Imaginea Publică A Organizației

IMAGINEA PUBLICĂ A ORGANIZAȚIEI

10. 1 În căutarea unei definiții

10. 2 Caracterul multidimensional

10. 3 Procesul de formare

10. 4 Construirea strategiilor

10. 5 Tehnici de promovare

10. 6 Încercări de evaluare

Problematica imaginii organizațiilor se află în aria de activitate a relațiilor publice. După ce o organizație a apărut într-un mediu social, economic, politic, cultural etc., în mentalul public se formează o anumită imagine a acesteia indiferent dacă se dorește sau nu acest lucru. Prin urmare, imaginea va avea semnificația unei proiecții a personalității organizației, a identității sale, în conștiința opiniei publice.*)

Deoarece prin relațiile publice se prezintă publicurilor organizației un „ansamblu de imagini”, care reflectă acțiunile acesteia, sunt autori în domeniu care numesc acest proces: construirea identității corporatiste.**

În căutarea unei definiții

În domeniul relațiilor publice, termenul de imagine se referă la modul în care un public percepe organizația pornind de la „ce face” și „ce spune” aceasta despre ea însăși.

Cu alte cuvinte, imaginea constituie o reflectare publică a reputației, personalității sau identității unei organizații.

Apelând la paradigma instrumentală a comunicării, procesul de formare a acesteia poate fi ilustrat în Fig. 1.1.

(m) (v) (m)

mesaj mesaj

răspuns

( r )

Fig.1.1.1. Corelația dintre comportamentul organizațional și imagine

Se observă că imginea este un „bun” al organizației dar care se află la „altcineva” (la public). Acțiunile de relații publice ale organizației sunt menite să-l câștige pe acel „altcineva”. Se va încerca influențarea reprezentării pe care el o are asupra respectivei organizații (Σ). Din Fig.1.1. rezultă și semnificația termenului de „identitate”.

Acesta reprezintă ansamblul modalităților prin care organizația (Σ) se poate identifica pe sine în fața diferitelor sale publicuri (π). „Identitatea” transmisă publicului prin vectorul de comunicare (v) are ca rezultat „imaginea” , adică modul în care publicul (π) percepe organizația (Σ).

*) vezi Alexandru Tașnadi, Roxana Ungureanu – Relații ublice, Partea a 2-a, Editura ASE, București, 2004

**) George David – Relații publice, Ed.Oscar Print, București, 2002, pg.80.

De aici rezultă imediat că pentru a obține o imagine bună organizația (Σ) trebuie să-și contruiască un program de creare a propriei identități. Acest program poate fi elaborat de relaționiști apelând la instrumente de genul :nume, embleme, simboluri, atmosferă, evenimente.*)

DEFINIȚIE: Imaginea unei organizații (Σ) desemnează reprezentarea pe care o are un anumit public (π) despre o organizație (Σ) sau o anumită componentă a acesteia.

Reprezentarea menționată se formează în „mentalul public” dintr-un spectru de : atitudini, credințe, opinii, prejudecăți, experiențe sau așteptări, referitoare la respectiva organizație (Σ) sau la componentele ei. Rezultă că reprezentarea organizației se constituie ca o consecință a ceea ce FACE și COMUNICĂ organizația (Σ) despre ea însăși și ce SE SPUNE despre ea.

Gestiunea imaginii organizației este concepută ca o funcție a managementului acesteia. Prin această gestiune se evită disfuncționalitățile de comunicare între organizație și mediul său extern.

Dintre formele de comunicare utilizate frecvent se pot menționa: reclama, publicitatea și relațiile publice. Prima, urmărește în principal vânzarea produselor și serviciilor pe când ultimele au în vedere consolidarea reputației organizației (Σ).Deosebiri putem identifica și în ceea ce privește „reflectarea adevărului”.Astfel reclama și într-o oarecare măsură publicitatea, deformează pozitiv mesajul comunicării pe când relațiile publice, bazându-se pe onestitate, reflectă acuratețea mesajului (nu acceptă o deformare a corespondenței „realitate – mesaj”).

Imaginea publică a organizației este considerată obiect de patrimoniu al acesteia**). Prin urmare, imaginea de marcă a organizației este înregistrată la instituții specializate și constituie proprietate a ei.

Adesea imaginea este considerată mai valoroasă ca activele pe care organizația le are la dispoziție.***) Imaginea de marcă va caracteriza îndeosebi organizațiile cu scop economic. În această privință ea reprezintă o concretizare sintetică a companiei. Prin urmare ea poate individualiza: o firmă, un produs sau un serviciu, permițând clientului să le distingă de altele asemănătoare. Cumpărătorul „memorează” caracteristicile mărcii dându-le semnificație în plan psihologic și stabilind cu aceasta relații afective.

Potrivit specialiștilor MARCA este : ***)

Un nume, un simbol, un desen, un termen sau o combinație a lor, destinată să ajute la identificarea organizațiilor sau a bunurilor/serviciilor acesteia pentru a fi diferențiate de cele ale concurenților.****) .

Ea garantează notorietatea organizației, calitatea produselor/serviciilor acesteia printr-o simbolistică foarte complexă și printr-o serie de semnificații relevante.

O imagine bună a organizației are o influență majoră asupra succesului în afaceri. În schimb, o imagine negativă, defavorabilă, va știrbi serios prestigiul organizației, uneori în proporții surprinzătoare. Acest lucru este din ce în ce mai bine înțeles și de către managerii organizațiilor din România.

Cu cât organizațiile sunt mai mari și desfășoară activități mai complexe (de exemplu, GUVERNUL) cu atât situația lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizează iar imaginea publică a acesteia condiționează mai subtil performanțele lor.

Imaginea unei organizații este stabilită prin politica de relații publice. Aceasta ne indică regulile după care trebuie să se desfășoare activitățile de relații publice.

Sunt avansate păreri potrivit cărora IMAGINEA organizației ar trebui să conțină două componente:

Imaginea materială;

Imaginea simbolică.

În primul caz, ea este reprezentată de identificarea vizuală a organizației prin : siglă, culori, însemnul de marcă din antetul hârtiilor oficiale, însemnele de pe autovehicule sau cărțile de vizită, de pe materialele promoționale (drapele, pixuri, tricouri, brichete, figurine, etc.) De asemenea, ne referim la personalitatea distinctă a clădirii, a birourilor, a angajaților.

Este ceea ce numim: CARTA GRAFICĂ A ORGANIZAȚIEI.

*) George David – Relații publice, Editura Oscar Print, București, 2002,pg.82

**) totalitate a bunurilor, precum și a drepturilor aparținând unei persoane fizice sau juridice.

***) vezi Anexa 1.1.

****) Philip Kotler – Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1998, pg.128

De exemplu:

M-ul de la Mc Donald’s;

Scoica de la firma Shell;

Cele trei garoafe ale PSD;

Leul de la Ziarul Financiar, etc.

În al doilea caz, imaginea simbolică, se exprimă prin discursul unei organizații construit în funcție de personalitatea sa. Acest gen de imagine se traduce atât prin comportament cât și prin prezență vizuală și discurs.

De exemplu, în clipurile sale promoționale, compania Orange oferea imaginea unei organizații care este sensibilă la problema minorităților etnice, mesajele sale prezentând persoane de etnii diferite.

Imaginea organizației depinde în bună măsură de modul manifestării elementelor ei de identitate:

Scopul;

Obiectivele;

Structura;

Personalul;

Cultura;

Se acceptă ideea că gestionarea imaginii este o funcție a managementului organizației iar competiția dintre organizații generează tot mai frecvent tendințe de „agresare” a imaginii organizațiilor concurente.

Caracterul multidimensional

Sub aspectul conținutului său imaginea unei organizații (Σ) este deosebit de complexă. În acest context nu ne putem mulțumi doar cu o tratare globală a acesteia. Ea se compune și se descompune dintr-o multitudine de imagini parțiale care corespund, de regulă, unor realități funcționale ale organizației respective. Fiecare componentă a imaginii globale are un conținut specific, generat de elementele în funcție de care s-a format (vezi Fig. 2.1.)

Fig. 2.1. Structura imaginii organizaþiei din mediul de afaceri

Imaginea comercială – depinde de modul în care clienții – consumatori percep produsele și serviciile companiei.

Un sondaj anual efectuat de o firmă de PR din SUA, arăta că:*)

60 % din public crede că „ o companie cu reputație bună n-ar vinde produse proaste”;

31% susțin că „n-ar cumpăra niciodată produse făcute de companii despre care n-au auzit”;, în general,

46% cred că „companiile cu vechime fac cele mai bune produse”

Rezultă de aici existența unei puternice legături între imaginea comercială a firmelor și reputația acestora. De altfel, imaginea fiecărei mărci care face parte din oferta companiei, influențează imaginea comercială a acesteia și implicit, cea globală **).

Imaginea financiară – se bazează pe valoarea financiară a companiei și pe credibilitatea indusă în cercurile investitorilor și bancherilor. Ea este foarte importantă în cadrul comunicării financiare***).

*) George David – Relații publice, Ed.Oscar Print, București, 2002, pg. 23

**) a se vedea mărcile producătorului Procter & Gamble

***) Paul Bran, Ionela Costică – Comunicare financiară, Editura ASE, București 2003.

Imaginea socială – este generată în raport de competitivitatea ofertei de muncă a organizației. Aceasta joacă rolul de angajator în raport cu personalul intern și cu cel potențial.

Imaginea tehnologică – se formează în raport cu performanțele tehnologice astfel încât partenerii de afaceri – furnizori, distribuitori etc. au semnale bune referitoare la perspectivele companiei.

Imaginea publică (instituțională) – este ancorată în strategia organizației de a se încadra în comunitate pentru a deveni un „bun cetățean”. Puterea publică, mass-media, liderii de opinie sau opinia publică apreciază eforturile organizației de a se implica în soluționarea problemelor locale (sociale, economice, culturale, ecologice)*).

Toate aceste componente ale imaginii globale induc un „efect sinergetic” asupra acesteia, influențându-se reciproc. Menținerea unui echilibru față de fiecare componentă are importanță pentru conservarea încrederii publicurilor în respectiva organizație.

Imaginea unei organizații depinde și de mesajele care sunt emise de diferitele categorii de publicuri (consumatori, furnizori, distribuitori, concurenți, etc.). Aceste mesaje exprimă opinia publicurilor respective cu privire la organizație, influențând pozitiv sau negativ imaginea sa. Prin urmare, imaginea formată exprimă modul în care este percepută organizația de către public. Adesea imaginea formată diferă de imaginea dorită. Pentru al minimiza această „distanță” organizația utilizează tehnici de relații publice care fac parte din planul strategic elaborat de profesioniști. Ei vor acționa astfel încât imaginea difuzată să corespundă cât mai mult cu imaginea dorită.

Procesul de formare

Formarea imaginii organizației este un proces îndelungat, aflat într-o evoluție continuă. Constituirea ei apare ca rezultat al informațiilor difuzate de mass-media, ci celor difuzate prin reclamă și publicitate, prin relațiile pe care le are cu puterea și comunitatea locală sau prin opiniile exprimate de angajați. Totodată ea se formează și prin satisfacția obținută de persoane din mediul extern al organizației (clienți) în arena folosirii produselor și serviciilor oferite de organizație (imaginea comercială).

Fiind caracteristică fiecărui individ care formează publicul organizației (π), imaginea are prin excelență un caracter subiectiv și psihologic. Rezultă că aceasta nu se află la organizația (Σ) pe care o reprezintă, ci la individul care a are o anumită reprezentare despre ea.

Procesul de formare a imaginii se bazează pe comunicare. Aceasta înseamnă că organizația (Σ) trebuie să lanseze mesaje pozitive (m) – vezi Fig.1.1. – prin care să sugereze publicurilor principala sa calitate, punctele tari, caracteristicile produselor etc.

Pentru a câștiga competiția cu celelalte mesaje, lansate către publicul (π) al organizației de către concurenți, mesajele (m) trebuie formulate în mod distinct (vezi „zgomotul comunicațional”).

Imaginea organizației trebuie să aibă suficientă forță emoțională pentru a trezi interesul publicului (π). Propagarea imaginii dorite se realizează prin toți vectorii de comunicare (v) disponibili, necesitând multă muncă și creativitate.

Așa cum s-a menționat în § 1.1. imaginea materială se bazează pe unul sau câteva simboluri (embleme). Acestea pot fi reprezentate de : obiecte, animale, oameni sau reprezentări abstracte. Totodată, imaginea poate fi simbolizată de culoare, combinări de culoare sau de o anumită temă muzicală ( să ne amintim de piesa grupului Qeen, utilizată de Pepsi în recentul său clip publicitar).

Simbolurile alese pentru organizații trebuie introduse în mesajele „m” prin care se transmit publicului – receptor (π) informații despre:

personalitatea organizației:

performanțele produselor/serviciilor acesteia.

Pentru organizațiile din lumea afacerilor aceste mesaje se transmit sub formă de reclame. Vectorii de comunicare (v) aleși sunt multipli (presa scrisă, audiovizualul, publicitatea online, etc). Imaginea organizației se propagă și prin materiale promoționale (calendare, agende, pixuri, cărți de vizită, etc).

Potrivit principiilor comunicării non-verbale, mediul în care își desfășoară activitatea organizația (Σ) poate genera o anumită imagine.

*) este vorba de „responsabilitatea socială a corporației”. Vezi, Diana Hristache, Angela Rogojanu, Alexandru Tașnadi – Comunicare instituțională, Editura ASE, București, 2004, cap.VI.

Astfel, instituțiile financiare (bănci, societăți de asigurare, case de economii, etc) prin clădirile care reprezintă sediul acestora, transmit mesajul că ele sunt credibile și au o stare financiară solidă.

Pentru a atrage atenția asupra sa o organizație se poate implica în organizarea de evenimente. Prezentând aceste evenimente, mass-media poate induce publicului o anumită imagine. Ea poate insista pe crearea imaginii publice (ca parte integrantă a imaginii globale) implicându-se în activități de mecenat, sponsorizare, donații, finanțări de burse sau programe de cercetare, etc. Prin aceste activități ea dovedește comunității că este un „bun vecin”, interesat de problemele sale sociale*). De exemplu, compania AVON s-a implicat în finanțarea dotării cu un tomograf performant a unui spital renumit în investigarea cancerului de sân.

Așa cum am arătat, imaginea de marcă este o parte a patrimoniului unei organizații. Ea are atât valoare juridică cât și de piață. Protecția juridică **) este nelimitată, deoarece imaginea organizației reflectă reputația acesteia care influențează puternic mersul afacerilor.

Ca urmare a puternicei concurențe dintre organizații formarea imaginii de marcă este anevoioasă implicând cheltuieli ridicate și proiectarea unei strategii prin care aceasta este menținută permanent în atenția publicului (π), pentru „fidelizarea” acestuia.

Construirea strategiilor

Orice organizație (Σ), indiferent de profilul său (economic, social, cultural, politic, etc) trebuie să comunice cu publicurile sale (π). Aceste publicuri sunt formate din indivizi ale căror comportament este influențat de modul în care acționează organizația (Σ), S-a menționat că imaginea organizației este percepută de pe urma a ceea „ce face” și „ce spune” aceasta despre ea însăși. Prin urmare, nu este suficient ca simpla acțiune să influențeze publicul vizat; mai trebuie ca acesta să perceapă respectiva acțiune. Acest lucru se poate realiza doar prin comunicare. Mesajele transmise de organizație trebuie să întâlnească un teren fertil pentru a „încolți”, adică pentru a induce o anumită schimbare de comportament.

Penru a păstra încrederea opiniei publice, organizația urmărește realizarea unei concordanțe între comportamentul ei și modul în care comunică cu mediul extern. Lipsa acestei concordanțe afectează credibilitatea și implicit imaginea organizației (care are de suferit).

Corespondența comportament – comunicare precum și efectele diferitelor combinații se prezintă în Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1.

În cazul descris de combinația 3 apare posibilitatea ca organizația să mai păstreze pe termen scurt încrederea publicurilor sale, dar pe termen lung acestea își vor da seama că sunt manipulate și vor deveni ostile acesteia.

*) vezi responsabilitatea socială a corporației

**) prin normele dreptului de proprietate intelectuală

Pentru formarea imaginii organizației (Σ) există două spații esențiale (S(Σ),S(π) ), având ca scop:

Crearea vizibilitatății (S(Σ) )

Generarea credibilității (S(π) )

Primul spațiu aparține organizației (Σ), iar al doilea, publicului (π). Organizația lucrează cu două tipuri de vizibiltate: directă și mediată.

Vizibilitatea directă este de genul {Σ, π } iar cea mediată { Σ, v, π}. În primul caz predomină mesajele construite și distribuite de organizația (Σ) prin contacte nemijlocite cu publicul. În al doilea caz se asigură cuprinderea simultană a tuturor publicurilor (π) însă comunicarea se realizează prin vectorul „v” (comunicare mediată) care poate fi: mass-media, liderii de opinie, angajații organizației, zvonurile, etc. În acest caz organizația are dificultăți în controlarea acurateței mesajelor (construite și transmise).

Trebuie să menționăm că imaginea organizației (Σ) depinde și de sistemul de referință al publicurilor (π). Rezultă că organizația trebuie să-și construiască mesajele în acord cu sistemul de referință al receptorilor. Doar în acest mod mesajul „m” este receptat în același fel și aceeași măsură de către indivizii ce aparțin publicurilor – țintă (π).

Imaginea formată în „mentalul public” depinde totodată de unitatea mesajelor primite. În relațiile publice acest lucru se cunoaște sub numele de principiul „vocii unice”. Aceasta înseamnă că toți emițătorii organizației (Σ) trebuie să transmită mesaje având aceeași semnificație. Numai în acest caz imaginea indusă este una și aceeași.

O STRATEGIE DE CONSTRUIRE a imaginii unei organizații trebuie să aibă în vedere următoarele:

Consolidarea identității organizației în ochii publicurilor sale;

Corectarea percepțiilor publice nefavorabile;

Intensificarea preocupărilor de a demonstra calitatea organizației de “bun cetățean”

Construind o STRATEGIE DE IMAGINE bună, o organizație care apelează la relații publice ar putea beneficia de următoarele efecte pozitive:

Inducerea unui climat favorabil pentru acțiunile organizației, acesta fiind dublat de credibilitate;

Generarea unei puternice identități a organizației în comunitatea locală și în aria ei de interese;

Sporirea numărului de susținători/membri;

Comunicarea viziunii organizației asupra diferitelor probleme către publicurile sale.

Deoarece imaginea organizației este un obiect de patrimoniu ea se gestionează după reguli asemănătoare celor care se aplică bunurilor materiale/imateriale ce aparțin acestuia. Rezultă de aici că, așa cum sunt create strategii de marketing în cazul vânzării unui produs/serviciu, tot așa sunt necesare și strategii de imagine, prin care să se creeze o anumită identitate a organizației și, prin comunicare, să se inducă o anumită reprezentare a organizației în mentalul opiniei publice.

Un proces de PLANIFICARE STRATEGICĂ PENTRU GESTIONAREA IMAGINII unei organizații cuprinde următoarele etape principale:

Formularea strategiei;

Implementarea strategiei;

Evaluarea și controlul.

De regulă, proiectarea unei campanii de relații publice, necesară construirii unei strategii de imagine, urmează etapele clasice ale acesteia.

Ea începe în mod firesc prin identificarea problemei fiind necesar în acest sens un program de cercetare . Pentru a realiza acest lucru, relaționiștii recurg la o analiză SWOT.*)

Fiind un atribut important al organizației STRATEGIA DE COMUNICARE necesară construirii unei anumite imagini, este propusă de managementul de vârf al organizației. O astfel de strategie cuprinde următoarele elemente:**)

Obiectivele pe care trebuie să le atingă organizația;

Programele de relații publice care vor intra în acțiune;

Direcțiile de desfășurare a acțiunilor de PR;

Anumitele restricții care pot fi impuse organizației;

Resursele disponibile alocate fiecărui program.

Se recomandă ca activitățile planificate, scopurile urmărite și resursele să fie strâns corelate.

*) Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări).

**) George David – Relații publice, Ed.Oscar Print, București, 2002, pg.87

Pentru a realiza acest lucru se recurge la o sesiune de planificare strategică.

În cadrul acesteia se pot întruni toți factorii echipei manageriale, responsabili cu imaginea organizației. O astfel de sesiune de planificare strategică îndeplinește următoarele funcții:

Resursă pentru acumularea de informații necesare în cercetarea problemei și în planificare;

Cadru pentru realizarea consensului tuturor responsabililor cu privire la natura strategiei proiectate.

Această sesiune de planificare strategică cuprinde, de regulă, următoarele activități de bază:

Revizuirea proiectului strategiei, precum și stabilirea programelor de relații publice având ca scop realizarea acesteia;

Identificarea publicului țintă;

Stabilirea mesajelor de transmis. (În acest sens, nu sunt lipsite de interes două exemple de stabilire inadecvată a mesajului transmis publicului – țintă și deci, de proiectare a unei strategii de comunicare greșite: Compania americană de automobile General Motors (GM) s-a văzut confruntată cu un caz care i-a făcut pe reprezentanții din Canada ai firmei să roșească până în vârful urechilor de rușine. Incidentul a pornit o dată cu intenția GM de a lansa pe piața canadiană un nou model al cunoscutei mărci Buick. Denumirea aleasă pentru automobilul de lux era „La Crosse”. Ceea ce nu știau reprezentanții firmei americane e că numele de cod al mașinii înseamnă, în argoul francez din Quebec, „masturbare”. Imediat ce li s-a atras atenția, numele mașinii a fost schimbat pentru a nu târâ firma într-un scandal rizibil. Când va fi lansat pe piață, automobilul va purta denumirea de Buick Regal, un nume curat de orice conotații rușinoase.Incidentul a reamintit oficialilor GM de un alt caz în care firma a fost implicată în anii ’70.Atunci, concernul a exportat în Mexic și alte țări unde se vorbea spaniola automobilul Chevrolet Nova. Imediat oficialii firmei de automobile au aflat că “Nova” se traduce și prin “Nu merge”.

Mult mai recent și firma Japoneză Mitsubishi a avut de suferit “ o rușinică” similară, tot în țări vorbitoare de spaniolă. “Pajero” din numele celebrei mașini “Mitsubishi Pajero” se traduce și prin “masturbator”. Nici firma Toyota, cu marca sa Fiera nu a fost scutită de neplăceri.

Să ne amintim, în fine, povestea fabricantului de automobile Fiat care dorea să introducă în Spania modelul “500”, destinat femeilor între 20 și 28 de ani. Fiat a trimis unui număr de 50.000 de femei o scrisoare anonimă pe hârtie roz. Scrisoarea spunea: “Aseară ne-am întâlnit pe stradă și am remarcat că te cunosc și mă cunoști. Vrei să avem o mică aventură? Sunt sigur că suntem făcuți unul pentru celălalt. Am nevoie să fiu cu tine doar câteva minute”.

Campania a avut un efect dezastruos. De frică să nu fie agresate, unele femei au stat în casă, iar altele au ieșit doar însoțite de soții/prientenii lor. Scrisorile au antrenat de asemenea, numeroase scene de gelozie din partea soților. Fiat a decis să-și anuleze această campanie și a prezentat scuze destinatarelor.

Stabilirea termenelor și a resurselor implicate;

Elaborarea și aprobarea programelor de relații publice pentru campaniile sau acțiunile de relații publice introduse în strategie.

Să remarcăm faptul că procesul de construire a strategiilor de imagine se bazează pe promovarea unor programe de relații publice care cuprind ca elemente:

Obiectivul parțial de realizat;

Publicul țintă indentificat;

Temele și mesajele de transmis;

Canalele de comunicare a mesajelor;

Termene pentru realizarea programului și a acțiunilor componente;

Crize posibile și modul de reacție la acestea;

Tehnici de construire a imaginii utilizate;

Repartizarea sarcinilor;

Modalități de evaluare a rezultatelor.

O strategie corespunzător planificată și implementată poate conduce la realizarea unei bune comunicări între organizație și publicurile sale. Acest lucru va avea efecte relativ favorabile asupra conservării imaginii și implicit asupra notorietății și reputației organizației.

*) George David – Relații publice, Ed. Oscar Print, București, 2002, pg.88

Tehnici de creare a imaginii

Datorită importanței pe care o are în procesul realizării obiectivelor politicii globale a organizației, imaginea acesteia este unul din aspectele vizate prioritar de echipa managerială. De aceea, formarea și conservarea unor coordonate favorabile ale imaginii sunt preocupări majore ale oricărei organizații.

Pentru a-și construi, menține sau ameliora imaginea proprie, organizațiile pun în practică diverse tehnici de creare a imaginii.

Pentru acestea se „numără” *)

Utilizarea „efectului de halou”;

Multiplicatorii de imagine;

Răsturnarea de imagine;

Diferențierea imaginii.

Prima tehnică, „efectul de halou” se referă la utilizarea imaginii unei organizații, persoane, fenomen sau obiect, care are deja reputație, în scopul obținerii unui plus de credibilitate pentru organizația proprie. Acest efect apare ca un fel de „ecou” al luminii (favorabile sau nefavorabile) emanată de „elementul de reper”considerat. Trebuie să menționăm că „efectul de halou” se propagă în mediul intern sau extern al organizației. Ca atare se produce un transfer de imagine între organizație și membrii săi, între organizație și produsele/serviciile sale sau între organizație și țara de origine. (vezi Fig. 1.5.1)

Fig.1.5.1. Propagarea „efectului de halou”

De exemplu, faima producției „Cold Mountain”, regizată de Anthony Minghella s-a răsfrânt și asupra imaginii de țară. „România este o parte foarte importantă în filmul meu…..” Deci, succesul filmului se propagă asupra locurilor unde s-a filmat. Sau, Monica Bârlădeanu reprezintă imaginea mărcii „Alexandrion”. Efectul de halou se regăsește și în cazul imaginilor negative. Astfel diverse ministere (MapN, Interne, Justiție, etc.) au fost puternic afectate de imaginea unor persoane suspecte de corupție sau luare de mită. Imaginea depreciată a acestor instituții s-a reflectat și a afectat imaginea lucrătorilor onești din cadrul lor sau a serviciilor furnizate.

A doua tehnică, multiplicatorii de imagine, se referă la vectorii de comunicare (v) prin care se transmit mesaje despre o organizație (Σ). Acești multiplicatori pot îmbrăca diverse forme: angajați, foști angajați, clienți, vecini, admiratori, concurenți, mass-media, zvonuri, parteneri sociali, lideri de opinie, reprezentanți ai puterii publice, etc (vezi Fig.1.5.2).

*) George David – Relații publice, Ed.Oscar Print, București, 2002, pg. 89-92.

(m) (m)

r

Fig.1.5.2. Vectorul de comunicare (v)

prin reacția de răspuns (r), organizația poate compara imaginea difuzată cu cea percepută. Pentru a reduce „distanța” dintre acestea, organizația v-a adopta o politică coerentă și diferențiată de informare a acestora. Necesitatea corecțiilor se impune deoarece multiplicatorii (v) pot difuza imagini deformate pozitiv sau negativ. Dacă „v” este chiar mass-media, trebuie să afirmăm că ele furnizează publicului (π) mesaje despre organizația (Σ) determinându – l să perceapă o imagine mediată. În realitate mass-media selectează informațiile despre organizația (Σ) care urmează să fie transmise și astfel ele „impun” publicului (π) o imagine deja „fabricată” lipsindu-l de posibilitatea ca acesta să-și constituie o proprie imagine.

Cum aminteam, regizorul filmului „Cold Mountain” este un astfel de multiplicator al imaginii de țară. „ N-am scăpat nici o ocazie pentru a vorbi despre splendoarea locurilor unde am filmat”, a spus acesta la Conferința de presă de la Brașov, cu prilejul lansării filmului. Zvonul despre un profesor care predă la facultatea Economie Generală, este un multiplicator de imagine pentru studenții acesteia.

O altă tehnică folosită este cea a răsturnării de imagine. Ea se aplică de regulă atunci când echipa managerială a unei organizații dorește să schimbe imaginea negativă a acesteia într-una pozitivă. Recurgerea la o asemenea tehnică este destul de costisitoare dar, foarte eficace.

După al 2-lea război mondial, companiile germane sau japoneze au recurs la o asemenea tehnică pentru schimbarea imaginii ostile din mentalul public internațional. La aceeași tehnică recurg departamentele de marketing pentru a schimba imaginea unor mărci „îmbătrânite”.

Este adevărat că prin această tehnică se poate prezenta „un măr frumos, dar, pe dinăuntru, găunos”, încălcându-se astfel principiul onestității din relațiile publice. Însă, când miza este mare, organizațiile riscă în această direcție, trecând astfel în zona manipulării (comportament negativ, comunicare bună).

În fine, a patra tehnică utilizată se referă la „diferențierea imaginii”. Acest lucru se poate obține prin diferențierea mesajului „m” transmis publicului (π) de către o organizație (Σ). În cadrul acestuia se insistă pe caracteristicile proprii ale organizației *) .

Pentru mărcile de produse, în condițiile în care mărfurile sunt de același gen, dar fabricate de firme diferite, au aceleași caracteristici și aceleași performanțe, cumpărătorul trebuie stimulat să facă o diferențiere între acestea. Această tehnică se utilizează și în alte domenii (cultural, politic, social, etc.) Oferta electorală a unui partid, sintetizată într-un program politico-economic, se bazează pe aceleași principii, dar, trebuie să difere în raport cu a celorlalte.

Referindu-ne la detergenți putem face adevărate exerciții prin care să evidențiem caracteristicile proprii. Agențiile de publicitate sunt în căutarea de noi adjective care să diferențieze mărcile.

*) vezi „identitatea corporativă”

Iată câteva:

TIDE, albul imaculat;

BONUX, mai curat , mai economic, mai isteț;

REX, modul isteț de a spăla;

PERSIL, albul perfect;

BONA, albul absolut;

DERO, spală bine, împrospătează și prospețimea durează.

Acestea sunt cele mai cunoscute sloganuri ale reclamelor la detergenți. Ideea de creație și mesajul sunt, în esență, aceleași: dacă folosiți detergentul nostru, lucrurile vor fi spălate foarte bine, vor mirosi frumos, vor arăta impecabile.

Și atunci cum se va face diferența între detergenți, cum alegi ceea ce vrei să utilizezi? Tocmai pentru că știu acest lucru, cei care au creat reclamele s-au „bătut” în adjective cu același sens. Astfel, albul rufelor determinat de spălarea cu ARIEL este „impecabil”, cel al rufelor spălate cu PERSIL, „perfect”, al rufelor spălate cu TIDE, „imaculat”, iar cel dat de BONA, „absolut”.

Pentru că lista adjectivelor care puteau însoți sintagma „rufe albe” este destul de scurtă, s-a trecut la evidențierea altor calități ale detergenților: PREȚUL. Lucru foarte important pentru piața românească. Așa se face că BONUX este „mai economic și mai isteț” iar REX se traduce cu „modul isteț de a spăla”. Cum poate fi un detergent isteț? Reprezentanții companiei PROCTER & GAMBLE spun că acest atribut este demonstrat de faptul că detergentul oferă, la un preț scăzut, o spălare bună. Avem, prin urmare, detergenți care spală impecabil, detergenți care îți fac „economii”. Ce se mai putea spune despre un detergent ? Că împrospătează. Acest lucru l-au spus cei de la UNILEVER în reclamele pentru DERO.

Piața detergenților se împarte în trei categorii:

Premium: ARIEL, PERSIL, OMO

Medium: TIDE, BONA;

Low: BONUX, REX, DERO.

Ceea ce poate face diferența este PREȚUL.

În cazul în care s-ar lansa o nouă marcă de detergent, atributul pe care ar trebui să se axeze campania de comunicare ar fi PREȚUL. Pentru că, pe piața românească acesta „face jocurile”.

Dacă este vorba despre o companie care a investit foarte mult în cercetare și oferă produse inovative, cu siguranță nu ar accepta să meargă pe un preț redus. Marea dilemă ar fi atunci : ținem la imagine sau la vânzări ?

Similar mărcilor de produse și organizațiile vor încerca să promoveze diferențierile semnificative , caracteristicile acestora.*). Ele trebuie să evidențieze superioritatea în raport cu organizațiile similare, să reprezinte o noutate în domeniu, să fie accesibile publicului – țintă și să fie profitabile.

Strategiile de imagine trebuie să realizeze concordanța dintre comportamentul organizației și procesul de comunicare referitor la acestea. (vezi Tabelul 1.1)

Utilizarea tehnicilor de comunicare se poate face individual (de sine stătător) sau prin combinarea lor în funcție de: scopurile urmărite, starea imaginii organizației, interesele publicurilor – țintă sau caracteristicile spațiului mediatic/comunicațional în care se construiește imaginea organizației.

1. 6. Încercări de evaluare

Gestionarea imaginii unei organizații va fi imposibilă fără o evaluare a ei. Literatura de profil utilizează diverse metode, fiecare dintre ele având un nivel propriu de operaționalizare. Ne vom opri asupra câtorva**) :

Studierea gradului de notorietate;

Evaluarea încrederii instituționale;

*) De exemplu, Alina Sorescu, încearcă un experiment nou, anume acela de afi imaginea unei agenții guvernamentale, ANSIT (Agenția Națională pentru Sprijinirea Inițiativei Tinerilor) aflată în subordonarea MECT

**) Chiciudean I, Țoneș V. , Gestionarea crizelor de imagine, comunicare. ro., București 2002,

pg.26-28

Utilizarea diferențiatorului semantic;

Evaluarea globală.

Prima metodă se referă la gradul lor de familiarizare a publicului (π) cu organizația respectivă (Σ) .

Cu alte cuvinte, modul în care ea este percepută. A studia gradul de notorietate al organizației, înseamnă a răspunde la întrebări de genul:

Poate publicul să identifice organizația?

În ce măsură subiecții asociază o marcă, cu o organizație?

Cunosc subiecții numele liderului organizației?

Firme de marketing și sondaje prelucrează aceste informații pentru a identifica notorietatea organizației în cauză.

A doua metodă se bazează pe așteptările subiecților componenți ai publicului – țintă. Gradul de încredere al unei instituții sporește sau se diminuează în funcție de raționamentul acestui subiect în raport cu procesele reale de interacțiune socială.

Prin folosirea diferențiatorului semantic relaționiștii pot obține o măsură a deficitului de imagine a organizației reale față de cea ideală. Acest diferențiator semantic se folosește pentru a analiza și măsura conotațiile semantice ale conceptelor sociale utilizate de oameni în relațiile lor. Această metodă presupune:

Selectarea conceptelor care caracterizează un anumit spațiu semantic.

Folosirea unei scale cu șapte trepte ale cărei sensuri extreme sunt reprezentate de perechi de adjective cu sensuri polare opuse antinomii. Pe baza lor se poate elabora un tabel dichotomic. Pornind de la aceasta, putem construi indicatori de imagine pe baza cărora organizația (asistată de specialiștii în relații publice) își poate proiecta o strategie de ameliorare a imaginii.

O altă metodă, mai laborioasă, este evaluarea globală a tuturor imaginilor cu care operează organizația. Ea se referă la:

Coerența imaginii ;

Sensul imaginii (pozitivă sau negativă)

Această metodă are în vedere toate imaginile relevante pentru organizație.

Acceptând o difuzare a imaginii la mai multe publicuri-țintă, care au percepții diferite, putem efectua o analiză a diferențelor dintre imagini, cauzelor acestor diferențe (capacitatea de interpretare, interese, lipsa de informare, etc.) precum și a măsurilor de conservare sau corectare a imaginii. Se urmărește ca această organizație să nu fie afectată. De aceea, evaluarea presupune efectuarea simultană a unor analize asupra mediului social, care generează un anumit tip de imagine. Relaționiștii sunt interesați să identifice în primul rând cauzele care generează imaginile negative precum și multiplicatorii care le difuzează*).

În concluzie, capacitatea de gestionare a imaginii depinde în bună măsură de strategiile de creare, promovare și evaluare a acesteia.

Vezi § 1.5.

Anexa 1.1.

Topul, primelor 10 mărci în 2003

după valoarea imaginii de marcă

5.1. Prin universul crizelor

5.2. Când cei mari ajung „victime”

5.3. Ceea ce nu știi trebuia să știi

Pare utopic să acordăm un întreg curs studierii crizelor, atâta vreme cât evenimentele neplăcute din viața unei organizații sunt neplăcute tocmai datorită faptului că nu se știe nimic despre ele înainte de a se întâmpla.

Oricât de serios am cerceta această problemă, oricât de multe scenarii am întocmi, pornind de la situațiile de risc potențiale, realitatea va fi cu totul alta. Cu toate acestea, chiar dacă un sentiment nedorit din viața unei organizații nu poate fi anticipat sau conturat în detaliu, avem posibilitatea să planificăm răspunsul organizației și mijloacele de limitare a efectelor negative care s-ar putea produce.

5.1. Prin universul crizelor

Termenul „criză” vine din medicina hipocrată*) . Aici el desemna acel moment al unei boli în care aceasta sta în cumpănă putând să se îndrepte fie spre un deznodământ neplăcut fie spre unul fericit.

„Krisis” (lb. Greacă) – înseamnă „ separare”, „diferență”, judecată; era momentul când doctorul trebuia să ia o decizie. Ulterior acest termen a ajuns să desemneze orice situație de întrerupere neașteptată și profund dăunătoare a funcționării normale a unui sistem. (în cazul nostru al unei organizații).

În mediul de afaceri ca și în viața cotidiană, crizele apar în tot atâtea forme ca și o simplă viroză. Este dificil să observi și să distingi particularitățile acestora dintr-un spectru atât de larg. Cu toate acestea, din universul crizelor, mass-media selectează pe cele mai „dure”: dezastrele, soldate cu pierderi de vieți omenești.

Accidentul aviatic de la Balotești, atacul terorist asupra căilor ferate din Madrid, accidentul naval de pe Dunăre, explozia nitratului de amoniu de lângă Mihăilești (Buzău) , etc. sunt „crize” care au trezit cel mai mult interesul opiniei publice. Aceste genuri de crize conduc la erodarea cea mai puternică a încrederii publicului. Există o oarecare „distanță” între percepția publică asupra unor astfel de evenimente și statisticile furnizate de Inspectoratul General al Poliției. Astfel, deși în România sunt ucise anual, în accidente de circulație, peste 3000 de persoane, mass-media și opinia publică nu sunt impresionate de „obișnuința” unor asemenea evenimente. Crizele legate de produse variază de la eșecurile totale ale companiilor producătoare până la efectele indirecte și neprevăzute generate de utilizarea unui anumit medicament.

Recent, 62 de producători au fost nevoiți să retragă de la vânzare medicamente ce conțineau efedrină – o substanță extrasă din plante și folosită pentru combaterea obezității și drept biostimulatori în sport. Studiile au arătat că pe termen lung utilizatorii unor asemenea medicamente s-au confruntat cu accidente cardio-vasculare și afecțiuni gastro – intestinale.

În legătură cu imaginea produsului să amintim, spre exemplu, declarația directorului financiar al Imprimeriei Naționale potrivit căruia peste 85% din vinul românesc este lipsit de calitate. S-a adus în discuție falsitatea etichetelor aplicate pe ambalajele de îmbuteliere. Producătorii au fost ofensați, spunând că această declarație afectează imaginea produselor românești la export.

Multiple discuții și speculații au fost generate și de regretabila dispariție într-un accident de circulație a redactorului șef de la Adevărul‚ Dumitru TINU. Acestea au apărut în legătură cu sistemul de protecție (air-bagg-urile) al autoturismelor VOLVO. A fost vorba tot de o criză legată de produs**).

Crizele din domeniul afacerilor sunt adesea produse de o proastă gestionare a companiei. Cercetările întreprinse de institute profilate pe gestionarea crizelor au ajuns la concluzia că majoritatea „evenimentelor rele” din mediul de afaceri, reflectate cu savoare de mass-media, se datorează direct sau indirect unor decizii ale echipei manageriale.

Așa cum evidențiam și în temele anterioare, crizele din zona afacerilor se datorează lipsei unui sistem de management al situațiilor de risc care nu permite organizațiilor (corporațiilor, instituțiilor etc.) să depisteze anumiți factori sau forțe care se transformă în probleme publice. Cu alte cuvinte, acele organizații nu promovează o planificare managerială proactivă.

*) vezi Angela Rogojanu – Comunicare și limbaj economic, Editura ASE, București, 2004

**) Statisticile arată că în zona automobilelor apar numeroase crize legate de produs. Spre exemplu, în anii ‘90 și firma Daewo – România s-a confruntat cu o astfel de criză.

Așa cum după o criză organismul uman își schimbă modul de viață (dieta, condițiile de muncă, ignorarea factorilor de risc, etc; la fel și organizația poate profita de ea, transformând-o într-o oportunitate. Un bun exemplu este Banca Transilvania care după o puternică și de durată criză mediatică a devenit una din cele mai râvnite la Bursa de Valori.

Un cunoscut proverb ne spune : „După război, mulți viteji se arată”. Studiile efectuate asupra mediului de afaceri ne arată o criză majoră de organizație provoacă prin „efectul de simpatie” (similar explozibililor) reacții în lanț din partea mass-media, publicuri și celorlalte organizații (care încep să sufle și-n iaurt, nu numai în ciorbă). Cu alte cuvinte toți cei implicați devin mai înțelepți. Această înțelepciune dobândită după petrecerea evenimentului este asimilată managementului de corporație. Deși nu au anticipat situațiile de risc ce au degenerat într-o criză acești „înțelepți” se vor lăuda că respectivele situații erau evidente pentru toți. Trebuiau doar „adulmecate” ! Ridicolul apare din faptul că era evidentă pentru oricine:

lipsa de profesionalism a directorilor executivi ;

indolența și parșivitatea auditorilor;

servilismul consilierilor (adevărați „yes-meni”);

complicitatea băncilor pertenere etc.

Aceste „calități” ale membrilor din „corul de înțelepți” vor fi evidențiate din analizarea unor cazuri celebre care au zguduit lumea afacerilor (Enron, WorlComm, Parmalat,etc).

Toate faptele și declarațiile legate de aceste cazuri gravitează în jurul credibilității și reputației organizațiilor; elemente hotărâtoare în comunicarea instituțională*) și în eficacitatea acțiunilor de ralații publice.

5.2. Când cei mari ajung „victime”

O corporație, oricât de puternică ar fi, oricâtă forță financiară ar avea sau oricât de bună reputație ar dobândi, nu este imună la crize. Relaționiștii, cu abilități profesionale deosebite, avertizează conducerea acestor corporații asupra unor potențiale situații de risc care ar putea afecta evoluția lor.

Adesea aceste averitsmente sunt ignorate ajungându-se astfel la cunoscuta axiomă:

O SITUAȚIE DE RISC IGNORATĂ ESTE O CRIZĂ SIGURĂ

Organizațiile (companii, instituții, asociații, etc.) ar putea invoca numeroase motive care le împiedică să acorde atenție crizelor, înainte ca acestea să se declanșeze (t < t0).

Sondajele realizate pentru cercetarea fenomenelor de criză arată că majoritatea managerilor cred că dimensiunea, poziția pe piață sau domeniul în care se derulează afacerea organizării lor le oferă protecție totală. Alții, consideră că gestionarea crizelor și a problemelor generate de acestea costituie un lux , un moft al managementului de corporație. În fine, unii din cei anchetați considerau crizele drept un cost inevitabil al afacerilor**).

Vă prezentăm în continuare trei exemple prin care evidențiem evaluările care împiedică sau frânează eforturile de gestionare a crizelor. Managerii pornesc de la următoarele premise:

mărimea ne va proteja;

companiile excelente, bine conduse, nu trec prin crize;

anumite crize se întâmplă doar altora.

„Șoc total” pentru NOKIA

Cel mai mare producător de telefoane mobile din lume, NOKIA***) a uimit la începutul lunii aprilie 2004 analiștii pieței anunțând că rezultatele pe primul trimestru al anului sunt sub așteptări.

„Vestea a fost un șoc total, pentru că toate declarațiile de pănă acum au fost optimiste”, a declarat un analist al Evli Bank.

*) Un asemenea curs este audiat de studenții facultății Economie Generală, anul III, traseul Economia și Dreptul Afacerilor

**) În cunoscutul film „Falling down”, cu Michel Douglas, era subliniată zicala oamenilor de afaceri americani „Cred doar în moarte și impozite”. Parafrazând am putea spune „Cred în moarte impozite și crize”. Cu alte cuvinte, toate sunt inevitabile!

***) Cu o valoare de marcă în 2003 de 29,9 mld $ (locul 6).

Practic, încasările companiei din această perioadă s-au cifrat la 6,6 mld €, o scădere de două procente față de trimestrul întâi al anului trecut. Nokia a fost obligată să revizuiască în sens negativ estimările pentru perioada ianuarie – martie, inițial oficialii estimând că încasările vor crește cu 3-7% față de aceeași perioadă a anului trecut.

Greșeală de management ? „ Este clar că nu putem fi mulțumiți de aceste rezultate”, a declarat, președintele executiv (CEO) al Nokia, Jorma Ollila. „Nu am fost în stare să exploatăm la maximum creșterea vânzărilor resimțită la nivel mondial în luna martie, iar produsele au fost prea mult orientate spre categoria low – end *) , a spus el. Ollila, a precizat că Nokia trebuia să se orienteze mai mult spre piața de mijloc.

Dolarul slab a afectat și compania finlandeză, încasările mari în moneda americană traducându-se de fapt în rezultate negative în curs, spun analiștii pieței. „Am fi avut încasări cu 7% mai mari ca anul trecut dacă nu ar fi existat fluctuațiile pieței valutare**), a explicat Arja Soumien, purtătorul de cuvânt al Nokia.

Comunicare financiară defectuoasă ? Potrivit comunicatului oficial publicat de companie, Nokia ar fi prezentat în perioada 8 ianuarie – 6 aprilie 2004” o serie de rapoarte care au „indus în eroare piața”, anticipând o nouă creștere a vânzărilor . Astfel, investitorii au cumpărat acțiuni ale producătorului finlandez de celulare, considerând că rezultatele bune vor aduce automat și creșterea titlurilor de valoare Nokia. Anunțul privind încasările cu 2% mai mici ca anul trecut a făcut însă ca valoarea acțiunilor Nokia să se prăbușească cu 17%. Drept consecință, valoarea bursieră a producătorului finlandez s-a redus cu aproape 15 miliarde de dolari.

„Șocul total” înregistrat de Nokia pe piețe financiare europene a fost generat de contracararea veștilor bune din industria telecom, susținute în principal de rivalul suedez al companiei finlandeze, Ericsson, care dăduseră speranțe investitorilor.

Dezamăgirea investitorilor și graba de a vinde acțiunile companieie au făcut ca valoarea acestora să scadă puternic.

Pierderea credibilității? Investitorii nu au mai considerat pozitive informațiile potrivit cărora numărul telefoanelor vândute în aceeași perioadă de Nokia a crescut cu 19% față de anul trecut iar profitul net înregistrat de producătorul finlandez pe primul trimestru din 2004 a ajuns la 1,4 mld € (cu 16% mai mare decât anul trecut). Nimeni nu a mai așteptat rezultatele oficiale ale companiei, care urmau să fie făcute publice la 16 aprilie a.c. (La 10 zile după izbucnirea „scandalului”).

Efect de reverberație. Acesta este generat întotdeauna de o organizație intrată în criză, dintr-o anumită industrie, ca urmare a scăderii credibilității publicurilor. Acest efect se răsfrânge asupra celorlalte organizații din respectiva industrie. Astfel, imediat după „prăbușirea” Nokia, a început să scadă valorile acțiunilor principalilor producători de telefoane mobile din Europa. La scurt timp după ce „Șocul total” a lovit piața, s-au înregistrat următoarele consecințe asupra valorii unei acțiuni:

Nokia a asigurat că va încerca de acum înainte să umple „ golurile „ din linia de produse cu cele din categoria middle (mijlocie). Considerăm că problemele de design și preț ne-au dezavantajat într-o perioadă în care concurența este puternică”, a precizat purtătorul de cuvânt al companiei Arja Soumien. (Deci iar ne gândim la „erori” de management sau ignorarea unor potențiali factori de risc).

Investitorii contraatacă!

Această evoluție a crizei se află în faza emergentă (mediere/amplificare). Recent un grup de investitori a dat în judecată producătorul finlandez de telefoane mobile și principalii săi responsabili acuzându-i că au furnizat pieței informații false pentru a crește artificial valoarea titlurilor companiei.

*) produse cu performanțe modeste și prețuri scăzute

**) cum se face că această stiuație de risc nu a fost luată în considerare în estimările făcute?

Procesul a fost deschis în Statele Unite unde s-au înregistrat în ultimii ani numeroase cazuri în care oficialii companiilor făceau declarații optimiste înselând astfel investitorii, începând cu Enron și continuând cu World Com. Plângerea a fost depusă la un tribunal din New York de către firma de avocatură Milssberg Weii Bershad Hznes Lerach. Oficialii Nokia au respins acuzațiile, spunând că sunt total nefondate.

B. „ Niciodată să nu vinzi acțiuni Shell ”.

Ani de-a rândul acest slogan releva încrederea absolută a investitorilor în raportările companiei britanico-olandeze care operează în industria petrolieră.

În cadrul modelului de desfășurare a unei crize , dintr-o anumită industrie, autoritatea (Guvernul, instituțiile abilitate etc) își are locul ei. Pentru ca problema, evenimentul , să nu se mai repete ea trebuie „să facă ceva”. Astfel, după scandalul stârnit (în preajma Crăciunului din 2003) pe piața petrolieră mondială de reevaluarea rezervelor companiei Shell, Comisia americană pentru Operațiuni Bursiere (SEC) își extinde ancheta și asupra principalilor concurenți ai acesteia. British Petroleum și Exxon Mobil. Ancheta n-ar urmări să depisteze nereguli la o anumită companie, cât să obțină o imagine mai clară asupra modului cum a evoluat comportamental industriei petroliere în ansamblu.

Comunicarea, bat-o vina! Pentru Sir Philip Watts, fostul președinte al companiei Royal Dutch –Shell, prețul plătit pentru abordarea unei perspective pe termen lung (atunci când acționarii doreau în primul rând soluții pentru problemele pe termen scurt) a fost demisia s.a.

După declanșarea crizei, investitorii importanți ai companiei solicitau demisia lui Sir Philip fiind dezamăgiți de absența acestuia în momentul în care compania anunța că-și reduce cu 20% estimările cu privire la rezervele sale de petrol și gaze.

Această lipsă de comunicare nu s-a manifestat numai în acest caz. Sir Philip (în vârstă de 58 de ani) a fost de foarte multe ori criticat pentru faptul că nu a răspuns întrebărilor dificile formulate de investitori. Întrebat în legătură cu conflictul dintre obținerea unor câștiguri imediate și strategia companiei Shell cu privire la o dezvoltare susținută, Sir Philip a declarat: „ Trebuie să creem o valoare a acționarilor iar acest lucru trebuie să se întâmple și pe termen lung. În cadrul industriei în care ne desfășurăm activitatea sunt importanți acționarii dar și oamenii din regiunile în care lucrăm”. Acest gen de declarație era tipică pentru Sir Philip care de cele mai multe ori a depus mai multe eforturi pentru a câștiga simpatia ecologiștilor mai degrabă decât pe cea a investitorilor. Relațiile delicate dintre Sir Philip și acționari s-au deteriorat din momentul în care acesta a devenit președinte al companiei, în iulie 2001. În 2002 acționarii l-au criticat pentru:

atitudinea sa „dură”, inflexibilă;

slaba capacitate de a comunica pe teme de strategie;

neabordarea directă a problemelor mai dificile.

Într-un interviu acordat ziarului „Finacial Times”, înainte de anunțul „șocant” al companiei (ianuarie 2004) Philip Watts declara că a încercat din greu să-și îmbunătățească comunicarea cu investitorii, refuzând în acleași timp cu hotărâre să adopte un stil mai carismatic, caracteristic predecesorului său Sir Mark Moody – Stuart, sau lui Lord Browne din cadrul British Petroleum. „Este foarte important să fii tu însuți pentru că până la urmă suntem implicați într-o afacere pe termen lung. Substanța este mai importantă decât stilul declara Sir Philip.

Cu privire la criticile ce i s-au adus legat de atitudinea sa pre „dură” , Sir Philip a declarat că aceasta îi este caracteristică modului în care a fost crescut și educat în Leicestershire, cât și educației primite în cadrul Leeds University, unde a studiat fizica și geofizica.

Acesta a amai declarat că este periculos să adopți o atitudine defensivă față de criticile care ți se aduc. „Dacă simți că cei care te critică nu au dreptate, trebuie să discuți cu ei, să încerci să-i înțelegi și în același timp să-ți faci propriul mesaj înțeles, iar astfel de lucruri durează.”

Incoerență în fundamentarea strategiei?

Lui Sir Philip i-a fost dificil să limiteze consecințele problemelor pe care le-a moștenit, iar datorită unor serii de incidente cu care s-a confruntat, acesta a considerat necesară promovarea unei strategii care viza în special o dezvoltare susținută. Strategia a devenit centrală pentru grup în urmă cu șapte ani, după o revizuire a principiilor acestuia legate de afaceri.

„ Am decis să introducem două sintagme:

Promovarea unei dezvoltări susținute;

Susținerea drepturilor fundamentale ale omului.

Totuși, acestea au ridicat întrebări dificile privind conflictul dintre probleme de ordin social și ecologic și cele privind rentabilitatea pe termen scurt a companiei, a declarat Watts.

„Pe de altă parte , Sir Philip a admis faptul că era un lider căruia îi plăcea să se implice în detalii.

Într-o poziție cum este cea pe care o dețin eu, în cea mai mare parte a timpului zbori cu elicopterul. Cred că trebuie să aterizezi, să iei contact cu realitatea, dar că trebuie să-ți reiei zborul după aceea, ridicându-te destul de sus pentru a avea o perspectivă asupra tuturor lucrurilor, dar și dincolo de acestea”, declara Sir Philip Watts.

Neglijență sau fraudă ? Este o întrebare pe care și-au pus-o anchetatorii Comisiei americane pentru Operațiuni Bursiere.

După cum se știe, orice astfel de ocazie este exploatată din plin de cei care caută despăgubiri în justiție. În afară de SEC, cazul Shell este investigat de autoritățile de reglementare a piețelor de capital din Anglia și din Olanda, dar și de Departamentul american al Justiției, care poate aduce acuzații penale împotriva directorilor Shell. Ca să nu mai vorbim de zecile de procese intentate de acționarii americani ai companiei care cer daune de miliarde de dolari. Pentru acuzația de fraudă există cel puțin două motive de suspiciune:

Directori ai Shell și ar fi vândut acțiunile deținute la companie înainte de anunțul public privind revizuirea rezervelor, deci înainte ca prețul lor să scadă;

Deși prima revizuire a fost anunțată în ianuarie 2004, o parte din directori știau cel puțin din 2002 că rezervele au fost „umflate” artificial,a vând în vedere că există documente de atunci care raportau un deficit de 2 până la 3 miliarde de barili; prezentate Comitetului de directori executivi, condus de Philip Watts.

Se caută un „țap ispășitor” !

Acuzațiile că la vârful Shell este vorba ori de neglijență ori de fraudă, a constituit principalul motiv pentru care președintele Watts a demisionat la începutul lui martie 2004 (împreună cu fostul director responsabil cu activitățile de exploatare, Walter van de Vijver). Surse apropiate anchetei SEC spun că nici actualul președinte Jeroen van de Veer și nici directorul contabil Judith Boynton nu sunt străini de informațiile respective.

Totuși, majoritatea comentatorilor consideră cel mai vinovat pe Watts pentru că el este exponentul cel mai clar al unei culturi care promova o larghețe excesivă în materie de aproximare a rezervelor.

Nu numai că majoritatea erorilor în estimarea rezervelor s-au produs între 1997 și 2001 (când Watts era director de exploatare și producție al Shell pentru Australia) ci tot el a promovat sistemul recompensării financiare *) a directorilor regionali în funcție de rezervele noi descoperite (sumele încasate pentru rezerve noi au reprezentat până la momentul scandalului din acest an între 5% și 15% din totalul bonusurilor).

De profesie innginer geofizician, Philip Watts a început să lucreze pentru Shell în 1969, la prospecțiuni în Indonezia, apoi în Malaezia și Singapore, iar în 1991 a devenit director regional pentru Nigeria, într-o perioadă critică pentru companie, acuzată că a ajutat guvernul nigerian să reprezinte cu violență mișcările de protest ale activiștilor de mediu, care se opuneau metodelor de lucru poluante practicate de Shell.

În 2001 a fost numit președinte al comitetului de directori executivi, cu planuri mărețe de dezvoltare a companiei. Watts a ținut neapărat să cumpere compania petrolieră Enterprise Oil, deși ulterior a ieșit la iveală că a plătit pentru ea mult peste prețul pieței (altă greșeală de management?).

Deși meritele lui au fost considerate suficient de mari pentru a fi înnobilat, Sir Philip a perpetuat și a consolidat o structură managerială închistată și înțepenită a companiei.

Ea se baza pe o mulțime de directori regionali autonomi, mici dictatori locali, foarte lax supravegheați de o conducere complicată, formată din două consilii de administrație separate (unul britanic și unul olandez) și un consiliu de directori executivi (practic, grupul nu are un CEO). Iar la toate s-a adăugat nontalentul său absolut în materie de comunicare cu investitorii și cu presa , întemeiat pe o fire închisă și tare ursuză, nontalent care au culminat cu faptul că nici nu s-a sinchisit să le comunice el investitorilor vestea revizuirii rezervelor **), lăsând-o pe seama unor directori oarecare, ca și când ar fi fost o știre banală.

*) Am putea spune că Watts a aplicat un postulat fundamental al științei economice: stimulentele contează! Acest postulat s-a aplicat și în socialism. Spre exemplu, în fosta Uniune Sovietică directorii și angajații fabricilor de sticlă erau într-o vreme recompensați după tonele de sticlă plană produsă. Deloc surprinzător, cele mai multe fabrici produceau foliile de sticlă atât de groase, încât cu greu se putea vedea prin ele. Regulile au fost schimbate astfel încât managerii erau recompensați în funcție de metrii pătrați de sticlă produși. Rezultatele au fost previzibile. Firmele sovietice produceau o sticlă atât de subțire, îcât aceasta se spărgea ușor. Ceva similar s-a întâmplat și la Shell. Ca să nu rămână în urma concurenței în materie de descoperire de noi rezerve, Watts a pus la punct sistemul de recompense pentru directorii regionali care reușesc să crească zestrea de hidrocarburi a companiei și, în cele din urmă, a stimulat apariția unor raportări false sau prea „optimiste” în acest sens. Ca manager, Watts trebuia să știe că modificările care au loc la nivelul stimulentelor influențează acțiunile agenților economici în bine „dar și în rău” (ceea ce constituia o situație risc).

**) Imediat după anunț acțiunile Shell au scăzut cu peste 7%, anulând aproximativ 3 miliarde de lire sterline din valoarea de piață a companiei

După demisia lui Watts, scandalul s-a amplificat astfel că acționarii au cerut o schimbare a structurii stufoase a conducerii Shell, o mai mare transparență. A fost criticată și o componentă ce vine din cultura organizațională a companiei, respectiv „o regulă de fier” ( regulă de la care Watts n-a făcut excepție și nici n-a înțeles să-i lase pe alții să facă excepție):

PROMOVAREA LA SHELL SE FACE EXCLUSIV DUPĂ

DECENII DE LUCRU ÎN CADRUL COMPANIEI !

Comparația mai veche, în defavoarea lui Watts, cu Lord Browne de la British Petroleum, un personaj modern, agreabil și diplomat, s-a extins și la cultura corporatistă a celor două grupuri în defavoarea lui Shell, considerată nejustă, mult prea orientată spre trecut.

Judecând după tonul comentariilor negative stârnite de „scandalul rezervelor”*) viitorul Shell era cât se poate de sumbru. Dar iată că la orizont apare „o luminiță” sau dacă vreți, „răsare din nou soarele”: vizita premierului Tony Blair în Libia, prima descindere a unui lider britanic în cortul dictatorului Gadafi de la venirea la putere a acestuia în 1969, a deschis calea Shell spre un contract de producție de gaze care ar putea ajunge la un miliard de dolari. Iar atenția ziariștilor (potrivit modelului de derulare a unei crize) s-a mutat brusc la modul cum Blair a făcut din Shell în Libia un echivalent al lui Halliburton în Irak. Mișcare pe cât de lucrativă, pe atât de inteligentă. Într-adevăr ce mai contează acum Lockerbie sau rezervele „supra estimate” de Sir Philip?

C. Laptele PARMALAT a dat în clocot!

La finele anului 2003, grupul italian de produse lactate PARMALAT, a fost declarat insolvabil. Autoritățile italiene care anchetează prăbușirea companiei speră ca documentele confiscate de la sediul unei divizii a acesteia vor aduce mai multe clarificări. Anchetatorii au fost uimiți de metodele rudimentare folosite pentru a asculta fraudele din ultimii ani.” Și un novice și-ar fi dat seama ce se peterce, a declarat un procuror care anchetează cazul.

Deși au existat transferuri complexe de fonduri, acestea au fost susținute prin tehnici foarte simple. Timp de mai mulți ani documentele erau falsificate prin scanare, iar apoi erau trimise prin fax de mai multe ori, pentru a părea autentice. Semnăturile erau preluate de pe documente oficiale și copiate pe documentele noi, dar false!

De patru ori pe an, când Parmalat publica rezultatele trimestriale (importante pentru investitori) situațiile financiare și tranzacțiile erau modificate astfel ca auditorii să nu observe lipsa banilor. În ultimii patru ani, toate operațiunile ilegale erau realizate prin divizia Bonlat. Scandalul a început la finele lui decembrie 2003 când Parmalat a declarat că Bank of America a negat că Bonlat ar deține un cont în valoare de 3,9 miliarde de euro. Se pare că Gianfranco Bocchi, vicepreședinte al Pamalat, a falsificat o scrisoare care atestă existența acestui cont. Anchetatorii spun că o serie de alte documente au fost distruse la ordinul lui Calisto Tanzi, fostul președinte al Parmalat.

Una din cele mai îndrăznețe fraude financiare corporatiste din istorie !

Este aprecierea făcută de SEC – Securities and Exchange Commission (Comisia americană de supraveghere a pieței de capital) la debutul investigațiilor sale în acest caz.

În urma anunțului Bank of America, Parmalat s-a apropiat în mare viteză de faliment.

Investitorii din întreaga lume au fost afectați de acest scandal. Acțiunile companiei, a cărei capitalizare bursieră atinsese la un moment dat 3,2 miliarde de euro, au fost suspendate de la tranzacționare (de la sfârșitul lui 2003) și nu mai au nici valoare.

Deținătorii de obligațiuni, printre care se numără mai multe bănci americane importante au de așteptat pentru a recupera cele 7 miliarde de euro date cu împrumut companiei. În prezent se investighează lipsa a cel puțin 7 miliarde de euro. Băncilor din SUA, America de Sud și Italia (care au avut legătură cu marele producător de lactate) li s-a cerut să coopereze cu autoritățile (apropo de (iresponsabilitatea băncilor” amintită la începutul temei).

Calistro Tanzi, fostul președinte al Parmalat (aflat în prezent în închisoare) a recunoscut că și-a însușit 500 de milioane de euro din fondurile companiei și că știa de înregistrările contabile ilegale. Autoritățile consideră că Tanzi a sustras cel puțin 800 de milioane de euro pentru a finanța afacerile familiei sale. La rândul său Fabio Tonna, fostul director financiar, a delarat că Tanzi l-a instigat la fraudă.

*) vezi, spre exemplu, articolele din revista „The Economist”, ianuarie-martie, 2004

Apare evidentă „indolența și parșivenia” auditorilor

În vizorul autorităților italiene au intrat și operațiunile desfășurate de Grant Thornon, foștii auditori Parmalat. Președintele Lorentzo Penca și nu partener al diviziei italiene a firmei de audit, Murizio Bianchi, au fost arestați.

Cei doi sunt acuzați că nu au dezvăluit unele neregularități din situațiile financiare a două companii Offshore (Curcastle și Zilpa, din Antilele Olandeze – prin care se derulau afacerile familiei) și că au falsificat rezultatele auditării situațiilor diviziei Bonlat.

Ancheta s-a extins și asupra a doi angajați ai Deloitte&Touche. Principalul auditor al Parmalat, Deloitte a negat toate acuzațiile, însă se teme de efectele*) pe care acest scandal l-ar putea avea asupra reputației firmei.

Potrivit anchetei frauda a avut un dublu scop:

Trebuiau ascunse pierderile diviziilor din America Latină ale grupului Parmalat, prin „umflarea” valorii activelor;

Orientarea unor importante sume spre afacerile familiei Tanzi, prin cele două companii offshore amintite.

În 1999 a apărut o problemă. Potrivit legii italiene auditorii trebuiau schimbați așa că locul companiei Grant Thornton a fost luat de Deloitte & Touche. Ca urmare a fost creată Bonlat, care să înlocuiască cele două companii și care urma să fie audiată de Grant Thornton. Directorul Bonlat, Fausto Tonna a început să falsifice documentele.

Deloitte nu a pus la îndoială corectitudinea situațiilor financiare audiate de Grant Thornton, astfel că rezultatele financiare pe anii 1999, 2000, 2001 și 2002 au fost considerate corespunzătoare realității.

Se așteaptă un „salvator”

Tanzi Calisto, fostul președinte Parmalat, a declarat că este dispus să predea noii conduceri averea sa personală și pachetul de acțiuni Parmalat pe care le deține. Enrico Bondi, noul președinte a declarat că Tanzi încearcă să căștige încrederea autorităților. Bondi, specialist în „salvarea” companiilor cu dificultăți financiare investighează anvergura fraudei.

„ Nu sunt decât gesturi inutile, care nu sunt de mare ajutor acționarilor, deținătorilor de obligațiuni Parmalat și altor creditori ai companiei”, au declarat surse apropiate investigațiilor. „Nu ar ajuta la nimic ca Tanzi să ofere active probabil fără nici o valoare și iahturile personale”, au spus aceleași surse.

Iresponsabilitatea băncilor ?

Băncile internaționale au început să resimtă efectele scandalului Parmalat când SEC**) a anunțat că va examina dacă instituțiile au dat dovadă de neglijență sau iresponsabilitate prin vânzarea obligațiunilor grupului. Dimensiunile fraudei anchetate de procurori la grupul Parmalat au depășit pe cele similare, înregistrate la colapsul World Com (estimate la circa 11 miliarde de dolari).

Bank of America s-a aflat printre cele aproximativ 20 de bănci europene și americane care au vândut obligațiuni Parmalat cu o valoare de circa 8 miliarde de euro între 1997 și 2002. Obligațiunile grupului, scadente în 2010, se tranzacționează în prezent la mai puțin de 20% din valoarea nominală iar acțiunile (a căror valoare se apropie de zero) au fost suspendate pe o perioadă nedeterminată de la tranzacționare.

Băncile creditoare din Italia sunt și ele cercetate penru a se descoperi ce informații aveau despre starea financiară a grupului.

„Situația poate fi descrisă după cum urmează: produse bune, finanțe proaste” declara avocatul lui Tanzi; Fabio Belloni. „Nu s-a priceput deloc la finanțe. Tanzi este un întreprinzător.

Efectele scandalului: rotația auditorilor în Europa.

Companiile ar putea fi obligate să-și schimbe firmele de audit sau partenerul de audit care se ocupă de contabilitatea acestora. Ca reacție la scandalul din jurul companiei Parmalat Comisia Europeană ar putea adopta o astfel de reglementare. Cele mai importante firme de contabilitate din lume consideră c o asemenea reglementare ar duce la scăderea calității activităților de audit. Acestea susțin că auditorii ar putea lucra intens pentru a clarifica situația contabilă a unui client în cei doi ani de după rotație, existând posibilitatea ca aceștia să-și piardă interesul, odată operațiunile încheiate.

Parmalat a fost în general o companie evitată de investitori ca urmare a faptului că rezultatele nu erau niciodată însoțite de explicații și erau departe de așteptările pieței. În același timp rapoartele anuale se dovedeau opace chiar și pentru standardele italiene.

*) este vorba de „efectul de halou”

**) Securities and Exchange Commision

Deși Parmalat se află în plină desfășurare premierul italian Silvio Berlusconi a anunțat că guvernul său va ajuta grupul agroalimentar *) . El a declarat presei că Ministerul Economiei „analizează un proiect pentru a păstra partea industrială a Parmalat, care face parte din averea națională” **).

„Afacerea Parmalat” (cum se mai numește această criză care amenință existența companiei) lovește și asiguratorii americani care au cumpărat obligațiuni ale compnaiei în sumă de 1,7 miliarde dolari. Și acesta este doar vârful eisbergului.

Ne-am oprit asupra acestor trei cazuri „răsunătoare” în lumea afacerilor pentru a sublinia ideea ce constituie titlul acestei teme: Transformarea riscului în criză.

Din spectrul larg al crizelor am putea aborda cele legate de produs. De multe ori o astfel de criză are un efect negativ mult mai mare comparativ cu efectele pozitive ale spoturilor publicitare. Să ne amintim de „scandalul nitraților” – izbucnit anul trecut 2003 în preajma sărbătorilor pascale, cutia de bomboane cu viermi, marca „Alpina”,, șoricelul din pachetele cu cartofi prăjiți „Chio Chips” etc. În condițiile respectării cu strictețe a normelor de securitate alimentară, sau a unor standarde de calitate (și nu „mimarea” lor) aceste produse ar trebui retrase (suspendate) de la consum. Experții în domeniu afirmă că estimările făcute asupra costului retragerii din magazine a produselor suspecte este de zece ori mai mare decât cel asociat livrării lor spre rețeaua de distribuție. Ca să nu mai vorbim de alte costuri complementare care se cumulează:

costul producției pierdute

costul recâștigării încrederii publicului în produse, după ce acestea sunt declarate sigure (alimente, medicamente, automobile, aeronave, etc)

Mărimea acestor costuri depinde de modul în care organizația în cauză și-a gestionat crizele de produs.

În cazul unei crize de produs, cheia succesului se află în lucrarea în calcul a „celui mai pesimist scenariu”. De aceea planul de criză monitorizat de organizație trebuie să pună în centrul său preocuparea pentru public și clienții săi. După o astfel de criză de multe ori organizația în cauză se poate afla în fața unei noi oportunități. De regulă autoritatea abilitată cu siguranța și controlul produselor impune noi legi. Astfel că organizația se află în fața unor noi oportunități de marketing pentru relansarea produsului care răspunde noilor reguli.

Dacă nu se ia în calcul „cel mai pesimist scenariu” pierderile companiei ar putea fi și mai mari din cauza nesiguranței continue și a pierderii încrederii publicului. Un caz rămas celebru este cel al microprocesorului PENTIUM, dotat cu componente Intel, folosit la fabricarea PC-urilor. Pentru Intel, gestionarea proastă a crizei a dus la piederi de 306 milioane £ și la știrbirea reputației sale.

O gestionare proastă a crizei poate conduce la slăbirea organizației (prin declinul pe piață și scăderea prețului acțiunilor). Ea devine o victimă ușoară pentru o „firmă de pradă”. În cazul scandalului Parmalat am putea vorbi de un „măr otrăvitor”care nu poate fi înghițit fără o atentă analiză de laborator. O firmă americană dorea să o cumpere înainte de criză, dar o scurtă privire prin dosarele sale contabile a fost suficientă pentru a semnala „otrava”-

Ceea ce nu știi trebuia să știi

Cercetările întreprinse asupra mediului internațional de afaceri nu arată că erorile de management , gafele sau neglijențele au un mare efect negativ asupra reputației organizațiilor în cauză (identității lor corporatiste).

Din investigațiile întreprinse a rezultat că directorii generali ai companiilor recunoșteau cu greu posibilitatea ca organizațiile conduse de ei să se confrunte cu o criză. Dacă ar fi admis acest lucru se punea sub semnul întrebării:

reputația companiei pe care o conduceau;

propriul lor profesionalism (competența).

Răspunsurile la ancheta întreprinsă printre manageri arătau că o criză poate afecta negativ și companiile care folosesc intens relațiile publice. Încrederea managerilor în imaginea organizației îi face să-și însușească cu greu criticile venite din partea publicurilor.

*) Sunt foarte cunoscute mărcile asociate prăjiturilor Archway, sosului Pomi, sucului Santal sau iaurtului Parmalat

**) Cu toate acestea efectele scandalului se reăsfrâng în toate părțile: clubul FC Parma, prelați ai bisericii catolice, comunitate locală, etc.

Studiind corporațiile expuse la crize, un cunoscut profesor de marketing le împarte în două categorii *) :

companii distructive – care utilizează resursele materiale, umane și financiare în scopul sporirii profitului și dividentelor acționarilor;

companii tragice – care percep nevoia de schimbare dar nu au fosța emoțională și culturală pentru a acționa în această direcție.

Din exemplele analizate constatăm că Shell și Parmalat sunt companii distructive.

În anii ‘90 ai secolului trecut au început să apară institute specializate în „gestionarea crizelor”, care pledau pentru promovarea soluțiilor proactive în managementul de corporație. Deși au remarcat acest trend managerii companiilor evitau să anticipeze crizele pe motivul că în acest caz și-ar fi asumat unele obligații legale. Dacă în planificarea strategică s-ar fi pus în vedere potențiale zone de risc iar compania nu ar fi reușit să le contracareze atunci aceasta apărea și mai responsabilă în fața legii. Așa că majoritatea companiilor renunță de la început la realizarea unor investigații care să le permită identificarea zonelor de risc.

Situația este comparabilă cu cea a unei persoane cardiace care știa ce-o așteaptă dacă fumează, consume alimente cu grăsimi animale, se complace într-o viață sedentară etc. Mergând pe principiul „trăiește-ți viața” ea ignoră factorii de risc comportându-se ca și cum „n-ar ști nimic”. După o probabilă criză, medicul îl atenționează:

CEEA CE NU ȘTII TREBUIA SĂ ȘTII!

În lumea afacerilor, companiile afectate de criză care ajung în instanță pentru rezolvarea conflictelor sunt avertizate prin aceleași cuvinte. De fapt, reproșul tribunalelor este adresat managerilor-directorilor executivi care „trebuiau să știe”. Cu alte cuvinte, celor ce trebuiau să identifice, la sugestia relaționiștilor potențiale situații de risc care puteau degenera într-o criză.

Literatura de specialitate aduce în discuție adesea noțiunea de „responsabilitate socială a corporației”, noțiune înțeleasă în diverse moduri: de la plata impozitelor către stat, până la implicarea ei în problemele comunității din care face parte. Adevărul este că nici o corporație (o organizație, în general) nu este imună la crize generate pe perioada de gestionare a acestora. Singurul lucru cert care se poate afirma despre o criză este că ea se va produce. Dar, nimeni nu poate anticipa când anume, în ce circumstanțe și cu ce urmări.

Cercetările întreprinse de către instituțiile de profil arată că directorii de corporații indicau cele mai probabile crize din zona **):

poluării mediului

produselor defecte

ofertelor de preluare forțată

sabotajului

evenimentelor în care sunt implicate personaje din conducere

disputelor din interiorul industriilor

fraudelor și extorcării de fonduri

Aceleași cercetări arată că majoritatea intervievate din conducerea companiilor și care au răspuns la întrebări considerau aceste crize ca fiind provocate de factori exogeni (ca de exemplu sabotajul sau extrocarea de fonduri) și mai puțin de factori endogeni (erori de management sau defecte ale produselor). Aceste răspunsuri notificate vin în contradicție cu realitatea ) prezentată și în cazurile expuse în paragraful 5.2.

Există tendința de a răspunde la întrebări, ținând seama de unele crize – stereotip prezentate de mass-media cum ar fi explozie, incedii sau uragane. În realitate adevăratele cauze ale crizelor de organizație sunt legate de conflictele de natură sau erorile echipei manageriale.

(așa cum evidențiam în cele trei cazuri prezentate).

Chiar dacă se face o monitorizare a media vom observa că aceasta este atrasă invariabil de probleme ce țin de răzbunare personală, asasinarea unor membri din conducerea companiei sau demiterea directorilor.

*) Michael Regester, Judy Larkin –Managementul crizelor și al situațiilor de risc, Ed.comunicare.ro, 2003, pag.139

**) Michael Regester, Judy Larkin –Managementul crizelor și al situațiilor de risc, Ed.comunicare.ro, 2003, pag.139 -140

Aceeași monitorizare a media a permis o evidențiere a industriilor celor mai expuse la crize, din SUA *) :

brokerii și dealerii de pe piețele financiare

producătorii de automobile

producătorii de aeronave

băncile comerciale

companiile de software

editarea de ziare și reviste

sporturile profesioniste

liniile aeriene comerciale

telecomunicațiile

serviciile juridice

producătorii de medicamente

Un caz recent, așa cum am mai menționat, este legat de efedrină. Cele 155 de decese cauzate de consumul unui supliment care conține extracte de efedrină a dus la interzicerea comercializării acesteia pe întreg cuprinsul SUA. Mass – media din România avertizează asupra acestui risc menționând că Agenția Națională a Medicamentului (ANM) nu a luat deocamdată nici o măsură. Spre exemplu, Agenția Franceză de Securitate Sanitară a Produselor de Sănătate (AFSSAPS) a interzis încă din toamna lui 2003 importul, prepararea și vânzarea oricăror substanțe magistrale, oficinale sau spitalicești, dar și a preparatelor homeopate care conțin efedrină sau extracte de efedrină (Ma Huang) ca urmare a reacțiilor negative pe care le produce.