Implementare Metodelor de Eficientizare a Managementului Sistemului de Productie. Studiu de Caz

=== 2b66447c52af79836d45b33200755d2b59cc262c_314540_1 ===

Universitatea Transilvania din Brașov

Facultatea de Inginerie Tehnologică și Management Industrial

Programul de studii: Managementul afacerilor în industrie

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Conducător științific

Absolvent

Brașov, 2015

Universitatea Transilvania din Brașov

Facultatea de Inginerie Tehnologică și Management Industrial

Programul de studii: Managementul afacerilor în industrie

IMPLEMENTAREA METODELOR DE EFICIENTIZARE A MANAGEMENTULUI SISTEMULUI DE PRODUCȚIE

Conducător științific

Absolvent

Brașov, 2015

Declarație pe proprie răspundere privind

Autenticitatea lucrării de disertație

Subsemnatul (a)…, student (ă) în anul… la programul de studii de master MANAGEMENTUL AFACERILOR ÎN INDUSTRIE declar pe proprie răspundere că lucrarea prezentată este redactată de mine și nu a mai fost susținută niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau străinătate. De asemenea, declar că: – toate sursele utilizate, inclusiv cele de pe Internet, sunt indicate în bibliografia lucrării, cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului; – lucrarea mea nu contravine legilor care privesc plagiatul și respectarea drepturilor de autor:

Brașov,

Data Semnătura

CUPRINS

INTRODUCERE

CAP. 1: Teorie și concepte

Aspecte fundamentale legate de managementul sistemelor de producție

Definiții ale managementului

Noțiunea de management al sistemelor de producție

Aspecte fundamentale legate de metodele de management caracteristice sistemelor de producție

Sisteme generale și tehnici caracteristice de management

Maniere de eficientizare a managementului sistemelor de producție

Metoda Lean Manufacturing

Managementul vizual și metoda 5S

Metoda Kanban

Schimbarea rapidă a fabricației – SMED

Mentenanța productivă totală – TPM

Metoda Just în Time

Metoda de îmbunătățire continuă – Kaizen

CAP. 2: Identificarea problematicii

CAP. 3: Cercetare privind managementul de producție

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

O direcție reprezentativă a perfecționării managementului actual se identifică în intensificarea componenței operaționale a muncii de:

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

control în spațiul unităților economice.

Astfel, are loc reducerea ciclului de informare – acțiune – evaluare a efectelor, de liderii unităților economice.

Operaționalizarea activității de management, în cadrul organizării procesuale, este întreprinsă prin raportarea conducerii la nivelul tuturor întregilor activități care au loc în întreprinderile industriale. În această manieră, în orice unitate industrială pot fi identificate următoarele tipuri de management:

managementul operațional al activității de personal;

managementul operațional al cercetării – dezvoltării;

managementul operațional al activităților financiar – contabile;

managementul operațional al producției;

managementul operațional al activităților de tip comercial.

Baza managementului operațional se identifică prin managementul strategic ce asigură atingerea obiectivelor unității în conjuncturi de eficiență economică.

Sub forma unei părți a managementului întreprinderilor, managementul operațional al producției este un proces de atingere a obiectivelor auxiliare prin intermediul a cinci funcții manageriale folosind, într-o manieră eficientă, resurse financiare, informaționale și umane.

În sistemul activităților de producție, locul central este ocupat de execuția produselor.

Motorul fabricației ce asigură managementul operațional al activități productive primordiale este programarea, pregătirea și, ulterior, urmărirea producției.

Motivul optării pentru lucrarea “Implementarea metodelor de eficientizare a managementului sistemului de producție” derivă, în primă instanță, din dorința și nevoia personală de documentare în acest domeniu în vederea unei aprofundări a acestui proces precum și în vederea unei orientări spre o profesie în domeniu. În instanță secundă, abordarea subiectului se bazează pe lipsa de lucrări cu tematică asemănătoare (cel puțin în perioada contemporană) motiv pentru care se vor accentua, în mod expres, tehnicile de implementare a noi maniere de rentabilizare a managementului prin raportare la existența sa în sistemul de producție.

Prezenta lucrare își propune să abordeze obiective precum:

Studierea literaturii din domeniul managementului sistemelor de producție în scopul clarificării aspectelor primordiale referitoare la tendințele prezente în domeniu și înțelegerea instrumentelor și a terminologiilor caracteristice domeniului ce stau drept fundament al unor studii din această sferă;

Analiza metodelor eficiente de management puse în practică în scopul orientării companiilor industriale spre progres;

Reliefarea nevoii de folosire a instrumentelor de eficientizare a managementului caracteristic sistemelor de producție;

Etalarea unei cercetări privind managementul de producție prin raportarea teoriei la un caz practic identificabil prin existența unei probleme apărute într-o firmă industrială, la nivel organizatoric.

CAP. 1: Teorie și concepte

Aspecte fundamentale legate de managementul sistemelor de producție

Definiții ale managementului

De-a lungul timpului, managementul a suferit o serie de modificări din perspectiva accepțiunii termenului prin prisma existenței și evoluției sale în diverse domenii. Astfel, din definițiile etalate de practicienii noțiunii de „management”, se vor trece în revistă următoarele:

managementul echivalează cu ideea persoanelor „de conducere", cu alte cuvinte, termenul reprezentând un eufemism pentru "șef". Rolul primordial al managementului este acela de antrenare a energiilor unității economice în scopul îndeplinirii sarcinilor definite ale acesteia, în aceste condiții, succesul măsurându-se în adaptarea la modificările provenite din exterior.

managementul reprezintă știința de a cunoaște ce doresc indivizii să întreprindă și de a îi avea sub control pentru ca aceștia să aibă succes pe cea mai ieftină cale.

managementul sau administrația presupune acțiuni precum a controla, a prevedea, a coordona și a organiza.

Potrivit definiției date de Mary Follet, managementul – termen a cărui proveniență se identifică în lat. manum agere – „a conduce cu mâna” – reprezintă arta de întreprindere a unui lucru împreună cu alți indivizi.

Termenul „management” indică din punct de vedere:

instituțional:

un grup de indivizi cu preocupări prevalente pentru acțiuni de conducere – de pildă, un grup de manageri;

funcțional:

ansamblul acțiunilor curente de administrare a organizațiilor;

un proces sau o activitate – de pildă, managementul schimbării, managementul proiectului, managementul cunoștințelor, managementul timpului, managementul configurației sau managementul personal.

În literatura de specialitate definițiile managementului diferã de la un autor la altul. În scopul exemplificării, în lucrãrile americane cele mai notorii sunt definițiile de ordin practic ale managementului, de pe poziția liderului.

Conform germanului Wolfram Neubauer, managementul implică întregul ansamblu de sarcini caracteristice conducerii unei întreprinderi, specifice administrării acesteia.

Din perspectiva lui Fredmund Malik managementul presupune transformarea resurselor în bunuri.

Prin raportare la Harold Koontz, managementul reprezintă arta de finalizare a lucrurilor prin intermediul unor grupuri bine organizate.

Potrivit lui Peter Ferdinand Druker, managementul se identifică în procesul prin care obiectivele unui grup sunt determinate și întreprinse.

George R. Terry susține că managementul reprezintă un proces de deconectare ce constă în planificarea, organizarea și controlul întreprins în scopul determinării și îndeplinirii obiectivelor prin intermediul resurselor.

Potrivit autoarei Mary Cushing Nile un management științific atinge un obiectiv social prin utilizarea cea mai eficientă a timpului și prin satisfacerea publicului.

Noțiunea de management al sistemelor de producție

Producția este un proces care presupune mai multe activități:

descoperirea nevoilor prin prospecțiunea pieței – cu alte cuvinte, desfășurarea activității de marketing;

deciderea concepției tehnologice a produsului prin design;

fabricația ce presupune cumulul activităților întreprinse în scopul realizării concrete a unui serviciu sau a unui bun material prin consum de energie, de bunuri materiale sau de forță de muncă;

vânzarea ce implică desfacerea unui serviciu sau a unui bun material, proces în cadrul căruia este consumată, pe de o parte, forță de muncă iar pe de altă parte sunt consumate alte servicii, în scopul unei desfășurări normale a acesteia;

servicii post – vânzare, precum asigurări upgrade sau întreținere;

reciclarea produsului;

Activitatea de tip organizatoric pentru simbioza acestor activități poartă numele de management al sistemelor de producție. Activitatea de management reprezintă un integrator optimal al celor șase activități.

Componentele inter – influențării raportului management al producției – ridicare permanentă a nivelului profitului sunt clar relevate din reliefarea anterioară a conceptului de management al producției.

În altă ordine de idei, conceptul de management al producției implică utilizarea, în procesul de producție, a resurselor umane și materiale spre executarea unei anumite cantități de produse, la o anumită calitate, la deadline – ul decis și cu cheltuieli minime de producție.

Conceptul de management abordează tehnici ce, corect aplicate, confirmă utilitatea lor și care, ulterior, pot fi direcționate către verificarea eficienței desfășurării operațiilor sau a extinderii producției curente. Totodată, acestea pot fi utilizate în scopul corectării unor erori existente în procesul de producție și pentru implementarea unor măsuri ce urmăresc avansarea reală în fața competitorilor și asigurarea ritmicității în producție.

Este necesară funcționarea sistemului de producție în așa fel încât să îndeplinească criteriile de performanță decise. În acest context, este cuprinsă, pe de o parte, planificarea și, pe de altă parte, conducerea producției urmată de gestiunea stocurilor și de controlul calității.

În vederea atingerii scopului fundamental al managementului producției (pentru asigurarea eficienței activității de producție), șefii de ateliere, managerul și conducătorul activității este imperios să organizeze o colaborare cu compartimentele care se ocupă de selectarea și pregătirea personalului din producție, de proiectarea produselor, de gospodărirea materialelor, de dezvoltarea procesului de fabricație, de proiectarea verificatoarelor, de proiectarea utilajelor și a dispozitivelor și să-i antreneze pe toți să colaboreze la întreprinderea activității de producție. Antrenarea acestora în realizarea scopului mai sus – menționat este imperios a fi realizată în condiții de tipul realizării produselor specifice standardelor de calitate, cu utilajele și cu personalul, elemente care sunt la dispoziție.

Un alt aspect fundamental al conceptului de management reliefează nevoia studierii conjuncturilor propriu-zise de desfășurare a proceselor de producție. Așadar, este util ca managerul să se asigure că cel ce conduce procesul de producție va avea posibilitatea de a își expune perspectivă cu privire la aspectele relevante ale folosirii forței de muncă dar și cu privire la utilizarea aparaturii, a materialelor, a sculelor și a proceselor. În același timp, șeful de producție trebuie să ofere posibilitatea personalului aflat în subordinea sa să raționalizeze prin propriile sale capacități, în limitele manierelor pe care acesta le-a recomandat, administrându-le continuu activitatea desfășurată în producție.

Activitatea de management este una centrală, în jurul căreia se dezvoltă celelalte activități. Sistemul este unul competitiv în condițiile în care top managementul decide obiective SMART, face legătura obiectivelor cu strategiile, iar tehnicile manageriale se folosesc în așa măsură încât să îmbunătățească permanent activitățile și să fie totalmente corelate cu obiectivele sistemului.

Aspecte fundamentale legate de metodele de management caracteristice sistemelor de producție

Sisteme generale și tehnici caracteristice de management

Sistemul de management se identifică în ansamblul de proceduri informaționale și decizionale, de elemente, de metode și de principii cu ajutorul cărora este asigurată exercitarea într-un mod caracteristic al totalității sau a părții majoritare a funcțiilor procesului de management pentru companie în ansamblu, spre sporirea profitabilității economice.

Distincțiile între sistemul de management și tehnicile de management sunt conturate prin complexitate. Tehnicile de management vizează, în principiu, întreprinderea unor sarcini manageriale de către un manager.

            Raportul între sistemul de management și tehnici este unul ce pornește de la parțial la total. Metodele de management ușurează manifestarea unor componente ale procesului managerial spre creșterea eficacității lucrului managerilor.

            Diversitatea managementului științific a determinat folosirea unei mari varietăți de tehnici de management și de sisteme. Prin raportare la ansamblul proceselor de management cele mai notorii se identifică în:

tehnica Gordon;

metoda aprecierii;

tabloul de bord;

brainwriting-ul;

ședința;

lista de control;

sinetica;

chestionarul;

managementul (prin):

proiecte;

bugete;

produse;

excepții;

obiective;

participativ.

metoda comparației factorilor;

delegarea.

Sistemul managerial prin proiecte

Acest sistem a fost gândit că o variantă caracteristică de adaptare a managementului la ritmul cotidian de manifestare a evoluției tehnico – științifice, în scopul rezolvării unor probleme nou – apărute, într-un interval scurt de timp și în scopul unor organizări caracteristice ce necesită contribuția unei largi plaje de specialiști, ce aparțin unor subdiviziuni organizatorice distincte, integrați pentru o anumită perioadă într-o rețea organizatorică independentă.

           Mijloacele prin intermediul cărora este operaționalizat managementul prin proiecte sunt dependente de specificitățile climatului de muncă, de amploarea proiectului, de subdiviziunile organizatorice și de noutatea proiectului.

  Modalitățile organizatorice primordiale luate în calcul sunt clasificate astfel:

Managementul pe bază de proiect care are responsabilitate individuală

Acest tip de management relevă întreaga responsabilitate în scopul derulării proiectului unei singure persoane ce asigură și munca de coordonare, utilă realizării acestuia.

            Specificitățile primordiale utile unui proiect se identifică în următoarele:

grație calificărilor de nivel superior ale persoanelor implicate este imperioasă deciderea prealabilă a tehnicilor de executare;

consecința proiectului însumează o unitate, cu preț unicat;

de-a lungul realizării proiectului este imperioasă întreprinderea unor cercetări de tip aplicativ;

pentru produsul pentru care se urmărește realizarea prin proiect există doar un cumpărător și un beneficiar final.

Beneficiul utilizării managementului pe bază de proiect și responsabilitatea individuală constă în reducerea la minim a costurilor cu personalul prin utilizarea muncitorilor companiei.

Dezavantajul, în același context, constau în faptul că personalul disponibil nu este mereu de o calitate corespunzătoare, întrucât se cunoaște că șefii au tendința de a se dispensa, într-o manieră prioritară, de indivizii mai pregătiți.

Managementul pe bază de proiecte cu stat major

            Prin intermediul acestui sistem, direcționarea acțiunilor implicate în întreprinderea proiectului este asigurată de managerul de proiect în cooperare cu un colectiv care se ocupă în mod expres de această chestiune. Colectivul anterior amintit este alcătuit din specialiști exteriori companiei. Astfel, un dezavantaj constă în faptul că indivizii, cu toate că sunt obiectivi, nu cunosc trăsăturile caracteristice activității desfășurate în companie.

 Pe de altă parte, avantajul se identifică în abordarea competentă a proiectului.

Managementul pe bază de proiect mixt

            Acest tip de management reprezintă o combinare între variantele anterior prezentate, în care proiectul de ansamblu este direcționat de managerul ce colaborează cu șefii subcolectivelor departamentelor organizaționale ce au responsabilitatea caracteristică sarcinilor decise. Liderul acestui tip de management se confruntă, în practică, de cele mai multe ori, cu situații mai delicate cauzate, pe de o parte, de instabilitatea organizațională (determinată de ocuparea de către manager și subordonați a posturilor pe termen limitat) iar pe de altă parte de stările tensionate ce pot să apară între personalul implicat în proiect și restul salariaților companiei ce nu iau parte la realizarea sa.

Avantajele acestui tip de management prin proiect mixt, constau în:

proprietatea de a fi cel mai adecvat cadru de formare a managerilor de înalt nivel ai companiilor flexibile prin rapiditatea în luarea hotărârilor și prin dinamism;

favorizarea schimburilor de experiență între subdiviziunile companiei respective.

            Limite ale sistemului managerial prin proiecte:

greutăți în corelarea rețelei organizatorice adecvată proiectului cu rețeaua organizatorică a companiei;

greutăți în optarea pentru niște manageri eficienți de proiect care să accepte să își asume riscuri, în condițiile propriei implicări.

Există și situații de angrenare a mai multor funcții de management:

schema Stoc – previzionare – cheltuieli – evaluare;

analiza morfologică – previziune – organizare;

metoda PERȚ – organizare – coordonare – control – evaluare;

analiza postului – organizare – antrenare;

aprecierea funcțională – organizare – antrenare;

tehnica lui Crawford – organizare – previzionare;

cutia cu idei – previzionare – organizare – antrenare.

Sistemul managerial prin bugete

            Acest tip de sistem presupune asigurarea funcțiunilor de management ale firmei, prin intermediul bugetelor. În scopul ca acest sistem fie aplicabil, trebuie asigurată înfăptuirea mai multor ipoteze:

proiectarea unor mecanisme de adaptare a contabilității analitice, cerințelor impuse de determinarea unor prețuri care să reflecte cât mai cinstit aportul fiecăruia în realizarea obiectivelor;

obiectivele esențiale ale firmei să fie în mod expres de natură financiară;

sistemul informațional al firmei să fie axat pe înregistrarea și analiza operativă a devierilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;

structurile organizaționale ale firmei să permită o demarcare a competențelor și a atribuțiilor pentru fiecare eșalon structural al firmei.

Etapele de implementare ale acestui tip de management constau în următoarele:

dimensionarea centrelor de gestiune;

fundamentarea bugetelor;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuția bugetară și transmiterea abaterilor;

analiza post – operativă a abaterilor și calculul cheltuielilor propriu-zise de producție.

Avantajele folosirii managementului prin bugete provine din probabilitatea reliefării clare a aportului fiecărei componente structurale.

În ceea ce privește dezavantajele, acestea se identifică în greutățile din adoptarea sistemului informal și în urmărirea execuției bugetelor.

Sistemul managerial pe produse

            Acest sistem a apărut de aproximativ două decenii, sub identitatea unei reacții la dependența tot mai intensificată a firmelor, de abilitatea de adaptare la noile produse cu anumite specificități pe perioade limitate. Acest sistem presupune creșterea abilității firmei de proiectare și fabricare a noi produse.

            În stadiul prezent de tranziție, etapele primordiale pe care le implică traversarea acestei metodologii sunt:

alegerea produsului care urmează a fi asimilat și comercializat;

crearea strategiei de comercializare a produsului care urmează a fi examinat de toate organismele de management participativ spre adoptarea acestuia;

evaluarea periodică a comercializării produsului, etapa aplicabilă în cazul corporațiilor.

Sistemul managerial prin excepție

Apariția acestui sistem a avut loc sub forma unei reacții la tendința de creștere a cheltuielilor indirecte într-o manieră mai progresivă decât cea a cheltuielilor directe.

Managementul prin excepție reprezintă un sistem simplificat de management, fundamentat pe difuzarea ascendentă a informațiilor ce reflectă abateri de la limitele de toleranța decise și pe focusarea celor mai performanți specialiști în zonele operaționale – cheie pentru competitivitatea firmei.

Specificitățile managementului sunt următoarele:

împărțirea indivizilor în cadrul întreprinderii ia în considerare în mod expres plasarea celor mai competenți executanți, în subdiviziuni structurale decisive pentru realizarea obiectivelor esențiale ale firmei.

fluxurile informaționale implică doar informații ce reflectă devieri de la norme, de la planuri și de la standarde.

informațiile circulă pe verticală sistemului de management într-o manieră selectivă. Pe măsură ce abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic mai ridicat. Aceasta presupune o delimitare propriu-zisă a competențelor decizionale.

Avantajele care decurg din aplicarea acestui sistem se identifică în următoarele:

ieftinirea funcționării aparatului managerial;

economisirea timpului managerilor dedicat întocmirii și transmiterii situației informaționale.

Dezavantajele se regăsesc în riscurile pe care le antrenează toleranța prea mare ori prea mică a abaterilor.

Managementul prin excepție se recomandă a se aplica în producție de masă ori de serie mică, cu procese tehnologice bine puse la punct, în care nivelul activității de producție nu înregistrează fluxuri majore în intervale mici de timp – îngrășăminte, industrie ușoară sau industrie a mobilei.

Sistemul managerial prin obiective

Acest sistem este bazat pe determinarea strictă a acestora până la nivelul executanților, ce participă direct la stabilirea lor, pe de o parte și pe corelarea strânsă a sancțiunilor cu nivelul realizărilor obiectivelor predefinite, pe de altă parte.

            Sistemul prin obiective trebuie să fie amortizat pe verticală sistemului de management, pe fundamentul integrării eficiente a rezultatelor fiecărei părți. Acest lucru este întreprins prin intermediul instrucțiunilor, concretizare în programe de acțiune întocmite pentru fiecare subdiviziune structurală a firmei. Sincronizarea acțiunii are loc prin intermediul calendarelor la termen ce se întocmesc prin pornire de la termenele finale pentru obiectivele derivate de gradul întâi.

            Suportul logistic al managementului prin obiective se asigură prin intermediul repertoarelor de metode, cu ajutorul cărora sunt realizate funcțiile managementului.

            Cele mai folosite metode pe funcții ale managementului sunt:

Previziunea:

metoda scenariului;

metoda algoritmului Deutch-Martin;

metoda Markowtz;

metoda arborilor de decizie;

metoda valorii actualizate;

metoda arborilor de pertinentă;

tabel de luare a deciziilor;

metoda Delphi;

tehnica firelor de așteptare;

metoda Propex;

metoda cutiei de idei.

Funcția de organizare:

metoda de programare dinamică;

analiza valorii;

metoda programare liniară;

metoda Brish;

metoda PhilCarol;

metoda CEGOS;

organigrama;

metoda stabilistico – matematică;

metoda coeficientului de corelație;

operograma;

metoda diagramelor complexe;

metoda ASME;

metoda punctelor Monte Carlo;

diagrama tabelară;

metoda indicelui;

metoda Matrix;

metoda graduală

metoda comparativă.

Coordonarea și antrenarea:

analiza postului;

cronometrarea;

fotografia zilei de muncă;

graficul răspunderii liniare;

graficul lui Hyjmans;

graficul lui Planus.

Control – evaluare:

metoda timpilor standard administrativ;

metoda PERȚ;

teste de analiză a personalității;

teste de interpretare a rezultatelor.

Stadiile primordiale în implementarea managementului prin obiective sunt:

deciderea obiectivelor fundamentale;

deciderea obiectivelor individuale și derivate;

elaborarea celorlalte componente:

programele de acțiuni;

calendarele de termen;

bugetele;

lista metodelor;

adaptarea specifică a subsistemelor la cerințele realizării obiectivelor;

permanenta urmărire a întreprinderii obiectivelor;

recompensarea personalului.

În fine, ulterior folosirii repertoarelor de metode, are loc recompensarea personalului. Acest sistem a fost inițiat în Statele Unite ale Americii, în perioada postbelică și este, în prezent, cel mai utilizat în occident pentru răspândirea sa prin intermediul firmelor de consultanță.

Principalele atu-uri ale folosirii acestui sistem sunt următoarele:

fundamentarea la nivel realist a obiectivelor;

creșterea responsabilității personalului în ceea ce privește realizarea obiectivelor;

dezvoltarea unui spațiu de creativitate;

corelarea la nivel realist a rezultatelor cu stadiul salarizării.

Limita folosirii managementului prin obiective stă în eventualitatea de a nu obține acordul salariaților spre îndeplinirea obiectivelor firmei.

Managementul participativ

Acest tip de management constă în exercitarea proceselor de management, implicând toate organismele participative instituționalizate.

            Principala trăsătură a managementului participativ este că subiecții implicați își aduc aportul în adoptarea celor mai relevante hotărâri ale firmei.

            Avantajele acestui tip de management se identifică în următoarele:

accentuează comunicațiile interpersonale;

intensifică accesul salariaților la fondul de informații pe care firma îl are.

În scopul de a putea fi implementat, managementul participativ trebuie să fie asigurat cu ajutorul a cinci elemente esențiale, etalate în continuare, prin care să se facă posibilă operaționalizarea conținutului acestuia:

fundamentul juridic;

fundamentul organizatoric:

organismele participative de management legalizate:

echipele manageriale;

AGA;

Comitetele de direcții;

AGA asociaților;

Consiliile de administrație.

fundamentul economic – asigurat de autonomia operațională a firmei;

fundamentul decizional ce presupune aportul componenților firmei la desfășurarea proceselor decizionale strategice;

fundamentul motivațional – asigurarea recompensărilor atât de natură morală cât și de natură materială.

Printre avantajele managementului participativ se numără următoarele:

slaba operativitate a problemelor nou – apărute;

creșterea nivelului de informare a salariaților;

creșterea costurilor legate de multiplicarea materialelor;

timpul exagerat oferit consultării subordonaților și, totodată, participării la ședințele organizate;

creșterea gradului de fundamentare a hotărârilor în urma implicării unui număr mare de salariați în derularea proceselor de decizie;

asigurarea în utilizarea la un nivel superior a potențialului managerial al personalului firmei.

Maniere de eficientizare a managementului sistemelor de producție

Metoda Lean Manufacturing

Producția de tip „lean” reprezintă un concept de gestionare a întreprinderii, prin care se consideră că cheltuielile resurselor pentru oricare alt scop decât crearea de valoare pentru clientul final este o risipă, astfel este o țintă în scopul eliminării. Lucrurile necesită analizate din perspectiva clientului ce consumă serviciul respectiv, iar "valoarea" se definește ca fiind orice proces pentru care un client este dispus să plătească. Cu alte cuvinte, „lean” este direcționat către păstrarea valorii cu mai puțină muncă.

Producția de tip „lean” este o filosofie de management care derivă în principiu, din Sistemul de Producție Toyota – așadar, termenul de „Toyotism” este în aceeași măsură predominant și identificat ca "lean" numai în anii 1990.

Indicatorul conceptului „lean” se identifică în stabilirea valorii produsului pentru consumatorul final, luând în calcul fiecare stadiu de creare a produsului. Sarcina de bază este de a crea un proces permanent de eliminare a pierderilor, cu alte cuvinte eliminarea oricăror acțiuni ce consumă resurse însă nu crează valoare – ori nu prezintă relevanță – pentru consumatorul final. Foarte frecvent, termenul de "pierdere"este recunoscut prin cuvântul "mudă" care are însemnătatea de „deșeu”, „cheltuială”, „rest”.

De pildă, consumatorul nu vede valoare în ideea că părțile componente ale produsului său se află în depozit dar în sistemul tradițional de administrare, pierderile determinate de ținerea produsului în depozit, sau alte cheltuieli indirecte sunt, finalmente, suportate de consumator.

Scăderea costurilor într-o organizație poate avea loc prin mai multe moduri.

Înainte de a putea aplica principiile Lean, este imperios a exista niște ipoteze prin care să fie asigurat succesul modificărilor de care este nevoie. Cel dintâi pas presupune aplicarea unor instrumente preliminare prin care să fie creat fundamentul pentru îmbunătățirea permanentă a performanțelor proceselor interne.

Aceste instrumente sunt:

managementul vizual și metoda 5S;

Andon;

Poka Yoke și constau în acțiuni simple însă întreprinse prin implicarea întregului personal.

Managementul vizual și metoda 5S

Managementul vizual presupune existența unui set de mijloace folosite în scopul ușurării întreprinderii activităților și în scopul evidențierii pierderilor care trebuie eliminate.

Acest tip de management include prezentarea vizuală a elementelor care trebuie cunoscute pentru bună desfășurarea a sarcinilor de lucru, însă include și mijloace de control vizual, în scopul facilitării luarea hotărârilor în caz de deviere de la situația normală.

Acest tip de management vizează capabilitatea înțelegerii unei stări a unei zone de producție în mai puțin de cinci minute, doar printr-o observare, fără a purta o conversație cu altcineva.

Prin managementul vizual este întreprinsă semnalizarea atingerii condițiilor ce pot conduce la producerea unei situații atipice, în așa măsură încât să fie posibilă aplicarea unei acțiuni rectificatoare.

În scop de exemplificare, se vor trece în revistă următoarele:

un operator care așteaptă;

un operator care nu aplică instrucțiunile de lucru;

stocuri în plus la un post de lucru;

reglarea permanentă a unei mașini;

lipsă de curățenie;

o fișă de comandă găsită pe jos;

un container aflat într-un spațiu neidentificat;

produse nelivrate la timp.

În scopul de a fi eficace, în zonele în care se aplică managementul vizual, este imperios că procesele să fie clar controlate. Un instrument util în scopul organizării locurilor de muncă este 5S. Denumirea provine de la cinci cuvinte japoneze ce încep cu litera S:

Seiri;

Seiton;

Seișo;

Seiketsu;

Shitsuke.

5S reprezintă un program organizat în scopul obținerii, într-o manieră sistematică:

reducerea problemelor de securitate a muncii;

organizarea și standardizarea la locul de muncă;

îmbunătățirea productivității.

Acest proces cuprinde 5 stadii:

Seiri – Sortare – cel dintâi pas al procesului este referitor la eliminarea tuturor obiectelor inutile – materiale neutilizate, programe, accesorii, piese de probă, scule defecte.

Impactul sortării are loc la nivelul mentalității indivizilor, ce trebuie să renunțe la de a păstra inutil fel de fel obiecte.

Seiton – Ordine – Pasul al doilea al procesului face referire la reducerea timpului util pentru realizarea sarcinilor de lucru. La acest pas, are loc depozitarea elementelor folositoare într-o ordine logică în scopul facilitării utilizării lor și pentru a fi ușor aduse înapoi în același loc, într-o manieră cât mai rapidă.

Trebuie decise locații fixe ca:

tomberoane pentru sculele uzuale;

recipiente;

marcare pentru căile de acces;

rafturi modularizate;

dulapuri cu uși transparente;

panouri.

În condițiile în care lumea are acces rapid la orice material, fluxul muncii se transformă în unul mai eficient, așadar, personalul devine mai productiv.

Seișo – Strălucire – Cel de-al treilea pas al procesului 5S presupune curățarea locului de muncă – dulapuri, pardoseală. Curățenia trebuie întreprinsă de fiecare angajat, începând cu managerii și până la operatori.

Toate spațiile ce formează un loc de muncă trebuie curățate, fără a face excepții, pentru că orice deviere de la ordinea stabilită în cel de-al doilea S să poată să fie imediat observată.

Seiketsu – Standardizare – Pasul al patrulea al procesului 5S presupune definirea standardelor – proceduri standard, reguli – la care personalul trebuie să se raporteze, în menținerea curățeniei.

Un ingredient relevant al standardizării este managementul vizual. Codificarea cu culori în mod standardizat a elementelor este o manieră eficientă de identificare a anormalităților ei la un loc de muncă.

Shitsuke – Susținerea schimbării – Cel din urmă pas al procesului se identifică în respectarea celor 4 S anterior menționați. Presupune voința comună a personalului de a practica primii 4S ca un mod curent de lucru.

Baza Shitsuke stă în eliminarea obiceiurilor proaste și în generalizarea bunelor practici. În lipsa modificării, totul poate reveni la o situație asemănătoare cu cea de început.

De cele mai multe ori, e necesar de considerat un al șaselea S identificat în Siguranța și securitatea la locul de muncă, ce depind de utilizarea de scule marcate adecvat, de depozitarea echipamentului de protecție ușor de accesat, de utilizarea echipamentului de protecție acolo unde e nevoie – căști, salopete, măști, mănuși -, de menținerea liberă a culoarelor de acces.

Așadar, 5S înseamnă siguranță la locul de muncă, etichetare și menținerea rezultatelor îmbunătățite.

Beneficiile 5S sunt traduse prin progresul productivității datorită:

delegării responsabilității de îmbunătățire a locului de muncă;

creșterii calității proceselor;

promovării unei mai bune comunicări la locul de muncă;

eliminării timpului de căutare a sculelor;

introducerii celor mai bune practici;

reducerii timpului de staționare a mașinilor;

îmbunătățirii moralului angajaților;

identificării mai rapide a problemelor;

identificării rapide a locurilor de muncă cu neconformități;

îmbunătățirii siguranței la locul de muncă. 

Andon

Denumirea este una japoneză și reprezintă un tip de semnalizare la distanță. Astăzi, prin „Andon” un dispozitiv electronic, vizual, ce semnalizează, de pildă, maniera de funcționare a unui echipament.

Cele mai folosite dispozitive Andon au trei zone colorate – galben, roșu și verde – iar codul culorilor este asemănător celui folosit la semafoare: prin verde se înțelege că totul este în regulă, prin galben – care este, de regulă, însoțit de un semnal sonor discontinuu – se înțelege că există o problemă ce necesită o atenție deosebită – de pildă, o mentenanța planificată – iar prin roșu se înțelege o avarie. Așadar, Andon reprezintă un instrument caracteristic managementului vizual, ce constă în amplasarea indicatoarelor sonore în scopul indicării stării de funcționare a procesului.

În scop de exemplificare, se vor trece în revistă următoarele sisteme utilizate pentru management vizual:

zgomotul funcționării unui echipament;

panouri de înregistrare a producției întreprinse;

semnale acustice de avertizare;

demarcarea clară a locurilor unde se pot staționa stocurile interoperaționale;

lumini intermitente de culoare verde, roșie sau galbenă;

indicatoare ale posturilor de lucru și de stocare a produselor;

instrucțiuni de lucru;

fotografii și informații în scopul identificării produselor finite;

indicatori de calitate;

planuri de mentenanță.

Poka Yoke – previne apariția unor erori întâmplătoare.

Denumirea provine de la cuvintele japoneze „poka” (eroare involuntară) și „yokeru” (a evita).

Metoda a fost descrisă de un inginer japonez notoriu pentru dezvoltarea metodei SMED și a altor instrumente pentru progresul productivității.

În literatura anglo-saxonă, termenul e utilizat sub denumirea de „Foolproof”. Metoda face referire la prevenirea apariției unor erori întâmplătoare sau la descoperirea erorilor, prin crearea unor specificități ale produselor care să elimine orice posibilitate de comitere a unei erori involuntare.

Soluțiile Poka Yoke presupun diverse maniere de semnalizare vizuală care să indice starea caracteristică a unui proces, dispozitive de limitare a deplasării elementelor în mișcare – de pildă, la sertare, pentru a nu ieși de pe șinele de rulare, dispozitive de asamblare, marcarea poziției adecvate pentru transport, etc.

Cu alte cuvinte, Poka Yoke pornește de la una din legile lui Murphy, ce spune că dacă ceva rău poate să se întâmple, atunci se va întâmpla. În aceste condiții, prin Poka Yoke este urmărită:

prevenirea realizării erorilor;

îndepărtarea cauzei inițiale generatoare de defecte;

detectarea în timp real a anormalităților în momentul în care acestea apar;

oprirea imediată a proceselor pentru a împiedica generarea mai multor defecte.

Avantajul acestei metode stă în faptul că soluțiile găsite sunt, în genere, identificate și simple. Astfel, a apărut procedura standard de numărare a părților instrumentarului din sălile de operații chirurgicale după fiecare operație. În ceea ce privește serviciile, întrucât nu se poate aplica principiul „reprelucrării”, calitatea este dependentă fundamental de utilizarea de elemente de tip Poka Yoke.

Astfel de elemente implică stabilirea de puncte de decizie, folosirea metodelor de management al timpului și de analiză în scopul eliminării prejudecăților în procesul de luare a hotărârilor, utilizarea listelor de control și a altor instrumente de verificare.

Lean este un sistem de management, sau un set de instrumente, în raport cu amploarea și stadiul de dezvoltare al culturii în care se aplică.

În condițiile în care este vorba despre un sistem de management, înseamnă că organizația a atins stadiul de maturitate la care îmbunătățirea permanentă a devenit parte a culturii organizaționale, clienții sunt implicați în deciderea valorii și toți sunt implicați în rezolvarea problemelor, în scopul eliminării non – valorii. Soluțiile provin din aplicarea instrumentelor caracteristice Lean. Astfel, rezultatele obținute se susțin pe termen lung iar pierderile apar târziu ulterior finalizării aplicării unei soluții de îmbunătățire.

Reducerea pierderilor are loc într-o manieră specifică și e nevoie de alegerea instrumentului potrivit la momentul adecvat. În genere, se pornește de la analiza fluxului de valoare și se aplică o metodologie de rezolvare a dificultăților, ulterior stabilirii indicatorilor relevanți pentru monitorizarea progresului schimbărilor necesare și a obiectivelor clare de atins, însă anterior trebuie să fi fost create condiții pentru ca rezultatele îmbunătățite să fie ireversibile.

Metoda Kanban

Provenit din limbă japoneză, termenul „Kanban” semnifică „panou” și apare sub identitatea unei abordări revoluționare ce indică, în genere, volumul disponibil de muncă.

Această metodă presupune un control al producției pe flux, prin cârduri, stocuri, semne și cutii ce declanșează mișcarea pe fluxul de proces în aval a produselor între posturile de lucru.

Potrivit unui articol InfoQ, valorile durabile primordiale promovate de metoda Kanban se identifică în:

orientarea spre client;

transparența;

leadership-ul;

echilibrul;

fluxul;

colaborarea.

Metoda Kanban se caracterizează prin trei principii fundamentale:

vizualizarea fluxului de activitate – workflow;

limitarea desfășurării activităților – work – în – progres;

optimizarea termenului de execuție – lead time.

metoda Kanban presupune folosirea unei table în scopul creșterii vizibilității în ceea ce privește activitățile întreprinse de membrii echipei, precum:

coloane;

table de perete;

dashboard-uri;

post-it-uri ce conțin etapele de lucru.

Echipa este imperios să înțeleagă workflow-ul în scopul de a îl adapta cât mai corect, funcție de deadline-ul livrării, ce se negociază. Toate ideile sunt adecvate, indiferent de hotărârile luate în activitățile precedente. Valori precum comunicarea sunt privilegiate, iar cuvintele de ordine sunt:

lista activităților – to do;

activități în desfășurare – în progres;

activități realizate – done.

work – in – progress (WIP) – este o noțiune Kanban esențială ce face referire la găsirea unui echivalente între capabilitățile echipei și cererile clientului. Este necesar ca echipa să stabilească limitele WIP.

Kanban este o metodă foarte flexibilă, ce poate fi completată de o serie de practici personalizate. Având workflow-ul existent, membrii echipei pot să își păstreze procesele inițiale. Sunt favorizate schimbările progresive primordiale oricărui proiect de succes. Metoda Kanban încurajează contribuțiile de orice tip, indiferent că sunt aduse de angajații noi sau de managerii seniori: membrii echipei sunt aduși împreună de către cunoștințele lor comune.

Esențială pentru Kanban este ameliorarea permanentă a activității și, totodată, inițiativa de autodepășire a echipei.

Avantaje Kanban

Metoda Kanban este ușor de implementat mulțumită accentului pus pe procesele în desfășurare ale companiei.

Prin implementarea metodei Kanban, echipa va fi aptă în a:

obține o rată de succes mai ridicată într-un interval mai scurt de timp;

evita sarcinile repetitive;

se adapta mai bine schimbărilor;

prioritiza viitoarele sarcini de lucru;

eficientiza comunicarea cu ceilalți membri ai echipei;

oferi o transparență mai mare proiectului;

produce estimări mai exacte;

se concentra pe calitatea serviciilor livrate;

ameliora procesul de luare a hotărârilor.

Riscul identificat în cazul folosirii metodei Kanban este conectat de existența echipelor împărțite.

Schimbarea rapidă a fabricației (SMED)

Single Minute Exchange of Die (SMED) – schimbarea de fabricație în maxim 10 minute – reprezintă o metodă eficientă de a întreprinde modificarea de fabricație de la realizarea produsului curent la setările utile prelucrării următorului produs. În literatura de specialitate, notorietatea acestei schimbări stă și în denumirea de Quick Changeover – schimbarea rapidă a fabricației. Metoda SMED este utilizată pentru reglarea sa până la aducerea la starea de funcționare normală, cu pierderi minime. SMED este un concept ce spune că orice modificare de fabricație trebuie să dureze cel mult 10 minute.

Astăzi intră în discuție un concept mai avansat: One Touch Exchange of Die (OTED) – modificarea de fabricație dintr-o singură atingere, ce spune că modificarea de fabricație trebuie să dureze cel mult 100 de secunde

Mentenanța productivă totală (TPM)

Mentenanța Productivă Totală reprezintă o strategie a fabricatei de clasa mondială – world class manufacturing (WCM) în scopul optimizării eficacității echipamentelor de producție.

Scopul programului TPM se identifică progresul producției și, totodată, satisfacția muncii.

Obiectivele mentenanței productive totale se identifică în următoarele:

produsele trimise la client trebuie fie lipsite de defecte;

reducerea risipei într-un spațiu economic în modificare rapidă;

producerea în loturi mici de fabricație, cât mai timpuriu, pe fluxul de fabricație;

producerea de bunuri, fără reducerea calității produselor;

reducerea costurilor.

Metoda Just în Time (JIT)

Metoda „Just în Time” reprezintă o strategie de producție fundamentată pe conceptul că activitatea de producție necesită ajustată în așa măsură încât stocurile să se reducă la o valoare minimă. Pentru îndeplinirea obiectivelor JIT, companiile ce aplică pentru această metodă se vor orienta în mod expres spre procese, spre calitate.

Elaborarea metodei „Just în Time” a avut loc în anul 1950 de firmă TOYOTA.

Filosofia „Just în Time” se prezintă astfel: stocurile pot reprezenta o pierdere pentru orice afacere, întrucât există:

riscul ca un stoc mare să ascundă probleme de producție;

costuri mari de depozitare;

fluctuații legate de costul de achiziție;

pierderi de calitate a produselor pe parcursul depozitării;

riscul de producere a stocurilor nevandabile.

Această metodă conduce la structurarea procesului de producție pe fundamentul celor șapte reguli de aur:

zero dimensiuni a lotului de fabricație;

zero defecte;

zero timpi de producție;

zero timpi de pregătire – încheiere;

zero defecțiuni;

zero stocuri;

zero mânuiri.

Cele șapte reguli conduc, în esență, la eficientizarea procesului, unde "zero" joacă un rol de minim.

Avantajele acestei metode cuprind:

șanse de scoatere din folosință a bunurilor depozitate;

reducerea timpului de pregătire;

erori raportate la o perioadă legată de controlul cantitativ al stocurilor – diferențe de inventar;

un control cantitativ performant al stocurilor;

minimizarea spațiului util pentru depozitarea stocurilor;

folosirea mai eficientă a angajaților cu mai multe abilități;

un echilibru între disponibilul de stocuri și cererea de producție – materiale – și disponibilul de stocuri;

programarea producției poate fi sincronizată cu cererea pieței;

întărirea relațiilor cu furnizorii.

O problemă a acestei metode stă în echilibrul cerere – ofertă. În condițiile în care cererea pieței fluctuează reprezentativ, companiilor care sunt organizate Just în Time, le va fi imposibil să își adapteze oferta către trendul pieței. În altă ordine de idei, caracteristicile unei companii pot duce la crearea unor instrumente de analiză a trendului pieței fundamentate pe un caracter sezonier ori pe fundamentul unei predicții în raport cu anumite variabile conectate cu istoricul companiei.

Această metodă constrânge companiile în a aplica diverse strategii de aprovizionare în scopul:

reducerii valorii stocurilor;

menținerii unui parteneriat stabil cu furnizorii;

îmbunătățirii calității bunurilor aprovizionate;

reducerii timpilor de livrare.

„Just în time” rămâne o abordare actuală în managementul modern însă se bazează pe o cultură organizațională puternică.

1.3.7 Metoda de îmbunătățire continuă – Kaizen

„Kaizen” este un termen japonez pentru „îmbunătățire permanență prin implicarea tuturor”. Reprezintă o metodologie de lucru în echipă în scopul rezolvării sistematice a dificultăților și în scopul aplicării de soluții de îmbunătățire. Opusul noțiunii „Kaizen” este „Kaikaku” – reforma complexă ce afectează foarte mult fluxul de valoare. O altă metodă provenită tot din Japonia este „Yokoten”, ce permite aplicarea Kaizen pentru a copia sau pentru a generaliza practicile bune din alte domenii de activitate.

Astăzi, Kaizen este studiată și în exteriorul granițelor Japoniei, în institute importante din Europa de Vest sau din Statele Unite ale Americii.

În abordarea Kaizen, focusarea cade pe eficientizarea procesului de imbunatatire. Cel de-al doilea principiu relevant stă în responsabilitatea îmbunatățirii proceselor care aparține nu doar specialiștilor ci și întregului personal din companie.

Specificitățile ce asigură abordarea eficientă a activităților Kaizen se identifică astfel:

ideile expuse de mai multe persoane sunt mai eficiente decât ideea unei singure persoane;

se uită toate ideile aplicate în prezent în structurarea producției;

problemele existente oferă posibilitatea de folosire a abilităților manageriale;

lipsa cheltuielilor mari;

respingerea în totalitate a situației existente.

Kaizen este un proces zilnic care, atunci când este făcut corect, îi învață pe indivizi cum să experimenteze în propria muncă și cum să elimine excesul de muncă utilizând metoda științifică.

CAP. 2: Identificarea problematicii

Produse de un grup de companii aflat sub egida unei familii ce a dezvoltat o tradiție a plăcerii acestor tipuri de produse, lactatele Olympus au intrat în cultura gastronomică a României iar într-un deceniu s-au extins prin achiziționarea unor fabrici notorii de prelucrare a laptelui, din Grecia, prin construirea unui depozit frigorific utilat cu cea mai dezvoltată tehnologie la Crevedia și prin construirea fabricii de lactate de la Hălchiu din județul Brașov, încheiată la incipitul anului 2011.

Astăzi tehnologia este pusă de compania Olympus în slujba sănătății. Astfel, În fabrica Olympus din Brașov, pe o suprafață de 150.000 de metri pătrați, se primesc cel mult 48.000 litri de lapte pe oră, ce intră ulterior în procesare pe liniile de producție. În aceste condiții, pot produce 120 de tone de branzeturi pe zi, 16.000 litri de OLY Lapte de consum – sticlă PET -, 150 de tone de iaurt și 10.500 litri de lapte OLY UHT – ambalaj TetraPak.

Produsele Olympus au drept avantaj o tehnologie TetraPak de ultima generație.

Potrivit statului, obiectul de activitate se identifică în producerea și în comercializarea laptelui și a produselor lactate.

Întreprinderea activității de producție și comercializare presupune:

asigurarea materiei prime;

fabricarea produselor din lapte;

conservarea și depozitarea laptelui și a produselor lactate;

acțiuni de transport specializat prin intermediul mijloacelor de transport auto proprii în scopul aprovizionării cu materii prime și, ulterior, în scopul distribuirii produselor în rețeaua de desfacere;

structurarea și întreprinderea lucrărilor de întreținere și a celor de reparații pentru mijloacele din dotare.

Aprovizionarea cu materiile prime utile procesului de producție reprezintă una din activitățile primordiale ale funcției comerciale a societății.

Structura de producție

Dintre produsele lactate pe care compania le deține, cele mai bine vândute se identifică în următoarele:

brânzeturi:

brânzeturi cu pastă opărită;

 brânzeturi fermentate cu pastă semitare;

brânzeturi fermentate semitari cu ingrediente;

brânzeturi fermentate cu pastă moale.

lapte:

lapte la pungă;

lapte Cedra Tetra Pak 3% grăsime (de vacă)

produse lactate proaspete:

chefir;

sana;

brânza cu smântâna;

lapte bătut;

 smântâna;

iaurt’

înghețată: până în anul 1998 producția de înghețată cumula aproximativ 30.500 tone/an, fabrica Olympus fiind producătoarea primordială de înghețată din zonă.

În ultimul timp, producția a scăzut din cauza unor probleme de tip tehnologic și, totodată, din cauza apariției pe piață a firmelor concurente și a importului din Germania, din Ungaria, din Italia și din Turcia. Sortimentele de înghețată produse de către firmă Olympus se regăsesc în:

înghețata la cornet; 

înghețata Charlot;

înghețata Pinochio;

înghețata Panda.

În ultima vreme, în urma retehnologizării, întreprinderea a avut o producție în progres, atingând o valoare cu aproximativ 35 – 40 procente mai mare ca cea realizată în anul precedent, valoarea acțiunilor având în 2013 un preț de pornire de 0,46 lei/acțiune și crescând până la valoarea de 2 lei/acțiune, iar în anul 2014 valoarea unei acțiuni tranzacționate a ajuns la 3,75 lei.

Producția întreprinderii a cunoscut o dezvoltare și în urma aplicării unui management eficient, întreprinzându-se o mai eficientă colectare a laptelui de la producătorii particulari din județ, numărul centrelor de colectare a laptelui a ajuns astăzi la 449, în această manieră asigurându-se materia primă utilă desfășurării unei activități productive eficiente.

Având drept fundament informațiile sintetizate, în etapa de documentare s-au descoperit că simptome reprezentative, următoarele:

Tab. 2.1 Simptome reprezentative ale producției firmei Olympus

Principalele dificultăți la nivel de productie pe care societatea le implică se numără printre următoarele:

parcul auto al companiei este învechit;

numărul scăzut de puncte de desfacere existente în orașele din județ în raport cu volumul actual de producție;

costurile crescute legate de calificarea personalului ce, ulterior, se direcționează către alte firme;

dotare tehnică insuficientă a punctului de producție din comună Hălchiu, aspect care a condus la nerealizarea producției prevăzute la înghețată;

timpi crescuți de fabricație;

suprasolicitarea personalului în procesul de producție.

Soluțiile de tratare raportate la problemele la nivel de producție mai sus – menționate, desprinse în urma analizelor întreprinse în etapele precedente se valorifică astfel:

Tab. 2.2 Soluții de tratare a problemelor de producție și evaluarea impactului acestora

Din punct de vedere tehnologic, dintre soluțiile expuse anterior, cea mai eficientă pe filiera producției presupune retehnologizarea unității de producție din comună Hălchiu pentru că fără avantajul unei tehnologii avansate pe care personalul să o folosească în producția lactatelor scade, în mod evident și eficiența serviciilor pe care le oferă și, totodată și veniturile (atât la nivel de companie cât și la nivel individual). Totodată, implementarea unei tehnologii avansate la nivel de producție constituie un avantaj în fața competitorilor (în mod expres, în condițiile în care cele mai noi tehnologii sunt implementate în primă instanță de compania luată în discuție).

În condițiile în care astăzi toți luptă pentru câștigarea a cât mai mult timp sau pentru a face cât mai multe lucruri într-un timp cât mai scurt, o soluție eficientă, din această perspectivă este utilizarea metodelor de calcul al timpilor de fabricație întrucât costurile crescute și pierderea de timp pe care o implică nevalorificarea timpului de fabricație scad automat nivelul producției și eficiența companiei, în sine.

În condițiile de față, vom considera că cea mai avantajoasă soluție retehnologizarea unității de producție.

CAP. 3: Cercetare privind managementul de producție

Planificarea producției

Pentru a se desfășura, producția are nevoie de existența unui plan.

Activitățile de planificare ale companiei sunt structurate în:

Planificare strategică;

Planificare tactică;

Planificare operativă.

Planificarea tactică

Misiunea care se are în vedere presupune creșterea gradului de competitivitate prin retehnologizarea companiei.

Prin raportare la mediul extern al societății, este importantă de subliniat amenințarea noilor intrați. Societăți cu același profil ca al Olympus (producția de lactate, în principiu) pot reprezenta un pericol pe piață, în primul rând pentru rezistența pe piață a societății și, în instanță secundă pentru progresul în ulterioară producție și în vânzări. Pentru că tendința cumpărătorilor atunci când piața este asaltată de un produs inovator este să îl achiziționeze, primejdia este cu atât mai mare pentru societățile deja existente care trebuie să apară, de asemenea, cu o nouă inovație pentru a își putea păstra locul pe respectiva piață.

În același context, societatea Olympus s-ar putea afla în pericol în ceea ce privește propriile lactate, în condițiile în care pe piață ar apărea un produs care să substituie pentru client ceea ce aceasta oferă.

Nivelul rivalității companiei Olympus este un alt factor care poate plasa la nivel superior sau inferior compania Olympus în raport cu celelalte companii producătoare de lactate. În cazul de față, existența mai multor firme mici în producția de lactate care fixează standardele pentru competitori conduce la o concurență mai mare.

Diversificarea producției

Diversificarea producției este o strategie prin care portofoliului companiei se adaugă noi unități strategice și noi produse și unități strategice, distincte de cele existente.

Astfel, în cazul studiat, cel mai adecvat tip de diversificare este cel de tip concentric. Compania Olympus poate asimila, poate fi suplimentată cu produse noi, a căror fabricație este realizată parțial cu tehnologiile pe care aceștia le dețin deja. Pentru optimizarea activității, compania, în conjunctura în care discutăm, poate să scoată pe piață un produs unic, ce determină cumpărătorul să se reîntoarcă pentru achiziționare doar pentru că știe că în altă parte nu se va mai întâlni cu respectivul produs (spre exemplu, inovarea printr-un sortiment de înghețată care să aibă ca fundament chefirul, sortiment realizat cu aceeași tehnică și tehnologie utilizate la produsul de bază).

Asimilarea produsului nou

Intră, astfel, în discuție, asimilarea de produse noi după concepție proprie. Compania trebuie să întreprindă o activitate amplă de cercetare, ulterior unei informari largi riscante, totuși, la un nivel destul de ridicat. Produsul competitiv (înghețată pe bază de chefir) trebuie scos pe piață prin parametrii funcționali și prin cei tehnico – economici superiori și având reale specificități de noutate (textură, culoare, formă de ambalare, gust). În această conjunctură, compania va avea un avans în domeniul în care activează și, de asemenea, va avea exclusivitate pe piață iar produsul se va înscrie în zona ascendentă și de expansiune a ciclului de viață.

Metoda aceasta de asimilare este influențată, pe de o parte de stimularea inițiativei creatoare, de gradul de risc, de pertinența informațiilor, iar pe de altă parte de lungimea timpului de asimilare.

Asimilarea de noi tehnologii

Utilizarea unor tehnologii proprii, unice este un aspect favorizant pentru compania Olympus în raport cu competiția însă asimilarea unor noi tehnologii ar putea reprezenta un avans considerabil comparativ cu concurență și, în afară de aceasta, o poziție bună pe piață.

Astfel, fabricarea produselor lactate s-ar putea baza din perspectivă tehnologică, pe utilizarea raþionalã a unor procese microbiologice, folosindu-se pe scarã largã culturi pure de microorganisme alese. Acestea se dezvoltã în lapte sau zer și se utilizează pentru obținerea unor specificități care fac diferența între produse și mai ales, între calitățile acestora.

În ceea ce privește utilajele ce ar trebui nou – achiziționate spre un progres tehnologic și calitativ al produselor, compania Olympus trebuie să se raporteze la propriile obiective ulterioare producției.

Așadar, în ceea ce privește achiziționarea, poate fi vorba despre:

Dozator pentru lapte profesionist;

Milk – taxi (care să aibă o durată medie de folosire permanentă, fără golirea completă a acumulatorilor de peste 3 ore);

Analizator portabil de lapte cu imprimantă inclusă;

Vană mecanizată pentru brânzeturi (care să aibă un volum mai mare de 5000 de litri);

Presă pentru brânzeturi tari;

Crintă brânzeturi;

Mașini multifuncționale de înghețată pentru laborator (care să dețină peste 110 kg pentru productivitate);

Pasteurizatoare înghețată (care să aibă un mediu lichid de păstrare și un sistem de control complet digital);

Separator electric de smântână (care să aibă recipientul pentru lapte din plastic alimentar cu o capacitate de peste 10 litri)

Instalație de umplere ultra – igienică.

Calitatea utilajelor achiziționate reprezintă factorul de creștere a eficienței economice în urma retehnologizării.

Tipul produsului pe care compania vrea să îl scoată pe piață trebuie să se încadreze într-unul din tipurile principale de produse (standardizate, de catalog sau personalizate). În cazul de față, produsul este unul personalizat.

Tab. 2.3 Termenul de livrare pentru produsul personalizat

Aplicarea metodei 5S

Această metodă este fundamentul procesului de îmbunătățire.

1. Seiri – Sortare 

În ceea ce privește această etapă, se aplică în cazul companiei Olympus în sensul alegerii cât mai corecte a noilor tehnologii prin care să fie eficientizată producția de lactate (prin referire la produsele mai sus – menționate). Cu toate acestea, vechile tehnologii merită păstrate atât timp cât ajută la producție și la eficientizarea activității. Totuși, tehnologiile învechite sau care sunt considerate inutile trebuie eliminate pentru a lăsa loc noilor tehnologii ce pot fi achiziționate.

Seiton – Aranjare

Prin aranjare se înțelege organizarea activității.

În cazul de față, este vorba despre activitatea de retehnologizare, în condițiile în care a fost prezentată anterior, pornind de la misiunea companiei și până la achiziționarea noilor tehnologii și utilizarea acestora.

Totodată, această etapă presupune capabilitatea personalului de a găsi și de a utiliza într-o manieră facilă tehnologiile de care compania are nevoie în producția lactatelor.

Seișo – Curățare

În mod expres în procesele tehnologice și de producție, este nevoie de menținerea unui climat curat și a unui spațiu de lucru întotdeauna pregătit.

Curățarea presupune menținerea permanent curată a locului de muncă și, de asemenea, înseamnă a fi pregătit pentru orice aspect neprevăzut legat de lucrul cu tehnologiile sau de posibile accidente.

Seiketsu – Standardizare

Aceasta implică a păstra în ordine elementele primelor trei etape, respectiv sortarea, aranjarea și curățarea, în cadrul companiei, ulterior procesului de fabricare a laptelui și a celorlalte procese ce implică producția (fabricarea laptelui, a smântânii, a brânzeturilor sau procesul de producție al înghețatei). Pe lângă păstrarea condițiilor deja create trebuie sprijinită și ideea de a nu mai reveni la situația inițială și de a încerca îmbunătățirea manierei de lucru.

Shitsuke – Susținere

Mai mult decât conceptul de „curățenie”, această etapă presupune menținerea disciplinei printr-o permanentă revizuire a standardelor impuse de personal în ceea ce privește producția, atunci când se simte nevoia. Totodată, această etapă sprijină crearea unui obicei din sortarea, aranjarea, curățarea și standardizarea spațiului de lucru.

Prin crearea unui loc de muncă vizual, Olympus poate deveni un loc de muncă unde pericolele sunt mai facil, pe de o parte de identificat, pe altă parte de prevenit.

Totodată, metoda 5S ajută la păstrarea la locul de muncă doar a reperelor folositoare și, în aceeași măsură pot fi descoperite și eliminate inventarele în abuz.

Atât managementul vizual cât și crearea unui climat de disciplină fac din Olympus o companie unde prevenirea greșelilor și reducerea produselor ce nu corespund calitativ condițiilor tehnice cerute conduc la o optimizare a activității.

Prin raportare la angajați, orice lucrător într-un mediu de muncă ordonat și curat prestează mai eficient decât dacă ar lucra în alte condiții.

Aplicarea metodei Kaizen

Această metodă este specifică, în principiu, personalului.

Se referă la ipoteză conform căreia în urma unui brainstorming, eficiența are un grad mai ridicat decât în cazul expunerii ideilor ce provin de la un singur individ.

Problemele existente în compania Olympus precum numărul redus de puncte de desfacere existente în orașele din județ în raport cu volumul actual de producție, precum dotarea tehnică insuficientă a punctului de producție din comună Hălchiu, precum timpii crescuți de fabricație sau suprasolicitarea personalului în procesul de producție fac ca personalul să devină mult mai eficient din punct de vedere al colaborării dintre angajați și de asemenea determină ca abilitățile manageriale să se dezvolte în caz de dificultăți.

Această metodă ajută angajații să experimenteze în propria muncă și să elimine excesul de muncă utilizând metoda științifică.

Cheltuielile investiționale

Costurile de investiție presupun estimarea costurilor de investiție în imobilizările necorporale și în imobilizările corporale.

În cazul companiei Olympus, potrivit aspectelor discutate anterior, cheltuielile investiționale implică:

structură Olympus 2,5 Euro/mp x 150.000 mp – 375.000 Euro

cameră de frig: 10-12 mc pentru 400 mp – 4800 Euro

diverse utilaje – 450 Euro

echipamente – 36650 Euro

Total fără TVA –  42000 Euro

Durată de amortizare: 5 ani

Amortizarea anuală: 42000: 7 ani = 83380 Euro/an

CONCLUZII

Orchestrarea întregului ansamblu de resurse spre obținerea produsului final reprezintă obiectivul central al managementului producției. Cu alte cuvinte, în sfera de responsabilitate a managementului producției intră totalitatea activităților prin care sunt planificate, organizate, coordonate, antrenate și controlate resursele utile realizării produselor și serviciilor.

Activitatea economică în genere și cea de producție în special, se identifică într-un ansamblu de operațiuni tehnico – economice de transformare a factorilor de producție spre producerea de bunuri.

Folosirea factorilor de producție implică o anumită combinare a lor în raport cu specificul activității economice la care sunt participanți și cu specificitățile procesului de fabricație a bunului economic în cauză. Combinarea factorilor de producție se identifică într-un proces tehnico – economic specific de unire a factorilor de producție din punct de vedere cantitativ, organizatoric și calitativ în vederea producerii unui bun economic și de optare pentru varianta cea mai adecvată de combinare din mai multe probabilități, spre utilizarea cât mai rațională a factorilor.

Prin prezenta lucrare s-a dorit o abordare conceptuală a managementului sistemelor de producție și a metodelor de management caracteristice sistemelor de producție concretizate într-un studiu de caz care a avut ca element central compania de lactate Olympus și pe baza căreia s-a dezvoltat cercetarea referitoare la retehnologizarea sistemului de producție al companiei.

Eficiența economică, pentru că aceasta a fost, în esență, pilonul acestei lucrări, cu alte cuvinte, obiectivul final dorit a fi atins prin retehnologizare, a avut ca fundament obiectivele economice prin care să fie asigurată îmbunătățirea parametrilor tehnico – economici ai capitalului fix, gradul lor de disponibilitate, reducerea consumurilor caracteristice, gradul lor de fiabilitate și de mentabilitate.

BIBLIOGRAFIE

Amalia Venera Todorut, Doru Cirnu, “Lean Management în contextul actual de evoluție al unei organizații”, Analele Universității “Constantin Brâncuși, Târgu Jiu, Seria Economie, nr. 2/2011

Balogh Marton, Natalia Marton, “Managementul proiectelor”, suport de curs, 2014 – 2015

Carmen Năstase, „Strategii de firmă”, note de curs, Universitatea “Ștefan cel Mare”, Suceava, 2008 – 2009

Constantin Oprean, Claudiu Vasile Kifor, Alex Magdoiu, “Aplicații ale sistemelor Poka Yoke în producția de componente electronice pentru industria auto”, Universitatea „Lucian Blaga”, Sibiu

Cornelia Spantu, Elena Tampau, Marilena Varzaru, Lucia Cibotariu, “Planificarea și organizarea producției”, Mistral Info Media, 2011

Cristian Vadescu, “Sănătate publică și management sanitar”, Cartea Universitară, 2004

Cristina Mora, Liviu Radu, “Managementul prin obiective”, Revista Transilvană de Științe Administrative, nr. 2(5) /2000

Dumitru Constantinescu, „Management. Funcții. Structuri. Procese”, Editura Universitaria, Craiova, 2008

Felicia Macarie, „Teorii organizaționale”, suport de curs

Frederick Winslow Taylor, „The Principles of Scientific Management and Shop Management”, Routledge / Thoemmes Press, Unites States of America, 1903

Fredmund Malik, „Managing Effective Management Performing for a new era living”, Campus Verlag GmbH, Germany, 2006

George Robert Terry, „Principles of Management: Irwin Series în Industrial Engineering and Management”, Literary Licensing, United States of America, 2012

Harold Koontz, „Essentials of Management”, TataMcGraw Hill Education Private Limited, New Delhi, 2009

Henri Fayol, „Administration industrielle et générale”, Dunod, Pennsylvania State University, 1947

„Managementul resurselor umane”, suport de curs, Universitatea de Vest “Vasile Goldis”, Arad

„Managementul spitalului”, Școala Națională de Sănătate Publică și Management sanitar, editura București H Press, București, 2006

Mary Cushing Howard Niles, „Middle management: the job of the junior administrator”, Harper, New York, 1949

Natalia Burlacu, Vădim Cojocaru, „Management”, Chișinău, 1999

Pauline Graham, „Mary Parker Follett, prophet of management”, Beard Books, Washington, D.C., 1995

Peter Drucker, „The practice of Management”, Elsevier Ltd., Great Britain, 1955

Peter Ferdinand Drucker, „Management: tasks, responsibilities, practices”, Harper Collins, New York, 2009

Planul Strategic Instituțional 2007 – 2009, Componentă de Management, Ministerul Muncii, Familiei și Egalității de Șanse

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane, 2007 – 2013, Managementul antreprenorial al proiectelor de cercetare, dezvoltare, inovare”, curs, Universitatea „Politehnică” din București

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, „Management financiar”, suport de curs, Universitatea “1 Decembrie” Alba – Iulia

Tudorel Niculae, Ion Gherghița, Diana Gherghița, „Comunicarea Organizațională și Managementul situațiilor de criză”, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006

Ulrich Ribbert, „Managementul de bibliotecă”, ed. Kriterion, București, 1998

Unitatea Centrală de Armonizare a Sistemelor de Management Financiar și Control, < “Metodologie de implementare a standardului de control intern “Managementul riscurilor” >, 2007

Victoria Toma, “Cercetări în vederea optimizări activităților de mentenanță pentru eficientizarea sistemelor de producție mici și mijlocii”, Brașov, 2010

Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, “Management – de la teorie la practică”, Universitatea din București, București, 2004

Surse online

http://www.infoq.com/articles/hiranabe-lean-agile-kanban, „Kanban Applied to Software Development: from Agile to Lean”, 2008

www.platforma.stendap.ro, “Conducerea și Organizarea activității de Marketing”

www.management.ase.ro, “Impactul managementului intraprenorial asupra organizațiilor din România”

www.leanromania.wordpress.com, “Lean în sectorul public”

www.leanblog.ro, “5S”

www.financiarul.ro, “Lean Manufacturing – Metode pentru reducerea costurilor”

www.olympusdiary.ro

www.estateinternational.ro, „Managementul producției”

ANEXE

Anexa nr. 1 – Simptome reprezentative ale producției firmei Olympus

Anexa nr. 2 – Soluții de tratare a problemelor de producție și evaluarea impactului acestora

Anexa nr. 3 – Termenul de livrare pentru produsul personalizat