Impactul Stresului LA Locul DE Muncă Asupra Calității Serviciilor Medicale Acordate DE Către Asistenții Medicali DIN Secția Clinică Ati

Diverse

Impactul Stresului LA Locul DE Muncă Asupra Calității Serviciilor Medicale Acordate DE Către Asistenții Medicali DIN Secția Clinică Ati

Byadmin ianuarie 1, 2024

=== eb8ca352a9ff0533c559c092ad8fe53828d47d7e_477973_1 ===

Capitolul 1

Stresul profesional

1.1. Definiție

„Stresul este o reacție fiziologică și psihologică de alarmă, de mobilizare și de apărare a organismului (sau, mai bine, a individului, a persoanei) față de o agresiune, o amenințare sau chiar – s-ar putea spune – față de o situație trăită neobișnuită” (Jonas, C., Crocq, L., 1996).

Stresul a mai fost definit astfel: „Noțiunea de stres, în accepția ei cea mai largă, cuprinde orice agresiune asupra organismului, de origine externă sau internă, care întrerupe echilibrul homeostatic. Această acțiune poate fi fizică, sub forma stimulilor nociceptivi (temperatură, zgomot) sau a agenților traumatizanți, infecțioși sau toxici. Ea poate viza nivelurile cele mai înalte ale integrării senzoriale și cognitive, perturbarea atingând în acest caz sistemul de relație al subiectului cu mediul său” (Jeammet, P., Reynaud, M., Consoli, S., 1989).

Stresul și epuizarea profesională sunt considerate unele dintre cele mai serioase problema care apar în cadrul muncii, motiv pentru care au fost luate o serie de măsuri, cum ar fi organizarea ergonomică a muncii. Situațiile stresante cu care avem de a face în lumea contemporană sunt: șomajul, incertitudinea locului de muncă, schimbările care au loc cu o mare rapiditate și imprevizibilitate, situațiile de concurență, nevoia reorientării profesionale și scăderea nivelului de trai.

Stresul profesional se caracterizează prin apariția unor răspunsuri fizice și emoționale, cu influență negativă la nivel psihic și fizic asupra persoanei, aceste răspunsuri apărând în momentul în care cerințele de la locul de muncă nu sunt în acord cu abilitățile, resursele sau nevoile persoanei, acest lucru putând duce la afectarea și alterarea stării de sănătate a acesteia.

Stresul profesional este o reacție la nivel emoțional, cognitiv, comportamental și fiziologic ca răspuns la aspecte ale muncii percepute ca nocive de către persoană, acestea putând rezulta din specificul propriu-zis al muncii, din caracteristicile mediului de muncă și din climatul organizațional existent. Astfel, se produce un nivel ridicat al stresului, persoana simțindu-se incapabilă să îndeplinească sarcinile care îi revin.

Există mai multe tipuri de stresori și. Paradigma stresului ca stimul – din această perspectivă stresul este o variabilă independentă, deoarece orice stimul din exterior poate fi sau deveni un agent stresor. O clasificare generală împarte stimulii în: organizaționali și cotidieni. Ca exemple, la stimulii organizaționali avem solicitările ocupaționale, conținutul muncii sau relațiile de muncă. Pentru stimulii cotidieni avem evenimente de viață stresantă, discriminări. Totuși, acești stimuli afectează în mod diferit persoanele din cauza gradului diferit de expunere la stimulul nociv (Zlate, M., 2007).

Paradigma stresului ca reacție a organismului – aceasta are la bază răspunsul fiziologic sau psihologic al individului la un stimul stresor din exterior. (Zlate, M., 2007) Astfel, răspunsul devine intern și, deci, o variabilă dependentă. Această paradigmă, ridică, de fapt, problema naturii reacțiilor produse de stres, și anume: fiziologice (simptome biochimice, gastrointestinale), psihologice (plictiseală, depersonalizare) și comportamentale (performanțe scăzute, fumatul, demisii de la locul de muncă). Pe de altă parte, din punct de vedere metodologic, am putea reduce clasificarea la două mari categorii și anume: fiziologice (obiective) și psihologice (subiective).

Paradigma stresului ca relație între stimul și reacție – presupune ca stresul să fie consecința relației dintre cele două variabile, stimulul și reacția, aceasta devenind o variabilă moderatoare.

Paradigma stresului ca tranziție între persoană și mediu – se referă la mecanismele psihologice prin care au loc tranzacții permanente prin care individul învață să se apere contra stresului, acesta fiindu-i nociv.

Corelatele stresului organizațional (abordare de tip cauză-efect):

Stres și sănătate – se pare că sănătatea membrilor organizației afectează în mod direct eficiența în organizații. Distresul afectează în mod clar fizicul indivizilor, dar și psihicul prin apariția “șocului psihic” sau “starea de criză”.

Stres și performanță – se crede că unele creșteri treptate și ușoare de stres duc la o creștere a performanțelor, însă o creștere abuzivă duce la efecte dezavantajoase.

Stres și decizie – Stresul afectează negativ cele două caracteristici esențiale ale deciziei: calitatea și acceptanța.

Stres și conducere- unii autori văd stresul managerial ca fiind mobilizator și stimulator, alți autori îl văd ca un factor ce adâncește criza.

Stres și comportament- sunt două tipuri de comportamente ce relevă două tipuri de efecte: ambiție, competivitate, impulsivitate și opus, muncă, voință, stil. încrezător.

Managementul stresului ocupațional sau automobilizarea stresului, cum mai este demunit, provine de la cuvântul englezesc „coping” și reprezintă capacitatea persoanei de a se controla pentru a face față, cu succes sau nu, factorilor de stres. Managementul stresului ocupațional se referă, cu alte cuvinte, “la toate mijloacele utilizate pentru contracararea unei situații stresante, obiectiv sau subiectiv percepute de către individ”. (Baciu, 2007)

Datorită efectelor negative pe care stresul ocupațional le are asupra organizației (rezultate proaste ale angajaților, scăderea eficacității și a profitului, etc.), dar, mai ales, asupra angajaților (irascibilitate, manieră dezorganizată de lucru, amânarea rezolvării sarcinilor, aspect fizic neîngrijit, etc.), de-a lungul timpului au fost concepute programe care să-i ajute pe angajați să prevină aceste efecte provocate de activitățile profesionale. Strategiile antistres implică un număr relativ mare de costuri, însă aduc beneficii atât financiare organizației (prin rezultatele foarte bune ale angajaților), cât și morale ajutându-i pe angajați să își gestioneze mai bine stresul de la locul de muncă.

Organizațiile alocă anual sume importante de banii în programe de combatere a stresului, însă “deseori, înțelegerea surselor stresului este insuficientă și scade eficiența tehnicilor de management al stresului. Astfel încât, deseori, cercetătorii scot în evidență aplicarea la întâmplare a tehnicilor de managemntul stresului și lipsa de congruență între cercetările și teoriile în domeniul stresului și practicile organizaționale” (Pitariu, H., Vîrgă, D., in Bogathz, Y. (coord.), 2008).

Prin urmare, stresul reprezintă o altă zonă unde practica este alta decât teoria “pe lângă selecție și taining, stresul pare a fi o altă zonă unde există o prăpastie între teorie și practică la nivelul comportamentului organizațional.” (Vîrgă, D., Macsinga, I., Sulea, C., 2012)

Datorită percepțiilor și credințelor pe care managerii le au cu privire la condițiile de la locul de muncă și nivelul de stres, responsabilitatea pentru managementul stresului la nivelul angajaților și compararea costurilor asociate cu schimbarea condițiilor de muncă și costurilor asociate programelor de instruire în care angajații învață să facă față mai bine stresului; managementul stresului este văzut fie ca „o responsabilitate directă a angajatului ca persoană, fie ca ceva ce se rezolvă printr-un training care va crește capacitatea angajaților să administreze nivelul de stres, fără a modifica substanțial postul sau condițiile de muncă.”(Vîrgă, D., Macsinga, I., Sulea, C., 2012)

Cei mai mulți autori aleg să stabilească strategiile de controlare a stresului ocupațional în funcție de nivelul (organizațional-dependent de posibilitățile organizațiilor sau individual-dependent de capacitățile și resursele individului) la care acestea sunt amplasate. De exemplu, Deaconu, Podgoreanu și Roșca susțin că “există trei tipuri de strategii antistres: strategii primare, strategii secundare și strategii terțiale”. (Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rașcă, L., 2004) Strategiile primare, preventive sunt foarte costisitoare și au ca scop reducerea numărului de agenți stresori (exemplu: reamplasarea organizației în sedii care dispun de toate dotările necesare reducerii stresului, modul de aranjare a spațiilor de lucru-ordinea de/în birouri, iluminatul natural, plante). Strategiile secundare au ca scop modificarea răspunsurilor indivizilor la stresori (exemplu: accesul angajaților în săli de sport, diete, tratamente speciale). Strategiile terțiale au scopul de a diminua consecințele stresorilor, ajutând la starea de bine a individului (exemplu: programe antifumat, antialcool, consilierea gratuită și confidențială a persoanelor afectate de stresul ocupațional). De asemenea, Mielu Zlate afirmă ca acestă abordare a managementului organizațional (cele 3 tipuri de strategii) este “cea mai comprehensivă și productivă metodă” (Zlate, M., 2007).

Metoda cea mai folosită de organizații este cea preventivă, care constă în procesele de recrutare și selecție (sunt angajate doar persoane capabile să facă față nivelului de stres solicitat de postul respectiv), programele de training și dezvoltare (acumularea de cunoștințe și abilități necesare pentru buna desfășurare a activității profesionale), procesul de comunicare în organizație (eliminarea oricărei ambiguități iscate).

Apelând la mai multe metode, organizațiile pot reuși să controleze stresul activității profesionale, de exemplu: stabilirea și modul de repartizare a sarcinilor, acordarea unei autonomii mai mari angajaților pentru îndeplinirea sarcinilor,acordarea de consultanță, fixarea obiectivelor și standardelor de performanță, asigurarea unui echilibru între obligațiile de serviciu și cele sociale. La acestea se adaugă: realizarea unui mediu de muncă adecvat din punct de vedere al caracteristicilor muncii, al relațiilor de muncă, al structurii organizaționale, realizarea unei culturi organizaționale sănătoase. Pentru a menține interesul angajatului, organizațiile trebuie să se asigure că sarcinile nu sunt în contradicție cu interesele acestuia, să îi ofere angajatului putere de decizie asupra propriei munci, spirit de cooperare în cadrul unui grup, să ofere feedback asupra performanțelor obținute și, mai ales, să îi ofere suport social cu superiorul. Cu toate acestea, trebuie menționat că strategiile antistres au , pe lângă aspecte pozitive și aspecte negative: sunt laborioase, de lungă durată, ceea ce îngreunează aplicarea lor.

Așadar, managemtul stresului ocupațional se referă la diminuarea stresului și are ca scop menținerea unei bune sănătăți fizice, mentale, emoționale a individului, și stabilirea unor relații pozitive cu cei din jur. “În România, programele de management al stresului nu cunosc un succes deosebit, motivele ținând în special de mentalitate. Problema stresului ocupațional în România este încă o problemă deschisă, ce așteaptă să fie rezolvată” (Stoica, M., Buicu, F., 2010).

1.2. Cauzele stresului profesional la asistenți medicali

Realizând acest proiect reușim să înțelegem ce înseamnă stresul ocupațional, cum este percepută depresia la locul de muncă, aflând desemenea despre unumite studii realizate pe această temă. Iar în continuare mai avem de spus cum este mai exact stresul, de ce este caracterizat ca fiind un proces definit de antecedente și consecințe.

Motivele stresului sunt generate de conceperea, organizarea și gestionarea precară a activității, precum și de un context social necorespunzător la locul de muncă și pot avea efecte negative pe plan psihologic, fizic sau social, precum stresul la locul de muncă, epuizarea sau depresia. Printre condițiile de lucru care determină apariția stresului, se numără: volumul excesiv de muncă; cerințele contradictorii și lipsa de claritate privind rolul pe care îl are de îndeplinit asistentul; lipsa de implicare în luarea deciziilor care afectează asistentul și lipsa de influență asupra modului de desfășurare a activității; schimbările organizatorice gestionate necorespunzător, nesiguranța locului de muncă; comunicarea ineficientă, lipsa de sprijin din partea conducerii sau a colegilor.

Atunci când se analizează exigențele de la locul de muncă, este important să nu se confunde riscurile psihosociale, precum volumul de muncă excesiv, cu condițiile în care mediul de lucru, deși deosebit de stimulator și uneori reprezentând o provocare, este favorabil, lucrătorii fiind bine pregătiți și motivați să își realizeze cât mai bine sarcinile de serviciu. Un mediu psihosocial favorabil sporește performanțele și dezvoltarea personală, precum și bunăstarea psihică și fizică a lucrătorilor. Când exigențele de la locul de muncă depășesc capacitatea lucrătorilor de a le duce la îndeplinire, aceștia sunt afectați de stres.

În primul rând, stresul în organizații este un fenomen cu răspândire largă, având implicații sociale și consecințe economice. Acest fapt este susținut de urmatoarele studii:

Un raport publicat în Statele Unite de către National Institute for Occupational Safety and Health (1999) a însumat rezultatele obținute în diverse studii pe tema stresului organizațional și acestea indică faptul că între 26% și 40% dintre subiecți au perceput munca pe care o desfășoară ca fiind foarte stresantă. Un alt studiu al European Agency For Safety and Health at Work precizează faptul că 29% din angajați consideră că munca le afectează sănătatea, dintre aceștia 28% consideră că stresul este una dintre cauzele principale ale afectării sănătății.

Sursele de stres cel mai frecvent întâlnite sunt: pierderea identității odată cu modificarea dimensiunii organizaționale; absența informațiilor și comunicarea inconsistentă și săracă; teama față de posibilitatea pierderii locului de muncă; întreruperea planului de carieră; posibilitatea transferului sau a relocării; reducerea sau pierderea statutului, a puterii și a prestigiului; schimbări la nivelul regulilor, procedurilor și modalităților de raportare; schimbări ale colegilor, șefilor și subordonaților; ambiguitate de rol și la nivelul procedurilor, redundanță și deprecierea vechilor abilități și deprinderi, conflicte culturale și interpersonale, creșterea volumului de muncă. (Cartwright, S., & Cooper, C.L., 1993)

În al doilea rând, stresul este în acest moment abordat din punctul de vedere al mai multor discipline științifice, fiecare dintre acestea conceptualizând diferit termenul de stres: fiziologia și endocrinologia definesc stresul ca fiind un răspuns fizic al organismului la stimulările externe; sociologia afirmă că stresul se datorează mediului înconjurător; psihologia având mai multe abordări asupra acestui subiect.

Adrenalina și cortizonul sunt cunoscuți ca și hormoni ai stresului fiindcă nivelurile ambilor hormoni cresc în momentul apariției stresului. În cazurile cronice creșterea repetată a nivelului adrenalinei și a cortizonului va avea consecințe negative pe termen lung asupra sănătății, cu precădere asupra sistemului cardiovascular, în parte datorită efectelor hormonilor asupra presiunii și a colesterolului sangvin. (Shawn, T., 1991)

Stresul produce modificări în felul în care o persoană simte, gândește și se comportă și poate produce schimbări în funcțiile psihologice. Multe din aceste schimbări reprezintă disconfort. Stresul la locul de muncă implică și schimbări în sistemul imunitar, atât la nivel celular cât și la nivel umoral. Totuși, pentru anumite persoane și în anumite condiții stresul se exprimă prin slabe performanțe profesionale, probleme psihologice și sociale și chiar stare de sănătate proastă. (Devereux, J., Buckle, P., Vlachonikolis, I.G., 1999) Legătura între experiența stresului și antecedentele lui și sănătate este consistentă, dar moderată .

Efectele în planul organizațional sunt printre cele mai importante: în cazul în care un număr semnificativ din personal suferă de stres și afișează simptome ale stresului la muncă problema va deveni o problemă generală a organizației. Chiar dacă organizația ia toate măsurile necesare pentru reducerea și prevenirea stresului, succesul acțiunilor sale va fi limitat dacă angajați nu se vor mobiliza, luând anumite măsuri. Acest tip de management se referă în primul rând la cunoașterea și înțelegerea stării de stres, astfel că percepția individului să se poate schimba. Angajații care manifestă un angajament puternic față de organizație vor simți mult mai puternic efectul stresului, decât angajații care sunt mai puțin loiali organizației. (Mathieu, J., Zajac, D., 1990)

Angajamentul protejează indivizii de efectele negative ale stresului, datorită faptului că îi ajută să găsească o direcție și semnificație pentru munca lor. (Kobasa, S.C., 1982). Angajamentul este o resursă crucială, care ajută angajații să reziste în fața tensiunilor din mediul organizațional. Această perspectivă susține că stresul duce la apariția consecințelor negative în contextul unui nivel redus al angajamentului.

La nivelul organizației, printre efectele negative se numără performanța economică generală slabă, creșterea absenteismului, prezenteismul (prezența lucrătorilor la locul de muncă când sunt bolnavi sau când nu își pot îndeplini în mod eficient sarcinile de serviciu) și înmulțirea vătămărilor și a accidentelor. Absențele tind să fie mai lungi decât cele care au la bază alte cauze, stresul la locul de muncă putând să contribuie și la creșterea ratei de pensionare anticipată, îndeosebi în rândul persoanelor care desfășoară activități de birou. Estimările costurilor suportate de întreprinderi și de societate din cauza stresului la locul de muncă sunt considerabile, ridicându-se la miliarde de euro la nivel național. (Pitariu, H., in Opre, A. (coord.), 2004)

De asemena si rezultatele cercetărilor recente desfășurate în SUA, au demonstrat ca o consecință a stresului ocupațional, depresia la locul de muncă, prin absenteismul pe care îl provoacă și reducerea productivității, prejudiciază afacerile cu 70 milioane dolari anual. (Byrne, Z et al, 2005) Stresul este conceptualizat în cadrul lucrării ca proces definit de antecedente, experiențierea stresului și consecințe ale stresului.

În concluzie, stresul se referă la o situație particulară în care se găsește individul in cadrul organizațional, situație în care anumite caracteristici ale mediului de muncă (legate atât de mediul fizic cât și de cel organizațional și relațiile interpersonale) duc la consecințe negative la nivel individual și organizațional. În acest sens analizând stresul trebuie luate în calcul atât elementele cauzatoare cât și rezultatele.

1.3. Efectele stresului profesional asupra fluctuației serviciilor

A trăi într-o societate organizată este o dorință manifestată de toți oamenii, dar un mediu organizat, prin insăși natura lui, poate reprezenta o sursă de amenințare a libertății, a autonomiei și a identității individuale. Cauzele care pot determina o asemenea situație pot fi numeroase: o participare nesatisfăcătoare la procesul de decizie, unele deficiențe de comunicare, diverse tipuri de interdicții.

În ceea ce privește efectele stresului profesional la care sunt supuși indivizii le generează în raport cu organizația din care aceștia fac parte, ne exprimăm convingerea că cele mai semnificative ar putea fi: absenteismul ridicat, schimbarea repetată a locului de muncă a angajaților, interesul scăzut față de munca prestată, relații intra/ interorganizaționale dificile și performanțele mediocre.

Absenteismul și fluctuația au fost denumite de către unii teoreticieni ca „preț” al stresului profesional, ele fiind strâns legate de extenuare. Absenteismul și fluctuația pot reprezenta însă încercări de a face față la stresul profesional, deoarece ambele comportamente permit individului să se sustragă de la situațiile stresante. Considerând fluctuația ca o unitate de măsură, trebuie avute în vedere costurile asociate oricărui angajat care-și părăsește locul de muncă. În măsurarea absenteismului, criteriul este bazat de obicei pe numărul de zile în care un angajat este absent de la slujbă. Totuși, așa cum remarca Matheson și Ivanchevich (1987), absenteismul este o realitate logică atunci când angajatul este bolnav și inapt pentru muncă. (Ivancevich, J.M. et al, 1990) Celelalte tipuri de absenteism care apar atunci când oamenii nu sunt bolnavi sau își prelungesc fără motiv perioada de refacere după boală, sunt problematice. Nu numai că absenteismul afectează productivitatea, dar el poate scădea și motivația angajatului și agrava astfel problemele existente.

La fel ca și în cazul fluctuației, deși există un număr de studii referitoare la absenteism, există puține rapoarte care prezintă efectele programelor de stres profesional asupra reducerii absenteismului. S-a observat că niciun studiu nu a relaționat problemele stresului cu reducerea absenteismului, deși erau disponibile multe aprecieri secundare de acest fel. Cu toate acestea, există suficiente exemple care pot susține în mod argumentat pierderile pe care orice economie avansată le poate avea de pe urma gestionării defectuoase a efectelor stresului profesional asupra organizațiilor. De pildă, putem aduce în discuție unele aprecieri recente conform cărora stresul profesional provoacă în economia americană pierderi de 200 – 300 miliarde $ anual prin absenteism, accidente, cheltuieli medicale, cheltuieli pentru asigurările medicale și compensații pentru angajați; 60 – 80 % din accidentele de muncă au la origine stresul; 40 % din cheltuielile de înlocuire a personalului se datorează stresului iar în jur de 80 % din afecțiunile celor internați în spitalele din SUA se datorează tot stresului.

Costurile tratării afecțiunilor legate de stres, precum și absenteismul cauzat de stres pot fi reduse dacă oamenii știu să-l prevină. Acesta este consecința inevitabilă a tuturor acțiunilor, este „sarea vieții” cum spunea H. Selye. (Selye, H., 1984) Specialiștii apreciază că stresul este o parte importantă a vieții noastre ce poate fi folosită pentru a motiva. Numai stresul moderat însă este benefic și crește performanța în muncă, reacția de adaptare, mărește creativitatea, productivitatea. Performanța mediocră în muncă este însă o cauză a stresului profesional și sperăm că în investigațiile pe care le-am realizat să fi putut demonstra acest fapt.

Concluzionând, putem afirma că stresul ocupațional apare ca o stare de dezechilibru intens perceput de către individ în raport cu cerințele pe care funcția îndeplinită i le solicită și capacitatea sa de a răspunde acestor cerințe. Efectele pe care o asemenea stare le are asupra individului sunt, de cele mai multe ori, generatoare de situații distructive, nu atât în ceea ce îl privește pe individul în cauză, cât mai ales cadrul socio-organizațional care îl integrează.

Analiza și interpretarea unor asemenea situații și mai ales a implicațiilor pe care acestea le pot avea asupra persoanelor care desfașoară diferite genuri de activități sociale, poate fi realizată însă, cu o mai mare obiectivitate, în măsura în care raportăm o astfel de analiză la un anume domeniu profesional. Ca atare, vom surprinde acest gen de implicații prin abordarea unui domeniu profesional aparte, atât prin natura activităților, cât și prin caracteristicile pe care domeniul le conferă stresului ocupațional ce ia naștere în acest cadru organizațional.

1.4. Efectele stresului profesional asupra calității serviciilor

Cercetătorii consideră că relația dintre nivelul stresului și nivelul performanței este curbiliniară, în sensul că la început creșterile treptate, dar ușoare ale stresului (de la nivel nul de stres la nivel scăzut și apoi moderat) se asociază cu creșterea performanțelor, însă de la un anumit punct creșterile suplimentare ale riscului de stres cauzează o scădere a performanțelor.

Acestui punct de vedere i-a fost opus un altul: chiar la niveluri scăzute de stres, performanța este subminată; nu există nicio dovadă a creșterii performanței inițiale. S-au adus și o serie de argumente în favoarea acestei opinii (Zlate, M., 2007):

1. chiar stresul relativ temperat îi dezorganizează pe indivizi și îi determină să se focalizeze mai mult pe emoțiile negative produse de stres și mai puțin pe sarcină;

2. expunerea prelungită chiar la niveluri scăzute sau moderate de stres afectează negativ performanța.

Un prim factor ce intervine în relația dintre stres și performanță îl reprezintă caracteristicile activităților sau sarcinilor executate (gradul de complexitate, de dificultate, de presiune și urgență etc.) – este foarte probabil ca într-o sarcină de mare complexitate și dificultate, nivelul stresului să influențeze negativ performanța, spre deosebire de o sarcină simplă, repetitivă, în care stresul apărut influențează mai degrabă pozitiv performanța.

Un alt factor îl reprezintă intrarea în funcțiune a unor caracteristici personale ale celui care experimentează stresul. Persoanele apte, dotate cu deprinderi excepționale, cele cu o experiență anterioară bogată, experte într-un domeniu etc., vor fi performante chiar și în condițiile unui nivel de stres ridicat. Sunt apoi trăsăturile dispoziționale ale persoanelor, îndeosebi cele temperamentale și caracteriale, care predispun spre anumite atitudini și comportamente ce vor favoriza sau împiedica apariția efectelor pozitive sau negative ale stresului asupra performanței.

1.5. Efectele stresului profesional asupra sănătății fizice ale personalului medical

Sindromul burn-out reprezintă numai o etapă parțial reversibilă premergătoare apariției unor boli psihosomatice redutabile, cum ar fi cele cardiovasculare sau oncologice, dar și pentru apariția unor tulburări psihosomatice, considerate ca funcționale, persistente chiar după ieșirea din mediul profesional. Acestea sunt greu de diferențiat, într-o față inițială, de tulburările lezionale. Dintre aceste tulburări funcționale, unele pot fi „întărite“ prin compasiunea arătată de cei apropiați și ajung să se cronicizeze, mai ales dacă ele satisfac revendicări afective ale persoanelor cu sindromul burn-out, încadrându-se astfel în grupul tulburărilor somatoforme.

Existența unui teren somatic având o ereditate favorizantă pentru boli psihosomatice, precum și adoptarea unui stil de viață nesănătos (fumat, exces de alcool și de dulciuri, grăsimi, sedentarism etc.) constituie premisele apariției precoce – datorită stresorilor enumerați – a bolilor psihosomatice prezente, adesea chiar în cursul fazei de epuizare emoțională a sindromului burn-out și, mai ales, în cazul în care avertismentul constituit de apariția sindromului burn-out (corelat cu existența unor factori genetici nefavorabili mai sus menționați), nu este luat în considerație și bolnavul nu iese „la timp“ din mediul profesional ostil.

Pe lângă patologia psihosomatică amintită, bolnavii cu sindrom burn-out, de asemenea cu antecedente ereditare psihiatrice (ex. depresia) – vor dezvolta o simptomatologie psihiatrică mai accentuată chiar în primul stadiu (de epuizare emoțională) și vor evolua – în lipsa unui tratament aplicat precoce sau chiar a scoaterii lor din mediul de lucru – spre apariția unor sindroame nevrotice (anxioase sau depresive în special) sau chiar a unor psihoze (cel mai frecvent, depresii majore) favorizate de asocierea unei componente genetice la elementele reactive față de pletora de stresori profesionali.

Stresorii psihosociali din mediul profesional medical sunt puternic influențați de specificul acestei profesii, cu o suprasolicitare psihică majoră – conjugată cu un „consum emoțional“ datorat responsabilităților majore. Acest „consum emoțional“ se amplifică prin confruntarea personalului medical cu aspectele decepționante, inspirând un exces de compasiune, existente aproape în fi ecare zi, compasiune solicitată de caracterul dramatic excesiv al suferinței bolnavilor asistați. La acestea se adaugă și programul de lucru peste normele statuate conform reglementărilor acestei specialități.

O problemă – cu un rol aproape la fel de important – în apariția patologiei somatice și psihiatrice a celor care lucrează în domeniul medical este reprezentată de vulnerabilitatea psihică la stres a acestor profesioniști, considerată ca un factor favorizant pentru îmbolnăvire și a cărei evaluare, înainte de alegerea acestei specialități, considerăm că este absolut obligatorie.

1.6. Efectele stresului profesional asupra comportamentului

"Stresul produce efecte în plan psihocomportamental, iar aceste efecte au fost observate și descrise de Meyer Friedman și Ray Rosenman, care au introdus, în 1974, conceptul de "pattern comportamental de tip A" (PCTA)" (Zlate, M., 2007). Persoanele caracterizate de un asemenea pattern se disting prin: dorința de a face cât mai multe lucruri într-un timp cât mai scurt; trăsături cum ar fi agresivitatea, ambiția, simtul competitivității, impulsivitatea; comportamente verbale explozive și desfășurate cu o mare frecvență; sunt nerăbdătoare; sunt orientate și centrate aproape exclusiv pe profesie; se află mereu în luptă cu oamenii, cu lucrurile, cu evenimentele. Acest tip de pattern se dezvoltă din interacțiunea solicitărilor de mediu și caracteristicile de personalitate ale individului. Este un factor predispozant pentru bolile cardiovasculare și atacurile de cord.

Tipul opus de comportament, tipul B (PCTB), nu se simte în conflict cu timpul și cu oamenii; muncește mult, bine, bazându-se pe motivație, voință; posedă un stil încrezător care îi dă posibilitatea să lucreze constant și să nu fie într-o permanentă alertă și competiție cu ceasul.

"În PCTA se află portretul aproape ideal al unei persoane stresate, iar în PCTB al uneia nonstresate" (Zlate, M., 2007). PCTA este, poate, cea mai semnificativă variabila intermediară care ar merita să fie inclusă într-un model comprehensiv al stresului. El este considerat o variabilă multiplă, cu cel puțin două componente distincte: tendința de realizare și nerăbdarea – instabilitatea. Prima este legată de performanță, reprezintă tendința de a fi activ și de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, iar a doua, este legată de efectele adverse asupra sănătății, reflectând intoleranța și frustrarea care rezultă din a fi împiedicat, încetinit în atingerea obiectivelor.

Capitolul 2

Performanța în muncă

2.1. Introducere

Capacitatea de cunoaștere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziție a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii și acțiuni.

Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activități, raportate la obiectivele organizației și în relație cu contextul real în care se desfășoară, constituie o condiție a oricărui demers de perfecționare sau de adaptare. La nivel individual, de organizație sau sistem, evaluarea corect efectuată permite înțelegerea clară a deficiențelor și deschide calea unor posibile îmbunătățiri.

Tot mai mulți manageri nu acordă suficientă importanță măsurării performanțelor profesionale, afirmând că pe primul loc se situează producția. Acesta este un raționament fals care nu mai funcționează într-o economie de piață în care competiția este mare și competența profesională este o calitate peste care nu se poate trece cu ușurință, costurile fiind deloc neglijabile. Această problema a modificării performanțelor profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de cum poate fi modificat în timp sistemul de deprinderi și priceperi al unei persoane. La nivelul performanțelor profesionale schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări pot surveni în timp și se referă la modificarea performanțelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât și al individului, schimbarea poziției ierarhice a individului în grup. Există studii inițiate de Hofman, Jacobs și Gerras care subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica performanței profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insistă astfel asupra diferențelor individuale iar accentul este pus pe individ.

În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenței unei persoane într-o anumită activitate profesională, reușim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcție de instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reușitei profesionale, care, cu timp în urmă, era fixat la un anumit nivel, și care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel.

2.2. Definirea conceptului de performanță

Caracterul dinamic al competenței profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizații. Cunoașterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le posedă, înseamnă rezolvarea științifică a planificării forței de muncă și implicit predicția performanțelor umane, premisă a realizării politicii organizației în cauză.

Pentru fiecare individ în ruta sa profesională se întâlnesc o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluția sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenția stadiul prezent sau momentan al situației priceperilor și deprinderilor sale de muncă, adesea denumit și experiență profesională. Încadrată în muncă, aceeași persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienței, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reușitei profesionale, adică progresul realizat pe parcursul activității.

După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent „măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă și calitativă, de la individ la individ.

Diferit este și timpul până la obținerea calificativului profesional maxim. Legat de acest subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reușita profesională constituie un sistem de achiziții pe planul cunoștințelor și deprinderilor în muncă, fiind realizată în timp. De asemenea, noțiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică fiecărui individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecțiunii sale. O alta remarcă se referă la faptul ca măiestria privește totodată și un anumit standard reglementat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat.

În acest fel, factorul dinamic al reușitei profesionale rezultă și din aceea că ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviți în altă conjunctură. Reușita profesională cunoaște un drum ascendent, dar numai până la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.

Pierderea sau reducerea competenței profesionale este un fenomen cunoscut și care nu poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanțelor profesionale. Astfel, există trei forme principale de pierdere a competenței profesionale. Prima categorie se referă la schimbările tehnologice și, implicit, la creșterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competență, acest transfer fiind condiționat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi și de familiarizarea individului cu transferul de competență. Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea competenței se poate produce și în condițiile prestării aceleiași activități, în urma introducerii unei noi metode de muncă. Ultima categorie a pierderii competenței o constituie declinul facultăților psihofizice și mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea și dereglări de ordin emoțional traduse prin mărirea labilității afective, toleranță scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenței la frustrare.

Deci, rolul major în dinamica competențelor este jucat de acțiunile de prevenire a pierderii competenței și de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica perfecționării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecționare, examinarea psihologică și medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

2.3.Calitatea in serviciul sanitar

Calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de caracterisitici intrinseci îndeplinesc cerințele. Calitatea reprezintă obținerea satisfacției durabile ale clientului, răspunzând la nevoile și așteptările sale, în mediul unui organism care se angajează să îmbunătățească în mod constant randamentul și eficacitatea sa. Calitatea este astăzi înaintea tuturor o stare de spirit, o mobilizare permanentă a tutuor în jurul aceluBacău obiectiv: saitsfacerea clientului/pacientului. Calitatea nu este altceva decât satisfacerea clientului/pacientului, conformitatea între ceea ce el așteaptă și ceea ce el primește. De o parte există clientul/pacientul cu un anumit număr de nevoi, de așteptări și de cerințe și de altă parte produsul/serviciul (sau îngrijirea) cu un anumit de caracterisitici și atribute. Așadar, calitatea înseamnă: cum să satisfaci clientul/pacientul. Cum să se procedeze, astfel încât atributele produsului,ale serviciului sau ale îngrijirii să răspundă așteptărilor clientului/pacientului.

O definiție pragmatică a calității adaptată activității de sănătate este „obținerea satisfacției durabile a clientului, în primul rând pacientul, la cel mai bun cost” (Opincaru, C., Gălețescu, M., Imbri, E., 2004). Organizația Mondială a Sănătății a definit calitatea în instituțiile de sănătate ca „un demers care trebuie să permită să se garanteze fiecărui pacient armonizarea actelor diagnostice și terapeutice care le va asigura cel mai bun rezultat în condiții de sănătate, în conformitate cu stadiul actual al științei medicale, la cel mai bun cost pentru un același rezultat, cu cel mai mic risc iatrogen și pentru marea sa satisfacție, în condiții de proceduri, de rezultate și de contacte umane în interiorul sistemului de îngrijiri medicale”.

Asigurarea calității impune o organizare și o metodologie riguroasă pentru a face proba, a priori, că un produs sau serviciu va fi conform cu specificația sa. Este rezultatul dispozițiilor luate de unitatea sanitară care asigură servicii medicale pentru a da încredere în capacitatea sa de a satisface în mod permanent și durabil nevoile clienților săi (începând cu pacienții).

Pentru ca o organizație să poată fi condusă și să funcționeze cu succes, este necesar ca aceasta să fie coordonată și controlată într-un mod sistematic și transparent. Succesul rezultă din implementarea și menținerea unui sistem de management al calității care este proiectat pentru îmbunătățirea continuă a performanței luând în considerație necesitățile tuturor părților interesate.

Standardul ISO 9000: 2000 identifică opt principii de management al calității care trebuie să fie utilizate de conducerea la cel mai înalt nivel pentru a conduce unitatea la îmbunătățirea performanței. Aceste principii, adaptate la activitățile unităților furnizoarea de servicii de sănătate sunt: orientarea către pacient, conducerea, implicarea personalului, abordarea bazată pe proces, abordarea sistemului de management, îmbunătățirea continuă, luarea deciziilor, relațiile cu furnizorul.

Unitățile sanitare care asigură servcii medicale depind de pacienții lor. De aceea, ele trebuie să le înțeleagă nevoile, așteptările și cerințele lor prezente și viitoare, să le integreze în politica în domeniul calității și să defineasca obiectivele calității adaptate, să le comunice personalului unității, să măsoare satisfacția cliențor/pacienților și să gestioneze relațiile cu clienții/pacienții.

Responsabilii unității supraveghează ca ansamblul structurii să urmărească un obiectiv comun. Pentru aceasta, ei ajută la realizarea unui mediu care permite personalului să se implice în realizarea acestui obiectiv.

Esența unei unități sanitare care asigură servicii medicale este personalul de la toate nivelurile. Implicarea lui totală permite să fie utilizate capacitățile sale în beneficiul unității.

Un rezultat dorit este obținut în mod mai eficace atunci când activitățile și resursele corespunzătoare sunt conduse ca un proces. Interfețele și fluxul trebuie să fie luate în calcul la îmbunătățirea funcționării, definind clienții și furnizorii interni și externi. Pentru fiecare proces trebuie să fie definită responsabilitatea și autoritatea (Toma, V., 2009).

Identifcarea, înțelegerea și managementul unui sistem de procese legate între ele, care are în vedere un obiectiv dat, contribuie la eficacitatea și eficiența unității sanitare care asigură servicii medicale.

Îmbunătățirea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al unității sanitare care asigură servicii medicale, aplicând, de exemplu, ciclul PDCA (Plan- planifică, Do- face, Check-verfică, Act- acționează).

Deciziile bune trebuie să fie bazate pe analiza logică a faptelor și a informațiilor și pe experiența dobândită.

Relațiile reciproc avantajoase între unitatea sanitară care asigură servicii medicale și furnizorii săi favorizează crearea valorii adăugate pentru cele două părți. Este strategia câștigător-câștigător.

La aceste opt principii de management al calității se mai pot adăuga alte trei principii importante proprii unităților sanitare care asigură servciii medicale: Responsabilitate socială (Unitatea sanitară care asigură servicii medicale trebuie să țină seama de locul și rolul său în societate); Orientare către rezultate (rezultatele financiare, satisfacția clienților/pacienților și a ansamblului părților interesate trebuie să fie luate în calcul în managementul calității unității sanitare care asigură servicii medicale); viteza de reacție și de execuție (unitatea sanitară care asigură servicii medicale trebuie să aibă puse în aplicare mecanisme de reacție și de adaptare la rezultatele interne și la influențele externe (veghe tehnologică, geopolitică, financiară).

Cauzele care conduc la punerea în aplicare a demersului calitate în domeniul sănătății sunt: obligația de a ține sub control cheltuielile din sănătate; evoluția demografică și îmbătrânirea populației; evoluția mentalității și puseul consumatorismului, și corolarul lor; mediatizarea sănătății; ponderea crescândă a restricțiilor reglementare; lipsa de raționalitate și de clar viziune, în ceea ce privește sectorul financiar și administrativ, în organizațiile sanitare care asigură servicii medicale; probelemele organizaționale și relaționare în organizațiile sanitare care asigură servicii medicale.

Organizarea și controlul finanțării sociale a sistemului de asigurări de sănătate sunt astăzi indispensabile din cauza costurilor sale. Deficitul, în prezent cronic, asigurarea sănătății populației și obligația de a ține sub control cheltuielile din sănătate sunt motive suficiente pentru a pune în aplicare demersurile calității în domeniul sănătății. Limitarea cheltuielilor și îmbunătățirea continuă a calității prestațiilor de furnizare a îngrijirilor medicale sunt obligații importante.

Sistemul de sănătate costă scump. În România, creșterea cheltuielilor din sănătate este necontrolată. Voința politică de a alinia cheltuielile pentru sănătate la evoluția PIB este puternică. Creșterea cheltuielilor nu se poate justifica printr-o calitate mai bună a îngrijirilor medicale. Prin urmare, nu există o corelare directă între importanța cheltuielilor din sistemul de sănătate, performanțele sale și starea de sănătate a populației.

Deficitul de asigurare a îmbolnăvirilor nu se oprește câtuși de puțin. Cauzele, în legătură cu aceasta, sunt multiple: creșterea anuală, mică procentual, a cheltuielilor de sănătate, încetinirea creșterii, diminuarea numărului de cotizanți la sistemele de protecție socială, creșterea duratei de viață apariția noilor patologii și evoluția patologiilor legate de comportamentele umane (tutun, alcool, droguri, SIDA).

Un sfert din activitățile unităților sanitare publice care sigură servicii medicale este consacrat pentru redresarea erorilor. Anumite erori sunt imputabile greșelilor din amonte (medicina de oraș, trasferurilor la alte unități), altele vin din interiorul instituțiilor.

Acest cost al non-calității reprezintă mai multe zeci de miliarde de lei pe an, suportate de către bugetele spitalelor. La acestea se adaugă ponderea costurilor umane necuantificabile suportate de către pacient și apropiații săi, costurile îngrijirilor medicale complementare suportate de către sistemul de sănătate și costurile induse pentru societate (zile de lucru pierdute, diverse indemnizații, luare în îngrijire a handicapaților, costul consecințelor sociale).

Nevoia de sănătate este infintă. Organizația Mondială a Sănătății a definit sănătatea ca „o stare de a fi bine în totalitate fizic, mental și social, care nu constă numai în absența unei boli sau a unei infirmități”. Plecând de la acest postulat, nu există o limită de o posibilă saturație a nevoilor de sănătate în timp ce există o limită economică obligatorie.

Măsurarea cheltuielilor angajate prin procedurile de îngrijiri medicale nu se poate imagina fără optimizarea calității acestor îngrijiri medicale. Există, așadar, obligația de a menține echilibrul cheltuieli-resurse, îmbunătățind total calitatea prestațiilor. Astfel, se urmărește reducerea costurilor și crearea mai multor valori și îngrijiri medicale pentru mai multă lume.. Aceasta se poate realiza cu mijloacele oferite de standardele din familia ISO 9000, adică prin implementarea și menținerea unui sistem de management al calității. Nivelul sanitar mediu al românilor se va resimți îmbunătățit prin implementarea sistemului de management al calității în unitățile sanitare care asigură servicii medicale și apoi certificarea și ulterior acreditarea acestora. (Vlădescu, C. et al, 2004)

Conducerea unei unități sanitare care asigură servicii medicale constă în a administra multiple activități și resurse. Unitățile medicale au individualizat în mod frecvent compartimente calitate, însărcinate în mod specific cu acest aspect. Cu toate acestea, calitatea nu este un scop în sine. Cerințele managementului calității sunt aplicabile în toate sectoarele unităților: administrative, logistice, medicale și medico – tehnice.

Managementul calității este unul din aspectele de management al unei unități sanitare care asigură servicii medicale, același lucru ca managementul resurselor umane, resurselor financiare, logistică, aprovizionări, managementul strategic și al afacerilor medicale. Conducerea la cel mai înalt nivel desemnează un responsabil al acestei activități care va fi numit director calitate, responsabil calitate sau responsabil pentru asigurarea calității.

Pentru a fi eficace, mijloacele și competențele demersurilor calității trebuie să satisfacă cu prioritate nevoile și cerințele clienților/pacienților. Calitatea nu poate să se limiteze la ținerea sub control a unei prestații tehnice, însă trebuie să ia în calcul toate celelalte dimensiuni. (Manole, G., Gălețescu Em.-M., 2009)

Etapele de parcurs pentru punerea în acțiune a sistemului de management al calității într-o unitate sanitară care asigură servicii medicale:

Factorii performanței umane

La elaborarea sistemului de resurse umane al unei firme, trebuie să se țină cont de o serie de factori externi și interni pieței în care activează compania și care acționează asupra acesteia.

Dintre factorii externi, fac parte: economia, piața muncii și mediul social, legislația muncii și ultimul, sindicalismul și progresul tehnologic.

1. Economia. Deciziile privind remunerarea sunt luate de o serie de companii pentru milioane de angajați din întreaga lume. Sistemul decizional de abordare a remunerării se regăsește în configurații adecvate marilor tipuri de organizații existente în oricare tip de economie: agenți economici cu capital privat și de stat, organizații non-profit, instituții guvernamentale sau entități publice de administrare. Diferențierile sunt generate de o serie de factori care țin de sectorul de activitate (industrie, servicii, manufactură), localizarea geografică, particularitățile zonei și nu în ultimul rând specificul fiecărei organizații: mărime, modalitățile în care se face măsurarea rezultatelor.

De asemenea, evoluția economică influențează într-o măsură importantă politicile salariale ale companiilor. In perioadele de creștere economică, în timpul cărora șomajul este inexistent, iar companiile se preocupă pentru găsirea de personal, presiunea ofertei determină creșterea salariilor. In aceste perioade, atât companiile care au un sistem de remunerare ridicat cât și cele cu nivel scăzut vor avea limite foarte apropiate de salarizare deoarece cele din prima categorie vor fi interesate să-și păstreze personalul iar cele din a doua categorie să crească numărul de angajări.

In anii de recesiune, cu șomaj crescut se diminuează angajările iar companiile nu se grăbesc să mărească salariile, ceea ce antrenează o scădere a puterii de cumpărare pentru aceeași muncă, la unele categorii de angajați. In perioadele de recesiune are loc o creștere a standardelor privind criteriile de angajare, pentru același tip de post criteriile de selecție sunt mai multe și mai mari ceea ce conduce la angajarea unor persoane mult mai performante pe un salariu neschimbat ca structură și conținut.

2. Piața muncii și sistemul social. Creșterea economică din ultimii ani precum și evoluția companiilor din economia românească se reflectă și mai evident în piața muncii care a cunoscut schimbări majore în ultimii ani. Tiparul forței de muncă și al sistemului de angajare s-a modificat semnificativ cauza principală fiind îmbunătățirea calității capitalului uman prin educație și noi abilități de muncă dobândite în contextul dezvoltării tehnologiei și informaticii.

In piața muncii a crescut numărul femeilor și a tinerilor ceea ce e un lucru benefic. Din concepția acestora a ieșit concepția de angajare pe viață, tot mai mulțe persoane caută slujbe cu timp de muncă parțial iar locul de muncă nu mai este situat în clasicele intreprinderi. Noua padigramă a muncii în secolul care abia a început se regăsește tot mai frecvent în sintagme de genul: muncă la distanță și dislocare spațială; lucru pe cont propriu; capacitate de a lucra în mai multe domenii; responsabilități mai mari; limite extinse pentru efectuarea comunicării și cooperării; perfecționare continuuă.

O dată cu creșterea calificării forței de muncă s-a schimbat și mentalitatea acesteia, astfel tot mai multe persoane își caută un loc de muncă în care să nu fie constrânși de programul de muncă, de orele de venire și de plecare de la birou și în care câștigul să și-l regleze singuri. Unii apelează la al doilea loc de muncă, de aceea conceptul de carieră pe viață este înlocuit cu portofoliul de cariere care exprimă diversitatea activităților, mobilitate și flexibilitate profesională și ocupațională.

Stabilirea poziției ocupate de companie pe piață constituie un element foarte important în procesul de concepere a sistemului de remunerare, companiile mari au sisteme obiective de comparare a remunerării cu toți competitorii lor din piață. Aprecierea poziției pe piață influențează foarte mult tipurile de angajați pe care compania îi are sau dorește să îi rețină. O politică salarială care promovează salarii peste nivelul pieții poate genera sentimentul că organizația face parte din categoriile de elită. Dacă compania dorește angajați din rândurile specialiștilor sau vrea să păstreze anumite persoane va promova salarii bine plătite pentru a posturile ocupate de aceștia. Ceilalți angajați pot să fie plătiți la nivelul mediu al pieței sau chiar sub acest nivel în unele cazuri.

Evoluția sistemului social se reflectă direct în sistemul strategic de recompensare prin creșterea nivelului de educație, creșterea poziției și a nivelului veniturilor. Dacă la începutul anilor 90 se apreciau cunoștiințele de limbă engleză și potențialul candidaților acum se apreciază experiența acumulată și cunoștiinșele dobândite în anii de pregătire teoretică în univestitățile românești și străine.

3. Legislația – sistemul de recompensare trebuie să țină cont de normele care reglementează salariul minim pe economie, concediile de odihnă, concediile medicale, cele de studii și sărbătorile legale.

O reglementare importantă, după părerea noastră este Legea 76/2002, potrivit căreia pentru fiecare absolvent încadrat în muncă, pe durată nedeterminată, angajatorul primește, timp de 12 luni, o sumă echivalentă cu salariul minim brut pe economie și faptul că legea permite asigurătorilor decontarea cheltuielilor ocazionate de pregătirea forței de muncă cu angajații proaspăt absolvenți.

Datorită faptului că mulți absolvenți își găsesc locuri de muncă în companiile de asigurări considerăm că de prevederile Legii 76/2002, trebuie ținut cont la conceperea și elaborarea unui sistem de recompensare performant.

4. Sindicalismul și progresul tehnologic – sindicatele și contractele colective de muncă reprezintă o parte importantă a mediului în care se derulează administrarea remunerării. Deciziile privind remunerarea luate în cadrul organizațiilor sindicale sunt marcate de voința sindicatelor prin efectul de undă. Sindicatele prin natura lor, încearcă să introducă o egalizare a sistemelor de remunerare în cadrul aceluiași domeniu de activitate. Presiunea se răsfrânge și asupra companiilor nesindicalizate existente în sectorul respectiv de activitate. Managementul acestora este nevoit să creeze condiții de muncă și remunerare comparabile pentru a nu se supune riscului fluctuației de personal, a pierderii angajaților performanți sau creșterii absenteismului.

Progresul tehnologic – se manifestă în sistemul de remunerare sub forma unor recompense nefinanciare reprezentate de condițiile de muncă și tehnică de calcul folosită în desfășurarea activităților de la fiecare loc de muncă.

Dintre factorii interni care trebuie avuți în vedere la elaborarea sistemului de retribuire cel mai important îl considerăm ca fiind cel care specifică obiectivele propuse ale companiei și efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii proveniți din interiorul companiei mai specificăm structura organizatorică și numărul nivelurilor ierarhice, modul de conducere al companiei și sistemul informatic folosit, toate având o influență majoră în conceperea și elaborarea sistemului de recompensare al companiei.

Obiectivele și politicile companiei – armonizarea sistemului strategic de recompensare cu obiectivele și politicile prevăzute în planul de afaceri este un deziderat care trebuie îndeplinit ținând cont de condițiile interne ale companiei, favorabile și restrictive de care compania dispune la momentul elaborării lui. Adoptarea unei perspective strategice înseamnă stabilirea unei legături strânse între gestionarea companiei și politicile și practicile de remunerare. Gestionarea strategică a remunerării va influența politicile de remunerare ale companiei. Deciziile de remunerare vor fi diferite în companiile a căror activitate se bazează pe creativitate, managementul va adopta politici de remunerare a contribuțiilor speciale ale angajaților.

In companiile care fac parte dintr-un sector de activitate extrem de competitiv, managementul va trebuie să acorde atenție mai multă unui sistem de recompensare în comparație cu piața astfel încât să poată menține angajații sau specialiștii. Companiile care doresc să dezvolte un spirit de competitivitate între angajați vor favoriza acest lucru prin instituirea unui sistem de remunerare incitativ.

Așa cum am mai arătat în funcție de obiectivele propuse, sistemul de recompensare poate fi conceput și elaborat încât să atragă specialiștii cei mai buni din piață și/sau să nu-i piardă pe cei performanți din companie.

2.Structura organizațională – am tratat separat influența structurii organizaționale asupra sistemului de recompensare, deși după părerea noastră ea este strâns legată de obiectivele organizației pentru că numai cu o structură organizațională adaptată planului de afaceri se pot îndeplini obiectivele propuse. Doar cu o structură flexibilă, cu puține niveluri ierarhice, organizația se poate adapta schimbărilor din economia românească și poate face față provocărilor din piața mereu mai competitivă a economiei românești.

Existența la nivelul companiei a unei structuri stufoase cu multe niveluri ierarhice impune o atenție sporită pentru recompensarea posturilor similare dar nu identice, a ierarhizării acestora sau a determinării relațiilor dintre ele. Pentru fiecare dintre acestea vor trebui elaborate standarde de evaluare și procedee de măsurare a performanțelor angajaților care le ocupă.

La elaborarea sistemului de recompensare, o importanță deosebită trebuie acordată managerilor unităților teritoriale care coordonează activitatea în diferite zone geografice ale țării dacă compania are filiale zonale. Este foarte important să fie luat în calcul gradul de dezvoltare economică și potențialul zonei în care-și desfășoară activitatea, de aceea considerăm că sistemul de recompensare trebuie să cuprindă secțiuni separate pentru fiecare unitate teritorială în parte.

3. Dimensiunea și stadiul de dezvoltare al companiei – dimensiunea companiei este un factor important la stabilirea sistemului de recompensare. Organizațiile mari au toate cam aceleași caracteristici: dimensiuni mari, profituri ridicate,costuri scăzute cu mâna de lucru, puțini competitori pe piață și organizații sindicale puternice. Aceste organizații oferă salariile cele mai mari și obțin beneficiile cele mai mari pentru că-și pot permite să atragă candidații cei mai buni ceea ce crează premisele realizării de performanțe mai mari decât competitorii lor mai mici. Organizațiile mici sunt mai flexibile, pot stimula mai bine atingerea obiectivelor organizației dar nu-și pot permite să plătească remunerații la nivelul pieței. În schimb sistemul de plată, posibilitatea de adaptare la nevoile individuale, ajustarea rapidă a salariilor în funcție de performanțe constituie avantaje care permit acestor companii să mențină starea de motivare a salariaților în parametrii greu de atins și greu de menținut în companiile mici.

Stadiul de dezvoltare al companiei este asociat de cele mai multe ori cu vârsta acesteia și mărimea capitalului social. Afirmăm aceasta, deoarece o companie nouă, de cele mai multe ori are un capital de pornire mic, urmând ca acesta să crească și compania să-și dezvolte infrastructura pe măsură ce se dezvoltă, acționarii fiind nevoiți să mărească gradul de capitalizare. In faza de creștere a companiei accentul cade pe remunerarea incitativă, pe cointeresarea angajaților, în faza de maturitate este stimulată fidelizarea angajaților față de companie iar în faza de declin avantajele sociale devin mai importante. Prestigiul și obiceiurile încetățenite de-a lungul timpului influențează politica de remunerare.

4. Particularitățile forței de muncă –companiile mari care utilizează tehnologii avansate de producție au nevoie de resurse umane cu calificare înaltă, fapt care trebuie să asigure și un nivel ridicat de salarizare. In economia modernă managementul tinde să recompenseze angajații mai mult pentru preocuparea de a-și spori abilitățile decât pentru că și-au îmbogățit sarcinile sarcinile sau pentru ascensiunea în structura ierarhică . Remunerarea bazată pe abilități contribuie la dezvoltarea personală, încurajează talentele și favorizează crearea unei culturi organizaționale cu valori orientate spre învățarea continuă. O astfel de cultură poate conduce la costuri mai ridicate pe individ dar ele se compensează printr-o flexibilitate și o performanță mai mare a forței de muncă. Aceste caracteristici conduc la reducerea absenteismului, a nivelurilor ierarhice deoarece sistemul presupune implicarea activă a oamenilor în întreaga activitate a organizației.

5. Informatizarea – tehnica informațională este unul din factorii care contribuie la buna funcționare a unei companii. Obținerea informațiilor legate de activitatea trecută a unei companii este factorul hotărâtor în luarea deciziilor privind activitatea viitoare a companiei. Existența unui sistem informatic care să răspundă exact și în timp util necesităților manageriale este esențială în procesul de administrare strategică a remunerării.

Informația este resursa principală în noua economie și de aceea tehnologiile informaționale și comunicațiile avansate sunt suportul și nucleul acesteia. Informația ca materie primă pentru deciziile privind sistemul de remunerare se utilizează la diferite nivele: în primul rând între oameni, apoi între servicii și compartimente, precum și între companie și mediul înconjurător.

Persoanele care prestează activități de muncă într-o companie sau instituție publică sunt recompensate pentru munca depusă cu o sumă de bani, reprezentând prețul muncii. Cuantumul sumei diferă funcție de volumul și importanța activităților desfășurate în procesul de muncă dar și de performanțele profesionale ale celui care prestează munca, de experiența sa, de vechimea și comportamentul la locul de muncă al angajatului. Mărimea sumei de bani primită de angajați, diferă în economia românească de la salariul minim pe economie, până la zeci de mii de euro în cazul persoanelor care ocupă funcții de directori generali, președinți ai unor organizații de succes. Intr-o organizație nivelul salariului depinde de asemenea de nivelul salariilor pe piața muncii, de reglementările juridice, de influențele exercitate de mediul social, de puterea sindicatelor și de alți factori externi.

Remunerarea este elementul esențial al resurselor umane care alături de celelalte aspecte ale managementului companiei, contribuie hotărâtor la îndeplinirea obiectivelor organizației. (Chișu, A.V., 2005) Remunerarea ca element al resurselor umane contribuie la atragerea, menținerea și motivarea resurselor umane.

Procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizației să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților precum și prin motivarea corespunzătoare a lor este cunoscut sub denumirea de management al recompenselor. (Manolescu, A., 1999)Acesta presupune proiectarea, implementarea și menținerea sistemului de recompense ale angajaților și evident adaptarea continuă a acestora după performanțele organizației și a indivizilor care o compun.

Deși unii specialiști în managementul resurselor umane denumesc această activitate, administrarea remunerării, părerea noastră se aliază celei enunțate de Manolescu și M. Amstrong, care consideră conceptul ca fiind mai larg în sensul că include nu numai recompensele angajaților pentru ceea ce aceștia au făcut în cadrul organizației ci și ceea ce pot face pentru ea și pentru ei înșiși. (Hilgert, L.R., 1986)Altfel spus, managementul recompenselor influențează atât comportamentul angajaților cât și eficiența organizațională.

Din acest punct de vedere, C.D.Fischer și alții, arată că scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizație, ceea ce se poate interpreta că scopul sistemului de recompense trebuie să fie acela de a motiva persoanele din afara organizației să se alăture acesteia iar în interiorul organizației de a motiva angajații pentru a atinge nivelurile de performanță dorite. (Fischer, C.D. et al, 1966)

Amstrong afirmă că scopul managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice și pe termen scurt ale organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă bine motivate, competente și angajate.

Din punctul de vedere al organizației, scopurile specifice ale managementului recompenselor sunt următoarele: să îndeplinească un rol major la comunicarea valorii, a performanțelor, a standardelor și așteptărilor organizației; să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației, adică determinarea unor comportamente care să dea valoare activităților sale și găsirea acelor procese și metodologii de recompensare care să genereze comportamentele dorite; să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul culturii, al proceselor și a structurii; să susțină înfăptuirea valorilor esențiale ale organizației în domenii sensibile ca inovațiile, munca în echipă, calitatea, servirea clienților, flexibilitatea și rapiditatea de răspuns; să furnizeze valoare în schimbul banilor – orice inițiativă în domeniul recompenselor trebuie adoptată numai după ce se demonstrează că va aduce valoare.

Din punctul de vedere al angajaților, sistemul de recompense trebuie: să fie conceput în așa fel încât angajații să fie interesați în funcționarea optimă a companiei din care fac parte; angajații să aibă sentimentul că sunt recompensați echitabil și cinstit în raport cu munca pe care o depun; să fie transparent, în sensul că angajații trebuie să cunoască politica organizației de recompensare.

Indeplinirea acestor scopuri ale angajaților se realizează numai dacă recompensarea în cadrul organizației este echitabilă și dacă respectă principiul competitivității externe.

Armonizarea celor două principii, enunțate de Amstrong, se realizează în companiile de dimensiuni mari dar mult mai greu în companiile de mărime mică și medie. Presiunea exercitată de principiul competitivității externe se manifestă atunci când o companie dorește să recruteze o persoană de înaltă calificare care lucrează în altă companie și unde pachetul său salarial este substanțial. Pentru a-și asigura serviciile persoanei dorite compania recrutoare este nevoită să-i ofere acesteia pachetul salarial cerut chiar dacă acesta surclasează principiul echității interne. Pe de altă parte salarizarea competitivă trebuie să fie justificată de asigurarea unui nivel al calității, al performanțelor și productivității așteptat, în concordanță cu nivelul pachetului salarial oferit, altfel spus salarizarea competitivă trebuie corelată cu competitivitatea performanțelor.

Capitolul 3. Profesia de asistent medical generalist

3.1. Introducere

Profesia de asistent medical are o istorie mai veche de cel puțin câteva sute de ani și a îmbrăcat diferite forme. Referindu-ne la medicina greacă, amintim colecția hipocratică, capitolele care tratează despre legi și care precizeaza că pentru a-ți însuși meștesugul medicinii este necesar înainte de toate o predispoziție naturală: dacă aceasta lucrează împotrivă, toate sunt zadarnice. Este uimitor cum mai bine de 2000 de ani, medicina din școala hipocratică a făcut această remarcă de înaltă ținută etică. In medicină, etica înseamnă comportarea morală a personalului medical față de bolnav, colegi, familie, societate și față de sine. Privită astfel, etica oferă o imagine asupra vieții acestui personal.

Pentru îmbunătățirea calității îngrijirilor, cât și imaginii asistentului medical în societate, alături de ceilalți profesioniști ai echipei de îngrijire necesitatea perfectionării continue și ținerea pasului cu noile tehnici, este mandatorie.

Este necesar ca modernizarea serviciilor să fie susținută de societatea civilă, care trebuie să dețină informații suficiente asupra dreptului la îngrijiri și să pretindă servicii de calitate în activitatea de îngrijire.

Indiferent de locul de muncă pe lângă celelalte atribuții, asistentului medical îi revine și rolul de a educa populația. Educația pentru sănătate face parte din viața culturală a fiecărei țări. Ea trebuie făcută nu numai de către cadrele medicale, ci și de cei care aparțin altor sectoare indiferent de profesia lor: învățământul, organizațiile civice, mass media.

Profesia, și nu meseria, de asistent medical constă în acordarea de îngrijiri omului bolnav, pacientului, la indicațiile unui medic specialist. Ingrijirea constă în asigurarea tuturor nevoilor personale, confort fizic, psihic și tratament. Ca să poți practica această profesie, trebuie să știi să te dăruiețti, să te sacrifici, să fii foarte conțtiincios și foarte responsabil. Nu faci lucruri sau activități “de ochii lumii”, pe durata stabilită prin hotărâre judecătorească sau disciplinară, ci le faci pentru că așa simți; pacientul trebuie să se simtă în siguranță, el își pune toată nădejdea și încrederea în cadrele medicale când este bolnav.

3.2. Fișa postului

FIȘA POSTULUI

Anexă la Contractul individual de muncă nr.________________________

Numele si prenume:

Unitatea Sanitară: Spitalul Clinic Județean de Urgență Tg-Mureș

Denumirea postului: asistent medical generalist

Serviciul/Secție/Compartiment:

Gradul profesional al ocupantului postului: asistent medical generalist

I. Descrierea postului:

Criterii de evaluare:

Pregătirea profesională impusă ocupantului postului:

a. Diploma de licență de asistent medical generalist, sau diplomă de absolvire de asistent medical generalist cu studii superioare de scurtă durată, sau diplomă de absolvire școală postliceală sanitară în specialitatea medicină generală, sau atestat de echivalare de asistent medical generalist conf. H.G.nr. 797/1997.

Experiența necesară executării operațiunilor specifice postului :

3. Dificultatea operațiunilor specifice postului:

Complexitatea postului în sensul cunoașterii activităților specifice secției clinice, cu paturi, din spital clinic județean de urgență:

servicii de asistență medicală de urgență;

servicii de îngrijiri generale de sănătate, de natură preventivă, curativă și de recuperare;

activități de învățământ, cercetare științifică-medicală și de educație continuă;

pregătirea personalului sanitar auxiliar.

Efort intelectual în vederea îndeplinirii cerințelor specifice postului

Principialitate și comportament etic în relațiile cu superiorii, cu personalul și cu pacienții

Responsabilitatea implicată de post:

Responsabilitate privind planificarea, organizarea, evaluarea și furnizarea serviciilor, precum și cu privire la totalitatea actelor și tehnicilor practicate.

Responsabilitate asupra confidențialității datelor referitoare la bolnavii avuți în îngrijire; Informează șeful ierarhic asupra oricăror probleme deosebite ivite în cursul activității. Însușirea și respectarea legislației sanitare, a normelor de etică și deontologie medicală.

Sfera de relații (de a intra în relații, de a răspunde)

Ierarhice:

subordonare: subordonat managerului, directorului de îngrijiri, medicului șef secție, medicului de salon, medicului de gardă, asistentului șef de secție

supraordonare: infirmiere, brancardieri, îngrijitoare de curățenie;

Colaborare:

colaborează cu alte departamente, compartimente, secții din cadrul Spitalului Clinic Județean de Urgență Tg- Mureș.

de altă natură (studenți)

II. Standardul de performanță

a ) Cantitatea:

Numărul de pacienți ce revine pe durata unei zile: în conformitate cu legislația în vigoare

b) Calitatea:

Numărul de observații / reclamații primite ca urmare a neîndeplinirii corecte a sarcinilor atribuite

Gradul de satisfacere a pacienților privind serviciile prestate

c) Costuri:

Utilizarea eficientă a aparaturii și materialelor sanitare

Utilizarea rațională a materialelor sanitare

d) Timpul:

Ocuparea timpului eficient, organizarea activității în funcție de priorități

e) Utilizarea resurselor:

Se apreciază capacitatea de utilizare a resurselor puse la dispoziție (aparatură, materiale sanitare, medicamente, etc)

f) Modul de utilizare:

Aprecierea gradului în care se integrează în munca în echipă

Modul în care pune la dispoziția colectivului cunoștințele și experiența pe care le deține

Inițiativa pentru formularea de soluții noi în vederea îmbunătățirii activității

Sprijinirea colegilor nou încadrați

III. ATRIBUȚIILE asistentului medical generalist din secția/compartimentul

……………………………………………………………………………………………………………..

A. Atribuții generale:

are obligația să îndeplinească cu profesionalism, loialitate, corectitudine și în mod conștiincios îndatoririle de serviciu ce îi revin;

se va abține de la orice faptă care ar putea aduce prejudicii instituției;

va răspunde de păstrarea secretului de serviciu, precum și de păstrarea secretului datelor și al informațiilor cu caracter confidențial deținute sau la care are acces ca urmare a executării atribuțiilor de serviciu;

participă la instructajele privind securitatea și sănătatea în muncă, situații de urgență și răspunde de însușirea și aplicarea acestora;

sesizează șeful ierarhic asupra oricăror probleme pe parcursul derulării activității;

respectă normele de sănătate, securitate și igienă în muncă, normele de prevenire și stingere

incendiilor, și de acțiune în caz de urgență precum și normele de protecție a mediului înconjurător;

respectă normele interne și procedurile de lucru privitoare le postul său;

respectă prevederile Regulamentului Intern al unității sanitare;

participă la instruiri, își însușește și respectă procedurile, normele, instrucțiunile specifice sistemului de management al calității și sistemului de management al sănătății și securității ocupaționale aplicabile postului;

utilizează corect dotările postului fără să își pună în pericol propria existență sau a celorlalți angajați, aduce la cunoștința șefului locului de muncă orice defecțiune și își întrerupe activitatea până la remedierea acesteia;

respectă secretul profesional și codul de etică al asistentului medical;

respectă și apără drepturile pacientului;

B. Atribuții specifice, în conformitate cu OMS 560/1999 și cu Regulamentul Intern al spitalului:

Atribuțiile asistenților medicali decurg din competențele certificate de actele de studii obținute, ca urmare a parcurgerii unei forme de învățământ de specialitate recunoscută de lege:

își desfășoară activitatea în mod responsabil, conform reglementărilor profesionale și cerințelor postului.

preia pacientul nou internat și însoțitorul acestuia (în funcție de situație), verifică toaleta personală, ținuta de spital și îl repartizează la salon.

informează pacientul cu privire la structura secției și asupra obligativității respectării regulamentului intern (care va fi afișat în salon).

acordă prim ajutor în situații de urgență și cheamă medicul.

participă la asigurarea unui climat optim și de siguranță în salon.

identifică problemele de îngrijire ale pacienților, stabilește prioritățile, elaborează și implementează planul de îngrijire și evaluează rezultatele obținute, pe tot parcursul internării.

prezintă medicului de salon pacientul pentru examinare și îl informează asupra stării acestuia de la internare și pe tot parcursul internării.

observă simptomele și starea pacientului, le înregistrează în dosarul de îngrijire și informează medicul.

pregătește bolnavul și ajută medicul la efectuarea tehnicilor speciale de investigații și tratament.

pregătește bolnavul, prin tehnici specifice, pentru investigații speciale sau intervenții chirurgicale, organizează transportul bolnavului și la nevoie supraveghează starea acestuia pe timpul transportului.

recoltează produsele biologice pentru examenele de laborator, conform prescripției medicului.

răspunde de îngrijirea bolnavilor din salon și supraveghează efectuarea de către infirmieră a toaletei, schimbării lenjeriei de corp și de pat, creării condițiilor pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, schimbării poziției bolnavului.

observă apetitul pacienților, supraveghează și asigură alimentarea pacienților dependenți, supraveghează distribuirea alimentelor conform dietei consemnate în foaia de observație.

administrează personal medicația, efectuează tratamentele, imunizările, testările biologice etc., conform prescripției medicale.

asigură monitorizarea specifică a bolnavului conform prescripției medicale.

pregătește echipamentul, instrumentarul și materialul steril necesar intervențiilor.

semnalează medicului orice modificări depistate (de ex: auz, vedere, imperforații anale etc.).

verifică existența benzii/semnalului de identificare a pacientului.

pregătește materialele și instrumentarul în vederea sterilizării.

respectă normele de securitate, manipulare și descărcare a stupefiantelor, precum și a medicamentelor cu regim special.

organizează și desfășoară programe de educație pentru sănătate, activități de consiliere, lecții educative și demonstrații practice pentru pacienți, aparținători și diferite categorii profesionale aflate în formare.

participă la acordarea îngrijirilor paliative și instruiește familia sau aparținătorii pentru acordarea acestora.

participă la organizarea și realizarea activităților psihoterapeutice de reducere a stresului și de depășire a momentelor/situațiilor de criză.

supraveghează modul de desfășurare a vizitelor aparținătorilor, conform regulamentului intern.

efectuează verbal și în scris preluarea/predarea fiecărui pacient și a serviciului în cadrul raportului de tură.

pregătește pacientul pentru externare.

în caz de deces, inventariază obiectele personale, identifică cadavrul și organizează transportul acestuia la locul stabilit de conducerea spitalului.

utilizează și păstrează, în bune condiții, echipamentele și instrumentarul din dotare, supraveghează colectarea materialelor și instrumentarului de unică folosință utilizat și se asigură de depozitarea acestora în vederea distrugerii.

poartă echipamentul de protecție prevăzut de regulamentul intern, care va fi schimbat ori de câte ori este nevoie, pentru păstrarea igienei și a aspectului estetic personal.

respectă reglementările în vigoare privind prevenirea, controlul și combaterea infecțiilor asociate asistenței medicale în unitățile sanitare.

respectă secretul profesional și codul de etică al asistentului medical

consemnează în condica de urgență medicamentele administrate personal bolnavilor din dulapul de urgență, în fiecare tură.

răspunde de evidența medicamentelor eliberate de farmacie și rămase neadministrate bolnavilor pe care îi are sau i-a avut în îngrijire ( în cazul modificării tratamentului de către medic, externărilor la cerere, decese, transferuri )

respectă și apără drepturile pacientului.

se preocupă de actualizarea cunoștințelor profesionale, prin studiu individual sau alte forme de educație continuă și conform cerințelor postului.

participă la procesul de formare a viitorilor asistenți medicali.

supraveghează și coordonează activitățile desfășurate de personalul din subordine.

participă și/sau inițiază activități de cercetare în domeniul medical și al îngrijirilor pentru sănătate.

C. Atribuții conform OMS 1101/2016: atribuțiile asistentei medicale responsabile de salon pentru prevenirea și limitarea infecțiilor asociate asistenței medicale în unitățile sanitare:

a) implementează practicile de îngrijire a pacienților în vederea limitării infecțiilor;

b) se familiarizează cu practicile de prevenire a apariției și răspândirii infecțiilor și aplicarea practicilor adecvate pe toată durata internării pacienților;

c) menține igiena, conform politicilor spitalului și practicilor de îngrijire adecvate din salon;

d) informează cu promptitudine medicul de gardă/medicul șef de secție în legătură cu apariția semnelor de infecție la unul dintre pacienții aflați în îngrijirea sa;

e) inițiază izolarea pacientului care prezintă semne ale unei boli transmisibile și anunță imediat medicul curant și serviciul de prevenire și limitare a infecțiilor asociate asistenței medicale;

f) limitează expunerea pacientului la infecții provenite de la vizitatori, personalul spitalului, alți pacienți sau echipamentul utilizat pentru diagnosticare;

g) semnalează medicului curant existența elementelor sugestive de infecție asociată asistenței medicale;

h) participă la pregătirea personalului;

i) participă la investigarea focarelor;

j) în caz de expunere profesională la produse biologice aplică imediat protocolul de management al expunerii accidentale la produse biologice.

D. Atribuții conform OMS 1226/2012: atribuțiile asistentei medicale privind gestionarea deșeurilor rezultate din activitățile medicale și a metodologiei de culegere a datelor pentru baza națională de date privind deșeurile rezultate din activitățile medicale:

Aplică procedurile stipulate în codul de procedură – cu privire la:

Colectarea și separarea deșeurilor rezultate din activitatea medicală pe categorii:

deșeuri nepericuloase

deșeuri periculoase:

deșeuri anatomo – patologice;

deșeuri infecțioase;

deșeuri înțepătoare – tăietoare;

deșeuri chimice și farmaceutice

Ambalarea deșeurilor

Depozitarea temporară a deșeurilor;

Supraveghează respectarea de către personalul auxiliar din subordine a normelor de igienă și securitate în transportul deșeurilor periculoase în incinta unității sanitare;

Aplică metodologia de investigație sondaj pentru determinarea cantităților produse pe tipuri de deșeuri, în vederea completării bazei naționale de date și a evidenței gestiunii deșeurilor.

În toate etapele gestionării deșeurilor se vor respecta cu strictețe Precauțiunile standard conform OMS nr. 1101/2016.

E. Atribuții conform OMS 1224/2006 pentru aprobarea normelor privind activitatea unităților de transfuzie sanguină din spitale art. 14 – atribuțiile asistenților din secțiile de spital, care administrează sângele total sau componentele sanguine:

ia cunoștință de indicația de transfuzie sanguină făcută de medicul prescriptor;

recoltează eșantioane pre-transfuzionale, copletează și semnează formularul „cerere de sânge” pentru unitatea de transfuzie sanguină din spital, în vederea efectuării probelor pre-transfuzionale,

efectuează controlul ultim pre-transfuzional la patul bolnavului;

efectuează transfuzia sanguină propriu-zisă și supraveghează pacientul pe toată durata administrării și în următoarele ore;

înregistrează în foaia de observație rezultatele controlului ultim pre-transfuzional și toate informațiile relevante privind procedura efectuată;

în caz de reacții transfuzionale aplică procedurile standard de urgență și solicită medicul prescriptor sau de gardă;

returnează unității de transfuzie din spital recipientele de sânge total sau componentele sanguine transfuzate, precum și unitățile netransfuzate;

F. Atribuții conform OMS 961/2016 privind dezinfecția prin mijloace chimice:

a) cunoaște și respectă utilizarea produselor biocide încadrate , conform prevederilor în vigoare , în tipul 1 de produs utilizat prin:

dezinfecția igienică a mâinilor prin spălare;

dezinfecția igienică a mâinilor prin frecare;

dezinfecția pielii intacte.

b) cunoaște și respectă utilizarea biocidelor încadrate, conform prevederilor în vigoare, în tipul 2 de produs utilizate pentru:

dezinfecția suprafețelor;

dezinfecția dispozitivelor (instrumente) medicale prin imersie;

dezinfecția lenjeriei (material moale).

c) cunoaște și respectă utilizarea biocidelor încadrate, conform prevederilor în vigoare, în tipul 4, 14 și 18 de produs utilizate pentru:

menținerea igienei în zona de distribuție și preparare a alimentelor;

activitățile de deratizare;

acțiunile de dezinsecție.

d) cunoaște și respectă criteriile de utilizare și păstrare corectă a produselor antiseptice;

e) cunoaște și respectă criteriile de alegere corectă a dezinfectantelor;

f) cunoaște și respectă procedurile recomandate pentru dezinfecția mâinilor, în funcție de nivelul de risc;

g) cunoaște și respectă metodele de aplicare a dezinfectantelor chimice în funcție de suportul care urmează să fie tratat;

h) Graficul de curățare și dezinfecție aflat pentru fiecare încăpere din cadrul unității va fi completat și semnat zilnic de persoana care efectuează dezinfecția , ora de efectuare; trebuie să cunoască în orice moment denumirea dezinfectantului utilizat, data preparării soluției de lucru și timpul de acțiune, precum și concentrația de lucru.

G. COMPETENȚELE ASISTENTEI MEDICALE DIN SECȚIILE CU PATURI

1. Stabilește prioritățile privind îngrijirea bolnavilor și întocmește planul de îngrijire.

2. Efectuează următoarele tehnici:

tratamente parenterale

transfuzii

puncții arterio – venoase

vitaminizări

imunizări

testări biologice

probe de compatibilitate

recoltează probe de laborator

sondaje și spălături intracavitare

tehnici de combatere a hipo și hipertermiei

clisme în scop terapeutic și evacuator

intervenții pentru mobilizarea secrețiilor ( hidratare, drenaj postural, umidificare)

vibrație, tapotări, frecții, etc.

intubează bolnavul în caz de urgență

oxigenoterapie

resuscitare cardio – respiratorie

aspirație traheo – bronșică

instituie și urmărește drenajul prin aspirație continuă

îngrijește bolnavul cu canulă traheo – bronșică

băi medicamentoase, prișnițe și cataplasme

mobilizarea pacientului

măsurarea funcțiilor vitale

pregătirea pacientului pentru explorări funcționale

pregătirea pacientului pentru investigații specifice

îngrijirea ochilor, mucoasei nazale, a mucoasei bucale, etc.

prevenirea și combaterea escarelor

montează sonda vezicală la femei, iar la bărbați numai după ce sondajul inițial a fost efectuat de medic

calmarea și tratarea durerii

urmărește și calculează bilanțul hidric.

IV. Responsabilități

a) răspunde de corecta îndeplinire a sarcinilor de serviciu;

b) răspunde pentru neîndeplinirea sarcinilor de serviciu;

c) răspunde de calitatea și operativitatea lucrărilor executate;

d) răspunde pentru siguranța și integritatea aparaturii cu care lucrează;

e) răspunde pentru încălcarea normelor de comportament stabilite prin Regulamentul Intern;

f) răspunde pentru încălcarea normelor de securitate și sănătate în muncă și situațiilor de urgență;

g) răspunde pentru nesesizarea șefului ierarhic asupra oricăror probleme sesizate pe parcursul derulării activității.

V. Limite de competență

a) nu transmite documente, date sau orice mesaje confidențiale fără avizul managerului Spitalului Clinic Județean de Urgență Tg. Mureș;

b) nu folosește numele Spitalului Clinic Județean de Urgență Tg. Mureș în acțiuni sau discuții pentru care nu are acordul managerului.

VI. Precizări

în funcție de perfecționarea sistemului de organizare și a sistemului informațional și informatic, de schimbările legislative, prezenta fișă a postului poate fi completată cu atribuții, lucrări sau sarcini specifice noilor cerințe, care vor fi comunicate salariatului.

Director îngrijiri______________________

Secția Clinică ______________________

Vizat compartiment juridic _______________

Certificat Resurse Umane_______________

Am luat la cunoștință și am primit un exemplar

Numele și Prenumele____________________

Semnătura: ____________________________

Data____/_____/_______

3.3. Atribuțiile asistentei medicale conform OMS 590/1999

Asistenta medicală îndeplinește următoarele funcții și atribuții:

– organizează, coordonează, controlează și evaluează activitatea de îngrijire din cadrul secției;

– coordonează și controlează activitatea asistenților medicali și deleagă sarcini acestora, răspunde de calitatea activității desfășurate de personalul din subordine și de îndeplinirea atribuțiilor prevăzute în fișa postului;

– evaluează periodic activitatea asistenților medicali și a personalului auxiliar și face propuneri de îmbunătățire a activității acestora;

– analizează împreună cu medicul șef de secție activitatea personalului din subordine și face propuneri pentru calificativele anuale, cu avizul consultativ al reprezentantului sindical;

– întocmește graficul de activitate lunar pentru asistenți și personalul auxiliar și urmărește respectarea acestuia, controlează zilnic condica de prezență pe care o contrasemnează;

– urmărește respectarea normativului de personal și repartizarea cât mai corectă pe puncte de lucru în funcție de necesitate, pentru a nu se periclita calitatea îngrijirilor medicale și cere prin referate scrise completarea acestuia ori de câte ori este necesar;

– programează graficul concediilor de odihnă conform legislației și contractului colectiv de muncă, de comun acord cu angajatul, cu avizul sindicatului, al Directorului de îngrijiri și răspunde de respectarea acestuia fără a periclita activitatea medicală;

– se preocupă de procurarea materialelor sanitare necesare desfășurării activității medicale, răspunde de folosirea rațională a acestora fără a periclita asistența medicală, urmărind respectarea normelor tehnice la aplicarea îngrijirilor medicale;

– organizează activitatea privind evidența mobilierului, aparaturii, lenjeriei, instrumentarului, materialelor sanitare aflate în folosință și autoiventarierea periodică în vederea completării acesteia;

– controlează modul de operare al condicilor de medicație și evidența aparatelor cu medicație de urgență din secție, precum și modul de păstrare, distribuire și administrare a acestora;

– raportează defecțiunile la instalații și aparatura medicală și se preocupa ca remedierea acestora să se facă în cel mai scurt timp pentru a nu periclita activitatea medicală;

– controlează modul cum se asigură bolnavilor internați regimul de odihnă, hrană, îngrijire și răspunde de acordarea condițiilor hoteliere cu respectarea normelor igienico- sanitare în vigoare;

– înainte de efectuarea unor tratamente cu potențial de risc pentru pacient, se preocupă de obținerea acordului scris al acestuia pentru exprimarea consimțământului informat, conform art. 649 – 650 din Legea nr.95/2006;

– asistentul medical șef va înmâna pacienților la externare formularul "Chestionarul pacientului" în vederea monitorizării gradului de satisfacție al pacienților internați, pe care aceștia îl vor depune în cutiile special amenajate;

– efectuează examenul organoleptic al alimentelor distribuite bolnavilor, iar situațiile necorespunzătoare le raportează directorului de îngrijiri, medicului șef de secție și ia măsuri de remediere;

– asigură izolarea pacienților infecto-contagioși și controlează respectarea măsurilor de izolare;

– organizează și participă zilnic la raportul asistenților medicali, la raportul de gardă al medicilor, la vizita efectuată de medicul șef de secție, la raportul organizat de directorul de îngrijiri cu asistenții șefi de secții;

– răspunde de raportările statistice la nivel de secție privind situația pacienților internați și a îngrijirilor medicale acordate, de toate evidențele cerute conform dispozițiilor și deciziilor interne;

– prelucrează cu personalul din subordine Normele tehnice privind gestionarea deșeurilor și urmărește respectarea codului de procedură privind colectarea, selectarea, depozitarea și transportul deșeurilor conform reglementarilor legale in vigoare; – urmărește efectuarea curățării mecanice și a dezinfecției ciclice a: saloanelor, sălilor de tratament, sălilor de pansament, sălilor de operații și a tuturor anexelor din secție și păstrează evidența acestora;

– urmărește respectarea circuitelor stabilite pe unitate privind: bolnavii, personalul, instrumentarul, lenjeria, alimentele, rezidurile și supraveghează modul în care personalul din subordine le respectă;

– urmărește și respectă reglementările privind prevenirea, controlul și combaterea infecțiilor nosocomiale, a condițiilor igienico-sanitare, a circuitelor sanitare din secție conform ordinelor în vigoare;

– participă cu echipa compartimentului SPCIN la recoltarea probelor de mediu și de sterilitate a materialelor și instrumentelor;

– asigură acomodarea și integrarea personalului nou încadrat prin informare asupra structurii secției, circuitelor, normelor specifice de sănătate și securitate în muncă, PSI, ROI, ROF și fișa postului;

– informează medicul șef și după caz directorul de îngrijiri în cazul unor evenimente deosebite petrecute în secție;

– actele de indisciplină ale salariaților unității, constatate, este obligat să le comunice medicului șef de secție, directorului de îngrijiri, managerului unității, medicului de gardă sau șefului gărzii pe unitate;

– anunță cazurile de indisciplină a pacienților în conformitate cu legislația în vigoare, conducerii secției și unității, iar în cazul părăsirii secției de către pacient urmărește aplicarea codului de procedură stabilit de unitate;

– colaborează cu OAMGMAMR și Directorul de îngrijiri în vederea realizării de programe de perfecționare pentru asistenții medicali în cadrul programului de educație medicală continuă și urmărește activitatea de educație pentru sănătate desfășurată de asistenții medicali în cadrul îngrijirilor acordate;

– organizează și desfășoară programe de educație pentru sănătate și se preocupă de actualizarea cunoștințelor profesionale, prin studiu individual sau alte forme de educație medicală continuă;

– cunoaște și respectă codul de etică și deontologie profesională, prevederile legale privind exercitarea profesiei de asistent medical și a profesiei de moașă;

– efectuează controlul medical periodic, urmărește efectuarea acestuia de către personalul din subordine conform programărilor, ține evidența concediilor medicale și a îmbolnăvirilor autodeclarate pentru care ia măsuri de înlocuire;

– respectă normele de securitate și sănătate în muncă, normele generale de PSI, prevederile ROI si ROF;

– cunoaște și respectă confidențialitatea informațiilor referitoare la datele personale ale angajaților, legea drepturilor pacientului, precum și normele de aplicare a legii pentru toate cazurile sociale adulte și pentru copii aflați în dificultate; respectă demnitatea și intimitatea pacienților;

– urmărește, creează și menține un climat de liniște și colaborare în cadrul echipei medicale;

– poartă echipamentul de protecție prevăzut de ROI, care va fi schimbat ori de câte ori este nevoie, controlează și instruiește personalul din subordine asupra ținutei și comportamentului igienic personal;

– în perioada de concediu sau situații neprevăzute, deleagă un alt asistent medical prin cerere scrisă aprobată de medicul șef și directorul de îngrijiri, care va prelua toate sarcinile prevăzute în fișa postului;

– are obligația de a se prezenta în serviciu în deplină capacitate de muncă.

– este interzisă venirea în serviciu sub influența băuturilor alcoolice sau introducerea și consumarea lor în unitate în timpul orelor de muncă;

– respectă confidențialitatea tuturor aspectelor legate de locul de muncă indiferent de natura acestora;

– respectă confidențialitatea tuturor datelor și informațiilor privitoare la asigurați, precum și intimitatea și demnitatea acestora;

– respectă drepturile pacienților; – cunoaște, respectă și poate îndeplini toate atribuțiile, obligațiile și competentele din fișa postului a asistentului medical de profil.

– asigură primirea bolnavilor în secție, precum și informarea acestora asupra prevederilor regulamentului de ordine interioară a spitalului, referitor la drepturile și îndatoririle bolnavilor internați;

– semnalează medicul șef de secție de aspectele deosebite cu privire la evoluția și îngrijirea bolnavilor;

– participă la raportul de gardă atunci când sunt solicitați de medicul director al spitalului sau când medicul șef de secție lipsește motivat de la serviciu;

– însoțește medicul șef de secție la vizită, consemnează și asigură îndeplinirea de către personalul din subordine, a tuturor indicațiilor date de acesta;

– ține evidența mișcării bolnavilor în registrul de intrare și ieșire al secției și transmite situația locurilor libere la camera de gardă;

– asigură trimiterea condicilor de medicamente la farmacie și administrarea tratamentului potrivit indicațiilor medicale;

– organizează păstrarea medicamentelor primite pentru tratamentul zilnic;

– răspunde de bunurile aflate în gestiunea sa, asigurând utilizarea și păstrarea acestora în condiții corespunzătoare;

– îndeplinește orice alte atribuții în limita competenței.

Atributiile personalului și cabinetelor de medicină de familie se reglementează prin acte normative,după cum urmează:

a.obligațiile de etică și deontologie profesională – prin legile și codurile de deontologie profesională care guvernează exercitarea profesiilor reglementate în sistemul sanitar;

b. obligațiile privind sănătatea publică –conform reglementărilor legale în vigoare și dispozițiilor autorităților de sănătate publică;c) obligațiile față de sistemul asigurărilor sociale de sănătate –prin contractul-cadru, normele anuale de aplicare și contractele cu casele de asigurări;

c. obligațiile privind relațiile de muncă – prin contractul de muncă anual la nivel de ramură sanitară și contractele individuale/colective de muncă ale angajaților, precum și prin alte prevederi legale speciale;

d. obligațiile față de pacienți – prin îndeplinirea prevederilor specifice din actele normative prevăzute , precum și din legislația privind drepturile pacientului;

e. obligațiile privind managementul evidenței medicale primare și a informației medicale gestionate – prin reglementările legale în vigoare;

f. obligațiile privind protecția mediului și gestionarea deșeurilor rezultate din activitatea medicală – prin reglementările legale în vigoare;

g. obligația de educație/formare continuă și de dezvoltare profesională a resursei umane din asistența medicală primară – prin reglementările legale în vigoare.

3.4. Asistenta medicală-etică și atitudine

Asistenta medicală pe lângă îngrijirile profesioniste oferite mai are un rol deosebit de important, și anume urmărirea principiilor etice și respectarea standardelor de îngrijire integrate, într-un mod cât se poate de responsabil și riguros. Consumatorul de servicii trebuie să primească o îngrijire foarte sigură și potrivită stării în care se află.

Principii etice – stabilesc dacă acțiunile trebuie sau nu trebuie să aibă loc și au ca scop justificarea regulilor de urmat în îngrijirea pacientului. Aceste principii sunt valabile în toate țările, dar pot fi aplicate diferit, de la țară la țară, în funcție de educație și model cultural.
Se identifică câteva principii și valori etice de care trebuie să țină seama asistentul medical: autonomia, binefacerea (beneficiența), non-maleficiența, dreptatea, veracitatea, sinceritatea, confidențialitatea

Autonomia – conform acestui principiu, individual trebuie să i se dea posibilitatea de a hotărî singur asupra propriilor acțiuni.

Beneficiența – reprezintă obligația de a face bine și de a evita producerea de prejudicii altor persoane. A acționa conform acestui principiu înseamnă a-i ajuta pe pacienți să obțină ceea ce le este benefic și de a reduce riscurile. Asistentele medicale sunt obligate ” să promoveze sănătatea, să prevină îmbolnăvirile, să redea sănătatea și să aline suferințele” (I.C.N., 1973, Codul de Etică) Aceste linii de conduită profesională se materializează în efecte benefice pentru persoana îngrijită sănătoasă sau bolnavă.

Non-maleficiența – prin tot ceea ce facem nu trebuie să facem rău persoanei îngrijite. Dreptatea – asistentul medical trebuie să trateze cu aceeași responsabilitate și profesionalism toți pacienții indiferent de vârstă, condiție socială, economică, criterii religioase, etnie.

Veracitatea – obligația de a spune adevărul, de a nu minți pacientul. Relația între asistentul medical și pacient trebuie să se bazeze pe adevăr. Sinceritatea – este considerată o dovadă de respect datorată persoanei îngrijite. Asistentele medicale au obligația să fie sincere și de bună credință, să spună adevărul despre boală, despre tratament, fără însă să-și depășească limitele de competență.

Confidențialitatea – asistenta medicală este obligată să păstreze secretul profesional; toate informațiile cu privire starea pacientului nu vor fi împărtășite altei persoane din afara echipei de îngrijire, decât cu consimțământul pacientului, facând excepție cazurile prevăzute în mod expres de lege.

Etica medicală se constituie ca o teorie a moralei, ca o știință ce studiază ansamblul de cerințe, deprinderi, atitudini și obiceiuri morale specifice activității medicale și care se manifestă în fapte, în mod de comportare în cadrul profesiei medicale. Etica medicală înseamnă de fapt înfruntarea responsabilităților, găsirea unor soluții când datoria o cere și acționarea în consecință. Deontologia desemnează acea parte a eticii care se ocupă cu studiul datoriilor morale, al originii, naturii și formelor acestora, în calitatea ei de componentă esențială a conștiinței morale a oamenilor. Prin conduita etică și deontologică înțelegem ansamblul de atitudini și acțiuni cerute de normele morale și cele tehnico-profesionale, fără de care nu e posibilă exercitarea profesiunii la nivelul exigențelor societății.

Obiectul și scopul profesiunii medicale, multiplele relații interumane care sunt angajate în timpul și pentru realizarea actului medical, au implicat de la început o conduită profesională cu un bogat conținut etic.

Ingrijirile asistentului medical trebuie să urmarească întotdeauna promovarea sănătății, prevenirea îmbolnăvirilor, satisfacerea nevoilor pacientului în vederea recăpătării independenței cât mai curând posibil, alinarea suferințelor. Adesea, asistentul medical trebuie să amintească colegilor săi că obiectivul primar al îngrijirilor medicale este să întrețină, să susțină pacientul, și nu cel al dezvoltării cunoștințelor medicale prin promovarea unor tehnici care dăunează pacientului.

Asociatia Medicala Mondiala a elaborat de asemenea un "Cod International de Etica Medicala". in cadrul misiunii sale umane si sociale, asistenta medicala trebuie sa mentina permanent o atitudine morala exemplara si sa respecte imperativele profesiunii sale. Nursa nu poate niciodata sa indeplineasca un act medical motivata de beneficiul personal pe care il poate scoate din acesta.

3.5. Asistenta medicală-profesie și risc

În exercitarea sarcinilor profesionale zilnice, asistenții medicali se expun la riscuri biologice, fizice, chimice și psihologice de care nu sunt întotdeauna conștienți pentru a-și putea lua măsuri de prevedere, deși posibilele îmbolnăviri sau accidente pot contribui semnificativ la diminuarea calității vieții lor personale și profesionale.

În secțiile de gastroenterologie și hepatologie, de boli infecțioase, de ftiziologie, în laboratoarele de microbiologie și virosologie, asistenții medicali sunt expuși riscului de a se contamina de la pacienții purtători ai unor boli infecțioase (HIV, infecție cu virus hepatic B sau C, tuberculoză), chiar fără ca aceștia să știe că sunt infectați.

Asistenții medicali din secțiile de radiologie și imagistică sunt predispuși la boli canceroase datorită expunerii la radiații. În secțiile de anatomie-patologică și laborator, există riscul de expunerea la formol, pulberi, reactivi, în contact cu care personalul medical poate dezvolta astm bronșic profesional sau bronhopneumopatie obstructivă cronică. În contact cu produse chimice (dezinfectante, antiseptice, reactivi de laborator, medicamente, gaze anestezice, latex), există un risc crescut de a dezvolta alergii, dermatite, alte afecțiuni dermatologice, dureri de cap.

Suprasolicitarea la locul de muncă, kilometrii parcurși zilnic, statul în picioare afectează articulațiile și coloana vertebrală, apărând riscul apariției durerilor de spate, leziunilor coloanei vertebrale și altor afecțiuni articulare.

Zgomotul, iluminatul, microclimatul se adaugă la riscurile psihologice la care sunt expuși asistenții medicali în exercițiul profesional – relațiile uneori tensionate cu colegii, superiorii sau subalternii, violența verbală sau fizică din partea pacienților, satisfacția scăzută la locul de muncă, care duc la apariția stresului, a insomniilor, a epuizării profesionale.

De asemenea, în exercițiul profesional, asistenții medicali sunt predispuși la diferite tipuri de accidente profesionale: înțepături cu ace, fracturi, accidente electrice și mecanice.

Capitolul 4

Impactul stresului la locul de muncă asupra calității serviciilor medicale acordate de către asistenții medicali din secția clinică ATI I

Statisticile din literatura medicală evidențiază „la loc de frunte“ incidența unor tulburări comportamentale și a unei patologii psihice și somatice la personalul medico-sanitar din secțiile ATI, corelând această constatare cu incidența și amplitudinea unor stresuri profesionale specifice

acestei specialități – predispusă, ca și alte specialități medicale (oncologie, traumatologie, medicina pa liativă etc.) – la apariția sindromului burn-out, ce poate fi considerat ca un ansamblu de tulburări premorbide (psihosomatice și comportamentale reversibile) și morbide (instalarea unor boli acute sau cronice) datorate unei activități epuizante, desfășurată într-un context relațional și emoțional negativ.

Este un fapt de domeniul evidenței acela că specificul activității personalului ATI determină la aceștia apariția acestor tulburări polimorfe în planul patologiei, dar și al comportamentului psihoindividual și psihosocial.

Analiza factorilor profesionali trebuie să aibă la bază definirea stresului psihic și evidențierea principalilor stresori profesionali generali, iar, ulterior, a stresorilor specifici locului de muncă, în cazul de față al unităților ATI.

O mare importanță pentru instalarea stresului pro fesional o reprezintă vulnerabilitatea la stres a personalului ATI, care ar trebui decelată prin examene psihologice înainte de alegerea acestei specialități, deoarece, așa cum se va vedea, imensul stres profesional specific muncii în asistența calificată de urgență poate fi canalizat spre apariția bolilor personalului din acest domeniu tocmai de existența unei rezistente scăzute față de stres (acest complex de trăsături psihologice negative conturând o fragilitate emoțională și o persistență a efectului stresului la aceste persoane).

Reacția de stres – care mai este definită succint ca un efort al întregului organism solicitat de o schimbare în cadrul adaptării perpetue a individului la condițiile sale de viață – este resimțită pe plan psihologic și fizic/somatic ca o stare de tensiune („stres“) și, în ciuda reversibilității sale în cvasitotalitatea cazurilor, poate avea efecte uneori grave asupra unui organism deja bolnav (la nivel somatic sau psihic). În orice caz, orice SP consumă o cantitate variabilă din rezervorul „energiei de stres“, termen utilizat de Selye, energie care trebuie să persiste toată viața unui individ și a cărei durată o condiționează.

De fapt, personalul ATI trăiește zilnic „distresul suprasolicitării“ și – din păcate nu rareori – „distresul neputinței“, în condițiile în care el anticipează că nu se mai poate face nimic pentru pacient, dar stresul apare și când această temere se dovedește – din fericire – o alarmă falsă. Faptul că personalul ATI se confruntă, de regulă, cu sarcini legate adeseori de salvarea de vieți umane reprezintă un factor de amplifi care a distresului, factor corespunzător cu ceea ce Sells denumea gradul de implicare în acțiunea generatoare de distres.

Pe lângă condițiile de muncă legate de specificul muncii, care favorizează apariția distresului profesional, în ultimii ani au fost studiate aspectele motivaționale ale profesiei și în special gradul de satisfacție al lucrătorului în raport nu numai cu recompensa materială pentru efortul depus, ci și cu aprecierile superiorilor (uneori dublate de „bosspraise“, ca o primă de salariu). Karasek și al său „Job Content Questionnaire“ și Siegriest et al cu mai recentul chestionar („Effort Reward Imbalance“) au realizat instrumente pentru măsurarea acestor aspecte psiho-sociale profesionale, cu implicații în starea de sănătate a angajaților, fapt ce prezintă importanță pentru elaborarea unor programe de educație pentru manageri.

Un studiu care demonstrează – pe baza metaanalizei datelor din literatură – dependența ratei infarctului miocardic de condițiile neco respunzătoare de muncă – este cel efectuat de Eller et all. O contribuție majoră în patologia de stres profesional o reprezintă „sindromul de amărăciune post-traumatic“ (Posttraumatic Emblitterment Syndrome) descris de Sensky, care descrie sentimentul de umilință, neputință, și revoltă fără speranță al omului nemulțumit de slujba sa, pe care ajunge să o considere drept unica sursă a nefericirii sale. Amintirile acestui eveniment critic din existența sa, ca și autoînvinovățirea pentru că nu a prevăzut o astfel de nenorocire și nici nu a reușit să o atenueze, persistă într-un mod obsesiv.

Presiunea ocupațională – in legătură cu acest termen ce rezumă, așa cum am menționat, presiunea variațiilor și numeroșilor stresori asupra personalului ATI, Cooper și Williams au încercat să țină cont de cele mai importante grupe de stresori ocupaționali în practica medicală (inclusiv în ATI), realizând un valoros instrument de cuantifi care a presiunii acestor stresori profesionali asupra corpului medical în exercițiul activității profesionale. Este vorba de o scală creată în scopul oferirii unor repere standardizate managerilor din domeniul sănătății publice spre a se putea controla/atenua presiunea acestor stresori ocupaționali. Scala se numește „Pressure Management Indicator Scale“, iar două autoare din țara noastră, Natalia Hagău și Raluca Pop, în cadrul unei cercetări de înaltă ținută consacrate sindromului burn-out la personalul din ATI – au extras și utilizat din acest chestionar o subscală referitoare la condițiile de muncă în unitățile de ATI. Cei patruzeci de itemi ai acestei „Pressure Subscale“ au fost repartizați în 8 grupe corespunzând unei categorii de stresori ce acționează distructiv asupra medicilor și asistenților din aceste servicii de ATI.

Aceste grupe de stresori profesionali, prezenți în activitatea unor unități medicale de intervenție asupra unor bolnavi afl ați în stare critică, acționează, la nivelul unităților de ATI, într-o măsură mai mare decât în alte specialități medicale, motiv pentru care le vom enumera în rândurile de mai jos: volumul de muncă (în ATI durata de lucru – de regulă prelungită peste program) este amplificată de lipsa sau scurtimea pauzelor, iar stresul psihic de suprasolicitare este dublat de miza actului medica: salvarea vieții bol navului; carențe relaționale, în special lipsa unei comunicări eficiente cu staff-ul (feedback redus, favoritism etc.); insuficienta recunoaștere a aportului profesional (inclusiv ajutorul colegial); responsabilitate profesională crescută în condițiile luării de decizie în timp scurt; climatul psihologic, atmosfera activității în serviciile de ATI; rolul managerial al specialistului ATI (dirijarea, supervizarea echipei medicale); balanța, uneori negativă, dintre implicarea profesională și obligațiile familiale; prezența sau absența unui suport social (familie, prieteni etc.), la care am adăuga existența și practicarea regulată a unor activități relaxante, hobby-uri, după programul de spital; hărțuielile zilnice profesionale de la locul de muncă (de exemplu aparatură și materiale uneori necorespunzătoare, colaboratori mai puțin inspirați (comițând greșeli minore dar repetate) etc.; acest aspect este desemnat sub un termen analog cu „daily hassles“, dar, în cazul respectiv, acestea aparțineau mediului extraprofesional.

La toate aceste surse de distres profesional se adaugă nevoia de timp pentru a fi la curent cu noutățile din domeniu, participarea la congrese, examene de tot felul etc. O relație de tip cerc vicios între aceste tulburări și efectul lor somato-psihic, adică subminarea resurselor psihice ale celor afectați de SBO și distresul creat tocmai de aceste simptome. În plus, rezistența lor antidistres este diminuată. Într-o sistematizare a propriilor date reieșite din studiul deja amintit, Hagău și Pop (25) consideră că, având ponderea cea mai mare în apariția SBO, în ordine: supraîncărcarea (munca excesivă și în criză de timp), condițiile specifi ce de muncă în ATI (anterior menționate) și rolul managerial; nu pot fi totuși ignorate raportul dintre obligațiile casnice și activitatea în ATI, precum și frecvența mai crescută a sindromului la personalul feminin (care prestează „dubla muncă“ datorată atribuțiilor casnice, inclusiv îngrijirea copiilor). Aceleași autoare au evidențiat un nivel crescut al SBO și implicarea factorilor de risc – de tipul presiunii sociale – numai în stadiile de epuizare emoțională (34,2% din cazuri) și depersonalizare (38,4% din cazuri), nu și în împlinirea personală.

În esență, exigențele profesiunii ATI sunt legate de: o bună formă fi zică și psihologică – inclusiv atenția maximă la oscilațiile stării pacienților; rezistența emoțională față de suferința pacientului și față de riscul letal în activitatea pe care o desfășoară; obligațiile legate de perfecționarea pregătirii profesionale continue (noutățile în specialitate apar extrem de rapid și sunt decisive pentru salvarea unor cazuri în trecut considerate imposibile).

Un element de multiplicare a stresorilor profesionali în unitățile ATI din țara noastră îl constituie numărul mult mai redus față de cel necesar al specialiștilor ATI, ceea ce îi obligă la o activitate prelungită cu mult peste program și la efectuarea unor gărzi suplimentare epuizante.

SBO reprezintă numai o etapă – parțial reversibilă – premergătoare apariției unor boli psihosomatice redutabile, cum ar fi cele cardiovasculare sau oncologice, dar și pentru apariția unor tulburări psihosomatice, considerate ca funcționale, persistente chiar după ieșirea din mediul profesional.

Acestea sunt greu de diferențiat, într-o față inițială, de tulburările lezionale. Dintre aceste tulburări funcționale, unele pot fi „întărite“ prin compasiunea arătată de cei apropiați și ajung să se cronicizeze, mai ales dacă ele satisfac revendicări afective ale persoanelor cu SBO, încadrându-se astfel în grupul tulburărilor somatoforme.

Existența unui teren somatic având o ereditate favorizantă pentru boli psihosomatice, precum și adoptarea unui stil de viață nesănătos (fumat, exces de alcool și de dulciuri, grăsimi, sedentarism etc.) constituie premisele apariției precoce – datorită stresorilor enumerați – a bolilor psihosomatice prezente, adesea chiar în cursul fazei de epuizare emoțională a SBO și, mai ales, în cazul în care avertismentul constituit de apariția SBO (corelat cu existența unor factori genetici nefavorabili mai sus menționați), nu este luat în considerație și bolnavul nu iese „la timp“ din mediul profesional ostil.

Pe lângă patologia psihosomatică amintită, bolnavii cu SBO – de asemenea cu antecedente ereditare psihiatrice (ex. depresia) – vor dezvolta o simptomatologie psihiatrică mai accentuată chiar în primul stadiu (de epuizare emoțională) și vor evolua – în lipsa unui tratament aplicat precoce sau chiar a scoaterii lor din mediul ATI – spre apariția unor sindroame nevrotice (anxioase sau depresive în special) sau chiar a unor psihoze (cel mai frecvent, depresii majore) favorizate de asocierea unei componente genetice la elementele reactive față de pletora de stresori profesionali.

Stresorii psihosociali din mediul profesional ATI sunt puternic infl uențați de specifi cul acestei profesii, cu o suprasolicitare psihică majoră – conjugată cu un „consum emoțional“ datorat res ponsabilităților majore. Acest „consum emoțional“ se amplifică prin confruntarea personalului ATI cu aspectele decepționante, inspirând un exces de compasiune, existente aproape în fi ecare zi, compasiune solicitată de caracterul dramatic excesiv al suferinței bolnavilor asistați. La acestea se adaugă și programul de lucru peste normele statuate conform reglementărilor acestei specialități.

Capitolul 5

Metodologia cercetării

5.1. Obiectivele cercetării

Studiile au arătat faptul că există profesii care prezintă un risc crescut pentru atingerea unui nivel înalt de stres. Astfel, candidații cu șanse maxime la un nivel ridicat de stres sunt: profesorii, asistenții medicali, lucrătorii sociali.

În lucrarea de față, am avut următoarele obiective operaționale:

Obiectiv 1 – identificarea nivelului de stres la colectivul de asistente medicale ales pentru studiu.

Obiectiv 2 – identificarea modului în care personalitatea intervine în producerea și inducerea/autoinducerea stresului și menținerea lui.

Obiectiv 3 – identificarea modalităților de coping spontan sau învățat utilizate de subiecții din această categorie.

5.2. Ipotezele cecetării

Pentru realizarea acestui studiu am avut următoarele ipoteze de lucru:

Ipoteza 1 – persoanele care lucrează ca asistenți medicali sunt supuse unui nivel mai ridicat al stresului comparativ cu media populației generale.

Ipoteza 2 – dacă asistentul medical lucrează în compartimente/secții cu un nivel înalt de responsabilitate a actului medical și/sau urgență, atunci nivelul de stres crește proporțional.

Ipoteza 3 – dacă asistentul medical desfășoară munca în ture prelungite și cu cazuri deosebite, atunci va dezvolta un nivel de stres mai mare comparativ cu cei care își defășoară activitatea în ture 8 ore, cu o cazuistică mai obișnuită.

Ipoteza 4 – asistenții medicali care lucrează în secții cu probleme deosebite și în ture dispun de trăsături de personalitate care facilitează adaptarea la stresul profesional.

Ipoteza 5 – trăsăturile de personalitate adaptative sunt mai pregnante la asistenții medicali care lucrează în ture prelungite și cu cazuri deosebite.

5.3. Prezentarea secțiilor participante la cercetare

În lucrarea de față am studiat un colectiv de asistenți medicali din cadrul Spitalului Județean de Urgență, din cadrul unei secții cu probleme deosebite, ATI I, care primește cele mai complicate și grave cazuri, are dimensiuni mari, primește pacienți din toată țara, dispune de personal redus ca număr, dar are dotări foarte moderne. In această secție există o fluctuație ridicată de personal, deoarecem datorită suprasolicitării sau cerințelor ridicate, personalul pleacă in alte spitale sau in străinătate, dispunând de o expertiză profesională ridicată.

Am folosit și un lot martor din cadrul aceluiași spital, format din asistenți medicali cu același profil, din secția ATI II, care este o secție de dimensiuni mai reduse, mai modernă, care nu primește politraumatisme sau alte cazuri complicate.

5.4. Prezentarea participanților la cercetare

Lotul experimental este format din 20 asistenți medicali cu studii de specialitate de cel puțin 3 ani, și experiență minimă în muncă de 1 an. Media de vârstă este de 28.6 ani (minim 24, maxim 42 ani). Programul de lucru se desfășoară în 2 ture de câte 12 ore. Asistenții sunt atât femei cât și bărbați (14 femei și 6 bărbați). Toți angajații sunt de aceeași naționalitate – română.

Lotul martor este format, de asemenea, din 20 asistenți medicali cu studii de specialitate de cel puțin 3 ani, și experiență minimă în muncă de 1 an. Media de vârstă este de 32.4 ani (minim 27, maxim 45 ani). Programul de lucru se desfășoară în 3 ture de câte 8 ore. Asistenții sunt atât femei cât și bărbați (17 femei și 3 bărbați). Toți angajații sunt de aceeași naționalitate – română.

Pe linie ierarhică superioară sunt subordonați medicilor și asistentului șef, iar în subordine au infirmierele. Secțiile deservite sunt mixte (pacienții fiind atât femei, cât și bărbați).

5.4. Instrumentele utilizate

1. Scala de percepție a stresului (S. Levenstein, 1993) SPS

Mai jos sunt prezentate o serie de propoziții. Citiți-le pe rând, menționând în ce măsura se potrivește fiecare dintre ele cu starea dumneavoastră din ultimele 6 luni.

Marcați răspunsul dvs. cu unul dintre numerele de pe scala 1-4.

________________________________________________________

1 = Aproape niciodată

2 = Câteodată

3 = Adeseori

4 = Aproape întotdeauna

________________________________________________________

Mă simt odihnit.

Simt că sunt asaltat de prea multe cerințe.

Mă simt iritat sau nemulțumit.

Am prea multe lucruri de făcut.

Mă simt izolat sau singur.

Mă aflu în situații conflictuale.

Fac lucruri care îmi plac cu adevărat.

Mă simt obosit.

Simt că nu mă pot descurca pentru a-mi atinge scopurile propuse.

Mă simt calm.

Am prea multe decizii de luat.

Mă simt frustrat.

Mă simt plin de energie.

Mă simt tensionat.

Problemele mi se adună cu grămada.

Mă simt deseori presat de timp.

Mă simt protejat și în siguranță.

Am multe necazuri (probleme).

Mă simt presat de cerințele altor persoane.

Mă simt descurajat.

Sunt mulțumit de mine însumi.

Mi-e teamă de viitor.

Fac multe lucruri pentru că trebuie să le fac și nu pentru că îmi plac.

Mă simt criticat și judecat.

Mă simt fără griji.

Mă simt epuizat mental.

Nu pot să mă relaxez.

Mă simt copleșit de responsabilități.

Am suficient timp pentru mine.

Mă simt sub presiunea “termenelor fixe”.

Cotarea se face astfel: pentru 8 dintre cei 30 de itemi ( 1, 7, 10, 13, 17, 21, 25, 29 ), cota dată de subiect se inversează (se va marca descrescător):

4 = Aproape niciodată

3 = Câteodată

2 = Adeseori

1 = Aproape întotdeauna

Interpretare: Scorul, cuprins între 30 și 120, permite încadrarea în una dintre cele 3 categorii:

30 – 59 -> stres redus;

60 – 89 -> stres moderat;

90 – 120 -> stres intens.

2. Chestionar de evaluare a stresului la asistenții medicali din secțiile de ATI

1.Nume (inițiale) : …

2.Sexul :

1 Feminin;

2 Masculin

3. Varsta (ani): …

4. Starea civilă actuală

1 Căsătorit 5 Recăsătorit

2 Coabitare 6 Separat

3 Necăsătorit 7 Văduv

4 Divorțat

6. Dacă sunteți căsătorit sau coabitați cu cineva, partenerul dvs. lucrează?

1 Da 2 Nu

7. Câți copii aveți? …………

8. Nivelul de studii ale dvs.

1 scoală postliceală 2 studii superioare

9. Vechimea în muncă : ……..

10. Vechimea pe post: ………

11. Postul pe care îl ocupați: ……………………

12. Fumați?

1 Da 2 Nu

Dacă Da, câte țigări pe zi?

De ce v-ați ales această profesie ?

a) Aceasta a fost disponibilă

b) Aceasta mi-am dorit dintotdeauna

c) Este modul cel mai potrivit să ajut oamenii

d) Pentru un serviciu curat și un salriu bun

e) Alt răspuns …………………………………………………………………………………………………. .

Care credeți că ar fi numărul de ore pentru a vă îndeplini sarcinile fără a fi presați de timp ? …………. .

De obicei după ce ieșiți din tură faceți următoarele activități :

a)Merg la al 2- lea serviciu.

b)Merg acasă ca să îmi îndeplinesc alte sarcini

c)Abia aștept să ajung în pat

d)Alt răspuns …………………………………………………………………………………………………. .

Care credeți, în prezent, că ar fi numărul optim de pacienți cărora să le acordați îngrijirea cea mai bună ?

a) 1-2

b) 5

c) 8-10

d) alt răspuns

După părerea dumneavoastră cât la sută din îngrijirea optimă o primește un pacient la ora actuală :

50%

70%

90%

100%

6. Care credeți că este cel mai mare neajuns pe secția dumneavoastră ?

a)Materialele necesare

b)Prea mulți pacienți

c)Cerințe prea mari din partea spitalului

d)Număr prea mare de ore de lucru pe lună

Care credeți că este motivul pentru care mulți asistenți migrează în alte țări ?

a)Salariu prea mic

b)Streseul prea mare pe sectie

c)Felul in care sunt tratati in Romania

d)Alt raspuns

Care credeți că sunt diferențele dintre atribuțiile unui asistent medical în străinătate și în România ?

a)Numărul de ore lucrate

b)Modul în care este exploatat

c)Stresul în îndeplinirea serviciului

d)Bani

Care credeți că sunt asteptările pe care pacienți le au de la dumneavoastră?

a)Să le acord mai mult timp

b)Să le vorbesc mai frumos

c)Să le comunic mai multe date din partea medicului

d)Să îi îngrijesc folosind mai multe materiale necesare fără a le spune că trebuie să și le procure singuri

Care credeți că sunt cele mai mari riscuri în profesia pe care o desfășurați ?

a)Infecțiile nosocomiale

b)Radiațiile cu substante radioactive,toxice

c)Stresul care poate duce la diferite afecțiuni

d)Alterarea integrității fizice

Câte zile de concediu medical ați avut în ultimele 6 luni?

7-14 zile

Peste 14 zile

Niciuna

De câte ori ați fost la medic în ultimele 6 luni?

1-2 ori

Mai mult de 3 ori

Nu am fost

De câte ori v-ați gândit serios să vă schimbați serviciul actual?

Niciodată

Rareori

Uneori

Relativ des

Destul de des

Foarte des

Dacă ar fi să vă alegeți din nou o profesie, pe care ați alege ?

Capitolul 6

Analiza și interpretarea datelor

În urma observației și interviurilor, am identificat următorii factori de stres profesional în cazul asistenților medicali:

nemulțumiri în privința carierei: imposibilitatea avansării, conservatorism în ceea ce privește designul posturilor.

conflicte cu superiorii (medicii), colegii, subordonații (infirmierele) și pacienții.

cerințe conflictuale din partea instituției.

obiective neclare sau nestructurate.

resurse inadecvate.

conflicte între nevoi și asteptări.

condiții deficitare de muncă (zgomot, iluminare defectuoasă).

management inadecvat al timpului.

rutină.

suprasolicitare.

management slab al posibilităților și aptitudinilor angajatilor în sensul neutilizări resurselor, capacităților, îndemânărilor.

responsabilități asupra altor persoane.

termene limită nerealiste.

orar indecvat.

conflict între cerințele de acasă și de la locul de muncă.

lipsa timpului liber.

condiții familiale și locative.

situația financiară.

somn insuficient.

schimbări legislative.

riscul de boli profesionale.

comunicare deficitară.

Alături de întocmirea acestui inventar de factori de stres am colectat și informații referitoare la: absenteism, litigii, acte violente (verbale sau fizice), erori în desfășurarea activității profesionale, îmbolnăviri, accidente de muncă din anul în curs. Datele sunt prezentate in tabelul de mai jos.

Se observă prin simpla comparație că asistenții medicali cu program de lucru în ture prelungite pe o secție ATI dificilă – ATI I (lotul experimental) sunt mai expuși efectelor nocive ale stresului profesional (aproape dublu), comparativ cu lotul martor, format din asistenți medicali cu ture de 8 ore pe o secție ATI mai lejeră – ATI II.

Astfel, subiecții din lotul experimental au totalizat 52 absențe, comparativ cu 29 ale celor din lotul martor. Referindu-se la motivele absențelor, ei au admis că aproximativ jumătate au fost reale, pe caz de boală sau probleme personale, restul fiind cauzate de stări accentuate de oboseală, surmenaj, insomnii prelungite cu recuperarea somnului în cursul zilei, dorința de a petrece mai mult timp cu familia sau de a desfășura activități recreative sau evitarea întâlnirii cu șefi sau colegi pentru a evita situații neplăcute.

11 dintre asistenții care lucrează în ATI I au fost implicați în litigii, spre deosebire de 5 asistenți din ATI II. Motivele au fost legate de scăderea toleranței la frustrare și/sau incitare, dorința de a îndepărta anumiți colegi prin subminarea lor sau activarea tendințelor pasiv-agresive.

Asistenții care lucrează în ture au fost implicați în 22 acte violente îndreptate împotriva unor persoane (șefi, colegi, subordonați, chiar și pacienți) sau împotriva bunurilor personale ale altor personae sau ale instituției, în timp ce asistenții din ATI II au fost implicați în 14 de astfel de acte.

Au existat 45 de cazuri de boală motivate prin concediu medical în cazul asistenților din ATI I, față de doar 26 de cazuri în rândul celor din ATI II. De asemenea, numărul accidentelor de muncă a fost dublu în rândul asistenților medicali din ATI I (22) față de al celor din ATI II (10), în principal datorită surmenajului.

Aceste cifre, atât pentru lotul experimental, cât și pentru lotul martor, sunt mult mai mari comparativ cu frecvența de apariție în populația generală, la locurile de muncă ce nu presupun activități solicitante și de durată, astfel încât putem vorbi de un potențial nociv de stres mult mai ridicat în cazul meseriei de asistent medical.

Comparând lotul experimental, format din asistenți medicali din ATI I, cu lotul martor, format din asistenți din ATI II, în urma aplicării testului SPS, am constatat că primii au obținut scoruri mai mari în ceea ce privește nivelul global al stresului ocupațional resimțit de către angajat la locul de muncă comparativ cu lotul martor, așa cum reiese și din tabelele de mai jos:

In continuare, vom analiza rezultatele obținute in urma chestionarului pe care l-am construit.

Lotul experimental (ATI I)include 14 femei și 6 bărbați:

Lotul martor (ATI II) include 17 femei și 3 bărbați:

Media de vârsă a asistenților din ATI I este de 28,6 ani, iar a celor din ATI II este de 32,4 ani. Faptul că în ATI I personalul este mai tânăr se datorează și fluctuației mai mari de personal.

Cea mai mare parte a asistenților din ambele secții sunt necăsătoriți, mulți dintre ei neaflându-se nici intr-o relație de coabitare, datorită programului foarte incărcat, care nu le permite să se ocupe prea mult de viața personală. Mare parte dintre cei căsătoriți au un partener de viață care lucrează tot in domeniul medical.

Lotul experimental:

Lotul martor:

In cazul celor căsătoriți sau aflați in relații de coabitare, partenerul lucrează, fiind de multe ori tot cadru medical.

Lotul experimental:

Lotul martor:

Cea mai mare parte a asistenților care lucrează in cele două secții ATI nu au copii:

Lotul experimental:

Lotul martor:

Asistenții medicali mai tineri din secțiile ATI sunt absolvenți de studii superioare in domeniul asistenței medicale, psihologie sau asistență socială.

Lotul experimental:

Lotul martor:

Vechimea medie în muncă în secția ATI I este de 7,2 ani, în timp ce în secția ATI II este de 9,8 ani.

Vechimea medie pe post în secția ATI I este de 2,3 ani, în timp ce în secția ATI II este de 5,1 ani.

Un număr mai ridicat al asistenților din secția ATI I sunt fumători, comparativ cu cei din secția ATI II, datorită programului mai solicitant și cerințelor mai ridicate.

Motivele privind alegerea profesiei de asistent medical sunt diferite de la o secție la alta, dar nu semnificativ:

Se observă totuși că asistenții din secția ATI I au fost ghidați de motive mai altruiste (profesia dorită dintotdeauna, ajutorarea semenilor) decât cei din secția ATI II, orientați mai mult spre aspectul material (disponibilitatea profesiei, motivațiile financiare).

In ceea ce privește numărul de ore pentru a îndeplini sarcinile fără a fi presați de timp, asistenții care lucrează în ture de 12 ore îl estimează la 20 ore (diferență de 8 ore), iar cei care lucrează în ture de 8 ore îl estimează la 12 ore (diferență de 4 ore). De aici rezultă că programul celor din secția ATI I este mult mai încărcat decât al celor din secția ATI II, iar presiunea este mult mai mare.

Diferența dintre timpul estimat și timpul real este prezentată grafic mai jos, pentru cele două secții:

Doar 2 persoane din secția ATI I au un al doilea serviciu, comparativ cu 8 din secția ATI II. Dorința și nevoia de a se odihni sunt experimentate mult mai mult de cei din secția ATI I, care efectuează ture mai lungi și sunt mai solicitați.

In ceea ce privește numărul optim de pacienți cărora să le acorde îngrijirea cea mai bună, asistenții in ATI I se referă la un număr mai mare decât cei din ATI II, deoarece solicitările lor curente sunt mult mai ridicate, numărul curent de cazuri fiind mult mai ridicat.

Asistenții din secția ATI I consideră că pacienții primesc foarte puțin din îngrijirea optimă, datorită supraaglomerării, fapt care nu se întâmplă în secția ATI II.

Cele mai mari neajunsuri pentru asistenții medicali care lucrează în secția ATI I sunt reprezentate de numărul prea mare de pacienți și de numărul prea mare de ore de lucru pe lună datorită lipsei de personal. In secția ATI II, neajunsurile cele mai mari sunt reprezentate de materialele necesare și de numărul prea mare de pacienți.

Asistenții in ambele secții consideră că motivul principal pentru care mulți asistenți migrează în alte țări este reprezentat de salariul prea mic, urmat de stresul prea mare pe secție, urmat de moul în care sunt tratați în România. In privința stresului, ei consideră că acesta este prezent și în spitalele din străinătate, prin specificul muncii, dar există o organizare mai bună și nu este deficit de personal.

In privința diferențelor dintre atribuțiile unui asistent medical în străinătate și în România, ambele secții gândesc similar, punând pe primul loc banii, modul în care este exploatat, urmat de stresul în îndeplinirea serviciului și numărul de ore lucrate.

Asistenții medicali din secția I consideră că așteptările pe care pacienții le au de la ei sunt, în primul rând, să le acorde mai mult timp, urmat de a le comunica mai multe din partea medicului, de a le vorbi mai frumos și doar apoi să îi îngrijească folosind mai multe materiale necesare fără a le spune că trebuie să și le procure singuri, deoarece pacienții știu că asistenții medicali nu sunt responsabili pentru aceasta.

Asistenții medicali din secția I consideră că așteptările pe care pacienții le au de la ei sunt de a le comunica mai multe din partea medicului, acordarea unui timp mai îndelungat, apoi să le vorbească mai frumos și să îi îngrijească folosind mai multe materiale necesare fără a le spune că trebuie să și le procure singuri.

Această ierarhizare a așteptărilor pacienților arată nivelul mai ridicat de presiune la care sunt expuși asistenții din secția ATI I comparativ cu cei din secția ATI II.

In clasificarea riscurilor la care se expun, asistenții din secția ATI I pun pe primul loc stresul, care poate conduce la diverse afecțiuni, în timp ce cei in secția ATI II pun pe primul loc infecțiile nosocomiale.

O mare parte dintre asistenții din secția ATI I au avut peste 14 zile de concediu medical în ultimele 6 luni, iar cei mai mulți dintre asistenții medicali din secția ATI II au avut 7-14 zile.

O parte semnificativă a asistenților medicali din ATI I au fost consultați dde peste 3 ori de medic în ultimele 6 luni.

O mare parte a asistenților din secția ATI I s-au gândit în diferite grade să își schimbe serviciul actual cu unul mai puțin stresant, ceea ce s-a întâmplat mai puțin în cazul secției ATI II, cu un nivel mai scăzut al stresului.

Capitolul 7

Concluzii

Munca de asistent medical necesită cheltuieli de energie pe mai multe niveluri: fizic, vorbim de un nivel ridicat de stres musculo-scheletic, culminând cu dureri frecvente și ridicate. Mental, se cere o atenție crescută, efectuarea unor calcule pentru medicamente și pentru răspunderea la întrebările pacienților și rudelor.

Emoțional, impactul se resimte atunci când empatizează și ajută oamenii și din munca într-un mediu în care există durere și tristețe. Contextul muncii de asistent poate fi caracterizată prin constrângeri, sprijin personal sărac și schimbări organizaționale, care se adaugă la energia cheltuită.

Cu toate acestea, pentru a obține o performanță de vârf există un nivel optim de presiune sau stres, manifestat printr-o tensiune sănătoasă între sentimentul de relaxare și de energizare. Asistentele sunt susținute și de adaptarea la stres, au adesea o credință puternică în rezistența proprie, adesea nu recunosc că se confruntă cu stresul.

Deși nu există o legislație specifică care să vizeze stresul la locul de muncă, angajatorul poate să ia măsuri pentru a controla factorii de la locul de muncă care contribuie la stres.

Stresul are un cost pentru persoanele fizice în ceea ce privește sănătatea, bunăstarea și nemulțumirea la locul de muncă, precum și pentru organizațiile în termeni de absenteism și cifră de afaceri. Studii de cercetare privind stresul la asistenții medicali au identificat o varietate de factori de stres care depind de specialitatea clinică. Cu toate acestea, există unii factori de stres comuni, care includ relațiile de muncă precare dintre asistente medicale și medici și alți profesioniști de îngrijire a sănătății, de comunicare și relații dificile cu pacienții și rudele, cazuri de urgență, volum mare de muncă, lipsă de personal și lipsă de sprijin sau de feedback pozitiv de la superiori.

În cercetarea noastră, am observat că asistentele medicale percep diferite tipuri de stres, în funcție de specialitatea lor și caracteristicile mediului de lucru. Noi am comparat nivelul de stres al asistenților care lucrează în secții cu probleme speciale și în turede lungă durată, cu asistenții care nu au astfel de solicitări.

Factorii de stres identificați cel mai frecvent sunt comuni pentru ambele categorii, iar stresul pare a rezulta din complexitatea generală de muncă asistent medical, mai degrabă decât sarcini specifice necesare în cadrul spitalului.

Asistenții din secții cu probleme deosebite au experimentat implicarea mai intensă interpersonal și au declarat ca frecvente conflictele cu pacienții, familiile, medici si colegii. Relațiile interpersonale au fost cele mai frecvente surse de stres personal nedorite pentru asistente medicale și au avut un impact mai mare asupra celor din secții speciale, decât asupra celorlalte.

Relațiile cu medicii au fost considerate ca un factor de stres de asistente atunci când asistentelor au fost ignorate și au avut loc decizii unilaterale.

Am observat că există trei tipuri principale de cerințe la locuri de muncă: cerințele de administrare, supravegherea pacientului și cerințele adverse. Cerințele de supraveghere ale pacienților au fost ridicate în raport cu cerințele administrative și reacțiile adverse, dar asistentele medicale nu au subliniat aceste cereri.

În cadrul acestei cercetări, am constatat că asistenții medicali sunt supuși unui nivel mai ridicat al stresului comparativ cu media populației generale, atît la nivel global, cât și în ce privește severitatea și frecvența stresului. De asemenea, asistenții medicali raportează o presiune foarte mare a stresului profesional. De asemenea, o situație specială este în ceea ce privește percepția severității și frecvenței, care sunt crescute.

Majoritatea asistenților raportează lipsa sprijinului organizațional, existând numeroase situații în care acesta este resimțit, cu o severitate și o frecvență mult mai mari decât ar fi normal.

Asistenții medicali care lucrează în compartimente/secții cu un nivel înalt de responsabilitate a actului medical și/sau urgență și în ture au un nivelul de stres mult mai mare, comparativ cu cei care nu muncesc în aceste condiții, în privința tuturor elementelor stresului menționate anterior.

Pentru îmbunătățirea comunicării dintre asistenți și medici, pe lângă posibilitatea unor relații amicale, descrisă anterior, se mai pot organiza întâlniri la care să participe atât asistenții cât și medicii, unde să își poată exprima fiecare opinia. Un indice al bunei comunicări este gradul în care seful și subordonatul cad de acord în chestiuni de serviciu și fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere.

Bibliografie:

Baciu, C., Particularități ale stresului la șomeri, Presa Universitară Clujeană,Cluj Napoca, 2007

Byrne, Z., Kacmar, C., Stoner, J., Thompson, K., & Hochwarter, W., The relationship between perceptions of politics perceptions and depressed mood at work: Unique moderators across three levels. Journal of Occupational Health Psychology, 2005

Cartwright, S., & Cooper, C. L. 1993. The psychological impact of merger and acquisition on the individual: A study of building society managers. Human Relations, 46: 327–347.

Chișu, A.V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2005

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rașcă, L., Factorul uman și performanțele organizației, București, ASE, 2004

Devereux, J., Buckle, P., Vlachonikolis, I.G., Interactions between physical and psychosocial risk factors at work increase the risk of back disorders: an epidemiological approach. Occupational and Environmental Medicine, vol. 56, no. 5, 1999

Fischer, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., Human resource management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1966

Hilgert, L.R., Schoen, H.S., Towle, W.J., Cases and Policies in Personnel/Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1986

Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Freedman, S.M., Phillips, J.S., Worksite stress management interventions, American Psychologist, 45 252-61, 1990

Jeammet, P., Reynaud, M., Consoli, S., Psychologie médicale, Paris, Ed.Masson, 1989

Jonas, C., Crocq, L., Les conséquences cliniques du traumatisme psychique, Nervure, vol. 9, nr.6, 1996

Kobasa, S. C. (1982). Commitment and coping in stress resistance among lawyers. Journal of Personality and Social Psychology, 42, 707-717

Legea 76/2002 – legea asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării forței de muncă

Manole, G., Gălețescu Em.-M., Asigurările sociale de sănătate, Editura Tehnică, București, 2009

Manolescu, A., Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economică, București, 1999

Mathieu, J., Zajac, D., A review of meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences of organizational commitment, Psychological Bulletin, Vol. 108 No. 2, 1990

Opincaru,C.,Gălețescu,M.,Imbri,E.,Managementul calității serviciilor în unitățile sanitare, Editura C.N.I. Coresi, Bucuresti, 2004.

Pitariu, H., Stresul profesional la manageri: corelate ale personalității în contextul situației de tranziție social-economică din România, in Opre, A. (coord.), Noi tendințe în psihologia personalității. Diagnoză, Cercetare și Aplicații, vol II, Editura ASCR, 2004

Pitariu, H., Vîrgă, D., Stresul ocupațional, in Bogathz, Y. (coord.), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Iași, Polirom, 2008

Selye, H., Știința și viața (Politică). București, 1984

Shawn, T., Hormonul stresului efecte si soluții. Ediura Paralela (45), 1991

Stoica, M., Buicu, F., Managementul stresului ocupațional. Management În Sănătate, 8–10, 2010

Toma, V., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2009

Vîrgă, D., Macsinga, I., Sulea, C., Occupational health psychology in Romania: managers' and employees' needs and perspective. Romanian Journal of Applied Psychology, 14 (1), 18-23, 2012

Vlădescu,C & co, Sănătatea publică si management sanitar, Editura Cartea Universitară, Bucuresti, 2004

Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional-managerială (Psihologie, Vol. 2). Iași, Polirom, 2007

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Impactul Stresului LA Locul DE Muncă Asupra Calității Serviciilor Medicale Acordate DE Către Asistenții Medicali DIN Secția Clinică Ati (ID: 116282)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Impactul Stresului LA Locul DE Muncă Asupra Calității Serviciilor Medicale Acordate DE Către Asistenții Medicali DIN Secția Clinică Ati

Copyright Notice

Analiza Modificarilor Aparute In Modul de Organizare al Lipopolizaharidelor Investigate Prin Spectroscopie de Thz Si Ftir

Dimensiunea Societala a Securitatii In Razboiul Hibrid

Strɑtegiɑ Sistemului Feroviɑr din Româniɑdocx

Detective Fiction As A Motivating And Practical Tool For Learning The Language

Evaluare Riscurilor Finantarii Proiectelor de Mediu

Evaluarea Patrimoniului Companiei

Copyright Notice

Similar Posts