Impactul Culturii Organizaționale Asupra Volumului DE Beneficii AL Angajaților ÎN Sc Comelf Sa Bistrița
UNIVERSITATEA “BABEȘ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI ASISTENȚĂ SOCIALĂ
CATEDRA DE SOCIOLOGIE
LUCRARE DE LICENȚĂ
IMPACTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA VOLUMULUI DE BENEFICII AL ANGAJAȚILOR ÎN SC COMELF SA BISTRIȚA
Coordonator științific:
Lector Univ. Dr. Florin Faje
Absolvent:
Paul Florin Nașca
Cluj-Napoca
2016
Acordul coordonatorului științific al lucrării
Consider că lucrarea întitulată “ Impactul culturii organizaționale asupra volumului de beneficii al angajaților în SC COMELF SA Bistrița”, scrisă de absolventul Paul Florin Nașca, sub îndrumarea mea, întrunește condițiile necesare pentru susținerea sa în cadrul examenul de licență la secția Sociologie a Facultății de Sociologie și Asistență Socială, Universitatea “Babeș-Bolyai” Cluj-Napoca.
Cluj-Napoca, data………………….
Coordonator științific: Lector Univ. Dr. Florin Faje
Semnătura (în original)……………………………….
Declarație
Prin prezenta declar că Lucrarea de licență cu titlul “ Impactul culturii organizaționale asupra volumului de beneficii al angajaților în SC COMELF SA Bistrița” este scrisă de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau străinătate. De asemenea, declar că toate sursele utilizate, inclusive cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare, cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
toate fragmentele de text reproduse exact, chiar și în traducere proprie din altă limbă, sunt scrise între ghilimele și sunt însoțite de referința precisă a sursei;
reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alți autori sunt însoțite de referința precisă;
rezumarea ideilor altor autori este însoțită de referința precisă la textul original.
Cluj-Napoca, data ……………………..
Absolvent Paul Florin Nașca
_________________________
(semnătura în original)
CUPRINS
INTRODUCERE
Cultura organizațională joacă un rol deosebit de important în dezvoltarea organizațională și cea socială. Așa cum vom putea vedea în lucrarea de față, conceptul de cultură organizațională servește pentru explicarea modului de funcționare a organizației și de interacțiune cu mediul extern. Cultura rezidă în ansamblul de practici și valori acceptate de membrii organizației, constituite de-a lungul istoriei ei, ca răspuns la problemele de integrare internă și de adaptare la mediul de existență. Organizația este un sistem organic de înaltă complexitate, baza potențialului de viabilitate a căruia este cultura organizațională: scopul, datorită căruia oamenii s-au unit într-un grup, relațiile interumane, normele de comportament, principiile de viață și de activitate pe care ei le împărtășesc, orizonturile de așteptare. O cultură organizațională eficace poate să unească un grup de oameni, capabili să lucreze în echipă. Un climat psihologic pozitiv în colectiv orientează membrii săi spre valorile și idealurile comune, unește colaboratorii pentru care munca în colectiv are o valoare deosebită, îi mobilizează în vederea obținerii unor rezultate eficiente în muncă (Angela Zelenschi, 2004; http://studiamsu.eu/). În funcție de performanțele constate în cadrul unei întreprinderi, culturile organizaționale pot fi de două feluri: pozitive, atunci când alegerile culturale determină realizarea unor performanțe înalte ale firmei, ducând, în mare măsură, la îndeplinirea cerințelor mediului extern și culturi organizaționale negative, care apar atunci când nu se îndeplinesc cerințele mediului extern, influențând astfel negativ performanțele firmei. Firma S.C. COMELF S.A. a fost fondată în anul 1971 pe structura întreprinderii de Utilaj Tehnologic prin transformarea acesteia în societate pe acțiuni. Firma abordează la început dezvoltarea echipamentelor pentru protecția mediului, mai exact filtre și electrofiltre cu saci care ajută la desprăfuirea gazelor industriale, tratarea și epurarea apelor, destinate industriei cimentului pentru o serie de țări din Asia, Africa și Orientul mijlociu. Acționarul majoritar al firmei S.C. COMELF S.A. Bistrița este compania Uzinsider S.A. București cu 76,91%, restul acțiunilor fiind în marea majoritate deținute de companii din afara țării noastre. Cu o vechime de peste 25 de ani, și o imagine bună în rândul bistrițenilor și a partenerilor de afaceri, firma SC COMELF SA s-a făcut remarcată atât pe plan național, cât și internațional. Principiile după care se ghidează cultura acestei firme sunt în strânsă legătură și conduse de caracteristicile care susțin bunul ei de mers prin găsirea de soluții noi. Cu toate că cifra de afaceri a producătorului de echipament energetic COMELF din Bistrița, a întâlnit o reducere a profitului de la 14%, la 171 milioane de lei, în timp ce profitul net a ajuns la 1,4 milioane de lei, de peste cinci ori mai mic decât în 2014, când au realizat cel mai mare profit de până atunci (http://www.zf.ro/), spre finalul anului trecut, se prevedea faptul că în decursul acestui an, profitul firmei ar reveni pe creștere cu venituri totale de 44,6 mil și un buget de investiții aprobat la 1,025 milioane de euro. În lucrarea de față am ales să abordez această temă deoarece urmăresc să analizez impactul culturii organizaționale asupra beneficiilor pe care le au angajații firmei SC COMELF SA, scopul acestei lucrări fiind acela de a urmării dimensiunile culturii organizaționale în partea teoretică, efectele și cauzele care reies în urma ghidului de interviu.
CAPITOLUL 1
NOȚIUNI INTRODUCTIVE
1.1 DEFINIȚIA ȘI ISTORICUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Cultura organizațională face referire la tot ceea ce reprezintă standardele colective prezente într-o organizație. După Brown (1994), cultura organizațională a fost definită în unsprezece moduri diferite în literatura de specialitate. Cu toate acestea, ea poate fi definită general ca totalitatea valorilor, ritualurilor, comportamentelor, simbolurilor și a atitudinilor ce sunt adoptate într-o organizație, acestea fiind transmise mai departe ca modul specific de gândire, simțire și acțiune, având astfel o influență determinantă asupra evoluției organizației respective. Conceptul de cultură organizațională își are rădăcinile în științele sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială și comportament organizațional. Primele studii specifice datează din perioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew, 1973, http://uefiscdi.gov.ro/). Autorul Edgar Schein a contribuit la conturarea conceptului de cultură organizațională, abordând posibilitatea de analiză și de intervenție în modificarea ei. Pentru înțelegerea acestui concept trebuie să urmărim abilitatea prin care se stabilește cultura la nivelul organizației și de a-i ramifica componentele principale. Acesta își exprimă opinia despre cultura organizațională ca fiind “un pattern al prezumțiilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit și dezvoltat ca urmare a învățării în procesul confruntării cu problemele inerente ale adaptării externe și integrării interne, prezumții care au funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii grupului și pentru a fi învățate de către noii membrii ca modalități corecte de a percepe, gândi și simți” (Edgar.H.Schein, Organizational Culture and Leadership, p.233). Cultura organizațională are o succesiune neîntreruptă de mărimi și însușiri pe baza cărora este structurată strategia și obiectivele strategice impuse de către fiecare organizație în parte. În perioada 1980 – 1990, cultura organizațională a început să fie tot mai mult analizată, companiile vest-europene și cele nord-americane fiind preocupate să înțeleagă și să explice performanțele superioare ale companiilor japoneze de la acea vreme (P. NICA și colab., 2011). După Gary Johns, “cultura reprezintă un mod de viață pentru membrii organizației. Chiar și atunci când cultura este puternică, acest mod de viață poate fi dificil de citit și învățat de către neinițiații veniți de afară. Una dintre căile de a înțelege o cultură este aceea de a examina simbolurile, ritualurile și povestirile care caracterizează modul de viață din organizație. Aceste simboluri, ritualuri și povestiri reprezintă mecanisme de învățare și consolidare a culturii pentru cei dinăuntru” (Gary Johns, Comportament organizațional, Bucuresti, Editura Economica,1998, p.285). Sistemul de norme și valori al organizației, după Mihaela Vlăsceanu, este determinată de misiunea pe care o are de îndeplinit și nu de comunitatea în care aceasta este îndeplinită,tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizația va transcede comunitatea.Dacă se va produce o ciocnire între valorile comunității și cele ale organizației va triumfa cultura organizației. Dacă nu s-ar întîmpla așa ar însemna că organizația nu-și poate îndeplini misiunea și deci nu-și poate aduce propria contribuție socială în sprijinul comunității și al societații,o contribuție de care depind însă toți membrii ei (Mihaela Vlasceanu, Organizațiile și cultura organizării, București, Editura Trei.1999, p.19).
1.2 CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Cultura organizațională poate fi reprezentată printr-un sistem de valori, concepte și idei ale angajațiilor unei societăți, prin care se remarcă comportamentul și caracterul activitășii firmei respective. Caracteristicile culturii organizaționale sunt următoarele:
Cultura organizațională reprezintă un “mod de viață” pentru membrii organizației, care consideră adeseori influența sa ca fiind înțeleasă de la sine. Cultura unei organizații devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte organizații sau atunci când este supusă schimbării;
Deoarece cultura implică ipoteze, valori și credințe de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp. Mai mult decât atât, odată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuației personalului, asigurând o continuitate socială;
Conținutul unei culturi poate implica factori interni dar și externi organizației. Intern, o cultură poate sprijini inovația, asumarea unor riscuri sau secretul informației. Extern, o cultură poate sprijini lozinca: ”clientul înainte de toate”;
Cultura poate avea impact foarte mare asupra performanței organizaționale și a satisfacției membrilor săi (http://www.isjialomita.ro/). Cultura organizațională are o unitate formată din două părți:
Prima parte este cea vizibilă care cuprinde produsele fizice care se referă la vestimentație, arhitectura clădirilor și amenajarea spațiilor deschise; produse de comportament legat de ritualuri și ceremonii; produse verbale cum ar fi sloganuri, mituri și povestiri; eroi și actori care oferă organizației o anumită imagine; perspective care cuprind idei și acțiuni împărțite de membrii unei organizații.
A doua parte a culturii organizaționale este cea invizibilă care are ca prioritate credințele, valorile și normele care cuprind cel mai important rol în susținerea și schimbarea culturii reale.
După P.Nica, 2011, caracteristicile cu ajutorul cărora se individualizează cultura organizațională sunt:
1. Identitatea membrilor: gradul în care angajații se identifică cu organizația; 2. Orientarea spre grup: măsura în care activitățile sunt organizate în jurul grupurilor sau a persoanelor individuale; 3. Orientarea spre oameni: gradul în care deciziile managerilor iau în considerare efectele deciziilor asupra personalului organizației; 4. Gradul de integrare a unităților componente: măsura în care unitățile component sunt încurajate să acționeze într-o manieră coordonată sau independentă; 5. Exercitarea controlului: măsura în care regulile, reglementările, sistemul de supervizare sunt folosite pentru controlul comportamentului salariaților; 6. Tolerarea riscului: măsura în care angajații sunt încurajați să fie inovativi și să-și asume riscul; 7. Criteriile de recompensare: măsura în care creșterea salariului și promovarea sunt acordate după criterii de performanță a salariaților sau pe bază de vechime, favoritism sau alți factori care nu sunt legați de performanțe; 8. Tolerarea conflictelor: gradul în care angajații sunt încurajați să-și exprime opiniile contrare și să critice în mod deschis; 9. Orientarea: măsura în care managerii sunt orientați pe rezultate sau pe tehnici și proceduri pentru obținerea acestor rezultate; 10. Gradul de deschidere față de mediul înconjurător: gradul în care organizația monitorizează și răspunde la semnalele din mediul înconjurător (P.Nica și colab.2011; http://uefiscdi.gov.ro/).
1.3 DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Conform lui Geert Hofstede sunt identificate 5 tipuri dimensionale de orientare generală a culturii organizaționale:
– “individualism vs colectivism – Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectivă) sau titlu, simboluri ale statutului și atribuirea recunoașterii (individuală). – distanța față de putere – Măsura în care părțile mai puțin puternice acceptă distribuția existentă a puterii și gradele la care se păstrează adeziunea la canalele formale; gradul de deferență la autoritate, rigiditatea nivelurilor de comandă și formalitatea interacțiunilor între membri organizației. – gradul de acceptare al incertitudinii – Gradul în care angajații sunt amenințați de ambiguitate și importanța relativă a regulilor, angajării pe termen lung și promovării continue pe scări de promovare bine definite pentru aceștia din urmă. – orientarea valorilor dominante: masculin/feminine – Natura valorilor dominante: auto-promovarea, fixația pe bani, roluri bine definite ale celor două sexe, structură formală- contra interesului pentru ceilalți, fixația pe calitatea relațiilor, satisfacție cu funcția și flexibilitate (asemeni orientării individuale-colective). – orientarea pe termen scurt contra orientării pe termen lung – Perioada folosită pe termen scurt se referă la tendința către consum și menținerea imaginii prin menținerea performanței, contra celei pe termen lung care se referă la menținerea relațiilor bazate pe statut, acumulare materială și amânarea gratificării” (Ciprian Tripon, Marius Dodu, Suport de curs 2012-2013, p.12-13). Cultura nu este statică, la fel cum nu există nici o definiție definitivă legată de acest aspect, astfel Schein (1992), abordează o altă dimensiune a definiției culturii prin care aceasta trece printr-un proces de schimbare și formare fiind centrată în jurul adaptării externe și integrării interne. Există mai multe tipuri de cultură organizațională, însă cea mai variată clasificare ne este dată de către autorii Deal și Kennedy, în funcție de gradul de risc care aparține procesului decizional și viteza cu care organizația primește feedback în vederea succesului de luare a deciziilor. Cultura antreprenorială, aparține celor puternici fiind creată de antreprenori care își asumă riscuri mari, având nevoie de un feedback rapid. Acest tip de cultură duce la îmbogățiri rapide și căderi la fel de rapide. Este specifică organizațiilor din domeniul reclamei, consultanței și divertismentului. Ritualurile sunt de cele mai multe ori legate de superstiții, punctul slab constituind nevoia de feedback rapid, care distrage atenția de la investițiile pe termen lung. Cultura muncii intense și a influenței are nevoie de un feedback rapid, de gen „da” sau „nu”, trăsătura de bază fiind lipsa riscului pentru angajați. Acest tip de cultură este întâlnit în domeniul vânzărilor și a agențiilor imobiliare. Cultura pariului pe propria companie este specifică organizațiilor din sectorul petrolier și transport aerian. Tipul acesta de cultură atrage după sine asumarea unor riscuri foarte mari, feedback-ul făcându-și apariția doar după o lungă perioadă de timp. Acest lucru are ca și consecință vulnerabilitate cauzată de oscilația economică rezultată în intervalul de timp așteptat pentru apariția rezultatelor. Cultura de proces este specifică organizațiilor din sectorul public și guvernamental, punându-se accent pe emiterea de documente scrise care oferă protecție în cazul vreunui eșec. Acest tip de cultură pune la dispoziție feedback dar nu atrage după sine riscuri. Un alt tip de clasificare a culturii organizaționale ne este dat de autorul Jeffrey Sonnenfeld care, la fel ca autorii Deal și Kennedy, favorizează același număr de culturi organizaționale. Cultura de academie se află acolo unde organizația oferă un mediu de lucru stabil angajaților, de regulă specializați în munca pe care o prestează, și unde evoluția lor profesională este planificată pe termen lung. Corporațiile mari, universitățile și spitalele sunt doar câteva exemple a acestui tip de cultură. Cultura de echipă de baseball o găsim acolo unde angajații sunt „agenți liberi” ce dețin aptitudini apreciate în interiorul organizației. Datorită iscusinței lor, angajații pot să își găsească cu ușurință un alt loc de muncă, având acces la numeroase oferte de serviciu. Acest gen de cultură îl întâlnim la firmele de advertising și băncile de investiții unde există un mediu dinamic care, de cele mai multe ori își asumă riscuri. Cultura de club depinde de organizațiile unde pretenția este ca angajații să se integreze în interiorul grupului. De regulă se urmarește ca angajările să fie făcute din exterior pentru posturile de la nivelele ierarhice joase, promovarea efectuându-se numai din interior punându-se accent pe vechimea angajaților, precum firmele de avocați, armata, poliția, etc. Cultura de fortăreață, ultima la rând, este reținută în ceea ce privește concedierea angajaților, aceștia nefiind niciodată informați din timp dacă vor fi concediați sau nu. Organizațiile care dețin o asemenea cultură sunt deseori reorganizate masiv, existând foarte mari șanse pentru cei care dețin aptitudini specializate cerute. Marii fabricanți de mașini și băncile de economii și împrumuturi sunt două exemple a acestei culturi organizaționale.
1.4 METODOLOGIA CERCETĂRII
Cercetarea calitativă este o cercetare situată, care îl plasează pe cercetător în lume. Ea consistă dintr-un set de practici de interpretare prin care facem vizibilă lumea înconjuratoare. Aceste practici transpun lumea într-o serie de reprezentări cum ar fi: note de teren, interviuri, conversații, fotografii sau înregistrări. Metoda calitativă presupune o modalitate de a ne apropia de lumea înconjurătoare într-un mod natural, prin intermediul interpretării lumii. Cei care practică metodele calitative studiază lucrurile în mediul lor natural și încearcă să înțeleagă, sau, cu alte cuvinte, să interpreteze fenomenele în termenii cu care oamenii studiați le folosesc (C. Goina, 2014). Metoda de cercetare urmărește cauzele și efectele rezultatelor provenite din impactul culturii organizaționale. Aceasta a fost realizată printr-un ghid de interviu semi-structurat cu întrebări deschise subiecților. Interviurile au fost susținute față în față cu jumătate din subiecți iar restul au fost susținute prin intermediul internetului. Studiul nu urmărește în mod special funcțiile angajaților ci volumul de beneficii pe care aceștia trebuie să le aibă în urma efortului depus. Cu ajutorul ghidului de interviu se obțin răspunsuri valide care ne ajută în soluționarea problemelor pe care această temă de licență le abordează. Investigația empirică, după Comșa (2008), utilizează mai multe tipuri de cercetări:
Cercetarea exploratorie – asemănător cu studiul pilot(fix), este orientat către realizarea unui studiu;
Cercetarea descriptivă – se stabilesc și se prezintă însușirile variabilei x;
Cercetarea corelațională – se observă dacă există vreo legătură între x și y;
Cercetarea explicativă – se observă cum funcționează relația dintre x și y;
Cercetarea predictivă – se urmărește valoarea lui y într-o anumită perioadă sau interval de timp, ori, în urma unei valori specifice lui x;
Cercetare de tip intervenție – se urmărește modificarea valorii lui y;
Cercetare evaluativă – se află cauzele stării lui y;
Cercetare de impact – se află motivele consecințelor aparținătoare lui y.
În funcție de tipurile de cercetare alese, vom urmării metodele și tehnicile de culegere a datelor care se potrivesc criiterilor de validitate și fidelitate. Cercetarea calitativă este îndreptată către descriere și înțelegere, și care, urmărește intervievarea unui eșantion cu un număr mic de persoane pentru a se observa trăirile, sentimentele și emoțiile pe care le dețin aceștia. Selecționarea metodelor și tehnicilor de cercetare ține seama de bugetele de timp, resursele umane, gradul de complexitate și fluctuația care aparține de domeniul social, cultural și economic. Instrumentele cu ajutorul cărora se obține culegerea datelor pentru analiza și interpretarea lor, din punct de vedere calitativ, sunt:
Observația
Interviul
Analiza documentelor
Studiul de caz
Metoda anchetei
În lucrarea mea voi folosi ca instrument pentru culegerea datelor ghidul de interviu și anume interviul semi-structurat. Interviul – este o metodă care studiază fenomenul din punct de vedere calitativ, în mod indirect, cu scopul de a obține informații cât mai consistente de la fiecare persoană intervievată. Informațiile primite de la subiecți sunt obținute prin medierea întrebărilor, destinate unui număr mic de cazuri, dar care explorează credințele, emoțiile, opiniile și atitudinile ce stau la baza răspunsurilor. Prin intermediul ghidului de interviu aflăm că există trei tipuri de interviuri individuale: Interviul structurat – se bazează pe un ghid care deține toate întrebările ce vor fi adresate subiectului în intervalul de timp în care se desfășoară interviul. Interviul semi-structurat – se folosește de întrebările cele mai importante, iar în funcție de răspunsurile subiectului există șansa de a continua și cu alte tipuri de întrebări pentru a cerceta în profunzime problema. Interviul nestructurat – nu utilizează un ghid de interviu, întrebările fiind rezultate din tema pe care o abordează intervievatorul și intervievatul. În funcție de contextul pe care dorim să îl abordăm, e necesar să luăm în calcul obiectivul cercetării, bogăția informației, capacitățile intervievatorului, gradul în care stăpânim domeniul și măsura în care dorim să comparăm cazurile între ele. Indiferent de gradul de structurare al interviului, acesta cuprinde o serie de întrebări care sunt legate de experiențele, comportamentele, cunoștințele, valorile, opiniile subiecților, prin care trebuie luate în considerare aspecte precum: obiectivul cercetării, informația, măsura în care se dorește să se compare cazurile între ele, gradul de cunoaștere al domeniului, capacitațiile intervievatorului sau particularitățile iinterlocutorului. Întrebările utilizate în cadrul unui interviu trebuie să fie formulate corect, să fie formulate într-un limbaj clar, fără a conține negații sau duble negații. Intervievatorul are un rol foarte important în succesul unui interviu, deoarece chiar din momentul în care subiecții sunt abordați și pe toată durata interviului, aceștia trebuie să stabilească o relație de încredere cu cei intervievați, astfel încât răspunsurile la întrebări să fie cât mai complete și sincere.
CAPITOLUL 2
CADRUL LEGISLATIV
Prin intermediul legilor pe care statul le stabilește în fiecare țară se stabilesc principalele reguli ale înființării, funcționării, dezvoltării și lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este coerent și favorizant performanțelor întreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura organizațională, vor înregistra progrese mai lesne și mai rapid. Când acest mediu este incomplet tot ceea ce se derulează în organizație este afectat negativ (https://mihaelaandreearadu.wordpress.com/).
2.1 TIMPUL DE MUNCĂ ȘI DE ODIHNĂ
Prin timpul de muncă se înțelege numărul de ore din timpul unei zile sau a unei săptămâni, care stabilit prin lege, este obligatoriu în efectuarea muncii în cadrul unei întreprinderi. Din cauză că munca implică forță, timpul de muncă este în strânsă legătură cu timpul de odihnă, acesta fiind nevoie să se încadreze în anumite limite. Conform art.111 din Codul Muncii, “Timpul de muncă reprezintă orice perioadă în care salariatul prestează munca, se află la dispoziția angajatorului și îndeplinește sarcinile și atribuțiile sale, conform prevederilor contractului individual de muncă, contractului colectiv de muncă aplicabil și/sau ale legislației în vigoare” (http://www.codulmuncii.ro/). Trendul ultimului secol a fost, dincolo de fluctuații și diferențe de la tară la țară, unul de scădere a maximului legal, înregistrându-se mari progrese în favoarea echilibrului viață muncă (impunerea unui maxim de 12 ore pe zi fiind primul succes înregistrat). În majoritatea statelor lumii, cadrul legal contemporan prevede un maxim de 40 de ore de lucru pe săptămână, mai puțin în America Latină și o parte din Asia, unde tinde spre 48 de ore. Pentru a măsura „rigiditatea” piețelor muncii într-o țară, World Bank folosește ca singur indicator maximul prevăzut de cadrul legal. Întrucât multe dintre țările periferice au un cadru legislativ similar pe această dimensiune cu cele puternic industrializate, concluzia la care se ajunge este aceea că piețele din periferie sunt prea rigide și trebuie flexibilizate. Se ridică astfel întrebarea fundamentală greu de abordat empiric: în ce măsură maximele legale sunt o descriere satisfăcătoare a realității orelor lucrate, în ce măsură echilibrul viață-muncă asigurat prin lege este unul real observabil empiric (N. Petrovici și colab., 2012). În România, timpul de muncă și odihnă sunt reglementate prin dispozițiile Titlului III al Codului Muncii și printr-o serie de acte normative speciale. Astfel timpul de muncă se împarte în două categorii și anume timpul care se încadreaza în programul normal de lucru și timpul peste durata normala a programului de muncă. Conform art. 114 (1) și 115 (2), durata maximă legală a timpului de muncă în România este de 48 de ore pe săpămână, ore în care sunt incluse și cele suplimentare. Dacă durata timpului de muncă este de 12 ore, este obligatoriu să fie urmată de de o perioadă de repaus de 24 de ore. Munca suplimentară trebuie să fie efectuată cu acordul angajatului (art.120 alin. 2), fiind interzisă trecerea limitei stabilite în prevederile art. 114 și 115 din Codul Muncii. Efectuarea muncii suplimentare este recompensată prin acordarea unui bonus la salariu, care se stabilește prin negociere, în cadrul contractului colectiv sau individual, acesta fiind egal sau mai mare decât 75% din salariul de bază acordat angajatului (art.123, alin. 2). Timpul de odihnă se stabilește în funcție de durata celui de muncă, dacă acesta este mai mare de 6 ore pe zi, angajații au dreptul la pauză de masă și nu numai (art.134), timpul de odihnă săptămânal fiind de 48 de ore consecutive, cel mai des sambata și duminica, dar și în timpul săptămânii (art.137, alin. 1 și 2). De asemenea, dacă în cazul timpului de odihnă din sărbătorile legale, angajații își continua activitatea, din motive justificate, este obligatoriu ca aceștia să fie compensați prin zile libere sau prin acordarea unui bonus la salariu ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de bază în funcție de timpul de muncă prestat (art.142). Concediul de odihnă anual trebuie să fie de 20 de zile lucrătoare, sărbătorile legale, zilele libere, concediul medical sau de maternitate, nefiind inicluse în durata concediului anual de odihnă, restul zilelor de concediu de odihnă fiind reluate după ce a încetat perioada de dinainte (art.145), compensarea concediului de odihnă făcându-se în bani.
2.2 SALARIZAREA
Angajatorul este obligat prin lege să ofere angajatului salariul minim brut pe țară, chiar dacă în contractul de muncă acesta le asigura hrană, cazare sau alte facilități (art.165), conform art. 166 și art.167, salariul fiind plătit direct angajatului sau persoanei împuternicite de acesta, cel puțin odată pe lună, la data stabilită în contract.
Pe baza art. 173 din Codul Muncii, referitor la protecția salariaților, aceștia “beneficiază de protecția drepturilor lor în cazul în care se produce un transfer al întreprinderii, al unității sau al unor părți ale acesteia către un alt angajator, potrivit legii” (http://www.codulmuncii.ro/).
2.3 SĂNĂTATEA ȘI SECURITATEA ÎN MUNCĂ
Pe baza art. 177 din Codul Muncii, într-o întreprindere, angajatorul este cel care are obligația să asigure securitatea și sănătatea angajatului prin adoptarea și punerea în aplicare a măsurilor necesare de protejare a acestora prin prevenirea riscurilor, combaterea riscurilor, alegerea echipamentelor și metodelor de muncă și de producție, protecția colectivă și individuală și aducerea la cunoștință a instrucțiunilor corespunzătoare de muncă asupra angajaților. Totodată, angajatorul răspunde de organizarea activității de asigurare a sănătății și securității (art.178 alin. 1), având obligația să asigure salariații pentru riscul de accidente de muncă sau boli profesionale (art.179), să organizeze instruirea preiodică în cazul noilor angajați sau a celor care își reiau activitatea după ce au avut o întrerupere mai mare de 6 luni (art.180 alin.2 și 3), să organizeze controlul asupra tuturor utilajelor, a materialelor sau a substanțelor utilizate în procesul muncii, garantând astfel securitatea și sănătatea angajaților (art.181).
Adoptarea și respectarea legii în vigoare conform Codului Muncii, conduce la o cultură organizațională pozitivă, bazată pe dreptul omului la locul de muncă, astfel fiecare parte, atât angajatul, cât și angajatorul, ducând la realizarea dezvoltării și evoluției firmei prin respect, înțelegere și motivație din partea acestora.
CAPITOLUL 3
PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII SC COMELF SA BISTRIȚA
3.1 ISTORICUL ȘI STRUCTURA SOCIETĂȚII
Fiind înființată în 1971, sub numele “Întreprinderea de Utilaj pentru Industria Materialelor de Construcții și Refractare” (IUIMCR), în anul 1977 a fost denumită ca “Fabrica de Utilaj Tehnologic în cadrul Combinatului Industriei Construcțiilor de Mașini Bistrița” (CICM). După patru ani, în 1981 aceasta a devenit “Intreprinderea de Utilaj Tehnologic” (IUT) și a fost transformată în societate comercială pe acțiuni în anul 1991, primind numele de COMELF. În anul 1995 societatea a fost listată la Bursa de Valori București, în anul 1999 urmând a fi privatizată integral cu capital românesc, acționarul majoritar fiind SC Uzinsider SA – București (https://ro.wikipedia.org/). De-a lungul timpului firma s-a orientat și asupra producției de utilaje și echipamente terasiere, echipamente oțel inox și componente oțel carbon prin reorganizarea internă a sectoarelor de producție, datorită cererii și creșterii cifrei de afaceri de până la 40%. În momentul de față SC COMELF SA este o organizație cu o cultură puternică având în vedere că a crescut de la o producție de 5 milioane de euro la 34 de milioane de euro chiar dacă se afla într-o situație în care forța de muncă era scăzută considerabil. Personalitate marcantă a municipiului Bistrița, managerul general al firmei SC COMELF SA, Dorin Radu Stoian, a avut o contribuție deosebită la menținerea în activitate și modernizarea celei mai mari întreprinderi industriale cu capital românesc din Bistrița, producătoare de echipamente industriale, în principal pentru piața externă. Unul dintre principalele rezultate ale acestei activități îl reprezintă asigurarea de locuri de muncă pentru un număr mare de cetățeni ai municipiului Bistrița. Prin activitatea sa, domnul Dorin Radu Stoian a avut o influență pozitivă în mediul de afaceri, atât în calitatea de director al SC COMELF SA Bistrița, cât și ca reprezentant al asociației patronale UGIR 1903. De asemenea trebuie remarcat și sprijinul constant acordat în rezolvarea unor necesități ale comunității – modernizarea Spitalului Județean, reabilitarea turnului Bisericii Evanghelice, precum și implicarea în dezvoltarea bazei materiale pentru desfășurarea de activități sportive în municipiu. Domnul Dorin Radu Stoian a înțeles importanța și necesitatea susținerii unui sistem medical modern și performant reușind să capaciteze reprezentanții mediului de afaceri din Bistrița în ceea ce a reprezentat implicare în modernizarea și retehnologizarea unităților spitalicești. Datorită acestui parteneriat s-au modernizat laboratoarele de investigații paraclinice, laboratorul de imagistică medicală, blocul alimentar, sistemele de transport intra-spitalicești etc. Secția UPU – SMURD a fost la rândul ei amenajată și datorită implicării reprezentanților mediului de afaceri din Bistrița. Tot în acest domeniu, este de menționat și faptul că tot implicării domnului Dorin Radu Stoian se datorează apariția unei secții de Inginerie Medicală la filiala bistrițeană a Universității Tehnice din Cluj, specialitate extrem de utilă în formarea specialiștilor în întreținerea și utilizarea aparaturii medicale (http://www.rasunetul.ro/). Cele 4 subunități ale companiei FCT, FPI, FUET și FFE au o structură organizatorică completă, unică în Europa. În interiorul firmei există o ierarhie organizatorică foarte bine definită pornind de la managerul general până la rangul de muncitor necalificat. Structura are două mari departamente care cuprind la rândul lor o serie de sectoare: departamentul administrativ și departamentul de producție. Aceste două ramuri se diferă prin conducere și modul de activitate pe care il desfășoară angajații.
3.2 STRATEGIE ȘI OBIECTIVE
Obiectivele strategice ale SC COMELF SA sunt de a satisface pe deplin cerințele și așteptările tuturor clienților prin ofertarea de servicii și produse la cele mai înalte standarde de calitate. Se orientează către companii producătoare de utilaje și echipamente pentru industria energetică dar și pentru companiile producătoare de mașini terasiere care sunt active pe piața europeană și mondială, asigurându-și astfel o poziție favorabilă a statutului de furnizor agreat, în ceea ce privește calitatea produselor executate. În prezent clienții companiei sunt Komatsu Utility Europe (Italia), Temec (Italia), Casagrande (Italia), Siemens, General Electrics (Franța), Atlas Copco, Doosan, AAF, Bomag, Braden (Olanda) (http://www.timponline.ro/). Comelf este “prietenul naturii” nu doar prin faptul că fabrică echipamente pentru protecția mediului ci și organizează o dată la două săptămâni excursii gratuite la munte pentru fiecare dintre angajați și familiile acestora. Firma încearcă să facă legături strânse cu toți oamenii ei. Multe generații de familii au muncit și muncesc aici. Pe timpul verii Comelf asigură locuri de muncă pentru elevi și studenți fiind o bună oportunitate pentru ei de a-și putea alege o meserie stabilă în firmă după terminarea studiilor medii sau superioare. Toate avantajele care le prezintă această organizație sunt de bun augur atât pentru superiori cât și pentru cei de rang mai jos, însă există și dezavantaje legate de nemulțumirile beneficiilor pe care le au sau ar trebui să le aiba angajații, motiv pentru care am ales să interacționez pe baza interviurilor, în mod direct și indirect, cu angajații acestei firme pentru a afla din punct de vedere al culturii organizaționale cauza problemei la nivel local și național a acestei intreprinderi. O cultură organizațională puternică este un suport al unei organizații competitive, care realizează o serie de interrelații între cultura organizațională, imaginea firmei și comportamentul etic. Este un domeniu foarte important pentru competitivitatea firmelor din România în cadrul mediului concurențial extrem de dinamic. Forța de muncă după care se orientează SC COMELF SA este bazată pe muncitori calificați și necalificați pentru departamentele de producție. Promovarea locurilor de muncă se face de către departamentul de resurse umane prin publicarea anunțurilor pe internet sau prin publicarea lor la AJOFM.
CAPITOLUL 4
ANALIZA DATELOR ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR
4.1. ELEMENTELE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL SC COMELF SA BISTRIȚA
Cultura organizațională se naște odată cu organizația. Încă din momentele în care fondatorii, crezând în ideile și puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care speră să atingă succesul și își aleg oamenii cu care vor porni la drum. Ei pot deveni simbolul organizației prin credințele lor, modul de gândire, valorile și principiile după care înțeleg să conducă și să dezvolte afacerea, acesta fiind momentul de naștere al Culturii Organizaționale (http://www.rauflorin.ro/). Elementele culturii organizaționale sunt manifestări ale unei anumite tipologii de culturi mai mult sau mai puțin vizibile. Principalele elemente conștiente cât și subconștiente, la nivel rațional cât și la nivel emoțional și sentimental sunt următoarele (fig.4.1):
Figura 4.1 Elementele culturii organizaționale
miturile, poveștile și legendele – sunt cele care îi ajută pe noii angajații și pe cei existenți deja să își facă o impresie și să cunoască mai bine climatul existent în cadrul firmei;
actorii și eroii – sunt actualii sau foștii membrii ai firmei care iau parte la crearea miturilor, a poveștilor sau a legendelor, personificând astfel valorile organizației;
limbajul specific – jargonul, glumele, motoul, sloganul, sunt cele care transmit mai departe informațiile culturii organizaționale;
ritualurile – sunt cele care sublinează importanța unor evenimente, păstrează tradiția, transmit și evidențiază valorile unice ale organizației. Acestea pot fi: ritualuri de pasaj, de trecere, de degradare, de consolidare, de reînoire, de reducere a conflictelor și de integrare;
ceremoniile – sunt manifestările colective ce rămân întipărite în memoria angajaților;
sigla, culorile, steagul, clădirile, birourile – sunt elementele de indentitate vizuală care transmit mai departe valorile firmei. Dacă firma are o clădire nouă, în stare bună, ne sugerează faptul că firma are o valoare importantă;
sistemul de credințe, valori și norme – sunt ideile, preferințele sau atitudinile colective și regulile de comportament care se impun tuturor angajaților;
Thomas Peters și Robert Waterman au conceput un set de credințe și valori care funcționează cel mai bine în mediul organizațional, avînd rezultate remarcabile:
Credința de a fi cel mai bun,
Credința în importanța detaliilor de execuție,pentru a face treaba bine,
Credința în importanța fiecărui individ,
Credința în calitate și serviciu superior,
Credința că majoritatea membrilor organizației trebuie să fie inovatori, întreprinzători,
Credința în importanța abordării informale pentru a stimuli comunicarea,
Credința explicită în comunicarea importanței, profilului și creșterii economice (http://www.scritub.com/).
Pentru ca acestea să fie cunoscute de către toți membrii e nevoie să se efectueze din când în când o prezentare prin care să se explice valorile dorite pentru a ghida acțiunile angajaților. Totodată nu avem doar o singură valoare sau credință cu care lucrăm. Tocmai de aceea valorile trebuie armonizate între ele. Acestea trebuie să fie clar definite și ușor de înțeles pentru toți membrii .Deseori se apelează doar la un termen, cum ar fi calitate, loialitate, eficiență. Valorile trebuie să fie realiste, iar pentru asta managerii trebuie să pună în balanță ceea ce pot să facă în organizație și ceea ce își doresc să poată face. Atingerea obiectivelor și a performanțelor trebuie să țină cont de factorul motivațional ce-i impune o anumită valoare, să genereze un sentiment de stimă de sine. Toate aceste valori trebuie să poată să fie transmise prin norme, fie ele formale su informale. Un element interesant de urmărit aici este obiceiul. Acesta este o convenție unanim acceptată de membrii organizației și este rezultatul unor anumite valori. În opinia mea, cultura organizațională este rezultatul interacțiunii dintre elementele componente cu personalitatea angajaților organizației și cu mediul extern în care activează firma. Cultura acestei întreprinderi este una bazată pe valori, unitate și dezvoltare, lucru care s-a observat de cele mai multe ori mai ales când a fost pe punctul de a se închide cu totul. Datorită atitudinii și aspirațiilor pe care le-au avut managerii acestei firme a făcut ca funcționalitatea și performanța să crească considerabil. În 2009 când era criză s-a observat cel mai bine acest lucru. Firma s-a orientat și către alți clienți care au ținut firma în picioare. După trecerea acestui hop, care nu s-a simțit foarte tare la angajați cu toate că au existat disponibilizări, forța de muncă a început să crească într-un ritm alert iar foștii angajați si-au recăpătat locurile de muncă. Elementele componente ale culturii organizaționale printre care valorile (inovare, performanță, parteneriat, profesionalism, dezvoltare), normele specifice de comportament, dar mai ales persoanele angajate și perspectivele și ideile acestora, cât și factorii de influență externă, sunt cele care duc la evoluția spre succes a firmei SC COMELF SA Bistrița. Principala prioritate a firmei este să devină un etalon al calității în domeniul său de activitate. Cultura organizațională a firmei este reprezentată prin motto-ul: „Calitatea începe cu mine, calitatea este rezultatul muncii mele”, scopul fiind protejarea mediului înconjurător, securitatea și sănătatea oamenilor care sunt elementele principale de susținere a resurselor umanității (http://comelf.ro/).
4.1.1 Sistemul de motivare și evaluare al angajațiilor
Problemei motivației personalului i se atribuie o mare importanță atât în sectorul privat cât și în cel bugetar. Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte mult de comportamentul și atitudinea subordonaților lor față de sarcinile ce le revin. Dar când se încearcă să se răspundă la întrebări de genul: "Cum poți să-i determini pe oameni să facă ceea ce dorești tu?" sau "De ce A lucrează mai mult și mai bine decât B în aceleași condiții de viață și muncă?" (Prodan, 1997, pp. 35-36) se ajunge la concluzia că problema este destul de complexă și dificilă. De asemenea, trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o rețetă sigură, de succes, care să asigure rezolvarea problemei motivației pentru oricare dintre situații sau subiecți. De ce? Pentru că oamenii sunt diferiți. Fiecare are o personalitate bine definită, cu nevoile, aptitudinile, valorile și aspirațiile sale (C.Tripon, 2012, ; http://documents.tips/). G.A. Cole, unul dintre specialiștii britanici în domeniul managementului resurselor umane, oferă următoarea definiție sintetică și accesibilă: "Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale". La aceasta, spre completare, am putea adăuga și definiția alternativă conform căreia "motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități" (Prodan, 1997, pp. 34-35, Tripon, 2012, pp. 99, http://graduo.ro/referate/). În scopul de a atinge un obiectiv, angajații trebuie să fie puternic motivați de către manageri pentru ca aceștia să obțină energie pentru implicarea tot mai multă la locul de muncă. Astfel performanțele angajatului cât și a firmei în care lucrează vor fi evidențiate de rezultatele pozitive. Principalul factor motivațional în firma SC COMELF SA este legat de partea financiară. Angajații sunt motivați să presteze ore suplimentare și să se implice în îndeplinirea activităților de serviciu, ajungând astfel să ducă la o evoluție atât individuală, dar mai ales la o dezvoltare a întregii întreprinderi. Persoanele angajate aspiră, prin implicarea acestora în muncă, la avansarea în funcție, factor care de asemenea este unul motivațional întâlnit în majoritatea domeniilor de muncă din această firmă. Totodată, S.C. COMELF S.A. Bistrița este o firmă care se respectă prin faptul că pune accent pe cursurile de calificare destinate angajaților care vor să evolueze la locul de muncă. Acest proces durează între 2 și 3 luni urmat mai apoi de un examen susținut de o comisie delegată. Perfecționarea și recompensarea este în bună măsură apreciată de către angajații firmei. Odată cu folosirea factorilor motivaționali, angajații vor ajunge la atingerea scopului de satisfacere a necesităților și de îndeplinire a sarcinilor cerute pentru fiecare post de muncă în parte, firma ajungând astfel să fie recunoscută pentru rezultatele obținute, să aibă o continuitate în evoluția sa și să primească un renume. Obiectivele principale în evaluarea angajaților țin de realizarea adecvată a activităților, recompensarea personalului prin recunoașterea corectă a eforturilor depuse, sporirea motivației angajaților prin care se dezvoltă simțul responsabilității pentru fiecare angajat, dar și creșterea încrederii în propriile forțe. Totodată, evaluarea ajută la depistarea nevoilor de pregătire și dezvoltare individuală ale personalului, dar și efectele obținute pe baza programelor de pregătire ale acestuia, permițând astfel stabilirea capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, la îmbunătățirea relației de comunicare dintre superiori și subalterni și la elaborarea deciziilor astfel încât să se evite tendința de apreciere necorespunzătoare, prin care se aplică astfel principiului oportunităților egale. Atunci când angajații firmei SC COMELF SA îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile pe care aceștia le au, superiorii îi evaluează pe baza performanțelor, a potențialului și a implicării în muncă în raport cu standardele corespunzătoare fișei postului. Angajații sunt evaluați după anumite metode și tehnici specifice fișei de evaluare, ocazional, prin evaluări informale determinate intuitiv sau de evidența factuală a rezultatelor, la locul de muncă, în timpul programului. Analiza modului prin care sunt evaluate performanțele angajaților la locul de muncă în SC COMELF SA a fost realizată pe baza schemei de evaluare (fig. 4.2), adaptată după Batal, 2000.
Figura 4.2 Schema logică a strategiei de evaluare a resurselor umane (Adaptare după Batal, 2000, p. 84) (Ciprian Tripon, Marius Dodu, Suport de curs 2012-2013)
Evaluarea performanțelor este o activitate de mare importanță deoarece astfel se pot observa că există angajate tipuri inadecvate de indivizi, persoane slab pregătite care au nevoie de o instruire suplimentară sau că anumite compartimente ale întreprinderii au nevoie de o gestionare adecvată a personalului. Astfel se pot lua decizii privind avansarea sau retrogradarea unui individ, creșterea sau scăderea salariului, fapte care au o influență profundă asupra atitudinii angajaților față de organizare.
4.1.2 Particularitățiile climatului organizațional
Climatul organizațional este un rezultat al percepțiilor salariaților ce exercită o influență majoră asupra comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată. El reprezintă atât o interpretare individuală cât și colectivă a culturii firmei, o translatare în termeni operaționali a implicațiilor generate de valorile culturale. În climatul organizației se regăsesc multe dintre perspectivele morale ale salariaților, precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiții etc (http://www.scritub.com/). Climatul se referă la „mediul psihologic în care apare comportamentul individual” (Trice și Beyer, 1993, p. 19); „o percepție a mediului de lucru al organizației care este descriptivă, mai degrabă decât evaluativă” (Joyce și Slocum, 1984, p. 21) și „mediul intern al organizației care a) este simțit de membrii acesteia, b) le influențează comportamentul, c) poate fi descris în termen de valori a unui anumit set de caracteristici (sau atribute) ale organizației” (Tagiuri, 1968, p. 27). Nu există o definiție definitivă, deoarece vorbim despre o „convenție” socială care „odată creată își dobândește propria putere și acționează ca element puternic restrictiv al comportamentului individual” (Fink și Chen, 1995, p. 29; C.Tripon, 2012; www.academia.edu/). Atunci când într-o organizație există o asemănare între valorile angajatiilor și cele ale superiorilor, are loc o creștere a satisfacției și a nivelului de implicare al personalului față de locul de muncă, angajații schimbându-și starea de spirit, atitudinea, opinia sau dedicarea față de companie.
4.1.3 Rolul comunicării în managementul conflictelor
Comunicarea este definită de către Pruit (1981) prin faptul că “Vorbim despre un conflict social când există interese, țeluri, roluri și concepții neconciliabile sau aparent neconciliabile între cel puțin două părți. Un conflict este numai atunci realitate psihologică dacă cel puțin o parte (indiferent dacă pe drept), este conștientă de faptul că cealaltă parte o împiedică în realizarea intereselor, țelurilor, rolurilor și / sau concepțiilor și în plus are sentimente ostile față de aceasta împiedicând-o la rândul său.” (C. Tripon, 2013; http://www.apubb.ro/). Comunicarea cu diferitele sale forme: verbală, paraverbală (viteza, volumul, tonul cu care vorbim), non-verbală (limbajul corpului), pe verticală (de sus în jos – din partea superiorilor către angajați) sau pe orizontală (între departamentele instituției sau între personalul din departamente), are un rol foarte important în situațiile conflictuale, fie ca sursă a conflictelor, fie ca evitare, gestionare sau diminuare a acestora. În situațiile conflictuale, comunicarea poate fi întâlnită cu ajutorul mai multor opțiuni:
Comunicare non – asertivă – este acea comunicare prin care indivizii reușesc să evite confictele sau să se conformeze ideilor sau nevoilor celeilalte persoane;
Comunicare agresivă – este comunicarea sinonimă cu conflictul, fie aceasta verbală sau non-verbală, prin care individul se impune celeilalte persoane cu intenția de a crea durere, suferință, injurii verbale care pot duce la acte non-verbale violente;
Comunicarea pasiv – agresivă – reprezintă comunicarea indirectă prin care individul urmărește să își atingă scopurile pe ascuns, impunându-se astfel celeilalte persoane prin șantaj, spionaj, imprăștierea zvonurilor false;
Comunicarea asertivă – se referă la comunicarea deschisă pentru ca iindividul să își atingă scopul, fără ca cealaltă persoană să aibă de suferit.
Aceste opțiuni de comunicare sunt utilizate în funcție de timpul și de locația în care se desfășoară un conflict, angajații optând chiar și pentru o comunicare agresivă sau pasiv – agresivă dacă sunt într-un loc mai retras, în funcție de cealaltă persoană și de relația pe care o are cu aceasta sau în funcție de propriile nevoi. Într-o organizație, cele mai întâlnite tipuri de comunicare în cazul situației conflictuale sunt cele asertivă și non – asertivă, dar din nefericire există și cazuri în care indivizii urmăresc să își atingă scopul prin agresivitate sau prin cumunicarea de zvonuri false și șantajare. Principalele strategii de evitare a unui conflict sunt ingnorarea acestuia prin absența comportamentului, evitarea aspectelor disfuncționale ale conflictului sau transferarea sau concediere unuia dintre persoanele aflate în conflict, în cazuri extreme, și impunerea unei soluții. Rezolvarea conflictului se face prin negociere, care este probabil, cea mai folosită tactică, prin care se ajunge mereu la un compromis din partea ambelor părți, dar care nu rezolvă în mod rațional probleme de bază.
4.2 DESIGNUL CERCETĂRII
Cercetarea este un proces de colectare, analiză și interpretare a informațiilor cu scopul de a răspunde anumitor întrebări. Cercetarea socială include tot ceea ce este implicat în eforturile oamenilor din științele sociale de a spune ceva despre societate, mai exact, a spune ceva despre societate într-o manieră științifică (M. Comșa, Suport de curs; http://documents.tips/). După Mărginean (2000), strategia (designul) de cercetare este clasificată astfel:
experimentală (compararea rezultatelor pe grupuri experimentale și de control prin intervenirea directă a cercetătorului) sau non-experimentală (cercetătorul nu intervine direct, folosind alte modalități pentru apariția reacțiilor prin interviu sau chestionar);
transversală (se desfășoară într-un singur moment de timp) sau longitudinală (se desfășoară în timp și permite studiere mai bună a evoluției fenomenului studiat);
comparativă (compararea rezultatelor obținute pe grupuri diferite) sau non-comparativă ;
cu o metodă sau cu mai multe metode (mixte sau mixate);
studii de caz;
obtruzivă (culegerea datelor direct de la public) sau non-obtruzivă;
interactivă (implicarea subiiecților în proiectarea cercetării) sau non-interactivă;
cantitativă (eșantionare clară și exactă ce permite controlul rezultatelor) sau calitativă.
4.2.1 Obiectivul cercetării
Obiectivul cercetării este acela de a măsura din punct de vedere calitativ care sunt cauzele și efectele beneficiilor pe care ar trebui să le aibă fiecare angajat raportat la cultura organizațională existentă în firma SC COMELF SA Bistrița. Miller (1991), structurează în urma obiectivelor trei moduri de cercetare:
Cercetarea fundamentală – are ca scop acumularea de informații noi și evoluția teoriei. Cercetarea aplicată – analizează aspectele neclare ale societății și dobândesc metode de rezolvare ale acestora, luând parte la punerea unei baze decizionale. Cercetarea evaluativă – este îndreptată către stabilirea fenomenului diferitelor acțiuni. Toate tipurile de cercetare sunt orientate către dobândirea de informații noi cu scopul de a crea o teorie pe baza căreia se găsesc funcții practice. În această lucrare am abordat cultura organizațională pentru a-i face o scurtă analiză, elementele cheie adoptate de către firmă, factorii care influențează formarea culturii organizaționale și efectele cauzate de aceasta. Schimbările care au loc în comportamentul și nemulțumirile angajaților joacă un rol foarte important în viața personală și cea de familie. Aceste schimbări reies din răspunsurile date de angajați în urma interviurilor. Aceștia își pot arăta nemulțumirile prin faptul că nu își mai doresc să dea randament maxim la locul de muncă. Relația proastă între colegi, lipsa unei bune comunicări între angajat-angajator, partea financiară raportată la efortul depus sunt cauzele majore care reies în urma interviurilor. Schimbarea priorităților și a principiilor, dorința de a schimba locul de muncă sunt efectele cauzate de impactul pe care cultura organizațională a firmei îl are asupra beneficiilor angajaților. Obiectivul principal este acela de a afla cum privesc angajații firma și cum anume ar soluționa ei problemele pentru o mai bună funcționare.
4.2.2 Populația și eșantionul cercetat
Societatea SC COMELF SA deține în momentul de față un număr de aproximativ 1170 de angajați calificați sau necalificați, cu studii superioare sau cu studii medii. Persoanele vizate pentru realizarea studiului sunt atât din departamentele de producție cât și cele administrative, femei și bărbați, cu vârste cuprinse între 23 și 64 de ani. Acest eșantion este aleatoriu deoarece acoperă o arie largă a subiecților, motiv pentru care ne este mai ușor să arătăm faptul că beneficiile nu sunt respectate la nici un nivel. Foarte importantă este vârsta și vechimea pe care o au angajații firmei deoarece putem urmări dacă părerile sunt similare sau diferite. Din acest eșantion au fost intervievați 17 angajați cu ajutorul unui interviu semi-structurat, care se poate urmării în anexele 1 și 2. Din cercetările făcute în SC COMELF SA Bistrița am realizat împărțirea eșantionului pe baza unor grafice. Astfel din numărul persoanelor intervievate, 6 persoane sunt de sex feminin, 11 de sex masculin (Graficul 4.1), dintre care 11 persoane au vârste cuprinse între 23 și 41 de ani, 8 având vârste între 42 și 64 de ani (Graficul 4.2). Persoanele cu studii superioare sunt în număr de 8, restul de 9 având studii medii (Graficul 4.3). Din cele 17 persoane, funcțiile de conducere sunt deținute de 3 persoane, celelalte 14 având funcții de execuție (Graficul 4.4).
Graficul 4.1 Împărțirea eșantionului pe sexe
Graficul 4.2 Vârsta angajaților
Graficul 4.3 Împărțirea în funcție de studii
Graficul 4.4 Împărțirea pe funcții
4.3 REZULTATELE OBȚINUTE ȘI INTERPRETAREA ACESTORA
4.3.1 Prezentarea rezultatelor generale ale cercetării
În această lucrare am dorit să analizez cultura organizațională a firmei SC COMELF SA Bistrița pentru a afla cum anume se desfășoară activitatea de muncă, care sunt condițiile de muncă oferite, climatul dintre angajați, timpul de muncă și de odihnă și cum anume sunt recompensați angajații raportat la efortul depus în timpul programului de lucru. Toate beneficiile pe care le au sau ar trebui să le aibă persoanele angajate în această intreprindere sunt puternic influențate de caracteristicile culturii organizaționale pe care le-a adoptat. Totodată, este foarte important să aflăm, prin interacțiunea cu angajații, care sunt stările, gândurile și emoțiile trăite de aceștia la locul de muncă și ce anume ar dori aceștia să schimbe pentru o mai bună satisfacție în muncă. Întrebările care au scos în evidență cele mai vizate răspunsuri legat de efectele culturii organizaționale a firmei au fost “Ce credeți că ar trebui schimbat în această firmă pentru o mai bună satisfacție în muncă?”, “Cât de bine credeți că sunt plătite orele suplimentare raportat la munca depusă de dumneavoastră?”, și “Au existat accidente de muncă din cauza oboselii?”. Aceste întrebări m-au ajutat să formez ipoteze foarte clare raportat la cauzele și efectele culturii organizaționale. Toate aceste aspecte au fost evidențiate de către angajați, în cea mai mare parte nemulțumirile fiind prezente în departamentul de producție. Tipul de interviu ales de mine a fost mediat față în față cu 9 dintre subiecți, dintre care cu 7 la locul de muncă iar cu ceilalți 2 în propria lor locuință. Cu restul de 8, am interacționat prin intermediul telefonului mobil. Este important de menționat faptul că persoanele intervievate fac parte din generații diferite, care dețin atât funcții de conducere, cât și de execuție având deci perceptii diferite asupra problemelor luate in discutie. Pe baza interviului aplicat în cadrul companiei SC COMELF SA, vor fi prezentate informațiile obținute pe baza răspunsurilor persoanelor angajate la întrebările existente în interviu.
1. Ce tip de muncă prestați la S.C. COMELF S.A. și care este timpul normal de lucru?
La această întrebare majoritatea angajaților fie din departamentul administrativ, fie din sectorul de producție, au precizat că timpul de muncă prestat în întreprindere este conform art. 112 (1) din codul muncii prin care “pentru salariații angajați cu normă întreagă durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi și de 40 de ore pe săptămână” și art. 113 (1) din codul muncii care evidențiază că “repartizarea timpului de muncă în cadrul săptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore pe zi timp de 5 zile, cu două zile de repaus“.
2. Lucrați ore suplimentare? Dacă da, care este numărul de ore permis?
Orele suplimentare în cadrul companiei sunt întâlnite cel mai des în sectorul de producție, iar acestea respectă normele de muncă legale din codul muncii, care conform art. 114 (2), “durata timpului de muncă, poate fi prelungită peste 48 de ore pe săptămână, cu condiția că media orelor de muncă, calculată pe o perioadă de referință de 4 luni calendaristice, să nu depășească 48 de ore pe săptămână”. În această unitate, munca suplimentară se compensează prin adăugarea unui spor la salariu în Sectorul de producție, care se stabilește prin negociere, în cadrul departamentului administrativ, aceasta fiind compensată doar cu ore libere.
3. Lucrați ore suplimentare și voluntar sau doar când sunt urgențe?
Conform art. 120 (2) “Munca suplimentară nu poate fi efectuată fără acordul salariatului, cu excepția cazului de forță majoră sau pentru lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori înlăturării consecințelor unui accident”. Personalul care execută ore suplimentare de muncă, în majoritatea cazurilor o face voluntar, în schimbul bonusului financiar, dar există și cazuri în care angajații sunt nevoiți să rămână peste programul normal de lucru, atunci când sunt urgențe și anume când cererile sunt foarte mari.
4. Ați depășit vreodată programul de ore suplimentare?
În ceea ce privește programul de ore suplimentare, conform răspunsurilor date de angajații firmei SC COMELF SA, putem spune că în cadrul departamentului de producție, au fost cazuri în care programul maxim legal de ore suplimentare a fost depășit. Astfel angajații au fost recompensați atât financiar, cât și cu ore libere, fapt care nu a dus la sancționarea superiorilor.
5. Cât de des vi se cere să rămâneți peste program?
Personalul angajat în departamentul administrative nu este nevoit să rămână mai mult de 3-4 ori pe an peste program, deoarece sarcinile care le au de îndeplinit sunt realizate în intervalul normal de lucru. În schimb, din cauza numeroaselor comenzi, departamentul de producție este tot mai solicitat. Astfel, angajații ajung să rămână la muncă de fiecare dată când este necesar.
6. Desfășurați muncă în timpul weekendului?
Această întrebare a generat răspunsuri diferite în funcție de domeniul de activitate, astfel personalul angajat în departamentul administrativ, nu poate să desfășoare muncă în timpul weekendului, în schimb personalul angajat în departamentul de producție, prestează de cele mai multe ori muncă în timpul weekendului, în special sâmbăta și mai puțin duminica. Chiar dacă munca prestată în timpul weekendului este plătită, mai bine decât orele suplimentare, angajații nu au fost niciodată obligați să renunțe la timpul de odihnă.
7. Cât de bine credeți că sunt plătite orele suplimentare raportat la munca depusă de dumneavoastră?
În ceea ce privește orele suplimentare efectuate în această firmă, în departamentul administrativ acestea nu sunt plătite prin bonusuri financiare, ci doar prin ore libere. În schimb, angajații care prestează muncă suplimentară în departamentul de producție, sunt plătiți pentru numărul de ore suplimentare. Din răspunsurile date la această întrebare, majoritatea angajaților susțin că nu sunt recompensați suficient raportat la implicarea acestora în desfășurarea muncii și a efortului depus.
8. Ce credeti despre timpul de odihna? Este acesta important pentru refacerea organismului dupa efortul depus la locul de munca?
Timpul de odihnă este durata de timp necesară pentru recuperarea energiei fizice și intelectuale cheltuite în procesul muncii și pentru satisfacerea nevoilor sociale și cultural-educative, durată în care salariatul nu prestează munca la care este obligat întemeiul contractului individual de muncă (http://documents.tips/). Timpul de odihnă este cel mai important pentru fiecare loc de muncă, indiferent de activitatea depusă de către angajați, acesta ajutând la menținerea sănătății, la refacerea organismului atât psihic, cât și fizic. Din părerile mai multor angajați, majoritatea oamenilor din această firmă ar trebui să se gândeasca mai mult la acest aspect, însă banii câștigați pentru orele suplimentare îi fac să își neglijeze sănătatea și timpul petrecut alături de persoanele apropiate.
9. Sunteți mulțumit/ă de condițiile de muncă care vi se oferă? Vă ușurează acestea sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
În funcție de răspunsurile date, s-a constatat faptul că, persoanele anajate în departamentul administrativ sunt în mare parte mulțumite de condițiile de muncă existente în această întreprindere, cu toate că există loc de îmbunătățiri. O parte din cei din departamentul de producție sunt mulțumiți deoarece au condițiile necesare pentru a-și desfășura munca, altă parte susținând că depun prea mult efort fizic în îndeplinirea sarcinilor de muncă.
10. Sunteți apreciat de către superiori la locul de muncă?
Deoarece la departamentul administrativ doar 2 persoane intervievate consideră că sunt apreciate la locul de muncă, celelalte nefiind sigure de acest lucru, înseamnă că nu există o comunicare și un respect ideal între superiori și subalterni. La departamentul de producție majoritatea consideră că sunt apreciați datorită faptului că primesc laude de la superiori și uneori primesc prime în funcție de lucrările pe care le fac atunci când sunt urgențe.
11. Au existat accidente de muncă din cauza oboselii?
Atât angajații din departamentul administrative, cât și cei din departamentul de producție, susțin că singurele accidente de muncă, pe fondul oboselii sau a neatenției, au avut loc doar în sectorul de producție, însă acestea nu au fost niciodată foarte grave.
12. Cât de bine sunt gestionate sarcinile de muncă de către manageri?
Chiar dacă au existat persoane nemulțumite de modul în care sunt gestionate sarcinile de muncă de către manageri, majoritatea angajaților susțin că sarcinile sunt administrate acceptabil, fiecare dintre angajat știind ce are de îndeplinit sau ce este prioritar atunci când apar urgențe sau atunci când primesc un cumul de sarcini.
13. Există șanse de promovare pentru postul d-voastră de muncă?
Din răspunsurile primite la această întrebare, putem trage concluzia că promovarea în această firmă poate avea loc în fiecare departament, indiferent de calificarea pe care o are angajatul. Datorită implicării personalului, acesta are posibilitatea să avanseze atât în funcție, cât și financiar, deaorece li se oferă posibilitatea de a participa la anumite cursuri de calificare. Totodată, vechimea în muncă este și ea un factor important pentru promovarea angajaților din punct de vedere financiar.
14. Există vreo diferență între departamentele acestei firme, legat de gestionarea timpului și a condițiilor de muncă?
În ceea ce privește diferența de gestiune a timpului și a condițiilor de muncă între departamentele firmei, acestea sunt influențate de către conducere și de către sarcinile pe care le are de îndeplinit fiecare sector în parte. Astfel timpul de muncă în sectorul de producție poate să difere în funcție de comenzi sau dacă personalului i se permite să rămână voluntar peste programul normal de muncă. Condițiile de muncă sunt asemănătoare în sectoarele de producție, fiecare sector având tehnologie specială, necesară pentru producție. De asemenea, personalul dispune de echipamente de protecție alcătuite din cască, ochelari, salopete, halate, bocanci și mănuși, iar în departamentul administrative, angajații susțin că și aceștia au condiții necesare de lucru, condiții care să le ușureze munca de birou.
15. Ați mai lucrat undeva înainte? Dacă da, există o diferență de organizare și respectare a dreptului muncii?
Această întrebare a generat răspunsuri diferite, unele persoane nemaiavând înainte un alt loc de muncă, însă majoritatea dintre cei care au avut înainte un alt loc de muncă în alt domeniu sau altă firmă susțin că există diferențe la nivel de organizare și de respectare a dreptului muncii. Așadar răspunsurile generate de aceștia confirmă faptul că unele persoane au avut înainte parte de locuri de muncă mai bine organizate, unde regulamentul era respectat, însă alții fiind de părere că aici este o organizare și o respectare a angajaților și a regulilor mult mai bună decât în alte firme în care au mai lucrat.
16. Ce credeți că ar trebui schimbat în această firmă pentru o mai bună satisfacție în muncă?
În departamentul administrativ angajații sunt de părere că ar trebui ca superiorii să își schimbe modul de gândire și să aibă o relație mai bună cu angajații începând prin a oferi o comunicare mai bună subalternilor. Cei din departamentul de producție consideră că ar trebui să fie mai multă implicare din partea superiorilor atunci când vine vorba de un pachet salarial mai bun la orele suplimentare pe care aceștia le prestează. Astfel, pentru o mai bună satisfacție în muncă, superiorii ar trebui să țină cont mai mult de părerile angajaților.
4.3.2 Analiza și interpretarea datelor cercetării
În etapa studiului am folosit un singur tip de interviu bazat pe 16 întrebări care să exploreze părerile interlocutorilor despre tema pe care am ales să o abordez. Tema cuprinde o serie de întrebări care se axează pe tot ceea ce am dorit să scot la suprafață legat de volumul de beneficii adus angajațiilor de către impactul culturii organizaționale, dar și aspectele negative existente în cadrul firmei SC COMELF SA Bistrița. Conform primelor 7 întrebări, persoanele angajate în departamentul administrativ și cele angajate în departamentul de producție, au dat același număr de ore de muncă permis, după codului muncii. Datorită prezentării datelor culese, putem deduce din prima întrebare că legea privind număr de ore permis este respectat de către angajați și susținut de către manageri. Aceștia își cunosc programul normal de lucru, mai exact numărul de ore suplimentare admis la nivel național și comunitar. Putem confirma faptul că angajații nu prezintă neclarități în ceea ce înseamnă acest aspect foarte important. Întrebarea numărul 3 se referă la modul cum angajații preferă să presteze orele suplimentare. Majoritatea dintre ei preferă să presteze muncă suplimentară în schimbul bonusului financiar, acest lucru fiind accesibil doar celor din departamentul de producție. Munca suplimentară la locul de muncă se poate face și involuntar atunci când sunt urgențe, mai exact când numărul comenzilor este foarte mare iar cumulul de sarcini trebuie îndeplinit. Un caz de genu necesită foarte multă energie atât din partea managerilor care sunt nevoiți să gestioneze obiectivele prioritare în situațiile de criză, cât și a muncitorilor care trebuie să fie activi din punct de vedere fizic și să își mențină atenția pentru prevenirea accidentelor de muncă. În departamentul administrativ orele suplimentare sunt doar ocazionale, în mod involuntar, de cel mult 4-5 ori pe an. Întrebarea numărul 4 și 5 este legată tot de orele de muncă însă de data aceasta ne referim la modul cum acestea sunt gestionate de către angajații sectorului de producție și de către manageri. Depășirea orelor de muncă de către angajați este foarte rară, doar 3 dintre cei intervievați susținând că au depășit numărul legal de ore suplimentare, datorat urgențelor care necesitau finalizarea produselor comandate de către clienți. Așa cum am menționat și mai sus, în prezentarea rezultatelor generale ale cercetării, munca depusă peste limita de timp admisă de lege a fost recompensată de fiecare dată cu bonusuri financiare consistente, astfel de aici rezultă importanța îndeplinirii comenzilor de către firmă, în intervalul de timp cerut de către clienți. Efortul depus de către muncitori la orele suplimentare este recompensat, pe lângă partea financiară, cu o masă gratuită la locul de muncă de fiecare dată când aceștia rămân peste program. Orele suplimentare sunt în continuare accesibile angajaților din departamentul de producție pentru prestarea acestora în timpul weekendului, acest lucru arată cât de solicitată este firma datorită producției calitative de care aceștia dau dovadă. Majoritatea muncitorilor preferă să își sacrifice o zi din weekend în schimbul satisfacției oferite de plata financiară. Din ceea ce semnifică orele suplimentare pentru angajații firmei SC COMELF SA, putem confirma că aceștia sunt mulțumiți și motivați să rămână des peste program datorită beneficiilor(bani +plus mâncare), dar mai ales în timpul weekendului când orele lucrate sunt plătite dublu față de orele prestate în timpul zilelor lucrătoare(de joi până vineri). Consider că este un principiu demn de urmat pentru toate firmele care vor atât calitate cât și cantitate în domeniul de producție. Motivarea angajaților prin recompensare este cel mai bun impuls pentru satisfacerea cerințelor pe care le are o firmă. Accesul muncitorilor de a rămâne la muncă peste program poate să însemne un avantaj deoarece se evidențiază siguranța unui loc de muncă stabil care atrage după sine dorința angajaților a se implica pentru prosperitatea și susținerea, în mod indirect, a propriului lor loc de muncă. Din studiul realizat de către mine, am constatat din punct de vedere statistic faptul că există foarte puține persoane care nu apreciază bonusul financiar deoarece, consideră ei, nu este suficient pentru efortul depus, cu toate că dețin condițiile de muncă necesare pentru facilitarea sarcinilor. Având în vedere că în prima parte a interviului s-a pus accent foarte mult pe orele de muncă, trebuie să recunoaștem că indiferent de satisfacția pe care o oferă bonusul financiar, odihna este un supliment necesar corpului indiferent de munca pe care o depunem peste limită. Dacă la cei angajați în domeniul administrativ unde munca este statică și timpul de odihnă este important pentru relaxarea ochilor și a spatelui sau compensarea acestuia prin activități sportive, pentru cei din domeniul de producție unde muncitorii trebuie să rămână cel puțin 8 ore în picioare, caz în care nu rămân și la orele suplimentare, aceștia susțin că timpul de odihnă nu este suficient pentru refacerea corpului dacă lucrează mai mult de 8 ore pe zi, iar cu timpul apare uzura care face corpul să se resimtă în special la spate și articulații. De aici rezultă, la fel ca și răspunsurile a doi dintre intervievați, faptul că timpul de odihnă după 8 ore de lucru nu trebuie neglijat, ci trebuie profitat, deoarece sănătatea este mai importantă decât banii. Timpul de odihnă este un factor extrem de important deoarece prea multa efort depus pentru un timp îndelungat duce la suprasolicitare, astfel cei în cauză pot suferi accidente de muncă. În urma acestui interviu, la întrebarea: “Ce credeți despre timpul de odihnă? Este acesta important pentru refacerea organismului după efortul depus la locul de muncă?”, un muncitor a dat următorul răspuns: “Este foarte important pentru mine. Acesta e și motivul pentru care nu rămân niciodată peste program.” De aici putem trage concluzia că este important să ne gândim în primul rând la sănătatea corpului nostru, și nu la lucruri materiale care în exces nu fac altceva decât să ne dezumanizeze. Munca, fie la birou sau în fabrică, este realizată de condițiile pe care firma le oferă angajaților pentru facilitarea sarcinilor de zi cu zi. Condițiile de muncă corespund în cea mai mare parte cu sarcinile pe care angajații le au de îndeplinit la locul de muncă. Majoritatea arată că sunt mulțumiți, lucru care ne ajută să ne dăm seama de motivul pentru care firma are succes raportat la cumul de sarcini pe care le are de îndeplinit într-un timp cât mai scurt, pentru satisfacerea nevoilor. Acest succes, care se datorează implicării managerilor și angajaților în producție, este datorat în cea mai mare parte condițiilor de muncă și a mijloacelor de producție care, permit efectuarea activităților fără a întâmpina dificultăți în desfășurarea lor. Cu toate acestea există loc și de îmbunătățiri a ceea ce înseamnă condiții de muncă, un număr mic de angajați, 3 la număr, susținând acest lucru. Răspunsurile negative au fost împărțite, astfel la întrebarea „Sunteți mulțumit de condițiile de muncă care vi se oferă? Vă ușurează acestea sarcinile care le aveți de îndeplinit?” o persoană din sectorul administrativ a răspuns „Nu sunt foarte mulțumită.” „S-ar putea face îmbunătățiri,” sau „Nu sunt mulțumit. Dacă mi-ar ușura sarcinile nu ar trebui să depun așa mult efort fizic”, răspuns dat de unul dintre angajații departamentului de producție. Ținând cont de rezultatele și performanțele angajaților din domeniul de producție, aceștia sunt apreciați de către superiori prin feedback, oferindu-le pachete salariale consistente. De aici, rezultă încă o dată motivul pentru care muncitorii sunt implicați în munca lor chiar dacă asta înseamnă să își sacrifice timpul liber. În departamentul administrativ majoritatea angajaților susțin o muncă de rutină, unde activitățile se finalizează de fiecare dată în cele 8 ore normale de muncă, fapt care ne duce cu gândul la modul în care aceștia sunt sau nu apreciați de către superiorii lor. Din răspunsurile date de aceștia, nu putem să ne dăm foarte bine seama dacă sunt sau nu apreciați, deoarece atunci când au fost întrebați de acest aspect am primit răspunsuri de genul „Probabil că da.” sau „Cred că da. Nu am observat în detaliu lucrul acesta.” Așa ne dăm seama de faptul că nu există un feedback din partea superiorilor raportat la implicarea angajaților în muncă. De aici se poate observa diferența dintre departamentul de producție care este bazat pe fabricație și departamentul administrativ care se bazează pe birocrație și manageriat, prin aprecierea superiorilor în funcție de activități și performanța care aduce un plus financiar în bugetul firmei. Aprecierea angajaților de către manageri se referă și la faptul că acestora li se oferă șansa la promovare în domeniul de activitate, în funcție de aptitudinile și dorința de a se perfecționa la cursurile de calificare și promovarea examenelor finale. Evoluția la locul de muncă este un plus pentru dezvoltarea întregii firme, astfel SC COMELF SA Bistrița se ridică mereu la nivelul așteptărilor din partea clienților și partenerilor de afaceri. În următoarea parte a interviului realizăm faptul că, în spatele abilităților și aptitudinilor deținute de către angajați, există foarte multă implicare atât pishică dar mai ales fizică, fapt care duce la epuizare iar mai apoi la accidente de muncă. Dorința și nevoia oamenilor de a câștiga cât mai mulți bani, chiar și atunci când își periclitează sănătatea, trage după sine factori negativi care le vor afecta sănătatea și viața socială. Gestionarea sarcinilor de către manageri sunt bine gândite și organizate, angajații neavând nelămuriri legat de ceea ce au de îndeplinit, fiindu-le clar ce este prioritar de îndeplinit chiar și atunci când există un surplus de sarcini. O parte din succesul firmei se datorează, pe lângă activitățile de producție, managerilor care se implică intelectual în gestionarea sarcinilor. Un factor important care influențează bunul demers al firmei este influențat de unitatea și experiența managerilor pentru soluționarea cât mai facilă a problemelor și intereselor pe care le au de îndeplinit.
Respectarea dreptului muncii atrage după sine o organizare și o relaționare mai bună între angajat și angajator, astfel nu există sancțiuni care să genereze conflicte la locul de muncă. Meritele le sunt oferite celor cu rezultate bune, care se conformează regulilor și mediului de lucru din firma în care activează.
CAPITOLUL 5
CONCLUZII
Cultura este un proces care suferă numeroase modificări în funcție de sfidările spațiului istoric și celui social. În lucrarea prezentă, am încercat să urmăresc aceste elemente macro și micro care guvernează spațiul cultural și social al organizațiilor, pornind de la ideea că nu există o cultură globală, plată și uniformă în lume, deși se dorește. Spațiul în care o organizație funcționează își lasă amprenta asupra oamenilor și sistemului de lucru. În Romînia se dorește mult îndreptarea înspre sistemul occidental, dar acest pas trebuie făcut treptat, urmărind niște nivele înspre schimbarea mentalului angajaților și, desigur, investiții pe măsură. În firma SC COMELF SA Bistrița, avem un tip de cultură organizațională care pune accentul pe valori, credințe, reguli, seriozitate, dezvoltare și parteneriat. Firma prezintă avantaje legate de beneficiile angajaților, motiv pentru care majoritatea dintre aceștia ajung să rămână în această întreprindere pentru o perioadă lungă de timp, mulți dintre ei având peste 20 de ani de activitate. Din strângrerea datelor culese cu ajutorul interviului semi-structurat și din cunoștințele proprii, am dedus faptul că firma SC COMELF SA, este puternic structurată și manageriată, astfel încât, activitatea ei are o istorie îndelungată care îmbracă implicarea, aptitudinile, interesul, motivarea, atitudinea, siguranța și orientarea angajaților în carieră pe termen lung, către succes. Cu toate că în fiecare întreprindere, există și dezavantaje cauzate de impactul culturii adoptate, firma iese în evidență datorită implicării managerilor și angajaților în organizarea, dezvoltarea și finalizarea sarcinilor la timp. Asigurarea unui loc de muncă pe termen lung oferă angajaților siguranța unui viitor mai bun, în schimbul performanțelor și aptitudinilor pe care le dețin, aceștia având parte de un pachet salarial motivațional, dar și de tichete de masă în cazul angajaților din departamentul de producție. Totodată, șansa de a efectua muncă suplimentară, atât în timpul săptămânii, cât și în timpul weekendului, prezintă și mai multă siguranță angajaților, prin compensarea acestora cu bonusuri financiare, duble în cazul orelor suplimentare prestate în weekenduri, adăugate la salariul de bază și masă gratuită. Datorită acestor compensări, personalul este motivat să își sacrifice o parte din timpul liber în schimbul beneficiilor primite. În urma discuțiilor cu subiecții, am constatat că personalul primește aproape lunar echipamente noi de lucru și de protecție, dar și atunci când acestea nu mai pot fi utilizate din cauza uzurii care apare în urma activităților de muncă. De asemenea, toate condițiile necesare pentru fiecare sector de activitate existente în firma SC COMELF SA, ajută la facilitarea sarcinilor. Un alt avantaj pentru angajații firmei este acela de a participa la cursuri de calificare gratuite, organizate de către firmă, în cazul în care aceștia prezintă interes în dezvoltarea personală și a firmei, avantaj care îi ajută să fie promovați, atât în funcție, cât și financiar, în urma evaluării probelor finale.
Un alt aspect important, datorită implicării personalului în activitățile de muncă ale ambelor departamente, este organizarea unor drumeții sau excursii gratuite, în zone montane oferite atât angajaților, cât și familiilor sau apropiaților acestora. Excursiile sunt organizate periodic, o dată la două săptămâni, în timpul weekendului, de către sindicatul societății și aprobate de către managerul general. În cadrul firmei SC COMELF SA, se pune accent pe formarea și dezvoltarea tinerilor din liceu sau facultate, oferindu-le șansa de a face practica necesară profilului din care fac parte, după terminarea acestei perioade, doritorii având posibilitatea să fie angajați pe timpul verii în aceleași sectoare de activitate. Elevii sunt angajați cu o normă de 6 ore pe zi, iar studenții cu normă întreagă de 8 ore pe zi, firma respectând astfel art.112 (2) din Codul Muncii. Totodată, studenții au șansa de a fi angajați și în timpul facultății cu un program part time de 6 ore pe zi. În ciuda numeroaselor avantaje prezente în cadrul firmei, printre care: îmbunătățirea condițiilor de muncă, a pachetului salarial atractiv și a bonusurilor primite în cazul muncii suplimentare prestate de angajații din departamentul de producție, aprecierea și avansarea angajaților de către manageri, relaționarea dintre angajați prin intermediul excursiilor și multe altele, există și anumite aspecte negative pe care le-am dedus în urma interviului. Există astfel cazuri în care anumite persoane din departamentul de producție care susțin că efortul depus în timpul orele suplimentare de muncă nu este recompensat suficient, sporul de vechime fiind și acesta mai redus decât preferințele angajaților. Din cauza efortului depus peste limitele fizice, cu scopul de a câștiga cât mai mulți bani, în urma oboselii, angajații riscă să fie victemele unor accidente de muncă. Chiar dacă condițiile de muncă sunt mulțumitoare, mediul din departamentul de producție este unul zgomotos. Am constatat că din cauza personalitățiilor diferite, comunicarea dintre superiori și angajații din departamentul administrativ nu este tocmai bună, relația dintre aceștia fiind mai distantă, lucru care se poate observa și între colegi. În concluzie, putem confirma că interesele și obiectivele față de muncă și de firmă ale angajatilor sunt un factor complex, care depinde atât de atmosfera de lucru influențată de cultura organizațională, cât și de percepția generală față de muncă în cadrul societății SC COMELF SA. Atitudinea fața de muncă a angajaților, influențează în mod direct performanțele și rezultatele firmei, iar la nivel personal este un factor care determină dezvoltarea și evoluția carierei personale la locul de muncă.
BIBLIOGRAFIE
Chiribucă D., “Metode și tehnici de cercetare sociologică – suport de curs“ Manuscris nepublicat, 2012, Cluj-Napoca
Comșa M., “Designul și practica cercetării sociale – suport de curs“ Manuscris nepublicat, 2014, Cluj-Napoca
Johns G., “Comportament organizațional“, București, Editura Economică,1998, p.285
Nica P., Prodan Adriana, Dușe D. M., Dușe Carmen Sonia, Lefter V., Mălăescu Simona, Moraru Camelia, Porumb Elena Marilena, Puia Ramona Ștefania, 2011, “Managementul Resurselor Umane”, Ediție online, București
Petrovici N., Simionca Anca, Zincă Irina “Economie, muncă, spațiu, handout-out – curs 5“, Cluj-Napoca
Schein E. H., “Organizational Culture and Leadership“, 2end edition, San Francisco Jossey-Bass, p.233
Șandor S. D., “Metode și tehnici de cercetare în științele sociale – suport de curs“
Șandor S. D., “Seminar de cercetare – Suport de curs pentru Învățământ Deschis la Distanță”, Cluj-Napoca
Tripon C., Dodu M., 2012, “Managementul Resurselor Umane – suport de curs”, Cluj Napoca, p.12-13, 15-16
Tripon C., Dodu M., Penciu G., 2013, “Managementul conflictelor șitehnici de negociere− suport de curs“, p.16
Vlasceanu Mihaela, “Organizațiile și cultura organizării“, Bucuresti, Editura Trei, 1999, p.19
Zelenschi Angela, “Cultura Organizațională și rolul ei în managementul modern“, teza de doctorat în științe filosofice, Universitatea de Stat din Moldova, Catedra „Sociologie și Filosofie”, Specialitatea 09.00.01: Ontologia și teoria cunoașterii, Cu titlu de manuscris CZU: 111:316.7:658.012.4 (478) (043.3), Chisinau, 2004, p.121
https://www.ejobs.ro/legislatie/sectiune-Ghidulsaptamanii/articol-Cultura-organizationala-sau-cum-facem-lucrurile-in-compania-noastra
http://www.myjob.ro/management-resurse-umane/cultura-organizatiei-influenteaza-performanta.html
http://www.diploma.ro/licente/relatia-dintre-motivatia-in-munca-si-cultura-organizationala-4166
http://documents.tips/documents/interviul-semistructurat.html
https://www.google.ro/#q=hosu+ioan+note+de+curs
http://www.isjialomita.ro/files/idi/Managementul%20culturii%20organizationale.pdf
http://www.rasunetul.ro/managerul-comelf-dorin-stoian-devenit-cetatean-de-onoare-al-bistritei
http://www.codulmuncii.ro/titlul_3_1.html
http://uefiscdi.gov.ro/upload/0c49ace9-a979-42f4-9887-d05d648cf6f3.pdf
http://comelf.ro/DepartmentFileHandler/0/0/735.pdf
http://www.scritub.com/sociologie/ELEMENTE-DE-CULTURA-ORGANIZATI821418315.php
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-MTCS-Ro.pdf
http://documents.tips/documents/timpul-de-munca-si-timpul-de-odihna-558464ee92d85.html
http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala.html
http://www.scritub.com/management/CULTURA-ORGANIZATIONALA-si-CUL85171.php
http://documents.tips/documents/motivarea-personalului-teoria-motivarii.html
http://graduo.ro/referate/economie/specificitatea-motivarii-resurselor-umane-in-managementul-international-475183
www.academia.edu/7432679/Managementul_resurselor_umane
https://cariera.ejobs.ro/cultura-organizationala-climat-organizational-si-atitudinea-fata-de-munca-a-angajatilor/
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Rolul_comunicarii_in_managementul_conflictelor.pdf
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-curs-Managementul-conflictelor-2013-2014-Zi.pdf
http://documents.tips/documents/mircea-comsa-designeul-de-cercetare.html
http://studiamsu.eu/wp-content/uploads/15.-p.89-922.pdf
https://ro.wikipedia.org/wiki/Comelf
http://www.zf.ro/burse-fonduri-mutuale/afacerile-comelf-bistrita-s-au-redus-cu-14-anul-trecut-15080136
http://uefiscdi.gov.ro/upload/0c49ace9-a979-42f4-9887-d05d648cf6f3.pdf
http://conspecte.com/Cultura-organizationala/cultura-organizationala.html
http://documents.tips/documents/timpul-de-munca-si-timpul-de-odihna-558464ee92d85.html
andrei.clubcisco.ro/cursuri/5master/mti-mru/curs/Cultura%20organizationala.doc
https://cariera.ejobs.ro/cultura-organizationala-climat-organizational-si-atitudinea-fata-de-munca-a-angajatilor/
http://www.codulmuncii.ro/
http://documents.tips/documents/tema-5-etica-si-cultura-organizationala.html
http://www.academia.edu/8414827/Cultura_organizationala_referat
http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/30.pdf
http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2010/management/Lia_Contiu_Ro.pdf
http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURA-ORGANIZATIONALA-STUDIU38.php
https://blogdeseminar.files.wordpress.com/2010/10/culturaorganizationala-stefan-stanciu-mihaela-ionescu.pdf
http://www.vtm.ro/cultura-organizationala/
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=
http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_organizationala…_paginile_1-27.pdf
http://documents.tips/documents/cultura-organizationala-55993dd4c6b93.html
http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/24.pdf
ANEXE
MODEL DE INTERVIU
DEPARTAMENTUL ADMINISTRATIV
Interviu 1
Nume și prenume: B. C.
Vârsta: 25
Sex (M/F): F
Studii terminate: Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării
Ocupația: Inspector H.R.
1. Ce tip de muncă prestați la SC COMELF SA și care este timpul normal de lucru?
R: Muncă administrativă la un program de 8 ore pe zi – 40 de ore pe săptămână.
2. Lucrați ore suplimentare? Dacă da, care este numărul de ore permis?
R: 32 de ore este numărul permis însă noi nu lucrăm ore suplimentare decât atunci când este necesar.
3. Lucrați ore suplimentare și voluntar sau doar când sunt urgențe?
R: Atunci când este cazul rămân peste program la orele suplimentare în mod voluntar pentru a nu fi nevoită să îmi continui munca acasa sau să am de recuperat pentru a doua zi.
4. Ați depășit vreodată programul de ore suplimentare?
R: Nu am depășit niciodată numărul de ore suplimentare. De fapt nici nu a fost cazul să rămân mai mult de o oră jumate sau două la serviciu.
5. Cât de des vi se cere să rămâneți peste program?
R: Destul de rar. În medie cam de 3-4 ori pe an.
6. Desfășurați muncă în timpul weekendului?
R: Până acum nu a fost cazul, dar este posibil dacă situația o cere.
7. Cât de bine credeți că sunt plătite orele suplimentare raportat la munca depusă de dumneavoastră?
R: Orele suplimentare sunt plătite doar în producție, la noi fiind recompensate cu ore libere atunci când avem nevoie.
8. Ce credeți despre timpul de odihnă? Este acesta important pentru refacerea organismului după efortul depus la locul de muncă?
R: Timpul de odihnă, cred, este prea puțin comparativ cu efortul depus la locul de muncă. Este important în special pentru relaxarea ochilor și refacerea spatelui.
9. Sunteți mulțumit(ă) de condițiile de muncă care vi se oferă? Vă ușurează acestea sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
R: Nu sunt foarte mulțumită. S-ar putea face îmbunătățiri.
10. Sunteți apreciat(ă) de către superiori la locul de muncă?
R: Cred că da. Nu am observat în detaliu lucrul acesta.
11. Au existat accidente de muncă din cauza oboselii?
R: Riscul de accidentare este în fabrică la muncitori dar de vreme ce suntem nevoiți să relaționăm cu ei, de multe ori avem drum prin sectorul lor de activitate și există evident, din neatenție, posibilitatea să suferim un posibil accident de muncă.
12. Cât de bine sunt gestionate sarcinile de muncă de către manageri?
R: Relativ bine. Fiecare dintre noi știe foarte bine ce are de făcut.
13. Există șanse de promovare pentru postul d-voastră de muncă?
R: Da, există pentru toate sectoarele de activitate.
14. Există vreo diferență între departamentele acestei firme, legat de gestionarea timpului și a condițiilor de muncă?
R: Diferențele sunt între departamentele administrative și cele de producție. Diferențe sunt legate de munca pe care o desfășurăm, de conducere și program.
15. Ați mai lucrat undeva înainte? Dacă da, există o diferență de organizare și respectare a dreptului muncii?
R: Nu. Acesta este primul meu loc de muncă după absolvirea facultății, așadar nu știu cum sunt respectate regulile în alte firme.
16. Ce credeți că ar trebui schimbat în această firmă pentru o mai bună satisfacție în muncă?
R: Mai multă implicare la toate nivelele de conducere.
Interiu 2
Nume și prenume: O. V.
Vârsta: 32
Sex(M/F): M
Studii terminate: Facultatea de Biologie
Ocupația: Manager Departamentul de Resurse Umane
1. Ce tip de muncă prestați la S.C. Comelf S.A. și care este timpul normal de lucru?
R: Manager resurse umane. Timpul normal de lucru este de 8 ore pe zi, 40 de ore pe săptămână.
2. Lucrați ore suplimentare? Dacă da, care este numărul de ore permis?
R: Rămân peste program doar când directorul general al acestei firme îmi cere acest lucru pentru finalizarea anumitor sarcini care trebuiesc îndeplinite în timp util.
3. Lucrați ore suplimentare și voluntar sau doar când sunt urgențe?
R: Doar când este nevoie de mine.
4. Ați depășit vreodată programul de ore suplimentare?
R: Nu îmi amintesc să fi rămas peste program. Cel puțin nu am realizat niciodată lucru acesta, fiind solicitat de foarte puține ori să rămân peste program.
5. Cât de des vi se cere să rămâneți peste program?
R: Nu foarte des. De obicei în zilele când avem vizite de la diverse delegații din tară sau chiar din străinatate.
6. Desfășurați muncă în timpul weekendului?
R: În general doar sâmbăta, dar se întâmplă de cel mult de 2 ori pe lună.
7. Cât de bine credeți că sunt plătite orele suplimentare raportat la munca depusă de dumneavoastră?
R: La departamentele administrative se acordă zile sau ore libere, în funcție de cât timp petreci în afara programului normal de lucru. La departamentele de producție se plătesc chiar bine. Cred că acesta este și motivul pentru care majoritatea angajaților rămân aproape în fiecare zi la ore suplimentare.
8. Ce credeți despre timpul de odihnă? Este acesta important pentru refacerea organismului după efortul depus la locul de muncă?
R: Da bineînțeles. Este important pentru orice fel de efort pe care îl depui, fie că e fizic sau intelectual. Relaxarea și odihna duc la eficacitate în cadrul timpului de muncă.
9. Sunteți mulțumit(ă) de condițiile de muncă care vi se oferă? Vă ușurează acestea sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
R: Eu personal sunt mulțumit. Nu am întâlnit probleme în desfășurarea activităților pe care le-am avut de îndeplinit până acum. Firma suportă costurile tuturor condițiilor de care angajații au nevoie.
10. Sunteți apreciat(ă) de către superiori la locul de muncă?
R: De vreme ce șeful meu direct se bazează pe mine pentru îndeplinirea unor responsabilități, consider că sunt apreciat pentru implicarea de care dau dovadă.
11. Au existat accidente de muncă din cauza oboselii?
R: Da, în general se întâmplă la departamentele de producție. De regulă doar cei care nu respectă informațiile de utilizare a echipamentelor de lucru au parte de accidentări.
12. Cât de bine sunt gestionate sarcinile de muncă de către manageri?
R: Eu zic că managerii acestei firme își gestionează sarcinile într-un mod foarte organizat, majoritatea dintre ei având o vechime de cel puțin 10 ani în această firmă. Sper ca în viitorul apropiat să ajung să o fac și eu la fel de bine.
13. Există șanse de promovare pentru postul d-voastră de muncă?
R: Există pentru orice post de muncă inclusiv pentru al meu bineînțeles. Firma organizează des cursuri de calificare pentru toate departamentele.
14. Există vreo diferență între departamentele acestei firme, legat de gestionarea timpului și a condițiilor de muncă?
R: Da, având în vedere diferența de muncă și obiectivele pe care le are de îndeplinit fiecare echipă din sectoarele de producție.
15. Ați mai lucrat undeva înainte? Dacă da, există o diferență de organizare și respectare a dreptului muncii?
R: Da, am mai lucrat, însă politica este aceeași. Peste tot întâlnești oameni care nu respectă codul muncii sau nu știu să fie buni gestionari, însă în mare parte nu există diferențe majore care să le fi observat până acum.
16. Ce credeți că ar trebui schimbat în această firmă pentru o mai bună satisfacție în muncă?
R: Faptul că o mare parte dintre angajați trebuie să iși schimbe percepția despre evoluția la locul de muncă. Au impresia că este inutil să participe la cursuri și să învețe ceva nou, chiar dacă acest lucru necesită 5-6 ore pe săptămână în plus peste programul normal de lucru. Un efort mic care îi va răsplăti cel puțin financiar.
DEPARTAMENTUL DE PRODUCȚIE
Interviu 1
Nume și prenume: N. I.
Vârsta: 40
Sex (M/F): M
Studii terminate: Liceu
Ocupația: Lăcătuș construcții metalice
1. Ce tip de muncă prestați la SC COMELF SA și care este timpul normal de lucru?
R: Confectii metalice. 8 ore pe zi.
2. Lucrați ore suplimentare? Dacă da, care este numărul de ore permis?
R: Da. 32 de ore pe săptămână.
3. Lucrați ore suplimentare și voluntar sau doar când sunt urgențe?
R: Lucrez ore suplimentare și voluntar și când sunt urgențe.
4. Ați depășit vreodată programul de ore suplimentare?
R: Am depășit într-adevăr, dar doar de câteva ori. S-a compensat în bani tot efortul.
5. Cât de des vi se cere să rămâneți peste program?
R: Aproape în fiecare zi, dar nu sunt obligat. Prefer să rămân în schimbul banilor.
6. Desfășurați muncă în timpul weekendului?
R: Da. În fiecare sâmbătă, mai puțin duminica. În weekend orele lucrate ne sunt plătite dublu față de zilele normale de lucru.
7. Cât de bine credeți că sunt plătite orele suplimentare raportat la munca depusă de dumneavoastră?
R: Se poate și mai bine, raportat la munca fizică pe care o depun în atâtea ore de lucru. Important e că avem parte și de o masă gratuită de fiecare dată când rămânem peste program.
8. Ce credeți despre timpul de odihnă? Este acesta important pentru refacerea organismului după efortul depus la locul de muncă?
R: Timpul de odihnă de care avem parte este puțin. Nu este suficient pentru refacerea totală a organismului. Consider ca weekendurile ar trebui sa fie libere în totalitate, iar orele suplimentare să nu fie depășite. Dar până la urmă este alegerea noastră, căci nu ne obligă nimeni să rămânem.
9. Sunteți mulțumit(ă) de condițiile de muncă care vi se oferă? Vă ușurează acestea sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
R: Nu sunt mulțumit. Dacă mi-ar ușura sarcinile nu ar trebui să depun așa mult efort fizic.
10. Sunteți apreciat(ă) de către superiori la locul de muncă?
R: Din fericire da. Adică observ lucrul acesta fiindcă ne înțelegem bine cu șefii, de multe ori ei vin la noi și ne împart personal plata financiară pentru munca depusă în plus.
11. Au existat accidente de muncă din cauza oboselii?
R: Au existat, dar niciodata foarte grave. Lucrăm în marea majoritate doar cu fiare și de multe ori este aproape inevitabil să nu te lovești.
12. Cât de bine sunt gestionate sarcinile de muncă de către manageri?
R: Sunt gestionate bine, lumea în general cam știe ce are de făcut. E mai greu pentru cei noi, dacă nu rămâne cineva lângă ei de la care să învețe meserie.
13. Există șanse de promovare pentru postul d-voastră de muncă?
R: Șansele de promovare sunt disponibile pentru toată lumea. Oricine se implică și e serios are ceva de câștigat din asta, plus cine dorește, este îndrumat să participe la cursuri de calificare pentru diferite meserii.
14. Există vreo diferență între departamentele acestei firme, legat de gestionarea timpului și a condițiilor de muncă?
R: Nu cred. Cel puțin nu știu, deoarece nu m-a interesat niciodată acest aspect.
15. Ați mai lucrat undeva înainte? Dacă da, există o diferență de organizare și respectare a dreptului muncii?
R: Da, am mai lucrat. Diferența de organizare și respectare a dreptului muncii este foarte mare. Aici regulile sunt puțin mai stricte însă nu mă deranjează de vreme ce există înțelegere.
16. Ce credeți că ar trebui schimbat în această firmă pentru o mai bună satisfacție în muncă?
R: Ar fi de preferat ca unii manageri să se implice mai mult în tot ceea ce ține de nevoile angajaților și să nu se gândească doar la faptul că banii primiți de la ei ne mulțumesc în totalitate.
Interviu 2
Interviu 1
Nume și prenume: M. A.
Vârsta: 24
Sex (M/F): M
Studii terminate: Liceul industrial
Ocupația: Operator C.N.C
1. Ce tip de muncă prestați la SC COMELF SA și care este timpul normal de lucru?
R: Operator pe mașină cu comandă numerică. 8 ore pe zi cât este timpul normal de lucru.
2. Lucrați ore suplimentare? Dacă da, care este numărul de ore permis?
R: Până acum nu am lucrat ore suplimentare deoarece sunt mai nou în firmă și nu mi s-a cerut să rămân peste program.
3. Lucrați ore suplimentare și voluntar sau doar când sunt urgențe?
R: Daca sunt urgente atunci sunt nevoit sa raman.
4. Ați depășit vreodată programul de ore suplimentare?
R: Nu. Sper să nu fie cazul pe viitor.
5. Cât de des vi se cere să rămâneți peste program?
R: Până acum nu mi s-a cerut, dar am rămas să îi ajut pe colegii din cealaltă echipă.
6. Desfășurați muncă în timpul weekendului?
R: Nu.
7. Cât de bine credeți că sunt plătite orele suplimentare raportat la munca depusă de dumneavoastră?
R: Relativ ok din spusele colegilor.
8. Ce credeți despre timpul de odihnă? Este acesta important pentru refacerea organismului după efortul depus la locul de muncă?
R: Este foarte important pentru mine. Acesta e și motivul pentru care nu doresc să rămân peste program, dar dacă situația mea financiară ar fi o problemă pentru mine atunci nu voi refuza.
9. Sunteți mulțumit(ă) de condițiile de muncă care vi se oferă? Vă ușurează acestea sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
R: Da, imi place cum se desfășoară munca în această firmă. Colegii sunt de treabă și avem toate mijloacele de producție necesare.
10. Sunteți apreciat(ă) de către superiori la locul de muncă?
R: Având în vedere partea financiară pentru munca depusă, eu zic că da.
11. Au existat accidente de muncă din cauza oboselii?
R: Da, din cate am auzit de la colegi.
12. Cât de bine sunt gestionate sarcinile de muncă de către manageri?
R: Sunt gestionate bine deoarece îmi este foarte clar ce am de făcut în fiecare zi.
13. Există șanse de promovare pentru postul d-voastră de muncă?
R: Din fericire da. Atât profesional cât și financiar.
14. Există vreo diferență între departamentele acestei firme, legat de gestionarea timpului și a condițiilor de muncă?
R: Nu cunosc prea bine celelalte departamente, dar cred că există.
15. Ați mai lucrat undeva înainte? Dacă da, există o diferență de organizare și respectare a dreptului muncii?
R: Am mai lucrat. Acolo aveam un program mult mai flexibil și era mult mai puțină muncă decât aici.
16. Ce credeți că ar trebui schimbat în această firmă pentru o mai bună satisfacție în muncă?
R: Cred că trebuie pus mai mult accent pe relația dintre manager și angajat.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Impactul Culturii Organizaționale Asupra Volumului DE Beneficii AL Angajaților ÎN Sc Comelf Sa Bistrița (ID: 116213)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.