Importanța Creativițății Pentru Un Management Performant

Diverse

Importanța Creativițății Pentru Un Management Performant

Byadmin ianuarie 1, 2024

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” REȘIȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific

Lect.univ.dr. Ciurea Jeanina

Absolvent

Ion Rotari

Reșița

2016

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” REȘIȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Programul de studii: Marketing

Semnătura coordonatorului științific

Importanța creativițății pentru un management performant

Coordonator științific

Lect.univ.dr. Ciurea Jeanina

Absolvent

Ion Rotari

Reșița

2016

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” REȘIȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ȘTIINȚE ECONOMICE

Declarație de asumare a răspunderii

[anonimizat] absolvent al Facultății Științe Economice din Universitatea “Eftimie Murgu” din Reșița, declar că lucrarea de licență este elaborată exclusiv de mine, pe baza efortului personal de documentare, cercetare, proiectare și redactare. În cadrul lucrării precizez sursa tuturor ideilor, datelor și formulărilor care nu îmi aparțin, conform normelor de citare a surselor.

Declar că toate afirmațiile din lucrare referitoare la datele și informațiile analizate, la metodele prin care acestea au fost obținute și la sursele din care le-am obținut sunt adevărate.

Înțeleg că falsificarea datelor și a informațiilor analizate în lucrare constituie fraudă și este sancționată conform regulamentelor în vigoare. De asemenea, am luat la cunoștință conținutul Art.7 și Art.9 (licență/diplomă)/(master) din Metodologia de organizare și desfășurare a examenelor de finalizare a studiilor de licență și master la Universitatea „Eftimie Murgu” din Reșița pentru promoțiile 2016.

Data: Semnătura:

…………………………… ……………………………..

CUPRINS

INTRODUCERE

LISTA NOTAȚIILOR (ABREVIERILOR)

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

CAPITOLUL I

ABORDAREA ȘI DEFINIREA CREATIVITĂțII

Definirea conceptului de creativitate

Creativitatea managerială nu poate fi altceva decât creativitatea specifica domeniului managementului, adică a conducerii întreprinderilor, instituțiilor și alte organizații. Eficenta activităților ce se desfășoară într-o organizație este strânsă legată, chiar direct determinata, de creativitatea , manageriala, de a părăsi unele rutine devenite ineficiente și de a risca introducerea altor noi.

Astăzi se pune întrebarea care din cele două strategii, a inovației sau a îmbunatătiri continue, este mai potrivită în această etapă pentru întreprinderile romanești. Greșeala provine din faptul că nu este înțeleasă bine creativitatea, reducând-o la o singură fațetă a ei. Atât inovația spectaculoasă, cât și îmbunatățirile continue rezultatele favorabile, ambele cer profesionalism managerial și manifestarea creativității manageriale de cel mai înalt nivel. O strategie bazată numai pe una dintre cele două laturi nu poate fi viabilă decât pe termen foarte scurt.

Creativitatea desemnează capacitatea de a realiza creații inovatoare, dar și adecvate/utile. Creativitatea are o sferă de cuprindere largă, semnificativă atât la nivel individual cât și la nivel social, ce vizează o multitudine de domenii de activitate. La nivel individual, de exemplu, creativitatea este utilă în rezolvarea problemelor întâmpinate de un individ în viața sa profesională. La nivel social, creativitatea poate genera descoperiri științifice, noi curente artistice, invenții și programe sociale inovatoare. Relevanța economică a creativității e evidențiată prin faptul că noile produse ori servicii înseamnă noi locuri de muncă, iar pentru a rămâne competitivi indivizii, organizațiile și societatea sunt nevoite să-și adapteze resursele la cerințele activităților în continuă schimbare.

Există numeroase definiții ale creativității, fără să fie formulată o definiție general acceptată. Unele definiții sunt contradictorii sau subiective, de aceea, în continuare, sunt citate câteva definiții din dicționare de referință, precum și definiții propuse de experți în studiul creativității.

În Dicționarul enciclopedic (1993) creativitatea este definită că "trăsătură complexă a personalității umane, constând în capacitatea de a realiza ceva nou, original".

Dicționarul Webster (1996) oferă trei semnificații ale creativității:

٭ starea sau calitatea de a fi creativ;

٭ abilitatea de a transcende ideile, regulile, modelele, relațiile tradiționale și de a crea noi și semnificative idei, forme, metode, interpretări etc.; originalitate sau imaginație;

٭ procesul prin care se utilizează abilitatea creativă.

Enciclopedia Britannica prezintă o definiție concentrată pe obiectivele activității creative: creativitatea este "abilitatea de a face sau, altfel spus, de a produce ceva nou, fie o nouă soluție a unei probleme, fie o nouă metodă sau un dispozitiv nou sau un nou obiect artistic ori o nouă formă artistică".

Dicționarul ROBERT (1996) include o definiție concisă: crėativitė -după engl. creativitatea o putere de creație, de invenție.

O definiție amplă a creativității a fost enunțată de Ellis Paul Torrance (1966): creativitatea este "un proces de sensibilizare la probleme, deficiențe, goluri în cunoștințe, elemente care lipsesc, dizarmonii etc.; identificarea dificultăților; căutarea de soluții sau formularea ipotezelor asupra deficiențelor: testarea și re-testarea acestor ipoteze și, posibil, modificarea și re-testarea lor; în final, comunicarea rezultatelor".

Teresa M. Amabile, Ph. D. în Psihologie, profesor și șeful Unității de Management Antreprenorial la Harvard Business School (SUA), împreună cu autorii definesc creativitatea că "producerea de idei noi și utile în orice domeniu" al activității umane, de la științe la arte, în educație, în afaceri sau în viața cotidiană.

Inovația constituie implementarea ideilor creative într-o organizație. Procesul creativ este o parte esențială a rezolvării problemelor care apar în toate fazele procesului de inovație. Creativitatea persoanelor și echipelor "este o condiție necesară însă nu și suficientă pentru inovare" (cf. Teresa M. Amabile et al). Inovația de succes depinde și de alți factori, aceasta poate proveni nu numai din ideile creative care își au originea într-o organizație, ci și din ideiile create în altă parte.

Termenul „creativitate” a fost abordat înainte de 1950 sub diverse denumiri:

inspirație: stare psihică care determină apariția unei idei sau soluții noi (aceasta este recunoscută în prezent ca o etapă importantă a procesului de creație);

talent: aptitudinea sau superioritatea naturală pentru a face un anumit lucru;

supradotare: înzestrarea naturală superioară care permite apariția unor lucrări originale, remarcabile (aptitudini intelectuale și mentale excepționale);

imaginație: facultatea mintală de a asocia mai multe idei prin compunere și descompunere pentru elaborarea unor lucrări, obiecte absolut noi etc. Imaginația are nevoie de dezordine pentru a face loc ideilor subconștientului, urmând apoi să se îndrepte către ordine.

Creativitatea este un concept vag, imprecis. Ea poate semnifica: adaptare, imaginație, construcție, originalitate, talent literar etc. în majoritatea lucrărilor apărute spre sfârșitul secolului al XIX, creativitatea era privită din perspectiva individului, al eroului, al omului, „geniu”, iar societatea, era considerată, de regulă, inhibitoare, cu un rol pozitiv doar în conservarea descoperirilor, creațiilor, operelor de artă etc.

Începând din anul 1955 se țin conferințe pe tema creativității, la care participă nu numai cercetători ci și persoane interesate în obținerea celor mai bune rezultate în activitatea lor: creatori, artiști, oameni politici, esteticieni, pedagogi etc. Prin aprofundarea cercetărilor din acea perioadă s-a ajuns la următoarele concluzii:

* există un raport direct între inteligență și creativitate;

* creativitatea colectivă este foarte importantă, căpătând noi valențe;

* mediul creativ este un factor activ al creativității;

* creativitatea are caracter multidimensional, multidisciplinar, inter-

disciplinar etc.

În literatura de specialitate există peste 100 de definiții date creativității, majoritatea cu caracter unidisciplinar (psihologia, biologia, medicina se referă la individ; sociologia și istoria vizează mediul; praxiologia și tehnologiile de ramură abordează activitatea creatoare; estetica și teoriile culturii se opresc asupra produsului creator). Nici una din disciplinele „clasice” nu au reușit să cuprindă satisfăcător întregul ansamblu care este creativitatea:

„priceperea de a realiza inovații de o valoare socială deosebit de mare” (Haefele);

„capacitatea specific umană de a produce o neoformație (o nouă alcătuire) materială, organizațională sau spirituală, valoroasă pentru om și societate” (A. Roth);

„cel mai înalt nivel comportamental uman, capabil de a antrena și focaliza toate celelalte niveluri de conduită biologică și logică (instincte, deprinderi, inteligență), precum și toate însușirile psihice ale unui individ (gândire, memorie, atenție, voință, afectivitate etc. ) în direcția pe care acesta este pregătit și îl preocupă, în vederea realizării unor produse ce se caracterizează prin originalitate, noutate, valoare și utilitate socială” (I. Căpâlneanu);

„capacitatea persoanelor de a produce compoziții, produse sau idei de orice fel, esențial noi sau inedite și necunoscute pentru producător creativității resurselor umane. Poate fi un produs artistic, literar sau științific creativității resurselor umane sau de natură procedurală sau metodologică”;

„capacitatea umană de a combina într-un mod nou elementele cunoscute astfel încât să rezulte produse creative caracterizate prin noutate, originalitate și valoare pentru cel puțin o perioadă de timp.;

„procesul de gândire apropiat de realitate, dar care se desfășoară împotriva regulilor acceptate";

„capacitatea de a identifica noi legături între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele".

„capacitatea și activitatea specifică omului ca ființă socială, conștientă, de făurire a istoriei și culturii, de producere a bunurilor materiale și valorilor spirituale (științifice, tehnice, morale, juridice) de perfecționare continuă a vieții, relațiilor și instituțiilor sociale potrivit nevoilor, aspirațiilor și scopurilor sale”.

Principalele caracteristici ale creativității sunt:

productivitatea: număr mare de idei, soluții, lucrări, produse;

utilitatea: rezultatele acțiunii trebuie să fie folositoare, utile;

eficiența: are în vedere caracterul economic al performanței și vizează randamentul acțiunii;

valoarea: activitatea creatoare trebuie să prezinte însemnătate teoretică și practică: economică, socială, culturală, științifică, tehnică etc.;

ingeniozitatea: presupune eleganță și eficacitate în metodele de rezolvare;

noutatea: se referă la distanța în timp a lucrurilor, ideilor. Există lucruri foarte noi (recent elaborate) care pot să aibă un grad redus de originalitate;

originalitatea: se apreciază prin raritatea ideilor, soluțiilor sau produselor.

În ceea ce privește conceptele de creativitate și inovare nu există un consens deplin. Unii specialiști pun semn de egalitate între ele, iar alții le consideră într-o anumită măsură diferite. Pentru edificare prezentăm câteva definiții ale inovării:

generarea, acceptarea și implementarea noilor idei sub forma proceselor, produselor sau serviciilor;

inovarea este prezentă atunci când schimbarea cere producerea și evaluarea de noi programe care nu reprezintă o componentă a repertoriului unității respective și nu poate fi introdusă prin simpla aplicare a unor reguli programate;

noutate, schimbare, modificare. Rezolvarea unei probleme tehnice sau organizatorice prin adoptarea de soluții moderne, precum și unele perfecționări care prezintă noutate și progres fată de stadiul actual, în organizațiile economice se manifestă, de regulă, inovația, adică o creativitate aplicată mai ales în două direcții:

Inovația tehnică, concretizată prin:

* produse noi;

* produse modernizate;

* tehnologii noi;

* tehnologii modernizate.

Inovația organizatorică, în diferite domenii:

* domeniul economic (metode și tehnici noi în contabilitate, financiar, planificare, programare etc );

* domeniul conducerii macro și microeconomice;

* domeniul informaticii (sisteme informaționale noi, mijloace automatizate de tratare a informației noi, aplicații pe domenii noi);

* alte domenii: juridic, sociologic, cultural, artistic etc.

Inovarea tehnică aplicată în mai multe unități, dintr-un domeniu, nu diferă în mod esențial una de alta, pe când una și aceeași inovare organizatorică poate îmbrăca forme diferite de la o unitate la alta sau chiar în cadrul aceleași unități pentru că depinde de un număr mult mai mare de variabile interne (umane, tehnice, economice, organizatorice) și externe, care au valori, curbe de evoluție sau consecințe diferite.

Inovația, în general, constituie pentru unitate o necesitate comercială și economică:

– comercială, prin efectul pe care îl are lansarea unui produs nou asupra volumului global al-activității, adică:

a.lansarea unui produs nou permite atragerea unor noi categorii de clienți;

b.dacă produsele au un ciclu de viață, atunci și unitățile au un ciclu, ele pot întinerii prin lansarea unui produs nou;

c.lansarea unui (unor) produs nou influențează direct asupra renumelui unității.

– economică, deoarece diversificarea prin inovare permite o mai bună repartizare a riscurilor, o mai bună utilizare a mijloacelor de producție, un echilibru financiar și comercial mai bun, inovarea fiind o sursă netă de profit.

În management creativitatea poate fi definită ca fiind talentul inventiv, iscusința, abilitatea de a produce noul, utilul, folositorul prin deciziile adoptate. Rezultatele ei se regăsesc în mărimea profiturilor, în succesele obținute în competițiile tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale etc. pentru care nu au existat soluții concrete în acele momente. Managerii trebuie să dovedească talent în a sintetiza toate informațiile utile pentru a crea noi configurații în cadrul organizației.

1. 2. Elementele fundamentale ale creativității

Studierea creativității din mai multe unghiuri evidențiază de fap elementele fundamentale, dimensiunile acesteia;

Mediu creativ;

Activitatea creatoare;

Produs creativ

1. 2. 1 Mediul creativ

Creativitatea este o sursă de mare importanță și toate organizațiile trebuie să asigure crearea unui mediu, a unei ambianțe în care talentele creatoare să poată înflori, să poată da roade.

În analiza factorilor creativității trebuie să se înceapă cu factorii biologici (sex, gene, vârstă etc. ), aceștia fiind baza formării și dezvoltării celorlalți factori (intelectuali, nonintelectuati). La rândul lor, factorii biologici sunt influențați de mediu, recunoscut fiind faptul că aceștia se transmit ereditar și sunt rezultatul interacțiunii în timp dintre specie și mediu. Genetică a demonstrat că ereditar sunt fixate doar limitele în care se poate forma și dezvolta un caracter. Realizarea și manifestarea lui depinde în cea mai mare măsură de mediu.

Pe de altă parte, mediul influențează nu numai individul, ci și activitatea acestuia (ne referim aici la activitatea creatoare). Mediul își pune amprenta asupra activității creatoare dându-i anumite caracteristici, făcând-o să se desfășoare mai repede sau mai lent, plăcut sau neplăcut, odihnitor sau obositor etc.

Mediul este, deci, unul din elementele fundamentale active ale creativității, îmbogățindu-se permanent cu fiecare subiect creator și produs creativ.

Prin mediu creativ trebuie să se înțeleagă „tot ce înconjoară subiectul creator (nu doar o proximitate) și care influențează desfășurărea activității creatoare. Uneori se înțelege doar climatul social, ignorându-se mediul natural, geografic, istoric, cultural, intelectual, economic, educativ, politic etc. ”.

Mediul creativ al managementului este redus la nivelul organizației, acesta incluzând însă și mediul acesteia. Organizația este locul în care se manifestă creativitatea managerială, în cea mai mare măsură, unde toate resursele pot fi utilizate la capacitatea maximă.

Un rol important în stimularea creativității îl au următorii factori:

✓ stimularea morală/materială,

✓ recunoașterea, aprecierea, recompensarea performanțelor obținute,

✓ încurajarea și susținerea în asumarea riscurilor,

✓ toleranță și nonconformismul, libertate de gândire,

✓ stimularea competiției și a punctelor de vedere diferite,

✓ crearea și dezvoltarea unor relații colegiale, a spiritului de echipă,

✓ siguranță, securitate, loialitate, înțelegere,

✓ elasticitate, flexibilitate în procesul muncii,

✓ dotare excepțională pentru cercetare, asigurarea resurselor finan dare adecvate, '

✓ acordarea de timp pentru proiecte favorite,

✓ crearea climatului favorabil,

✓ asumarea calculată a riscului,

✓ confruntarea cu idei externe,

✓ înființarea unui consiliu de inovare,

✓ introducerea perfecționării multilaterale,

✓ utilizarea unor spații, instrumente pentru generarea ideilor etc.

Analiza diagnostic a mediului creativ poate evidenția receptivitatea la ideile noi, direcțiile în care se manifestă preocupările creative, atenția acordată creativității și modalitățile de stimulare a acesteia, competența colectivului de cercetare, cadrul organizatoric, dotarea tehnică, reglementările existente.

1.2.2.Activitate creatoare

Activitatea creatoare este o dimensiune specifică omului, personalității acestuia, individului creator.

Activitatea creatoare poate fi definită ca „munca de cea mai înaltă calitate, prin care se realizează produse (în sens larg, începând cu ideile, până la operele de artă, teoriile științifice, construcțiile tehnice) unicat (pentru prima dată în lume), de valoare superioară celor ce există, care satisfac cerințe noi sau răspund mai bine unor cerințe vechi”.

A crea înseamnă, în sens larg, a face să existe, a aduce la viață, a cauza, a genera, a produce, a compune, a întemeia, a organiza etc., a face ceva ce nu exista înainte. în acest context, definitorii pentru actul creator sunt noutatea și originalitatea.

Activitatea creatoare se întrepătrunde permanent cu munca de rutină, cu tehnici și proceduri deja cunoscute. Aceasta necesită o documentare și informare completă și complexă, schimb de opinii, îmbinarea specializării cu o pregătire multidisciplinară, experiență, flexibilitate în gândire etc. Este, deci, obligatorie cunoașterea detaliată a realităților prezente, a ceea ce s-a dobândit, cunoscut sau inventat.

Pentru fiecare domeniu de activitate există un tip de activitate creatoare. Se poate vorbi astfel de creativitate tehnică, științifică, artistică, managerială etc. în multe organizații cea mai mare importanță o deține creativitatea tehnică și nu cea managerială. Aceasta din urmă depinde de o multitudine de variabile interne și externe care diferă de la o organizație la alta, de la o perioadă la alta.

Activitatea creatoare în management include, de fapt, o multitudine de activități manageriale, primordiale, cele mai importante fiind actele decizionale. Se urmărește: dezvoltarea produselor noi, adaptarea produselor existente, elaborarea de variante decizionale, modernizarea structurilor și produselor, îmbunătățirea comercializării etc.

Creativitatea managerială este creativitatea specifică managementului și vizează activitățile de conducere, organizare, adoptare a deciziilor la toate nivelurile etc., asupra cărora își pune amprenta managerul.

În general toate activitățile manageriale sunt creative dacă ne gândim la soluții care trebuie găsite în rezolvarea unor probleme noi și complexe. Un rol important în activitatea creatoare din domeniul managementului în are implementarea unui sistem informațional și de comunicare adecvat, flexibil, eficient, adaptabil oricărei situații.

Activitățile manageriale creatoare sunt întâlnite în derularea tuturor funcțiilor organizației, nu numai a celei de cercetare-dezvoltare (producție comercială, financiar-contabilă, resurse umane). „Creația managerială are implicații umane mult mai profunde și mai directe decât creația tehnică sau economică, iar soluțiile la problemele de management au un ritm de uzură mult mai mare decât soluțiile la problemele tehnice și economice, fiind necesare permanente reevaluări și măsuri de corecție, de „întreținere” a soluțiilor”.

Progresul oricărei organizații depinde de modul în care se valorifică și stimulează activitatea creatoare a angajaților.

Activitatea managerială creatoare începe, în mod obligatoriu, cu:

✓ realizarea unui diagnostic general, de ansamblu (de suprafață) pentru a contura probleme, domenii, teme importante;

✓ se continuă cu diagnostice specifice, parțiale, specializate (pe procese, fenomene, probleme, teme etc. );

✓ identificarea deficiențelor, dezechilibrelor, disarmoniilor, disfunc- țiilor constatate;

✓ identificarea și exemplificarea cauzelor care le determină;

✓ precizarea factorilor de influență;

✓ utilizarea mai multor tehnici și metode de investigare;

✓ observarea și înțelegerea fenomenelor, evenimentelor și evidențierea aspectelor importante;

✓ adâncirea analizelor, actualizarea datelor/informațiilor, sistematizărea, prelucrarea etc.;

✓ reflecția și folosirea experienței acumulate, adâncirea cercetării; elaborarea unor teorii pertinente, utile; intervenția;

✓ urmărirea eficienței și eficacității măsurilor, deciziilor etc.

1. 2. 3. Produsul creativ

Cel mai frecvent, produsul creativ se definește ca o „idee nouă, originală și cu o valoare pentru cel puțin o perioadă de timp". Atunci când un produs este copia unuia existent se spune despre acesta că nu este original. Deci, noutatea absolută Implică originalitatea. Ideile sunt fenomene mentale care ajung în creier, cel mal adesea din întâmplare.

Produsele creative sunt idei care pot fi concretizate în:

– obiecte materiale; – descoperiri științifice;

– invenții; – creații artistice și literare;

– inovații; – soluții tehnice și tehnologice;

– brevete; – concepte, teorii, metode, formule;

– creații, soluții materializate. – proceduri, mecanisme de natură imaginativă.

Produsul creativ nu trebuie înțeles numai ca rezultat final al activității creatoare, ci și ca scop al acesteia (unele idei „înflăcărează”, multiplică setea de cunoaștere).

Unele produse apreciate ca folositoare, utile pentru omenire, s-au îndreptat după un timp împotriva ei. După cum, neconsiderarea din start a unor noutăți ca fiind creații, numai pentru că nu au valoare pentru moment, poate duce la pierderea unor ipoteze, interesante și posibile, utile, pentru viitor. Unele idei pot depăși posibilitățile existente la un anumit moment (cele de înțelegere sau de analizare practică). Acestea pot fi însă reluate, analizate și valorificate după un anumit timp. O mare descoperire nu reprezintă întotdeauna un punct final, ci este un drum deschis altor cercetări.

În aprecierea produsului creativ, a valorii și utilității acestuia, există și în prezent o serie de dispute. Unii autori arată că, în aprecierea creațiilor literare și artistice, gradul de determinare al valorii este mult mai mare decât în știință și tehnică, aprecierea fluctuând de la o perioadă la alta, de la un grup la altul, în funcție de consonanțele ce se realizează cu spiritul timpului, cu problemele ce frământă colectivitățile și personalitățile care apreciază”. Se spune că judecata istoriei este cea mai dreaptă în aprecierea valorii de întrebuințare.

Produsele creative materializate, concretizate îmbogățesc mediul, modifică modul de desfășurare a activităților, criteriile de apreciere a valorilor, cultura și societatea.

Produsul creativ esențial al managementului este ideea, mulți* tudinea variantelor decizionale, mai precis, decizia optimă (cea mai bună), decizia care determină îmbunătățirea activității organizației, asigurându-i o funcționare eficientă. într-o viziune mai largă, am putea considera ca produse creative manageriale și alte forme de concretizare, materializare a ideilor: planuri, programe, previziuni, proiecte, bugete, strategii, documentații, nomenclatoare de produse etc.

Aplicarea unei idei noi în domeniul managementului într-o organizație înseamnă creație, chiar dacă soluția de principiu s-a aplicat și în altă organizație, deoarece datele problemei sunt altele.

în orice organizație trebuie analizate și reliefate mai multe aspecte legate de produsul creativ:

✓ volumul și calitatea deciziilor;

✓ durata de implementare, de punere în aplicare și eficiența acestora;

✓ modul de materializare și valorificare a ideilor creative;

✓ noutatea, originalitatea și utilitatea, valoarea deciziilor adoptate;

✓ modul de gestionare a noilor idei, propuneri originale, sfaturi creative

1. 3. Colectivul de creativitate

În anumite domenii creația este strict individuală, manifestarea noului fiind strâns legată de persoană, de comportamentul acesteia, de modul de exprimare a unicității sale. Creația unui actor pe scenă, de exemplu, îi aparține, chiar dacă până să ajungă la interpretarea respectivă foarte mulți l-au influențat. în situații asemănătoare sunt toți creatorii din artă. Chiar și sculptură monumentală, la materializarea căreia contribuie foarte multe persoane, exprimă de obicei ideea uncia dintre ele. De asemenea, trebuie subliniat că anumite probleme în care se cere un nivel ridicat al sensibilității, afectivității, sincerității, puterii de concentrare, meticulozității etc. – sunt mai bine rezolvate de creatorii individuali decât în colectivele ce se constituie uneori în asemenea scopuri. S-a pus problema dacă este posibilă creația colectivă și în ce condiții. Desigur, dacă s-ar lua în considerație doar momentul apariției ideii noi și s-ar ignora "istoria" devenirii ei, motivele, cauzele și condițiile care au germinat-o – orice creație s-ar reduce la o creație individuală și astfel s-ar nega creativitatea colectivă. Nici un colectiv de creație nu își exprimă ideile în cor, ci prin intermediul unuia dintre membrii săi, ceea ce (prin exagerarea făcută mai sus) ar îndreptăți să se spună că ideea este a acelei persoane. Dar… singură, această persoană de cele mai multe ori nici nu ar fi putut ajunge să emită ideea respectivă, lipsindu-i o serie de informații, direcții de căutare sau posibilitatea trecerii peste unele obstacole. Grupul s-a dovedit superior în anumite domenii (știință, tehnică, management), atunci când se solicită rezolvarea unor probleme care cer un volum mare de informații, experiență bogată și diversă, modalități diferite de a vedea și aborda problemele, un mare număr de ipoteze și teorii de lucru.

După ce, mult timp, creativitatea colectivă a fost contestată sau redusă la suma creativității indivizilor ce alcătuiesc grupul, s-a înțeles că rezultatele creative (inclusiv la teste) în cazul colectivelor bine constituite, organizate și conduse sunt (pentru anumite probleme) superioare reuniunii rezultatelor tuturor indivizilor din echipă, dacă aceștia ar fi lucrat separat-Astăzi unele probleme din știință nici nu mai poate fi rezolvate de o singură persoană. Iată ce spun doi mari specialiști în domeniu, R. Cattell și H. Butcher: "în zilele noastre cercetarea științifica devine din ce în ce mai mult o lucrare de echipă, conducătorul și inovatorul sau inventatorul pot apărea foarte dependenți de o cooperare efectivă și chiar de îndemânări sociale convenționale. Dar chiar și în aceste condiții… individul ca inițiator fertil rămâne factorul crucial al progresului științific, aceasta cu atât mai mult în domeniile teoretice, în special în matematică".

Colectivul de creație (grupul creativ) nu este un "panaceu", dar poate deveni foarte util pentru rezolvarea creativă a unor probleme atunci când este organizat și condus corespunzător. Trebuie să se țină seama că simpla grupare a unor indivizi nu înseamnă colectiv creativ. Într-un colectiv de creație trebuie să se realizeze o unitate bazată pe compatibilitate psihologică, unitate de ideal și atitudini față de muncă foarte apropiate.

A. D. Moorc își exprimă următoarea rezervă: "Un individ poate fi viu interesat în atingerea obiectivului ce și-a propus; este doar obiectivul său. Oare un întreg grup de cercetători poate să fie și să rămână interesat în același fel? "50’ Și puțin mai departe, referitor la compoziția colectivelor de cercetare: "Nu este oare în multe cazuri prea ușor pentru un individ să pătrundă într-un colectiv de cercetare? E oare cazul să ne mai mire când, prea adesea, respectivul are sentimentul că, cu aceasta totul e în regulă? Un sentiment atât de comod nu este o prea bună garanție că el va depune un efort maxim în cadrul grupului de cercetare".

Este foarte greu de apreciat contribuția fiecărui membru al colectivului la "nașterea" noii idei, valoroase, eficiente. Se recunoaște că această contribuție nu este egală, dar și că fiecare grup este ceea ce este prin toți membrii săi. Nu doar tipul sarcinii și compoziția grupului influențează randamentul său. Este necesar un anumit "rodaj" pentru ca un colectiv bine constituit și condus să ajungă la randamente ridicate, să treacă de la asociații superficiale (pe orizontală) la asociații de profunzime (pe verticală).

Grupul are o serie de factori proprii, care îi influențează nivelul de creativitate: numărul membrilor din care este constituit; gradul de eterogenitate (după vârstă, sex, experiență, nivelul de instruire și

domeniul acestuia, mediul de proveniență, experiența, aptitudinile, temperamentul și alte criterii posibile); perioada scursă de la formare; organizarea și conducerea sa; relațiile dintre membrii grupului (de natura autorității ierarhice, funcționale și interrelaților afective și socioemoționale) etc.

Numărul membrilor în colectivul de creație poate fi de la doi, la zeci, sute sau chiar mii. Pentru a se putea asigura contacte directe între membrii grupului și a se putea urmări ideile emise de fiecare individ, grupul ar trebui să fie cât mai mic, dar pentru a se asigura un volum mare de informații și experiență, pentru a se lărgi și diversifica aria cunoștințelor, aptitudinilor și trăsăturilor de caracter, grupul ar trebui să fie cât mai mare.

Grupurile constituite pentru aplicarea diferitelor metode de stimulare a creativității, ca și echipele pentru cercetarea unor domenii relativ înguste sau a unor probleme parțiale sau doar de principiu sunt mici, cu până la 15 persoane. Colectivele cu mai mult de 15 membri impun o anumită structură de organizare și mod de funcționare, care în cazul institutelor și centrelor de cercetări sunt reglementate printr-o structură formală (oficială), printr-un regulament de organizare și funcționare și printr-un regulament de ordine interioară.

În grupurile mici, productivitatea sau randamentul creator brut (număr de idei emise în unitatea de timp) variază în funcție de numărul membrilor, având o creștere până la un anumit număr considerat optim, după care scade. Unii autori consideră că acest optim este de 6-7 persoane, alții de 8-10. în realitate, numărul optim nu poate fi același pentru orice grup de creativitate, pentru orice structură de organizare a acestuia și pentru orice metodă de stimulare ce se folosește. în condiții prielnice (de exemplu la o masă rotundă sau ovală), în medie o persoană poate avea sub observație alte 8 persoane, dar în afară de aceasta numărul optim depinde foarte mult și de calitățile membrilor grupului, de debitul de emitere a ideilor, de viteză de lucru, chiar de problemă ce se cere rezolvată. De obicei, fiecare metodă cere alte limite pentru numărul de participanți, creatorii acestor metode ținând seama de specificul activităților ce se desfășoară. Astfel, la brainstorming grupul este alcătuit de obicei din 10-12 persoane, la sinectică din 5-7, la brainwriting și Philips din 6.

În colectivele mari de creație se realizeuzâ o diviziune a muncii de cercetare, ajungându-se la grupuri de 5-15 persoane, care colaborează între ele pentru realizarea obiectivelor. Conducerea unităților de cercetare descompune obiectivele generale în obiective derivate și parțiale pe care le repartizează anumitor grupuri de cercetare și asigură resursele necesare atingeni obiectivelor repartizate, adică urmărește o echilibrare permanentă între obiective și resurse astfel încât realizarea corelată în timp și spațiu să conducă la realizarea obiectivelor generale.

Cunoscând că randamentul creativ este superior În cazul grupurilor eterogene, la constituirea grupurilor se urmărește îmbinarea imaginației și tenacității tinerilor, cu experiența și meticulozitatea celor mai în vârstă, completarea reciprocă a cunoștințelor și experienței, prin profesiunile diferite ale membrilor, diferența de sex și de mediu socio-cultural de proveniență. Problema asigurării eterogenității nu este chiar atât de simplă, deoarece s-a observat că grupurile prea mari tind să se disocieze în "tabere", "bisericuțe" ctc., mai ales atunci când conțin persoane de vârste diferite, cu preocupări diverse în afara serviciului și trăsături morale opuse. Apar așadar probleme de compatibilitate. Deși eterogenitatea este recomandată pentru asigurarea unui potențial creator ridicat, la grupurile cu peste 15 persoane diferențele de felul celor de mai sus conduc de regulă la scindări. Explicația este foarte interesantă: omul are nevoie să se destăinuie, să împărtășească cu cineva bucuriile și necazurile, iar atunci când grupul este prea mare și între membrii săi există diferențe de felul celor arătate, în cadrul său se realizează mai greu un grad ridicat de intimitate, recurgându-sc în consecință la scindări, care măresc intimitatea între persoanele aceluiași subgrup și în același timp diferențele între subgmpuri.

Nu toate persoanele au în grup randament superior activității individuale. Apartenența la grup nu trebuie impusă individului din afară, d trebuie să dorească, să simtă atracția și plăcerea de a crea într-un asemenea cadru.

Uneori (chiar atunci când se respectă recomandările privind dimensiunea grupului fi caracteristicile social-mnrale) se neglijează calitățile creative ale indivizilor ce alcătuiesc grupul, modul în care ei se completează în ceea ce privește cunoștințele și experiența. Deși apare de la sine înțeles că un grup format din persoane creatoare va fi mai creator decât un grup pare chiar dacă respectă celelalte recomandări de constituire este format din persoane cu un potențial creator scăzut, problema nu este chiar atât de simplă. Este posibil ca nici unul din membrii grupului luat separat să nu întrunească "constelația" de factori necesară creativității (deși unii factori se situează la un nivel ridicat), grupul însă să o realizeze. Altfel spus. testele să arate pentru fiecare persoană luată separat un nivel redus al potențialului creativ, iar realitatea să demonstreze pentru întregul grup un nivel ridicat de creau vi ta te. Din nou se pune însă problema testelor. Ce măsurăm?

În cazul grupurilor de creativitate constituite pentru aplicarea metodelor de stimulare a creativității, odată cu creșterea vechimii și experienței grupului până la cca3 ani, crește și randamentul acestuia, după care începe să scadă. Pentru a preîntâmpina reducerea randamentului creator, în fiecare an începând din al treilea an de funcționare, se înlocuiește o treime din numărul de membri (de obicei aceștia formând noi grupuri de creativitate). Și în echipele de cercetare se practică o asemenea "rotație”, dar după o perioadă mai mare de 3 ani și nu atât de frecvent și intens.

Organizarea și conducerea grupului influențează puternic creativitatea acestuia. În cazul grupurilor de creativitate care, de obicei, se întrunesc de 2-3 ori pe lună câte două ore și folosesc diferite metode de stimulare, se adoptă reguli simple, pe care membrii grupului le învață relativ repede, privind modul de lucru, relațiile cu liderul, ceea ce este permis și ceea ce nu este etc. În formațiile de cercetare lucrurile sunt mai complicate, în sensul că în acestea se lucrează permanent alternând munca efectiv colectivă (în echipă) cu o anumită diviziune a sarcinilor, fiecare membru al grupului având rolul său, poziția sa ierarhică, formală și mfonnalâ, retribuția să etc. Conducătorul grupului (liderul) trebuie să aibă MB asemenea comportament încât să valorifice cel mai bine potențialul

fiecărui membru al grupului, pentru care i se cer anumite trăsături de caracter (corectitudine, hărnicie, pasiune, sensibilitate, dăruire de sine etc. ).

Relațiile dintre membrii grupului, atmosfera din cadrul acestuia sunt, de asemenea, de mare importantă. Nici atmosfera "glacială” nu este indicată, nici cea "prea prietenoasă". Între membrii grupului nu trebuie să existe rețineri, dar nici prea multe familiarisme. De cele mai multe ori, fricțiunile, invidia, vanitatea, blazarea reduc potențialul creator al grupului, iar armonia, încurajarea și sprijinul reciproc, respectul sunt stimulatoare. Comunicarea, circulația informațiilor în cadrul grupului trebuie să se facă rapid, liber, fără blocaje $i filtre, calitatea acestora și a modului de prelucrare a informațiilor având un rol determinant în performanța grupului. Este interesant că și în încercările de a stabili o corelație între un indicator al nivelului de creativitate al grupului și intensitatea oricărui factor de influentă prezentat mai sus s-a căzut tot peste funcții de tip Gauss. Adică într-o primă fază existând o corelație pozitivă, după care aceasta transformându-se în corelație negativă, trecând printr-un punct de corelație zero.

Pentru valorificarea avantajelor grupului este necesar ca acesta să fie organizat și condus astfel încât să se realizeze un "tot interdisciplinar", cu o experiență bogată și un volum mare de cunoștințe, urmare a compoziției armonioase a grupului prin cunoașterea fiecărui membru al acestuia.

CAPITOLUL II

METODE DE CERCETARE A CREATIVITĂțII

2.1. Argumente și precizări cu privire la metodele de cercetare a creativității manageriale

Metodologia și teoria nu pot fi izolate decât provizoriu și convențional. Între ele existând o unitate dialectică, o interacțiune sincronică și diacronică. Ansamblul metodelor folosite pentru a cunoaște și pentru a schimba realitatea obiectivă (stabilite prin experiență, pe cale inductivă sau prin deducție logică) reflectă o anumită concepție asupra acestei realități, bineînțeles și atunci când cei care utilizează metodele respective nu recunosc sau nu își dau scama de acest lucru. Orice abordare metodologică are o bază și exprimă o anumită viziune sub care este privit domeniul abordat. Metodă este din acest punct de vedere o conversiune a teoriei în acțiune, arătând cum trebuie abordat obiectul. Cunoașterea și acțiunea, inclusiv fundamentarea lor teoretică nu pot fi rupte dc metodă, de calea prin care se realizează acestea, nici dc teorie, dc modelul teoretic format privind obiectul respectiv. Se știe că Bacon considera că natura însăși nu minte niciodată, sursa erorilor fiind impuritatea sufletului. Dar am văzut că luptând împotriva "idolilor” pe care i-a descoperit și arătat a fost prins în mrejele altor idoli, printre care și "idola sciandae". Karl RPopper arăta însă, pe bună dreptate, necesitatea acestei prinderi și desprinderi repetate la infinit: "împreună cu Bacon, putem descrie știința noastră contemporană, metoda de gândire pe care oamenii o aplică de obicei naturii’ ca fiind metoda 'anticipărilor riscante și premature' și a 'ideilor preconcepute' ”

Dar aceste conjecturi sau 'anticipări', adesea uimitor de inventive și îndrăznețe, sunt controlate sobru și cu grijă prin teste sistematice. Odată formulată, nici o anticipare nu este menținută dogmatic, metoda științifică nu constă în a apăra pentru a dovedi că ai avut dreptate. Dimpotrivă, cercetătorul folosește toate mijloacele din arsenalul său logic, matematic și tehnic -experimental pentru a încerca să Ie infirme și să formuleze în locul lor noi anticipări, care nu sunt justificate și nu pot fi justificate, noi idei preconcepute, riscante și premature, cum le numește ironic Bacon: "… "Vechiul ideal științific, știința absolut asigurată s-a dovedit a fi un idol. Cerința obiectivității științifice face inevitabil ca orice enunț științific să rămână, pentru totdeauna, provizoriu"… "Știința nu-și propune niciodată țelul iluzoriu de a da răspunsuri definitive sau chiar numai probabile. Calea ei este determinată de țelul nemărginit dar nicidecum de neatins, de a descoperi neîncetat probleme noi, mai generale și mai profunde și de a supune răspunsurile, întotdeauna provizorii, la aceste întrebări unor teste mereu reînnoite și tot mai severe".

Desigur, teoria își are izvorul în necesitățile practicii sociale, dar la rândul ei exercita o influentă anticipatoare, transformatoare asupra practicii, depășind simpla cunoaștere empirică. Deși de obicei se afirmă că există o legătură indisolubilă între teorie și metodă, în sensul că o anumită teorie impune folosirea anumitor metode, remarcăm totuși că și metodele (uneori chiar cele elaborate sub "imperiul" teoriei respective) contribuie la schimbarea teoriei. Metodele de investigare aduc noi informații cu ajutorul cărora se alcătuiesc modele din ce în ce mai diferite de modelul teoretic inițial, iar atunci când noul model nu mai este "congruent" cu cel vechi este invalidată teoria care i-a dat naștere, fiind necesară o nouă teorie. De asemenea, când metodele de intervenție, constituite pe baza unei teorii, conduc la alte transformări decât cele "prezise" de această teorie se fac noi ipoteze care conduc la noi teorii. Testabilitatea unei teorii nu este posibilă fără metodă, iar fundamentarea unei metode (pentru a fi considerată științifică) trebuie să se facă pe baza unei teorii. Trebuie să respingem empirismul, subaprecierea roiului teoriei; practicismul îngust, neînțelegerea independenței relative a teoriei; dogmatismul, ruperea teoriei de practică și transformarea ci în speculație și alte asemenea curente care ignoră legătura diaicctă dintre teorie și metodă.

Legea negării negației acționează atât asupra teoriilor, cât și asupra metodelor. Teoriile și metodele noi vin în contradicție cu cele vechi, reprezentând momente ale dialecticii cunoașterii în care explicația și predicția se fac mai satisfăcător, producându-se o limitare a sferei de referința, o concretizare, uneori chiar o înlăturare a vechilor teorii; metodele sunt perfecționate sau se creează altele noi care să fie mai adecvate domeniului respectiv. Așa cum există tendința că teoriile să devină tot mai generale, mai cuprinzătoare, există și tendința de a te "crea" metode din ce în ce mai specifice, care să se aplice la un domeniu mai îngust.

Paul K. Fcycrahcnd, referitor la rolul metodologiei În realizarea progresului fundamental arată că "Dacă nu dorim blocarea drumului spre un asemenea progres, atunci nu ne rămâne de făcut decât un singur lucru*, să admitem că asemenea regulă general-validă, o asemenea metodologie generală care ne-ar ghida pașii independent de istorie, psihologie, fizică, credințe religioase, pur și simplu nu există (aceasta este tocmai ideea fundamentală a oricărei filosofii dialectice). Chiar exigențele cele mai evident banale au limitele lor și trebuie, în anumite condiții, abandonate".

Nu există metodă bună la orice, pentru oricine, oriunde și oricând "Orice regulă metodologică pe care am dori s-o impunem practicii sau științei are (din motive psihologice, istorice, sociologice ete. ) consecințe nedorite creativității resurselor umane. Regulile metodologice trebuie adaptate împrejurărilor și mereu reinventatc. Aceasta mărește libertatea, demnitatea umană și șansele de succes".

Deoarece în capitolele următoare vom face referiri la unele metode de investigare a creativității manageriale și de intervenție asupra acesteia. în scopul stimulării, amintim câteva caracteristici ale noțiunii de metodă. în literatura de specialitate, de obicei sunt menționate următoarele:

"a) Sursa unei metode este experiența umană, fie ea practică sau

teoretică;

b) În general vorbind, o metodă este un procedeu aplicat sistematic;

c) O metodă este aplicabilă unei categorii specifice de situații. De asemenea, orice metodă se referă la un univers al său propriu;

d) Orice metodă presupune un agent acționai, utilizatorul oriei. De regulă, el este un om care aplică conștient metoda;

e) Practic, o metodă este o mulțime de reguli sau norme cc trebuie respectate de agent;

f) Orice metodă vizează un scop, un obiectiv, pentru obținerea căruia, de altfel, este utilizată metoda".

La caracteristicile de mai sus, consider că trebuie să adăugăm încă două:

g) Orice metodă reflectă o anumită concepție sau teorie, cea care a permis construirea modelului teoretic al obiectului sau domeniului la care se aplică metoda;

h) Aplicarea cu succes a unei metode mărește încrederea în modelul teoretic aferent, iar insuccesul trebuie să constituie un semnal de alarmă privind validitatea teoriei pe care se bazează.

Modalitatea de cunoaștere a creativității manageriale, metodele particulare, etapele necesare și domeniile asupra cărora este important a se desfășura demersul cercetărilor trebuie să fie adecvate unui model teoretic, altfel spus trebuie să fie clar din ce perspectivă studiem creativitatea managerială. Pentru pornire acestui lucru este foarte important, dar și pentru recomandările care se vor face în vederea creșterii nivelului de manifestare a creativității manageriale.

Având în vedere importanța creativității manageriale, prezintă interes deosebit stabilirea unei metodologii adecvate de abordare pentru cunoașterea acesteia și recomandarea celor mai potrivite metode de intervenție în vederea stimulării ei. A cerceta și explică apelând doar la metodele unei singure discipline s-a dovedit până în prezent fără succes. Așa cum sublinia Daya Krishna, "Creativitatea omului pune o problemă permanentă conștiinței analitice prin aceea că propriile lui creații îi par cele mai deconcertante și aceasta pentru că produsul creat își împarte caracteristicile cu atâtea alte teme, încât este absolut imposibil a-l descrie cu ajutorul unui ansamblu univalent de categorii".

Modelul teoretic prezentat în această lucrare ne "îndeamnă" să folosim metoda analizei-diagnostic, ca o metodă generală de investigare și de elaborare a recomandărilor de intervenție asupra creativității manageriale. În demersul acestei metode interdisciplinare generale se produce o înlănțuire de synalethisme, asemănător modelului descris de C. Noica. Primul synalethism(1) își propune ca temă o cunoaștere "de ansamblu" a stării creativității, o apreciere generală a acesteia, o primă imagine mai mult sau mai puțin asemănătoare cu modelul teoretic; (2) după care se deschide liber, înțelegând cât mai mult din "elementele ce se asamblează" și relațiile dintre acestea; (3) apoi se Închide formând o imagine mai clară asupra ansamblului; (4) după care abia se redeschide organizat, propunându-sc noi teme, mai concrete, mai bine formulate (trecându-se astfel la noi synalethisme).

Cele preluate și adaptate aici din gândirea lui C. Noica se potrivesc foarte bine și cu concepția lui J. Piagct: "în planul cunoașterii (ca și poate al valorilor morale sau estetice etc. ) activitatea subiectului presupune o decentrare continuă care îl eliberează de egocentrismul său intelectual spontan și aceasta nu în folosul unui universal dat și exterior lui. ci al unui proces neîntrerupt de coordonări și puneri în relații de reciprocitate".

Metoda analizei-diagnostic favorizează utilizarea coordonată a mai multor modalități de abordare, metode și tehnici particulare, precum gi corelarea rezultatelor acestora. Deoarece tradițional dementele fundamentale ale creativității au fost studiate de discipline diferite, în primul rând se va apela la unele clin metodele acestora, care au contribuit la dobândirea unor informații privind creativitatea. Unele din aceste metode însă trebuie adaptate noii concepții privind creativitatea, iar rezultatele lor reinterpretate (mă refer îndeosebi la interpretările date unor teste psihologice, care de obicei rup persoana creatoare de restul elementelor; la absolutizarea împărțirii factorilor în stimulatori și inhibitori; la considerarea greșită a unor elemente ca având doar un rol pasiv etc. ). Totodată este necesară, și pe baza conceptului interdisciplinar devine și posibilă, elaborarea unor metode noi, care să întregească imaginea asupra creativității manageriale.

Se poate deci organiza cercetarea începând cu un diagnostic general(ceea ce s-ar putea echivala cu primele trei etape din synalethismul propus de C-Noica) după care să se continue cu diagnostic parțiale, specializate pe probleme (etapa 4 și odată cu ea noi synalethisme) formulate pe baza diagnosticului general. Nu este suficient să descoperimdoar unele simptome ule unui nivel global redus al creativității manageriale, ci trebuie arătate cauzele, care de cele mai multe ori nu sunt singulare, ci "împletite. întrepătrunse". Evaluarea creativității manageriale dintr-o întreprindere, descifrarea tendințelor acesteia și găsirea modalităților eficace de intervenție pentru valorificarea superioară a acestei resurse inestimabile impune studierea atât a fiecărui element în parte, cât mai ales a modului de armonizare între ele, în cadrul ansamblului pe care îl formează. Depistarea deficientelor și disarmoniilor, explicarea cauzelor care Ie generează și punerea în evidentă a elementelor și factorilor care frânează creativitatea managerială sau care prin modificare (creștere sau uneori chiar scădere) pot favoriza manifestarea ei se face printr-o pătrundere tot mai adâncă în cunoașterea realității, pe cât posibil din mai multe direcții. Deoarece fenomenele complexe nu pot fi explicate cu ajutorul unei cauzalități simple, fiecare clement fundamental ai creativității manageriale reflectând ansamblul tuturor, iar factorii dc influentă neputând fi aduși în situația de "factori primi" (oricât de mult s-ar încerca acest lucru, ci întrcpătrunzându-sc și infiuențându-se reciproc), este necesară folosirea convergentă a mai multor metode și tehnici particulare de investigare. Corelarea mai multor modalități de investigare și interpretarea rezultatelor obținute într-o concepție unitară permite, totodată, depășirea limitelor fiecărei modalități de abordare, metode sau tehnici în parte, acoperirea unor goluri, o înțelegere mai corectă a fenomenelor, punerea în evidentă a unor aspecte importante care ar putea fi neglijate sau exagerate prin folosirea doar a uneia sau alteia din ele.

Denis Diderot arăta că pentru cunoaștere "Avem trei mijloace principale: observația naturii, reflecția și experiența. Observația adună faptele. Reflecția Ic combină. Experiența verifică rezultatul combinării. Observația naturii trebuie să fie stăruitoare, reflecția trebuie să fie adâncă, iar experiența exactă. Vedem rar aceste trei mijloace împreună. De aceea, geniile creatoare nu sunt comune".

Valorificând cele preluate în paginile anterioare dc la C. Noica și Jean Piaget, am putea completa că aplicarea acestor mijloace trebuie să se facă nu odată pentru totdeauna, ci cu o ciclitatc continuă. Numai astfel se va putea observa ceea ce este esențial, reflecta nu numai asupra a ceea ce este ci și asupra a ceea ce a fost fi va deveni obiectul observat, experimenta nu doar o situație statistică ci una dinamică, în continui devenire și mai bună înțelegere.

Metodele de intervenție ce se vor recomanda pentru stimularea creativității manageriale dintru întreprindere vor pomi de la comparația dintre modelul teoretic și modelul format pe buza informațiilor dobândite ca urmare a analizei diagnostic, a metodelor și tehnicilor particulare subsumate acesteia. Aplicarea metodei analizei diagnostic în domeniul creativității și urmărirea eficacității și eficienței aplicării metodelor dc intervenție astfel gândite au și rolul de testare a modelului teoretic, a concepției care le-a stat la bază. Totodată, testarea modelului teoretic și perfecționarea lui, adecvarea mai bună a metodelor la specificul problemelor din domeniul creativității manageriale și elaborarea unor metode noi vor putea contribui la constituirea "domeniului de studiu mterdisciplinar" sau a unei viitoare "discipline" cu legi. categorii și metode specifice. Noua disciplină numită creativitate managerială sau orice alt nume ar primi, se poate naște doar printr-un demers interdisciplinar.

Prin mai multe iterații, teorie, metodologie, practică și invers, această "disciplină" se va constitui, înlăturând deficientele existente astăzi mai ales privind: necesitatea de a schimba de fiecare dată sistemul de categorii atunci când se trece de la un clement fundamental al creativității manageriale la altul; cuprinderea parțială, incompletă, limitată doar Ia unele aspecte izolate, de cele mai multe ori nclcgate între ele; aplicarea întâmplătoare a metodelor de stimulare a creativității fără să se țină seama de starea reală a acesteia etc.

Elaborarea pripită a unei teorii și prezentarea ci într-o formă deja "osificată" poate introduce pe lângă avantaje și noi frâne în dezvoltarea ci ulterioară îngustând spațiul dc referință, orientând prea rigid cercetările. Consider că, pentru scopul propus în partea a treia a lucrării (embrionul unei metodologii de investigare și intervenție asupra creativității manageriale dintr-o întreprindere), demersul teoretic din primele două părți a fost necesar și totodată suficient, adică poate constitui un punct de plecare. Desigur, noile aspecte ce vor fi puse în evidentă folosind acest nou instrument – conceptul interdisciplinar al creativității în general și al celei managerial în special – vor confirma și totodată, în parte vor fii unele relații puse în evidență ce așteaptă să se transforme în legi, dar cu siguranță vor contribui și la adâncimea cercetărilor legate de elaborarea unei teorii interdisciplinare a creativității.

2. 2. Metodele și tehnicile de stimularea creativității managerial

Nu există o metodă sigură, universală, eficientă șl bună oricând, oriunde, oricum, pentru oricine și la orice. Indiferent de metoda folosită, regulile și instrumentarul metodologic trebuie obligatoriu adaptate condițiilor concrete, împrejurărilor existente, conjuncturilor date.

2. 2. 1. Metoda Brainstorming

Se spune despre această metodă că era practicată în vechime de către filosofii indieni și de către secta budistă Yen. A fost preluată, regândită, perfecționată, adaptată și lansată de către Alexandru F. Osborn.

Tehnica Brainstorming este rezultatul studiilor lui Osborn privind reacția oamenilor în cadrul discuțiilor de grup. Este o metodă psihologică, de creativitate, îndreptată spre utilizarea și dezvoltarea inițiativei creatoare a oamenilor, care se realizează pe baza discuției în grup, servind la obținerea de cât mai multe idei, soluții și sugestii, cu scopul adoptării unor decizii. Deoarece organizația este considerată un organism social, rolul metodei constă în mobilizarea grupurilor, stimularea și dezvoltarea creativității în cadrul acestora, într-o atmosferă de relaxare, care asigură prin faptul că nu se fac aprecieri negative sau pozitive asupra ideilor, înlăturându-se astfel starea de inhibiție. Brainstormingul este un joc de echipă, care are la bază stimularea apariției ideilor prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacții în lanț, care să ducă la asociații de idei.

Această tehnică urmărește despărțirea fazei de apariție a ideilor de faza de evaluare a lor, pentru a nu restrânge, printr-o critică permanentă cantitatea ideilor emise realizându-se trei etape principale:

✓ pregătirea discuțiilor;

✓ analiza problemei în cadrul grupului;

✓ selecționarea ideilor emise.

1. În etapa de pregătire a discuțiilor se stabilește și se delimitează precis subiectul problemei la care se cer soluții, apoi se alege grupul de participanți în număr de 5-12 persoane, deoarece un număr mai mare ar îngreuna desfășurarea discuțiilor. Se recomandă ca participanții să fie specialiști în diverse domenii, sau manageri la același nivel ierarhic, prezența unui superior putând exercita chiar și inconștient o constrângere, micșorând astfel contribuția subordonaților în cadrul ședinței. Persoanele participante nu trebuie alese după funcție, ci după capacitatea lor de a emite idei. Este bine ca aceste persoane să fie cât mai eterogene din punct de vedere a pregătirii și ocupației sau preocupărilor. La aceste ședințe pot fi invitate să participe și persoane din afara organizației oameni de știință, reprezentanți ai beneficiarilor, salariați din organizații similare.

Conducătorul grupului (animatorul reuniunii) de a cărui pregătire și pricepere depinde rezultatul ședinței, trebuie să asigure condițiile ca fiecare participant să-și spună cuvântul, să aibă grijă ca ideile să fie în legătură cu subiectul ședinței, propunerile să nu fie susținute cu prea multe argumente, vorbitorii să se încadreze în timpul afectat. De tactul și priceperea conducătorului depinde crearea și menținerea climatului necesar, a unui dinamism ridicat în emiterea ideilor, ceea ce favorizează fenomenul de reacție în lanț.

Tot în această etapă are loc fixarea datei orei de întâlnire și a locului unde se va desfășura ședința, care nu trebuie să fie biroul șefului ierarhic. Este bine că ședințele să se programeze dimineața, când toți participanții sunt odihniți, iar durata lor să nu depășească 60 de minute, pentru ase putea menține avantajele spontaneității.

Conferința Brainstorming se cere a se desfășura într-o ambianță fizică stimulativă: o sală confortabilă, luminoasă, pastelată. Participanții pot să-și aleagă orice loc după dorință, pot face o multitudine de activități, ca de exemplu – să scrie, să citească, să bea cafea. Se cere, deci o atmosferă cât mai liberă, cât mai degajată de orice conveniențe, de orice conformism.

2. Cea de-a doua etapă a metodei este analiza problemei sesiunii, care, la rândul ei, cuprinde două faze: faza introductivă și faza discuțiilor.

În faza introductivă, conducătorul grupului expune clar și pe scurt problema pentru care se cer soluții de rezolvare și de asemenea prezintă modul de desfășurare a ședinței.

În faza discuțiilor propriu-zise, fiecare participant emite idei în wgatur cu modul de soluționare a problemei.

2. 2. 2. Sinectica

Sintetica este o metodă de creativitate, care se bazează pe formarea unor legături între fenomene prin corelația dintre logică și intuiție. Fiind rezultatul studiilor, cercetărilor și experiențelor pe care le-a făcut William J. Gordon și George Prince în SUA, metodă este cunoscută și sub denumirea GORDON. Ea a fost experimentată cu succes timp de 15 ani în firme americane cu renume internațional, cum ar fi: I. B. M, General Motors, General Electric, Gillette.

Sinectica este o metodă de stimulare, de antrenare a creativității unor indivizi, grupuri, echipe de cercetare, bazată pe asociații libere de idei și folosirea principiilor și mecanismelor creativității indivizilor. Sinectica s-a fundamentat ca metodă pornind de la constatarea că numeroase invenții și soluții originale și valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi îndelungate de meditație, ci s-au născut dintr-o sclipire sau dintr-o idee spontană. Aportul original al Sinecticii a fost să evidențieze mecanismul real al invenției și să construiască o teorie care să poată sesiza fenomenul creației, iar pe de altă parte să fie operațională, adică să ofere celor care o aplică instrumentele care să favorizeze apariția unor idei valoroase.

Grupul de Sinectică cuprinde maximum 6-8 persoane și minimum 3-4 persoane. Structura grupului cere, cu necesitate, oameni cu același nivel de pregătire dar cu profesii cât mai diferite pentru a stimula pe această cale analogiile: un inginer, un psiholog, un economist, un biolog, un muzician, un literat etc. Grupul presupune neapărat un conducător iscusit și bine inițiat în Sinectica, ce „aruncă: problema în legătură cu care se cer idei noi și originale, în mijlocul grupului, fiind pasată apoi ca o minge de la un participant la altul până ce unul din ei emite soluția potrivită. în mod deliberat, grupul este constituit din specialiști în problema disputată.

2. 2. 3. Metoda Delphi

O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de managementul firmelor, în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat, este tehnica Delphi, cunoscută și sub numele de anchetă interactivă.

Metoda a fost pusă la punct în 1964-1965 de către Olaf Helmer și colaboratorii săi, în cadrul unui program de cercetare al marelui trust american Rank Corporation din Santa Monica, statul California.

Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul, trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoștințele și intuiția specialiștilor din domeniul respectiv. Metoda se caracterizează printr-un dialog permanent de dezbatere între două grupuri de persoane întrunite să ia decizii.

Utilizarea tehnicii Delphi implica parcurgerea a trei etape:

✓ pregătirea și lansarea anchetei;

✓ efectuarea anchetei;

✓ prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional.

În prima etapă se stabilește conducătorul anchetei șt problema decizională pentru care se utilizează ancheta ș1 aspectul major asupra căruia se va solicita opinia specialiștilor, se constituie panelul de specialiști și se întocmește cât mai clar și detaliat primul chestionar care se transmite componenților panelului în vederea completării lui.

Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanți, restituirea răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei și îmbunătățirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialiști. Specific acestei etape este transmiterea și chestionarea specialiștilor, completarea de către aceștia și reformularea lor succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenții panelului. Ciclul expediere chestionar – completare – înapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor exprimate și reformularea chestionarului, se repetă până când se obține consensul a cel puțin 50% din membrii panelului asupra opiniilor inserate în chestionar.

Etapa finală a utilizării tehnicii Delphi constă în prelucrarea, analiza și sinteza informațiilor obținute prin intermediul chestionarelor și prezentarea rezultatelor factorilor de decizie, în vederea luării deciziilor care se impun. Tot în această etapă se include și recompensarea materială și morală a componenților panelului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.

Scopul metodei este de a obține direcționări, prognoze sau chiar soluții în probleme de mare anvergură și deosebită dificultate prin valorificarea competenței unui grup de experți, combinând în mod fericit creativitatea individului cu cea de echipă.

Factorii principali care condiționează calitatea opțiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:

✓ realismul și calitatea prezentării problemei supuse anchetei și a formulării chestionarelor;

✓ calitatea și eterogenitatea componenților panelului;

✓ durata perioadelor în care specialiștii trebuie să răspundă la ches-tionare și să transmită răspunsurile;

✓ motivarea componenților panelului în participarea la aplicarea metodei;

Valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei depinde într-o măsură apreciabilă de potențialul organismelor mana* geriale implicate și de încrederea pe care o manifestă față de rezultatele anchetei. Folosită cu pricepere, tehnica Delphi poate contribui sensibil la raționalizarea procesului decizional, îndeosebi în fazele de definire a problemei, stabilire a obiectivelor și elaborarea alternativelor decizionale.

Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potențiale: valorificarea în interesul firmei a competenței unei părți apreciabile din cei mai buni specialiști din domeniul respectiv, analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii și soluții pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă; prefigurarea de soluții la probleme de îndelungată și medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele și abordările clasice.

Concomitent această metodă prezintă și anumite limite: efortul depus de firmă sub formă de timp și bani – este apreciabil; obținerea unei implicări majore a specialiștilor contactați este dificilă.

Cu toate aceste limite metoda Delphi cunoaște o largă răspândire în firmele competitive din țările dezvoltate. Folosirea acestei metode poate da rezultate bune și în condițiile trecerii la economia de piață, mai ales în domeniul înnoirii produselor și comercial.

2. 2. 4.Reuniunea Philips

Este considerată o variantă a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcționale, formate din 6 persoane, numărul participanților la reuniune ajungând până la maximum 30 de participanți (5 echipe a câte 6 persoane).

Ținând seama de faptul că mărimea grupei nu se îndepărtează de numărul optim de participanți recomandați pentru Brainstorming, și că organizarea unei ședințe este aproape identică, metoda popularizată de I. Donald Philips, de la Universitatea din Michigan, apare ca o variantă a metodei lui Osborn, o variantă mai intensivă, în care „asaltul creierului” este accentuat datorită duratei extrem de scurte a discuțiilor (mai puțin de un minut pentru fiecare membru al grupei, considerând în mod firesc și acuzele inevitabile dintre vorbitori).

Reuniunea se desfășoară pe baza acelorași etape ca la Brainstorming (pregătirea, desfășurarea și valorificarea producției de idei). Elementele specifice care dau identitate metodei sunt: numărul participanților (n>12) structura și organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ două ore), modul de desfășurare în două faze: discuția pe grupe și dezbaterea în plen.

Discuția pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează grupele asupra problemei complexe pentru care se așteaptă soluții se rezolvare originale. Problema este însușită de fiecare grupă și discutată separat (timp de șase minute, maximum 12 minute), durată în care fiecare participant (bun cunoscător al problemei) emite idei, soluții care se rețin de către liderii reprezentanți ai grupului.

Dezbaterea în plan reprezintă reuniunea propriu-zisă șl începe cu intervenția liderilor reprezentanți ai fiecărei grupe (R), care fac cunoscute punctele de vedere elaborate în faza discuției de grup.

Liderul reuniunii și membrii grupelor ascultă fără a se limita durata intervențiilor. Dacă sunt necesare informații suplimentare, datorate confruntării de idei dintre liderii grupelor, intervin și membrii participanți, pentru a susține punctul de vedere comun, furnizând informații și argumente suplimentare.

2. 2. 5. Metoda FRISCO

Echipa celor „patru băieți” are ca scop găsirea – în vederea soluționării unor probleme foarte dificile – a altor căi de rezolvare decât cea )bișnuită, cât mai simplă dar cel puțin la fel de eficientă.

Metoda propusă de cei „patru” propune construirea a două echipe:

1. echipa A, de investigare, compusă din 12-15 persoane, de vârstă și competențe diferite, care examinează problema, inventariază metodele sau rezolvările „clasice”, le examinează critic, insistând asupra dificultăților majore;

2. echipa B, de concluzionare, formată din 5-6 persoane de înaltă calificare în domeniu, fiind în fapt echipa de creație, care pe baza informațiilor detaliate primite de la echipa A încearcă să găsească soluții noi sau cel puțin să la îmbogățească pe cele existente.

în practică, din considerente lesne de înțeles, se recomandă ca echipa A să fie vârstnică (cu experiență), iar echipa B mai tânără (cu foarte bună pregătire teoretică și lipsită de conservatorism și rutină).

2. 2. 6. Metoda DELBECQ

Este o metodă eficientă de obținere a unor idei noi, pentru luționarea unor probleme definite că diferență între soluția actuală și o uație imaginată de un grup creativ.

Premise:

✓ participanții să posede anumite cunoștințe despre problema abordată;

✓problema abordată să nu fie nici prea vastă, nici prea îngustă;

✓participanții să fie motivați să participe la soluționarea problemei;

✓participanții nu au voie să facă aprecieri decât În perioadele stabilite pentru acest scop;

✓ aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului.

Principii:

✓ orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris;

✓ în decursul utilizării muncii în grup, investițiilor orale, individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate în mod succesiv de fiecare component (de regulă, ordinea de intervenție orală se stabilește după anumite criterii: alfabetic, în ordinea așezării, prin tragere la sorți, prin numere întâmplătoare etc. ).

2. 3. 7. Metoda analizei valorii

Analiza valorii a apărut și s-a dezvoltat de la inițiativa firmei General Electric (SUA) în 1947-1948, care solicita noi soluții constructoare cu noi materiale mai ieftine. Sarcina a fost atribuită lui Lawrence D. Miles, șeful serviciului aprovizionare din cadrul unei secții a firmei. în patru ani a modificat constructiv 23 de produse, reducând în medie cheltuielile de producție cu 25%, fără diminuarea calității.

Metodă s-a extins mai întâi în Japonia, la produsele electrice, apoi în Suedia, R. F. G., Anglia, Franța, Olanda.

Ulterior a fost preluată și de R. D. G., Polonia, Cehoslovacia. Ungaria, iar la noi în țară a căpătata o recunoaștere oficială în 1976 (chiar dacă la ASE București au existat preocupări de cunoaștere teoretică încă din 1967). în România metodă este standardizată prin STAS 11272-79 și STAS 11272-2-79, care definesc conceptul, noțiunile generale și aplicarea metodei.

Analiza valorii este o metodă de cercetare-proiectare sistemică și care prin abordarea funcțională, urmărește ca funcțiile ui studiat să fie concepute și realizate cu cheltuieli minime, încondiții de calitate să satisfacă necesitățile utilizatorilor în concordanță cu cerințe socio-economice.

2. 3. Factori stimulativi sau inhibitori ai creativității

Studiul factorilor stimulativi sau inhibitori trebuie să vizeze toate blocajele (obstacolele) care apar în formarea și dezvoltarea factorilor intelectuali ai creativității. Această analiză trebuie desfășurată global, interactiv și dinamic (variabilele creativității nu trebuie studiate izolat, numai la nivelul personalității).

Mulți cercetători au încercat să analizeze fenomenul inhibării creativității ca urmare a existenței unor bariere, obstacole. Ei au elaborat (iste detaliate ale diferitelor tipuri de bariere în calea soluționării creative a problemelor. Prezentăm în continuare o sinteză a acestora:

I. Obstacole care limitează capacitatea creativă individuală

Pentru a putea depista persoanele cu potențial creativ ridicat este bine să cunoaștem principalii factori intrinseci care influențează (stimulează sau inhibă) creativitatea. Aceștia pot fi grupați astfel:

1.Factori biologici:

✓ sex,

✓ vârstă,

✓ stare de sănătate,

✓ moștenire genetică,

✓ emoțiile, frica, anxietatea, gelozia, timiditate etc.

2.Factori legați de personalitate:

a) intelectuali:

✓ aptitudini de a percepe imaginea reală,

✓ aptitudini de a abstractiza, a sintetiza, a redefini, s aptitudini de a restructura, organiza,

✓ aptitudini de a transforma, schimba,

✓ gândirea convergentă,

✓ gândirea divergentă (flexibilitate, fluență),

✓ memoria,

✓ alte aptitudini intelectuale,

✓ convingerile personale.

b) nonintelectuali:

✓ aptitudini de a desena, a cânta, a picta, a sculpta etc.

✓ idealul de viață

✓ curaj, ambiție, intuiție,

✓ perseverență, curiozitate, îndrăzneală,

✓ temperament,

✓ nonconformism,

✓ motivația interioară, exterioară,

✓ atitudinea față de muncă,

✓ multitudinea trăsăturilor de caracter,

✓ capacitatea de a-și asuma riscuri.

II.Obstacole în raporturile interumane

Barierele personale în raporturile interumane se referă la:

a) condițiile în care un individ trăiește într-un mediu neprielnic, nesatisfăcător pentru el, insatisfacțiile situându-se la niveluri și intensități diferite:

* conflictul de valori: între valorile personale și cele impuse prin diferite sisteme politice, sociale, juridice etc.;

* condiționarea și manipularea prin mass-media: manipularea permanentă, difuză, uneori dezinformarea opiniei publice etc.;

* prejudecățile: idei gata confecționate;

* diferențele culturale: valori, ideologii, identități etc.;

* frustrarea: senzația și convingerea de a fi victima nedreptăților, suferințelor, jignirilor etc.;

b) frica endemică, teama celor sensibili, vulnerabili, legate de:

* înfruntarea cu persoane necunoscute;

* agresivitatea: stare de încordare conflictuală (verbal, mimică etc. );

* teama de a nu fi minimalizați, „striviți” în competiție;

* rezistența la schimbare, neasumarea unor riscuri;

* lipsa încrederii în sine;

c) atitudinile individualiste ale celor care pun accentul pe propria persoană:

* comportament egocentric: individ centrat pe sine însuși;

* necunoașterea propriei persoane: viziunea deformată, uneori eronată cu privire la propria persoană;

* sentimentele de incompetență sau ineficiență care determină stări depresive, sentimente de inferioritate etc.;

* lipsa de obiectivitate și realism: perceperea realității prin prisma sentimentelor personale determină denaturarea realității;

* pasivitatea excesivă duce la inerție, dezinteres, indolență, neim- plicare etc.;

d) relațiile individ-grup:

* lipsa de comunicare datorată limbajului, a manipulării voite, comunicarea denaturată, falsificată voit;

* dependența (persoana creatoare este independentă): sistemul de educație și colectivitate impun dependența individului față de grup (bani, putere, recompense, pedepse etc. ).

III.Obstacole de natură organizatorică

În domeniul economic, în duda nevoii de gândire creativă, exista următoarele obstacole:

✓ Psa resurselor și a susținerii din partea managerilor;

✓ gândirea funcțională („mioapă”), doar din perspectiva personalului, producției, comercializării sau a resurselor finandare;

✓ teama de critică, de eșec;

✓ înclinația spre conformism, gândire fixită;

✓ accentuarea exagerată a controlului managerial;

✓ atitudini negative față de tehnici originale;

✓ birocrația și formalismul (birocrația este opusul flexibilității);

✓ rezistența la schimbare;

✓ teama de asumare a riscurilor;

✓ tendința de a căuta un singur câștigător, mai degrabă decât mai mulți și mai mici;

CAPITOLUL III

CERCETARE PRIVIND CREATIVITATEA ÎN SISTEMUL MANAGERIAL

3.1. Prezentarea metodologiei de cercetare

Stabilirea obiectivelor

Obiectiv general

Realizarea unui studiu care să surprindă gradul de cunoaștere, implementare și direcțiile de dezvoltare a managementului performanței din perspectiva creativității resurselor umane, precum și analiza practicilor curente a managementului performanței din cadrul firmelor în care aceștia activează din Municipiul Reșița.

Obiective specifice

1. Identificarea principalelor obiective și proceduri în domeniul creativității resurselor umane în cadrul unor firme din Municipiul Reșița.

2. Identificarea formelor de dezvoltare profesională din aceste instituții.

3. Analiza modalităților de promovare a angajaților în funcție de creativitatea reală.

4. Analiza aspectelor ce țin de evaluarea creativității angajaților.

5. Identificarea politicii de motivare.

Elaborarea ipotezelor

Ipoteză generală

Din perspectiva resurselor umane, în cadrul firmelor din Municipiul Reșița se pune accent tot mai mare pe creativitatea resurselor umane.

Ipoteze de lucru

1. Obiectivele urmărite de către firmele din Reșița în domeniul creativității resurselor umane se încadrează liniile managementului performanței.

3. Prestigiul de care se bucură persoanele foarte creative din firmă este destul de ridicat.

4. Procesul de evaluare a performanțelor angajaților i-a în considerare și creativitatea reală a acestora.

5. Motivația angajaților în activitate este determinată în primul rând de aspecte ce țin de instituția în sine (cultura organizațională, conținutul muncii) decât de aspecte subiective, personale.

6. Performanța angajaților este influențată în mare măsură de condițiile de muncă.

7. Creativitatea are un rol foarte important în rândul angajațiilor pentru eficiența firmei

Instrumentul cercetării – chestionarul

În actuala cercetare privind gradul de cunoaștere, implementare și direcțiile de dezvoltare a managementului performanței, precum și analiza practicilor curente a managementului performanței, am folosit ca metodă și tehnică de investigare ancheta pe bază de chestionar.

Avantajele folosirii anchetei pe bază de chestionar sunt următoarele: posibilitatea de explicare a obiectivelor cercetării, accesibilitatea subiectului de a răspunde la chestionar atunci când programul îi permite, asigurarea anonimatului, aria geografică largă de aplicare, cost redus.

Chestionrul se regăsește în Anexă, el conținând un număr de 8 de întrebări.

Stabilirea universului cercetării

Eșantionul a fost alcătuit din 50 de persoane cu funcții manageriale (manageri și șefi de secții, șefi de echipă) din cadrul mai multor firme reșițene (15 angajați cu funcții manageriale de la Automotive Autoliv Reșița), Trimsol (5), Nextcity (4) și TMK Reșița (11), Serviciul Public pentru Administrarea și Repararea Patrimoniului Consiliului Local Reșița (7), Firme mici (4).

Dintre cei 50 de manageri chestionați, 32 au fost de sex feminin și 18 de sex masculin, iar distribuția acestora pe intervale de vârstă a fost: 26 în intervalul 26-35 de ani, 14 manageri chestionați s-au încadrat în intervalul 36-45 ani, iar cei mai puțini manageri s-au regăsit în intervalul 46-55 ani: 10. Distribuția acestora pe sexe și intervale de vârstă este vizibilă în următorul tabel:

În ceea ce privește numărul de angajați aflați în subordinea fiecărui manager, situația este următoare: 80% dintre manageri au între 1 și 10 subordonați, iar 20% au în subordine peste 20 de angajați.

3.2. Analiza datelor și interpretarea rezultatelor obținute

1) Indicați în ce măsură apreciați că este important ca personalul firmei să fie foarte creativ pentru eficiența unității:

a) foarte important;

b) de importanță medie;

c) de importanță redusă;

d) fără importanță.

La întrebarea "În ce măsură apreciați că este important ca personalul firmei să fie foarte creativ pentru eficiența unității?" 87% din cei chestionați considera că este foarte important ca personalul firmei să fie foarte creativ, iar 13% considera că are o importantă medie.

Așadar ipoteza de lucru 7. Creativitatea are un rol foarte important în rândul angajațiilor pentru eficiența firmei, se confirmă.

2) Care este prestigiul de care se bucură persoanele foarte creative din firmă?

a) foarte mare;

b) mediu;

c) redus;

d) nul.

La întrebarea "Care este prestigiul de care se bucură persoanele foarte creative din firmă ?" 39% din chestionați sunt de părere că prestigiul de care se bucura persoanele creative este foarte mare, 44% considera că prestigiul este unul mediu, iar 17% sunt de părere că este unul redus.

Prin urmare, ipoteza de lucru 3. Prestigiul de care se bucură persoanele foarte creative din firmă este destul de ridicat , se confirmă în pare parte.

3) Considerați că, în prezent, în încadrarea și promovarea personalului din unitatea dumneavoastră creativitatea sa este luată în considerare?

a) cu prioritate;

b) cu intensitate medie;

c) cu intensitate redusă;

d) deloc.

Graficul de mai sus evidențiază faptul că la întrebarea "Considerați că, în prezent, în încadrarea și promovarea personalului din unitatea dumneavoastră creativitatea sa este luată în considerare?" 73% din cei chestionați considera că este luată în considerare, cu prioritate, creativitatea, 13% cred că are o intensitate medie, iar 14% sunt de părere că are o intensitate redusă.

4) Apreciați că, la încadrarea și promovarea personalului, creativitatea ar trebui să aibă o pondere:

a) foarte mare;

b) medie;

c) redusă;

d) nulă.

La întrebarea "Apreciați că, la încadrarea și promovarea personalului, creativitatea ar trebui să aibă o pondere?" 87,3% din cei chestionați considera că ar trebui să fie o pondere foarte mare în cadrul creativității, iar 12,7% sunt de părere că aceasta ar trebui să ai o pondere medie.

5) Apreciați, din punctul de vedere al creativității, pe colegii dumneavoastră, după cum urmează:

Creativitatea personalului

La întrebarea "Cum îi apreciați, din punctul de vedere al creativității, pe colegii dumneavoastră?" chestionații au răspuns astfel: pentru "Șeful dumneavoastră direct" 62,9% îl consideră foarte creativ, 23,9% îl considera mediu, iar 13,2% îi considera gradul de creativitate redus; pentru "Subordonații dumneavoastră" 68,5% îi considera foarte creativi, 26,2% le considera gradul de creativitate mediu, iar 5,3% considera gradul de creativitate redus.

6) Precizați în ce măsură, în prezent, în firma în care lucrați dvs. se depun eforturi pentru înnoirea produselor, metodelor de organizare, tehnologiilor, tehnicilor de management, informatizarea activităților etc.:

a) foarte mari;

b) medii;

c) reduse;

d) nule.

La întrebarea "În ce măsură, în prezent, în firma în care lucrați dvs. se depun eforturi pentru înnoirea produselor, metodelor de organizare, tehnologiilor, tehnicilor de management, informatizarea activităților?" 54,3% din cei chestionați considera că se depun eforturi foarte mari, 26,9% sunt de părere că se depun eforturi medii, 12,5% considera că eforturile sunt reduse, iar 6,3% că eforturile sunt nule.

7) Apreciați că, în firmă (compartimentul) în care lucrați, creativitatea efectivă a personalului este:

a) foarte mare;

b) medie;

c) redusă;

d) nulă.

La întrebarea "Apreciați că, în firmă (compartimentul) în care lucrați, creativitatea efectivă a personalului este" 38,6% din cei chestionați considera creativitatea ca fiind foarte mare, 44,5% considera creativitatea personalului ca fiind medie, iar 16,9% ca fiind redusă.

8) Având în vedere situația actuală a creativității în unitatea dvs. și preocuparea conducerii pe acest plan, apreciați că, în viitorii 3-5 ani, procesul de inovare, concretizat în produse și tehnologii noi și modernizate, metode, forme și tehnici noi de management și organizare, modalități și forme de comercializare a produselor, utilizarea calculatorului etc., va fi:

a) mult mai intensă ca în prezent;

b) ceva mai intensă;

c) la același nivel de intensitate;

d) deloc.

La ultima întrebare din acest chestionar, 68,4% considera că în următorii 3-5 ani procesul de inovare va fi mai intens ca în prezent, 16,9% sunt de părere că va fi ceva mai intens, 12,5% considera că va fi la același nivel de intensitate, iar 6,3% sunt de părere că nu va fi mai intens ca în prezent.

CONCLUZII

Această cercetare și-a propus determinarea gradului de cunoaștere, implementare și direcțiile de dezvoltare a creativității resurselor umane, precum și analiza practicilor curente a creativității resurselor umane în cadrul firmelor din Municipiul Reșița. În funcție de rezultatele obținute în urma acestei cercetări și a datelor specifice, se vor putea formula anumite recomandări care să conducă la eficientizarea procesului de management al performanței. Opiniile aparțin în exclusivitate angajaților cu funcții manageriale.

Centralizând răspunsurile date, de către managerii instituțiilor analizate, la întrebările din chestionar, pot afirma că ipoteza generală din perspectiva resurselor umane, în cadrul firmelor din Municipiul Reșița se pune accent tot mai mare pe creativitatea resurselor umane se validează în mare măsură.

Procesul creativ este o condiție esențială pentru existența oricărei firme. Prin stimularea creativității în general și în special a creativității utile, firmele reușesc să facă față competenței care se manifestă în prezent în cadrul economiei concurențiale. Din această cauză toate firmele sunt preocupate de găsirea unor idei care să se concretizeze în produse și servicii. Practică manageriala dovedește că aceste idei pot fi rezultatul gândirii individuale realizate solitar sau în contextul unor grupuri special constituite pentru acest scop, în baza unor metode manageriale de stimulare a creativității personalului întreprinderii . Aceste metode urmăresc , pe lângă găsirea de soluții care să răspundă nevoilor exprimate pe piață, anticipează evoluția nevoilor consumatorilor.

Lansarea unui nou produs înaintea altora, găsirea celei mai ingenioase modalități de a evidenția avantajele sale, dinamizarea echipelor de cercetare și dezvoltare, mobilizarea forțelor de vânzare, iată obiectivele care au permis a demonstra rentabilitatea investițiilor în domeniul creativității și au permis practicienilor a-și consacra energia cercetării metodologice. Funcția de resurse umane a fost mult timp reticență. Până recent, ea a investit mai degrabă în menținerea pozițiilor decât în valorizarea resurselor și gestiunea schimbării. Datorită crizei, situația a evoluat considerabil și abordarea creativă a căpătat titlu de noblețe. Până la sfârșit, direcțiile generale au început să se detașeze și să accepte necesitatea; după triumful informaticii, distribuit asupra sistemelor centralizate, s-a reușit, de asemenea, dezvoltarea unei organizări fondate pe inteligenta și creativitate. Spunem pur și simplu că modelul capetelor ce gândesc și al membrilor care execută și-a arătat limitele: întreprinderea, societatea de astăzi au nevoie de toate talentele, fără excepție. Rămâne problema coordonării lor. Altfel spus , managerii trebuie să învețe să valorifice creativitatea prin crearea cadrului organizațional necesar stimulării ei, a motivării și recompensării corespunzătoare, având în vedere efectele importate pe care le are asupra performanțelor economice și financiare ale întreprinderii, dar și asupra altor aspecte ale vieții umane. Cele mai costisitoare greșeli sunt cele făcute de managerii care se comportă ca și cum ar ști toate răspunsurile și ar avea toate soluțiile: aceștia nu-i asculta pe cei din jur, îi îndepărtează pe oamenii valoroși, arătându-le neîncrederea în sugestiile lor. Sunt orbi la schimbările din mediu, pentru că se bazează pe o metodă învechită de a realiza performanță. Cu alte cuvinte, refuza să accepte că lucrurile s-au schimbat și continuă cu aceleași metode de lucru din trecut!

Teama de greșeli și perfecționismul managerilor elimina inovația, creativitatea și inițiativele angajaților de a face lucrurile diferit! Angajații vor să-și testeze propriile idei, să încerce soluții noi, chiar sunt frecvent încurajați de valori organizaționale vizibile pe pereți; în viața de zi cu zi însă, de cele mai multe ori, ideile șefilor par a fi cele mai bune! Încurajează organizațiile românești recunoașterea și asumarea greșelilor?

La generarea ideilor este nevoie de creativitatea oamenilor care poate fi definită ca o combinație între elemente cunoscute și elemente noi, combinație făcută prin operații de gândire ale oamenilor.

BIBLIOGRAFIE

Abrudan, D. (2007) – Noi provocări ale managementului resurselor umane, Timișoara: Editura Solness;

Abrudan, D. (2007) – Motivarea, evaluarea și recompensarea resurselor umane, Timișoara: Editura Solness;

Abrudan D. (2009) – Excelența în Managementul resurselor umane, Ed. Eurobit, Timișoara,

Andronic, C.(2000) – Performanța firmei, Iași:Editura Polirom;

Armstrong, M. (2003) – Managementul resurselor umane, București: Editura Codecs;

Bibu, N. A. și Folteanu, F. (coord.) (2002) – Managementul organizațiilor publice, Timișoara; Cecma Partner;

Burduș, E. Căprărescu, G. Androniceanu, A. și Mileș, M.(2000) – Managementul schimbării organizaționale, București: Editura Economică;

Chișu V. A. (2002) – Manualul specialistului în resurse umane, București, Editura Irecson, pp.186, 189;

Cole, G. A. (2000) – Managementul personalului, București: Editura Codecs;

Dalotă, M. (200) – Managementul resurselor umane, ediția II, Timișoara: Editura Mirton;

Daniels, A. C. (2007) – Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, Iași: Editura Polirom;

Ielics, B. (2001) – Valorificarea resurselor umane în cadrul firmei, Timișoara: Editura Eurostampa;

Lee, G. (2007) – Coaching pentru lideri. De la dezvoltare personală la performanță organizațională, București: Editura Codecs;

Manolescu, A. (2007) – Managementul resurselor umane, București: Editura Economică;

Mathis, R. L., Nica P. C. și Rusu, C. (1997) – Managementul resurselor umane, București: Editura Economică;

Nica, E. (2006) – Managementul performanței – perspectivă umană, București: Editura Economică;

Nicolescu, O. (2004) – Managerii și managementul resurselor umane, București: Editura Economică;

Nicolescu, O. (2000) – Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, București: Editura Economică;

Pell, A. (2007) – Managementul resurselor umane, București: Editura Curtea Veche;

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Importanța Creativițății Pentru Un Management Performant (ID: 116441)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Importanța Creativițății Pentru Un Management Performant

Copyright Notice

Aplicații cu Baze de Date Pentru Gestiunea Monetară

Forme de Prevenire Si Combatere a Abandonului Scolar In Invatam Primar

Implicațiile Stilurilor ȘI Practicilor DE Conducere Managementul Resurselor Organizației

Tehnologiа fаƅricаției

Csr In Romanian Msmes

Diferente Interculturale Tipologii ale Gesturilor In Reclamele din Romania Si Turcia sau China

Copyright Notice

Similar Posts