Importanta Comunicarii In Viata Managerului sau Imaginea Si Comunicarea In Cadrul Proiectelor Europene

=== 1cad06256b7c63f342a18269898bbd3f3dc0f435_466440_1 ===

CUPRINS

Introducere…………………………………………………………………………………2

Capitolul 1. Comunicarea în cadrul managementului de proiect………………………4

1.1. Aspecte teoretice ale comunicării în cadru managementului de proiect……………….4

1.2. Comunicarea interpersonală……………………………………………………………7

1.3. Comunicare eficientă………………………………………………………………….12

1.4. Importanța comunicării în managementul de proiect…………………………………14

Capitolul 2. Procesul comunicării manageriale și eficiența acestuia………………………20

2.1 Comunicarea și rolul acesteia în procesul de conducere………………………………..20

2.2. Feedback-ul: instrumentul de comunicare eficientă…………………………………..25

2.3. Importanța comunicării managerului de proiect pentru validarea culturii instituționale……………………………………………………………………………….28

Capitolul 3. Studiu de caz: importanța comunicării în managementul proiectelor europene, pentru proiectul ,,Echilibru – o nouă abordare a vieții profesionale cu cea familială”………………………………………………………………………………….31

3.1. Metodologia cercetării……………………………………….……..…………………31

3.2 Prezentarea proiectului Echilibru – o nouă abordare a vieții profesionale cu cea familială……………………………………………………………………………………36

3.3. Colectarea și analiza datelor…………………………………………………………40

Concluzii…………………………………………………………………………………55

Bibliografie………………………………………………………………………………59

Introducere

Schimbările majore care au avut loc la nivel european și mondial sub impactul revoluției informaționale, accentuarea și diversificarea interdependențelor internaționale în toate domeniile de activitate generează atât creșterea complexității proceselor manageriale, cât și consolidarea preocupării managerilor pentru asimilarea și punerea în practică a cunoștințe și metodelor moderne de management, promovarea unui nou tip de conducere care implică comunicarea ca element esențial.

În contextul exploziei informaționale și extinderii și îmbunătățirii mijloacelor de comunicare, capacitatea de a comunica eficient este un factor decisiv în atingerea performanțelor economice și sociale.

Comunicarea este un proces social complex, folosit pentru a face schimb de informații între indivizi, prin utilizarea unui sistem comun de simboluri, semne și comportamente.

Indivizii, ca membri ai unor grupuri sociale, utilizează comunicarea între ei în diferite contexte, comunicarea având calitatea de a fi „instrumentul principal spiritual al omului în procesul său de socializare.

Aceasta reprezintă elementul de legătură dintre indivizi într-o comunitate, care oferă posibilitatea de a le afla opiniile și pentru a realiza omogenizarea din punct de vedere psiho-social, acordarea de funcționarea normală a comunității, indiferent de natura sau dimensiunea sa.

Pentru management, comunicarea reprezintă baza pe care se realizează succesul procesului de coordonare a personalului și care se aplică în bune condiții tuturor funcțiilor de conducere.

Prin comunicare, managerul „intervine“ pentru a-și armoniza și sincroniza în timp și spațiu deciziile, acțiunile, activitățile, hotărârile, dorințele personalului și realitățile concrete ale organizației, conferind în același timp coeziunea, continuitatea și dinamizarea procesului de management; toate acestea sunt caracteristici fundamentale necesare pentru promovarea unui management eficient.

Comunicarea organizațională este realizată la nivelul unei structuri organizatorice prin proceduri de comunicare. Aceasta reprezintă o formă specifică de comunicare interpersonală, fiind „un proces, de obicei intenționat, schimbului de mesaje între persoane, grupuri și niveluri de organizare în cadrul organizației, care își propune să realizeze atât obiectivele individuale, cât și cele colective.

În cadrul comunicării organizaționale, rolul primordial aparține comunicării manageriale care îndeplinește rolul de catalizator, având un impact direct și indirect asupra evoluției organizației.

Ea se manifestă în toate activitățile entității, exercitând un impact imediat asupra rezultatelor obținute și asupra calității și eficienței managementului. În același timp, comunicarea managerială este un instrument important în procesul de implementare a schimbării organizaționale, fiind esențială pentru pregătirea treptată și dezvoltarea entuziasmului pentru schimbare și pentru formarea unei atitudini favorabile în acest sens, prin urmare, îmbunătățind în mod semnificativ probabilitatea de succes.

CAPITOLUL 1. COMUNICAREA ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI DE PROIECT

1.1. Aspecte teoretice ale comunicării în cadru managementului de proiect

Termenul „comunicare”, a fost derivat din latinul „communis”, care înseamnă „comun”. Astfel, „a comunica” înseamnă „a face ceva comun” sau „a face cunoscut”, „a împărtăși” și include mijloace verbale, non-verbale și electronice ale interacțiunii umane. Oamenii de știință care studiază comunicarea analizează dezvoltarea abilităților de comunicare la oameni și modul în care comunicarea poate fi făcută mai eficientă.

Este plin de înțeles schimbul de informații între doi sau un grup de oameni. Competența comunicativă desemnează capacitatea de a instala interacțiuni intersubiective, ceea ce înseamnă că comunicarea este o interacțiune socială inerentă.

O definiție a comunicării este „orice act prin care o persoană dă sau primește de la o altă persoană informații cu privire la nevoile acelei persoane, dorințe, percepții, cunoștințe sau stări afective. Comunicarea poate fi intenționată sau neintenționată, poate implica semnale convenționale sau neconvenționale, poate lua forme lingvistice sau non-lingvistice și poate să apară prin moduri orale sau de altă natură”.

Acest act de a face ceva comun și cunoscut, se realizează prin schimbul de gânduri, idei sau altele asemenea. Schimbul de gânduri și idei poate fi făcut prin gesturi, semne, semnale, vorbire sau scriere.

Oamenii se spune că comunică atunci când discută o anumită chestiune, sau atunci când vorbesc la telefon, sau când fac schimb de informații prin scrisori. Practic, comunicarea este schimbul de informații, fie în scris sau oral.

Oamenii transmit informații printr-o varietate de metode: vorbind, telefonând, prin e-mail, blog-uri, TV, artă, gesturi, expresii faciale, limbajul corpului și chiar și prin contexte sociale. Comunicarea poate avea loc instantaneu în setările închise, intime sau la mari intervale de timp în forumuri publice mari, cum ar fi Internetul.

Cu toate acestea, toate formele de comunicare necesită aceleași elemente de bază: un vorbitor sau expeditorul informațiilor, un mesaj, și un public sau destinatar. Expeditorul și destinatarul trebuie să împartă, de asemenea, o limbă sau un mijloc de înțelegere reciproc de comunicare pentru a avea succes comun. Ca atare, un studiu al comunicării de multe ori analizează dezvoltarea și structura limbii, inclusiv limbile matematice utilizate în programarea calculatoarelor.

Actul de a comunica se bazează pe mai multe abilități interpersonale și intrapersonale. Acestea includ vorbirea, ascultarea, observarea, întrebarea, prelucrarea, analiza și evaluarea. Destinatarii unui mesaj trebuie să fie în măsură să identifice intenția expeditorului, să ia în considerare contextul mesajului, să rezolve orice neînțelegeri, să decodeze informațiile cu acuratețe și să decidă cum să acționeze. Astfel de abilități sunt esențiale pentru învățare, formarea de relații sănătoase, crearea unui sentiment de comunitate și atingerea succesului la locul de muncă.

Ca domeniu de studiu, comunicarea se întinde într-o gamă largă, bogată de discipline, inclusiv sociologie, psihologie, filosofie, științe politice, lingvistică, istorie, literatură, critică și retorică. Deși o mare parte din subiectul câmpului este teoretic în natură, studiile despre comunicare s-au dovedit aplicabile în afaceri, film, teatru, compoziție, publicitate, educație, politică externă și informatică.

În lumea globalizată, bazată pe mass-media de astăzi, studiile de comunicare au devenit mai relevante și mai interesant decât oricând. Dezvoltatorii web caută modalități noi, inventive pentru a atrage utilizatorii de Internet către site-urile lor. Scriitorii politici publici dezbat cele mai presante probleme ale societății.

Prin lingvistică, informaticienii dezvoltă limbaje de programare, care ar putea permite într-o zi oamenilor să interacționeze direct cu calculatoarele. Studenții care își iau diploma în comunicare dețin adesea poziții extrem de influente de jurnaliști, editori, profesori universitari, ofițeri de relații publice, consultanți de marketing, scriitori, realizatori de film, vorbitori motivaționali și manageri ai campaniilor politice. A comunica înseamnă a modela lumea.

Comunicarea necesită un expeditor, un mesaj, și un destinatar, cu toate că receptorul nu trebuie să fie prezent sau conștient de intenția expeditorului de a comunica la momentul comunicării. Astfel, comunicarea poate avea loc la distanțe mari în timp și spațiu. Comunicarea prevede că părțile care comunică împărtășesc o zonă de comunicare în comun. Procesul de comunicare este complet odată ce receptorul a înțeles mesajul expeditorului.

Probleme lingvistice și diferențele culturale: receptorul poate nu înțelege (pe deplin) limba utilizată de către transmițător. Aceasta se poate întâmpla dacă limba transmițătorului este străină de cea a receptorului. Pot exista, de asemenea, probleme de limbă (ca proces de comunicare) dacă mesajul conține informații tehnice și receptorul nu este familiarizat cu termenii tehnici folosiți. Diferențele culturale create de fond și de experiența unui individ afectează percepția lui asupra lumii. Astfel de diferențe culturale pot afecta interpretarea (decodarea) mesajului transmis.

Problemele de mediu: dacă mediul în care emițătorul sau receptorul, este zgomotos și plin de sunet, sunetele pot împiedica mesajul să fie pe deplin înțeles. Zgomotul de fond este adesea creat de către colegi sau utilaje.

Problemele legate de canal: dacă canalul utilizat pentru a transfera informația este slab, poate preveni ca toate sau o parte din informațiile să fie transferate. Exemplele includ un aparat defect de fax, un telefon cu probleme de funcționare, scriere de mână care nu poate fi citită sau în cazul mesajelor orale, gesturile faciale incorecte.

Atitudinea și comportamentul receptorului: dacă receptorul nu este interesat de mesaj (sau nu poate să dea atenție deplină decodării), acest lucru poate reduce cantitatea de informații primite sau acuratețea informațiilor transmise acestuia. În mod similar, receptorul poate interpreta greșit mesajul prin „trecerea la concluzii” sau citind mesajul într-o manieră care să se potrivească intereselor / obiectivelor lui proprii și să denatureze adevăratul sens al mesajului.

Transmiterea: adică pași din mesaj. Dacă mesajul este complicat sau există o mulțime de măsuri luate pentru a transfera mesajul, acest lucru poate afecta acuratețea sau interpretarea. Comparativ cu găleata fără capac, dacă galeata trebuie să transporte apă pe o distanță mai mare, mai multă apă va pierde probabil, decât în cazul în care călătoria ar fi fost mai scurtă.

1.2. Comunicarea interpersonală

Aceasta este definită ca comunicarea între două sau mai multe persoane și implică transferul de informații (sau un mesaj) de la o persoană la alta. Persoana care transferă informația este numită expeditor sau transmițător. Persoanele care primesc mesajul sunt cunoscute ca receptori. Transmițătorul va trebui să trimită informațiile într-un format pe care receptorul îl va înțelege. Transformarea informației într-un format care receptorul îl va înțelege este cunoscut sub numele de codare.

Mesajele pot fi codificate într-o varietate de formate, orale, scrise sau vizuale. După ce este codificat, mesajul este transferat printr-un mediu numit canal, de exemplu, o scrisoare, un fax, un apel telefonic sau printr-un e-mail. După ce are loc transferul informațiilor, acestea vor trebui să fie interpretate de către receptor. Acest proces de interpretare este cunoscut sub numele de decodare. În cele din urmă receptorul va trimite un mesaj înapoi către transmițător, masaj care să confirme dacă informațiile transmise au fost înțelese. Această verificare este cunoscută sub numele de feedback.

Comunicare internă / organizațională

Aceasta este comunicarea care are loc în interiorul unei organizații. În plus față de față de tradiționalele căi, față în față,, telefon, fax sau poștă, organizațiile moderne pot folosi tehnologia pentru a comunica intern. Tehnologia poate fi utilizată prin e-mail-uri sau printr-un sistem de comunicare internă, cum ar fi intranetul, care este un sistem de internet proiectat exclusiv pentru a fi utilizat de către cei care lucrează pentru organizație.

Comunicațiile externe

Pe de altă parte comunicarea externă este comunicarea între organizație și cei din afara organizației. Organizațiile moderne pot proiecta sisteme tehnologice, astfel încât acestea să poată comunica cu clienții și să angajeaze e-Commerce. În mod alternativ, ei comunică cu alte afaceri prin intermediul internetului sau a sistemelor similare și angajând e-Business.

Funcții al comunicațiilor interne și externe

Tehnologia a extins rapid tipurile de comunicare internă și externă la dispoziția organizațiilor. Există o vastă gama de comunicare internă și externă disponibilă. Combinate împreună tipuri interne și externe de comunicare permit diverselor sectoare ale comunității locale, naționale și internaționale să interacționeze, să asigure legătura și conduita în afaceri.

Comunicații formale și informale

Comunicarea formală este definită ca fiind comunicarea care are loc prin intermediul canalelor de organizare oficiale sau care este efectuată de către un angajat ca să-și facă treaba. De exemplu, întâlnirile oficiale, scrisorile și un manager care cere unui angajat să facă o anumită sarcină. Pe de altă parte comunicarea informală este cea care are loc în afara rețelelor de comunicații recunoscute, cum ar fi vorbitul în sala de mese sau pe holuri între angajați. Comunicarea informală poate fi productivă sau negativă. Ea are potențialul de a construi echipe, de a îmbunătăți relațiile de muncă și de a genera idei când angajații sunt într-un mediu relaxat.

Comunicații ascendente și descendente

Comunicarea descendentă este comunicarea creată de către directori și manageri și trecută prin ierarhia organizației până la nivelul muncitorilor. În cadrul organizațiilor tradiționale, aceasta este metoda preferată de comunicare, adică administratorii decid care vor fi sistemele, regulile și procedurile și apoi le transmit în jos angajaților pe care îi administrează și supraveghează.

Comunicarea descendentă poate crește eficiența prin sincronizarea procedurilor organizaționale și poate asigura că toată lumea lucrează pentru aceleași obiective generale. Tipurile de comunicare descendentă includ fișele posturilor, expertizele / evaluările, politica organizațională, precum și sistemele de organizare.

Cu toate că prezintă avantaje utilizarea comunicării descendentă, organizațiile au început să încurajeze comunicarea ascendentă. Aceasta este comunicarea care își are originea la nivelul inferior al ierarhiei forței de muncă și este apoi comunicată în sus prin intermediul ierarhiei.

Organizațiile care încurajează comunicarea în sus, cred că toată lumea este capabilă să genereze gânduri și idei care ar putea ajuta organizația să progreseze, mai ales atunci când lucrează îndeaproape în zona în care ideea se aplică. Comunicarea ascendentă poate crește motivația și poate face angajatii să se simtă apreciați și respectați în același timp, permițând managerilor să înțeleagă modul în care se simt angajații. În plus, în cazul în care apar probleme, ele sunt mai susceptibile de a fi identificate mai devreme de cei care lucrează îndeaproape în zona în care acestea apar. Tipurile de comunicare ascendentă includ scheme de sugestii, forumuri de feedback / studii, proceduri de revendicare și discuții angajat-manager.

Comunicare laterală

Aceasta este comunicarea ce are loc între angajați la același nivel în organizație. Deoarece acest lucru poate implica luarea deciziilor, poate crea eficiență avaând în vedere că angajații nu trebuie să aștepte aprobarea deciziilor manageriale. Pe de altă parte, în cazul în care managerul nu este informat sau în cazul în care managerul nu reușește să stabilească limite există un potențial de conflict.

Comunicare diagonală

Acest tip de comunicare are loc între lucrători dintr-o altă secțiune a organizației și când unul dintre lucrătorii implicați este la un nivel mai ridicat în cadrul organizației. De exemplu, într-o bancă, comunicarea diagonală va avea loc atunci când un manager dintr-un departament de la sediul central conversează cu un casier dintr-o sucursală a băncii.

Comunicarea orală

Vorbitul și limbajul pictorial poate fi descris ca un sistem de simboluri (uneori cunoscute ca lexic) și gramatici (regulile), prin care sunt manipulate simbolurile. Cuvântul „limbă”, de asemenea, se referă la proprietăți comune ale limbilor. Învățarea limbilor străine are loc în mod normal, cel mai intens în timpul copilăriei umane. Cele mai multe dintre miile de limbi umane folosesc modele de sunete sau gesturi pentru simboluri, care permit comunicarea cu cei din jur. Limbile par să împărtășească anumite proprietăți, deși multe dintre acestea includ excepții.

Nu există nicio linie definită între o limbă și un dialect. Limbile construite precum Esperanto, limbajele de programare, și diversele formalisme matematice nu sunt limitate în mod necesar la proprietățile împărtășite de limbajele umane. Comunicarea este fluxul sau schimbul de informații în interiorul oamenilor sau a unui grup de oameni.

O varietate de mijloace verbale și non-verbale de comunicare există, cum ar fi limbajul corpului, contactul vizual, limbajul semnelor, comunicarea haptică, cronemică și conținut media, cum ar fi imagini, grafică, sunet și scriere.

Convenția privind Drepturile Persoanelor cu Handicap definește, de asemenea, comunicarea ca incluzând afișarea textului, Braille, comunicare tactilă, imprimare de mari dimensiuni, precum și limbajul în scris și limbajul simplu, cititorul uman, modurile augmentative și alternative, mijloace și formate de comunicare, inclusiv tehnologia de comunicare și informațiile accesibile. Feedback-ul este esențial pentru o comunicare eficientă între participanți.

Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală descrie procesul de transmitere a sensului sub formă de mesaje non-verbal. Unele forme de comunicare non-verbal includ chronemica, haptica, gesturile, limbajul corpului sau postura, expresia facială și contactul vizual, comunicarea cu ajutorul obiectelor, cum ar fi îmbrăcămintea, coafurile, arhitectura, simbolurile, infografica și tonul vocii, precum și printr-un agregat din componentele de mai sus. Discursul conține, de asemenea, elemente non-verbale cunoscute sub numele de paralimbaj. Acestea includ calitatea vocii, emoția și stilul de vorbire precum și caracteristicile prozodice, cum ar fi ritmul, intonația și accentul.

Cercetările au arătat că până la 55% din comunicarea vorbită poate fi reprezentată prin expresii faciale non-verbale, și încă 38%, prin paralimbaj. De asemenea, textele scrise includ elemente non-verbale, cum ar fi stilul scrierii de mână, dispunerea spațială a cuvintelor și utilizarea de emoticoane pentru a transmite expresiile emoționale într-o formă grafică.

Comunicarea orală

Capacitatea de a comunica în mod eficient prin vorbire si scriere este extrem de apreciată și cerută în afaceri. Comunicarea orală, în primul rând, referindu-se la comunicarea verbală vorbită, poate folosi, de asemenea, mijloace vizuale și elemente de bază non-verbale pentru a sprijini transmiterea sensului.

Comunicarea orală include discursuri, prezentări, discuții și aspecte ale comunicării interpersonale. Ca tip de comunicare față-în-față, limbajul corpului și alegerea tonalității joacă un rol semnificativ, și ar putea avea un impact mai mare asupra ascultătorului decât conținutul informațional. Acest tip de comunicare dobândește, de asemenea, feedback-ul imediat.

Comunicarea de afaceri

O afacere poate înflori atunci când toate obiectivele organizației sunt atinse în mod eficient. Pentru eficiență într-o organizație, toți oamenii organizației trebuie să fie în măsură să transmită mesajul lor în mod corespunzător.

Comunicarea scrisă și dezvoltarea sa istorică

De-a lungul timpului formele și ideile despre comunicare au evoluat prin progresia continuă a tehnologiei. Avansurile includ psihologia comunicațiilor și psihologia mass-media, un domeniu de studiu în curs de dezvoltare.

Progresia comunicării scrise poate fi împărțită în trei etape revoluționare numite „informație – comunicare – revoluție”.

Pe parcursul primei etape, comunicarea scrisă a apărut în primul rând prin utilizarea de pictograme. Pictogramele au fost făcute în piatră, comunicarea scrisă, prin urmare, nu era încă mobilă. În a doua etapă, scrierea a început să apară pe hârtie, papirus, argilă, ceara, etc., în alfabete comune. Cea de a treia etapă se caracterizează prin transferul de informații prin intermediul undelor controlate ale radiațiilor electromagnetice (adică, unde radio, microunde, infraroșu) și alte semnale electronice.

Mediul cel mai utilizat pe scară largă pentru comunicare afectează ceea ce cred oamenii despre ei înșiși și modul în care ei percep alte persoane, astfel încât acest lucru poate fi folosit pentru a împărți civilizatiile istoriei lumii în cinci „vârste” sau epoci: scrierea ideografică a produs prima civilizatie; scrierea alfabetică a produs cea de-a doua civilizație; produsele imprimate cea de-a treia civilizație; înregistrarea în format electronic și radiodifuziunea a produs cea de-a patra civilizație; și comunicarea pe calculator a produs cea de-a cincea civilizație.

Comunicarea este astfel un proces prin care semnificația se atribuie și este transmisă într-o încercare de a crea înțelegere comună. Acest proces, care necesită un repertoriu vast de competențe în procesul de prelucrare interpersonală, ascultare, observare, vorbire, întrebare, analizare, gestică, și evaluare, permite colaborarea și cooperarea.

Neînțelegerile pot fi anticipate și rezolvate prin formulări, întrebări și răspunsuri, parafrazări, exemple, povești și vorbire strategică. Comunicarea scrisă poate fi clarificată prin planificarea discuțiilor ulterioare cu privire la comunicarea critică scrisă ca parte a modului zilnic de a face afaceri.

Câteva minute petrecute vorbind în prezent va economisi timp prețios mai târziu prin evitarea neînțelegerilor în avans. O metodă frecventă în acest scop, este reiterarea a ceea ce s-a auzit, cu propriile cuvinte și întrebarea celeilalte persoane dacă într-adevăr a spus ceea ce a vrut să transmită.

1.3. Comunicare eficientă

Sensul. Comunicarea eficientă are loc atunci când efectul dorit este rezultatul schimbului de informații intenționat sau neintenționat, care este interpretat între mai multe entități și care duce la acțione într-un mod dorit. Acest efect asigură, de asemenea, faptul că mesajul nu este distorsionat în timpul procesului de comunicare.

Comunicarea eficientă ar trebui să genereze efectul dorit și să mențină efectul, cu potențial de a crește efectul mesajului. Prin urmare, comunicarea eficientă servește scopului pentru care a fost planificată sau proiectată. Scopurile posibile ar putea fi, de a obține o schimbare, de a genera o acțiune, de a crea înțelegere, de a informa sau comunica o anumită idee sau un punct de vedere.

În cazul în care efectul dorit nu este atins, factori cum ar fi barierele din comunicare sunt explorate, cu intenția de a descoperi moticul pentru care comunicarea a fost ineficientă. Comunicarea eficientă presupune ca cineva să vorbeacă și să fie ascultat.

Componente

Actul de comunicare începe cu procesarea internă cu privire la informațiile sau sentimentele care se dorește să fie partajate cu altcineva (codificare). După codificare, mesajul este trimis fie prin cuvinte rostite, fie prin cuvinte scrise, care completează codificarea. La celălalt capăt al comunicării se află primirea și interpretarea care a fost trimis (numite decodare). Destinatarul poate și ar trebui să confirme expeditorului primirea, pentru a închide bucla de comunicare.

Contextul

Având în vedere contextul comunicării, acesta îmbunătățește eficacitatea comunicării. Contextul ia în considerare vârsta, regiunea, sexul și abilitățile intelectuale ale destinatarului. De asemenea, este util să se evalueze receptivitatea și starea emoțională a expeditorului și receptorului, la momentul comunicării. De exemplu, atunci când se vorbește cu un copil de școală elementară despre importanța periajului dinților, ar trebui să se aleagă mai multe cuvinte și exemple decât atunci când se vorbește cu un adolescent sau un adult.

Limbajul trupului

De asemenea, numit comunicare non-verbal, limbajul corpului include postura, poziția mâinilor și a brațelor, contactul vizual și expresia facială. Copiii învață să citească limbajul corpului ca o modalitate de a îmbunătăți înțelegerea intenției vorbitorului.

Limbajul corpului, care este în concordanță cu conținutul verbal îmbunătățește înțelegerea. Limbajul corpului, care este în contradicție cu conținutul creează un semn de întrebare în mintea ascultătorului despre adevăratul mesaj. De exemplu, cineva poate spune: „Eu chiar vreau să aud părerea ta despre acest lucru”.

Cu toate acestea, dacă persoana se uită în altă parte, are brațele îndoite sau tastează un mesaj de tip text, în același timp, limbajul corpului său comunică un mesaj cu totul diferit. Comunicarea eficientă presupune ca conținutul și limbajul corpului să transmită același mesaj.

Imixtiunea (interferența)

Emoțiile pot interfera cu comunicarea eficientă. În cazul în care expeditorul este furios, abilitatea sa de a trimite mesaje eficiente poate fi afectată în mod negativ. În același fel, în cazul în care destinatarul este supărat sau nu este de acord cu mesajul sau expeditorul, el poate auzi ceva diferit decât ceea ce a fost intenționat de către expeditor. Luarea în considerare a emoțiilor, barierelor lingvistice și conceptuale este esențială pentru o comunicare eficientă.

Ascultare activă

Comunicarea eficientă este un proces reciproc, care include ascultarea. Ascultarea cu succes necesită un contact vizual, procesarea obiectivă și feedback-ul la vorbitor. Ascultarea activă poate implica întrebări de clarificare sau refolmularea a ceea ce a fost transmis, pentru a se asigura că intenția mesajului transmis a fost primită în mod corect. Ascultarea activă devine deosebit de importantă în cazul în care comunicarea include conținut emoțional.

1.4. Importanța comunicării în managementul de proiect

Comunicarea în cadrul proiectului este schimbul de informații specifice proiectului, cu accent pe crearea de înțelegere între expeditor și receptor. Comunicarea eficientă este unul dintre cei mai importanți factori care contribuie la succesul unui proiect.

Echipa proiectului trebuie să furnizeze informații în timp util și exacte pentru toate părțile interesate. Membrii echipei proiectului pregătesc informații într-o varietate de moduri pentru a satisface nevoile părților interesate de proiect. Membrii echipei primesc feedback de la aceste părți interesate.

Comunicarea de proiect include comunicarea generală între membrii echipei, dar este mai cuprinzătoare. Se utilizează Work Breakdown Structure (WBS) pentru un cadru, acesta este concentrat pe client, este limitat în timp, este un produs concentrat, cu scopul în minte, și implică toate nivelurile organizației. Pentru detalii despre WBS, vezi „Work Breakdown Structure”.

Pentru fiecare element WBS, sunt:

– furnizorii care furnizează inputuri necesare pentru elementul WBS;

– managerii de echipă care sunt responsabili pentru livrarea elementului WBS;

– clientii care primesc produsele ale elementului WBS;

Furnizorii trebuie să comunice cu managerii de echipă, iar managerii de echipă trebuie să comunice cu furnizorii și clienții. Furnizorul de multe ori este managerul de echipă pentru o partea mai timpurie din ciclul de viață al proiectului; clientul poate fi un manager de echipă pentru partea mai târzie a proiectului. O bună comunicare a proiectului include notificarea următorului manager de echipă din cadrul stadiului proiectului cu privire la când să se aștepte un livrare. Furnizorul și clientul pot fi, de asemenea, managerul funcțional.

Este important de remarcat faptul că comunicarea ar trebui să fie reciprocă între managerul de echipă și furnizor și managerul de echipă și client, adică, cu toate că comunicarea este responsabilitatea managerului de echipă, clientul / furnizorul ar trebui să valideze întotdeauna datele așteptate.

Planul de comunicare a proiectului este o parte din planul general al proiectului. El se bazează pe planul de lucru al proiectului, care arată:

– ce va fi produs în cadrul proiectului – livrabilul, inclusiv WBS;

– cine îl va produce;

– când va fi produs.

Ce este managementul comunicării proiectului?

Managementul comunicării proiectului este domeniul de cunoștințe care utilizează procesele necesare pentru a asigura generarea în timp util și adecvat, colectarea, distribuirea, stocarea, recuperarea și dispunerea finală a informațiilor de proiect.

Comunicarea proiectului este responsabilitatea tuturor din echipa de proiect. Managerul de proiect, cu toate acestea, este responsabil de a dezvolta Planul de Management al Comunicării Proiectului cu contribuția managerilor a echipe și dezvoltare a proiectului (Project Development Team – PDT).

Un manager de echipă responsabil pentru livrabilitate, trebuie să știe de ce clientul vrea, ce caracteristici dorește, cât timp va dura, și modul în care dorește să primească.

Managerul de echipă spune clientului exact când să se aștepte al livrare. În cazul în care livrarea este legată de un element WBS în mod critic, este și mai important ca managerul de echipă să informeze clientul intern, când livrarea va fi posibilă. Managerul funcțional destinatar trebuie să dispună de personalul pregătit să înceapă să lucreze imediat după ce sosește elementul.

Managerul de echipă trebuie să se asigure că clienții interni știu despre orice modificare a datei de livrare. Acest lucru permite managerului funcțional destinatar să programeze resursele în mod corespunzător. Managerul de echipă informează clientul pentru fiecare livrare.

Sarcina nu este completă doar pentru că produsul final este livrat clientului. Managerul de echipă contactează clientul pentru a confirma faptul că nevoile și așteptările sale sunt îndeplinite de livrare. Managerul de echipă ar trebui să introducă feedback-ul, pentru ca alții să-l poată utiliza în proiectele viitoare în baza de date și în materialele de îndrumare și de formare ale departamentului.

Procesele de management al comunicării de proiect oferă link-uri critice între oameni și informațiile care sunt necesare pentru comunicații de succes.

Manageri de proiect folosesc managementul comunicării de proiect pentru:

– a elabora un plan de comunicare pentru proiect;

– a distribui informații prin metode care ajung la clienții cel mai eficient;

– baze de date utilizând Sistemul de Arhivare Uniform pentru Dezvoltarea Proiectului și organizarea construirii documentelor proiectului;

– înregistrări de arhivă, în conformitate cu politicile Departamentului de păstrare a înregistrărilor.

Procesele

Înțelegerea procesului de comunicare este primul pas în planificarea comunicării. Trebuie luați în considerare acești cinci factori:

– cine este implicat în procesul de comunicare – identificarea părților interesate, cum ar fi membrii echipei de proiect, managementul de proiect și de personal, managementul clienților și al personalului și a părților interesate externe;

– ceea ce se comunică – mesajul; informațiile ce sunt communicate;

– când sunt comunicate informațiile – săptămânal, lunar, trimestrial, după cum este necesar, sau cum au fost identificate;

– modul în care informația este distribuită – într-o ședință, un memoriu, un e-mail, un buletin informativ, o prezentare, etc.

-cine va face comunicarea informațiilor.

Elaborarea Planului de Comunicare

Elaborarea planului de comunicare a proiectului asistă echipa de proiect în identificarea părților interne și externe interesate și îmbunătățește comunicarea între toate părțile implicate în proiect. Managerul de proiect conduce echipa de dezvoltare a proiectului să pregătească un plan de comunicare pentru a se asigura că o strategie eficientă de comunicare este integrată în procesul de livrare a proiectului. Planul este de un cadru și ar trebui să fie un document dinamic, evolutiv, care poate fi revizuit atunci când este cazul. Planul de comunicare face parte din planul de management al proiectului. Figura 2 prezintă etapele în dezvoltarea planului de comunicare.

Planul de comunicare a proiectului include informațiile necesare pentru a gestiona cu succes proiectul produsului rezultat. Planul de comunicare a proiectului include următoarele:

– scurtă introducere și fondul – răspunde la întrebarea „de ce avem nevoie de un plan de comunicare a proiectului?”;

– o listă a sponsorului proiectului, managerul de proiect, a membriilor echipei de dezvoltare a proiectului (PDT), precum și a altor părți interesate;

– metodele de comunicare care urmează să fie utilizate, inclusiv reuniuni oficiale care vor avea loc (cine, ce, când, cum);

– informații din rapoarte ale proiectului – răspund la întrebarea „cum se va proiecta performanța ce urmează să fie colectată și distribuită părților interne și externe interesate de proiect?”;

– analiza părților interesate – include actorii interni (numele și informațiile de contact) identificați prin numărul de la centrul de costuri și funcție, precum și părțile externe interesate (numele și informațiile de contact) identificate de către agenție sau organizație. Analiza părților interesate este proiectată pentru a ajuta la analiza nevoilor părților interne și externe interesate, prin colectarea următoarelor informații de la fiecare parte interesată:

-obiectivele stabilite pentru proiect. Care este rezultatul dorit de fiecare parte interesată de proiect? Managerul de proiect ar trebui să se asigure de la început că există o viziune coerentă pentru proiect.

– metodele preferate de comunicare. Membrii echipei de proiect vor utiliza aceste informații ca un mijloc de a satisface nevoile individuale de comunicare. În cazul în care echipa nu poate comunica în mod rezonabil prin mediul preferat de fiecare dintre părțile interesate, echipa trebuie să negocieze o metodă pentru a se asigura că fiecare parte interesată primește și înțelege comunicarea proiectului.

– metoda preferată pentru recunoaștere a performanțelor echipei, în cadrul constrângerilor impuse de ceea ce este realizabil. Echipa de dezvoltare a proiectului utilizează aceste informații pentru a planifica sărbătorirea corespunzătoare finalizării fiecărei componente a proiectului.

– matricea de comunicare – acest instrument este folosit pentru a urmări performanța proiectului prin componenta de proiect și elementul WBS. Lista de produse WBS este inputul. Aceasta include codurile WBS, titlurile WBS, subprodusele și numerele locațiilor din Sistemul de evidență uniformă. Lista indică, de asemenea, care sub-produse trebuie să fie depuse în dosarul proiectului. Pentru a finaliza matricea comunicației, echipa de dezvoltare a proiectului indică dacă este necesar un sub-produs, cine îl produce, cine îl primește, metoda de transmitere, precum și data când trebuie depus.

Managerul de proiect atribuie unui membru al echipei finalizarea planului de comunicare a proiectului pentru fiecare componentă adecvată a proiectului:

– Documentul de Inițiere a proiectului (PID);

– permise și studii de mediu;

– planșe, specificații și estimări;

– drepturi de trecere;

– constructia.

Instrumente de comunicare

Membrii echipei de proiect folosesc o varietate de instrumente pentru a organiza și a prezenta informațiile despre proiect.

Foaia proiectului conține date de sinteză pentru părțile interesate din afara echipei de proiect, si este de obicei postată pe site-ul proiectului. Nu există nici un set standard pentru o foaie de proiect. Aceasta utilizează informații din carta proiectului și din alte surse. Tabelul de mai jos arată ce informații sunt în cartă, în comparație cu foaia proiectului.

Un sistem de evidență este un set de date convenite a numelor directoarelor și fișierelor utilizate, pentru clasificarea documentelor de proiect pentru a le face mai ușor de găsit. Este, în esență, un sistem de numerotare utilizat pentru a identifica diferitele tipuri de documente și foldere în cazul în care acestea sunt stocate. Toate înregistrările de proiect trebuie să fie depuse în conformitate cu următoarele sisteme de fișiere:

– Sistemul de evidență uniformă pentru dezvoltarea proiectului – sistemul standard de evidență a înregistrărilor proiectului până la atribuirea contractului de construcție;

– Organizarea și Construirea documentelor de proiect – sistemul standard de evidență pentru înregistrări construirii proiectului de la data atribuirii contractului.

– Sistemele electronice de evidență cu formatele standardizate servesc, de asemenea, ca sisteme de arhivare centralizată a informațiilor despre proiect.

WBS (Work Breakdown Structure) este o grupare orientată spre livrare, de elemente de proiect care organizează și definește sfera totală a proiectului. Comunicarea de proiect se referă la elementele WBS. Membrii echipei utilizează WBS și OBS (Organization Breackdown Structure) pentru a crea planul de comunicare.

RBS (Resource Breackdown Structure) este o listă standardizată, ierarhică a rolurilor, care este folosită pentru a produce un proiect livrabil. Membrii echipei de proiect folosesc RBS pentru a determina ce roluri sunt necesare pentru a produce elemente WBS specifice proiectelor și pentru a identifica cine are nevoie să primească anumite produse ale comunicării.

Carta proiectului documentează acordul între sponsor și managerul de proiect asupra elementelor cheie ale unui proiect și componentelor acestuia. Carta ajută managerul de proiect să ghideze echipa de proiect eficient și mai efectiv prin procesul de dezvoltare a proiectului.

OBS (Organization Breackdown Structure) descrie organigrama. Grupează personalul în unități succesiv mai mici, fiecare raportare la un singur manager sau supraveghetor. Departamentele și diviziunile sunt formate din birouri, care sunt subdivizate în ramuri. În departamentele și diviziunile mai mari, ramurile pot fi divizate în secțiuni și secțiunile, uneori divizate în echipe.

Raportarea performanțelor implică colectarea tuturor datelor de bază, precum și distribuirea de informații deapre performanță către părțile interesate. Raportarea performanței ar trebui să furnizeze, în general, informații cu privire la domeniul de aplicare, program, cost și calitate. Prin analiza abaterilor de la plan (variații) un manager de proiect poate identifica problemele ce se pot dezvolta, la timp pentru a lua măsuri corective înainte ca acestea să devină serioase. Analiza valorii atinse traduce atât măsuri programate, cât și de buget, în valori financiare și le consultă cu cheltuielile de efort planificate inițial, din nou, traduse în valoare financiară.

Metode de comunicare

Membrii echipei de proiect utilizează o varietate de metode de comunicare pentru a furniza informații despre proiecte, inclusiv întâlniri, apeluri telefonice, e-mailuri, mesagerie vocală, și site-uri web. Întâlnirile, în special, sunt adesea cel mai eficient mod de a distribui informații către părțile interesate de proiect. Înainte de a planifica o întâlnire, managerul de proiect sau un membru al echipei alocate ar trebui să ia în considerare obiectivele comunicării cu atenție, pentru a alege un format de întâlnire, care va îndeplini obiectivele acesteia.

Capitolul 2. Procesul comunicării manageriale și eficiența acestuia

2.1 Comunicarea și rolul acesteia în procesul de conducere

Comunicarea managerială este un proces complex de interacțiune reciprocă, pe baza feedback-ului, fiind mijlocul prin care managerii trimit idei, sentimente și decizii subordonaților lor, conducțnd la corelarea eforturilor lor într-o manieră sinergică.

Pe baza respectării normelor impuse de cultura managerială și politica organizației, comunicarea managerială este o stare de spirit și un instrument managerial pentru managerul în relațiile sale cu mediul înconjurător și, prin accesul său la sursele de informare, el vizează pună în funcțiune toate funcțiile de conducere și să crească performanțele individuale și colective.

Succesul unui manager depinde în mod decisiv de abilitatea sa de a comunica, din moment ce comunicarea reprezintă mediul prin care coordonează echipa pe care o conduce. Studiile au arătat că un manager consumă, în medie, aproape 70% din timpul său de la locul de muncă pentru comunicare, care are următoarea structură:

​​45% ascultă;

30% vorbește;

16% scrie;

9% citește.

Acest procent este diferit în funcție de poziția ierarhică managerilor, fiind mai mare în cazul nivelurilor ierarhice superioare. Concluzia este că dexteritate în comunicare, capacitatea de a trimite și primi mesaje convingătoare și eficiente influențează în mod direct calitatea ieslea de lider și implicit cariera sa.

Deoarece este un proces social complex, procesul de comunicare presupune existența multor elemente, după cum urmează:

Emitentul este persoana care inițiază comunicarea, în calitatea sa de manager sau interpret, din moment ce el deține informații, idei, intenții, obiective etc. El are rolul cel mai important în procesul de comunicare, deoarece, pornind de la o idee, el alege codul (limba), codifică ideea într-o formă accesibilă înțelegerii corespunzătoare și stabilește media de comunicare și receptorul mesajului.

Receptorul este persoana sau grupul de persoane (manageri sau directori), care primesc informația, fiind beneficiarii mesajului informațional. El trebuie să fie pregătit pentru a primi mesajul, să decodifice și să înțeleagă atât să-l transpună în acțiune.

Mesajul, respectiv forma fizică a informațiilor transmise de către emitent la receptor, poate fi orală, în scris sau non-verbală. Pentru a garanta succesul procesului de comunicare, este necesar să se facă conținutul mesajului și forma de exprimare corespunzătoare stării de spirit a receptorului, la capacitatea lui de percepție, înțelegere și ascultare.

Canalul de comunicație înseamnă rută sau modul de transmitere a mesajului și poate fi (din perspectiva gradului de formalizare):

– formal (oficial), care este suprapus pe nivelurile de organizare, prin informațiile sale de ajutor schimbate între diferite posturi, funcții, departamente de lucru si niveluri ierarhice;

– informal (neoficial) de canal, care derivă din nivelurile non-formale de organizare, fiind o modalitate suplimentară care depășește barierele legate de statut și ierarhie, asigurând o mișcare mult mai rapidă a informațiilor.

Mediul sau contextul în care se face comunicarea reprezintă o componentă secundară, care poate influența într-o măsură semnificativă calitatea comunicării. Aceasta se referă în mod concret la toate elementele care pot genera distorsiuni, întreruperi sau confuzii în procesul de comunicare, cum ar fi: sunet, temperatură, spațiu, timp, starea psihologică a receptorului.

Pentru a garanta o comunicare optimă, care va asigura transmiterea corectă și înțelegere a mesajelor, mijloacele prin care mesajele sunt trimise (telefon, fax, rețele, video și tehnologie audio pentru teleconferințe, televiziune cu circuit închis, etc) au un efect direct asupra schimbului de mesaje, care reprezintă suportul tehnic al întregului proces și care influențează viteza mesajelor de transmitere și de precizie, precum și costurile de comunicare.

Pentru a realiza o comunicare organizațională eficientă, managerii și specialiștii în resurse umane trebuie să fie familiarizați cu formele și mecanismele de comunicare complexe. Pe baza acestor cunoștințe, ei pot urmări și elimina obstacolele în comunicare, factorii de distorsiune care intervin în informații a procesului de trimitere. Cunoașterea și înțelegerea obstacolele inerente în procesul de comunicare reprezintă un prim pas în încercarea de a minimiza sau pentru a le elimina și acest fapt contribuie în final la creșterea eficacității procesului de comunicare.

Cele mai importante și frecvente obstacole în calea unei comunicări eficiente sunt:

Structura organizatorică influențează în mod decisiv structura și conținutul procesului de comunicare prin numărul de nivele ierarhice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare a autorității și responsabilității, metoda de control etc. Toate aceste elemente pot favoriza sau reduce schimbul de informații între manager și subordonați și vice-versa, precum și calitatea mesajului receptorul primit, înțeles și acceptat.

Efectul statutului funcției se reflectă în tendința unor manageri de a nu pune aproape nicio valoare pe subordonații lor, manifestă o atitudine de dispreț față de ideile lor.

Provocările conflictuale, rolul de lider sunt consecința managerilor fapt trebuie să realizeze un echilibru între cele două părți de lucru lor: coordonarea și controlul subordonaților și, în același timp, atenția acordată dorințelor lor, recepția, înțelegerea, acțiunea etc.

Nevoile emoționale ale acelor subordonați care implică o complexitate mai mare, datorită caracterului puternic socio-emoțional.

Diferențele de personalitate și de percepție, care fac același mesaj să fie înțeles în mod diferit, de către fiecare persoană din cauza incoerențelor existente între educație, cunoștințele, experiența, sistemul de valori și interese ale persoanelor care fac schimb de informații.

Din acest motiv, un feedback continuu este necesar pentru a asigura o calitate mai bună și acuratețea mesajelor și pentru a rezolva în ori din cauza eventualele neînțelegeri.

Reacțiile emoționale: de dragoste, frica, ura, furie, frustrare etc. influențează calitatea mesajelor transmise de emitent și primite de către receptor. În cazul în care mediul de lucru este caracterizat de tensiuni și angajații se simt amenințați (prin pierderea locului de muncă sau reputației), ei vor avea fie un comportament agresiv sau defensiv, în funcție de personalitatea lor, care, evident, se va reflecta în conținutul părților comunicare organizațională.

Prejudecata poate face ca mesajul să fie înțeles într-un singur mod, în concordanță cu semnificația partenerului de dialog. Tendința de a evalua este specific ființei umane; el are mereu tendința de a face judecăți de valoare prin care aprobă sau dezaprobă afirmația unei persoane înainte de a chiar le asculta.

Efectul de filtrare se manifestă prin tendința de a evita comunicarea veștii proaste. Acest aspect este îndeplinit în mod frecvent atunci când managerii sau directori evita redarea veștii proaste.

Diferențele dintre sexe influențează procesul de comunicare, pentru că bărbații și femeile au stiluri diferite în comunicare. În timpul comunicării, femeile au nevoie de informații și încearcă să stabilească relații de prietenie și cooperare, să creeze un climat de colaborare intimă, fiind mai politicoase, dar, de asemenea, mai reticente.

Pe de altă parte, bărbații folosesc „stilul de comunicare în raport, pe baza subliniind propriile lor cunoștințe și aptitudini, acestea sunt mult mai directe și dominatoare, stilul lor fiind orientat mai mult pe acțiune și având controlul.

Timpul este un obstacol serios în comunicare, în special în prezent, în „secolul vitezei“, atunci când timpul alocat pentru comunicarea este mult mai redus, iar problemele trebuie rezolvată prompt și cu maximă eficiență.

Cunoscând principalele obstacole în calea unei comunicări optime, particularitățile lor și modul în care acestea pot afectează mesajul informațional, echipa managerială poate adopta cele mai eficiente și recomandabile modalități pentru îmbunătățirea comunicării organizaționale, respectiv:

Stabilirea orientării culturii organizaționale și alegerea tipului de organigrama, care va facilita comunicarea organizațională și depăși eventualele obstacole în comunicare.Deși este considerat a fi „invizibile“ de numeroși specialiști și este neglijată de o serie de manageri, cultura organizațională are un impact serios asupra funcționalității și performanțelor întreprinderilor moderne, care reprezintă «cheia» pentru excelență într-o organizație.

Cultura organizațională poate fi considerată un „liant social“, care modelează și determină comportamentele, atitudinile și acțiunile membrilor organizației, reflectând un mix de personalități și stiluri de conducere puse în practică.

Mult mai multe organizații sunt conștiente acum de „forța“ culturii organizaționale, care încorporează; această forță ce reprezintă un instrument strategic important folosit pentru a ghida și ridica oamenii spre obiective comune.

Prin urmare, acesta este un element important care trebuie luat în considerare atunci când schimbările intervin în existența organizațiilor. Este necesar, în același timp, să reproiecteze structura organizatorică, cu scopul de a reduce numărul de niveluri ierarhice, pentru a simplifica procesul de comunicare, fără a afecta calitatea mesajelor trimise și primite.

Tot mai multe organizații preferă structurile circulare, în care comunicarea orizontală este dominantă, precum și structurile de rețea, care sunt orientate pe echipă și încurajează comunicarea între angajatori, oferindu-le mult mai multă responsabilitate și autonomie.

Îmbunătățirea continuă a abilităților angajaților de a vorbi și a asculta reprezintă o metodă importantă pentru îmbunătățirea comunicării organizaționale, deoarece realitatea practică subliniază faptul că sunt deficiențe grave prezente în modul în care mesajele sunt transmise și recepționate.

Mizand pe multiple valențele de comunicare informale, considerat un vector de diseminare a valorilor organizației. Este o regulă generală ca relațiile informale dintre angajații trebuie să fie acceptate și exploatate ca sursă de avantaj competitiv pe termen lung și, prin urmare, acestea trebuie să fie încurajate.

Promovarea pe scară largă a mijloacelor moderne de comunicare disponibile, datorită tehnologiei informației: pe internet, intranet, wireless, video, teleconferinte etc. Îmbunătățirea comunicării organizaționale trebuie să reprezinte o prioritate și o preocupare permanentă pentru orice manager, datorită influenței sale directe asupra mediului de lucru și eficacitatea acțiunilor întreprinse. Alegerea direcțiile cele mai adecvate de acțiune depinde viziunea managerului și posibilitățile organizației de evoluție la acel moment respectiv.

2.2. Feedback-ul: instrumentul de comunicare eficientă

Comunicarea reprezintă una dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager, eficiența acestuia fiind condiționată direct de înțelegerea reciprocă a mesajului său și de impactul pe care îl are asupra angajaților. Cea mai importantă metodă prin care are loc înțelegerea corectă a semnificației mesajelor trimise este feedback-ul, ceea ce reprezintă un instrument esențial pentru realizarea conducerii interpersonale și manageriale.

În același timp, feedback-ul este un element important în atingerea performanțelor superioare din partea angajaților, prin punerea în practica a unor programe de schimbare de comportament, care se bazează pe furnizarea informațiilor necesare de preluare a sarcinilor. Pe baza acestei informații, managerul stabilește măsurile menite să stimuleze realizarea acestor performanțe, precum și recunoașterea și recompensa mijloacele. Eficacitatea acestui proces este determinată în principal de modul în care angajații sunt instruiți să identifice singuri metode pentru a spori propriile performanțe.

Practica managerială a subliniat faptul o comunicare nu este completă dacă efectele sale asupra receptorului nu poate fi controlate. Prin media feedback-ului, emitentul poate verifica modul în care mesajul trimis a fost decodat, atitudinea receptorului față de subiectul comunicat, identificarea mijloacelor prin care diferența dintre mesajele trimise și mesajul primit poate fi redusă.

Deoarece feedback-ul este o componentă importantă a procesului de comunicare, specialiștii au determinat unele dintre caracteristicile sale, respectiv:

– Obiectivul feedback este înțelegerea corectă a mesajului de către receptor;

– Feedback-ul trebuie să se bazeze pe încredere existentă între emitent și receptor;

– Feedback-ul trebuie să aibă mai mult de un caracter specific, cu exemple recente, evitând generalizări;

– Feedback-ul include, din punct de vedere al conținutului, acele lucruri care fac parte din atribuțiile receptorului;

– Feedback-ul trebuie să fie oferite la momentul în care receptorul este gata să-l accepte.

Caracterul complex al comunicării organizaționale determină necesitatea de a aborda feedback-ul din mai multe perspective:

a) Din punctul de vedere al conținutului, există trei tipuri de feedback:

– feedback-ul descriptiv, pe baza descrierii faptelor, comportamentelor și elementelor obiective (emitentul stabilește faptele, fără a oferi o interpretare a acestora);

– feedback-ul bazat pe evaluare, care reprezintă o evaluare care poate fi însoțită sau nu de elemente descriptive (emitentul emite o hotărâre și încredințează receptorul cu asumarea întreaga responsabilitate, fără a permite un dialog);

– feedback-ul axat pe experiență, care constă în descrierea sentimentelor personale ale receptorului, uneori fiind descris chiar și faptul că le generează (emitentul descrie impactul comportamentului celeilalte persoane, asumându-și responsabilitatea pentru aceste reacții).

b) Din punctul de vedere al calității, feedback-ul poate fi:

– Feedback-ul pozitiv, stresul fiind pus pe prezentarea realizărilor și îmbunătățirea anumitor comportamente care ar trebui să fie repetate în viitor;

– Feedback-ul negativ, care subliniază aspectele negative ale comportamentului pentru a le ameliora.

Experiența practică pune accentul pe feedback-ul negative, care este predominant în multe organizații, managerii care au în mod frecvent tendința de a-și critica angajații. Feedback-ul negativ devine totuși un factor motivant pentru îmbunătățirea performanțelor profesionale și reprezintă o confirmare a stilului de management adoptat în ceea ce privește administratorii.

Acesta induce un sentiment de satisfacție, încredere și respect reciproc pentru ambele părți implicate în dialogul, care vor contribui în mare măsură la crearea unui mediu de lucru propice pentru realizarea de performanțe superioare.

Emitentul vizează ca de cele mai multe ori să obțină prin feedback o schimbare de atitudine sau de comportament a receptorului, prin urmare, trebuie să fie constructiv și echilibrat.

Feedback-ul constructiv încurajează oamenii să-și exprime opiniile, favorizând apariția unui mediu caracterizat prin deschidere, corectitudine și creativitate. Feedback-ul echilibrat, pune accentul pe aspectele pozitive ale unei idei, opinie sau acțiune, emitentul menționând aspectele el ar dori să modifice în acest proces.

În contextul actual, când inovația și schimbarea reprezintă caracteristica dominantă a mediului de afaceri, sub impactul progresului tehnic și a tehnologiilor informaționale, este necesar să se mobilizeze toate capacitățile fizice și intelectuale, pentru a asigura o evoluție viabilă a organizațiilor, care presupun amplificarea comunicării organizaționale.

Prezent la toate nivelele manageriale, comunicarea organizațională se face pe toate nivelurile ierarhice și între ele, atât pe orizontală, cât și pe verticală a sistemului de management, fiind o condiție sine qua non în timpul procesului de determinare a relațiilor umane cele mai elementare precum și crearea și schimbul de mesaje într-un sistem relațional al interdependențelor ce caracterizează organizația modernă.

O comunicare eficientă se face „atunci când oamenii primesc în timp util informațiile corecte“, ceea ce implică faptul că, într-un univers spațiu-timp, o relație biunivocă între emitentul, care exprimă un gând și receptor a trebui să înțeleagă mesajul respectiv este stabilit.

În orice organizație, managerii se comporta ca liderii, simboluri sau „agenți de contact“ ale organizației, în relațiile lor cu subordonații, colaboratorii și reprezentanți ai clienților, furnizorilor, sindicatelor, structurilorlor financiare și bănci, atât în ​​interiorul, cât și în exteriorul companiei.

Acesta este, de fapt, motivul pentru care o comunicare eficientă este o competență-cheie a oricărui manager de succes. Referindu-se la acest aspect, Malcolm Peel a spus „managerii sunt ca păianjeni în centrul lor web și trebuie să comunice în toate direcțiile”.

Procesul de comunicare joacă acum un rol tot mai mare în societatea contemporană, fiind o expresie vie a paradigmelor economice și socio-politice. Susținem ideea că asistăm astăzi crearea unei legături între cultură și cultura organizațională și comunitățile umane.

2.3. Importanța comunicării managerului de proiect pentru validarea culturii instituționale

Expresivitatea culturii se reflectă, la un moment dat, de asemenea, asupra culturii organizaționale. În același timp, cultura organizațională vine să răspundă aspirațiilor individuale și colective, idealurile, care rezultă din influența sistemului cultural asupra maselor.

Și o parte componentă a culturii organizaționale este procesul de comunicare în sine; suntem născuți într-o cultură, ne formăm și să ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem atât creatori cât și receptori de cultură; tot ceea ce este animat devine o oportunitate pentru o structură de imagine care explică și legitimează ceva. Organizațiile, împreună cu sistemele lor culturale, reproduc și reflectă imagini ale lumii, un anumit spirit al timpului și anumite strategii de raportare la realitate.

Într-o societate bazată pe globalizare și comunicare, identitatea instituțională este cerut să fie redefinită. Astfel, este nevoie de o nevoie clară de a crea condițiile pentru a asigura o legătură permanentă între dinamica socio-culturală ale societăților umane moderne și a dinamicile instituționale.

Toate acestea ne conduc la necesitatea de a integra culturii umane în comunicarea ca feedback. Prin aceasta din urmă trebuie să ne asigurăm punerea în aplicare și dezvoltarea în continuare a imaginii și identității organizației la nivelul indivizilor. În acest context, vom asista la realizarea unei interacțiuni reale între individ, organizarea și comunitățile umane din care el face parte.

Privită ca un fenomen de modernitate, procesul de comunicare generează un efect mobilizator veritabil. Ea devine metoda de a construi o nouă imagine, o nouă viziune a instituției, care susține eforturile sale în îndeplinirea responsabilităților asumate față de comunitate.

Din ce în ce mai mult, societatea contemporană creează un cadru adecvat pentru manifestarea identității instituționale din perspectiva atributelor sale, ca purtător de valoare. Acestea vor influența, de asemenea, imaginea socială a instituției și va oferi un statut psihologic avantajoas în raport cu persoane diferite.

Ca urmare, imaginea socială (publică) a instituției este identificată în complexele de informații generate în principal de percepția imediată a mesajelor emise prin evenimentele relevante care au loc în interiorul și în afara instituției și, ca urmare a măsurilor întreprinse în mod deliberat de către structurile sale specializate de comunicare.

De-a lungul timpului societatea a evoluat, a făcut mai multe modificări. Societatea modernă, una în care trăim astăzi, este o societate bazată pr comunicare, am putea spune chiar de „supra-comunicare“, caracterizat printr-o explozie de forme de media și a volumelor crescute de comunicare.

În această societate, jucătorii sunt reprezentați de organizații (instituții) și persoane care formează comunitatea umană. Pentru a face o conexiune între acești jucători, comunicarea economică joacă un rol-cheie. Este nevoie de toate acestea, o analiză atentă a modului în care se desfășoară acest proces, fiind necesar să se stabilească mai multe reguli privind conduita morală și etică. Pentru a menține o poziție legitimă și ușor de recunoscut în piață, multe organizații aleg o varietate de activități complexe de comunicare.

Organizațiile sunt sisteme deschise, entități cognitive legate de mediul extern și intern. Entitățile, dacă sunt diferite trebuie să se adapteze la schimbările de mediu, chiar și la modalitățile de a genera schimbări în mediul lor de acțiune, dezvoltarea proceselor de învățare specifice. Învățarea implică acumularea de noi cunoștințe și competențe, pe baza experienței. Printre cele mai populare teorii de învățare este de învățare asociativă (condiționarea clasică) și de învățare instrumentală (condiționare operantă).

Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de valori, credințe, atitudini și comportamente în ceea ce privește modul în care a afacerea trebuie să fie direcționată.

Analiza caracteristicilor culturii manageriale și organizaționale în întregime poate începe cu caracteristicile culturale ale poporului român. Instrumentul cel mai cunoscut pentru analiza unor dimensiuni culturale a fost făcută de profesorul olandez Geert Hofstede, care, pe baza unui sondaj, a studiat comportamentul organizațional în câteva zeci de țări și a reușit să identifice un set de cinci variabile fundamentale (dimensiuni) care diferențiază o cultură de la o alta.

Din păcate, Hofstede nu a putut efectua studiul sau în alte țări din Europa de Est (fostele țări comuniste), printre care a fost, de asemenea, țara noastră. Cu toate acestea, Hofstede a făcut estimări pentru România.

În mod similar cu celelalte țări balcanice (Bulgaria, Grecia, Serbia, Albania, Macedonia și România) este opusul completă a țărilor anglo-saxone, din care aceste țări împrumută toate practicile manageriale și managementul resurselor umane.

În mod similar, o nouă caracteristică specifică țării românești a fost dezvăluită și anume „complexul de putere“. Într-un sens psihologic, acest concept de complex de putere înseamnă întregul complex de reprezentări și aspirații care tind să situăm Eul mai presus de toate celelalte influențe, indiferent de originea lor (sentimente, gânduri subiective).

Ca urmare a tuturor caracteristicilor prezentate mai sus, România semnalează nevoia de a avea lideri cu autoritate, iar populația dorește să urmeze regulile stabilite de astfel de lideri.

O altă explicație a distanței mari dintre oameni și putere este că o mulțime de angajați preferă o relație mai strânsă între ei și un singur șef, în scopul de a obține protecția acestora și pentru a evita asumarea responsabilității de puncte de vedere opuse. Cu alte cuvinte, comunicarea dintre mnager și angajați stă la baza eficienței organizaționale.

În ceea ce privește „feminitatea românească“, o posibilă explicație este dată de religia ortodoxă, predominantă în România, care este mai înclinată la complementaritatea genurilor decât la subordonarea femeii față de bărbat.

Caracteristicile psihologice și culturale influențează puternic stilurile de management și tipurile de manageri români. Pentru a identifica impactul comunicării, autorii și-au bazat abordarea lor de stiluri de management și tipuri de manageri prin capacitatea de a gestiona și conduce un grup de oameni la realizarea obiectivelor, prin stilul lor de comunicare, mai degrabă decât luând în considerare capacitatea managementului ca factor de producție și de resurse speciale de muncă. Pornind de la acest punct, un manager bun este o persoană care posedă abilități excelente de comunicare și competențe.

Este evident că un manager competent va comunica pe baza unor strategii și stiluri de comunicare care vor sprijini obiectivele organizației. Stilurile de comunicare în raport cu stilurile de management pot fi bazate pe criterii diferite, cum ar fi scopul și obiectivele comunicării, comportamentul de comunicare, atitudinea și relația cu ceilalți, modul de control, interesul, rezultatele așteptate etc.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: IMPORTANȚA COMUNICĂRII ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE, PENTRU PROIECTUL ,, ECHILIBRU – O NOUĂ ABORDARE A VIEȚII PROFESIONALE CU CEA FAMILIALĂ”

3.1. Metodologia cercetării

Secțiunea de mai jos prezintă considerațiile metodologice cele mai potrivite pentru abordarea obiectivelor de cercetare. Metodologia cercetării se referă la planul de acțiune care arată modul în care se vor obține răspunsurile la întrebările de cercetare în timp ce metodele se referă la instrumente și strategii de colectare și analiză a datelor.

Scopul principal al acestui studiu este acela de a examina motivul pentru care managerii de proiect percep comunicare ca fiind cel mai important aspect al managementului de proiect și ceea ce influențează opțiunile lor de comunicare, acțiuni de comunicare și comportamente de comunicare, urmate de patru obiective:

1. Stabilirea modului în care comunicarea este utilizată pentru coordonarea acțiunilor de proiect.

2. Ințelegerea modului în care managerii de proiect înțeleagă rolul comunicării în managementul de proiect.

3. Definirea practicilor de comunicare la managerii de proiect.

4. Analizeaza modului în care managerii de proiect utilizează managementul de proiect.

Pentru a răspunde la întrebarea principală de cercetare și pentru a aborda cele patru obiective, au fost aplicată metoda interviului. În cadrul cercetării vom avea în vedere mai multe puncte:

2) analiza percepției;

3) analiza contextului;

4) analiza relațională.

Scopul abordării comunicării de management de proiect din patru perspective este de a extinde înțelegerea și conștientizarea situației de comunicare din jurul managerulului de proiect. Situația de comunicare este reprezentată de orice context de management de proiect, care necesită o anumită formă de acțiune de comunicare, de conștientizare și de comportament.

Concluziile fiecărui caz sunt apoi considerate ca fiind informațiile care au nevoie de replicare la alte cazuri individuale. Fiecare rezultat al fiecărui caz este prezentat într-un raport de sinteză, care indică modul în care și de ce anumite propuneri au fost sau nu au fost demonstrate. O astfel de descoperire ar putea duce la reconsiderarea uneia sau mai multor propuneri originale teoretice ale studiului, și ar trebui refăcută.

Acest studiu definește abordarea de cercetare, ca un proces de anchetă care implică examinări ale fenomenului în setările sale naturale, folosind date empirice pentru a aduna informații din mai multe cazuri. Alegerea abordării de cercetare este justificată pe baza următoarelor considerente:

Cum percep managerii de proiect rolul comunicării în managementul de proiect?

Cum explică managerii de proiect utilizarea strategiilor de comunicare?

Observații

Investigatorul are un control redus asupra proiectelor realizate de managerii de proiect, participanți la studii.

Accentul este pus pe comunicare contemporană de management de proiect în cadrul contextului, real al mediului organizațional a managerilor de proiect.

Principalele întrebări de cercetare

Declarațiile cu privire la provocările de comunicare în managementul de proiect, conduc la următoarea întrebare de cercetare:

De ce managerii de proiect percep comunicarea ca fiind cel mai important aspect al managementului de proiect și ceea ce influențează opțiunile lor de comunicare, acțiunile de comunicare și comportamentele de comunicare?

În scopul de a aborda această întrebare, patru alte întrebări de cercetare sunt puse:

1. Care sunt temele proeminente ale acțiunii de comunicare și ce considerații apar în practicile de comunicare ale managerilor de proiect?

2. Cum explică managerii de proiect rolul comunicării în managementul de proiect?

3. Care este contextul situației / încadrarea practicilor de comunicare a managerilor de proiect?

4. În ce fel managerii de proiect explică sau să dezvăluie utilizarea de strategii de comunicare?

Scopul studiului

Scopul acestui studiu privind comunicarea managerului de proiect este de a contribui la extinderea înțelegerii rolului și funcției de comunicare în managementul de proiect.

Contribuții

Aportul acestui studiu este o extindere a înțelegerii rolului și funcției comunicării interne în ceea ce privește mediul de proiect.

Raspondenții chestionați au fost abordați la recomandarea managerului de proiect, care a venit în Baia Mare să participe la o conferință pe fonduri europene. MAnagerul de proiect a fost lucrător în cadrul Agrafix Communication, una dintre firmele care a implementat proiectul.

După ce i-am comunicat datele referitoare la cercetarea pe care doresc să o realizez, a fost de acord și i-am trimis întrebările. La recomandarea acesteia am intrat în contact și cu restul respondenților. Comunicarea s-a făcut cu precădere prin intermediul mailui și a telefonului.

Eșantionarea snowball

Colectarea datelor a fost inițiată prin eșantionare prin intermediul rețelelor personale. Această metodă de prelevare a probelor este denumit ,,bulgăre de zăpadă’’ sau eșantionare ,,lanț’’. Potrivit lui Lindlof și Taylor (2002, 2011), prelevarea de probe prin intermediul meodei bulgărele de zăpadă este utilizată exclusiv în cadrul studiilor de interviu.

Biernacki și Waldorf (1981) afirmă că bulgăre de zăpadă este o eșantionare care implică selectarea unor persoane care sunt recomandate de alte persoane care participă la studiu.

Selecția persoaneleor este făcută dacă acesta îndeplinesc unele caracteristici care sunt de interes în cercetare. Metoda este potrivită pentru studierea rețelelor sociale mici, dar care implică mai multe puncte de lucru. Aceștia trebuie să se refere la alți colegi relevanți în propria lor organizație sau conexiuni în propria lor rețea profesională în afara organizației lor curente. ( ,,Ar trebui să vorbești cu ….” sau ,,El sau ea ar fi interest/ă să participe …”).

Efortul de cercetare este încadrat ca fiind un studiu de caz care vizează ,,înțelegerea managerilor de proiect din perspectiva modului în care aceștia utilizează comunicarea în derularea și coodonarea activităților de proiect. Răspunsurile participanților sunt extrem de personalizate și bazate pe reflecții retrospective personale ale managerilor de proiect privind experiența în managementul de proiect. Prin urmare, este un studiu al comunicării managerilor de proiect dintr-o perspectivă de comunicare organizațională și nu un studiu organizațional.

Interviurile nu sunt limitate numai la manageri de proiect, dar includ, de asemenea:

șase team mangeri;

doi directori de proiect;

doi experți de proiect.

Motivul fiind acela de a înțelege modul în care oamenii lucrează cu managerii de proiect, respectiv de a înțelege cum percep nu numai comunicare cu managerul de proiect, în general, dar și de a înțelege modul în care aceasta le afectează activitatea, dar, de asemenea, în ce măsură și în ce mod trebuie ei să acorde o atenție modului în care managerii de proiect comunică.

Motivul pentru integrarea celor doi manageri de proiect și a experților este de a obține o a treia perspectivă asupra principalelor aspecte importante aduse de celelalte grupuri de respondenți. Contribuția lor constă în înțelegerea rolului comunicării de management de proiect, care se bazează pe mai mulți ani de experiență de lucru ca manageri de proiect și de a fi consultanți în management de proiect, precum și lectori la nivel universitar. Interviurile au fost realizate la aproximativ 1 lună jumate între ele.

Eșantion

În realizarea cercetării am pornit de la un număr de 50 de respondenți, care sunt: manageri de proiect, manageri departamente sau directori de companii.

Distribuția respondenților după genul acestora

feminin – 18

masculin – 32

3.1 Distribuția respondenților după genul acestora.

Distribuția acestora după vechimea în muncă:

3-5 ani – 16 respondenți

5-9 ani – 24 respondenți

10-15 ani – 9 respondenți

peste 15 ani – 1 respondent

Figura 3.2 Distribuția acestora după vechimea în muncă.

Distribuția respondenților după mărimea organizației.

a) 15-20 de angajați – 12;

b) 21-35 angajați – 17;

c) 36-50 angajați – 21.

Figura 3.3. Distribuția respondenților după mărimea organizației.

3.2. Prezentarea proiectului Echilibru – o nouă abordare a vieții profesionale cu cea familială

MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI, PROTECȚIEI SOCIALE ȘI PERSOANELOR VÂRSTNICE – beneficiar

FONDAZIONE FEDERICO II cu sediul in Palermo, Italia;

INSTITUTO DE FORMACIÓN INTEGRAL, Spania;

SC GLOBAL COMMERCIUM DEVELOPMENT S.R.L., România;

CONSILIUL LOCAL al Sectorului 3 București, România;

DIRECȚIA GENERALĂ DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ ȘI PROTECȚIA COPILULUI sector 6, București, România;

PRIMĂRIA MUNICIPIULUI BRAȘOV, România.

Obidectivul general al proiectuluiu

Asigurarea condițiilor necesare reîntoarcerii pe piața muncii a tinerelor mame prin dezvoltarea de programe țintite pentru favorizarea reconcilierii vieții familiale cu cea profesională.

BUGETUL PROPUS: 20.514.656,56 lei, din care co-finanțare 2.238.867,14 lei.

Obiective specifice ale proiectului

Asigurarea premiselor dezvoltării facilităților de îngrijire a copiilor pentru a conferi oportunitate părinților să se reîntoarcă pe piața muncii și să-și continue activitatea profesională;

Sensibilizarea tinerelor mame cu privire la dezavantajele de a-și întrerupe activitatea profesională;

Crearea cadrului necesar dezvoltării serviciilor, flexibile și adaptate, pentru îngrijirea copiilor.

Componenta 1: Realizarea de analize și cercetări la nivel național cu privire la reconcilierea vieții familiale cu cea profesională

Studiu „Facilități de îngrijire a copiilor, factor determinat pentru reîntoarcerea pe piața muncii a femeilor” – se va analiza stadiul implementării țintelor Barcelona privind facilitățile de îngrijire de către România;

Realizarea sondajului de opinie „Oportunități și obstacole în implementarea Recomandării CE privind reconcilierea vieții familiale cu cea profesională”;

Organizarea a 2 Mese Rotunde cu profesioniști / angajatori / ONG-uri/ cercetători pentru elaborarea de recomandări pentru politici viitoare.

Componenta 2 Formarea profesională

Realizarea analizei nevoii de formare pentru profesioniștii implicați în furnizarea serviciilor de îngrijire și supraveghere a copiilor și elaborarea unui plan de formare continuă în domeniu;

Analiza gradului de calificare și a competențelor profesionale a personalului ce lucrează în sistem și adaptarea pregătirii profesionale conform postului ocupat.

Formarea unei rețele naționale de formatori acreditați din rândul profesioniștilor care lucrează în sistem (creșe, grădinițe, centre de zi, etc.);

Formarea continuă a educatorilor din grădinițe, a personalului din creșe ce au responsabilități în educarea copiilor;

Formarea unui număr de 150 baby-sitters selectate din rândul grupurilor vulnerabile (femei aflate în șomaj, femei de peste 45 de ani și nu au un loc de muncă, femei beneficiare de VMG , etc.); elaborarea unui Manual de formare și Ghid practic de îngrijire;

Componenta 3, Dezvoltarea a 3 Centre de excelență care vor asigura servicii de îngrijire a copiilor pe timpul zilei, dar și pregătirea continuă a profesioniștilor implicați în furnizarea acestor tipuri de servicii.

Componenta 4. Sensibilizarea opiniei publice cu privire la principiul reconcilierii vieții familiale cu cea profesională

Realizarea unei campanii naționale de informare și conștientizare cu privire la necesitatea dezvoltării facilităților de îngrijire a copiilor.

Campanie de informare a mamelor care au întrerupt activitatea profesională pentru îngrijirea copilului privind avantajele reîntoarcerii pe piața muncii și riscul de a-și întrerupe cariera profesională pentru o perioadă lungă.

Organizarea Conferinței internațională „Educația copilului și efectele sociale”;

Organizarea unui târg de prezentare și promovare a inițiativelor inovatoare privind rolul femeii în societatea europeană modernă.

GRUP ȚINTĂ

Experți mass – media – 20

Femei – 300

Manageri ai autorităților publice locale și centrale – 60

Operatori mass-media – 3

Personal al autorităților publice centrale și locale – 60

Personal al partenerilor sociali – 50

3.3. Colectarea și analiza datelor

Următoarea secțiune descrie procesul de aplicare a interviurilor de cercetare, care au fost aplicate în două rânduri, în interval de o lună jumătate. Interviurile semi-structurate ne permit să înțelegem modul în care respondenții acționează, în funcție de modul în care răspund.

În acest sens, ccopul acestui studiu este de a înțelege de ce managerii de proiect percep comunicarea ca fiind cel mai important aspect al managementului de proiect și ce le influențează opțiunile de comunicare, acțiunile lor de comunicare și comportamentul comunicativ?

Două runde de interviuri semi-structurate au fost efectuate pentru a obține o înțelegere mai profundă a fenomenului de comunicare a managementului de proiect. Cu privire la întrebările adresate, acestea sunt organizate în conformitate cu cele patru obiective de cercetare ale studiului:

1. Temele proeminente ale acțiunii de comunicare revelatoare și considerații asupra comunicării ale managerilor de proiect.

2. Înțelegerea modului în care managerii de proiect înțeleag rolul comunicării în managementul de proiect.

3. Definirea practicilor de comunicare a managerilor de proiect.

4. Analizeaza modului în care managerii de proiect explică sau dezvăluie utilizarea strategiei de comunicare.

Aplicarea interviurilor semi-structurate

Două runde de interviuri semi-structurate furnizează inițial o impresie generală în ceea ce privește percepția asupra rolului comunicării în managementul de proiect. Cea de a doua rundă se bazează pe modelele de teme din prima rundă, iar întrebările sunt concepute pentru a explora aceste teme în continuare.

Procesul de intervievare a indivizilor din aceste grupuri s-a derulat mai multe zile din cauza programului, a ordinii de zi și planificării logistice. După ce am intervievat managerii de proiect, directori de proiect, am intervievat și experții de proiect. Scopul acestui interviu, bazat pe același ghid de interviu, a fost de a obține feedback și comentarii asupra a ceea ce am cules de la managerii de proiect.

Interviurile semi-structurate sunt mai flexibile. Acestea servesc la "asculta" respondenții și de a explora ceea ce se află în spatele răspunsurilor de la întrebările adresate. Intentia interviului de cercetare este de a înțelege lumea din punctul de vedere al respondenților, precum și modul de manifestare al respondenților, prin intermediul dezvăluirilor care fac referire la lumea în care acestea trăiesc, înainte de a încerca să oferim explicații științifice.

Interviul semi-structurat implică utilizarea acelorași întrebări, pentru toți respondenții. Interviul implică și colectarea datelor demografice, pentru conectarea la subiect. Pentru a se asigura o acoperire echivalentă, persoanelor intervievate li se aplică întrebări suplimentare în cazul în care nu înțeleg sau nu pot răspunde la o parte din întrebări. Întrebările sunt "deschise" și vizează răspunsuri deschise ( "Ce crezi despre …?", "Care este părerea ta despre …?").

Prima rundă de interviuri – aspecte-cheie

Scopul primului interviu este de a obține o perspectivă cu privire la elementele care influențează și modelează percepția respondentului, a rolului comunicării în cadrul managementului de proiect. Aspecte de interes:

1) Comunicarea;

2) rețele generale de comunicații;

3) părțile interesate;

4) Relațiile de putere;

5) Sprijinul din partea conducerii;

6) Alinierea cu obiectivele de afaceri;

7) Colaborarea cu departamentul de comunicare;

8) Definiția succesului.

Comunicarea în general

Ce reprezintă comunicarea pentru tine?

De ce este comunicarea importantă?

Ești de acord cu rumătoarea afirmație? ,,Nu este bine să te bazezi pe calanele de comunicare informală, pe măsură ce amploarea proiectului crește.”

Cum percepri rolul comunicării?

Ce studii de comunicare ai?

Care este diferența între directorul de proiect și managetul de proiect?

Care sunt asemănările dintre directorul de proiect și managetul de proiect?

Scopul întrebărilor din jurul acestui subiect este acela de a dezvălui atitudinea generală față de elementele de comunicare în managementul de proiect. Cum este perceput, modul în care managerii de proiect lucreaza cu ea, cum înțeleg ei că procesul de comunicare le influențează profesia lor?

Rețele de comunicare:

Conștientizarea rolului rețelelor de comunicare în care managerul de proiect este angajat, în mod conștient sau inconștient, în beneficiile progresului desfășurării unui proiect. Rețelele de comunicare iau mai multe forme: formale versus rețele informale, personale de contact, fluxurile de rețele informaționale.

Rețelele de comunicare.

Există o diferență între grupurile sociale și grupurile de lucru, din perspectiva modului în care comunicați?

Vorbești despre experianța ta, o împărtășești atunci când înregistrezi succese?

Vorbești despre experianța ta, o împărtășești atunci când înregistrezi insuccese?

Cum definești comunicarea de success?

Cum comunici atunci când înregistrezi insuccese și frustrare?

Scopul acestei întrebări este de a obține o perspectiva asupra nivelului de conștientizare a managerilor de proiect și rețelelor de comunicații proprii, cât și a modului în care, toate, modelele de contact sunt utilizate în mod activ pentru a desfășura cât mai bine proiectele coordonate.

Părțile interesate: în continuă schimbare, părțile implicate în proiect contribuie la diversitatea părților interesate în ambele sensuri constructive și provocatoare. Care sunt avantajele și provocările diversității? Cum se pot proiecta și transforma transforma provocările diversității și a elementelor în continuă schimbare a membrilor echipei și sub formă de contribuții?

Potrivit lui Cross și Parker (2004), abordarea de rețea oferă o modalitate de comunica între actorii cheie din proiect, precum și o modalitate de a detecta relații de comunicare neașteptate care au sau nu au o conexiune indirectă la un anumit proiect, dar sunt legate prin relații sociale, în cazul în care colegii împărtășesc know-how informal.

Comunicarea între părțile interesate de proiect:

Care este impactul pozitiv pe care îl are diversitatea părților interesate asupra proiectului?

Ce schimbări aduce diversitatea părților interesate asupra proiectului?

Cum gestionezi schimbările din cardul proiectului?

Scopul acestui subiect este acela de a analiza aspectul părților interesate de proiect, cu scopul de a înțelege rolul pe care îl joacă la niveluri diferite, și anume, în legătură cu proiectul, dar, de asemenea, în legătură cu managerul de proiect. Subiectul părților interesate este în egală măsură conectat la teoria rețelelor de comunicații.

Relațiile de putere: relațiile de putere și dezechilibrele apar în managementul de proiect între managerii de proiect și părțile interesate, cum ar fi managerii de linie, comitete de coordonare, sponsori, clienți, membrii ai echipei de proiect etc. Aceștia, prin modul în care acționează au efect asupra părților interesate. Potrivit lui la Pintea (1996), puterea și politica joacă un rol central în funcționarea cu succes a managerilor de proiect.

Puterea realațiilor

Care este experiența ta în gestionarea atitudinii și stabilirea loialității față de proiect sau față de membrii echipei?

Cum influențează experiența ta derularea proiectului?

Ai avut membrii în achipa de proiect care au avut agende duble? Cum ai gestionat situația?

Relațiile tale sociale și profesionael influențaez într-un mod pozitiv derularea proiectului?

Cum impactează relațiile tale munca derulată în cadrul proiectului?

Scopul acestui subiect este de a obține o imagine de ansamblu a modului în care relațiile de putere și politică influențează opțiunile de comunicare făcute în managementul de proiect și în procesul de comunicare derulat de managerul de proiect. Există o conștientizare generală a modului în care managerii de proiect, utilizează comunicarea, pentru a influența consecințele relațiilor de putere și pentru a avansa desfășurarea proiectelor?

Sprijinul din partea managementului superior: manageri de proiect experimentează mai puține obstacole, strictețe, neajunsuri cu proiectele atunci când managementul superior se implică în desfășurarea practicilor de management de proiect. Ashford & Dutton (1993, 2001) afirmă că timpul și atenția din partea managementului superior este critic, dar, de asemenea, o resursă limitată.

Suportul superiorilor în managementul de proiect?

Cum experimentezi suportul superiorilor în derularea activităților de proiect?

Cum se manifestă acest suport?

Cum este atmosfera generală atunci când superiorii oferă suport pentru derlularea activităților de proiect?

Scopul acestui subiect este de a înțelege modul în care obține manageri de proiect și să obțin un sprijin din partea conducerii de nivel superior. Cum arată acest sprijin și cum se beneficiază managerul de proiect ca individ de el.

Alinierea cu obiectivele de afaceri

Integrarea strategiei și a obiectivelor în managementul de proiect, prin intermediul unei bune comunicări, în vederea trasării unor direcții cu proiectele? Este vorba de trasarea unei direcții a proiectului, prin implicarea sprijinului conducerii, a finanțatorilor proiectului, a membrilor echipei. Eceste categorii au rolul de a stabili prioritățile de proiect și de a contribui la luarea unor decizii bune.

Alinierea comunicării proiectului cu obiectivele organizației:

Cum influențează strategia de afaceri și obiectivele organizației activitatea ta ca manager de proiect?

Cum influențează obiectivele de afaceri activitatea ta, ca manager de proiect?

Este comunicată strategia de afaceri membrilor echipei de proiect?

Ți s-a cerut să comunici strategia generală de afaceri membrilor echipei de proiect?

Utilizezi comunicarea ca pe un mijloc de motivare a membrilor echipei?

Scopul acestui subiect este de a explora daca managerii de proiect iau în considerare strategia de afaceri globală și dacă obiectivele proiectului sunt aliniate aceste strategii generale de afaceri.

Colaborarea cu departamentul de comunicare

Companiile au adesea politici generale și strategii de comunicare care implică uniformizarea imaginii și comunicării din cadrul proiectului cu cea a companiei, în general.

Colaborarea cu departamentul de comunicare

Scopul acestui subiect este acela de a detecta dacă orice colaborare, orice activitate sau orice intenții formale sau informale, sunt realizate după o discuție cu reprezentanții departamentului de comunicare.

Definirea succesului:

Cum definești succesul în cadrul unui proiect? Care sunt criteriile de evaluare?

Ce este succesul pentru tine din punct de vedere organizațional?

a) Dacă eu am satisfacția muncii, atunci consider că am înregistrat un succes.

b) Dacă nu apar critici și tensiuni.

– Ce înseamnă succesul pentru tine, în sens personal?

a) În ce situație te simți bine și simți că ai atins un success?

b) În ce situații consideri că ai înregistrat un eșec?

Definirea succesului:

Managerii de proiect au mai multe rețete formale și informale, de a măsura succesul eforturilor lor din cadrul proiectului pe care îl derulează. Acesta nu stabilesc numai restricțiile de timp, costurile și resursele care definesc măsurătorile de succes. Performanța managerului de proiect are o influență asupra imaginii și creditului acordat proiectului.

Legătura dintre prima și a 2-a rundă de interviuri

Intenția primei runde de interviuri este de a obține o imagine generală a temelor importante în ceea ce privește percepția asupra rolului comunicării în managementul de proiect.

Potrivit lui Guillham, există caracteristici de vorbire, care au o semnificație mai specializată, care necesită detalii precise și o interacțiunea socială și altele asemenea, dar aceste caracteristici fac parte din alte domenii de cercetare, cum ar fi lingvistica. Acestea nu sunt luate în considerare în analiza acestui studiu, însă am încercat să redăm sensul real al mesajului pe care respondenții l-au oferit.

Întrebare: Care este rolul dumneavoastră în timpul unui proiect, care sunt sarcinile principale?

Respondent:

Eu mă văd ca un facilitator, un comunicator și facilitator ***. Sunt convins că un bun management al proiectului este tradus prin reușita proiectului, dar sunt, de asemenea, convins că unele proiecte își ating obiectivele în ciuda unui management defectuos al proiectului. Așa că, în funcție de abilitățile membrilor de echipă, obstacolele pot fi eliminate.

Eu sunt de părere că rolul managerului de proect este acela de a ține sub control activitățile proiectului, astfel încât cei care fac parte din echipa de proiect să își poată face treaba fără a fi perturbați. Pentru a îndepărta obstacolele, comunicarea cu echipa de proiect este primordial. Este necesar, de asemenea să existe discuții și o bună comunicare cu partenerii implicați în proiect. Comunicarea ocupă destul de mult timp în procesul de implementare al proiectelor pe fonduri europene.

Întrebare: Cum rămâne cu planificarea efectivă a proiectului? Etc …

Datele proiectului sunt planificate după o comunicare adecvată cu echipa de proiect. Mai mult, în funcție de modificările survenite pe parcursul derulării proiectului.

A 2-a runde de interviuri – aspecte-cheie

Scopul celei de-a doua runde de interviuri este de a obține o perspectivă mai mult mai amplă cu privire la ceea ce se află în spatele temelor emergente din răspunsurile din prima rundă de întrebări.

Constatările și scopul preconizat al subiectelor.

Aspecte legat de vânzare: în managementul proiecteleor, progresul proiectului și performanța echipei de proiect este responsabilitatea managerului de proiect. Potrivit lui Dutton și Ashford, vânzarea se referă problema care afectează atenția altora de a înțelege evenimente și tendințe care au implicații asupra performanței organizaționale. Managerul de proiect trebuie să atragă atenția comitetului de conducere și să explice de ce este necesar ca proiectul să reușească.

Scopul acestui subiect este de a obține o imagine mai nuanțată în privința strategiilor de comunicare în beneficiul proiectului care este în derulare. Cum poate un manager de proiect să atragă atenția superiorilor și să îi determine să ia măsuri în situații dificile? Comunicarea este elementul cheie de rezolvarea acestei probleme.

Achiziție de resurse

Este nevoie de mai mult pentru a reuși cu obținerea resurselor dorite pentru un proiect decât calcularea resurselor umane și non-umane necesare. Wysocki (2009) și Dinsmore și Cabanis-Brewin (2006) afirmă că resursele sunt active, cum ar fi oameni, echipamente, instalații fizice, sau obiecte de inventar, care sunt limitat disponibilitatile sau pot fi închiriate din exterior.

Unele dintre acestea sunt fixate; altele sunt variabile numai pe termen lung. În orice caz, acestea sunt esențiale pentru programarea activităților proiectului și finalizarea ordonată a proiectului.

Disponibilitate limitată" este problema-cheie. Managerii de proiect trebuie sa negocieze cu managerii de linie pentru a dobândi resurse care nu pot fi disponibile după cum se dorește. Managerul de proiect poate avea preferințe specifice etc.

Scopul acestui subiect este acela de a dezvălui modul în care acestea managerul de proiect trebuie să comunice atnci când vine vorba de strategia de management a resurselor disponibile.

Rolul principal și sarcinile

Managerii de proiect sunt influențați de înțelegerea modului în cre se derulează proiectul, precum și înțelegerea activităților necesare pentru a transforma intrările (de exemplu, resurse) în ieșirile de produse, servicii, și în cele din urmă, în profit. Scopul acestui subiect este de a obține o perspectiva asupra modului în care managerii de proiect percep rolul lor principal și sarcinile lor primare ca manageri de proiect.

Importanța relațiilor

Managerii de proiect au personalități diferite și, prin urmare, diferite stiluri de desfășurare a unui proiect, diferite stiluri de a obține lucruri și de a derula activități. Conștientizarea rețelelor proprii și beneficiile sunt în măsură să extragă din rețelele de a face o diferență în alegerea strategiilor de comunicare pe care le utilizează.

Scopul acestui subiect este de a înțelege percepția, conștientizarea și utilizarea rețelelor la care managerii de proiect au acces – rețele direct legate de un proiect (etichetate ca ,,analiza părților interesate’’), dar, de asemenea, rețelele legate de profesia managerilor de proiect.

Mișcari strategice:

Fiind conștienți de influența comunicării conștient alese și de strategii de comportament, managerii de proiect își permit să afecteze procesul de luare a deciziilor în direcțiile dorite în beneficiul proiectelor lor și în beneficiul propriei persoane.

Scopul acestui subiect este de a obține o perspectiva asupra aspectului de conștientizare a influenței proprii și astfel, asupra e strategiilor comportamentale și de comunicare în obținerea măsurilor necesare și la procesul de luare a deciziilor în ceea ce privește comportamentul și performanța proiectelor. Interviurile semistructurate au fost aplicate și apoi centralizate. În urma transcrierii tuturor interviurilor, datele au fost analizate manual.

Etapa: analiza din 4 perspective: teme, percepție, context și relații

Kerzner (2009), Webster & Knutson (2006), Wysocki (2009) definesc managementul de proiect ca pe efectuarea unei secvențe de activități unice, complexe și conectate între departamente, unități, profesii, nivelurile de ierarhie, interese etc. Cu alte cuvinte, este vorba de activități integrate și conectate într-un număr mare de părți interesate foarte diferit. Această definiție se servește ca punct de plecare al analizei

În analiză managerul de proiect este privit ca individ, ca un manager de proiect pentru un anumit proiect, cu o echipa de proiect, și ca parte a unui sistem social, rețele sociale, precum și a structurilor sociale. Scopul acestei abordări relaționale este de a obține o înțelegere a managerului de proiect ca individ și relațiile din sistemul social al unui proiect și structurile sociale ale managementului de proiect, din care el sau face parte.

Managerul de proiect este văzut ca un actor cu influență în cadrul unei structuri care constă în diferite sisteme, cu care managerul de proiect are un contact în realizarea unui proiect. Structura generală ar fi organizarea și diferitele sisteme unităților sau, departamente, grupuri și echipe din cadrul companiei precum și clienți, furnizori externi și altele asemenea sunt părțile interesate de proiecte.

Scopul comunicării din managementul de proiect se extinde la înțelegerea și conștientizarea situației de comunicare din jurul managerului de proiect. Prima analiză a "analiza tematică" răspunde la prima întrebare de cercetare: Care sunt temele proeminente ale acțiunii de comunicare și ce considerații apar în practicile de comunicare ale managerilor de proiect?

Perspectivă 2 – Percepția:

Scopul acestei analize este de a obține o perspectivă cu privire la modul în care managerii de proiect, înțeleag rolul comunicării și de ce aparent percep a fi cel mai important aspect al managementului de proiect.

Cea de a treia analiză "analiza contextului" răspunde la a treia întrebare de cercetare: Care este contextul situației / încadrarea practicilor de comunicare a managerilor de proiect?

Perspectivă 3 – context:

Scopul aici este de a defini rolul comunicării în contextul managementului de proiect, în raport cu părțile interesate.

Cea de a patra și ultima analiză ,,analiză relațională’’ răspunde la a patra întrebare: În ce fel managerii de proiect explică sau utilizează strategiile de comunicare?

Strategiile de analiză

Vocabular din literatura de specialitate ca referință în analiza celor patru întrebări de cercetare. În general, în scopul de a răspunde la cele patru întrebări patru de cercetare, literatura de specialitate servește ca oportunitate extinsă de a analiză.

Părțile interesate sunt mapate folosind modelul combinat al categoriilor și analiza comparativă a părților interesate, nivelurilor structurale și ierarhice. Părțile interesate pot fi în mai multe categorii, de exemplu, un grup de interes, susținători ai unui proiect, dar poate fi, de asemenea, împotriva unui proiect.

De exemplu, mass-media și presa poate avea o abordare negativă și o opinie diferită. Părțile interesate pot fi, de asemenea, plasate în diferite niveluri, cum ar fi un client, furnizori și utilizatori, care pot fi atât în ​​cadrul organizației, dar poate fi, de asemenea, extern în societatea locală sau generală. Prin urmare, unii factori interesați menționați sunt mai fluizi decât alții.

Potrivit INS:

62 la suta din proprietarii de afaceri;

60 la sută dintre sponsori executivi percep comunicarea eficientă ca fiind un principiu necesar strategiilor de afaceri;

însă doar 43 la suta dintre managerii de proiect sunt de acord cu această evaluare.

Figura 3.4. Utilizați comunicarea ca principiu pentru îmbunătățirea strategiei de afaceri?

Analiza rezultatelor

Managerii au stilul lor de comunicare propriu, un anumit profil constând dintr-un stil predominant și alte stiluri corelate. Astfel, este necesar să se cunoască stilul de comunicare pentru o mai bună înțelegere a interacțiunilor cu ceilalți.

Atunci când se referă la tipul de relație pe care îl au cu angajații pe baza modului în care comunică, majoritatea autorilor indică ca stiluri de management următoarele:

autoritar;

democratic;

permisiv.

O altă clasificare interesantă ia în considerare stima de sine și a celorlalți.

Un manager care are o impresie mai bună despre sine decât despre angajații săi va alege un stil dominant, își va impune propria voință, și va lua decizia de unul singur. Un manager care are o mare considerație pentru grupul cu care lucrează va încerca să se adapteze la grup, dând posibilitatea acestuia să se afirme.

Managerul ideal, dacă va coopera cu sinceritate cu grupul de a fi parte din el. Managerul echilibrat tinde să facă compromisuri cu o eficiență medie. Distanța dintre originea axelor și punctul care indică stilul de management poate sugera eficienta acestui manager.

Bazat o altă dimensiune, considerația pentru ceilalți, stilurile de management pot varia de la:

manageri orientați spre acțiune (rezultate, obiective, performanță);

urmați de manageri orientați spre proces (organizare, planificare, control);

manageri orientați spre oameni (comunicare, sentimente, înțelegere, etc).

Un tip special, este managerul orientat spre idee, cu un nivel ridicat de creativitate și inovare, dar asertiv, nu întotdeauna interesat de oameni.

Din această scurtă prezentare, se poate trage concluzia că există o gamă largă de stiluri de management și impliciti, de stiluri de comunicare ale managerilor de proiect. Prin extinderea numărului de criterii (comportamentul de comunicare, sentimentele, motivația, rezultatele) comunicarea managementului de proiect este împărțită în patru categorii:

Blamarea – stilul găsit la manageri agresivi și autoritari, care „vânează“ greșelile, acuză, critică, și găseasc alți vinovați pentru greșelile lor. Comportamentul de comunicare tinde să-și întrerupă canalele de comunicare, deoarece acei manageri nu sunt interesați de feedback. Ei au o atitudine orientată spre judecată, utilizarea amenințărilor, creșterea vocii, nervzitate. Comportamentul lor generează sentimente, cum ar fi ostilitate, insultă, apărare, răzbunare. Acest tip de manageri consideră că subordonații vor accepta judecata și puterea lor. Rezultatele vor apărea în cazul în care subalternii acceptă să se supună autorității managerului.

Informarea și direcționarea stilului adoptat de către manageri care au tendința de domina și controla excesiv. Ei nu sunt interesați să primească feedback-ul și scopul acțiunii subordonaților și le ignora sentimentele. Motivația are ca scop îndeplinirea sarcinii, fără a explica decizia. Managerii nu deranjați de modul în care angajații se simt. Prin urmare, subordonații pot alege o acceptare pasivă de fiecare data când se confruntă cu o situație ambiguă.

Stilul persuasiv bazat pe faptul că managerii care doresc să obțină avizul conform al subordonaților. Ei sunt interesați de feedback-ul, utilizează ascultare activă și nu ignora sentimentele, dar ei nu sunt supuși unor discuții deschise. Nivelul de motivație este mare atunci când angajatul este convins că ceea ce face este pentru binele lui și al companiei.

Stilul orientat spre rezolvarea problemelor – managerii care au un mod deschis de a comunica cu alte persoane, prin utilizarea ascultării active. Ei sunt interesați de feedback, deoarece intenționează să împărtășească idei și opinii, în scopul de a rezolva probleme. Comunicarea are loc în ambele direcții, sentimente sunt recunoscute fără critici, și există o înțelegere reciprocă a motivației. Acest stil poate conduce la rezultate pozitive, deoarece un nivel bun de motivare aduce performanță.

Cultura organizațională poate fi partajată, dezvoltată și întărită prin comunicare. Comunicarea are, de asemenea, un rol important în generarea unui anumit climat organizațional, deoarece starea de spirit a angajaților depinde într-o mare măsură de comunicare internă. Impactul comunicării managerului de proiect, este de asemenea important.

Cultura de management este un factor motivant puternic în obținerea performanței. În același timp, conflictul de management la nivel cultural poate genera probleme cu consecințe grave asupra climatului organizațional.

Există relativ puține studii referitoare la activitățile de comunicare ale managerilor și la evaluarea comunicării interne și externe în companiile românești. În același timp, există un interes modest în evaluarea climatului de comunicare. Companiile românești au posibilitatea de a evalua climatul organizațional și comunicarea prin utilizarea unui sistem integrat on-line pentru analiză și diagnostic numit DCCO (Diagnoza climatului organizațional și al culturii).

Sistemul a fost proiectat de Profile East Europe Company și utilizează chestionare validate pe populația românească, care permit companiilor să identifice și să cuantifice cei mai importanți factori care descriu climatul și cultura în orice organizație.

Chestionarele furnizează informații cu privire la tipul de cultură organizațională, satisfacția muncii angajaților, salariu, promovare, colegi, manageri, comunicare internă, climatul de comunicare etc.

Cu toate acestea, există un interes scăzut în ceea ce privește comunicarea, mai ales în situația de criză în majoritatea companiilor. Sunt manageri care nu înțeleg că ei trebuie să-și intensifice comunicarea. Chiar dacă companiile publice cel puțin încearcă să facă ceva din punct de vedere al comunicării, managementul companiilor private nu are preocupări deosebite în acest domeniu.

În acest tip de companii, managerii nu comunică obiectivele, direcția strategică a companiei, care duce la o dezorientare a angajaților. Cel mai probabil ei vor crede orice zvon, aceștia vor fi manipulate și nu vor ști direcția.

În companiile românești, managerii joacă un rol important în dezvoltarea unei culturi organizaționale. Trăsăturile lor pot influența în mod decisiv modul în care vor înțelege să-și conducă subordonații și au un impact major asupra climatului organizațional.

Comparând cu conducerea companiilor multinaționale, managerii români se concentrează mai mult asupra problemelor actuale, apoi pe obținerea de performanțe pe termen lung. Ei încearcă să obțină rezultate mai apoi pentru a-și motiva angajații.

Unele studii de cercetare identifică ca principalele puncte slabe ale managerilor din România duc lipsa de motivare a angajaților, controlul excesiv și nivelul scăzut de conducere. Aceștia sunt, de asemenea, ambițioși, competitiv și energici. Când sunt stresați sau obosiți, ei pot fi carismatici, plin de farmec, în căutare de atenție. În același timp, ei nu sunt dispuși să delege.

Cultura de management și de comunicare pot avea o influență puternică asupra culturii organizației și a climei. În același timp, cultura organizațională existentă poate influența sistemul de management (management și stil de comunicare, atitudini, comportamente, etc.), în cazul în care managerii au deschis mintea și doresc să-și adapteze strategia lor de comunicare la context. Pornind de la aceasta, unele aspecte importante pot fi evidențiate.

O comunicare eficientă de management în cadrul unei organizații contribuie la climatul unei organizații care otivează și duce la performanță. În același timp, comunicarea de management joacă un rol vital în implementarea schimbării și reducerea incertitudinii angajaților generate de schimbarea. Pentru creșterea eficienței impactului comunicării, însă trebuie să fie gestionate barierele de comunicare sau cel puțin diminuate.

Existența unei strategii de comunicare va duce la coerența comunicării interne și externe și o maximizare a impactului comunicării la nivel mondial. Aceasta poate contribui la o îmbunătățire a imaginii organizaționale și o creștere a credibilității sale.

Scopul comunicării manageriale în orice organizație este de a realiza o informare corectă și eficientă, atât pe verticală cât și pe orizontală, pentru a se realiza în bune condiții cererile interne și externe, în conformitate cu obiectivele manageriale și organizaționale.

O parte importantă a comunicării manageriale este comunicarea directă între superioari și subordonați. Pentru a vedea cât de bine este făcută această comunicare, trebuie să evaluăm măsura în care un superior și subordonatul sunt de acord asupra problemelor de muncă și modul în care fiecare dintre ei acceptă punctul de vedere al celuilalt. Problemele apar atunci când diferențele de percepție sunt extreme și persistente, nu atunci când există dezacorduri nesemnificative. Astfel, superiori și subordonații percep în mod diferit următoarele aspecte:

– Modul în care subordonații își folosesc timpul în comparație cu modul în care acestea ar trebui să-l folosească;

– Cât timp este nevoie pentru a învăța ceva;

– Cât de important este salariul pentru subordonat;

– Cât de multă autoritatea are subordonatul;

– Capacitatea profesională subordonatului;

– performanță și obstacole întâlnite de subordonați;

– Stilul de conducere al superiorului.

Aprecierile joacă un rol important în relația dintre superiori și subordonați. Aprecierile incorecte pot duce la nemulțumiri. Subordonații doresc în general, ca superiorii să fie sensibili la dorințele și aspirațiile lor, receptivi la ideile și sugestiile lor și să manifeste respect față de cei care lucrează. Ei nu resping observațiile critice cu condiția ca acestea sunt pertinente, la locul potrivit și momentul potrivit.

Comunicarea poate fi dezvoltată pe 4 dimensiuni esențiale pentru conducere:

sprijin (definind comportamentul unei persoane care intensifică sentimentele celuilalt față de sine);

facilitarea interacțiunii (comportamentul prin care membrii unui grup sunt încurajați să dezvolte relații);

accentul pe scopuri (comportamentul care stimulează entuziasmul pentru realizarea scopului grupului);

facilitarea activității (comportamentul care ajută la atingerea scopurilor unei activități: planificare, coordonare etc.).

Fără o comunicare eficientă, un lider nu își poate susține echipa i, nu poate ajuta membrii echipei să stabilească relații, să lucreze împreună pentru același scop și să atingă obiectivele de proiect. Misiunea managerului de proiect este de a folosi comunicarea în așa fel încât să ridice entuziasmul oamenilor de a lucra împreună în beneficiul organizației.

Concluzii

Un proces de comunicare bună menține părțile interesate implicate și echipe de proiect motivate. Cu toate acestea, adevărata comunicare atât în interiorul cât și în afara zidurilor unei întreprinderi rămâne un aspect greu de obținut, care se reduce la o nevoie fundamentală în comunicarea cu claritate și detalii corespunzătoare.

Uneori este managerul de proiect, cel care nu se poate opri de la conturarea fiecărui pas tehnic unic în detaliu chinuitor comitetului executiv. Alteori este executivul în imposibilitatea de a traduce viziunea strategică în marea obiectivelor proiectului reale și domeniul de aplicare. Sau este sponsorul care nu angajează cu părțile interesate externe, dincolo de un comunicat de presă.

Indiferent de scenariu, rezultatul este același: lipsa de comunicare eficientă crește dramatic riscul proiectului. Comunicarea ineficientă este factorul pentru care cele mai multe dintre proiecte eșuează.

În timp ce liderii de afaceri declară că procesul de comunicare este critic pentru succesul lor, mult prea mulți lideri rămân indiferenți convinși că ei comunică foarte bine. Pentru a elimina decalajul de comunicare, managerii trebuie să îi învețe pe toți ajute pe toți să învețe să spună lucrurile potrivite pentru persoanele potrivite prin intermediul canalelor potrivite.

Planificarea comunicării de proiect nu ar trebui să se limiteze la părțile interesate interne. Multe proiecte au impact asupra liderilor și comunităților din afara întreprinderii. Dacă organizația lansează un produs care necesită aprobare și reglementare sau are nevoie de infrastructură, comunitatea va avea un cuvânt de spus în dacă acest proiect se va implementa.

Chiar și după proiectul se finalizează liderii de echipă și sponsorii proiectului sunt în continuare responsabili pentru comunicarea cu utilizatorii finali, managerii de unități de afaceri și directori, referitor la ceea ce echipa a realizat și care este valoarea proiectului pentru organizație.

În opinia lui Platon există patru virtuți, care au ca scop să stabilirea unui cod etic: înțelepciune, adevăr / dreptate, cumpătare / toleranță și curaj. Dacă vom sări în timp, vom vedea că toate aceste virtuți au fost esențiale pentru a trăi în pace și armonie cu restul societății. Toate acestea ar trebui să fie utilizate în stabilirea unei bune comunicări.

Pentru Aristotel există două tipuri de virtuți: intelectuale și morale. Acestea includ: dreptatea, umilința, încrederea, curajul, onestitatea, prietenia, cumpătarea, stăpânire de sine și generozitatea. Aristotel este cel care pune accentul pe distincția între noțiunea de „voluntar“ și „involuntar“.

Principiul actului moral este dată de alegere deliberată, a ceea ce conduce la ideea că influența de orice fel, atâta timp cât nu există nici consimțământul victimei, este un act imoral.

Unele dintre valorile surprinse de trei filosofi sunt menținute, în mare măsură, astăzi. Pe această bază, codul de etică ar trebui să se promoveze anumite valori în societate, în general, și în mediul economic, în special.

Pe baza analizei efectuate anterior, putem concluziona că procesul de comunicare trebuie să respecte mai multe condiții pentru ca aceasta să se bucure de încrederea și sprijinul în societate:

Trebuie să existe respect pentru legile deontologice, care vin să explice aceste reguli pentru a fi cunoscute și respectate.

Procesul de comunicare nu trebuie să încalce legile și deontologia;

Procesul de comunicare trebuie să ia în considerare aspectele etice;

Trebuie să se evite orice exagerare, distorsiune. Etica este cea care stabilește ce este bine și ce este rău, corect sau greșit, drept sau nedrept.

Comunicarea economică ajută la transmiterea de mesaje care ar trebui să fie ghidate de acest principiu;

Prin urmare, comunicarea trebuie să restabilească și să respecte adevărul, pentru a exista, prin urmare, această privință între participanții la procesul de comunicare;

Accentul se pune pe credibilitate;

Informațiile transmise nu ar trebui să creeze tensiuni sau să încurajeze discriminarea – aceastea trebuie să încurajeze cooperarea și încrederea reciprocă, indiferent de vârstă, sex, religie sau apartenență socială;

Informațiile obținute nu sunt utilizate în interes propriu, iar cei care beneficiază nu ar trebui să fie într-un conflict de interese cu alte părți. Participanții la procesul de comunicare ar trebui să își asume responsabilitatea ceea ce spun.

Ca un plus față de cele menționate mai sus, susțin ideea că o societate modernă trebuie să aibă unele reguli de conduită și virtuți, prin care să funcționeze. Pentru a fi în măsură să determine, ceea ce este necesar ca fiecare actor economic să pornească de la o analiză a propriei persoane, dar intergraded într-o comunitate, astfel încât principiile lor ar trebui să fie în conformitate cu principiile de bază ale managementului, dar și în concordanță cu omul și relațiile stabilite între membrii societății. Printre aceste reguli, cele mai importante sunt:

​​datoria de a fi de încredere pentru comunități;

obligația morală;

reciprocitatea;

raționalitatea;

contractul.

Datoria de a fi de încredere pentru comunități

Orice activitate se reflectă asupra comunității, iar actorii economici și managerii de proiect nu trebuie să piardă din vedere aceste aspecte. În același timp, cultura organizațională răspunde aspirațiilor și idealurilor societății individuale și colective.

Încrederea

În cazul în care membrii societății au încredere reciprocă unul în altul, ei pot colabora, pot fi deschiși, se poate efectua un proces de comunicare corectă și eficientă, în vederea atingerii obiectivelor comune.

Obligație morala. Indiferent de timp sau de acțiune, nu ar trebui să uităm de valorile proprii ale actorilor economici și valorile societății în care sunt încorporați actorii economici.

Reciprocitate. Bazat pe un principiu relativ simplu, și anume: ,,ce ție nu-ți place, altuia nu-i face”, este recomandat ca porcesul comunicării să implice răbdarea oferită partenerului de discuție să înțeleagă care sunt efectele propriilor acțiuni asupra ceilalți actori sau angajați, respectiv asupra organizației care implementează proiectul.

Raționalitatea. Se recomandă o gândire pe termen lung, pentru a avea o imagine de ansamblu.

Contracta. Odată ce anumite reguli și principii stabilite, acestea trebuie să fie respectate. În caz contrar, consecința este pierderea de încredere.

În cele din urmă, trebuie să subliniem faptul că fiecare actor economic / persoană este privită ca un model, fie prin definiție, fie prin acțiune sau prin valori astfel încât devine mai important că își asumă responsabilitatea pentru inspirație și comunicarea unui anumit tip de etică și morală comportament.

Comunicarea joacă un rol vital în punerea în aplicare efectivă a schimbării în cadrul organizației deoarece angajații trebuie să primească în timp informațiile despre motivele schimbării și consecințele sale. Aceste informații contribuie la reducerea incertitudinii numai prin furnizarea de informații corecte prin canale oficiale și prin eliminarea zvonurilor.

Comunicarea eficientă în interiorul organizației contribuie la crearea unui climat organizațional motivant, iar barierele care apar (limbaj,, bariere contextuale perceptuale) pot fi depășite prin luarea de măsuri care vor conduce la îmbunătățirea calității comunicării (un stil managerial deschis, clar și reguli de comunicare, contribuie la elaborarea unei strategii de comunicare, inclusiv programe de formare pentru dezvoltarea abilităților de comunicare).

Comunicarea joacă, de asemenea, un rol important în evaluarea personalului. Dacă un manager nu comunică îndeaproape și regulat cu angajații, el nu va fi capabil să înțeleagă nevoile acestora și să evalueze în mod corect perfomanțele.

Lipsa de comunicare între management și angajați poate duce la scăderea performanței și chiar conflicte cu sindicatele. Interviul de evaluare este situația în care comunicarea este esențială deoarece implică discuții informale scurte între manager și angajat, în scopul de a crea un climat pozitiv, pornind de la aspectele pozitive, explicând motivele pentru remarcile negative, și de a asculta punctul de vedere al celuilalt.

Bibliografie

Abric, J. Cl., (2002), Psihologia comunicării – Teorii şi metode, Editura Polirom, Iaşi;

Baylon, Ch., Mignot, X., (2000), Comunicarea, Editura Univer- sităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi;

Beciu, C., (2009), Comunicare şi discurs mediatic, Editura Comunicarea.ro, Bucureşti;

Boutaud, J-J., (2003), Comunicare, semiotic şi semne publi- citare – Teorii, modele şi aplicaţii, Editura Tritonic, Bucureşti;

Breton, Ph., (2006), Manipularea cuvântului, Editura Institu- tului European, Iaşi;

Cabin, Ph., Dortier, J.-F., (coord.) (2010), Comunicarea: Per- spective actuale, Editura Polirom, Iaşi;

Caluschi, C., (2006), O nouă frontieră: Comunicarea directă – Studiu extins de caz: Compania „Electra” – Liderul pieţei româneşti de interfoane, Editura Polirom, Bucureşti;

Caune, J., (2000), Cultura şi comunicarea, Editura Cartea Românească, Bucureşti;

Chelcea, Septimiu; Ivan, Loredana; Chelcea, Adina, Comunicarea nonverbală: gesturile și postura, Comunicare.ro, București, 2005;

Cismaru, D.-M., (2008), Comunicarea internă în organizaţii, Editura Tritonic, Bucureşti;

Craia, S., (2000), Teoria Comunicării, Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti;

Cuilenburg, Van; J.J., O. Scholten, G.W. Noomen, Ştiinţa comunicării, Bucureşti, Humanitas, 2004;

Dâncu, V. S., (1999), Comunicarea simbolică – Arhitectura discursului publicitar, Editura Dacia, Cluj;

Dinu, Mihai, Fundamentele comunicării interpersonale, All, 2004, 2008;

Drăgan, Ioan, Comunicarea. Paradigme şi teorii, vol. I, Bucureşti, Rao, 2007;

Fiske, John, Introducere în ştiinţele comunicării, Iaşi, Polirom, 2003;

J.J.van Cuilenburg, O. Scholten, G. W. Noomen, Ştiinţa comunicării, Humanitas, 1998;

McQuail, Denis, Sven Windahl, Modele ale comunicării. Pentru studiul comunicării de masă, Bucureşti: Comunicare.ro, 2004;

Melvin L. DeFleur, Sandra Ball-Rokeach, Teorii ale comunicării de masă, Polirom, 1999;

Momoc, Antonio (2014), Editura Adenium, Iași;

Dinu, Mihai, Comunicarea – repere fundamentale, Editura Orizonturi, 2007;

Ludlow, R., Panton, F., 1992 – The Essence Effective Communication. Prentice Hall International, UK;

Oliver, Sandra, Strategii de relații publice, Iași, Polirom, 2009;

Pailliart, Isabelle, Spaţiul public şi comunicarea, Iaşi, Ed. Polirom, 2002;

Pease, Allan, Garner, Alan, 1999 – Limbajul vorbirii. Arta conversaţiei. Bucureşti: Editura Polimark;

Rogojinaru, Adela, Relaţii Publice. Fundamente interdisciplinare, Bucureşti, Ed. Tritonic, 2005;

Oliver, Sandra, Strategii de relaţii publice, Iaşi, Ed. Polirom, 2009;

Wilcox, Dennis L, Cameron, Glen T, Ault, Phillip H. Agee, Warren K. Relaţii publice. Strategii şi tactici, Editura, Curtea Veche, București, 2009;

Surse online:

http://www.bus.tu.ac.th/usr/sab/Articles_pdf/MPhil_Thesis/MPhil_full_final_web.pdf;

https://www2.cdc.gov/cdcup/library/practices_guides/cdc_up_communication_management_practices_guide.pdf;

https://www.chandleraz.gov/content/pm000pmmethodologygde.pdf;

http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-effective-communication.pdf;

http://www.journalsbank.com/ejhss_1_2.pdf;