Importanta Leadershipului In Viata Organizationaladocx

=== Importanta leadershipului in viata organizationala ===

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………..2

Capitolul 1 – Importanța leadershipului în viața organizațională………………..4

1.1 Definirea leadershipului……………………………………………………………………….4

1.2 Teorii și modele de leadership………………………………………………………………9

1.3 Lider vs manager. Calitățile liderului autentic…………………………………….15

1.4 Stiluri și tipuri de leadership………………………………………………………………18

Capitolul 2 – Aspecte teoretice privind inteligența emoțională…………………..30

2.1 Conceptul de inteligență emoțională …………………………………………………..30

2.2 Elementele componente ale inteligenței emoționale………………………………33

2.3 Esența conducerii bazată pe inteligența emoțională……………………………..38

Capitolul 3 – Studiu de caz. Cercetare privind testarea inteligenței emoționale în cadrul leadershipului din S.C. LEMET S.R.L. ……………………………………41

3.1 Prezentarea S.C. LEMET SRL ……………………………………………42

3.2 Metodologia cercetării ……………………………………………………….

3.3 Rezultate și interpretarea informațiilor (Evaluare 1+2)……………………

1. Evaluarea răspunsurilor prin grila managerială Blake&Mouton……………………………………………………………………………

2. Evaluarea răspunsurilor prin testul de inteligență emoțională………………………………………………………………………………….

3.4 Concluzii și interpretări ………………………………………………………

Testul de inteligență emoțională………………………………………………….

Bibliografie………………………………………………………………………….

Introducere

Societatea contemporană este caracterizată de o complexitate economică dinamică resimțită în toate domeniile existențiale care o formeză.

În aceste condiții creativitatea umană este considerată a fi un factor fundamental ce stă la baza progresului societal.

Cercetarea de față își propune analiza fenomenului de leadership, pornind de la modelul teoretic al leadership-ului.

Prezentul demers științific este motivat de o serie de argumente. În primul rând, subiectul leadership-ului este în sine un punct de atracție pentru cercetători. Leadership-ul, dar mai ales liderii, sunt punctul central al oricărei discuții despre rezolvarea problemelor actuale și despre construcția viitorului

Lucrarea de față are o structură logică și cronologică, fiind structurată pe trei capitole, urmate de concluzii.

În primul capitol al acestei cercetări am urmărit în ansamblul său conceptul de leadership. Am început prin a prezenta conceptul de conducere cu ipostazele sale, după care am urmărit să scot în evidență cele mai relevante definiții ale leadership-ului, cât și caracteristicile sale.

Paradigma tradițională a leadership-ului este în primul rând aceea a comenzii și controlului, în care există o distincție clară între rolul leaderilor și cel al persoanelor care îi urmează. În acest model, relația dintre leaderi și persoanele care îi urmează se bazează în primul rând pe autoritatea leaderilor și pe supunerea celorlalți.

Autoritatea nu mai este atât de compactă ca înainte, ierarhiile s-au diminuat în multe organizații, și din cauza mai multor schimbări sociale, inclusiv apariția mobilității și oportunității de a munci mai mult, leaderii din sectorul public prezent, trebuie să obțină un angajament mai puternic din partea susținătorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare, leaderii de azi trebuie să găsească modalități ce depășesc autoritatea pe care o au pentru a-i influența efectiv pe susținători. Noul leadership implică toate nivelurile.

Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se referă la posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiția, hotărârea sau carisma. Alteori, se referă la deținerea unei poziții care conferă putere, autoritate și responsabilitate. O analiză a literaturii referitoare la leadership arată atâtea definiții ale conceptului de leadership, câți școlari au încercat să-l definească. Probabil că cea mai apropiată de o definiție de consens a leadership-ului este că acesta reprezintă un proces de influență socială, deși același lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experiențele care implică mai mult de o persoană.

Tot acest capitol se remarcă prin definirea stilurilor de conducere, prezentarea tipologiilor acestora.

Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o competență multidisciplinară, profesia de manager presupunând un set de capacități, cunostințe, tehnici, care le depășesc pe cele specializate de plecare și care vizează deprinderea de organizare a activității, forța si priceperea de a stabili fluxuri informaționale moderne, de a valorifica superior resursele umane si materiale prin decizii corecte.

Dintre leaderi se recrutează marii conducători care conduc un popor, o comunitate largă, un partid, o organizație, o mare întreprindere, prin valoroase trăsături umane, cum ar fi: talentul deosebit de a reuni oamenii, de a-i face să acționeze împreună pentru un scop comun, de a se simți împliniți prin obținerea unor performanțe remarcabile. Leaderii nu sunt întotdeauna manageri, ci pot fi pur și simplu primii în branșa lor de activitate.

Capitolul I Importanța leadershipului în viața organizațională

La început sistemele de management erau utilizate pentru a controla scopurile și pentru a se concentra asupra minimizarii defectelor produselor și în general asupra controlului produselor neconforme.  

În timp, sistemele de management au început să se adreseze proceselor aferente fabricării produselor – prevenirea reprezentând un aspect la fel de important ca și inspecția produsului. Acum, un bun sistem de management are o abordare mult mai cuprinzătoare asupra organizației și a părților interesate cheie.

Acest lucru necesită un nou mod de lucru și noi nivele ale Leadership-ului în cadrul sistemelor de management. Nu este suficient să deții o politică de o pagină care să fie singura responsabilitate a unui membru al managementului de vârf.
Maximizarea beneficiilor noilor standarde va necesita existența Leadership-ului la nivelul întregii organizații.

1.1. Definirea leadershipului

Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se referă la posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiția, hotărârea sau carisma. Alteori, se referă la deținerea unei poziții care conferă putere, autoritate și responsabilitate. O analiză a literaturii referitoare la leadership arată atâtea definiții ale conceptului de leadership, câți școlari au încercat să-l definească. Probabil că cea mai apropiată de o definiție de consens a leadership-ului este că acesta reprezintă un proces de influență socială, deși același lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experiențele care implică mai mult de o persoană.

Leadershipul reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective și de a-i determina pe ceilalți să-l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice implicări afective si operaționale. Leadership-ul implică o acțiune colectivă în așa fel încât să aducă schimbări semnificative, sporind competența și motivația tuturor celor implicați, adică acțiunea în care mai mult de un individ influențează procesul. Leadership-ul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect sau inspirația unei idei mărețe. Adevăratul leadership apare atunci când adepții aleg să-i urmeze pe liderii lor – din credința în ei și în viziunea lor. Leadership-ul este influențat, dacă nu chiar determinat de cultură și de experiența de viată.

„Leadership-ul înseamnă viziune, încurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie, consecvență, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritățile altora, dramă adevărată (cauzată și de management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbări eficiente prin organizație și încă o grămadă de alte lucruri” .

”Leadeship-ul este o interacțiune între doi sau mai mulți membri au unui grup, care adesea implică o structurare sau o restructurare a situației, așteptarilor și percepțiilor membrilor.

Leadership-ul apare când unul dintre membrii grupului modifică gradul de motivare sau competențele celorlalți în grup. Oricare membru al grupului poate prezenta într-o anume măsură caracteristici ale leadership-ului…” (Bass, B. Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. New York: The Free Press. 1990. p. 19-20).

“Considerăm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influențează comportamentul, credințele și sentimentele membrilor grupului într-o direcție intenționată” (Wright, Peter L. and Taylor, David S. Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd; 1984. p. 2).

Un leader are abilitatea de a face oamenii să fie mulțumiți cu ceea ce fac și ajută oamenii să simtă că munca lor ajută la atingerea scopului pe termen lung pe care îl are organizația. Un leader provoacă angajații să treacă de nivelul de bază de eficiență și să încerce să atingă potențialul lor maxim; se străduiesc să obțină ceea ce este mai bun de la angajați.

Un leader este cel care recunoaște realizările, succesele și recompensează persoanele în cauză cum se cuvine. Una dintre cele mai importante trăsături ale leaderului este că tratează greșelile ca experiențe de învățare.”.

Termenul „leadership”este polisemantic, și nu poate fi tradus în limba română doar printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificații. Dicționarele românești îl traduc prin:

a) conducere, șefie; comandă, comandament.

b) direcție, conducere;

c) conduită.

De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul leadership este trades prin:

a) conducere;

b) abilitatea de a conduce;

c) știința conducerii;

d) capacitatea și/sau actul de a conduce.

Există multe interpretări ale leadership-ului. Definiția tradițională spune că: leadership-ul este influența interpersonală îndreptată către atingerea unui obiectiv sau a unor obiective. Esențialmente, definiția tradițională a leadership-ului spune că un lider influențează mult mai mult de o persoană către atingerea unui obiectiv.

Termenul „leadership”este polisemantic, și nu poate fi tradus în limba română printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificații. Dicționarele românești îl traduc 

a) conducere, comandă; șefie; comandament; 

b) direcție, conducere; conduită;

c) conducere.

De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul leadership este trades prin:

a) conducere;

b) abilitatea de a conduce;

c) știința conducerii;

d) capacitatea și/sau actul de a conduce.

Există multe interpretări ale leadership-ului. Definiția tradițională spune că: leadership-ul este influența interpersonală îndreptată către atingerea unui obiectiv sau a unor obiective. Esențialmente, definiția tradițională a leadership-ului spune că un lider influențează mai mult de o persoană către atingerea unui obiectiv.

Pot afirma faptul că leadership-ul reprezintă procesul prin care o persoană, un leader, determină, prin utilizarea relațiilor interpersonale, una sau mai multe persoane să acționeze în vederea realizării unuia sau a mai multor obiective bine stabilite, pe baza unor viziuni fundamentate și atractive.

În cartea The Frontiers of Management (1986), Peter Drucker precizează că leadership-ul înseamnă “a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crește performanța lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale”.

Anita Roddick, femeie de afaceri britanică și fondatoare a The Body Shop spune că leadership-ul înseamnă “a crea o viziune la care alții să aspire și a-i energiza pentru a munci și pentru a îndeplini această viziune”.

Ordway Tead definește leadership-ul drept “arta de a influența oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung sa-l considere dezirabil” (The Art Of Leadership, 1935)

Gerald A. Cole, în Managementul personalului (1997) definește sugestiv leadership-ul ca „proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește să-i determine, prin influență, pe ceilalți membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un context organizațional particular”.

Una dintre definițiile cele mai accesibile dar și suficient de sintetice și de ilustrative ale conducerii aparține lui Gerald A. Cole și este expusă în una dintre lucrările acestuia. Cole vede conducerea ca fiind un „proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată” (Cole, 2004, p. 51). Prin leadership se înțelege “capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări.“ (Păuș, 2006, p.15).

În mijlocul problemei definirii leadershipului stau două dificultăți fundamentale. În primul rând, spre deosebire de noțiuni precum “dragostea”, “libertatea” sau “fericirea”, leadershipul este un concept complex deschis interpretărilor subiective. Fiecare înțelege în mod intuitiv ce reprezintă noțiunea de conducere, bazat pe o multitudine de experiențe de învățare, ceea ce face dificilă prinderea acestora într-o singură definiție succintă. În al doilea rând, modul în care leadershipul este definit și înțeles este puternic influențat de pregătirea teoretică a persoanei respective. Există grupuri de oameni care văd leadershipul ca o consecință a caracteristicilor unui lider, în timp ce alte grupuri văd conceptul ca fiind un proces social ce se dezvoltă în cadrul relațiilor dintr-un grup. Astfel de opinii divergente vor avea ca rezultat o opinie diferintă cu privire la natura leadershipului.

The Collins English Dictionary prezintă mai multe sensuri pentru acest termen, dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextual managerial este abilitatea de a conduce. Adepții liderului acceptă relația de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi.

B. P. Smith definește leadership-ul ca acea parte a activității unui manager prin care acesta influențează comportamentul indivizilor și grupurilor în vederea obținerii rezultatelor dorite.

Ordway Tead definește leadershipul drept „arta de a influența oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935).

The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este  abilitatea de a conduce. Adepții liderului acceptă relația de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi și abilitatea de a conduce oameni și procese.

Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalți membri ai organizației și care se identifică cu acesta.

Prin leadership se ințelege “modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate, 2004, p. 97).

Leadership-ul este diferit de management. Termenii de „Leadership” și „Management” sunt adesea folosiți referitor la același lucru. În realitate, cele două concepte diferă foarte mult. Au multe atribute comune, având în vedere faptul că ambele se bazează pe structuri și sisteme instituționale și ambele au ca scop îmbunătățirea performanței organizației. Însă conceptele sunt de esențe diferite. Potrivit lui Jo Brosnahan, leadership-ul înseamnă acordarea unei atenții sporite dezvoltării atributelor ce se referă la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilalți, conștiința de sine, curajul de a inova și raționamentul. În timp ce managementul accentuează mai mult sistemele formale, procesele și stimulentele, leadership-ul se referă la influența informală – felul în care oamenii pot fi mobilizați prin intermediul valorilor și viziunilor.

1.2. Teorii și modele de leadership

La modul general, putem spune că, conducerea este o formă de activitate umană, chiar una dintre cele mai specifice omului. De-a lungul timpului conducerea a fost interpretată sub mai multe forme, însă ea a apărut în trei ipostaze: ca practică, ca artă și ca știință (Saulie, Raux 1992, cap. 1).

În primul rând voi prezenta conducerea ca practică. Această formă de conducere este cea mai veche, dar și cea mai simplă modalitate de concepere, ea fiind legată de formele incipiente ale organizării muncii. La început, conducătorul apărea mai degrabă ca un fel de intendent care avea sarcina administrării bunurilor încredințate. El nu dispunea de nici un fel de libertate, sau, libertatea lui era extrem de limitată. Conducerea era redusă la o simplă acțiune practică distingându-se prin dimensiunea ei empirică.

Conducătorul nu era nici creator, nici inovator. El avea sarcina de a găsi răspunsuri și modalități de acțiune concrete la problemele care se iveau. Chiar dacă activitatea conducerii se ghida după o serie de reguli, ele nu constituiau subiecte de teoretizare, din două motive: în primul rând, datorită naturii lor pragmatice, iar în cel de-al doilea rând datorită diversității lor extraordinar de mare, fapt care îngreuna descoperirea unor elemente comune ce ar fi putut să fie generalizate. Astfel, conducerea a fost mult timp interesată ca acțiune practică apărută din nevoia satisfacerii unor cerințe imperioase. Ea implică mai degrabă conformarea la regulă (Zlate, 2004, p. 35).

Cea de-a doua formă a conducerii este cea de conducere ca artă. Cu timpul, problema care a apărut în calea oamenilor a fost aceea a influențării derulării diferitelor activități, acțiuni, procese. Intervenția umană în desfășurarea și funcționarea proceselor naturale, modificarea lor astfel încât acestea să corespundă mai bine nevoilor și intereselor umane au apărut ca o necesitate. Ori pentru aceasta, simpla conformare la regulă era total insuficientă.

Dimpotrivă, trebuie căutate, descoperite și chiar inventate o serie de noi procedee și reguli de acțiune. Aceasta permite să asistăm la transformarea conducerii dintr-o simplă practică într-o artă. Desigur, termenul de artă nu este luat în sensul propriu pe care îl deține astăzi, ci, mai degrabă în sensul primar pe care i l-a atribuit chiar F. Bacon și anume ca ”ansamblu de procedee ce permite realizarea unui scop”. În această nouă ipostază, condițiile vizează emergența regulilor care desfășoară cele mai bune modalități de atingere a obiectivelor fixate, dintre care extrem de importante erau eficiența în alocarea resurselor și produselor, dezvoltarea schimburilor, ameliorarea condițiilor derulării lor. Ca în orice artă, competența și abilitățile încep să joace un rol de prim rang. Interpretarea condițiilor ca artă avea o mare semnificație și valoare în plan individual. Ea putea explica foarte bine succesul unui conducător, pus pe seama abilităților personale, dar nu furniza suficiente argumente pentru explicarea succeselor sau eșecurilor într-un plan mai larg, social, și mai ales în condițiile din ce în ce mai complexe și diversificate în care conducătorii trebuie să-și desfășoare activitatea așa încât o nouă ipostază a condițiilor trebuie să apară.

O altă formă este conducerea ca știință. Această formă de conducere este expresia directă a nevoii de coordonare a activităților de muncă ce încep să fie dirijate la un moment dat chiar excesiv și a ansamblurilor din ce în ce mai mari de oameni. Acțiunile practice, individuale, chiar unice trebuie cercetate și prezentate într-o manieră coerentă și sistematică. Ele trebuie analizate, grupate, iar pentru aceasta era necesară reflecția profundă și sistematică a conținutului, condițiilor, efectelor lor. Se trece astfel progresiv din sfera empiricului în sfera normativului. După cum se exprimă mai mulți autori, arta a dat naștere unei științe care și-a elaborat un corp teoretic, menit a confirma sau infirma regulile practice, sau pur și simplu menit a propune altele noi. Aceasta nu înseamnă bineînțeles că mediile organizaționale n-au condus la apariția unor noi practici, numai că acestea au devenit foarte curând obiectul unor analize și critici destinate validărilor și mai ales descoperirii unor modalități ameliorative. Așadar, ipostaza conducerii ca știință presupune reflecție teoretică, apel la metode specifice de cercetare, efort pentru descoperirea și formularea legităților de manifestare a fenomenelor specifice acestui domeniu.

Aceste trei ipostaze de conducere au dus la apariția de controverse între diverși cercetători. Astfel, au fost formulate întrebări cu privire la faptul că ce este conducerea? Practică, artă, știință?

Mary Parker Fallett o cercetătoare preocupată de problemele conducerii descria conducerea ca fiind ”arta a duce lucrurile la bun sfârșit prin oameni, datorită lor”.

R. Pascale și A. Athas (1981) au publicat o carte intitulată ”The art of japonese management”. ”Conducerea ca activitate practică” își intitula Calin A. Carnoll (1990) capitolul IX al uneia dintre cărțile sale. În finalul acestui capitol, autorul nota: ”partea practică a conducerii nu se bazează pe mari teorii, ci mai degrabă pe capacitatea de a-i încuraja pe alții să acționeze” (Carnoll, 1990, pag. 183). La rândul lui, Peter F. Drucker, un cunoscut teoretician al conducerii, milita pentru o știință universală a conducerii. La Congresul al XV-lea pentru problema conducerii, ținut la Tokio în 1969, el spunea, ”Există instrumente și metode de conducere. Există concepte și principii de conducere. Există un limbaj comun pentru conducere. Și ar putea să existe chiar și o ”materie” universal valabilă a conducerii. Desigur că există în toată lumea o funcție generică pe care o denumim ”conducere” și care servește același scop în toate societățile dezvoltate” (Drucker, 1973, pag. 15).

În timp, exclusivismul autoritar a început să cedeze în favoarea unor opinii mai nuanțate, totuși, oarecum electice. De exemplu Richard L. Daft referindu-se, este adevărat, la management, scria că acesta este concomitent artă, practică și știință. Artă pentru că multe lucruri nu pot fi învățate din cărți, practică, deoarece abilitatea de a conduce se formează prin experiență, știință, deoarece presupune un corp de cunoștiințe în continuă creștere (Daft, 1994).

Alți autori oscilează între interpretarea conducerii ca artă sau ca știință. A. Nahavandi (2000) a publicat o carte sub denumirea ”The Art and Science of Leadership”.

După opinia noastră, cele trei ipostaze ale conducerii nu sunt alternative exclusive, dimpotrivă, ele se presupun reciproc. O practică empirică, neghidată de teorie, ar fi la fel de neeficientă ca o teorie, care însă nu poate prinde viață. La fel, arta conducerii în sine, neînsoțită de practică și știință, ar fi la fel de ștearsă ca o practică sau o știință neinspirată și neabilitată. Se pare că echilibrul sau armonia celor trei ipostaze ale conducerii ar fi chimia succesului. Totuși, consecvenți cu o maximă lansată de Kurt Lewin potrivit căruia ”cea mai bună practică este o teorie bună”, considerăm că practica și arta conducerii au de câștigat dacă sunt fondate ca o știință solidă.

Pe măsură ce ierarhiile sunt minimizate iar informația și tehnologia se dezvoltă, mediul sectorului public necesită anumite competențe diferite de competențele manageriale convenționale. Guvernele observă faptul că aptitudinile și calitățile manageriale cărora li s-a acordat importanță în ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru întâmpinarea viitoarelor probleme. De aici rezultă efortul de reidentificare a aptitudinilor și calităților necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului sectorului public care necesită mai multă atenție sunt:

• Concentrarea asupra obținerii de rezultate;

• Înțelegerea mediului și a impactului său;

• Gândirea și acțiunea strategică;

• Construirea unor noi modele și modalități de lucru;

• Dezvoltarea și comunicarea unei viziuni personale a schimbării.

Un mediu aflat în schimbare necesită un nou tip de leadership … Globalizarea, descentralizarea și folosirea mai intensă a IT-ului reprezintă unele dintre elementele indispensabile pentru guvernare în noul secol. Globalizarea politicilor economice și sociale creează necesitatea unei noi capacități de exploatare a oportunităților de a rezolva implicațiile internaționale ale problemelor politice. În același timp, descentralizarea din ce în ce mai profundă a politicilor naționale face ca fragmentarea responsabilităților politice să crească, ridicând mari probleme referitoare la coordonarea și coerența politicilor. Dezvoltarea rapidă a informațiilor și tehnologiei oferă guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou apărute într-o manieră flexibilă, transparentă și promptă. Pentru a corespunde efectiv unei varietăți de condiții dinamice, cum ar fi competiția agresivă, cererile pieței, dezvoltarea IT-ului și schimburile economice globale, sunt necesare noi abordări ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de reformulare sau reinventare a organizațiilor existente și, de asemenea, asigurarea coerenței și coordonării politicilor și diverselor interese. În cadrul acestui mediu aflat în schimbare, trebuie acordată mai multă atenție leadership-ului deoarece:

• Nevoia din ce în ce mai mare ca oamenii să gândească și să se comporte într-o manieră globală și locală cere ca leaderii să fie mai atenți la coerența politică. În special, schimbul de putere între cetățeni și guvern a sporit importanța leadership-ului în serviciul public și a făcut sarcina managerilor mai dificilă.

• În unele țări atracțiile muncii în sectorul privat și alte părți ale societății par a crește în defavoarea serviciului public, și în multe există o nevoie din ce în ce mai mare de asigurare a leaderilor și managerilor de calitate.

• Într-o economie bazată pe cunoștințe, guvernul trebuie să mărească baza informațională a activităților și să le integreze deoarece informațiile sunt produse din ce în ce mai mult. Acest lucru necesită un nou tip de leadership, care să-i inspire pe ceilalți să creeze și să împartă informația.

• În sfârșit, mediul nostru extern se schimbă repede și există o nevoie continuă ca organizațiile din sectorul public să se adapteze în mod foarte serios, pentru a continua să fie folositoare. Practic, în această situație leadership-ul este foarte solicitat – nu doar în ceea ce-i privește pe managerii superiori, ci și printre toți demnitarii publici, aleși și numiți.

Paradigma tradițională a leadership-ului este în primul rând aceea a comenzii și controlului, în care există o distincție clară între rolul leaderilor și cel al persoanelor care îi urmează. În acest model, relația dintre leaderi și persoanele care îi urmează se bazează în primul rând pe autoritatea leaderilor și pe supunerea celorlalți.

Oricum, într-o societate descentralizată, bazată pe informație și organizată ca o rețea, acest model clasic de leadership pierde teren. Relațiile dintre leaderi și cei ce îi urmează s-au schimbat. Autoritatea nu mai este atât de compactă ca înainte, ierarhiile s-au diminuat în multe organizații, și din cauza mai multor schimbări sociale, inclusiv apariția mobilității și oportunității de a munci mai mult, leaderii din sectorul public prezent, trebuie să obțină un angajament mai puternic din partea susținătorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare, leaderii de azi trebuie să găsească modalități ce depășesc autoritatea pe care o au pentru a-i influența efectiv pe susținători. Noul leadership implică toate nivelurile.

În ierarhia tradițională a leadership-ului, leaderi erau considerate acele câteva persoane aflate în pozițiile superioare ale ierarhiei. Însă în noul model al leadership-ului, acesta implică toate nivelurile, deși rolurile lor sunt diferite unele față de altele. Guvernul Statelor Unite a identificat trei tipuri diferite de leadership în cadrul ierarhiei: leadership-ul strategic, leadership-ul de echipă și leadership-ul tehnic.

• Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai înalte pentru componente ca: gândirea strategică, înțelegerea politicii, viziunii și valorilor organizației;

• La nivelul de mijloc, leadership-ul de echipă este mai important decâ celelalte tipuri, competențele indispensabile fiind: formarea echipei și aptitudinile interpersonale.

• Angajații aflați la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul tehnic, care pune accent pe aptitudinile profesionale și tehnice.

De-a lungul timpului, în literatura psiho-organizațională au fost concepute o multitudine de forme ale leadership-ului. Cele mai des evocate au fost:

Leadership-ul previzional (centrat pe surprinderea și anticiparea coordonatelor viitoare ale organizației);

Leadershi-ul strategic (axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în evoluția sa);

Leadership-ul dinamic (vizează conceperea și stăpânirea sau dirijarea proceselor derulate în timp care asigură succesul sau eșecul organizațional);

Leadership-ul prin obiective (are în vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizaționale în vederea obținerii rezultatelor scontate);

Leadership-ul prin excepție (se concentrează asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel excepții, dar care influențează maximal existența sau scopurile organizaționale);

Leadership-ul prin inovare (centrat pe introducerea marii schimbări, transformări inovatoare în cadrul organizației, menite a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile relizării obiectivelor).

În esență, clasificarea formelor leadership-ului se face după perspectiva, orientarea și finalizarea conducerii. Dacă aceasta este orientată spre viitor, atunci vorbim de conducere previzională, dacă însă este orientată spre stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în vederea atingerii scopurilor sale, atunci vorbim de conducere strategică.

Ceea ce trebuie precizat este faptul că ele nu se exclud una pe alta, ci se presupun reciproc, sunt complementare. Ele reprezintă de fapt, modalități concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii.

1.3. Leader vs manager. Calitățile liderului autentic

Leaderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o capacitate deosebită de a conduce colective cât mai largi, inclusiv popoare, care își motivează puternic subalternii și îi canalizează în vederea atingerii unui anumit scop; ei sunt oameni care au harul de a influența destinul cât mai multor persoane.

Dintre leaderi se recrutează marii conducători care conduc un popor, o comunitate largă, un partid, o organizație, o mare intreprindere, prin valoroase trăsături umane, cum ar fi: talentul deosebit de a reuni oamenii, de a-i face să acționeze impreună pentru un scop comun, de a se simți impliniți prin obținerea unor performanțe remarcabile. Leaderii nu sunt întotdeauna manageri, ci pot fi pur și simplu primii în branșa lor de activitate. De exemplu, putem să considerăm că Mihai Eminescu este leaderul poeților din România sau cum se spune „luceafărul poeziei românești”.

„Un leader se naște sau se formează ?” Aceasta este o întrebare al cărui răspuns corect, după părerea noastră constă în faptul că aceste alternative nu sunt neapărat exclusive. Pentru a deveni leader se cer, fără îndoială, calități deosebite înnăscute, dar acestea trebuie să fie cultivate și dezvoltate. Conducerea performantă presupune talent nativ, este deci o artă, dar aceasta necesită și existența unor deprinderi speciale și a unor tehnici complexe care se dobândesc prin școală, prin experiență, fiind deci și o știință.

Leaderii de mare anvergură îmbină de regulă cât mai armonios cele două atribute: talent nativ și competență dobândită prin studiu, prin muncă, deci prin experiență.

În continuare, vom prezenta cateva caracteristici ale unui manager-leader, comparativ cu cele ale unui manager (să spunem obișnuit), care nu atinge calitățile ce îndreptățesc atributul de leader.

Liderii sunt manageri sau oricare alte persoane care au o capacitate deosebită de a conduce colective cât mai largi, inclusiv popoare, care își motivează puternic subalternii și îi canalizează în vederea atingerii unui anumit scop, sunt primii în profesia lor.

Liderii sunt oameni care au harul de a influența destinul a cât mai multor persoane.

În cele ce urmează voi face un tabel comparativ în ceea ce privește un manager leader și un manager simplu.

Tabel nr. 1 Comparație între manageri – leaderi și manageri care nu au vocație de leaderi

Sursa: Tabelul a fost realizat de autor pe baza informațiilor obținute în urma documentării

1.4. Stiluri și tipuri de leadership

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a funcțiilor de manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini si metode de lucru adoptate, cu deosebire prin trăsături specifice ale relațiilor cu subalternii, precum și cu mediul extern. Într-adevăr, în aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esențial în ceea ce privește imaginea managerului îl are sistemul de relații interumane și, ca atare, în sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii.

Stilul managerial se formează în timp și ca atare reflectă tipul de manager în ceea ce acesta are esențial în activitatea sa pe termen mediu și lung, dar, temporar și în condiții speciale, el poate să adopte un stil de conducere care nu-i este specific. De exemplu, un manager de tip participativ poate să abordeze un stil autoritar față de anumiți subordonați, care nu-și realizează sarcinile în mod repetat.

În literatura de specialitate se întâlnesc diferite clasificări ale managerilor atât ca urmare a criteriilor diferite folosite de autorii în cauză, cât și a diversității de interpretări.

Bunăoară, putem spune că stilul managerial reflectă tipul de manager în ceea ce acesta are esențial în activitatea sa pe termen mediu și lung, dar, temporar și în condiții speciale, el poate să adopte un stil de conducere care nu-i este specific. De exemplu, un manager de tip participativ poate să abordeze un stil autoritar față de anumiți subordonați, care nu-și realizează sarcinile în mod repetat.

Astfel, subordonații percep stilul managerial al șefilor ca fiind acela care le caracterizează activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile întâmplătoare de la conduita obișnuită. Chiar dacă un conducător își schimbă pe termen mediu sau lung stilul de conducere, percepția asupra lui rămâne definitiv sau pentru mult timp aceea pe care oamenii și-au însușit-o privind stilul managerial anterior.

Stilurile manageriale au fost grupate în funcție de o serie de criterii, care se referă la următoarele:

– atitudinea față de responsabilitate;

– autoritatea exercitată de conducător;

– inițierea de structură și de considerație;

– preocuparea pentru producție și preocuparea pentru oameni;

– preocuparea pentru producție, preocuparea pentru oameni și pentru eficiență;

– tipul de motive, caracteristicile comunicației, natura cooperării și modul de adoptare a deciziilor.

În funcție de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

– stiluri unidimensionale;

– stiluri bidimensionale;

– stiluri pluridimensionale;

Pe baza criteriului "atitudinea față de responsabilitate", stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel:

– stil REPULSIV;

– stil DOMINANT;

– stil INDIFERENT;

Stilul repulsiv se caracterizează prin tendința de a refuza promovarea în funcții de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat față de independența subordonaților. În situații deosebite va adopta soluții pripite și puțin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forțe. Dorința lor de a evita responsabilitățile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum și adoptarea în grabă a deciziilor când totuși sunt forțați de împrejurări să ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranță care este proprie oricărei stări antedecizionale.

Stilul dominant desemnează managerii caracterizați printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active și generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuși, un grad ridicat al încrederii în sine și convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apți și dotați să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

Din convingerea propriei superiorități derivă și tendința acestor conducători de a-și menține propria părere și a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eșec managerii cu acest stil vor căuta, în general, explicații exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micșoreze propria lor răspundere pentru eșecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau codecidenților. Evitarea recunoașterii propriei responsabilități, în situații de eșec, reduc șansele conducătorilor de a-și forma o imagine realistă despre evenimentele și de a identifica măsurile de corecție reclamate de situațiile viitoare.

Conducătorii marcați de stilul dominant au puține șanse să-și perfecționeze activitatea pe calea învățării. Considerând-se superiori sau chiar perfecți ei nu acceptă ideea că au greșit și deci nu vor fi preocupați pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În același timp, încrederea ridicată în sine, în forțele proprii explică și tendința lor de a acționa cu fermitate chiar și în situații de incertitudine și de a persevera în atingerea scopurilor propuse.

Stilul indiferent subliniază lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au toate șansele să fie manageri eficienți. Eficiența managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderație și străduința de a îndeplini atribuțiile de conducere ce le revin cu aceeași conștiinciozitate ca și pe celelalte îndatoriri.

Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-și forma o imagine de sine realistă, ca și despre alții. Acești manageri mențin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive și negative ale propriei lor persoane, cât și considerarea subalternilor pe poziție de egalitate. Din această categorie se selectează cei mai mulți conducători.

Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile și nefavorabile. De aici concluzia că fiecare stil (repulsiv, dominant și indiferent) poate fi eficient sau nu în funcție de specificul situației.

Astfel, este mult mai puțin probabil ca pentru situații extreme să fie eficienți managerii cu stil dominant, grație predispoziției lor de a adopta decizii ferme și datorită ambiției de a stărui în obținerea de rezultate. În nici un caz în situații de panică nu vor fi eficienți conducătorii cu stil repulsiv, deoarece aceștia tind să se grăbească (pripit) în a decide (în detrimentul calității acțiunii) și nu au predispoziția de a persevera în obținerea rezultatelor, deci nu corespund exigențelor impuse de situații critice.

În cadrul criteriului " Autoritatea exercitată de conducător" pot fi cuprinse două sisteme de clasificare:

– după categoriile de stil managerial;

– după tipurile de zone;

Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT și WHITE.

Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:

– stilul AUTORITAR;

– stilul DEMOCRATIC;

– stilul PERMISIV (LAISSER – FAIRE).

Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor manageriale.

Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele și mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupați de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Acești conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcția atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecințelor produse, stilul autoritar va declanșa rezistența neexprimată a subalternilor.

Un astfel de stil managerial reduce posibilitățile de dezvoltare profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor posibilități derivă din limitarea până la excludere a subordonaților de la adoptarea deciziilor.

Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simțul de responsabilitate, stânjenește interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ștergerea interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanților în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creației, inovației.

Efectele disfuncționale ale controlului exagerat sunt:

– deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor);

– crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explică o asemenea situație se fundamentează pe teorema lui Thomas conform căreia o definire falsă a unei situații devine adevărată prin consecințele sale.

Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecințelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.

Randamentul grupului este dat de prezența sau absența managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.

Stilul permisiv (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea și conducerea spontană. Prezența sau absența managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferența între stilul permisiv și stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.

În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizează categoriile de stil autoritar și stil democratic, păstrând același distincții esențiale între cele două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic în “democrați autentici” și în “pseudodemocrați”, iar cei cu stil autoritar în “strict autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenți”.

Clasificarea pe tipuri de zonă împarte conducătorii în două zone după natura raportului de autoritate manifestat:

– zona de exercitare a autorității conducătorilor din firmă;

– zona de libertate a colaboratorilor.

Fiecare zonă se subîmparte în trepte. Prima zonă ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zonă (a libertății colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannenbaumann și Schmidt, care au delimitat treptele după modul de adoptare a deciziei.

Zona de exercitare a autorității manageriale:

TREAPTA 1 = Ia decizia și o anunță;

TREAPTA 2 = Convinge colaboratorii de temeinicia alegerii;

TREAPTA 3 = Prezintă în proiect decizia susceptibilă a fi modificată;

TREAPTA 4 = Conducătorii își prezintă ideeile și primesc întrebări, Zona de libertate a colaboratorilor.

Management participativ:

TREAPTA 1 = Prezintă problema, culege sugestii și decide;

TREAPTA 2 = Delimitează problema și cere grupului de colaboratori să ia decizia;

TREAPTA 3 = Permite colaboratorilor să ia decizii în cadrul unor limite bine determinate.

Inițierea de structură și de considerație

Acest stil managerial surprinde atât latura organizatorică cât și cea umană. Prin INIȚIEREA DE STRUCTURĂ Fleishman și Harris desemnează orientarea managerilor spre organizare:

– distribuție de sarcini;

– stabilirea componentei grupului;

– stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea acțiuni organizatorice (inițiere de structură) se referă la nevoia resimțită de către manageri de a limita incertitudinile, de a-și extinde posibilitatea de control al modului de desfășurare a evenimentelor în cadrul sistemului de producție.

Considerația se referă la tendința managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conducătorii cu acest stil managerial vor fi orientați cu precădere spre stabilirea unor relații de încredere și reciprocitate.

Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obține participarea subalternilor. Conducătorilor cărora le este propriu un nivel scăzut de considerație vor insista în primul rând pe utilizarea mijloacelor de penalizare, în acest caz cresc tensiunile și se impune controlul. Inițierea de structură este concepută ca un factor permanent al oricărei activități manageriale.

Preocuparea pentru producție și preocuparea pentru oameni:

Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat în funcție de centrarea preocupării managerului pe producție (P) și pe oameni (O). Preocuparea pentru producție și preocuparea pentru oameni sunt măsurate cu ajutorul unor scări cu intervale scalare de la 1 la 9.

Treapta scalară 1 indică nivelul cel mai scăzut de preocupare iar treapta 9 desemnează nivelul cel mai ridicat de preocupare.

În baza scorurilor obținute managerii sunt plasați în diferite zone ale unui grafic construit pe coordonatele celor două dimensiuni: centrarea pe productie și centrarea pe oameni.

În grila stilurilor manageriale pătratele marcate reprezintă principalele stiluri de conducere bazate pe interesul pentru producție și interesul pentru oameni.

STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifestă un interes deosebit de redus atât pentru producție cât și pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizației dar și pentru resurse umane (MANAGER SECĂTUIT).

STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acordă prioritate absolută soluționării problemelor de producție, acordând un interes minim, până la neglijarea resurselor umane.

Eforturile acestor manageri se îndreaptă spre îndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui regim intens de muncă, prin solicitare permanentă a salariaților. Ei acordă prioritate organizării. Activitatea poate fi eficientă numai prin stabilirea unor legături minime cu subordonații. În acest caz eficiența este cu precădere condiționată direct de soluționarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)

STILUL 9.9 se caracterizează prin acordarea unui interes sporit atât pentru producție (P) cât și pentru oameni (O). Eficiența managerilor care practică un asemenea stil rezultă din eforturile depuse pentru soluționarea favorabilă a ambelor categorii de probleme. Relațiile dintre acești manageri și subordonați se bazează pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)

STILUL 1.9 acordă prioritate resurselor umane, preocupându-se de problematica personalului, de crearea unor condiții confortabile (ergonomice, psihosociale) de muncă.

Interesul pentru producție este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifestă o stăruință redusă, până la apatie, indiferență față de producție (POPULIST).

STILUL 5.5 acordă o importanță egală producției și oamenilor, realizând un echilibru între interesul pentru producție și interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit și stil echilibrat. Prin practicarea unui astfel de stil se obțin performanțe optime dar asigură și menținerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).

Sociologii Blake și Mounton au impărțit suprafața grilei in cinci zone aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative .

Astfel:

ZONA A corespunde nuanțelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5);

ZONA B corespunde nuanțelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5);

ZONA C include nuanțele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5);

ZONA D include nuanțele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);

ZONA E include nuanțele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7).

Prin această zonare realizată de Blake și Mounton este posibilă măsurarea mai diversificată a stilurilor de conducere. Cele 5 tipuri de comportament managerial sau stiluri de conducere au primit diferite denumiri:

– conducător centrat pe SARCINĂ;

– conducător centrat pe OAMENI – POPULIST (1.9);

– conducător SECĂTUIT (1.1);

– conducătorul MODERAT – OSCILANT (5.5);

– conducătorul centrat pe GRUP (9.9).

INTERESUL PENTRU PRODUCȚIE, PENTRU OAMENI ȘI EFICIENȚĂ

Astfel sistemul de clasificare se inspiră din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre producție și spre oameni) adăugând o nouă dimensiune – EFICIENȚA. În acest mod W.I. REDDIN identifică 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.

Stiluri EFICIENTE :

Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la știință, tehnologie și inovare);

Stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficiența);

Stil tehnicist (acordă prioritate producției, dar într-o manieră fundamentală căutând totdeauna soluții raționale pentru probleme tehnice; subalternii înțeleg caracterul de necesitate al măsurilor adoptate);

Stilul moderat (echilibru între producție și cerințele oamenilor, colaborând cu subalternii).

Stiluri INEFICIENTE :

Stilul dezinteresat (indiferenți față de producție, față de oameni, față de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producție;

Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător celui întâlnit în relația părinți – copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaților și îi deresponsabilizează);

Stilul abuziv (centrează interesul spre producție, față de subordonați fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni și conflicte, datorită rezistenței tacite a subalternilor față de solicitările exagerate);

Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii de interese – producție și oameni; manifestă prudență exagerată; lipsă de fermitate în decizie).

Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficiența tipului de comportament managerial.

TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE ȘI COOPERARE

Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării și modul de a decide a fost operată de Likert. El a construit un sistem de clasificare în stilul este împărțit în 4 categorii:

– stil foarte autoritar;

– stil autoritar – binevoitor;

– stil participativ – consultativ;

– stil extrem de participativ.

Așa cum se observă stilurile diferă între ele în funcție de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).

STIL FOARTE AUTORITAR: se referă la conducători care fixează unilateral obiectivele, dau ordine și sunt orientați spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determină manifestarea rezistenței neexprimate a subordonaților reduce productivitatea, scade satisfacția oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfășurată.

STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se referă la conducătorii care fixează unilateral obiectivele (unipersonal) dar acceptă discutarea cu subordonații a ordinelor date, ceea ce asigură utilizarea parțială a experienței subordonaților. Rezistența tacită este cea mai redusă, dar încă prezentă. Fiind excluși de la fixarea obiectivelor, subordonații vor resimți sarcinile ca obligații și nu se vor identifica în aceste obiective, care nu reflectă decât accidental aspirațiile lor.

STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se referă la tendința conducătorilor de a discuta cu subalternii problemele muncă și producție. În urma acestei consultări se definitivează dispozițiunile și se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate însă în mod unipersonal. Consultarea predecizională a subordonaților le oferă posibilitatea participării la decizie și conducere. Rezistența neexprimată a subordonaților este posibilă și în acest caz.

STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizează printr-o amplă participare a subordonaților la procesul de producție. Discuțiile și sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execuție, ci și deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimulează motivația și interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite în fiecare moment al procesului de producție printr-o echilibrare a interesului întreprinderii cu interesele salariaților. Numai în situații speciale, de urgență, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistența neexprimată a subalternilor, dar ea are un caracter sporadic și accidental.

În general, așa cum se poate observa din clasificarea prezentată, stilul de conducere (sau managerial) poate fi împărțit în două mari categorii (cu nuanțele și variantele lor ):

– Stil autoritar;

– Stil participativ.

Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activității conducătorilor din diverse firme, organizații, instituții a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea față de firmă natura și intensitatea conflictelor. Likert evidențiază capacitatea stilului autoritar de a asigura obținerea unor rezultate bune și foarte bune pe perioade scurte și medii de timp. Consecința nedorită a acestui stil este deprecierea condițiilor de viitor în privința participării subalternilor la procesul de producție.

În cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu și scurt sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se ameliorează în perspectivă, devenind performante. O asemenea evoluție favorabilă a performanțelor este determinată de o influență pozitivă pe care o exercită asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciați de subalterni. Loialitatea și comunicarea sunt dezvoltate; presiunile și conflictele scad.

Totuși cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanțele stilului participativ, ca valoare și deficiențe, este necesar un interval mai mare de timp si anume: minimum 2 ani.

Deci, între stilul participativ și rezultate apare un decalaj de timp.

Dacă stilul participativ asigură rezultate performante în perspectivă, stilul autoritar nu oferă decât pe termen scurt și mediu rezultate performante.

Stilul participativ dezvoltă exercițiul de a decide și de asumare a responsabilității acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclamă modificări de comportament atât al conducătorilor cât și al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durată care se poate desfășura numai în condițiile unei anumite flexibilități și toleranțe față de eșecuri (asumarea riscului pe termen scurt și mediu). Dar costul inițial al implementării modelului participativ poate fi recuperat în viitor prin performanțe mai mari.

Capitolul II – Aspecte teoretice privind inteligența emoțională

2.1. Conceptul de inteligență emoțională

Utilizat pentru a descrie diferențele dintre oameni și a explica comportamentul lor, folosit frecvent în limbajul cotidian, termenul "inteligență" nu are o definiție precisă cu care să fie de acord toți specialiștii în domeniu.

De-a lungul timpului, divergențele legate de conceptul de inteligență s-au datorat faptului că inteligența este un fenomen complex cu o largă varietate de abordări și cu reprezentări sociale multiple.

Multe manuale actuale de psihologie acceptă definiția inteligenței ca abilitatea generală de a îndeplini activități cognitive. Altele înclină spre o definiție orientată mai mult spre comportament: capacitatea de a învăța din experiență sau capacitatea de a se adapta propriului mediu.

Sternberg a combinat aceste două puncte de vedere, afirmând astfel că inteligența este capacitatea cognitivă care determină o persoană să învețe din experiență, să raționeze corect, să apeleze ușor la informații importante din memorie și să facă față solicitărilor vieții de zi cu zi.

O înțelegere potrivită a fenomenului presupune identificarea unor expresii ale inteligenței care nu sunt independente una de alta.

În viața de zi cu zi, atât la nivel intrapersonal și interpersonal, cât și pe plan profesional utilizăm inteligența socială. Inteligența înțeleasă ca potențialitate de bază ce permite achiziția de cunoștințe și abilități cognitive, esențiale pentru o persoană și care se dezvoltă de-a lungul vieții în interacțiunea cu mediul, a fost numită inteligența naturală sau potențială.

Inteligența academică este determinată prin intermediul testelor de inteligență și este o combinație a potențialității unui individ și a cunoașterii achiziționate de acesta în primii ani de viață și în perioada educației formale.

Interesul deosebit acordat inteligenței umane a făcut posibilă apariția unei avalanșe de publicații, articole, reviste de specialitate, cărți, în numeroase țări și limbi, unele unanim aprobate de specialiști în domeniu, altele chiar controversate.

În 1994 R. Herrnstein și C. Murray de la Universitatea Harvard au publicat „The Bell Curve”, o lucrare a cărei ecouri controversate încă mai pot fi auzite. Autorii susțin că stratificarea socială pe baza inteligenței s-a dezvoltat după începutul secolului XX, când studiile arată corelații semnificative între inteligență și diverse realizări economice și sociale.

În acest sens se fac sugestii despre politica socială și despre rolul inteligenței și efectele ei la anumite nivele ale societății.

S-a încercat constituirea unei părți solide a informației științifice reprezentând datele acumulate de psihologi despre inteligență începând cu anii ’20. Câteva din punctele principale ale declarației acestor experți ar putea fi (apud Maranon R. C., Pueyo A. A., 2000: 171):

1. Inteligența este o abilitate generală ce permite planificarea, judecarea, rezolvarea problemelor, gândirea abstractă, învățarea eficientă, învățarea prin experiență, înțelegerea ideilor complexe.

Inteligența nu este doar o abilitate academică specifică, ci ea reflectă o capacitate profundă de conștientizare intrapersonală și interpersonală, de înțelegere a propriului mediu.

2. Inteligența academică poate fi măsurată prin variate teste care măsoară același tip de inteligență. S-a constatat că distribuirea oamenilor în funcție de rezultatul la aceste teste poate fi reprezentată adecvat printr-o distribuție normală. Cu alte cuvinte majoritatea indivizilor sunt situați în jurul valorii 100, puțini sunt cei geniali sau foarte talentați.

3. Testele de inteligență nu sunt discriminatoare din punct de vedere cultural. Membrii tuturor grupurilor etnice sunt situați la toate nivelurile pe o scară a performanței intelectuale. De asemenea curbele diferitelor grupuri, rezultate din prelucrarea statistică a datelor, se suprapun, dar grupurile tind să se diferențieze pe locul de pe curbă în care membrii lor tind să se grupeze.

4. Nivelul inteligenței este legat direct de performanțe în domenii diferite: social, economic, educațional etc. Mai specific, nivelul ridicat de inteligență reprezintă un avantaj în viața cotidiană din moment ce majoritatea activităților de zi cu zi cer un anumit tip de judecată sau de luare a deciziilor, iar nivelul scăzut de inteligență reprezintă un dezavantaj mai ales în mediile dezorganizate. Cu toate aceste concluzii la care s-a ajuns, contextul social real demonstrează că un nivel ridicat de inteligență nu garantează succesul în viață și nici o inteligență scăzută, eșecul.

5. Pe măsură ce situațiile devin mai complexe, noi, schimbătoare, imprevizibile, cu mai multe alternative, avantajele practice de a avea inteligență ridicată cresc.

6. Performanța educațională nu este influențată doar de diferențele de inteligență, ci și de eficiența educației primite.

Majoritatea cercetătorilor preocupați de această dimensiune privind inteligența au formulat o serie de întrebări care au rămas fără răspuns și care constituie o serioasă agendă de lucru în secolul XXI.

Câteva dintre acestea sunt:

1. Diferențele de inteligență sunt influențate în mod semnificativ de diferențele genetice, dar nu se cunosc încă toate mecanismele prin care genele afectează inteligența.

2. Nu se știe de ce influența genetică crește odată cu vârsta.

3. Factorii de mediu aduc o contribuție substanțială la diferențele de inteligență, dar nu se cunosc acești factori în totalitate și nici cum funcționează ei în ansamblu.

4. Nu este încă clar care sunt aspectele critice ale educației chiar dacă este unanim acceptată ideea importanței școlarizării individului.

5. Rolul nutriției în dezvoltarea inteligenței este nespecificat în mod concret.

6. Ceea ce există disponibil momentan nu explorează toate formele posibile de inteligență.

Inteligența emoțională cuprinde ca elemente esențiale: înțelegerea mai bună a propriilor emoții, gestionarea eficientă a emoțiilor și creșterea calității vieții, înțelegerea mai bună a celor din jur și un confort ridicat în relațiile interumane, precum și crearea de relații mai bune la toate nivelele cu cei din jur și creșterea productivității, odată cu îmbunătățirea imaginii personale. Conform cercetărilor statistice, competența emoțională este de două ori mai importantă decât abilitățile tehnice sau intelectuale.

Dezvoltarea inteligenței emoționale reprezintă înțelegerea și gestionarea emoțiilor pentru a crea relații armonioase cu cei din jur. În școală inteligența emoțională ridicată este cheia consilierii de succes. Printre beneficiile creșterii gradului de inteligență emoțională se numără: performanțele crescute, motivația îmbunătățită, inovația sporită, creșterea încrederii în sine, managementul eficient și confortul în munca de echipă.

Inteligența emoțională se referă la mai buna înțelegere a emoțiilor, gestionarea eficientă a propriilor emoții, înțelegerea celor din jur și îmbunătățirea imaginii personale. Emoțiile sunt o sursă utilă de informație care ne ajută să ne descurcăm în mediul social. Inteligența emoțională include 4 tipuri de abilități: perceperea emoțiilor, utilizarea emoțiilor, înțelegerea emoțiilor și gestionarea emoțiilor.

Termenul „inteligență emoțională” a fost folosit pentru prima dată într-un articol din anul 1990 de către psihologii, Peter Salovey și John Mayer.

Ptintre beneficiile inteligentei emoționale se numără:

– performanțe mărite;

– motivație îmbunatățită;

– inovație sporită;

– încredere;

– leadership și management eficient;

– munca în echipă excelentă.

În 1983 Howard Gardner a introdus conceptul de ”Inteligențe Multiple”.

Cele 7 tipuri de inteligențe ale lui Gardner sunt:

1. Inteligența Matematică–Logică

2. Inteligența Interpersonală

3. Inteligența Spațială

4. Inteligența Ritmic–Muzicală

5. Inteligența Intrapersonală

6. Inteligența Kinestetică

7. Inteligența Lingvistic–Verbală

2.2. Elementele componente ale inteligenței emoționale

Conform lui Goleman se evidențiază 4 componente ale Inteligenței Emoționale:

1. Autocunoașterea. Aici includem: autocunoașterea emoțională, autocunoașterea realistă și corectă, încrederea în sine.

2. Autocontrolul. În această categorie includem: autocontrol emoțional,transparența & menținerea integrității, adaptabilitate & adaptabilitate la schimbare, orientarea spre rezultate, inițiativă, optimism & perseverență.

3. Social “Awareness” (conștiința socială, de grup), Empatie (simțirea sentimentelor și perspectivei celorlalți, interes real față de grijile celorlalți). “Awareness” la nivelul organizației. Orientarea spre sarcină.

4. Managementul relațiilor interpersonale.

Primele două componente sunt privite ca și componente personale ale Inteligenței Emoționale, în timp ce celelalte 2 sunt privite ca și componente sociale ale Inteligenței Emoționale.

Sunt anumite bariere în calea controlului eficient al emoțiilor. Scopul inteligenței emoționale este înțelegerea emoțiilor și învățarea modului în care acestea pot fi gestionate. Sunt 3 zone care trebuie înțelese și administrate: propria persoană, persoanele din jur și barierele care ar putea să stea în calea acestei înțelegeri.

Toate aceste trei aspecte se leagă între ele, dar se diferențiază două zone particulare: managementul stresului și managementul furiei. Ca și ascultarea și empatia, asertivitatea este o aptitudine care poate fi dezvoltată. Conform unui studiu Bloom and Associates condus de Universitatea din Missouri s-a constatat că 85% din participanți au experimentat schimbări favorabile în viețile lor ca rezultat al implicării într-un program de dezvoltare a asertivității.

Estimarea gradului de conștientizare al inteligenței emoționale reprezintă totalitatea evaluărilor, interpretărilor, impresiilor legate de propria persoană, de cei din jur și de diverse situații. Aceste estimări sunt în mare măsură determinate de mediul familial, experiențele anterioare, sistemele de convingeri și valori și iau forma unui dialog interior. Estimarea gradului de conștientizare al inteligenței emoționale ajută la înțelegerea modului în care dialogul interior influențează sentimentele, acțiunile și reacțiile, acestea putând fi schimbate în funcție de diverse situații.

Prin simțuri se primesc informații despre situațiile, evenimentele și persoanele din jur.

Este important, să se facă diferența între informațiile senzoriale și estimări. Destul de des percepțiile sunt filtrate și transformate de estimarile noastre. Cu cât crește gradul de conștientizare cu atât mai mare este abilitatea de a lua în considerare procesul de filtrare și se poate face distincția între senzorial și estimare. Fiind capabil să-ți acordezi simțurile, poti monitoriza, clarifica și schimba estimările de câte ori este necesar. Persoanele cu o inteligență emoțională dezvoltată au capacitatea de a înțelege la nivel emoțional perspective diferite asupra unei singure situații, capacitatea importantă în rezolvarea flexibilă de probleme.

Imaginea de sine a unei persoane este imaginea mentală pe care o are despre ea, imagine care în general este destul de rezistentă la schimbare, conținând elemente care sunt disponibile observării de către ceilalți, dar și elemente care au fost învățate de persoana prin experiențele sale directe sau prin internalizarea judecăților de valoare emise de alții.

Ca și ascultarea și empatia, asertivitatea este o aptitudine care poate fi dezvoltată.

Asertivitatea îți susține drepturile, îți protejază spațiul personal și îți exprimă punctul de vedere, nevoile și sentimentele într-un mod potrivit din punct de vedere social, onest și direct.

Persoanele asertive își îndeplinesc nevoile proprii fără a afecta nevoile celorlalți.

Persoanele asertive caută să-și îmbunătățească relațiile cu celelalte persoane, să mențină respectul reciproc și să-și apere atât interesele lor cât și cele ale celor din jur.

Comportamentul asertiv duce la mulțumire, control și stimă de sine.

Exprimarea directă nu înseamnă să se spună primul lucru care trece prin minte ci reprezintă o exprimare încrezatoare și controlată, la timpul potrivit și corespunzator situației.

Asertivitatea nu este o modalitate de manipulare sau de inducere în eroare a celorlalții cu scopul de a obține ceea ce ne dorim. Ea nu suprimă drepturile sau demnitatea altei persoane.

Stima de sine este un termen utilizat pentru evaluarea globală a persoanei privitor la propria sa valoare. Stima de sine cuprinde credințe (de tipul sunt sau nu sunt competent) și emoții (de genul triumf, disperare, mândrie, rușine). Stima de sine se poate aplica la o anumită situație particulară (de exemplu referitor la profesie) sau are extindere globală (sunt o persoană bună, sau nu sunt bun de nimic). Stima de sine este o caracteristică personală stabilă, cu mici variații în decursul timpului.

Stima de sine implicită se referă la înclinația persoanei de a se auto-evalua în maniera spontană, automată sau inconștientă. Stima de sine explicită este evaluarea conștientă după auto-reflecție. Atât stima de sine implicită, cât și stima de sine explicită sunt elemente ale conceptului global de stimă de sine. Stima de sine implicită a fost definită ca „efectul identificat introspectiv al atitutdinii față de sine în relație cu obiecte și disociat de obiecte”.

Un aspect important este acela ca experiența de socializare a persoanei va afecta nivelul stimei sale de sine implicite.

Stima de sine se formează pe baza mai multor factori: relația dintre persoană și familia sa, prietenii apropiați, colegii de serviciu, grupul religios/politic din care face parte.

Aceasta deoarece oamenii au tendința să se compare cu ceilalți. Stima de sine negativă este un factor de risc pentru tulburarile de comportament alimentar cum sunt bulimia si anorexia.

Creșterea stimei de sine este prima intervenție în consilierea școlară și vocaționala.

Tehnicile de creștere a stimei de sine sunt generic cunoscute sub numele de întărirea eului, acestea fiind de domeniu integrativ, și putându-se realiza prin mijloace cognitivcomportamentale, de tip gestalt, în cadrul programării neurolingvistice sau prin tehnici de hipnoterapie.

Stresul psihologic se referă la incapacitatea unei persoane de a răspunde adecvat la amenințările emoționale sau fizice, reale sau imaginare. Semnele stresului sunt cognitive, emoționale, fizice sau comportamentale, incluzând: gndirea defectuoasă, o privire de ansamblu negativă, griji excesive, instabilitate dispozițională, iritabilitate, agitație,incapacitatea de a se relaxa, sentimentul singurătății, izolare, depresie, dureri somatice, diaree sau constipație, amețeli, grețuri, dureri toracice, palpitații, mncatul în exces sau pierderea apetitului, neglijarea responsabilităților, creșterea consumului de alcool, nicotină sau droguri.

Toleranța la stres include un repertoriu de răspunsuri adecvate la situații stresante.

Oamenii cu toleranță bună la stress tind să facă față crizelor și problemelor în loc să cedeze sentimentelor de neajutorare și deznădejde. Anxietatea care apare atunci când toleranța la stres nu funcționează în mod adecvat are un efect supărător asupra performanțelor generale pentru că duce la slăbirea puterii de concentrare, crează dificultăți în luarea deciziilor și duce la probleme de ordin somatic, cum sunt tulburările de somn.

Managementul stresului se referă la ameliorarea stresului și în special a stresului cronic, cu scopul îmbunătățirii funcționării zilnice. Managementul stresului a fost dezvoltat pornind de la premiza că stresul nu este un răspuns direct la agentul stresor, ci mai degrabă la resursele și abilitățile persoanei de a media răspunsul la agentul stresor. Este necesar să identificăm înainte de toate care sunt factorii centrali în controlul stresului pentru persoana respectivă. Stresul poate fi redus schimbând percepția persoanei asupra agentului stresor.

Tehnicile de management al stresului diferă funcție de paradigma teoretică, dar în

general includ:

– trainingul autogen

– terapia cognitivă

– rezoluția conflictului

– exercițiul fizic

– meditația

– găsirea unui hobby

– expresia artistică

– tehnici de respirație

– tehnici de relaxare

– managementul timpului

– ascultarea muzicii

Neajutorarea învățată este situația în care o persoană a învățat să se comporte neajutorat, chair dacă are posibilitatea de a se ajuta pe sine pentru a evita circumstanțele neplăcute sau dăunătoare la care a fost supusă. Respectiv persoana are impresia că nu poate controla rezultatul unei situații. Neajutorarea învățată este de asemenea o problemă motivațională: persoana care nu a reușit în trecut să îndeplinească o sarcină ajunge la concluzia eronată că nu își poate îmbunătăți performanțele. Neajutorarea învățată poate fi folosită ca și scuză.

Rezolvarea de probleme este un proces mental și parte a procesului mai larg al problemei, care include găsirea problemei și modelarea problemei. Considerată una din cele mai complexe funcții intelectuale, rezolvarea de probleme este definită ca și proces cognitiv de ordin înalt care necesită modularea și controlul mai multor abilități.

Problemele care par de nerezolvat au în general mai multe caracteristici comune:

– lipsa de transparenta sau de claritate a situatiei

– scopurile multiple

– complexitatea

– constrangerile temporale si lipsa de predictibilitate dinamica

Rezolvarea problemelor dificile necesita despartirea pe componente a acestor caracteristici.

Responsabilitatea socială este o ideologie sau teorie conform căreia o organizație sau persoana are obligația de a acționa în beneficiul societății. Responsabilitatea socială poate fi pasivă, de genul evitării angajării în acte negative sau dăunătoare, sau activă, de tipul activităților realizate în beneficiul social.

2.3. Esența conducerii bazată pe inteligența emoțională

Responsabilitatea fundamentală a liderilor este aceea de a induce trăiri pozitive celor pe care îi conduc. Aceasta se întâmplă când un leader creează rezonanță – un rezervor de elemente pozitive care eliberează tot ce este mai bun în oameni.

Deci, la origine, rolul de bază al conducerii este de natură emoțională.

Această dimensiune de bază a activității de conducere, deși adesea indivizibilă sau complet ignorată, determină cât de bine vor funcționa toate celelalte lucruri pe care le întreprinde un lider.

De aceea, inteligența emoțională sau înțelepciunea cu care ne trăim emoțiile este atât de importantă în ecuația obținerii succesului în conducere. Conducerea bazată pe inteligența emoțională presupune scoaterea la lumină a inteligenței emoționale.

Acest tip de conducere generează rezonanță și, deci, performanță. Modelul conducerii bazată pe inteligența emoțională este construit pornind de la conexiunile cu neurologia. Descoperiri revoluționare din domeniul cercetărilor asupra creierului arată că stările de spirit și acțiunile liderilor au un impact decisiv asupra celor pe care îi îndrumă, și aruncă o lumină nouă asupra puterii pe care o are conducerea bazată pe inteligența emoțională – puterea de a inspira și stipula pasiunea și entuziasmul, de a susține motivația și devotamentul oamenilor. La polul opus se află conducerea toxică ce poate să învenineze climatul emoțional de la locul de muncă.

Goleman concluzioneaza că pentru a manifesta o putere interpersonală trebuie să deții autocontrolul și să ai capacitatea de a trece peste anxietate și stres.

După autor, cea mai bună artă de relaționare se bazează pe dirijarea propriilor emoții și pe empatie, competență socială prin care persoana reușește să se înțeleagă ușor cu oamenii și să îndrepte "nepotrivirile" din mediul social. Pe fondul lipsei acestei calități, excelența intelectuală face persoana în cauză mai arogantă și mai insensibilă. Această abilitate socială facilitează contactele umane.

 În cadrul relatiilor interpersonale autorul vorbește despre rolul expresivității și contagiunii emoționale.

Contagiunea emoțională este o parte subtilă a unor schimburi care au loc în orice întlnire. Noi transmitem și ne însușim dispoziții, stări de la ceilalți, schimbul emoțional fiind subtil și în cea mai mare parte petrecându-se la un nivel imperceptibil. Explicația, spune Goleman, ar fi că noi imităm inconștient emoțiile pe care le vedem la ceilalți, nefiind conștienți de mimica expresiei faciale, a gestului, a tonului vocii și a altor aspecte nonverbale. Astfel, persoana recreează în ea dispoziția celeilalte persoane.
Goleman a observat că atunci când două persoane interacționează, direcția dispoziției psihice se transferă de la persoana care este mult mai puternică în exprimarea sentimentelor la cea care este mai pasivă în acest sens.
J. Kacioppo, psihofiziolog, spune că există un "dans", o sincronicitate a transmisiei emoționale.

Preluându-i ideile lui D. Stern, el demonstrează că această sincronicitate se întâlnește între persoane care au raporturi emoționale foarte puternice. Ea pare să faciliteze trimiterea și receptarea dispozițiilor.

Există sincronicitate între partenerii unui cuplu, între profesori și studenți, între orator și mulțime.

Th. Hatch si H. Gardner consideră că arta de a conduce este o formă sui-generis a inteligenței sociale care constă în recunoașterea sentimentelor celorlalți și în capacitatea de a face rapide conexiuni cu ei. În opinia acestora, componentele inteligentei sociale ar fi :
– organizarea grupului – abilitate a liderului de a initia și coordona efortul membrilor grupului;
– negocierea soluțiilor – talent de mediator;
– conexiunile personale – relationarea cu ceilalti;
– analiza socială – capacitatea de a detecta ceea ce se află în spatele sentimentelor, motivelor și grijilor personale.

Între noi și ceilalti au loc permanente schimburi emotionale, multe dintre ele de "emotii subliminale" care se realizeaza la niveluri imperceptibile, dar influențând în mare măsură comportamentele partenerilor. Inteligența emoțională presupune controlul acestor schimbări imperceptibile și subtile, adică abilități de recuplare a semnalelor dominant nonverbale.

Capitolul 3 – Studiu de caz. Cercetare privind testarea inteligenței emoționale în cadrul leadershipului din S.C. LEMET S.R.L.

3.1 Prezentarea S.C. LEMET S.R.L.

 Înființată în orașul Câmpina, din Decembrie 1991 și până acum, compania Lemet a parcurs toate etapele evoluției sale de a deveni o companie solidă și de perspectivă, conectată permanent la realitățile economice din România. Compania Lemet acționează într-o piață dinamică iar ritmul de schimbare a condițiilor concurențiale este accelerat. O componentă esențială a succesului nostru este reprezentată de modul etic prin care am creat și susținem renumele mărcii Lemet în relațiile cu partenerii de afaceri.

Firma prezintă o producție la standarde superioare după cum se poate observa mai jos:

• Tehnologia avansată de producție – “State of the Art”: utilaje și linii automatizate de producție de ultimă generație, unice în România.

• Halele de producție cu o suprafață de peste 37.000 mp. În cadrul fabricii, 575 de angajati produc mobilă de calitate, la o capacitate anuală de prelucrare de aproximativ 3.500.000 de panouri prelucrate tip PAL si MDF.

• Producția sistemelor modulare de configurare a programelor de mobilă, fapt ce determină soluții personalizate fiecărui client;

• Dezvoltarea de programe de mobilier ce au continuitate în timp;

• Sistemul integrat al management-ului calității (ISO 9001), mediului (ISO 14001), sănătății și securității în muncă (OHSAS 18001) în domeniile: proiectare, producție și vânzare.

 În firma noastră, dupa personalul care lucrează, cea de-a doua valoare pe care o prețuim sunt clienții noștri finali. Pentru aceștia am creat, împreună cu partenerii noștri, o vastă rețea de distribuție a produselor fabricate de noi, care cuprinde acum peste 100 magazine, din care mai mult de 80 în sistem de franciză Lem's.

Succesul S.C. LEMET S.R.L. este condiționat de aspecte de ordin organizațional, de la capacitatea de planificare strategică la capacitatea de schimbare și la capacitatea leadership-ului de a promova și coordona dezvoltarea organizațională. Instituțiile private sunt dependente de calitatea leadershipului pentru a acționa în mod eficient și eficace. Un management performant este capabil să orienteze resursele existente de o manieră determinantă pentru susținerea dezvoltării organizaționale.

3.2 Metodologia cercetarii

Scopul studiului este de a urmări comportamentul liderilor formali în cadrul S.C. LEMET S.R.L. Această analiză este capabilă să ne ofere o imagine structurată asupra problemelor importante cu care se confruntă fenomenul de dezvoltare organizațională în cadrul S.C. LEMET S.R.L.

Obiectivele studiului se concentrează pe identificarea și analizarea (comportamentului managerial) stilului de conducere practicat de lideri (manageri). Aceste stiluri de conducere au fost clasificate sub mai multe forme, dar în final clasificarea poate fi limitată la cele două forme extreme: stilul autoritar de conducere și stilul democratic de conducere. Stilul autoritar de conducere se caracterizează prin ceea ce poate fi numită o conducere rigidă. Conducătorul care practică acest stil, are convingerea că el știe cel mai bine ce trebuie făcut și cum trebuie făcut.

El apreciază persoanele din subordine care nu s-au abătut de la ceea ce a „ordonat”. Pe de altă parte, stilul democratic de conducere se caracterizează prin implicarea subordonaților în procesul de luare a deciziei. În cazul în care conducătorul practică acest stil, se poate spune că acesta nu numai că acceptă sfaturi sau păreri de la subordonați ci chiar stimulează subordonații în acest sens.

Un conducător nu folosește, în mod constant, același stil de conducere. Abordarea situațională a leadership-ului ne spune că acest fapt nici nu este de dorit, pentru că aspectele specifice fiecărui caz în parte sunt foarte importante atunci când conducătorul trebuie să aleagă un anumit stil de conducere. Totuși, stilul de leadership caracteristic persoanelor ce ocupă funcții de conducere poate fi clasificat ca fiind preponderent (în mare măsură) autoritar sau democratic.

În mod normal, premisele unui proiect trebuie dezvoltate, particularizate, încărcate de semnificații care au rolul de a fi deschizătoare de drumuri pentru continuarea cercetării și nu pentru încetarea investigației. Teoriile folosite în cercetare încearcă să ofere explicații logice, acestea funcționează în trei feluri: în primul rând, previn atracția noastră pentru evenimentele întâmplătoare, în al doilea rând teoriile dau sens tiparelor observate în modalități care pot sugera și alte posibilități și în al treilea rând teoriile, modelează și direcționează eforturile de cercetare, indicând posibile descoperiri prin intermediul observării științifice.

Am recurs la cercetarea calitativă în scopul obținerii rezultatelor de care am nevoie pentru a răspunde la întrebările formulate. Ca și componentă a cercetării calitative m-am orientat în realizarea unui chestionar, pe care să-l adresez reprezentanților conducători. Am început prin a-l pretesta, iar rezultatul nu a fost atât de pozitiv pe cât mi-aș fi dorit. De ce spun asta? Datorită faptului că oamenii sunt puțin reticenți la început.

Realitatea socială poate fi analizată în diferite abordări, însă cercetătorii au libertatea de a-și alege modalitatea de cercetare.

După cum reiese din titlul acestui subcapitol, voi prezenta cercetarea calitativă, datorită faptului că este o cercetare mai veche decât analiza cantitativă, care a început să fie foarte des folosită în această perioadă. Tendința de a folosi analiza cantitativă, ascunde o altă abordare folosită pentru a înțelege observațiile sociale și anume analiza calitativă, care este o metodă de examinare a datelor în cercetarea socială, fără a le transforma într-un format numeric. Metodele de cercetare calitativă implică o interacțiune continuă între colectarea datelor și teorie, este la rândul său generatoare de teorii și are rolul de a interpreta evenimente cu semnificație în timp. Această metodă implică strategia de cercetare inductivă și își are originea în tradiția interpretativă. Adică are rolul de a interpreta realitățile sociale și de a descrie experiența trăită de ființele umane. Ca și o concluzie, putem spune că analiza calitativă presupune o abordare microeconomică, implică strategia de cercetare inductivă și își are originea în tradiția interpretativă.

Cercetarea cantitativă poate fi caracterizată ca o serie de pași în mișcare liniară de la teorie la încheierea procesului, dar acesta este un tip ideal de la care există multe plecări. Această analiză este caracterizată printr-o serie de preocupări, cum ar fi măsurarea, cauzalitatea, generalizarea și replicarea.

De asemenea, cercetarea cantitativă, în toate variantele sale este utilă și valoroasă, dar este percepută de adepții cercetării calitative, ca fiind limitată, deoarece neglijează perspectivele participanților în contextul vieții lor. Adică, unii cercetători consideră că abordarea cantitativă a unui fenomen nu ține seama de condiția ființei umane, de fapt analiza cantitativă nu presupune contactul cu ființa umană, cu realitatea înconjurătoare, cu mediul de desfășurare a activității economice.

Ancheta prin chestionar are ca obiectiv producerea unei cunoașteri științifice. Aceasta nu se situează numai la nivel empiric, angajând și un punct de vedere teoretic, o viziune asupra lumii și potrivit careia un fapt social este determinat de alte fapte sociale. Astfel, utilizăm chestionarul în cazul în care trebuie identificate efectele anumitor factori sociali.

Chestionarul este o succesiune logică și psihologică de întrebari scrise sau de imagini grafice cu funcție de stimuli, în raport cu ipoteza cercetării, care prin administrare de operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal, ce urmează a fi înregistrat în scris.

Prima operație de selecție constă în delimitarea obiectului, a granițelor sale. Totodată, trebuie definite încă de la început, măcar provizoriu, noțiunile care vor sta în centrul anchetei, cu scopul de a găsi indicatori adecvați. Dificultatea în această fază constă în explicitarea unei proceduri pe care o practicăm, cel mai adesea, inconștient.

După ce am definit noțiunea sau noțiunile care constituie obiectul anchetei, trebuie găsiți indicatori empirici, mijloace de a evidenția empiric, de a măsura.

Înainte de a elabora un chestionar, trebuie realizate concomitent trei operații:

– lectura a ceea ce s-a scris despre tema studiată, cunoașterea modului în care anchetatorii au încercat pană în acel moment să explice conduita în cauză, a rezultatelor și limitelor cercetărilor anterioare;

– ascultarea a ce spun actorii sociali despre propriile practici, în scopul familiarizării cu practicile ce urmează a fi analizate; nu trebuie să știi numai cum să le vorbești indivizilor, cum să le pui intrebari, ci și să fii atent la modul în care ei descriu activitățile la care participă;

– elaboarea progresivă a unei problematici, a unei interogări retorice.

În ceea ce privește părțile chestionarului acestea sunt:

– una care se referă la obiectul propriu-zis al anchetei;

– alta care permite cunoașterea determinanților sociali ai acestuia.

În vederea finalizării acestei cercetări au fost chestionați lideri formali (care ocupă funcții de conducere la nivele medii și superioare) ce activează în cadrul S.C. LEMET S.R.L., adică un număr de 30 de persoane.

Întrebările folosite au fost închise.

Comportamentul liderilor se referă la stilul de conducere practicat de aceștia.

Pentru că studiul de față urmărește comportamentul managerial prin prisma Grilei Manageriale Blake Mouton, trebuie să definim, în primul rând cele două dimensiuni pe baza cărora este construită această Grilă; și anume: preocupare pentru personal și preocuparea pentru obiective.

Trebuie specificat că ambele dimensiuni sunt pozitive. Cu alte cuvinte, un lider performant trebuie să fie preocupat și de oamenii pe care îi conduce și de sarcinile pe care le are de îndeplinit. În termeni generali, preocuparea pentru personal se referă la intenția liderului de a forma și de a menține relații bune cu subordonații lui. Pe de altă parte, preocuparea pentru sarcini se referă la importanța pe care o acordă liderul realizării sarcinilor specifice postului pe care-l ocupă.

Grila Managerială Blake Mouton este un model bidimensional al stilurilor de conducere; în sensul că folosește ambele dimensiuni amintite (preocuparea pentru personal și preocuparea pentru sarcini) pentru a identifica stilul de leadership practicat de o persoană care ocupă o funcție de conducere. Studiul urmărește stabilirea stilului de conducere pe baza Grilei Manageriale Blake Mouton. Prin urmare, stilul de conducere va fi analizat pe baza celor două dimensiuni ale Grilei (preocuparea pentru personal și preocuparea pentru sarcini) pe care le-am definit deja.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Pe baza celor două dimensiuni, avem două variabile:

1. Gradul de preocupare pentru personal.

2. Gradul de preocupare pentru sarcini (obiective).

Ambele variabile au valori cuprinse pe o scală de la 1 la 9; Valoarea 1 reprezentând un grad scăzut de preocupare, iar valoarea 9 indicând un grad ridicat de preocupare. Pentru a putea analiza gradul de preocupare a liderului pentru personal sau pentru sarcini trebuie să stabilim indicii și indicatorii care stau la baza acestor două variabile.

În ceea ce privește gradul de preocupare a liderilor pentru personal avem următorii indicatori și indici ce caracterizează un lider cu un grad ridicat de preocupare față de subordonați:

• Liderul implică subordonații în procesul de luare a deciziilor. Indici: liderul încurajează frecvent creativitatea subordonaților; liderul încurajează frecvent subordonații să participe la luarea deciziilor importante; liderul ține cont de părerile și ideile subordonaților atunci când ia o decizie;

• Liderul este interesat de bunăstarea subordonaților și de evoluția profesională a acestora. Indici: liderul oferă, în mod frecvent, sfaturi subordonaților în privința modului în care trebuie să se comporte și a în privința îmbunătățirii performanțelor personale; manifestarea dispoziției liderului de a-i învăța pe subordonați noi metode de realizare a unei sarcini;

• Liderul oferă o importanță majoră dezvoltării relației dintre el și subordonați. Indici: liderul își manifestă frecvent plăcerea (și răbdarea) de a explica toate implicațiile unei sarcini complexe; liderul respectă limitele impuse de subordonați; liderului este preocupat de dezvoltarea unor noi metode pentru îmbunătățirea relațiilor cu subordonații; importanța pe care o acordă liderul formării unei echipe la locul de muncă

• Liderul are o relație solidă cu subordonații (aceasta nu poate fi deteriorată ușor), fapt pentru care acesta poate interveni pentru rezolvarea problemelor fără a-și face griji că relația s-ar putea deteriora.

Pe de altă parte un grad ridicat al preocupării pentru sarcini este evidențiat de următorii indicatori și indici:

• Liderul are ca prioritate îndeplinirea obiectivelor instituției în care lucrează. Indici: preocuparea cea mai frecventă a liderului este legată de atingerea obiectivelor și de îndeplinirea sarcinilor; liderul se asigură că sarcinile vor fi îndeplinite la timp; liderul analizează frecvent, problemele organizației spre a găsi o soluție;

• Liderul acordă o importanță sporită planificării. Indici: Liderul are obiceiul de a împărți obiectivele complexe în sarcini realizabile; liderul este preocupat de utilizarea eficientă a timpului și face monitorizări frecvente pentru a se asigura ca obiectivele vor fi îndeplinite la timp.

• Liderului îi plac provocările și reacționează pozitiv la situațiile de criză. Indici: de cele mai multe ori gradul de dificultate ridicat al unui obiectiv sau ale unei sarcini este un factor motivațional pentru lider; liderul nu are o problemă în ceea ce privește îndeplinirea mai multor sarcini complexe în același timp;

• Liderul dorește să se perfecționeze în domeniul său de activitate; Cele două variabile se compun pentru a forma stilul de conducere practicat de către lider. În funcție de cele două variabile prezentate anterior, stilul de conducere poate fi poziționat pe Grila managerială Blake Mouton.

Pentru ca stilul de conducere să fie mai ușor de interpretat Grila consideră cinci poziții ce constituie puncte de reper în cadrul acesteia:

• Management minimal – valoarea 1 (cea mai scăzută) în ceea ce privește ambele variabile (gradul de preocupare pentru personal și gradul de preocupare pentru sarcini);

• Management indulgent – valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru sarcini și valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru personal

• Management autoritar – valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru sarcini și valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru subordonați;

• Management integrator – valoarea 9 pentru ambele variabile;

• Managementul de compromis – valoarea 5 (de mijloc) pentru ambele variabile. Un ultim aspect ce trebuie clarificat aici se referă la două concepte care au un înțeles asemănător: comportament managerial și stil de conducere.

În accepțiunea noastră comportamentul managerial este un concept mai larg, iar stilul de conducere unul mai îngust.

Astfel, prin comportamentul său, un lider poate manifesta mai multe stiluri de conducere. De asemenea, putem spune că un anumit tip de comportament denotă un anumit stil de conducere. Pe baza indicatorilor și a indicilor prezentați anterior, s-a aplicat un chestionar (anexa 1) ce urmărește identificarea comportamentului managerial prin prisma celor două variabile (gradul de preocupare pentru personal și gradul de preocupare pentru sarcini).

În ceea ce privește persoanele cu funcții de conducere a căror comportament managerial va fi studiat (liderii formali), am ales următoarea abordare:

• Au fost chestionați lideri formali (care ocupă funcții de conducere la nivele medii și superioare) ce activează în cadrul S.C. LEMET S.R.L. ;

Prin aceasta, dorim să creăm o abordare în ceea ce privește stilul de leadership practicat în cadrul S.C. LEMET S.R.L.

Chestionarul a fost aplicat în cadrul ședințelor organizate de S.C. LEMET S.R.L.

Au fost chestionate persoane care activează în funcții de conducere din cadrul S.C. LEMET S.R.L..

În continuare vom analiza răspunsurile persoanelor chestionate. Pentru ca studiul să fie înțeles mai ușor, vom specifica, în același timp, și scopul fiecărei întrebări din chestionar, acolo unde este cazul, conform variabilelor, indicilor și indicatorilor stabiliți. Persoanele chestionate au fost rugate să aprecieze valoarea de adevăr a celor 18 afirmații din chestionar. Prin valoarea de adevăr a afirmațiilor, așa cum a fost ea definită în chestionar, înțelegem frecvența cu care respondenții consideră că acționează în conformitate cu fiecare dintre afirmații în parte.

Prin urmare, interpretarea valorilor acordate au ca scop identificarea comportamentului managerial al persoanelor chestionate.

Referindu-ne la Grila Managerială Blake – Mouton, trebuie specificat că afirmațiile conțin indici și indicatori a celor 2 dimensiuni ce formează această „Grilă”; jumătate din afirmații fiind caracteristice preocupării pentru subordonați (9), și cealaltă jumătate preocupării pentru sarcini (9).

Astfel, afirmațiile caracteristice preocupării pentru subordonați sunt împărțite după cum urmează :

• Măsura în care liderul implică subordonații în procesul de luare a deciziilor importante: încurajarea frecventă a creativității (afirmația cu nr. 6 din chestionar); încurajarea participării la luarea deciziilor și, tot aici liderul ia în considerare părerea subordonaților, atunci când ia o decizie (afirmația cu nr. 1 din chestionar);

• Interesul liderului față de bunăstarea și evoluția profesională a subordonaților: liderul acordă sfaturi subordonaților în privința comportamentului acestora la 1.

Pe baza indicilor și indicatorilor stabiliți pentru această dimensiune în cadrul acestei lucrări locul de muncă și a modului în care aceștia si-ar putea îmbunătăți performanțele (afirmația nr. 17 din chestionar); liderul este dispus să-i învețe pe subordonați noi metode de realizare a unei sarcini (afirmația nr. 4);

• Importanța pe care o acordă liderul relației cu subordonații: liderul explică cu plăcere subordonaților implicațiile unei sarcini complexe (afirmația nr. 12); liderul respectă limitele impuse de subordonați (afirmația nr. 16); liderul este preocupat de dezvoltarea unor noi metode prin care să își îmbunătățească relația cu subordonații (afirmația nr. 9); și, importanța pe care o acordă liderul creării unei echipe la locul de muncă (afirmația nr. 14);

• Liderul nu are îngrijorări în ceea ce privește deteriorarea relației cu subordonații (afirmația nr. 10) În ceea ce privește afirmațiile caracteristice preocupării pentru sarcini, acestea pot fi împărțite după cum urmează:

• Importanța pe care o acordă liderul îndeplinirii obiectivelor: liderul se concentrează pe îndeplinirea sarcinilor (afirmația nr. 2); liderul manifestă interes față de problemele organizației/instituției în care lucrează și caută soluții la aceste probleme (afirmația nr. 15);

• Importanța pe care o acordă liderul planificării activității: Liderul obișnuiește să împartă obiectivele în sarcini realizabile a căror îndeplinire poate fi măsurată (afirmația nr. 7 și afirmația nr. 13); liderul este preocupat de utilizarea eficientă a timpului (afirmația nr. 11); liderul se asigură că obiectivele/sarcinile vor fi îndeplinite la timp (afirmația 3);

• Liderului îi plac provocările: liderul reacționează pozitiv atunci când sarcinile sunt dificile (afirmația nr. 5); liderul nu vede o problemă în a îndeplini mai multe sarcini dificile în același timp (afirmația nr. 8);

• Liderul dorește să se dezvolte din punct de vedere profesional (afirmația nr. 18). După completarea chestionarului s-au așezat răspunsurile pe două coloane. Una dintre coloane numerotează întrebările referitoare la oameni (și anume întrebările 1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17), iar cealaltă întrebările referitoare la obiective (2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18). Au fost adunate răspunsurile de pe fiecare coloană, și s-a înmulțit fiecare scor cu 0,2. Scorul final pentru prima coloană (personal) este indicat pe axa verticală și cel pentru a doua coloană (sarcini, obiective) e indicat pe cea orizontală.

În cele din urmă, am intersectat liniile care pornesc din punctul scorului final aflat, de pe fiecare axă.

În punctul lor de intersecție am identificat stilul de leadership cu care operează liderii. (ex. “team leader”).

Corectitudinea rezultatelor acestui studiu depinde în mare măsură de obiectivitatea cu care au răspuns persoanele la întrebările din chestionar. Problema care se pune aici este legată de măsura în care răspunsurile la întrebări corespund comportamentului real al respondenților. Tentația este de a oferi răspunsuri ideale (cum ar trebui să fie) evitându-le pe cele reale (cum este de fapt). Această observație este, dealtfel, caracteristică pentru majoritatea cercetărilor empirice ce vizează leadership-ul în administrația publică. În ceea ce privește rezultatele studiului de caz, cea mai importantă concluzie care se poate trage din acestea, se referă la faptul că stilul de conducere practicat de persoanele chestionate nu este autoritar ci se apropie de ceea ce numim management de compromis. Conform modelului folosit în această lucrare (Grila Managerială Blake-Mouton) stilul autoritar se caracterizează printr-un grad scăzut de preocupare pentru subordonați și un grad ridicat de preocupare pentru sarcini.

Analiza răspunsurilor

Prin urmare, în susținerea concluziei enunțate la sfârșitul paragrafului precedent, argumentăm:

• Rezultatele studiului arată că persoanele chestionate manifestă o preocupare destul de ridicată pentru subordonați; scorul pentru această dimensiune fiind foarte aproape, ca valoare, de cel al preocupării pentru sarcini. Astfel, conform acestor rezultate persoanele chestionate practică un management de compromis (preocupare medie pentru subordonați și sarcini).

• Dacă comparăm răspunsurile la întrebările oferite de persoanele care ocupă funcții de conducere în instituțiile/organizațiile menționate, observăm că scorurile pe care aceștia l-au obținut pentru cele două dimensiuni (preocupare pentru subordonați și preocupare pentru sarcini) sunt aproximativ egale.

Printre afirmațiile Grilei Manageriale Blake – Mouton putem să identificăm câteva din temele de bază ale DO.

Vom încerca să analizăm câteva dintre ele pentru a vedea dacă sunt create premisele pentru dezvoltare organizațională (DO). Considerăm că analiza particularizată a problemelor incluse în chestionar, precum și aria largă de subiecți care au participat la această cercetare sunt capabile să ne ofere elemente importante în studierea fenomenelor specifice ale dezvoltării organizaționale în România. Una din temele principale ale DO este participarea echipei la luarea deciziei. DO încurajează conducerea participativă. Din acest punct de vedere se poate spune că s-a îndeplinit obiectivul DO deoarece aceasta urmărește să creeze și să folosească echipa ca o primă metodă de a încuraja participarea la îmbunătățirea performanțelor organizaționale prin luarea celor mai bune decizii. Echipa este un instrument puternic prin intermediul căruia se satisface afilierea și nevoile sociale ale staff-ului, se creează contextul pentru dezvoltare individuală; este instrumentul participativ care încurajează implicarea și metoda primară pentru stabilirea învățării organizaționale. Astfel întregul proces 37 legat de echipă (group process) subliniază valorile de bază ale DO. Leaderii care vor fi mai interesați să-și intimideze și să-și umilească angajații decât să lucreze in echipă, vor renunta la orice abordare legată de DO. Un alt subiect, care derivă direct din problematica aleasă pentru această lucrare, este cel al inovației și creativității.

Ca să identifici nevoile și problemele unei organizații, să găsești soluțiile cele mai potrivite și calea cea mai bună de aplicare a lor în cadrul DO ai nevoie de un spirit deschis, creativ, care să genereze idei noi, inovatoare.

Graficul nr. 1

Sursa: Graficul a fost realizat pe baza reultatelor obținute din aplicarea chestionarului

Dacă analizăm graficul de mai sus putem observa că majoritatea managerilor afirmă ca își încurajează colaboratorii să fie creativi în ceea ce fac (36,1 % deseori și 31,1 % întotdeauna). Probabil că acest aspect are o semnificație deosebită, dată fiind perceptia „clasică” a birocrației ca structură lipsită de creativitate, rigidă, incapabilă să promoveze inovația și, mai mult, capabilă să îi pedepsească pe membrii prea creativi. Dezvoltare înseamnă și învățarea de lucruri noi.

Aceasta este altă valoare de bază a DO care este foarte apreciată în literatura de specialitate contemporană. Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaționale participative încurajează și grăbesc acumularea de noi cunoștințe în timp ce structurile autoritare frânează acest fenomen.

La afirmația "Îmi place sã citesc despre training și leadership și sã pun în practicã ce am citit".

Graficul nr. 2

Sursa: Graficul a fost realizat de autor pe baza rezultatelor obținute

Conform graficului de mai sus observăm că 33,3% dintre subiecți citesc uneori materiale legate de munca lor, 27,5% citesc frecvent, iar 18,5% foarte des.

Putem să spunem că respondenții sunt deschiși pentru învățare și o consideră importantă în procesul dezvoltării personale și a grupului. Este un element esențial al dezvoltării organizaționale deoarece nu putem vorbi despre schimbare și îmbunătățirea performanțelor organizaționale fără învățare. DO înseamnă renunțare la status quo și deschidere spre creativitate. Este însă interesant de văzut la ce tip de materiale se referă respondenții atunci când afirmă că citesc materiale de specialitate; pe de o parte, în mare măsură, liderii se documentează din materiale de tip juridic (documentația în limba română în domeniul managerial este destul de redusă) iar pe de altă parte capacitatea de a selecta cele mai bune surse este variabilă. O altă problemă se referă la capacitatea de a implementa cunoștințele teoretice la nivel practic (să nu uităm că una din problemele ”macro” ale leaderilor din România se referă la lipsa resurselor de implementare). Totodată economia se confruntă cu deficiențe majore (semnalate în diferite analize ale UE) în ceea ce privește pregătirea continuă și cea inițială a conducătorilor.

Deși pare un element foarte simplu, organizarea eficientă a timpului este un alt aspect pe care un leader trebuie să îl ia în considerare deoarece poate contribui la îmbunătățirea performanței organizaționale și deci la DO.

Am propus în acest sens sistemul MPO (concentrarea asupra rezultatelor și output-urilor și nu asupra proceselor); argumentând că managerul tipic este prizonierul proceselor interne: trebuie satisfăcute termenele limită, trebuie răspuns la scrisori, trebuie să participe la întâlniri.

De multe ori activitățile urgente au cele mai strânse termene limită cât și cea mai mică importanță pentru misiunea organizației și totuși acestea tind să monopolizeze timpul managerului.

Concluzii

Până acum câțiva ani nici nu am auzit de acest domeniu sau dacă am auzit nu mi-am dat seama ce reprezintă și ce influență poate avea asupra vieți mele.

Știam de inteligenta cognitiva (IQ) si credeam ca aceasta este cea care ne determina gradul de succes in viata. Am fost surprins sa aflu ca de fapt acest tip de inteligenta nu este responsabil decat in proportie de 20% de succesul nostru si ca restul de 80% se datoreaza inteligentei emotionale. Nimeni nu imi spusese acest lucru pana in momentul respectiv. Peste tot (scoala, parinti) mi se spusese ca trebuie sa invat, sa fiu desptept pentru a ajunge cineva in viata. Toata lumea punea pe seama norocului sau a “pilelor” situatiile cand o persoana cu rezultate modeste la invatatura ajungea dupa terminarea scolii o persoana de succes. Nu ma mir ca asta era mentalitatea cand eram eu copil (am intrat in clasa I in anul 1990) deoarece abia atunci se folosise pentru prima oara acest termen si nu reusise sa se raspandeasca asa de repede in primii ani. In prezent avem la indemana atat de multe informatii despre acest domeniu incat nu avem nici o scuza sa nu ne educam atat pe noi cat si pe copiii nostrii cat mai corect posibil pentru a avea sansa la o viata plina de succes fara a astepta interventia norocului. In continuare te invit sa descoperim impreuna ce este inteligenta emotionala si de ce este ea atat de importanta.

În ceea ce privește studiul comportamentului managerial unul dintre cele mai cunoscute modele de studiu a comportamentului managerial este modelul dezvoltat de Blake și Mouton (Grila managerială Blake Mouton). Rezultatele au arătat că stilul de leadership practicat în cadrul societății ar fi unul autoritar. Astfel, aceste rezultate arată că persoanele chestionate practică management apropiat celui de compromis. Foarte importante sunt criticile aduse Grilei Manageriale. Acest model se limitează la cele două dimensiuni: gradul de preocupare pentru subordonați/personal și gradul de preocupare pentru sarcini/obiective; fără a lua în calcul și aspectele situaționale care sunt la fel de importante pentru studiul comportamentului managerial. De asemenea existăși anumite aspecte situaționale care influențează comportamentul managerial al persoanelor aflate în funcții de conducere. Unul dintre acestea este dat de specificul organizației/instituției. Alte aspecte, care considerăm că ar putea influența comportamentul managerial sunt legate de: gradul de maturitate al persoanelor din subordine, gradul de responsabilitate a liderului și filozofia liderului despre oameni. O altă concluzie, are în vedere performanța liderilor. Nu s-a reușit până acum identificarea unui stil de conducere potrivit pentru toate situațiile întâlnite la locul de muncă. Deși teoriile comportamentale au încercat să demonstreze că stilul democratic este mai performant decât cel autoritar, criticându-l pe acesta din urmă; studiile empirice au arătat că stilul autoritar poate fi, în unele situații (în situațiile de criză), mai performant decât cel democratic.

Anexa 1 Chestionar

Scopul următorului chestionar, este aflarea tipului de leadership, a stilului de conducere, din instituția dumneavoastră.

Următoarele fraze sunt diverse afirmații referitoare la comportamentul liderilor. Citiți-le foarte atent, iar apoi, folosind următoarea scală de variante hotarâți care variantă vi se potrivește cel mai bine!

Pentru cele mai bune și valide rezultate, vă rugăm să răspundeți cât mai sincer cu putință. Niciodată Uneori Întotdeauna 0 1 2 3 4 5

1.______Încurajez membrii echipei cu care lucrez să participe la luarea deciziilor și încerc să iau în considerare ideile și sugestile lor.

2._____Nimic nu e mai important decât atingerea unui obiectiv sau îndeplinirea unei sarcini.

3.______Monitorizez îndeaproape programul pentru a mă asigura că o anumită sarcină sau un proiect va fi realizat la timp.

4._____Îmi place să inițiez oamenii în sarcini și proceduri noi.

5._____Cu cât este mai provocatoare îndeplinirea unei sarcini, cu atât îmi place mai mult.

6.______Îmi incurajez subordonații să fie creativi în muncă pe care o fac.

7.______Când mă aflu în fața unei sarcini duse la bun sfârșit, mă asigur de validitatea fiecărui detaliu.

8._____Mi se pare ușor să realizez mai multe sarcini complexe simultan.

9.______Îmi face plăcere să citesc articole, cărti, jurnale despre pregătire, despre actul conducerii (leadership), și de psihologie; iar apoi să pun în aplicare ceea ce am citit.

10._____Când trebuie să corectez anumite greșeli ale angajaților, nu îmi fac griji de punerea în pericol a relațiilor interpersonale.

11._____Îmi organizez timpul într-o manieră foarte eficientă.

12._____Îmi place să le explic angajațiilor care sunt părțile grele ale unui proiect complex sau ale unei sarcini complexe și să le ofer detalii.

13._____Mă descurc foarte bine când trebuie să împart un proiect uriaș în mai multe sarcini care să nu ridice probleme, în rezolvarea lor.

14._____Nimic nu e mai important decât realizarea unei adevărate echipe.

15._____Îmi face plăcere să analizez problemele instituției/organizației în care lucrez .

16.____Respect limitele impuse de ceilalți colegi de serviciu.

17._____Îmi place să-mi consiliez subordonații în ceea ce privește propriul lor comportament și propriile lor performanțe.

18._____.Îmi place să citesc articole, cărți și jurnale despre profesia mea, și apoi să pun în practică procedurile învățate .

Bibliografie:

1.Elias, Maurice; Tobias, Steven; Friedlander, Brian, 2002, Inteligenta emotională în educatia copiiilor, Curtea Veche, Bucuresti.

2. Fodor, Iulia, 2009, Inteligenta emotională si stilurile de conducere, Lumen, Iasi.

3. Goleman, Daniel, 2001, Inteligenta emotională, ed. Curtea Veche, Bucuresti.

4. Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard, 2007, Inteligenta emotională în leadership, Curtea Veche, Bucuresti.

5. Nahavandi A. (2000) a publicat o carte sub denumirea ”The Art and Science of Leadership.

6. Preda, M., Comportament organizaional, Iași, Editura Polirom, 2006.

7. Rees, D., Porter, Ch., Arta managementului, București, Editura Tehnic, ed. a V-a, 2005.

8. Roco, Mihaela, 2004, Creativitate si inteligenta emotională, Polirom, Bucuresti.

9. Stefaroi, Petru, 2009, Teoria fericirii în asistenta socială, Lumen, Iasi.

10. Stein, Steven; Book, Howard, 2007, EQ. Forta inteligentei emotionale, Polirom, Bucuresti.

11. Torrabadella, Paz, 2009, Inteligenta emotională la locul de muncă, ALL, Bucuresti.

12. Wood, Robert; Tolley, Harry, 2004, Inteligenta emotională prin teste, Meteor, Bucuresti.

13. Zlate Mielu, Introducere în psihologie, Editura Polirom, Iași, 2004.

14. Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, Editura Polirom, Iași, 2009.

15. Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, Iași, 2004.

16. Zlate Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2008.