tratare a reclamatiilor reflecta atat necesitatile organizatiilor care furnizeaza produse, cat si ale celor ce primesc aceste produse. Tratarea reclamatiilor printr-un proces asa cum este descris in acest standard international poate imbunatati satisfactia clientului. incurajarea feedback-ului de la client, inclusiv a reclamatiilor in cazul in care clientii nu sunt satisfacuti, poate oferi ocazii de a mentine sau imbunatati loialitatea si aprecierea clientului si de a imbunatati competitivitatea la nivel national.

Implementarea procesului descris in acest standard international poate:

sa furnizeze reclamantului accesul la un proces de tratare a reclamatiilor deschis si
capabil de a oferi raspuns,

sa imbunatateasca abilitatea organizatiei de a rezolva reclamatiile intr-un mod
consecvent, sistematic si astfel incat sa ofere raspuns, spre satisfactia
reclamantului si a organizatiei,

sa ajute o organizatie sa creeze o abordare orientata catre client in rezolvarea
reclamatiilor si sa incurajeze personalul sa-si imbunatateasca abilitatile de lucru cu
clientii,

sa furnizeze o baza pentru analiza ii revizuirea continua a procesului de tratare a
reclamatiilor, solutionarea reclamatiilor si realizarea de imbunatatiri ale procesului
(Dragulanescu, 2012).

1.2 Conceptul de reclamatie

Clientii nemultumiti incearca sa concretizeze nemultumirea sub forma unei reclamatii. Conducerea firmei trebuie sa rezolve problema ivita intr-o forma obiectiva si in timp acceptabil pentru a reconstrui increderea clientilor si a restabili relatia de afaceri a clientului cu firma. Un management activ al reclamatiilor poate avea un efect favorabil asupra tuturor componentelor activitatii firmei si mai ales al atragerii si pastrarii clientilor, pe termen lung.

Managementul reclamatiilor reprezinta ansamblul activitatilor de analiza, planificare, realizare si control pe care firma le adopta pentru solutionarea reclamatiilor. Managementul reclamatiilor reprezinta un proces activ al firmei, orientat spre dezvoltarea unei relatii favorabile cu clientii si spre cresterea satisfactiei si fidelitatii clientilor.

Au fost identificate diferite forme de reacții ale nemulțumirii clienților (fig. 1.1), astfel:

Fig. 1.1 Forme de reacții ale nemulțumirii clienților

clienții pot migra la firme concurente;

clienții pot formula plângeri;

clienții pot reclama;

clienții pot comunica cu alte persoane asupra deficiențelor;

clienții pot avea un comportament pasiv și nu reacționează (aparent) la deficiențele percepute la oferta firmei.

1.3 Principiile tratarii reclamatiilor

Pentru a fi in stare sa trateze cu succes orice reclamatie, organizatia trebuie sa planifice §i sa proiecteze un proces de tratare a reclamatiilor eficace §i eficient pentru a create loialitatea §i satisfactia clientului si de asemenea pentru aimbunatati calitatea produselor furnizate.

Acest proces ar trebui sa cuprinda un set de activitati interrelationate care functioneaza armonios si utilizeaza resurse diverse de personal, de informatii, materiale, financiare si de infrastructura, pentru a se conforma politicii de tratare a reclamatiilor si a Tndeplini obiectivele.

Organizatia ar trebui sa aiba in vedere cele mai bune practici ale altor organizatii referitoare la tratarea reclamatiilor.

Pentru tratarea eficienta a reclamatiilor, organizatiile trebuie sa respecte o serie de principii (fig 1.2), cum ar fi :

Fig. 1.2 Principiile tratarii reclamatiilor

Vizibilitate – informatiile referitoare la modul si locul in care se poate formula o reclamatie, trebuie facute publice pentru clienti, personal si alte parti interesate;

Accesibilitate – un proces de tratare a reclamatiilor trebuie sa fie usor accesibil tuturor reclamantilor, sa fie disponibile informatii asupra detaliilor privind formularea si rezolvarea reclamatiilor. Procesul de tratare a reclamatiilor si informatiile ajutatoare trebuie sa fie simplu de inteles si de utilizat. Pentru aceasta, informatiile trebuie sa fie formulate clar. Informatiile si asistenta in formularea reclamatiei trebuie sa fie disponibile, in aceeasi limba sau format in care au fost oferite / furnizate produsele. Pentru ca nici un reclamant sa nu fie dezavantajat, se vor utiliza inclusiv formate alternative, cum ar fi listarea cu caractere mari, Braille sau casete audio.

Capacitate de raspuns – fiecare reclamant va trebui sa primeasca imediat confirmarea de primire a reclamatiei. Reclamatiile ar trebui tratate prompt, in concordanta cu urgenta lor. De exemplu, problemele importante privind sanatatea si securitatea ar trebui prelucrate imediat. Organizatia trebuie sa trateze reclamantii cu politete si sa ii tina la curent cu evolutia reclamatiei lor in procesul de tratare a reclamatiilor.

Obiectivitate – fiecare reclamatie trebuie tratata intr-un mod echitabil, obiectiv si impartial, in cadrul procesului de tratare a reclamatiilor.

Costuri – accesul la procesul de tratare a reclamatiilor trebuie sa fie gratuit pentru reclamant.

Confidentialitate – procesul ar trebui conceput astfel meat sa protejeze identitatea reclamantului si a clientului, atat cat este posibil, in mod rezonabil. Acest aspect este foarte important pentru a evita impiedicarea posibilelor reclamatii din partea persoanelor care se tern ca furnizarea de detalii ar putea duce la neplaceri sau discriminari. Pentru informatiile cu caracter personal referitoare la reclamant se va asigura disponibilitatea acolo unde este necesar, insa numai in scopul tratarii reclamatiei in cadrul organizatiei si vor trebui protejate eficient impotriva divulgarii, excluzand cazul cand clientul sau reclamantul isi exprima consimtamantul pentru divulgare.

Abordarea orientarii catre client – organizatia trebuie sa adopte o abordare orientata catre client, sa fie deschisa la feed-back, inclusiv reclamatii si ar trebui sa demonstreze prin actiunile sale, implicare in rezolvarea reclamatiilor.

Responsabilitate – organizatia trebuie sa stabileasca clar responsabilitatea pentru actiunile si deciziile sale si raportarea acestora, privind tratarea reclamatiilor.

Imbunatatirea continua – a procesului de tratare a reclamatiilor si a calitatii produselor trebuie sa devina un obiectiv permanent al organizatiei care doreste si isi propune sa rezolve reclamatiile clientilor.

Cand organizatia se angajeaza in mod activ pentru tratarea reclamatiilor, este important ca odata asumat, acest angajament sa fie promovat de managementul de la varful organizatiei, prin asigurarea resurselor adecvate, inclusiv instruirea personalului implicat.

Un astfel de angajament este cu atat mai eficace cu cat permite atat personalului cat si clientilor sa contribuie la imbunatatirea produselor si proceselor organizatiei.

Organizatia este necesar sa isii stabileasca o politica privind rezolvarea reclamatiilor explicit orientata catre client. Politicile referitoare la calitate si tratarea reclamatiilor ar trebui puse de acord (Iacob si Pascu, 2012).

Politica va fi disponibila sj cunoscuta de intregul personal, clienti si alte parti interesate.

Pentru o buna desfasurare a procesului de tratare a reclamatiilor, acesta trebuie planificat, proiectat, implementat, mentinut si imbunatatit continuu, in conformitate cu politica organizatiei referitoare la tratarea reclamatiilor, iar aceasta responsabilitate revine managerului de varf ca si identificarea si alocarea resurselor de management necesare. Tot responsabilitatea managerului este si asigurarea ca informatiile referitoare la procesul de tratare a reclamatiilor sunt comunicate intr-un mod usor accesibil clientilor, reclamantilor si, daca este cazul, altor parti direct interesate, de asemenea unui reprezentant al managementului pentru tratarea reclamatiilor si definirea clara a responsabilitatilor si autoritatilor sale. Managementul de varf stabileste obiectivele referitoare la tratarea reclamatiilor pentru functiile si nivelurile relevante din cadrul organizatiei.

Aceste obiective vor fi stabilite, la intervale regulate, drept criterii de performanta detaliate.

Ar trebui intreprinse actiuni in mod regulat pentru a determina nivelul de satisfactie al reclamatilor fata de procesul de tratare a reclamatiilor.

Acestea pot lua forma unor sondaje aleatoare in randul reclamantilor si alte tehnici.

Toti angajatii care vin in contact direct cu clientii trebuie sa:

Sa fie instruiti in tratarea reclamatiilor;

Sa se conformeze oricarei cerinte de raportare privind tratarea reclamatiilor
stabilite de organizatie;

Sa trateze clientii in mod politicos §i sa raspunda prompt la reclamatiile lor sau sa-
i indrume catre persoana adecvata;

Sa prezinte aptitudini interpersonale si de comunicare bune (Iacob si Pascu, 2012).

Etapele procesului de tratare a reclamatiilor

Procesul de tratare al reclamatiilor poate fi impartit in trei mari etape:

Stimularea exprimarii reclamatiilor

Primirea reclamatiilor

Reactia la reclamatii, tratarea si rezolvarea acestora.

In timp ce ultima grupa de sarcini poate aparea ca fiind grupa cu cele mai importante efecte asupra atitudinii clientilor, celelalte grupe sunt la fel de importante pentru obtinerea celor mai bune rezultate.

Stimularea exprimarii reclamatiilor consta in crearea conditiilor care sa faciliteze exprimarea reclamatiilor si in constientizarea personalului asupra valorii informationale a reclamatiilor. Se impune in acest scop stabilirea de catre intreprindere a canalelor pentru reclamatii, cat si a modalitatilor de informare a solicitantilor asupra canalelor ce le stau la dispozitie pentru a face reclamatii. In privinta canalelor pentru reclamatii intreprinderea poate opta pentru calea verbala, ce poate fi aplicata prin chestionarea directa a clientilor de catre personalul intreprinderii, pentru organizarea unui circuit scris al reclamatiilor prin difuzarea unor formulare speciale de consemnare a opiniilor, pentru organizarea unor servicii telefonice gratuite, cat si pentru calea online.

Primirea reclamatiilor consta in consemnarea sistematica si completa a continutului informational al reclamatiilor si determinarea unui comportament adecvat al salariatilor care recepteaza reclamatiile transmise verbal. In acest scop intreprinderea stabileste :

cui ii revine responsabilitatea primirii reclamatiilor, primire ce se poate face centralizat prin intermediul unui departament specializat, dar si descentralizat (angajatul care primeste
reclamatia devine responsabil si de tratarea si rezolvarea acesteia).

continutul primirii reclamatiilor, adica cea mai buna modalitate de inregistrare a continutului reclamtiei.

Tratarea reclamatiilor consta in analiza cauzelor care au determinat reclamatia, transmiterea informatiilor catre departamentele si persoanele vizate, cat si stabilirea standardelor pentru rezolvarea reclamatiilor.

Reactia la reclamatii consta in stabilirea termenului si a formei in care se va raspunde la reclamatii.

Modalitatea de tratare si reactie la reclamatii este foarte importanta prin prisma faptului ca are un impact important asupra construirii starii de satisfactie in legatura cu solutionarea reclamatiei.

Reactia intreprinderii la reclamatii poate fi standardizata -pentru cele mai frecvente reclamatii cu incidenta relativ redusa, sau individualizata, atunci cand reclamatia se refera la o problema dificila sau cand reclamantul are o importanta mare in portofoliul de client.

Intreprinderea are la dispozitie ca si solutii pentru reclamatii trei categorii de compensate:

financiare (returnarea contravalorii produselor, acoperirea daunelor sau acordarea unor reduceri de pret),

material (inlocuirea produsului, repararea gratuita sau compensarea daunei pricinuite printr-un cadou personalizat),

nemateriale (scuze oficiale sau explicatii asupra factorilor care au generat reclamatia).

Controlul eficientei managementului reclamatiilor se face prin compararea costurilor generate de procesele specifice acestuia cu beneficiile generate. Se ridica astfel problema definirii corecte a categoriilor de costuri, cat si a cuantificarii tuturor beneficiilor obtinute datorita managementului reclamatiilor. Efectele managementului reclamatiilor se pot inregistra in ceea ce priveste intreprinderea, respectiv beneficii de informare, sau in ceea ce priveste clientii, respectiv beneficii de atitudine, de comunicare si de fidelizare (Bruhn, 2012).

2. Metode și mijloace științifice utilizate pentru analiza reclamațiilor

2.1 Metoda 8D

Identificarea și rezolvarea problemelor constituie o preocupare permanentă într-o organizație deoarece în acest mod se poate asigura îmbunătățirea continuă. Pentru rezolvarea problemelor au fost dezvoltate diverse metode, toate bazându-se pe munca în echipă.

Una dintre metodele utilizate în analiza și rezolvarea problemelor este metoda 8D. Această metodă pune accentul pe următoarele elemente:

punerea în aplicare a mijloacelor de rezolvare a problemelor;

un suport de sinteză 8D;

un dosar explicativ complet.

8D e o metodă de analiză prin care, după detectarea unei neconformități, se identifică și se urmărește aplicarea metodelor de rezolvare și prevenire a neconformității.

Procesul 8 Discipline (8D) este un instrument de rezolvare a problemelor utilizat, de obicei, ca raspuns la îndepărtarea parametrilor produsului de specificațiile stabilite sau cunoscute de către clienți. 8D încorporează toate aspectele importante ale rezolvării problemelor: descrierea problemei, analiza cauzelor primare, corectarea problemei și prevenirea apariției problemei (Rizea și Belu, 2006).

8 Discipline este o metodă înrudită cu FMEA. Una dintre diferențele esentiale dintre cele doua metode este aceea ca prin 8D se iau măsuri pentru remedierea defectelor și eliminarea cauzelor lor după ce neconformitatea apare, pe când, prin FMEA se încearcz anticiparea defectelor cu cauzele lor. Metoda 8D este recomandată doar în situațiile cu cauză necunoscută a aparițiiei neconformității.

Suportul de sinteză 8D structurează răspunsul furnizorului la reclamația clientului urmând etapele unui PDCA. Astfel, după definirea problemei se trece la protecția imediată a clientului apoi la analiză și la Planuri de Acțiuni, la validarea acestora și în final la punerea la zi a documentelor procesului. Acesta servește ca interfață între client și furnizor.

Dosarul 8D însumează toate documentele care lămuresc și detaliază cele 8 etape din suportul 8D.

Metoda 8D este utilizată de furnizor ca răspuns la reclamația întocmită de clientul său. Se aplică la toate neconformitățile produselor aflate în responsabilitatea furnizorilor. Această metodă se utilizează atunci când este emis un document de alertă de către client ca urmare a unei neconformități detectate.

Metoda 8D se utilizează pentru:

a asigura protecția clientului pe termen scurt și lung și pentru a evita revenirea acestei neconformități semnalate;

pentru a dispune de un standard care permite rezolvarea problemelor printr-un demers PDCA;

Aplicarea acestei metodei va duce deasemeni la o îmbunatățire a produselor și proceselor. Metoda este structurata în opt discipline, punându-se accentul pe munca în echipă.

Multor companii, metoda 8D le-a oferit soluții pentru rezolvarea unor probleme dificile. Metoda 8D originală, cunoscută sub denumirea de TOPS (Team-Oriented Problem Solving, 1987) a fost îmbunatățită și redenumită "Prevent Recurrence" în noiembrie, 1992, cu sprijinul Ford.

Companiile mici pot beneficia de avantajele metodei 8 Discipline aplicând abordarea orientată pe echipă. 8D genereaza o ghidare excelentă, permitând companiilor să descopere cauza primară a problemei și să verifice funcționarea corectă a soluțiilor descoperite. "Boala va fi vindecată, nu simptomele, estompate". O problemă asemanatoare va fi puțin probabil să mai apară.

8D își propune și să exploreze sistemul de control, care i-a permis problemei să apară. Se studiază locul în care a aparut eroarea (Escape point-ul) cu scopul de a îmbunătăți abilitatea sistemului de control, de a detecta defectul (problema) sau cauza atunci când va mai apărea (dacă se va mai întâmpla acest lucru).

Un aspect deosebit de interesant și de benefic al 8D este reprezentat de "bucla de prevenire", care explorează sistemul, care a permis apariția neconformității.

8D se utilizeaza pentru produse, procese, dar și pentru echipamente și sisteme, în situații de alertă sau atunci când apar neconformități grave, devieri de la specificațiile produsului cunoscute de client.

De asemenea, metoda 8 Discipline poate fi inițiată la cererea clientului.

Metoda 8 Discipline cuprinde următoarele etape (fig 2.1):

Fig. 2.1 Etapele metodei 8D

8D – Etapa 1: Introducere și constituirea echipei

Punerea accentului pe munca în echipă este considerată nucleul succesului metodei 8 Discipline. În prima etapa, are loc constituirea echipei.

8D începe cu identificarea liderului echipei. În general acesta este responsabilul produsului în care a aparut problema.

Echipa va conține maxim 5 persoane. Membrii ei trebuie să aibă competențe diverse, în ariile impactate de problemă. Echipa trebuie să includă responsabilul de departament.

De asemenea, echipa trebuie să fie flexibilă, să poată să-și modifice cu ușurință și fără consecințe nefaste componenta.

La prima întrunire a echipei se stabilesc regulile după care se va desfașura 8D-ul. Acum se stabilește frecvența întâlnirilor. Tot acum are loc definirea rolurilor.

Liderul procedează la strângerea informațiilor despre problemă (împreună cu echipa), moderează ședințele și scrie raportul (http://www.cspi.ro/domenii/cursuri/8d.html).

8D – Etapa 2: Descrierea problemei ("O problemă bine descrisă e pe jumatate rezolvată!")

În această etapă are loc identificarea problemei. Pentru aceasta se folosesc întrebări de tipul:

care e obiectul?

care e defectul?

Tot în această etapă se va realiza descrierea fenomenului, incluzând mediul: se va descrie efectul observat și condițiile sale de apariție.

Dacă este nevoie, pot fi cerute detalii de la client. Este foarte importantă calitatea informației primită de la client pentru a enunța problema cât mai precis.

În această etapă se pot folosi metode precum "cei cinci De ce?". De asemenea, se poate iniția Ishikawa (Rizea și Belu, 2006).

Pentru colectarea datelor se observa părțile afectate, designul, se analizează procesul și procesele similare sau care contribuie.

De asemenea se urmăresc următoarele elemente:

Numărul raportului trebuie să corespundă cu numărul fișei de alertă.

Care este cantitatea de piese neconforme în uzina client?

Cum a apărut problema în întreprindere?

Descrierea neconformității.

Parametrii impactați?

Care este dispersia pe un eșantion?

Este necesar de a preciza bine problema, pentru determinarea ulterioară a cauzei rădăcină.

Dacă se observă mai multe probleme, acestea trebuie separate.

Cu cât descrierea problemei este mai completă și precisă, cu atât este facilitată acesteia.

Pe suport trebuie să se găsească descrierea problemei, data, cantitatea, reperul, trimiterea la dosarul explicativ pentru informații complementare.

Răspunsul furnizorului, analiza sa și planurile sale de acțiuni vor depinde de precizia informațiilor din aceasta etapa (http://www.cspi.ro/domenii/cursuri/8d.html).

8D – Etapa 3: Implementarea acțiunilor de ținere sub control

Scopul acestei etape este ținerea sub control a produsului astfel încât neconformitatea să nu mai apară la client, dar și stabilirea planurilor de acțiuni imediate pentru protejarea clientului.

Acest plan de acțiuni trebuie să fie adaptat la problemă și la cauzele nedetectării acesteia. În această etapă problema este cuantificată în număr și nu în procente (Rizea și Belu, 2006).

Un exemplu de acțiuni de ținere sub control sunt următoarele:

inspectarea și sortarea tuturor produselor care ies de pe linia de producție și a stocurilor;

testare 100%;

repararea produselor defecte.

Acțiunile de punere sub control nu rezolvă problema. Ele urmăresc doar respectarea angajamentului față de client prin furnizarea de produse care să îndeplinească cerințele sale, până la implementarea acțiunilor corective permanente.

Acțiunile propuse trebuie testate, validate și urmărite. Se face o primă evaluare a riscurilor.

Pe suport întreaga etapa trebuie să fie documentată, cu trimitere la dosar pentru informații complementare.

Se trimite clientului raportul 8D și i se comunică acțiunile întreprinse (http://www.cspi.ro/domenii/cursuri/8d.html).

8D – Etapa 4: Detectarea cauzelor primare

Etapa 4 are scopul de a obține o viziune reală și completă a situației pentru a găsi cauzele rădăcină și pentru a determina acțiunile optime necesare tratării cauzelor. În această etapă se urmărește să se găsească cauzele și nu soluțiile.

Această etapă presupune o analiză profundă a datelor. Pentru aceasta se lucrează în echipe multidisciplinare care se deplasează pe teren pentru a înțelege problema. Trebuie reținut că majoritatea problemelor complexe au de regulă mai multe cauze rădăcină aflate în interacțiune. Trebuie verificată validitatea cauzelor deoarece este primordial să fie tratate adevăratele cauze. Cauza identificată trebuie demonstrată prin fapte reale.

Etapa 4 este o etapă cheie. Și clientul și furnizorul trebuie să se asigure că toate cauzele au fost găsite. Clientul va identifica ce metode și instrumente de calitate a utilizat furnizorul pentru determinarea cauzelor. Se recomandă sa fie utilizate în această etapă următoarele metode: diagrama cauză – efect, diagrama de corelare, grafice, histograme, diagrama Pareto, „Cei 5 De ce?” etc. Utilizarea acestor metode dovedește că nu opiniile și părerile au stat la baza analizei.

În această etapă se identifică cauzele nedetectării problemei:

în ce loc neconformitatea ar trebui detectată?

de ce neconformitatea nu a fost detectată? (Rizea și Belu, 2006).

Se pun întrebări pe fluxul produsului și în procesul de control. Trebuie să se pună în evidență legătura acestei etape cu condițiile de blocare defect, de analiză și de punere în practică a soluțiilor, deoarece problemele identificate în această etapă trebuie să aibă soluții corective în etapele urmatoare.

Se pune accentul și se sporește atenția la planurile de control și de supraveghere, iar disfuncționalitățile trebuiesc analizate.

Se cere furnizorului să spună ce metodă / rationament a urmărit pentru a defini cauzele rădăcină ale nedetectării, graficele, auditurile, jurnalul de bord al masinii, etc … pe care l-a facut.

Se revizuiește și se actualizează descrierea problemei realizată în etapa a doua. Dacă la etapa a doua s-a folosit metoda Ishikawa se verifică fiecare cauză prin eliminare.

Aspectele urmărite sunt urmatoarele:

Specificitate: se vor găsi răspunsuri la următoarele întrebări: Ce e specific, unic, diferit în produsele neconforme?

Schimbări: se vor găsi răspunsuri la următoarele întrebări: Ce e schimbat în, în jurul, în legatură cu aceste produse?

Legături: se vor găsi răspunsuri la următoarele întrebări: Care sunt legaturile între posibilele cauze?

Pentru detectarea cauzelor primare se poate folosi diagrama Ishikawa.

Cele mai probabile cauze, rezultate în urma acestei analize, se reproduc în laborator sau, dacă este necesar, pe linia de producție pentru a le valida.

Asupra acestor cauze se face o evaluare a riscurilor. Riscurile vor fi ordonate descrescator, împreună cu cauzele.

Pe suport întreaga etapă trebuie să fie documentată, cu cauzele nedetectării, trimitere la dosar pentru informații complementare.

Se trimite clientului raportul 8D actualizat (http://www.cspi.ro/domenii/cursuri/8d.html).

8D – Etapa 5: Selectarea acțiunilor corective permanente

Această etapă are ca obiectiv stabilirea unui plan de acțiuni pentru a elimina cauzele rădăcină identificate, este o etapă foarte complexă și dificilă, în care sunt disponibile mai multe variante de acțiuni corective. Trebuie facută o alegere, iar această alegere trebuie să evite soluțiile temporare .

Se cercetează și se pun în practică acțiuni permanente pentru a preveni definitiv reapariția problemei. Acțiunile de eliminare definitive trebuie să fie axate asupra veritabilelor cauze principale și asupra punctului de scăpare. Astfel se urmărește rezolvarea cauzelor rădăcină ale problemei cât și rezolvarea cauzelor rădăcină ale nedetectării acesteia. Pentru a se evita reproducerea problemei se pun în practică o serie de acțiuni: actualizarea procedurilor, formarea personalului etc (Rizea și Belu, 2006).

Dintre metodele și instrumentele de calitate se recomandă a se utiliza în această etapă următoarele: graficul Gantt, matricea de decizie, planning-ul.

În alegerea soluțiilor trebuie să se țină cont de importanța problemei și de contribuția soluției la rezolvarea ei. Echipa trebuie să evalueze eficiența acțiunii înainte de aplicare.

De asemenea, echipa trebuie să se verifice că acțiunile conduc la efectele așteptate fără să se genereze efecte secundare negative.

Fiecare acțiune trebuie să aibă responsabil, data limită pentru implementare și status.

În continuare, în această etapă se implementează acțiunile. De asemenea, se actualizează și se distribuie raportul 8D. Este informat clientul (http://www.cspi.ro/domenii/cursuri/8d.html).

8D – Etapa 6: Implementarea actiunilor corective

Etapa 6 a metodei 8D este o etapă foarte importantă deoarece permite închiderea planurilor de acțiuni. Se verifică eficacitatea planurilor de acțiuni definitive. Confirmarea acestora poate dura mai multe săptămâni în funcție de complexitatea problemei. Metodele de calitate utilizate pentru demonstrarea eficacității planurilor de acțiuni sunt: histograma, Poka Yoke, audit de post, aplicarea unui „Plan de mentenanță preventivă” etc.

Etapa 6 este o etapă cheie în evitarea recurenței problemei de calitate. Serviciul de Calitate Furnizor va cere probe de eficacitatea a planurilor de acțiuni și pentru validarea 8D, poate face un audit dacă nu are încredere în eficacitatea acțiunilor. Cât timp eficacitatea nu este dovedită furnizorul trebuie să se asigure prin control 100% că livrează conform (Rizea și Belu, 2006).

E obligatoriu să se organizeze o ședință în care să se verifice că acțiunile corective implementate soluționează corect problema.

În cazul unui produs sau proces, echipa trebuie să indice volumul produs și cantitatea returnată.

În cazul unui retur de la client, echipa trebuie să controleze următoarele aspecte:

– Cantitatea produsă și cea furnizată;

– Cantitatea de defecte detectate înainte de începerea utilizării;

– Cantitatea de defecte în timpul utilizării produselor.

Evoluția procentajului de defecte va indica dacă acțiunile corective sunt eficiente. După verificarea eficienței acțiunilor corective, planurile produsului, FMEA și planurile de control trebuie actualizate corespunzător.

Se poate renunța la acțiunile de ținere sub control doar după ce eficiența acțiunilor corective a fost demonstrată.

Toată etapa trebuie documentată pe support și se face trimitere la dosar pentru informații complementare (http://www.cspi.ro/domenii/cursuri/8d.html).

8D – Etapa 7: Actiuni preventive si extinderea solutiilor

Soluția implementată trebuie extinsă oriunde e posibil.

Tot în aceasta etapa, FMEA asupra produselor similare trebuie actualizată. De asemenea, documentația tehnică a produselor similare trebuie actualizată.

Dacă problema e cauzată de o eroare a sistemului de calitate, atunci procedurile, metodele, instrucțiunile de lucru sau specificațiile trebuie, de asemenea, să fie revizuite (http://www.cspi.ro/domenii/cursuri/8d.html).

8D – Etapa 8: Valorificare si închiderea problemei

Această etapă urmărește:

Să se pună la zi documentația modificată în coerență cu acțiunile aplicate (să se verifice că planurile de acțiuni au fost reportate pe documentele citate în maniera de a le capitaliza pentru viitoarele proiecte și de a preveni reapariția problemei sau uneia similare.

Să se transversalizeze în toate uzinele / liniile care ar putea avea aceeași problemă.

Pe suport toată etapa trebuie documentată, se face trimitere la dosar pentru informații complementare.

Termenul de închidere al 8D-ului să nu depzșească 1 lună (Rizea și Belu, 2006).

În această ultimă etapă, are loc recunoașterea meritelor de grup și individuale ale membrilor echipei.

Problema este rezolvată, iar acțiunile sunt implementate și validate atât asupra produselor implicate, cât și asupra produselor similare.

Zonele unde trebuie întreprinse acțiuni structurale au fost identificate și transmise managementului. Câteva exemple ar putea fi: metodologia FMEA, organizarea auditurilor, managementul furnizorilor, trening-urile.

Un fișier complet al 8D e construit și arhivat pentru a contribui la procesul de "lecții învațate" al companiei.

Raportul final al 8D (fig 2.2) e validat de persoana responsabila de validarea sa, iar apoi e distribuit fiecarei persoane interesate împreună cu un sumar.

Liderul multumește echipei, după care echipa se dizolvă.

8 Discipline pentru rezolvarea problemelor este o metodă foarte eficientă pentru găsirea cauzelor primare ale neconformității, determinarea acțiunilor potrivite pentru eliminarea cauzelor primare și implementarea acțiunilor corective permanente.

Urmărirea 8D-urilor

Această acțiune permite să se facă trieri în funcție de dată, furnizor, incident, să se sintetizeze relansările de 8D și un pilotaj riguros.

Dacă nu sunt respectate termenele, se relansează pe e-mail cu ierarhia în copie, pentru a avea o implicare a managementului în vederea obținerii unui termen mai lung, deci necesită un suport de urmărire.

Deseori, în 48h, există recurență. Trebuie deci să înțeleagă de ce trierea este ineficace, prost organizată, de ce neconformitatea este încă prezentă.

In toate cazurile, trebuie să fie un schimb permanent de informatii între furnizor și client.

Toate rapoartele 8D întocmite în cadrul unei întreprinderi trebuie urmărite de către Serviciul de Calitate al Furnizorului.

Rapoartele 8D pot fi înregistrate și urmărite cu ajutorul unui formular ca în exemplul din figura 2.3 (http://www.cspi.ro/domenii/cursuri/8d.html).

Fig. 2.2 Model Raport 8D

Fig. 2.3 Fișă pentru urrmărire rapoarte 8D

2.2 Metoda 5 DE CE?

Metoda „5 De Ce?” este o simplă tehnică de rezolvare a problemelor, care ajută la descoperirea rapidă a rădăcinei unei neconformități. Promovată în anii 1970 de către Toyota Production System, strategia „5 De Ce?” implică analiza oricărei probleme și întreabă: "De ce?" și „Ce a cauzat această problemă?”.

Foarte des, răspunsul la prima întrebare "de ce?", va solicita un alt "de ce?", și răspunsul la cea de a doua întrebare "de ce?" va cere altul și așa mai departe, de unde și numele strategiei de „5 De Ce?”.

Un beneficiu al acestei metodei este stabilirea rapidă a cauzei unei probleme, dar și faptul că este simplu și ușor de învățat precum și de aplicat.

Pentru a se căuta soluții în vederea rezolvării unei probleme, se începe de la rezultatul final înapoi, spre cauza rădăcină, punându-se mereu întreabarea "De ce?" (Rizea și Belu, 2006).

Trebuie repetată această întrebare până când cauza principală a problemei este descoperită. Răspunsul descrie un simptom. Solicitarea unui alt "de ce?", și așa mai departe, duce la o investigație, mai atentă, la cauza rădăcină. Intrebarea "de ce?" utilizată de cinci ori este pur și simplu o bună regulă, dar s-ar putea cere mai puține intrebări de acest tip sau mai multe, pentru a descoperi cauza rădăcină a unei probleme.

Metoda "5 De ce?” poate fi reprezentată într-o diagramă os de pește (problema fiind scrisă in "cap" de pește, și diferite niveluri de răspunsuri la "de ce?" arată ca oasele de pește), sau mai simplu, într-o diagramă unde fiecare "subordonat" este un nivel mai adânc până la cauza rădăcină (fig 2.4) (http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_5W.htm).

Fig. 2.4 Diagrama obținerii cauzei rădăcină a unei neconformități

2.3 Ciclul PDCA

Ciclul Plan-Do-Check-Act (PDCA) a fost promovat și utilizat în forma sa actuala de peste 50 de ani. Cu toate acestea, rădăcinile lui pot fi identificate în Grecia Antică

In Managementul Performanței, ciclul PDCA a reprezentat o salvare. Acesta a oferit elementele necesare pentru mutarea conceptului nivelului de Management al Contabilității la nivel de Managementului Strategic.

In prezent, la începutul unei noi faze de evoluție a Managementului Performanței ca disciplină, aceste procese de execuție din cercetarea stiințifică formează componența fundamentală a părții de “management” din “Managementul Performanței”. Este relevat astfel faptul că Managementul Performanței este necesar, dar nu suficient. Practicile robuste de Management al Performanței bazate pe ciclul PDCA oferă un context și transformă întreaga călătorie de îmbunatățire a performanței într-una mai interesantă și mai relevantă (http://www.indicatorideperformanta.ro/blog/tag/pdca/).

Ciclul Deming sau Ciclul PDCA Shewhart descrie un proces de soluționare a discrepanțelor în patru etape, acest proces constituie baza în Controlul Calității. Aceasta metoda înlătură “managementul dupa ureche”, promovând profesionalismul în rezolvarea problemelor și o alta sintagmă: Imbunătățirea Continuă.Ciclul PDCA este aplicabil și proceselor de îmbunătățire continue conform conceptului Kaizen (http://www.kc-partner.ro/Ciclul_PDCA_ro_ro.html).

Ciclul demonstrează și accentuează faptul că programele de îmbunătățire trebuie să înceapă cu o planificare atenta, trebuie să se concretizeze în activități efective și să se încheie cu controlul rezulatelor obținute, ca apoi întregul ciclu să se reia (http://www.lean.ro/d29.htm).

Conținutul celor 4 faze ale ciclului sunt urmatoarele:

Planifică: prezintă procesul înainte de implementare, iar planul cuprinde identificarea potențialelor îmbunătățiri (de obicei identificate de operator sau coordonatorul echipei), analizează situația actuală și dezvoltă noi concepte (prin implicarea activă a echipei din cadrul organizației).

Efectuează: dezvoltă ideile propuse, le implementează în medii controlate, prin încercări, teste și optimizează conceptul practic; prin tehnici simple (ex. Dispozitive Temporare) dezvoltate la stații de lucru individuale (prin implicarea activă a echipei din cadrul organizației).

Verifică: performanțele procesului și rezultatul obținut, analizează în detaliu potențialul de îmbunătățire la nivel de organizație prin implementarea conceptului ca standard.

Acționează: implementează și evaluează noul standard implementat în cadrul organizației (audituri). Aceasta este o "acțiune majoră" de extindere în cadrul activităților organizației (modificări ale planurilor de lucru, programe NC, furnizare de școlarizări, ajustări ale structurilor operaționale și organizaționale) și totodată poate cuprinde investiții substanțiale (în cadrul tuturor activităților similare pentru toate locațiile implicate).

Este important de menționat că după ce un ciclu PDCA se finalizează, un nou ciclu de îmbunatățire începe. Această succesiune se parcurge în mod repetat până la obținerea rezultatelor dorite.

In funcție de rezultatele obținute (eficiența și eficacitatea acțiunilor de soluționare a neconformității), se poate decide reluarea parcurgerii ciclului, cu cele 4 etape ale sale, sau se poate considera problema ca fiind soluționată.

Putem menționa că, în funcție de natura și complexitatea problemei, dar și de criticitatea etapelor (adică de frecvența de manifestarea problemei și de gravitatea efectelor ei), fiecare etapă poate fi mai mult sau mai pițin laborioasă, necesitând mai multe minute, ore sau zile pentru parcurgerea ei.

De remarcat că, în conformitate cu acest ciclu, progresul se obține nu numai prin planificarea lui și evaluarea permanent a rezultatelor obținute ci și prin corectarea eventualelor discrepanțe constatate.

Acest ciclu reprezintă un rol important în managementul calității, întrucât reprezintă soluția cea mai ieftină pentru rezolvarea eventualelor neconformități și pentru organizarea activităților întreprinderii. Deoarece dezorganizarea conduce la scăderea performanțelor, putem spune că ignorarea „ciclului PDCA” conduce cu certitudine la apariția non-calității.

Exista numeroase aplicații ale ciclului PDCA, inclusiv în cazul implementării unui sistem de management al calității în conformitate cu standardele internaționale ISO 9001 (http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA).

Fig. 2.5 Incadrarea cerințelor ISO 9001 în etapele ciclului PDCA

2.4 Diagrama Ishikawa

Diagrama cauză-efect a fost concepută de japonezul Kaouru Ishikawa în 1986 și este cunoscută sub diverse denumiri “schelet de pește” (fishbone diagram), diagrama Ishikawa. Prin configurația sa, diagrama permite evidențierea și ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect.

Diagrama a fost dezvoltată cu scopul de a determina și defalca principalele cauze ale unei probleme date.

Se recomandă utilizarea acesteia doar atunci când există o singură problemă, iar cauzele posibile pot fi ierarhizate (Potorac, 2007).

Diagrama cauză-efect are două părți:

parte a efectului

parte a cauzelor.

Efectul (o anumită problemă sau o caracteristică / condiție de calitate) reprezintă "capul peștelui".Efectele sunt definite prin caracteristici sau probleme de muncă, costuri, cantitatea producției, livrarea, securitatea locurilor de muncă etc.

Efectele sunt concretizate în evoluția nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei.

Cauzele și sub-cauzele potențiale conturează "structura osoasă a peștelui".

Cauzele reprezintă factorii care determină efectele, apariția unei situații date.Factorii principali pot fi: materialele, mașinile, metodele de lucru, muncitorii și mediul. Astfel, diagrama ilustrează într-o manieră clară relațiile dintre un anumit efect identificat și cauzele potențiale ale acestuia. Cauzele pot fi diferite în funcție de specificul bunului analizat.

Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existența unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferențe de reglaj la mașinile pe care se prelucrează, greșeli de manoperă, metodele de organizare a execuției, mediul în care se desfășoară activitatea.

Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe categorii și vizualizate grafic sub forma scheletului de pește.

Cele 5 M-uri sunt:

Mediu,

Material,

Metode,

Mașini,

Muncitor.

Mai poate fi adăugat un M, și anume Măsurători (Rizea și Belu, 2006).

Diagrama clasifică diversele cause care se crede că afectează rezultatele unei activități, marcând prin săgeți cauza-efect dintre ele. Ramurile diagramei sunt săgeți care indică relațiile dintre efect și factorii cauzali.

În practică, dacă se constată existența unei cauze care influențează negativ parametrii produsului, diagrama trebuie identificată precis și apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o ședință de brainstorming, în care diagrama cauză-efect servește ca suport vizual, stimulând creativitatea participanților (Olaru, 2000).

Fig. 2.6 Diagrama cauză- effect

Diagrama cauză-efect de proces, care se utilizează atunci când problema de rezolvat nu poate fi localizată în cadrul unui singur departament/secție/divizie. Datorită faptului că la întocmirea acesteia trebuie cunoscut bine procesul considerat, se recomandă mai întâi întocmirea unei diagrame de proces, în vederea identificării cauzelor potențiale ale problemelor identificate în fiecare etapă a procesului.Dacă procesul este prea mare pentru a putea fi considerat în ansamblu la un moment dat, atunci se identifică sub-procese sau etape ale procesului care vor fi analizate separat.In cadrul fiecărei etape sau sub-proces sepoate utiliza câte o dagramă 5M, 6M, 7M, sau 4P.

Pentru a construi diagrama cauză effect se parcurg următoarele etape :

Prezentarea problemei.

Se realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor sau evenimentelor supuse studiului și a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activități, cum ar fi :

• din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediție;

• din activitatea de control al calității – refuzuri, acuratețea, măsurători etc.

Expunerea principalelor cauze posibile.

Pentru aceasta, se întocmește o listă cu toate cauzele posibile care determină variația caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în “cele 5 M-uri,” menționate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greșeli, întârzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista și alte cauze în funcție de problema studiată. Pentru identificarea cauzelor se folosește o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul.

Gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe și pe cauze secundare indirecte sau subcauze.

Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame parțiale.

Elaborarea și dezvoltarea diagramei.

Se elaboreaza planuri de îmbunătățire.Succesul diagramei cauză-efect depinde de eficiența cu care se realizează, clasificarea și înscrierea factorilor.

Metodele pentru definirea factorilor determină cauza respectivă sunt:

metoda de expansiune a ramurilor mari;

metoda de expansiune a ramurilor mici – brainstorming;

metoda de expansiune a ramurilor mici – diagrama de afinitate.

Ishikawa împarte caracteristicile de calitate în “reale” și “secundare”, care se constituie într-un minim de factori care concură la mărimea caracteristicilor principale (Olaru, 2000).

Diagrama cauză-efect este utilizată:

pentru a înțelege factorii care influențează un fenomen sau un proces;

pentru a analiza un defect prin prisma cauzelor ce-l pot produce;

pentru identificarea familiilor de cauze ce pot influența apariția unui defect și selectarea dintre acestea a celor mai probabile, pentru a le elimina;

ca suport de comunicare și formare (Rizea și Belu, 2006).

2.5 Diagrama Pareto

Diagrama Pareto este un tip special de diagramă bară în cazul în care valorile reprezentate grafic sunt aranjate în ordine descrescătoare. Graficul este însoțit de o linie în care graficul prezintă totalurile cumulate din fiecare categorie, de la stânga la dreapta. Diagrama este numită după Vilfredo Pareto, un economist italian și sociolog.

Scopul unei diagrame Pareto este de a separa aspectele semnificative ale unei probleme de cele triviale. Prin separarea grafică a aspectelor unei probleme, o echipă va ști unde să direcționeze eforturile de îmbunătățire. Reducerea bărilor mari identificate în diagramă va face mai multe pentru îmbunătățirea generală decât reducerea celor mai mici.Aceasta se utilizează în analiza cantitativă a defectelor (Potorac, 2007).

In concluzie, Diagrama pareto, este un mijloc grafic simplu de a clasifica elementele unei probleme în ordinea lor de importanță, astfel încât analiza să se concentreze asupra celor mai importante (Rizea și Belu, 2006). .

Pentru construirea diagramei Pareto se parcurg următoarele etape:

Selectarea elementelor care vor fi analizate (de exemplu, tipuri de defecte)

Stabilirea modalității de exprimare a elementelor (în valori absolute sau relative)

Stabilirea perioadei pentru culegerea datelor

Culegerea și ordonarea datelor (în acest scop se recomandă utilizarea unor tabele în care datele vor fi trecute în ordine descrescatoare)

Construirea unei diagrame utilizând un grafic în coloane astfel:

se delimitează pe abscisă un număr de intervale egal cu cel al elementelor analizate

se trasează doua ordonate: pe ordonata din stânga se reprezintă unitatea de măsura stabilită iar cea din dreapta servește pentru reprezentarea procentuală

pentru fiecare element se construiesc pe abscisă coloane cu lungimea corespunzatoare valorii elementelor

Construirea curbei cumulative a frecvențelor, prin însumarea succesivă a ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stânga la dreapta.

Prin compararea diagramelor realizate înainte și după luarea unor măsuri corective sau de îmbunătățire, se poate evidenția progresul înregistrat în revolvarea problemelor (Olaru, 2000).

Fig. 2.7 Exemplu Diagrama Pareto

2.6 Auditul calității

In contextul preocupărilor de implementare a unor sisteme ale calității potrivit standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esențial pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în acest domeniu.

Scopul auditului calității este de a evalua acțiunile corective necesare pentru eliminarea deficiențelor și posibilităților de îmbunătățire a sistemului calității întreprinderii, a proceselor sale, a produse lor și serviciilor pe care le oferă.

De asemenea standardul ISO 8402 definește auditul calității ca fiind o examinare sistemetică și independentă, efectuată pentru a determina dacă activitățile și rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozițiilor prestabilite, dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate și corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor (Miclaus, 2006).

Sunt de reținut doua aspecte esentiale legate de definiția auditului. În primul rând auditul presupune activități sistematice, planificate și programate. Apoi se reține faptul că auditul constituie o formă de examinare independentă, imparțială.

Prin auditul calitatii se evalueaza:

-sistemul calității organizației (întreprindere, institutie, etc.), în ansamblul său în ceea ce privește elementele componente ale acestuia;

-procesele organizației;

-rezultatele proceselor organizației (produse, servicii).

Evaluarea celor anterior menționate se realizează prin raportarea la dispoziții prestabilite (în standarde, manuale ale calității, proceduri, instrucțiuni, specificații tehnice, înregistrări, etc.), pentru a se stabili în ce masură acestea sunt respectate.

Auditul este efectuat de persoane calificate în domeniu, denumite auditori, eficacitatea auditului depinzând foarte mult de competența și experiența auditorilor (Olaru, 2009).

Auditul intern stabileste principiile, criteriile și practicile de baza ale auditurilor interne efectuate în scopul de a determina dacă sistemul de management al calității este conform cu măsurile planificate referitoare la standardul de referință și dacă este implementat și menținut eficace.

Pentru evaluarea implementării și eficacității sistemului de management al calitatii se aplica prin Reprezentantul Managementului Calității un sistem planificat și documentat de audituri interne.

Personalul care efectuează audituri interne este calificat și instruit corespunzător.

Pentru a asigura obiectivitatea și imparțialitatea procesului de audit, auditorii nu iși auditează propria lor activitate.

Rezultatele auditurilor sunt consemnate în rapoarte de audit și sunt aduse la cunoștiința coordonatorilor compartimentelor auditate.

Neconformitățile constatate se descriu în note de neconformități suficient de detaliat pentru a permite coordonatorilor compartimentelor auditate să stabilească și să implementeze acțiunile corective necesare.

Verificarea implementarii și eficacității acțiunilor corective se face prin audituri de supraveghere.

Raportele de audit constituie date de intrare pentru analizele efectuate de management.

Auditul este efectuat de persoane calificate în domeniu, denumite auditori, eficacitatea auditului depinzând foarte mult de competența și experiența auditorilor (Olaru, 2009).

Pentru evaluarea implementării și eficacității sistemului de management al calitatii se aplica prin Reprezentantul Managementului Calității un sistem planificat și documentat de audituri interne.

Personalul care efectuează audituri interne este calificat și instruit corespunzător.

Pentru a asigura obiectivitatea și imparțialitatea procesului de audit, auditorii nu iși auditează propria lor activitate (Rizea și Belu, 2006).

Tipuri de audit

Prin auditurile calitătii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitătii uneiorganizatii.

În functie de obiectul lor, auditurile calitătii se pot grupa în trei categorii:

auditul calitătii produsului / serviciului;

auditul calitătii procesului / procedurii;

auditul sistemului calitătii.

Auditul de produs constă în examinarea unei mostre de produs pentru a constata măsura îndeplinirii cerintelor referitoare la produs. Acest tip de audit se realizează după terminarea procesului de fabricatie si înainte de predarea la clientul următor. Auditul de produs se realizeazăpe baza unui plan de verificare stabilit, cunoscând cerintele referitoare la produs, la procesul de fabricatie si ale clientului.

Scopul auditului de produs :

evaluarea independentă a nivelului calitătii produsului;

descoperirea posibilitătilor de îmbunătătire a calitătii produsului;

inspectie cu „ochii clientului”.

Auditul de proces este un examen metodic si independent în vederea determinării dacăprocesul de fabricatie a unui produs si activitătile la care se raportează satisfac în materie decalitate toate dispozitiile prestabilite. În acelasi timp se verifică dacă aceste dispozitii sunt puse în practică în mod eficace si sunt apte să asigure conformitatea produsului în raport cu specificatiile.

La auditul de proces sunt examinate următoarele:

specificatiile referitoare la procese (proceduri, instructiuni de lucru, cărtile tehnice ale echipamentelor etc.);

prevederi reglementare (elemente descrise în legislatia internă si internatională precum si în specificatii tehnice);

responsabilul de proces;

prevederi si sarcini de conducere;

rezultatele echipamentelor, ale serviciilor;

capabilitatea si specificatiile proceselor;

nivelul de instruire al personalului;

echipamente, scule, instalatii, dispozitive;

echipamente de inspectie, încercare.

Auditul de procedură presupune examinarea validitătii regulilor scrise sau documentelor ca si a fluxurilor (de exemplu: reguli de constatarea a semifabricatelor înainte de prelucrare, reguli privind modul de desfăsurare al procedeelor tehnologice).

Auditul de sistem al calitătii evaluează conformitatea sistemului calitătii cu standardele si normativele specifice. Acesta presupune compararea cu cerintele a tuturor documentelor legate de calitate.

În functie de provenienta auditorilor, deosebim :

audit intern;

audit extern.

Auditul intern (denumit uneori si audit de prima parte) este efectuat de persoane din interiorul organizatiei si are ca scop evaluarea actiunilor corective sau de îmbunătătire a calitătii.

Auditul intern stabileste principiile, criteriile și practicile de baza ale auditurilor interne efectuate în scopul de a determina dacă sistemul de management al calității este conform cu măsurile planificate referitoare la standardul de referință și dacă este implementat și menținut eficace.

În acest caz auditorul este desemnat de către conducerea organizatiei (responsabilul pentru calitate).

Auditul extern are ca scop principal obtinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obtinerea calitătii cerute. Este efectuat si în vederea certificării sistemului calitătii unei organizatii (Rizea, 2012).

Etapele de realizare ale auditului sistemului calității

Principalele etape ale auditului sistemului calitătii sunt:

inițierea auditului,

desfășurarea analizei documentelor,

pregătirea și efectuarea auditului,

elaborarea documenteloracestuia,

încheierea auditului,

supravegherea acțiunilor corective.

Inițierea auditului constă în:

definirea obiectivelor, domeniului si criteriilor auditului,

selectarea echipei de audit,

stabilirea contactului initial cu auditatul.

Pregătirea auditului constă în pregătirea planului de audit, atribuirea activitătilor în cadrul echipei de audit, pregătirea documentelor de lucru care vor fi utilizate pe parcursul desfăsurării auditului.

Efectuarea auditului presupune parcurgerea următoarelor faze:

ședința de deschidere,

examinarea elementelor sistemului calității,

ședința de închidere.

Elaborarea documentelor auditului

Principalul document ale auditului calitătii este raportul de audit.

Raportul de audit se realizează sub coordonarea conducătorului echipei de audit auditului.

Acest raport trebuie să conțină sau să facă referire la următoarele elemente:

obiectivele auditului;

domeniul auditului, în special identificarea unitătilor functionale si organizationale sau a proceselor auditate si a perioadei de timp în care s-a desfăsurat auditul;

identificarea conducătorului si a membrilor echipei de audit;

identificarea documentelor de referintă;

criteriile de audit;

numărul de neconformităti;

constatările auditului;

concluziile auditului;

Raportul de audit, semnat și datat de către conducătorul echipei de audit, este predat clientului de către acesta în perioada de timp convenită. Clientul este cel care pune la dispoziția conducerii întreprinderii auditate un exemplar al acestui raport.

Încheierea auditului

Auditul se consideră încheiat atunci când activitătile descrise în planul de audit au fost îndeplinite si raportul de audit aprobat a fost difuzat organizatiei auditate.

Documentele referitoare la audit ar trebui retinute sau distruse:

în baza acordului dintre părtile participante;

în concordantă cu procedurile programului de audit;

în concordantă cu cerintele legale, reglementare aplicabile.

Supraveghere actiunilor corective

Concluziile auditului pot indica necesitatea unor actiuni corective, preventive sau deîmbunătătire, după caz. Auditatul este responsabil pentru stabilirea si initierea actiunilor necesare(inclusiv termene si responsabilităti):

pentru a corecta o neconformitate;

pentru a elimina cauza unei neconformităti.

După verificarea implementării actiunilor corective, organismul auditor poate elabora un „raport de urmărire”, pe care-l va difuza în acelasi mod ca și raportul de audit initial (Rizea și Belu, 2006).

2.7 Indicatorul de calitate PPM

Nivelul de calitate al produsului finit intern și extern se măsoară utilizând indicatorul PPM.

Abrevierea PPM înseamnă părți per milion. Acest indicator se calculează pentru fiecare tip de reper și se poate măsura în două moduri: PPM lunar sau PPM pe 6 luni glisante.

PPM(lunar) = (Număr produse neconforme/ Număr produse livrate) x 106.

PPM (pe 6 luni glisante)= (Număr produse neconforme pe cinci luni anterioare plus luna pe care se calculează PPM/ Număr produse livrate pe cinci luni anterioare plus luna pe care se calculează PPM) x 106 .

La începutul fiecarui an se stabileste un target(țintă) pentru fiecare reper atât pentru PPM intern cât și pentru PPM extern.

In cazul PPM extern target-ul se stabileste de către client în urma discuțiilor cu Reprezentanții EAPS.

Urmărirea evoluției acestui indicator se face de către Producție(în cazul PPM intern) și de către Calitate(în cazul PPM extern).

Analiza acestor indicatori se face în cadrul Analizelor de Management al calității.

Fig. 2.9 Exemplu PPM pe 6 luni glisante

II. STUDIU DE CAZ PENTRU PRODUSUL „ARMATURA PODIUM FIAT‘‘

LA SC JOHNSON CONTROLS METAL PLANT PITEȘTI

3. Prezentarea firmei SC JOHNSON CONTROLS

3.1 Prezentarea Firmei SC Johnson Controls SRL Metal Plant Pitești

Johnson Controls este un lider global în experiență auto, eficiență în construcții și soluții energetic, desfășurându-și activitatea în peste 1.300 de locații care deservesc clienți din 125 de tări. Compania furnizează interioare auto ingenioase care ajută la sporirea confortului, siguranței și plăcerii în conducere.

Pentru clădiri, aceasta oferă produse și servicii care optimizează consumul de energie și îmbunătățesc confortul și siguranța. Johnson Controls furnizează de asemenea acumulatori pentru automobile și vehicule electrice-hibrid, împreună cu proiectare de sisteme și expertiză în întreținere.

Filiala din România a fost înființată în anul 2002. Grupul american are în România, în prezent 9 uzine, în 7 orașe (Pitești, Mioveni, Poiana Lacului, Ploiești, Craiova, Jimbolia).

Johnson Controls a inițiat o investiție de 16,5 milioane euro în anul 2004 în România pentru construirea unei fabrici producătoare de tapițerie pentru automobile la Ploiești. Este unul dintre cei mai importanți furnizori ai Automobile Dacia, pentru care a produs 600.000 de scaune și 300.000 de banchete în anul 2006.

In prezent produce și furnizează scaune și banchete pentru:

Dacia

Fiat ( 500 )

Opel ( Zafira )

Ford ( B-MAX )

Fig. 3.1 Dacia Duster

Fig. 3.2 Dacia Logan

Fig. 3.3 Dacia Sandero

Fig. 3.4 Fiat 500

Fig. 3.5 Opel Zafira

Fig. 3.6 Ford B-MAX

Compania furnizează componenete pentru peste 30 de milioane de autovehicule anual.

Filiala din Pitești produce doar suporții metalici (armăturile), urmând să fie trimise la filiala din Mioveni, unde acestea sunt asmablate cu restul componentelor, obținându-se astfel produsule finale (scaune și banchete) pentru Automobile Dacia, Fial și Opel.

Fig. 3.7 Șezut Opel Zafira Fig. 3.8 Spătar Opel Zafira

Fig. 3.9 Armătură podium Fiat

Fig. 3.10 Armătură scaun Fiat 60% Fig. 3.11 Armătură spătar Fiat Bază 60%

Fig. 3.12 Armătura șezut Fiat 40% Fig. 3.13 Armătură spătar Fiat 40%

Fig. 3.14 Armătură spătar Logan 40% Fig. 3.15 Armătură spătar Logan 60%

Fig. 3.16 Armătură spătar și șezut Logan 100% Fig. 3.17 Armătură scaun pasager Logan

Studiul de caz se bazează pe un singur produs din cele menționate mai sus, și anume, armătura podium Fiat, deoarece frecvența apariției defectelor este mai mare decât la celelalte produse.

3.2 Prezentarea produsului „ Armătură podium Fiat ”

Armătura podium Fiat este fabricată pentru modelul, Fiat 500, proiect început de întreprindere, în anul 2012.

Această armătură este fixată în automobil, împreună cu alte două structuri, prezentate mai sus (armătura șezut 40% Fiat și armătura șezut 60% Fiat), care sunt asamblate pe aceasta.

Fig. 3.18 Armatura podium Fiat

Structura podium Fiat are în componența sa mai multe subansamble, cum ar fi:

Subansamblu față

Subansamblu brachet lateral dreapta Subansamblu brachet lateral stanga

Subansamblu suport central spate Subansamblu suport suprior spate

Flascuri stânga/dreapta

În decursul acestei perioade au fost identificate mai multe defecte, care au apărut la acest produs, și care au atras după sine reclamații de la clienți.

După cum știm, orice întreprindere dorește ca produsele sale, să satisfacă cerințele și nevoile clienților săi.

Armăturile care sunt trimise la client și prezintă defecte, sunt sesizate de acestia sub forma unor reclamații.

Reclamația exprimă insatisfacța clientului, referitoare la produsele neconorme sale sau la procesul în sine. Așadar, când aceste situații neplacute apar, întreprinderea își stabilește obiective cum ar fi:

asigurarea protecției client,

identificarea cauzei/cauzelor apariției defectelor,

implementarea unui plan de acțiuni pentru:

soluționarea reclamației deja demarată,

prevenirea apariției unor noi defecte,

prevenirea reapariției defectelor care au atras după sine reclamații, atât la produsul analizat, cât și la alte produse similare,

asigurarea clientului că problema a fost soluționată și că pericolul ca aceasta să mai apară a fost eliminat.

Pentru armătura podium Fiat aceste neconformități pot apărea sub mai multe forme, cum ar fi:

deformări ale produsului;

abateri de poziție;

nerespectării unor cote;

lipsa unor componente ale produsului;

omiterea efectuării unor operații (omitere operație găurire) ;

zgârieturi, rugină sau alte defecte, care afectează aspectul estetic al produsului ;

desprinderi din sudură ;

asamblarea unor componente defecte, care împiedică funcționalitatea produsului, etc.

La rândul lor aceste defecte pot fi împărțite conform standardelor ISO in 3 mari categorii:

defecte critice;

defecte majore;

defecte minore.

Defectele critice: sunt acele neconformități ale produsului care împiedică îndeplinirea funcției producând avarii sau accidente grave. In industria auto aceste defecte mai sunt numite și “defecte de securitate” (lipsa unor componente ale produsului, desprinderi din sudură, asamblarea unor component defecte, care împiedică funcționalitatea produsului).

Defectele majore: sunt acele defecte care reduc posibilitatea de utilizare a produsului, provocând anumite neplăceri clientului (omiterea efectuării unor operatii, nerespectarea unor cote, deformări etc.).

Defectele minore: sunt neconformități ale produsului care nu afectează prea mult, sau nu afectează posibilitatea de utilizare a produsului, dar este sesizată de client. In general sunt defecte legate de aspectul estetic al produsului (zgârieturi, rugină, vopsea neconformă etc.).

Pentru a evidnția numărul de piese impactate pentru fiecare defect în parte, am utilizat Diagrama Pareto.

Astfel, pentru a realiza acestă diagramă, pe abcisă s-a reprezentat tipul de defect, iar pe ordonată numărul de defecte.

Conform reprezentării, se poate observa că cele mai multe piese defecte au apărut prin omiterea efectuării operației de găurire. Aceste neconformități au fost reclamate de client ca “Lipsă găuri pe tubul de la produsul armătură podium Fiat”.

Fig. 3.19 Diagrama Pareto pe defecte

4. Analiza și tratarea reclamației „Lipsă găuri pe tub de la produsul armătură podium Fiat”

4.1 Primirea și validarea reclamației

Reclamațiile sunt primite oficial intr-un sistem informatic (Iris), cu ajutorul căruia acestea sunt centralizate și umărite zilnic. Validarea unei reclamații are loc doar după ce s-a dovedit că defectul sesizat de client este produs din vina furnizorului și nu datorită altor factori care nu-l implică pe acesta (depozitare neconformă a produsului de către client, transport neconform, etc.).

Analiza și tratarea reclamațiilor primite de la clienți necesită parcurgerea următorilor pași:

primirea și validarea reclamației;

întocmirea Fișei de Alertă;

completarea Raportului 8D;

asigurarea procției clientului;

realizarea unui plan de acțiuni ( PDCA );

efectuarea auditului de închidere 8D;

Fig. 4.1 Armătura podium Fiat reclamată

Este foarte importantă calitatea informației primită de la client pentru a enunța problema cât mai precis. Dacă este nevoie, pot fi cerute detalii de la client.

De asemenea este foarte important să se cunoască:

trasabilitatea piesei, pentru a se afla data când a fost fabricată piesa, schimbul pe care s-a realizat, lotul din care face parte, persoana responsabilă pentru apariția defectului, în scopul stabilirii și restrângerii câmpului de dispersie a pieselor suspect neconforme,

efectul client, pentru a se putea stabili planul de acțiuni corective și preventive,

impactul defectului asupra produsului finit în vederea efectuării retușului sau rebutării pieselor, decizie luată numai cu acordul clientului.

Reclamația „Lipsă găuri pe tub de la produsul armătură podium Fiat” a fost validată, deoarece s-a dovedit, prin efectuarea unor testări, s-a dovedit că acest defect a apărut în postul “Găurire tub podium”.

4.2 Analiza reclamației și întocmirea Fișei de Alertă

După ce reclamația primită a fost validată, s-a redactat documentul intern numit “Fișă de Alertă”. Aceasta conține:

numele persoanei care se ocupă de tratarea acestei reclamații,

tipul de problemă (furnizor, intern, PPSC, client),

imaginea piesei neconforme dar și imaginea piesei comforme,

detalii despre defectul sesizat (zona, defectul, efectul),

unde vor avea loc acțiunile corective,

ce piese sunt afectate de această reclamațe,

acțiunile necesare pentru soluționarea problemei,

modul de marcare al pieselor verificate,

modul de identificare al containerelor cu piese conforme,

decizia aplicată pentru piesele respinse,

modul de închidere al acestei fișe (fig 4.2).

Pe baza acestei Fișe de Alertă se discută și se analizează problema în cadrul unei ședințe la care participă, atât membrii departamentului de calitate, cât și operatorii care lucrează în posturile impactate, în vederea obținerii unui set de soluții pentru aceasta.

In urma acestei ședințe Fișa de Alertă a fost aprobată și semnată de șeful departamentului Calitate și al departamentului Inginerie, apoi aceasta a fost afișată în toate posturile implicate în analiză, în cazul nostru în postul “Găurire tub podium”.

După aplicarea acțiunilor corective, operatorii au fost informați de noile modificări și formați conform noilor cerințe, pentru a-și putea relua activitatea. Acești i-au la cunoștiință și semnează la rândul lor, Fișa de Alertă (pe verso), dovadă că au fost instruiți și informați de noile modificări (fig. 4.3).

Fișa de Alertă este valablilă 30 de zile de la întocmire, implicit de la primirea reclamație.

Dacă în această perioadă, problema reapare, se prelungește valabilitatea acesteia cu încă 30 de zile.

După expirarea termenului de valabilitate, Fișa de Alertă se ia din postul de lucru și se arhivează în dosar alături de raportul 8D și documentele justificative timp de 10 ani.

Fig. 4.2 Fișa de Alertă

Fig. 4.3 Înregistrare formare operatori

4.3 Completarea Raportului 8D

In mod concomitent cu întocmirea Fișei de Alertă se aplică metoda 8D. In urma aplicării Metodei 8D se completează Raportul 8D. Acesta conține toate datele referitoare la analiza pentru identificarea cauzelor rădăcină (de apariție și de nondetecție), care au dus la apariția neconformității, precum și acțiunile corective pentru a stopa și preveni reapariția incidentului.

Raportul 8D este completat în mai multe etape, conform PDCA (Plan, Do, Check, Act), după cum urmează (fig 4.4):

Fig.4.4: Etapele completării Raportului 8D

Dacă după aplicarea acțiunilor corective nu au mai fost identificate piese cu același defect, Raportul 8D este considerat închis și este transmis la client.

Primele 3 etape ale Raportului 8D întocmit pentru reclamația “ Lipsă găuri pe tub de la produsul podium Fiat” sunt prezentate în figura de mai jos (fig:4.5).

Fig. 4.5 Etapele 1-3 ale Raportului 8

După cum se poate observa din imaginea de mai sus, antetul Raportului 8D cuprinde :

numele clientului, care a întocmit reclamația – JIT Kragujevac,

numele proiectului – Fiat L0,

produsul reclamat – Podium,

data de deschidere a 8D-ului – 3/22/2013

Pentru a analiza și trata această reclamație, în etapa 1 s-a stabilit o echipă, formată din membrii departamentului de calitate, inginerie și producțiedar, capabilă să identifice cauzele apariției neconformității și să propună acțiuni corective și preventive pentru a soluționa problema.

In etapa 2 este descrisă problema și se va răspunde la următoarele întrebări:

Ce s-a produs?

Unde s-a produs?

Când apare aceasta?

Cum apare problema ?

Cât? (cantitatea afectată).

Acestă neconformitate a fost descoperită în JIT Kradujevac, pe linia de asamblare, când structura podium urma să fie asamblată în mașină. Din cauza acestui defect, nu a fost posibilă asamblarea armăturii podium în automobil.

Etapa 3 oferă informații despre acțiunile imediate implementate pentru a ține sub control această problemă și pentru a proteja clientul. Astfel s-a hotarât să fie demarată acțiunea de sortare a structurilor podium, atât în JIT Kragujevac, cât și în Metal Plant, costurile fiind suportate de furnizor.

Pentru această operațiune s-a completat un ordin de misiune de către furnizor, prin care acesta și-a dat acordul începerii sortării armăturilor livrate clientului, angajându-se să plătească cheltuielile implicate de această acțiune (fig 4.6).

Fig. 4.6 Ordin de misiune pentru sortare

In urma acestei sortări au fost identificate 10 structuri neconforme la client și 6 structuri neconforme în Metal Plant.

Pentru a asigura clientul, că piesele primite de la Metal Plant Pitești din momentul primirii reclamației, au fost supuse controlului de calitate 100% și că acestea sunt în conformitate cu cerințele și specificațiile impuse, s-a stabilit o modalitate de marcare atât a containerelor, cât și individual a armăturilor.

Astfel pe containerele, cu ajutorul cărora sunt transportate și depozitate structurile podium, verificate în Metal Plant, sunt lipite etichete “Verificat 100% existența găurilor pe tub podium” (fig. 4.7), iar armăturile podium sunt marcate cu un punct de vopsea albă, ca dovadă a efectuării controlului de calitate și a conformității piesei (fig. 4.8).

Fig. 4.7 Etichetă container Fig. 4.8 Mod de marcare piese verificateAceste 3 etape au fost trimise clientului în 24 de ore de la primirea reclamației împreună cu documentele justificative. Următoarea rubrică completată în Raportul 8D, este etapa 4 “Descrierea cauzelor primare” (fig 4.9). Este una din cele mai importante etape, deoarece conține informații despre cauzele rădăcină de apariție și de livrare a armăturilor neconforme, urmând ca pe baza acestor informații să se implementeze acțiuni de îmbunătățire a procesului și a produsului.

Fig. 4.9 Etapa 4 a Raportului 8D

Pentru a ajunge la cauza rădăcină a problemei, am utilizat 2 din instrumentele calității, și anume “Metoda 5 De Ce?” și “Diagrama Ishikawa”. Aceasta analiză se bazează pe cele 5 M-uri ( Materiale, Mijloace, Metode, Mașini, Mână de lucru) (fig 4.10).

Pentru fiecare M a fost aplicata Metoda 5 De Ce? pentru a identifica apariția neconformității pas cu pas.

Fig. 4.10 Diagrama Ishikawa și Metoda 5 De Ce?

In urma acestei analize, s-au stabilit următoarele cauze rădăcină:

operatorul nu a respectat instrucțiunile de muncă;

burghiul de găurit a fost uzat și ruput;

după înlocuire, burghiul nu a fost orientat și fixat conform, cursa nu a fost reglată,

nu exista o planificare pentru efectuarea mentenantei preventive,

Fig. 4.11 Poziția burghiurilor in dispozitivul de găurit

controlul vizual în postul de lucru nu a fost efectuat;

nu există un sistem de identificare a prezenței găurilor.

Conform rezultatelor analizei și testelor făcute în postul “Găurire tub podium”, cauzele prezentate mai sus, au fost clasificate ca și cauze principale pentru apația acestei neconformități.

Etapa 5 cuprinde toate acțiunile corective care au fost implementate pentru a soluționa această problemă (fig. 4.1 Fig. 4.12 Etapa 5 a Raportului 8D

Prima acțiune corectivă implementă, a fost întocmirea unei instrucțiuni de lucru, pentru orientarea si fixarea burghiului în dispozitiv precum și pentru modul de reglare a cursei. Asfel, când burghiul va fi schimbat, operatorul de la mentenanță, va ști cu exactitate, care va fi cursa și cum să fixeze burghiul în dispozitiv.

A doua acțiune, a fost implementarea unui sistem Poka-Yoke la dispozitivul de găurit.

Acest sistem nu numai că va împiedica operatorul să greșească, ci îl va atenționa totodată în legătură cu eventualele erori aparute în proces. Principiul de funcționare al sitemului Poka- Yoke este foarte simplu. Piesa, în cazul nostrum, tubul de la armătura podium Fiat, este detectată cu ajutorul a doi senzori, până la o anumită distanță față de aceștia. Pe masa dispozitivului au fost fixați 4 cepi cu ajutorul cărora piesa este orientată, verificând totodată existența celor 4 găuri, realizate de dispozitivul de găurit. Dacă una din aceste găuri lipsește, distanța dintre suprafeța piesei și senzori va fi prea mare, iar aceștia nu vor putea detecta prezența tubului în dispozitiv, astfel sistemul Poka-Yoke va bloca dispozitivul de găurit, atenționând operatorul de eroarea produsă (fig. 4.13).

Fig. 4.13 Poziționare neconformă a piesei – acționarea sistemului Poka-Yoke

Dacă cele 4 găuri au fost realizate, când piesa va fi orientată cu ajutorul cepilor, distanța dintre suprafața piesei și senzori va fi suficient de mică, încât aceștia îi vor detecta prezența în dispozitiv, iar acesta va funcționa conform (fig. 4.14)

Fig. 4.14 Poziționare conforma a piesei – detecție senzori

Toate piesele care au fost supuse operației de găurire trebuiesc verifcate, conform metodei prezentată anterior, dacă acest control nu are loc, sistemul va bloca dispozitivul de găurit.

Ultimile acțiuni corective prevăzute au fost verificarea reperelor podium, timp de 30 de zile, în postul Firewall, precum și marcarea pieselor verificate.

Verificarea existenței găurilor în postul Firewall se face cu ajutorul unui calibru tampon “trece” ( fig. 4.15), dar și vizual.

Diametrul părții “trece” a calibrului este mai mică cu aproximativ un milimetru față de diametrul găurilor.

Fig. 4.15 Calibru tampon

Ordinea activităților de control și modul de realizare a acestora în postul Firewall sunt detaliate în Fișa Film a Operațiilor (fig. 4.16), fișă ce se găsește afișată în acest post, astfel operatorul putând să o consulte ori de câte ori este nevoie.

Fig.4.16. Fisa Film a Operatiunilor din postul Firewall

Marcarea pieselor verificate se face cu un marcăr cu vopsea albă ca în imaginea de mai jos (fig. 4.17).

Fig. 4.17 Marcare piese după verificare

Etapa 6, este o etapă de verificare a acțiunilor corective. In urma acestei verificări se stabilește dacă perioada de verificare a armăturilor podium se va prelungi, dacă mai este necesară marcarea acestora, dacă acțiunile au fost sau nu eficiente. In cazul în care se dovedește că acțiunile precedente nu au fost eficace, se propun noi acțiuni.

Fig. 4.18 Etapa 6 a Raportului 8D

In etapa 7 (fig. 4.18) sunt prezentate acțiunile preventive implementate cu scopul de a evita reapariția unor astfel de neconformități.

Fig. 4.19 Etapa 7 a Raportului 8D

Prima acțiune în această etapă, a fost implementarea unui „Plan de mentenanță preventivă”.

Deoarece obiectivul real al programului de mentenanță preventivă este acela de a reduce timpii morți și căderile neprevăzute ale utilajelor, la un nivel acceptabil și ușor de gestionat de către departamenele specifice, am considerat că această acțiune este absolut necesară.

Este esențial să existe o bună coordonare și cooperare între managerii de producție, cei de întreținere și cei de calitate, ca și practică standard.

Un program efecient de mentenanță preventivă trebuie corelat corect cu un program de mentenanță corectivă și unul de mentenanță predictivă.

Fig.4.19. Plan de mentenanta preventiva
Planul de mentenanță preventvă ne va oferi informații cu privire la:

numărul de inventar al utilajului,

denumirea mijlocului fix,

regimul de lucru,

felul, timpul și valoarea reparației,

data și ora reparației,

reparațiile anterioare (care sunt înregistrate în căsuțe de culoare verde),

reparațiile viitoare (care sunt înregistrate în căsuțe galbene).

In urma implementării acestui program, s-au obținut următoarele îmbunătățiri:

disponibilitate optimă a echipamentelor/sistemelor de producție și a celor auxiliare, pentru menținerea capacității de producție a întreprinderii la nivelul de performanță stabilit,

condiții de operare optime pentru echipamentele/sistemelor de producție auxiliare,

utilizarea eficientă și la capacițăți maxime a resurselorpentru mentenanță,

extinderea duratei de viață al echipamentelor/sistemelor,

reacție rapidă în caz de defect.

A doua acțiune preventivă, a fost implementarea unui sistem Poka-Yoke la dispozitivul de sudură – W15. Deoarece următoarea operație pentru această piesă este sudura, în cazul în care totuși o piesă va pleca din postul de găurire fără una sau mai multe găuri, sau nu a fost supusă operației de găurire, în postul de sudură va putea fi detectată.

In acest caz sistemul de fixare al piesei este prevazut cu cepi de orientare (fig. 4.20).

Fig. 4.20 Poziționare piesă OK – detecție senzori

Când piesa este introdusă în celula de sudură, închizătorile pentru fixarea piesei sunt acționate automat. Dacă una sau mai multe din găurile de pe tub lipsesc, fixarea piesei nu va fi posibilă, iar robotul de sudură nu va funcționa. Astfel operatorul va fi atenționat de eroarea produsă în proces, astfel neconformitatea putând fi identificată și soluționată imediat ce a fost produsă.

Pentru cele doua sisteme Poka-yoke au fost întocmite Fișe Film ale operaților, conform cărora operatorii vor ști ordinea și modul de desfășurare al activităților ce au loc în aceste două posturi (fig. 4.19). Pe baza acestora, se vor forma și intrui operatorii.

In urma instruirii aceste fișe sunt afișate în posturile de găurire respectiv de sudură, putând fi ușor și rapid consultate de operatori, în cazul în care au nevoie.

Fig.4.21. Fisa Film a Operatiilor in postul „ Gaurire tub podium”
O altă acțiune a fost realizarea unei piese etalon, numită “Piesa Roșie”, cu care este verificată funcționalitatea sistemului Poka-Yoke (fig. 4.22). Putem observa din imaginea de mai jos, ca piesa etalon are doar 3 găuri (deși piesa conform trebuie sa aibă 4 găuri), astfel la începutul fiecărui schimb această piesă este introdusă în dispozitivul de găurit, fiind o piesă neconformă, sistemul Poka-Yoke ar trebui să blocheze dispozitivul de găurit. In cazut în care acest lucru nu se întâmplă, se va chema echipa de mentenanță pentru a efectua reparațiile necesare.

Fig. 4.22 Piesa etalon “Piesa Roșie”

Această piesă este codificată cu un număr, înregistrată într-un fișier specific și este etichetată (fig. 4.23). Pe etichetă se vor găsi următoarele informații:

numărul de înregistrare al piesei etalon,

postul în care este folosită,

data de validare a acesteia,

codul senzorilor de la sistemul Poka-Yoke pe care îl verifică piesa etalon,

numele persoanei responsabile.

Fig. 4.23 Etichetă piesă etalon

Această acțiune este stipulată în PFMEA (Process Failure Mode and Effect Analysis) (fig. 4.24). In acest document sunt înregistrate un grup de activități care:

– identifică și evaluează potențialele erori ale procesului/produsului, precum și efectele produse de aceste erori;

– ar putea elimina sau reduce potențialele eroriri apărute;

– documentează întregul process.

Fig. 4.24 Extras din PFMEA

Verificarea sistemului Poka –Yoke este la rândul ei înregistrată într-un formular, numit “Intregistrări zilnice verificare Poka –Yoke” (fig. 4.25). Persoana autorizată să facă această înregistrare este șeful de linie.

Fig. 4.25 Model Formular verificare Poka –Yoke

Inchiderea Raportului 8D are loc în momentul în care ultima etapă a fost completată (fig. 4.26).

Fig. 4.26 Etapa 8 a Raportului 8D

Pentru ca această etapă să fie completată și validată, este necesară efectuarea unui audit de post.

Acesta este un audit intern efectuat cu scopul de a verifica eficiența acțiunilor corective aplicate. In urma acestui audit se întocmește un raport de audit tip (fig. 4.27).

Fig. 4.27 Raport audit de închiere 8D

După cum se poate observa din raport, au fost 25 de criterii, din care 23 au fost specific postului. Toate aceste criterii au fost îndeplinite, prin urmare acțiunile corective au fost eficiente.

De asemenea nu s-au mai identificat produse defecte, nici în intern, nici la client. Astfel raportul de audit a fost închis și trimis la client.

Deoarece fiecare greșeală costă, piesele reclamate pot fi retușate, în cazul acesta vor apărea costuri de retuș, s-au pot fi declarate rebut și scoase din gestiune, în cazul acesta vor apărea costuri cu rebutul. Pentru a putea fi scoase din gestiune, acestea sunt înregistrate în programul de gestiune MFG în meniul specific Rebut Client.

Numărul pieselor reclamate de către client afectează indicatorul PPM deoarece acesta reflectă nivelul de calitate al produsului. Clientul impune furnizorului la începutul proiectului, un target pentru valoarea PPM-ului lunar. Target impus de Jit Kragujevac este de 150 unități. Putem

observa din imaginea de mai jos că valoarea PPM-ului pentru acest reper depășește valoarea targetu-lui, fiind de 491unități.

Fig. 4.28 Fișier înregistrare PPM

O valoarea a PPM-lui la finalul lunii mai mare decât cea stabilită de client, arată că nivelul de calitate al produsului este scăzut. In acest caz clientul poate impune efectuarea unor audituri suplimentare, în scopul îmbunătățirii procesului.

Dacă furnizorul nu urmează planul de acțiuni stabilit în urma auditurilor și continuă să livreze produse neconforme, clientul poate sa-l elimine din portofoliul său de furnizori.

III. CONCLUZII ȘI PERSPECTIVE

5. CONCLUZII

In urma analizei efectuată în studiul de caz, a rezultat că principalele elemente, care produc neconformități pe fluxul productive sunt:

utilizarea necorespunzătoare a echipamentelor (ca și cauze ce țin de operatorii umani);

posibilitatea oferită de dispozitivul de găurit de a produce piese neconforme (ca și cauze ce țin de mașini);

lipsa unui plan de mentenanță preventivă (ca și cauze ce țin de organizare).

Pornind de la necesitatea îmbunătățirii operației de găurire a tubului de la podium, diminuarea riscului de a produce piese neconforme și diminuarea efortului operatorilor în cadrul operației menționate, a fost implementat sistemul Poka-Yoke care asigură următoarele performanțe:

ușorarea orientării tubului de la podium in dispozitivul de găurit;

simplificarea procedurilor de prindere a tubului și de verificare a existenței găurilor;

diminuarea timpilor de control;

scăderea efortului uman.

Noul sistem a fost implementat conform condițiilor impuse de standardele interne ale firmei producătoare de automobile, care impugn exigențe referitoare la furnizori, costuri , materiale, caracteristici tehnice ale componentelor și echipamentelor. Soluția aleasă a fost mai întâi comparată cu alte variante posibile și apoi implementată.

Prin aplicarea metodei 5De ce? și realizarea diagramei Ishikawa au fost identificate:

cauzele care au dus la apariția neconformităților,

cauzele care au permis livrarea produselor neconforme către client,

produsele similare la care pot apărea același tip de defect.

Prin aplicarea metodei 8D au fost obținute rezultate care privesc aspecte precum:

rezolvarea și prevenirea neconformităților apărute la produsul studiat precum și la produsele similare;

instruirea și formarea operatorilor pentru respectarea regulilor de orientare și fixare a burghiului;

asigurarea protecției client;

implementarea dispozitivelor Poka-Yoke;

implementarea unor instrucțiuni de lucru clare și concise;

îmbunătățirea calității produselor și a procesului de găurire;

îmbunătățirea condițiilor de lucru;

îmbunătățirea reputației firmei;

Prin implementarea Planului de mentenanță preventivă s-au constatat următoarele îmbunătățiri:

disponibilitate optimă a echipamentelor/sistemelor de producție și a celor auxiliare, pentru menținerea capacității de producție a întreprinderii la nivelul de performanță stabilit,

condiții de operare optime pentru echipamentele/sistemelor de producție auxiliare,

utilizarea eficientă și la capacițăți maxime a resurselorpentru mentenanță,

extinderea duratei de viață al echipamentelor/sistemelor,

reacție rapidă în caz de defect.

Informațiile care s-au obținut prin procesul de tratare a reclamațiilor au ajutat la îmbunătățirea produselor și serviciilor, contribuind la remedierea aspectelor care nu au acoperit în totalitate asteptările clienților.

Performanțele procesului de tratare a reclamațiilor pot deveni maxime atunci când se apelează la încurajarea clienților să comunice orice sugestie sau nemulțumire legată de produsul achiziționat, inclusiv chestionarele de satisfacție a clientului .

Atunci când reclamațiile sunt tratate corespunzător, rezultatul este o îmbunătățire a reputației organizației, indiferent de mărime, localizare și sector de activitate.

Bibliografie

1. Belu N., Știrbu L., (2088). Poka Yoke în sistemul de producție, Revista Calitatea – acces, nr.5, pp. 7-11

2. Bruhn M., (2001). Orientarea spre client – Temelia afacerii de succes, Editura Economică, București.

3. Drăgulănescu N., (2012). Evaluarea satisfactiei clienților – Tehnici, metode, instrumente, Editura Economică, București.

4. Iacob A., Pascu E., (2012). Managementul relației cu clienții, Editura Antet, București.

5. ISO/TS 16949 2008.Quality management systems—Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations, ISO/TS 16949,

6. Juran J., Godfrey B., (2004). Manualul calității Juran, Editat de SRAC, București.

7. Kifor V., Opreanu C., Suciu O., (2005), Managementul integrat al calității, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu;

8. Kifor V., Moldovan L., (2008). Metodologia de tratare a reclamațiilor cu ajutorul rapotului 8D. Studiu de caz în industria auto. Revista Calitatea- acces la success, nr. 11.

9. Manual intern J. Controls, (2008). 8D și instrumente de rezolvare a problemelor, Pitești.

10. Maxim E., (2007). Calitatea și managementul calității, Editura SEDCOM LIBRIS, Iași.

11. Olaru M., (2000). Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București.

12. Olaru M., (2003). Managementul calității, Editura Economică, București.

13. Rizea A., Belu N., (2006). Ingineria Calității, Editura Universității din Pitești.

14. Rizea A., Belu N., (2007). Ingineria Calității, Îndrumar de laborator, Editura Universității din Pitești.

15. Rizea A., (2011-2012). Suport de curs Managementul Calității.

16. VDA, (2000). Scherung der Qualitaet von Serieneinsatz, Scherung der Qualitaet waehrend der Produktrealisierung-Methoden und Verfahren, Auflage.

17. VDA, (2004). Scherung der Qualitaet von Lieferungen, ediția a IV-a.

18. VDA, (2003). Von Qualitaetsmanagement der deutschen Automobilindustrie zu Automotive Excellence, ediția a II- a.

19. http://www.cspi.ro/domenii/cursuri/8d.html, accesat la data 12.04.2013;

20. http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_5W.htm, accesat la data 12.04.2013;

21. http://www.scritube.com/management/D122117910.php, accesat la data 12.04.2013;

22. http://osn.oshkoshcorp.com/docs/quality/Global_Supplier_Quality_Manual%20_-_Fifth_Edition_RO.pdf, accesat la data 25.05.2013;

23. http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii, accesat la data 05.06.2013;

24. http://www.kc-partner.ro/Ciclul_PDCA_ro_ro.html – accesat la data 03.07.2013;

25. http://www.lean.ro/d29.htm – accesat la data 03.07.2013;

26. http://www.indicatorideperformanta.ro/blog/tag/pdca/ – accesat la data 03.07.2013