Guvernanta Corporativa

INTRODUCERE

Pentru a-și atinge obiectivele financiare, întreprinderile s-au dotat în ultimele decenii cu noi metode de gestiune, dintre care cea mai interesantă pare a fi metoda bazată pe valoarea adăugată, indicator ce se definește ca fiind rezultatul economic al întreprinderii, după remunerarea ansamblurilor capitalurilor investite, îndatorate și fondurilor proprii. Utilizarea acestei metode face parte din strategiile întreprinderilor orientate spre crearea de valoare acțonarială.

Guvernarea corporativă poate fi definită ca ansamblul relațiilor unei companii cu acționarii săi, sau mai pe larg, cu societatea pe ansamblu.

Am ales această temă deoarece o valoare adăugată economică pozitivă reprezintă faptul că managementul întreprinderii a reușit să creeze valoare în beneficiul acționarilor, în timpul unui exercițiu dat.

O atare abordare nu se limitează la furnizarea de indicatori pentru evaluarea performanțelor întreprinderii. Pentru a atinge obiectivul de maximizare a valorii acționariale, întreprinderile au recurs la tehnici evoluate de inginerie financiară.

„Numim guvernanță un ansamblu de dispozitive și de practici internaționale ale unei entități care permit să facă legitime funcțiile de autoritate exercitate direct de conducători și de reprezentanții organismelor de control. Managerii unei întreprinderi pot să semneze contracte , să cumpere, să vândă, să decidă execuția operațiilor financiare, să angajeze și să concedieze salariații.

Conceptul de guvernanță a întreprinderii vizează reguli și principii promulgate de guvern și de profesioniști, cu scopul de a restabili încrederea investitorilor și asigurarea transparenței: obligațiile de certificare, independența administratorilor, protecția drepturilor acționarilor. În acest sens, Organizația pentru Dezvoltare și Cooperare Economică a formulat principii care stau la baza guvernanței corporative: drepturile acționarilor, tratamentul echitabil al acționarilor, rolul grupurilor de interes în guvernanța corporativă, prezentarea și transparența informației, responsabilitățile consiliului de administrație.”

Un sistem de guvernanță a întreprinderii cuprinde diverse elemente grupate de o manieră simplă, în trei categorii de componente:

Structurile sistemului sunt fie proprii organizației vizate (adunarea generală, consiliul de administrație), fie structuri externe, care intervin pe baza misiunilor contractuale (autoritățile de reglementare).

Procedurile sunt mai mult sau mai puțin explicate în codurile care se impun actorilor vizați (planul contabil, codul comercial). Ele pot viza atât modalități de colectare și de difuzare a datelor utile privind funcționarea întreprinderii, cât și căile și mijloacele în vederea efectuării unei anumite operații.

Comportamentele sunt cele ale agenților în calitatea lor de persoane fizice.

Se poate spune că guvernanța întreprinderii este managementul managementului.

În cele ce urmează am încercat să sistematizez conceptul de guvernanță corporativă, realizând și un studiu de caz pe o companie multinațională.

În primul capitol, am vorbit despre apariția guvernării corporative la nivel de concept în lume. Totodată, am specificat și că guvernanța corporativă descrie metodele și sistemele folosite pentru conducerea organizațiilor de toate tipurile și mărimile, publice sau non-profit și, de asemenea, companii din sectorul privat și cele construite sub forma parteneriatelor.

Capitolul al doilea l-am rezervat aspectulelor legate de multiculturalism și globalizare, concepte ce sunt direct legate cu guvernanța corporativă. La nivel de companie multinațională, managementul trebuie să fie în legătură directă cu acționarii și trebuie să confere un climat favorabil dezvoltării unui mediu în continuă schimbare, afectat de fenomenul globalizării.

Capitolul al treilea este un studiu de caz asupra operațiunilor de marketing și management ale unei companii multinaționale – Coca Cola. Am încercat aici să evidențiez rolul unei guvernanțe corporative îndreptate către angajat și către consumatorul final, în cazul meu, punând astfel în valoare modalitățile cele mai eficiente prin care managementul poate implementa acțiuni benefice ambelor părți.

Valoarea cercetării în context științific se poate rezuma la o mai bună percepere a sitagmei de guvernanță corporativă și a modului în care fenomenul globalizării oferă în zilele noastre o mai mare deschidere a piețelor naționale către internaționalizarea consumului și producției.

CAPITOLUL I : STADIUL CUNOAȘTERII

1.1. Apariția guvernării corporative

Ultimul deceniu al secolului abia încheiat a marcat conturarea unui domeniu specific al managementului științific, deosebit de important – guvernarea corporativă. Asupra sa s-au realizat numeroase studii, inclusiv rapoarte, de către grupe de specialiști reprezentând instituții majore – universități, burse de valori, bănci, guverne etc.

Dintre acestea, cele mai reușite și mediatizate sunt Raportul Cadbury realizat în Marea Britanie și Raportul King, elaborat în Africa de Sud.

Codul Cadbury a stat la baza elaborării Codului de Conducere Corporativă al Bursei de Valori londoneze, conținând principii și regului de bază pentru administrarea unei companii astfel încât să se obțină eficientizarea acesteia și înlăturarea oricărei discriminări între acționari.

Începând cu anul 1992, au apărut o multitudine de astfel de coduri; de exemplu, companii multinaționale puternice ca Microsoft, General Electric și-au adoptat propriile coduri de conducere corporativă, devenind din ce în ce mai transparente față de investitori.

Guvernarea corporativă s-a cristalizat ca răspuns la delimitarea managementului companiei de proprietarii săi.

Tradițional, firma era condusă de familia proprietarilor sau de unii membri ai acesteia. În condițiile evoluțiilor economice, manageriale, tehnologice și științifice din a doua jumătate a secolului trecut, a apărut necesitatea conducerii firmelor – mai ales cele de dimensiuni mari și mijlocii – de către manageri profesioniști.

A apărut o nouă categorie de relații și procese manageriale și economice – care nu existau în perioada anterioară – cele dintre proprietarii firmelor și managerii acestora.

Guvernarea corporativă are drept obiect tocmai modelarea și exercitarea acestor relații.

Două sunt perspectivele din care poate și trebuie să fie considerată guvernarea corporativă: a firmei și a economiei în ansamblu.

1.2. Definițiile guvernării corporative

Guvernarea corporativă reprezintă practica managerială prin care se asigură conducerea unei firme în interesul proprietarilor.Conducerea corporativă se referă la sistemul de reguli prin care companiile sunt conduse și controlate.

Guvernarea corporativă reprezintă un set de reguli și stimulente prin care managementul unei firme este astfel direcționat și controlat încât să maximizeze profitul și valoarea organizației pentru stakeholderii săi.

Conducerea corporativă ia in considerare constituenți interni și externi, după cum urmează:

constituenții interni sunt acționarii, membrii consiliului de administrație, membrii comitetului de direcție, directorii executivi;

constituenții externi: prevederile legale pe care se intemeiază și care motivează raporturile juridice stabilite intre constituenții interni ori activitatea decizională a unei companii.

Potrivit regulilor de drept societar, structura de conducere in societățile comerciale din România se bazează pe modelul tradițional și cunoaște două forme, după următoarele raporturi juridice care se stabilesc intre părți:

a) acționari (mandant) – administratori (mandatar/agent) – directori executivi/manageri (salariați);

b) acționari – administratori – comitet director – directori executivi/manageri.

Studii realizate mai recent de către Banca Mondială abordează guvernarea corporativă într-o accepțiune mai largă, nerezumând-o la raporturile dintre proprietari și manageri, ci având în vedere principalii stakeholderi ai firmei.

Banca Mondială definește conducerea corporativă ca fiind „ o combinație de legi, regulamente și coduri de conduită adoptate în mod voluntar, care asigură companiei posibilitatea de a atrage capitalul financiar și uman necesar activității sale și posibilitatea de a-și desfășura activitatea în mod eficient astfel încât sa-și asigure existența prin generarea de valoare pe termen lung pentru acționarii săi și societate în ansamblu.”

1.3. Formarea consiliilor de administrare în instituțiile bancare

Consiliul răspunde în fața deponenților și acționarilor cu privire la apărarea intereselor acestora, prin intermediul unei administrări a instituției bazată pe lege, informație, eficiență și experiență. Membrii consiliului delegă, de obicei, conducerea de zi cu zi a activităților băncii ofițerilor și angajaților, dar nu pot renunța la răspundere în cazul unor politici și practici imprudente și instabile privind procesul de creditare, investițiile, protecția împotriva fraudelor interne, sau orice altă activitate bancară.

Un Consiliu de Administrație atrage un interes semnificativ, din partea autorităților de reglementare, având în vedere că o abordare bazată pe risc a supravegherii bancare întărește responsablitățile fiduciare ale consiliului de administrație și caută să se asigure că directorii sunt calificați și capabili să îndeplinească în mod eficient asemenea responsabilități. De obicei, există legi și reglementări care guvernează alegerea, numărul necesar, calificarea, răspunderea și demiterea membrilor consiliului și a ofițerilor, ca și cerințele de prezentare pentru cei din afară interesați de afacere. Alte legi și reglementări se ocupă de restricții, prohibiții, achiziții și vânzări de la și către membrii consiliului de administrație, comisioane și cadouri pentru procurarea de credite, delapidare, furt, aplicare voit greșită, înregistrări false, penalizări pentru contribuții politice și alte asemenea probleme.

Alcătuirea consiliului de administrație este crucială. Studiile relevă că aproape 60% din băncile care au falimentat aveau membri ai consiliului de administrație care, ori nu aveau cunoștințele necesare din domeniul bancar, ori erau neinformați și pasivi în ceea ce privește supravegherea activităților băncii. Un director general puternic și un consiliu slab reprezintă cea mai bună rețetă pentru dezastru. Un consiliu cu un președinte neexecutiv puternic are mai multe șanse să fie capabil să ofere idei obiective față de un consiliu de administrație care să fie puternic și experimentat. Este esențial ca acest consiliu să încurajeze discuțiile deschise și, chiar mai important, să aibă o bună toleranță la conflicte, având în vedere că aceste conflicte indică faptul că sunt luate în considerare ambele fețe ale monedei.

Rolul consiliului de Administrație

Consiliul de Administrație al oricărei instituții financiare deține răspunderea finală pentru protecția consumatorului și pentru gestionarea riscurilor financiare ale instituției respective.

Consiliul de administrație al unei bănci este responsabilul final pentru conducerea activității băncii. Consiliul controlează conducerea băncii și determină modul în care vor evolua afacerile acesteia. Consiliul angajează conducerea băncii și stabilește politicile sub care aceasta va opera. Consiliul poate delega operațiunile de zi cu zi ale managementului, dar rămâne responsabil cu asigurarea că aceste operațiuni sunt efectuate în conformitate cu legile și reglementările în vigoare și sunt consecvente cu practicile bancare solide și sigure. Consiliul monitorizează operațiunile băncii și se asigură de faptul că managementul acesteia poate face față noilor cerințe apărute odată cu dezvoltarea băncii, operațiunilor sale care devin mai complexe și modificării țelurilor acesteia.

Responsabilitățile Consiliului de Administrație. Un consiliu de administrație trebuie să fie puternic, independent și implicat activ în afacerile băncii. Atât administratorii băncii, cât și conducerea executivă trebuie să adere la standarde etice înalte și să fie gata și capabili să acționeze în interesul băncii. Deși administratorii băncii nu vor neapărat experți în domeniul bancar, ei trebuie să aibă, aptitudinile, cunoștințele, și experiența care să le permită să își ducă sarcinile la capăt în mod eficient.

În momentele bune, consiliul stabilește tonul și direcția de acțiune, supraveghează și sprijină eforturile managementului, testând și probând recomandările înainte de a le aproba și se asigură că există sisteme și moduri de control adecvate pentru a identifica și rezolva problemele.

Un consiliu eficient trebuie să aibă o înțelegere solidă a naturii activităților bancare și a riscurilor asumate.

1.4. Conflicte de interes între manageri – acționari – creditori și modalități de soluționare

Corporațiile guvernamentale se concentrează asupra conflictelor de interese dintre manageri și proprietari. Conflictele de interese apar la : proprietarii cu un număr mic de acțiuni, proprietarii cu mari drepturi de proprietate, creditori, manageri, angajați, consumatori, Guvern și societatea ca întreg. Pentru solutionarea situatiilor conflictuale, se recomanda, de la caz la caz, armonizarea regulamentelor proprii cu legislatia din Uniunea Europeana in domeniu.

Mecanismele guvernarii corporative sunt relevante pentru organizațiile economice mari, în care apare o separare între proprietate și administrarea efectiva a afacerii. Societațile comerciale pe acțiuni reprezinta forma specifica de organizare juridica a acestui tip de aranjament. De regula, acestea sunt listate pe piețe organizate de genul burselor de valori. Pentru organizațiile economice mici, în care investitorul sau un numar mic de investitori sunt direct implicați în conducerea societății, conducerea corporativă eate relevantă doar sub anumite aspecte, cum ar fi relațiile cu salariații, creditorii.

Mecanismele guvernării corporative servesc mai multor categorii de “stakeholders”, după cum urmează:

Investitorilor care își pot supraveghea și proteja investiția în condiții mai bune; în felul acesta întreprinderea dobândește capacitatea de a-și finanța rapid și ieftin dezvoltarea;

Piețelor de capital care nu ar putea să existe și să funcționeze normal în lipsa mecanismelor de protecție asigurate în acest cadru;

Tertilor (salariați, creditori, furnizori, clienți) aflați în relație cu întreprinderea, care își pot proteja mai bine interesele;

Autorităților publice care prin promovarea unor standarde corespunzătoare de guvernare corporativă pot să îmbunătățească mediul de afaceri și să stimuleze investițiile;

Asociațiilor profesionale și organismelor non-guvernamentale care au interes în promovarea transparenței, combaterea corupției și a evaziunii fiscale;

Populației care își poate gestiona mai bine economiile, având posibilitatea să le plaseze pe piața de capital, ca alternativă de investiție față de sistemul bancar.

Interrelațiile dintre “stakeholders” la nivelul întreprinderii

Fiecare dintre “stakeholders” are propriile aspirații și interese, uneori chiar contradictorii, care se reflectă în decizii greu de armonizat. În acest context se pot invoca drept exemple o serie de decizii financiare raționale dintr-un anumit punct de vedere, dar care gererează ostilitate din alte puncte de vedere, astfel:

Acționarii doresc o creștere a dividendelor distribuite pentru a-și recupera rapid investiția și pentru a obține o rentabilitate personală cât mai ridicată. Drept urmare, salariile ar trebui reduse, iar fondurile destinate investițiilor ar trebui limitate la un nivel care să asigure o creștere a dividendelor. O astfel de decizie poate cauza reacții adverse din partea salariaților .

Atât managerii, cât și salariații au drept obiectiv rămânerea în continuare în funcție și, desigur creșterea salariilor și dobândirea de interese proprii în activitatea desfășurată și mai puțin îmbunătățirea nivelului de viață al acționarilor. În acest context, în lipsa unui control rifuros din partea acționarilor, avuția acestora poate fi risipită și dispare chiar obiectul controlului;

Furnizorii, la rândul lor, urmăresc încasarea rapidă a contravalorii materiilor prime sau serviciilor prestate și încasarea unui preț cât mai ridicat, în condițiile depunerii unui efort minim. O reacție a firmei poate fi ruperea relațiilor contractuale cu aceștia ,dar poate genera dificultăți până la găsirea unor furnizori înlocuitori, motiv pentru care această decizie trebuie luată la momentul oportun;

Băncile, la rândul lor, sunt interesate ca întreprinderile să fie suficient de profitabile pentru a putea rambursa creditele și dobânzile aferente.

Comunitatea locală este și ea interesată de efectul prosperității întreprinderii asupra altor întreprinderi din zonă și de impactul său asupra pieței locale a forței de muncă.

Statul, ca structură ce reprezintă prin organismele sale interesele de ansamblu ale națiunii, nu este nici el indiferent față de buna funcționare a întreprinderilor și de efectul propagat al activității acestora asupra funcționării macrosistemului din care fac parte, respectiv economia națională în ansamblul său.

Proprietarii și managerii au tendința de a-și asuma un risc ridicat comparativ cu alți agenți, fenomen explicat având în vedere că, din câștigul total ce revine acționarilor și creditorilor, prioritate au creditorii. Astfel, cheltuielile cu dobânzile și ratele scadente la credite le plăresc înaintea dividendelor

Prin urmare, armonizarea tuturor acestor interese nu se poate realiza de la sine ci, după cum o dovedește practica firmelor din țări cu economie de piață avansată, printr-un sistem adecvat de guvernare corporativă ce presupune, pe de o parte, controlul insiderilor(salariații și managerii întreprinderii) iar, pe de altă parte, al outsiderilor (investitori strategici, acționari, nesalariați, bănci , stat, intermediari financiari, clienți etc.) asupra activității întreprinderii și are rolul de a preveni și evita manifestarea unor conflicte de interese între diferiții stakeholderi ce pot avea efecte dăunătoare asupra performanței companiei și, în sens larg, asupra întregii comunități de afaceri.

Conflictul de interes dintre acționari și manageri a existat dintotdeauna și se bazează pe faptul că managerii sunt prea puțin motivați pentru distribuirea de dividende acționarilor, preferând reinvestirea profitului net chiar și în proiecte cu rentabilitate mică pentru a conserva controlul resurselor importante.

Un conflict potențial dintre cele două părți apare în urma unei achiziții pe datorie ce descrie o situație în care echipa managerială:

obține o linie de credit;

face o ofertă publică de cumpărare acționarilor, în vederea cumpărării acțiunilor care nu sunt în posesia echipei manageriale;

în urma cumpărării pachetului de acțiuni, schimbă statutul companiei dintr-una publică într-una privată.

Practica a generat apariția unor mecanisme care să îi silească pe manageri să acționeze în interesul acționarilor.

O primă cale de soluționare a conflictului dintre acționari și manageri o reprezintă acordarea de stimulente managerilor în funcție de performanțele obținute, fapt care îi motivează să acționeze în așa fel încât să maximizeze prețul acțiunilor firmei pe piață. Planurile de stimulare a managerilor iau următoarele forme:

Planul de stimulare managerială prin „acțiunile-performanță” constă în oferirea de acțiuni managerilor pe baza evaluării performanței obținute de companie prin: profit pe acțiune, rata de rentabilitate a activelor, rata de rentabilitate a capitalului propriu;

Opțiuni pentru manageri de a achiziționa acțiuni ale societății respective, într-un moment viitor, dar la un preț stabilit în prezent. Acest stimulent managerial s-a practicat în anii 1950-1960 dar, după 1970 a căzut în disgrație, opțiunile dovedindu-se neprofitabile;

Acordarea de prime managerilor în funcție de profitul obținut de societate.

Altă modalitate de soluționare a conflictului dintre manageri și acționari constă în puterea de decizie a Consiliului de Administrație care dispune de prerogative importante în materie de control al managerilor. În unele țări, Consiliul de Administrație are drept de veto și conservă puterea de revocare a președintelui său.

Un alt mod de soluționare a neînțelegerilor acționari-manageri o reprezintă votul prin procură. În practică această operațiune este dificil de realizat deoarece un singur acționar nu reușește să adune un număr suficient de voturi de la ceilalți acționari pentru a schimba echipa managerială. De obicei, se constată că într-o asemenea operațiune se implică un acționar care deține un procent scăzut din capital.

Prezența acționarilor de referință constituie o modalitate mai eficientă de control al managerilor. Aceștia sunt pe deplin motivați ca întreprinderea în care au investit sume importante să fie rentabilă și de aceea exercită o presiune asupra managerilor materializată în decizii importante și cu efect scontat.

Preluările de companii prin cumpărarea acțiunilor -o altă cale de rezolvare a divergențelor – au loc mai ales atunci când capitalul social al firmei este subevaluat datorită unei succesiuni de decizii greșite ale echipei manageriale. De obicei, în urma preluării managerii firmei preluate sunt concediați, iar cei care reușesc să se mențină își pierd autonomia pe care o aveau înainte de preluare.

Un alt mecanism de control al managerilor îl constituie „amenințarea cu concedierea”. Deținerea de acțiuni, se concentrează, tot mai mult, în mâinile unor investitori instituționali, de talie mare care, dacă doresc, pot să exercite o influență considerabilă asupra operațiilor unei firme, prin concedierea echipei manageriale sau forțarea acesteia să-și schimbe politica de operare sau să revină asupra unor decizii.

O ultimă cale posibilă de soluționare a conflictului dintre acționari și manageri, constă în alegerea unei structuri financiare particulare. Decizia de finațare prin îndatorare îi motivează pe manageri care, pentru a rambursa datoria și a evita falimentul, au obligația asigurării calității activității și obținerii unor rezultate financiare favorabile.

Conflictul dintre acționari și creditori se rezolvă prin decizia de introducere a unor clauze suplimentare de protecție în contractul de creditare care armonizează interesele celor două părți. Aceste clauze se referă la:

Politica de finanțare, concretizată în trei tipuri de decizii financiare:

Creditorii solicită în contract acționarilor ca, în cazul falimentului societății, datoria să aibă aceeași prioritate ca și celelalte datorii prezente sau viitoare;

Creanțierii restrâng prin anumite clauze posibilitatea întreprinderii de a oferi în viitor garanții reale asupra activelor sale care ar putea să diminueze capacitatea de rambursare a datoriilor deja existente;

Se poate recurge la clauze mai sofisticate care pot interzice o nouă emisiune de obligațiuni.

politica de dividend care nu interzice plata acestora, dar prevede posibilitatea indexării lor corespunzător cu nivelul profitului obținut;

publicare informațiilor ca o componentă a contractelor de îndatorare. Documentele care trebuie furnizate sunt situațiile financiare și fiscal auditate de un cabinet specializat și independent de întreprindere;

politica de producție și de investiție prin care se pot limita fuziunile, utilizarea activelor și menținerea unei anumite structuri ale acestora;

rambursarea anticipată ce permite creditorilor să solicita rambursarea anticipată a unei părți sau a totalității creanței înainte de scadență, ca urmare a încălcării prevederilor din contract;

convertibilitatea și utilizarea titlurilor hibride, cum sunt obligațiunile convertibile în acțiuni, obligațiunile rambursabile în acțiuni; dacă există un transfer de bogăție în favoarea acționarilor, creditorii vor beneficia în egală măsură prin exercitarea opțiunilor lor și se rezolvă conflictele între furnizori/aportatorii de capitaluri.

1.5. Principiile guvernării corporative

Relațiile dintre categoriile de stakeholderi și manageri, pentru a fi eficace și profitabile pentru toate părțile implicate, este necesar să respecte – așa cum se precizează într-un studiu elaborat de specialiștii BERD – mai multe principii:

drepturile acționarilor – cadrul de guvernanță corporativă trebuie să protejeze drepturile acționarilor;

tratamentul echitabil al tututror acționarilor – cadrul de guvernanță corporativă trebuie să asigure tratamentul echitabil al tuturor acționarilor, inclusiv al celor minoritari și străini. Toți acționarii trebuie să aibă posibilitatea de a obține reparații corespunzătoare în cazul încălcării drepturilor lor.

rolul grupurilor de interes în guvernanța corporativă (rolul stakeholderilor)– prin guvernarea corporativă trebuie să recunoască drepturile grupurilor de interes stabilite de lege și să încurajeze cooperarea activă între companii și grupurile de interes în vederea creării de bogație, locuri de muncă și menținerea de întreprinderi financiar sănătoase.

prezentarea informației și transparență – cadrul guvernanței corporative trebuie să asigure că toată informația relevantă asupra societății este prezentată corect și la timp, inclusiv situațiile financiare, performanța, proprietatea și conducerea societății.

responsabilitățile Consiliului de Administrație – prin guvernare corporativă trebuie să se asigure orientarea strategică a societății, monitorizarea efectivă a managementului de către Consiliul de Administrație și răspunderea Consiliului față de societate și acționari.

Consiliul de administrație este obligat să prezinte constituenților interni (acționari, creditori, finanțatori, clienți) un raport financiar cât mai complet, iar calitatea informațiilor trebuie să se bazeze pe promtitudine și obiectivitate. La intocmirea rapoartelor anuale sau semestriale, trebuie să se țină cont de impactul deciziilor privind compania asupra angajaților,precum și de protecția mediului inconjurator . În orice raport administratorii trebuie să respecte caracterul de transparență, obiectivitate și substanțialitate a informațiilor prezentate.

Administratorii trebuie să prezinte acționarilor, întruniți în ședința ordinară sau extraordinară, un raport care să conțină următoarele:

situația financiară întocmită în conformitate cu normele și practicile contabile în vigoare în România, certificată de cenzori și de un auditor extern, după caz. Pentru situația în care societatea are ca acționari persoane juridice străine, ori aceștia dețin GDR, ADR sau EDR (Global Depositary Receipts, Amercian Depositary Receipts sau European Depositary Receipts) în baza cărora plata dividendelor se face într-o monedă convertibilă, situația poate fi întocmită în conformitate cu IAS dacă aceste norme nu au fost introduse încă în normele contabile românești, conform cerințelor de pe o piață de capital din țările Uniunii Europene;

destinația fondurilor obținute de la public prin emiterea de noi acțiuni sau obligațiuni, respectiv suma care a fost utilizată până la sfârșitul anului fiscal, unde și când și sub ce formă au fost investite fondurile reziduale, dacă acestea au existat. Aceste informații detaliate vor fi înregistrate în bilanțul companiei ca anexă la situațiile contabile;

o prezentare detaliată a datoriilor societății, separat de bilanțul contabil; o evaluare a pieței;

raportul cu privire la gradul de eficiență a controlului financiar intern;

raportul reglementărilor interne de organizare a societății;

raportul de activitate al directorilor executivi;

abateri de la Codul de Conduită Corporativă.

dialogul și parteneriatul social – cu sprijinul sindicatelor sau al reprezentanților angajaților, consiliul de administrație și directorii executivi vor introduce sisteme prin care să se asigure realizarea următoarelor obiective:

– imbunătățirea circuitului de informații in cadrul societății, pentru ca angajații să cunoască cât mai bine societatea pentru care lucrează și obiectivele sale;

– consultarea periodică intre directorii executivi și angajați sau intre membrii consiliului de administrație și angajați, inainte de adoptarea unor decizii care ii privesc direct pe angajați;

identificarea și soluționarea rapidă și eficientă a conflictelor de muncă.

Principiile guvernanței corporative au fost incluse in legislația pieței de capital (Regulamentul Comisiei Naționale A Valorilor Mobiliare nr. 13 privind emitenții și operațiunile cu valori mobiliare – iulie 2005).

1.6. Obiectivele conducerii corporative

Aceste obiective se referă la:

comunicare necesară, suficientă și utilă, permanentă intre constituenții interni;

eficacitatea și eficiența activităților organizației in atingerea obiectivelor manageriale, măsurate prin auditări interne și externe ale calității;

asigurarea unei protecții eficiente a drepturilor acționarilor;

eficiența, prin alegerea deciziilor optime de către consiliul de administrație;

informarea permanentă a publicului cu privire la obiectivele și situația financiară a societății, cu respectarea secretului comercial;

asumarea responsabilității față de comunitate și față de protecția mediului.

1.7. Multiculturalism și organizare internațională

Crearea și funcționarea structurilor organizatorice sunt influențate de un complex de factori, atât de natură obiectivă – condiții economice, tehnologice, politice etc, cât și de natură subiectivă – opțiunile managementului/ proprietarilor firmei, între cele două categorii de determinanți existând o strânsă interdependență (deciziile managerilor se iau sub imperiul condițiilor existente, dar aceste condiții se modifică și ca urmare a opțiunilor subiective). Unul dintre factorii majori care determină modelul organizatoric al firmelor îl reprezintă sistemul valorilor culturale, în special cultura națională și cultura de întreprindere. În contextul internaționalizării și globalizării vieții economice, diversitatea culturală devine o premisă esențială a opțiunii privind modelul instituțional al firmei, iar "stăpânirea" multicultura-lismului un criteriu al structurării organizatorice a afacerilor.

1.7.1. Valori culturale și modele de organizare

Studiul formelor de organizare a firmei în context internațional arată că la scară mondială pot fi identificate o serie de preferințe sau afinități culturale în legătură cu anumite tipuri de structuri organizatorice.

Astfel, G. Hofstede, plecând de la modelul său de analiză interculturală multidimensională, evidențiază câteva grupuri de afinitate culturală privind structurarea companiilor. Pentru descrierea structurilor organizatorice este relevantă analiza în două dimensiuni: pe de o parte, distanța față de putere, care măsoară gradul de egalitate/ inegalitate în sistem, cu alte cuvinte gradul de acceptare a ierarhiei; pe de altă parte, evitarea incertitudinii, care exprimă nevoia de reguli formale, adică gradul de libertate a inițiativei individuale.

Prin urmare, autorul invocat identifică, următoarele modele de organizare:

Modelul latin de organizare, ilustrat atât în țările latine din Europa occidentală ( pe grafic, Italia, Spania, Franța, Belgia, Portugalia), cât și în țările Americii Latine (Brazilia, Venezuela, Columbia, Mexic). Se caracterizează printr-o distanță mare față de putere și grad ridicat de evitare a incertitudinii, ceea ce determină o acceptabilitate ridicată a ierarhiei și o nevoie mai mare de reguli formale și aranjamente instituționale. Specific acestui model, este caracterul centralizat și organizarea de tip birocratic (ierarhie, reguli formale), cu alte cuvinte, avem de a face cu o „structură piramidală”;

Modelul anglo-saxon, întâlnit în țări scandinave (Danemarca, Suedia, Irlanda) și Marea Britanie, mai puțin birocratic, mai descentralizat (distanța mică față de putere), cu mai puține reguli formale și proceduri și mai multă inițiativă individuală (indice scăzut de evitare a incertitudinii).

În cazul SUA, Canada, modelul este mai puțin ierarhic, mai descentralizat, dar nevoia de reguli și proceduri formale este mai mare. În ambele situații este vorba de modelul "organizației de piață";

Modelul germanic ( Germania, Elveția, Austria) se caracterizează prin organizații cu mai puține nivele ierarhice, deciziile fiind descentralizate (distanța mică față de putere), dar având reglementări clar definite.

Modelul asiatic ( modelul „organizației de tip familial”) se regăsește în țări din Asia de Sud-Est ( Malaysia, Filipine, Indonezia, dar și India), în care firmele sunt, de regulă, caracterizate prin putere centralizată și relații personale. Se caracterizează printr-o distanță mare față de putere și un indice scăzut de evitare a incertitudinii ( șeful este autoritatea deplină, iar subordonații nu au sarcini și responsabilități definite rigid – formalizare, ci mai degrabă roluri sociale).

O sinteză a trăsăturilor celor patru tipuri de modele organizaționale este prezentată în Tabelul 1.1.

Tabelul nr. 1.1. „Modele implicite” de structuri organizatorice

CAPITOLUL II: GUVERNANȚA CORPORATIVĂ ȘI NEVOILE DE EXTINDERE GLOBALĂ

Deși mult criticat, procesul de globalizare este într-o continuă expansiune,
internaționalizarea piețelor și activităților întreprinderilor fiind un fenomen profund și
ireversibil, ceea ce determină companiile, mai mari sau mai mici, să adopte măsuri în
consecință.

Sistemele de guvernanță corporativă diferă mult de la o țară la alta și aceste diferențe
afectează direct atât procesul de dezvoltare al strategiilor globale cât și tipurile de strategii
care pot fi adoptate.

Deciziile de strategie globală reprezintă o piatră de încercare grea pentru eficacitatea
sistemelor de guvernanță corporativă care urmăresc maximizarea profitului și a
competitivității globale cel mai adesea pe seama unora dintre participanții la guvernare.
Prin definiție, strategia globală se referă la adoptarea unei strategii extinse dincolo de
granițele țării lucru care ar putea afecta puternic acele părți care au legături strânse cu
compania din țara de origine.

Cercetători în domeniul guvernanței corporative comparate au identificat cinci jucători
importanți:

angajații împreună cu structurile în care aceștia acționează (sindicate sau blocuri
sindicale),

consiliile de administrație care reprezintă organul de conducere a întreprinderii și
care aprobă strategia companiei,

comitetul director, managementul de vârf care este responsabil cu transpunerea în
practică a deciziilor strategice luate,

acționarii care se pot exprima prin intermediul votului garantat de deținerea de
acțiuni dar care au și posibilitatea de a ieși din firmă prin vânzarea acțiunilor în
cazul în care nu sunt de acord cu decizia luată, și nu în ultimul rând

guvernele care impun reguli naționale privind guvernanța corporativă.

Rolul și puterea pe care o poate exercita fiecare dintre părțile mai sus menționate depind în
mare măsură de mediul economic și de sistemul de guvernanță corporativă a țării din care
provin.

Economiști, juriști și politicieni încearcă diverse clasificări ale capitalismului, clasificări
care au la bază în principal relațiile dintre proprietar-manager, creditor manager, firma-
guvern, firmă-sindicate. Robert Boyer prezintă patru tipuri de capitalism: capitalismul
orientat spre piață (specific pentru Statele Unite), capitalismul orientat spre companie
(specific Japoniei), capitalismul cu orientare social-democtratică (statele din nordul
Europei) și capitalismul dirijat de stat (Franța). Germania este localizată, în opinia
autorului, între ultimele două tipuri.

Yusuke Fukada și Ronald Dore notează: ”Pe plan mondial sunt mai multe curente de
capitalism: unul este cel de tip anglo-american care se centrează în jurul Statelor Unite și a
Marii Britanie iar altul diferă de cel anglo-american în diferite feluri și se regăsește în cazul
Germaniei, Suediei, Norvegiei, Danemarcei, Olandei, Elveției, Japoniei etc. Dacă ar fi să
clasificăm aceste curente doar în două tipuri acestea ar fi : tipul anglo-american și
japonezo-german”.

În funcție de „tradițiile” economiei naționale s-au orientat și artizanii sistemelor de
guvernanță corporativă. Tabelul 2.1 cuprinde o prezentare comparativă sumară a celor trei
mari modele: modelul tradițional, modelul determinist sau continental european și modelul
extins japonez.

Tabelul 2.1: Comparație între modelele de guvernanță corporativă

2.1. Angajații

Există două variabile esențiale care diferențiază rolul angajaților, priviți ca un colectiv, în procesul de luare a deciziilor strategice.

În primul rând piața forței de muncă națională este cea care influențează flexibilitatea și
mobilitatea angajaților. Țări ca Statele Unite au la dispozițe o piață a muncii foarte flexibilă
cu contracte de muncă de scurtă durată, legislația americană permițând ușor rezilierea
contractului de muncă. Consecința acestui fapt este că pregătirea profesională se face în
afara companiei, angajații având competențe generale și transferabile la un alt loc de
muncă. În țări cu piețe rigide ale forței de muncă, ca Germania sau Japonia, companiile
investesc mulți bani în dezvoltarea profesională a angajaților ceea ce conduce la o forță de
muncă specializată cu competențe specifice companiei care îi fac mai greu transferabili de
la o firmă la alta.

În al doilea rând este problema organizațiilor sindicale și a puterii pe care acestea o pot
exercita diferit de la țară la tară. De pildă în Franța drepturile sindicale sunt extinse asupra
tuturor angajaților indiferent de afiliere, uniunile sindicale pot avea o influență mai mare în
luarea deciziilor corporației decât în SUA sau Marea Britanie unde doar membrii uniunii
sindicale beneficiază de înțelegerile colective negociate. Companiile japoneze sunt
caracterizate prin sindicate la nivelul întreprinderii ceea ce conduce la negocieri colective la
nivel de companie care de asemenea asigură o pozițe fermă a angajaților.

Este evident că situațiile în care angajații au o mobilitate redusă și o voce puternică în
cadrul companiei se vor implica mai activ în deciziile privind strategia de globalizare. Ei
doresc să-și păstreze locurile de muncă acasă și tind să se opună oricărei tendințe de
globalizare. O putere influență mărită o au lucrătorii mai ales în sistemul de guvernanță
corporativă care presupune obligativitatea consultării angajaților în luarea deciziilor. Un
exemplu privind opozița salariaților este cel al firmei germane Volkswagen AG care
în ciuda costurilor ridicate pe care le-a avut cu forța de muncă a trebuit să ajungă la un
compromis cu cartelul sindical IG Metall și să promită angajaților ei vest germani
securitatea postului până în anul 2011 în schimbul înghețării salariilor până în 2007 și a
unui program mai flexibil de muncă.

2.2. Echipa managerială

Diferențe transnaționale în ceea ce privește echipa managementului de vârf se întâlnesc înspecial în experiența internațională pe care aceștia o au precum și în pregătirea
profesională, a studiilor absolvite.

Managerii din SUA si Marea Britanie tind să aibă o pregătire profesională cu specializare în finanțe sau marketing ( cel mai des absolvent de universități cu profil de afaceri) spre deosebire de managerii germani care au mai degrabă o educație în domeniul tehnic. În
Franța managerii sunt absolvenți ai unei „grandes ecoles” comune cu o pregătire ideologică
și provin adesea din poziții guvernamentale.

În ceea ce privește experiența internațională Statele Unite este țara care are cei mai mulți
top manageri născuți în afara țării spre deosebire de Franța, Italia și Japonia care se afla la
capătul opus. De asemenea mobilitatea managerilor în SUA și Marea Britanie este mult mai
mare spre deosebire de Franța și Japonia unde managerii tind să rămână o lungă perioadă de timp în cadrul companiei. Prezența unor manageri de naționalitate străină, cu o bogată
experiență internațională în combinație cu o piață a muncii deschisă crează premisele unei
deschideri din partea echipei manageriale spre adoptarea unor strategii globale. În Statele
Unite tot mai multe companii au sau au avut directori executivi (CEO) născuți în afara țării:
Charles Bell de la McDonald’s care este australian, E. Neville Isdell de la Coca Cola care
este irlandez.

Dimpotrivă, echipele manageriale dintr-o piață a muncii închisă, din companii cu strânse
legături guvernamentale (Franța) sau fondate și controlate de familii (Italia, Japonia) vor fi
mult mai rezervate în a se angaja în strategii globale, majoritatea preferând să mențină
controlul acasă.

2.3. Acționarii

Diferențele naționale privind structura acționariatului sunt de asemenea foarte mari.

La o extremă se află Statele Unite care are cea mai dispersată structură a acționariatului
caracterizată prin neutralitatea ei în ceea ce privește conducerea și strategiile adoptate de
acestea atâta timp cât acestea aduc profit și valoarea acțiunilor este ridicată.

În Marea Britanie un procent important îl reprezintă acționarii instituționali, ca de pildă
fondurile de pensii, care, de regulă aici, joacă un rol neutru spre deosebire de activismul
investitorilor instituționali americani. Japonia este caracterizată print-un procent ridicat de
investitori instituționali care nu au deloc o atitudine neutrală ci dimpotrivă, acționează ca
parte a unei rețele sau keiretsu în sprijinirea managementului. În Germania băncile sunt
cele care joacă un rol important în influențarea politicii companiei, atât ca și creditori cât și
ca acționari ai acesteia. Pentru angajații acționari este tipică reacția de blocare a
globalizării. Această atitudine se manifestă chiar și în Statele Unite unde United Airlines
oferă unul din rarele exemple de companie publică mare cu acționari majoritari angajații
proprii (55%). Astfel angajații acestei companii au reușit să blocheze planurile conducerii
de a mării numărul de zboruri de la baza cu costuri mai scăzute din Taiwan.

2.4. Consiliul de administrație

Compoziția consiliilor de administrție arată de asemenea contraste puternice între țări. Spre exemplu, companiile japoneze sunt renumite pentru numărul foarte mare de membrii ai
consiliului și implicit ineficiența acestora. Acestea pot fi compuse din peste 50 de membri
între care foarte puțini externi care să monitorizeze activitatea managerilor și direcția
strategică a companiei. Italia și Franța sunt considerate a avea consilii de dimensiuni medii
dar tot ineficiente datorită lipsei sau a numărului redus al directorilor nonexecutivi
independenți.

France Telecom oferă un exemplu despre cum pot influența interesele
naționale componența consiliului de administrație. În ciuda faptului că a fost privatizată în
1997, France Telecom încă suferă de intervenția guvernului francez. Din cei 15 membri ai
consiliului doar 7 sunt aleși de către adunarea generală a acționarilor deoarece 3 sunt
reprezentanți ai angajaților iar ceilalți 5 sunt reprezentanți ai guvernului.Germania
reprezintă un caz special prin numărul mare de reprezentanți ai părților interesate (angajați,
bănci, furnizori) în consiliul supervizor (Aufsichtsrat). Cele mai active borduri sunt
considerate cele din Marea Britanie și Statele Unite în mare parte și datorită eforturilor în
domeniul îmbunătățirii legislației corporative care s-au făcut.

2.5. Guvernul

Diferențe între țări apar și în funcție de gradul de intervenție al statului în economie și de protecționismul pe care îl aplică pe propriile piețe. Intervenția guvernului ia, cel mai
adesea, forma regulatorilor de piață. O măsură reprezentativă de intervenție
guvernamentală în economie o reprezintă reglementările referitoare la preluare (takeover).
Legislația în Statele Unite și într-o mai mică măsură Marea Britanie nu prevede în mod
special bariere impotriva preluărilor, rămâne la latitudinea companiilor să-și ia măsuri anti-
preluare. În contrast, în țările continental europene Franța, Germania, Italia și în Japonia
intervenția guvernului în a ridica bariere puternice de anti-preluare este mare inclusiv prin
instituirea așa numitelor „golden shares” care dau autorităților guvernamentale dreptul de
veto asupra unor decizii strategice. În timp ce în Europa și Asia legislația referitoare la
societățile pe acțiuni este atributul celui mai înalt for legislativ, în SUA reglementările de
constituire ale unei corporații este la nivel de stat federal.

Diferitele obstacole pe care multe dintre țările europene le ridică în calea preluărilor ostile fac firmelor străine dificilă achiziționarea de companii europene. În 2001 planul de
fundamentare a unui cod european privind achizțiile prin preluare a fost amânat în urma
obiecțiilor ridicate de guvernul german.

Este de notorietate scandalul iscat cu ocazia preluării ostile în 2001 de către compania detelefonie britanică Vodafone a operatorului german Mannesmann, preluare care deși a fost
considerată cea mai mare tranzacție din istoria corporatistă a lumii a îngrijorat atât
guvernul german, precum și întreaga opinie publică de posibilitatea ca și alte companii
germane să treacă în „mâini străine”.

Un alt caz particular este Franța care de asemenea depune eforturi de menținere a
capitalului național în marile firme franceze. Cel mai recent caz de implicare
guvernamentală este cel al firmei Danone. Primul-ministru francez, Dominique de Villepin,
a afirmat că guvernul pe care îl conduce este ingrijorat de o posibilă preluare a grupului
Danone de către PepsiCo și a avertizat că va proteja interesele Franței în această problemă.
El a declarat reporterilor că Danone este unul dintre "stindardele" industriei franceze și că
"orice soluție strategică trebuie să aibă la bază protejarea intereselor grupului", dar și a
industriei țării.

În concluzie, conducătorii companiilor trebuie să recunoască și să se adapteze la
dificultățile pe care procesul de globalizare le presupune, să încerce realizarea unei situații
de echilibru între toate părțile implicate. Pe de altă parte, reprezentanții guvernelor ar trebui
să fie mai deschiși în ceea ce privește acceptarea capitalului străin și să folosescă acest
prilej pentru îmbunătățirea relațiilor la nivel global. Guvernele au nu numai
responsabilitatea ci au în mână și instrumentele politice pentru îmbunătățirea sistemelor de
guvernanță corportativă din țările lor, lucru care ar conduce la creșterea competitivității
naționale.

2.6. Organizația multiculturală

Procesul de globalizare a afacerilor pune în lumină marea diversitate culturală a lumii de azi și impune adoptarea unei strategii corporaționale care să țină seama de această realitate. Aceleași forțe care au dus la apariția firmei globale tind să determine structurarea acesteia ca o organizație multiculturală.

Firma multiculturală prezintă o serie de caracteristici.

În primul rând, este o firmă globală, care abordează spațiul mondial, în ansamblu ca pe propriul mediu de afaceri și promovează o viziune geocentrică în activitățile și operațiunile sale. Firma are o strategie proprie privind managementul diferențelor culturale, care tinde la formarea unei culturi corporaționale globale.

O astfel de tendință nu înseamnă însă minimalizarea rolului culturilor locale/ naționale și impunerea în mediul de afaceri al firmei, într-o viziune etnocentrică, a valorilor dominante din țara de origine sau a valorilor corporaționale proprii. Experiența societăților multinaționale europene, americane, japoneze relevă necesitatea luării în considerare, în strategia și practica de afaceri, într-o măsură tot mai însemnată a condițiilor locale specifice, inclusiv a valorilor culturale de bază. în mod tradițional, firmele europene au fost mai atente la cerințele locale și în prezent, prin orientarea lor spre a deveni organizații globale, își sporesc gradul de responsabilitate în raport cu aceste cerințe. Firmele japoneze au întâmpinat dificultăți în procesul de internaționalizare, mai ales la nivelul managementului superior, tocmai datorită unei anumite lipse de flexibilitate în plan multicultural și acum încearcă să se adapteze mai mult cerințelor locale.

Firmele din SUA – promotoare pe plan internațional ale modelului managerial și valorilor culturale americane – devin tot mai preocupate de integrarea la scară globală, inclusiv în plan cultural, pe măsură ce activitățile în străinătate capătă o pondere tot mai însemnată în cifra de afaceri.

"Multinaționala multiculturală" propune utilizarea diferențelor culturale ca resursă de creștere a creativității și adaptabilității firmei și de sporire a avantajelor competitive în mediul de afaceri global. După cum arată mai mulți autori, printr-o abordare multiculturală se poate obține o valoare adăugată, datorită efectelor pozitive ale acestei abordări asupra utilizării forței de muncă și accesului la resurse, pe de o parte, asupra rețelei de comercializare și relațiilor cu clienții, pe de altă parte.

În al doilea rând, firma multiculturală se caracterizează prin constituirea de echipe multiculturale (engl. multicultural teams) atât la nivel managerial, cât și în planul activităților operative.

La nivelul conducerii, firma este caracterizată printr-un staff central compus din persoane de naționalități diferite, selectate în funcție de competențele manageriale, dar și de abilitățile de comunicare interculturală. Totodată, conducerea diviziilor regionale este asigurată de o echipă multinațională și din persoane care se exprimă în limba locului și pot înțelege valorile culturale specifice acelei zone geografice.

În plan operațional, echipele multinaționale pot asigura valorificarea atât a complementarităților profesionale (pluridisciplinaritate), cât și a potențialului creativ rezultat din valorificarea diferențelor culturale (multiculturalism). În mod frecvent astfel de echipe sunt create pentru lansarea unor noi produse, dezvoltarea afacerilor pe noi piețe, promovarea activităților de cercetare-dezvoltare, realizarea de obiective economice sau implantarea în regiuni/ țări în dezvoltare etc.

În al treilea rând, firma multiculturală se caracterizează prin structuri organizatorice complexe, de tipul structurii în rețea. O cale principală de realizare a acestor structuri este cea a alianțelor strategice și cooperărilor internaționale la scară globală. După cum observă un autor în condițiile unui mediu de afaceri caracterizat prin tendințe de globalizare și persistența intereselor naționale (internațional vs. național), firmele tind să opereze mai degrabă ca "federații", decât ca entități monolitice. Ele încearcă să-și mențină controlul asupra afacerilor lor de bază și asupra piețelor proprii (prin proprietate sau monopol tehnologic), și totodată să se extindă în domenii noi sau pe alte piețe prin alianțe strategice sau cooperări (subcontractări, capital de risc, societăți mixte).

Aceste alianțe se încheie, tot mai mult, dincolo de convergențe de interese economice, pe bază de "afinități culturale elective", urmărindu-se punerea în valoare, în beneficiul comun al "federației", a competențelor care rezultă din existența unor valori culturale diferite, dar care sunt compatibile și pot fi subordonate unor scopuri comune.

2.7. Cultura societală și management la nivel global

Managementul performant la sfârșitul secolului al XX – lea și începutul secolului al XXI-lea se caracterizează printr-o implicare am spune totală a managerului în activitatea firmei pe care o conduce prin antrenarea și motivarea tuturor celor implicați în procesele din firmă .

În prezent coordonarea își propune să determine raportul optim între procesul decizional centralizat și cel descentralizat, în condițiile în care în practică se manifestă tot mai accentuată tendința de combinare a celor doua forme de coordonare (centralizată și descentralizată). Descentralizarea procesului decizional prezintă avantaje care constau în posibilitatea dezvoltării unor strategii specifice fiecărei regiuni în care firma internațională este activă dar și dezavantaje, dacă ne referim la efectele negative care pot apare ca urmare a incompatibilității dintre obiectivele filialelor și cele ale corporației .În cazul centralizării toate activitățile externe sunt coordonate și grupate la nivel central iar conducerea este de tip autoritar

Tendința de combinare a celor două tipuri de coordonare centralizată și descentralizată a filialelor permite asigurarea unui anumit grad de autonomie pentru activitatea acestora .În noul context crește tot mai mult rolul managerilor executivi, care prin cunoașterea cerințelor existente la nivelul pieței sunt în măsură să ia deciziile ce permit valorificarea oportunităților apărute în timp util .

Eficiența unui sistem de coordonare și control depinde și de calitatea comunicării corespunzătoare acestuia .În analiza calității comunicării trebuie să ținem cont și de anumite aspecte culturale, economice și sociale care sunt diferite de la o țară la alta. Odată cu revoluția tehnologică prin apariția rețelei informatice internaționale de tipul INTERNET comunicarea capătă noi valențe, firmele multinaționale reușind în ciuda distanțelor geografice mari să rezolve eventualele probleme apărute și să reacționeze rapid la orice modificare apărută .Tehnica informațională permite coordonarea activităților firmei la nivel global contribuind decisiv la desfășurarea eficientă a procesului de comunicare.

Controlul consta în analiza realizărilor obținute de filialele întreprinderilor la nivelul local, prin monitorizarea și verificarea gradului de îndeplinire a obiectivelor corporației. La nivel de întreprindere, managerul poate exercita trei modalități de control: controlul preventiv (urmărește crearea unor reguli și proceduri de către manageri pentru eliminarea comportamentelor care vor determina obținerea de rezultate necorespunzătoare în activitatea desfășurată la nivel de întreprindere); controlul concomitent (urmărește pe lângă rezultatele obținute de salariat și performanțele unor factori care nu depind de resursele umane, ca de exemplu echipamentele utilizate, aspectul compartimentelor) și controlul retroactiv (oferă managerului posibilitatea să aplice măsuri corective, după caz, asupra rezultatelor obținute în trecut de organizație).

O importanță deosebită o prezintă metodele de control formale (sistemele de control prin bugete sau pe baza de indici) și metodele informale de control considerate a fi indirecte. Banca Mondială recomandă următorii indicatori care pot fi utilizați în controlul pe bază de indici:

– indicatori de lichiditate; acești indicatori cuprind rata lichidității generale a cărei valoare consideră specialiștii că trebuie să fie egală cu doi și rata lichidității imediate, indicator care se consideră că este corespunzător dacă are valoarea unu;

– indicatori de solvabilitate; acești indicatori cuprind rata datoriilor și rata de solvabilitate;

– indicatori de gestiune, se mai numesc și rate de gestiune a activelor, cuprind cifra de afaceri a întreprinderii și viteza de rotație a stocurilor;

– indicatori de rentabilitate; acești indicatori cuprind rentabilitatea vânzărilor și rata recuperării capitalurilor.

Utilizarea metodelor de control formale se confruntă în firmă cu anumite limite. În cazul controlului prin bugete în care baza de raportare o constituie unitățile monetare există pericolul dezvoltării unei orientări pe termen scurt a firmei. În cazul controlului realizat pe bază de indici

poate apare pericolul denaturării realității datorită faptului că managerii trebuie să evalueze simultan toți indicatorii și să determine valorile indicatorilor din întreprindere pentru perioade succesive de timp.

Metodele de control indirecte utilizate se referă în principal la cultura corporației și instruirea resurselor umane. Corporațiile multinaționale folosesc de cele mai multe ori valorile culturale pentru conducerea și coordonarea filialelor acestea fiind mult mai eficiente decât metodele clasice de tip birocratic. În condițiile globalizării viziunea firmelor multinaționale și structura acestora trebuie să aibă o dimensiune globală. Conceptul “global” cuprinde atât ideea intensificării competiției cât și de extindere a oportunităților la nivelul pieței mondiale. Un alt mijloc informal de control se referă la instruirea resurselor umane, care se realizează prin intermediul unor programe de pregătire și perfecționare care permit managerilor să înțeleagă mai bine rolul viziunii organizației și a elementelor sale.

Globalizarea a condus și la modificarea modelului managerial, managerul în acest context fiind obligat să fie la curent cu inovațiile din domeniul care apar pe plan mondial, cu tendințele de evoluție a pieței și chiar cu perspectivele de dezvoltare ale competitorilor globali. Pregătirea managerilor în cadrul firmelor multinaționale este direcționată spre orientările strategice ale firmei și pe stimularea spiritului de întreprinzător inovator. În noul context al globalizării firmele caută să se implice activ în procesul de pregătire al personalului acordând în prezent o atenție deosebită nu numai fazelor de recrutare și de angajare ci și celei de integrare a noilor angajați, de pregătire profesională a acestora la nivelul exigențelor firmei. În concluzie, putem afirma că globalizarea este implementată prin intermediul soluțiilor elaborate de managerii globali care își asumă responsabilitatea deciziilor locale și care iau în considerare implicațiile propriilor decizii asupra întregului mediu al companiei .

CAPITOLUL III: OPERAȚIUNILE UNEI COMPANII MULTINAȚIONALE – COCA-COLA

Studiu de caz

Coca-Cola este băutura răcoritoare a lumii care este savurată de sute de milioane de ori pe zi de oamenii de pe tot Globul. Forma familiara a sticlei de Coca-Cola și sigla, care sunt marci inregistrate, sunt cele mai recunoscute simboluri comerciale din lume.

Coca-Cola reprezintă povestea unor momente speciale. Ea a devenit familiară și universală prin publicitatea unică făcută de domnul Candler și prin viziunea domnului Woodruff datorită căreia a fost de ajuns să întinzi mâna ca să poți obține o Coca-Cola.

În decursul a peste un secol de schimbări și pășind într-o nouă eră care promite și mai multe schimbări, Coca-Cola rămâne un simbol fără vârstă al băuturilor răcoritoare de calitate.

3.1 Prezentarea companiei – scurt istoric

"Istoria Coca-Cola" este povestea produsului cu cel mai mare succes din istoria comerțului și a oamenilor cărora li se datorează atracția sa unică.

Mai există oare cineva care să nu cunoască astăzi brandul Coca-Cola? Probabil că nu din moment ce chiar unul din sloganurile companiei vine să probeze o realitate greu de contestat: ”Coca-Cola,friendliest drink on earth!”(1939)

În timp ce în New York muncitorii construiau Statuia Libertății, la opt sute de mile depărtare, un alt mare simbol urma să fie descoperit. John Pemberton, veteran al războiului civil și farmacist în , căutând un leac rapid pentru o durere de cap, a avut inspirata idee de a amesteca un lichid de culoarea caramelului într-un vas. După ce “alchimia” a fost finalizată, amestecul a fost dus la o farmacie locală și combinat cu sifon. Rețeta este probată de clienți care recunosc ineditul gustului: această nouă bautură era specială.

Numele bauturii a fost dat defapt pentru că intradevăr conținea 2 “medicamente” , mai exact extract de frunze de coca și kola nuci.

Pentru 5 cenți paharul, cumpărătorii puteau savura o bautură delicioasă și răcoritoare (delicious and refreshing). Contabilul lui Pemberton, Frank Robinson, a numit amestecul” Coca-Cola” și i-a notat numele într-un manuscris. Până în ziua de azi, Coca-Cola se scrie la fel.

În primul an, firma a vândut în jur de nouă pahare de Coca-Cola pe zi. Un secol mai târziu,ea avea să producă peste 10 miliarde de galoane de suc. Din nefericire Pemberton era mai mult un inventator decât un om de afaceri .Nu avea viziunea că ar putea crea unul din produsele de succes ale lumii. Se decide să vândă firma unui afacerist din Atlanta pe nume Asa Griggs Candler pentru un total de 2300$. Candler a devenit astfel primul președinte al firmei și primul care a adus o viziune de afaceri companiei.

1893-1904 Asa Candler, un vânzător înnăscut, transformă Coca-Cola dintr-o invenție într-o afacere prosperă ridicând vânzările cu 4000% între 1890 și 1900. Știa că produsul trebuie promovat și s-a preocupat de găsirea unor căi inovative de atragere a publicului. A distribuit cupoane pentru a încerca gratis noua băutură răcoritoare și i-a îmbrăcat pe farmaciști în haine imprimate cu sigla Coca-Cola. Stilul agresiv de promovare a funcționat. Până în 1895, Candler a construit fabrici în Chicago, Dallas și Los Angeles.

Inevitabil, succesul băuturii a condus la modificarea modalității de îmbuteliere. În 1894 omul de afaceri Joseph Biedenham( Mississippi) lansează proiectul de a pune băutura în sticle. Trimite 12 sticle către Asa Candler însă acesta nu împătășește entuziasmul lui Joseph. În ciuda faptului că era un comerciant foarte abil , nu a realizat că firma Coca-Cola își va desă vârși potențialul când băutura va putea fi cumparată la sticlă. Nu și-a dat seama de acest lu cru nici măcar 5 ani mai tărziu când doi avocați, Benjamin F. Thomas si Joseph B. Whitehead, au cumpărat dreptul exclusiv de a îmbutelia și vinde băutura pentru suma de un dolar.

1905-1918 Imitarea poate fi o formă de flatare însă Coca-Cola Company nu a fost deloc flatată de proliferarea băuturilor care râvneau la succesul originalului. Atât produsul cât brandul trebuiau protejate.

Publicitatea s-a axat pe autenticitate:” Coca-Cola is a perfect answer to thirst that no imitation can satisfy”. În 1916 Compania Root Glass din Indiana a început să fabrice faimoasa sticlă de Coca-Cola. Pe măsură ce se înainta în noul secol Coca-Cola Company a crescut rapid, extinzându-și afacerile în Cuba, Porto Rico, Franța sau alte țări.

1919-1940 Probabil nici o altă persoană nu a avut un impact mai puternic asupra Companiei Coca-Cola decât Robert Woodruff. În 1923, la cinci ani după ce tatăl său Ernest cumpărase compania de la Asa Candler, Woodruff devine președintele ei. Daca Candler a prezentat Statelor Unite noua băutură Coca-Cola, Woodruff a prezentat-o întregului mapamond de-a lungul unei cariere de 60 de ani la cârma companiei.Woodruff era un geniu al marketingului și a profitat de toate oportunitățile de extindere. Coca-Cola a călătorit împreună cu echipa SUA la Olimpiada din 1928 din Amsterdam iar logo-ul a fost imprimat peste tot, chiar și în arenele de lupte cu taurii din Spania. Extinderea dominației s-a făcut prin intrarea produsului pe piata africană în 1928,odată cu

Woodruff a încurajat toate inovațiile care îi ajutau pe oameni să se bucure de Coca-Cola, transformând compania nu doar într-un mare succes ci și într-o parte importantă din viața oamenilor.

1941-1959 În 1941 America a intrat în cel de-al doilea război mondial. Mii de oameni au fost încorporați. Woodruff a ordonat ca fiecărei persoane în uniformă să i se distribuie o sticlă de Coca-Cola cu 5 cenți “oriunde s-ar afla și oricât ar costa compania”.

În timpul războiului europenii s-au bucurat pentru prima oară de Coca-Cola. Între anii ‘40 și ‘60 numărul țărilor în care Coca-Cola își desfășura activitatea s-a dublat. Competiția nu era neglijată.Cu acest scop ,în 1942 compania lansează un program de adevertising numit „Singurul lucru care se poate compara cu Coca – Cola este chiar Coca – Cola”.Sloganul este reluat în 1970 pentru aproximativ încă un an. Aceasta este de fapt declarația de autenticitate care acreditează brandul. Când s-a făcut pentru prima dată această afirmație, cumpărătorii au reacționat pozitiv: „Coke este autentică. Orice altceva este doar o imitație”

Discursul se îndreaptă desigur împotriva principalului competitor, Pepsi. Concurența este benefică însă ambilor producători întrucât atrage atenția mass-mediei care mărește interesul clientului pentru categoria Cola.

America de după cel de-al doilea razboi mondial era plina de optimism și prosperitate. Acest lucru se reflecta și în imaginile folosite in reclamele Coca-Cola: cupluri fericite, mame lipsite de griji conducând mașini decapotabile.

1960-1981 Dupa 75 de ani de succes cu brandul Coca-Cola, compania a decis sa-și lărgească numărul de branduri: Sprite a fost introdus în 1961, TAB în 1963 și Fresca în 1966. Prezența internațională a companiei a crescut rapid iar reclama, întotdeauna o parte importantă a afacerii, s-a împlinit cu adevărat în anii 70. În 1978 Coca-Cola Company a fost aleasă drept singura companie care putea să vândă băuturi răcoritoare în Republica Chineză.

1982-1989 Anii 80 s-au dovedit a fi o perioadă de schimbări și reamenajări la Coca Cola. În 1981, Roberto C. Goizueta a devenit președinte al consiliului de administratie și CEO a Coca-Cola Company. Goizueta, care fugise de regimul comunist al lui Fidel Castro, schimbă complet strategia companiei: organizează toți îmbuteliatorii de Coca-Cola din SUA într-o companie publică. Coca-Cola Enterprises încearcă o diversificare a gamei de sortimente cu Coca-Cola Light.Tot acum se pregătește o primă schimbare a formulei de preparare și a gustului. Rezultatul testelor a fost pozitiv însă în lumea reală oamenii au reacționat cerând formula originală înapoi. Criticii au numit-o cea mai mare greșeală de marketing făcută vreodată. Formula originală a fost reintrodusă și Coca-Cola și-a mărit avantajul asupra competitorilor, avantaj care se păstrează până astăzi.

1990-PREZENT Acum, în al doilea secol de existență, Coca-Cola Company vinde aproape 300 de branduri în 200 de țări. Doug Daft , președinte și CEO,este convins de eficiența aplicării strategiilor în funcție de specificitatea fiecărei țări deci acționând la nivel local. Statisticile ne arată că azi, la fiecare 10 secunde, 126.000 de oameni se bucură de un produs Coca-Cola.

3.2 Intrarea pe piața românescă și strategiile folosite

Revoluțiile din 1989 din Centrul și Estul Europei, care au precedat dizolvarea Uniunii Sovietice, au deschis noi posibilități de întrecere a companiilor vestice. Sistemul de îmbuteliere românesc este format din societăți mixte între parteneri îmbuteliatori străini și locali. Coca-Cola a fost una din cele mai mari corporații multinaționale care și-a început activitatea în România, construind în 1991 prima secție de îmbuteliere a cunoscutelor produse Coca-Cola. Pe parcursul următorilor 4 ani, au mai fost construite alte 8 companii de îmbuteliere în orașele: Timișoara, Oradea, Iași, București, Brașov, Constanța, Galați și Ploiești, Coca-Cola devenind cel mai mare investitor în România.

În 1996, totalul capitalului investit de Compania Coca-Cola în România este de peste 300 milioane $, făcând din Coca-Cola liderul investitorilor străini din România. Următorul mare investitor este firma Shell cu 45 milioane $. În 1996, sistemul Coca-Cola, cuprinzând cele 8 fabrici de îmbuteliere avea un număr de peste 3500 angajați. Prezența Coca-Cola a fost deosebit de importantă pentru începuturile tranziției la economia de piață. Coca-Cola a deschis drumul companiilor multinaționale în ceea ce privește concesionarea terenurilor în scopuri de afaceri. În plus Coca-Cola a fost hotărâtă să găsească materii prime de calitate în România.

3.3 Furnizorii Companiei

Pentru Compania Coca-Cola furnizorii de materii prime și materiale reprezintă un punct cheie atât pentru departamentul aprovizionare, cât și pentru departamentul marketing. Odată ce a fost stabilită lista furnizorilor importanți, urmează un studiu mai mult sau mai puțin detaliat al fiecăruia dintre ei și a ofertei prezentate de aceștia.

Firmele cu care Compania Coca- Cola colaborează sunt în principal furnizori locali. Excepție face firma Varoise de Concentres, Franța și Leventis, Belgia care asigură principalele materii prime: concentratul și zahărul.

– VAROISE DE CONCENTRES, FRANȚA- Concentrat

– BUSE PRODGAZ, PITEȘTI- Bioxid de carbon

– LEVENTIS, BELGIA- Zahăr

– NOVIS, CLUJ- Etichete, Afișe, Postere, Broșuri

– CROWN INTERNATIONAL, – Capse

– 3P ROMÂNIA, – Navete

– STIMET, SIGHIȘOARA- Sticle

– GMH, SUCEAVA- Carton.

De asemenea, firma lucrează cu mulți furnizori externi de materiale publicitare:

– DIMOLAS & CO, GRECIA;

– HELGE & HOLGEBERG, SUEDIA;

– CURVER, UNGARIA;

– FOTINOUPOULOS, GRECIA;

– PAUL FLAM, SUA,

dar, majoritatea sunt furnizori locali:

– GE Energy

– 3P ROMÂNIA

– FRIGOGLASS

– METALCO

– PRINT COLOR

– ELTIRX, BUCUREȘTI;

– SC RTC PROFFICE EXPERIENCE SA.

– PERSEVERENT COMPANY

3.4 Clienții

În ultimii ani, firmele trebuie să facă față unei concurențe crescânde. Acestea pot face față concurenței dacă trec de la politica bazată pe produs și vânzări la o politică bazată pe client și pe marketing, pe cunoașterea și satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Succesul Companiei Coca-Cola se datorează faptului că politica sa este îndreptată către client, oferindu-i o calitate superioară. Specializarea în crearea clientelei și sprijinirea acesteia reprezintă puncte esențiale în succesul obținut. Clientul și consumatorul ocupă un loc foarte important printre obiectivele și deciziile ce urmează a fi luate, firma asigurând service și asistență de specialitate.

Tipuri de clienți existenți

BASIS include 4 tipuri de clienți:

BUSINESS TYPE 1

BUSINESS TYPE 2

BUSINESS TYPE 3

BUSINESS TYPE 4.

BUSINESS TYPE 1 definește clienții din piața directă, cei la care distribuția produselor este făcută de COCA COLA COMPANY.

BUSINESS TYPE 2 definește clienții din piața indirectă, cei la care distribuția produselor este făcută de DISTRIBUITORII cu care lucrează COCA COLA COMPANY.

BUSINESS TYPE 3 definește COMPANIILE COCA COLA.

BUSINESS TYPE 4 definește clienții „pick up” (cei care își ridică singuri marfa de la fabrică, sau de la depozitele COCA COLA), precum și punctele de vânzare ale companiei.

În BUSINESS TYPE 1 și 2 sunt :

1. Clienții activi;

2. Clienții desfințați sau „suppressed”.

1. CLIENȚII ACTIVI pot fi:

• PERMANENȚI

• OCAZIONALI (W07)

• TEMPORARI.

Clienții PERMANENȚI reprezintă aproximativ 10% din clienții existenți în sistem. Ei sunt trecuți atât pe rutele MARKET DEVELOPERILOR cât și pe rutele ȘOFERILOR, și sunt vizitați o dată la 1, 2, 3 sau 4 săptămâni.

Clienții OCAZIONALI sunt trecuți numai în rutele ȘOFERILOR.

Clienții TEMPORARI sunt clienții cu activitate sezonieră. În perioada sezonului mort acest tip de clienți se regăsește în segmentul de piață W08, și nu pot fi trecuți nici pe ruta MARKET DEVELOPER-ului și nici pe ruta ȘOFERULUI. În momentul activării este obligatorie trecerea clientului respectiv atât pe ruta ȘOFERULUI cât și pe ruta MARKET DEVELOPER-ului. Responsabilitatea schimbării segmentului de piață W08 cu segmentul de piață care definește activitatea clientului respectiv revine persoanei autorizate să facă modificări în BASIS. Aceste modificări vor fi făcute numai la cererea ROUTE AUDITOR-ului. Exemplu de clienți temporari: terase (care se deschid numai vara), comerț ambulant (care prosperă în preajma patinoarelor iarna).

În ceea ce privește rutele MARKET DEVELOPER-ilor, perioadele la care sunt vizitați clienții sunt în funcție de 2 factori: asset-uri (frigidere, rafturi metalice, rafturi de plastic) și vânzări:

30% din clienții cei mai importanți cu asset-uri (frigidere) săptămânal;

restul clienților cu asset-uri la două săptămâni;

clienții fără asset-uri sunt împărțiți în funcție de vânzări la 3, respectiv 4 săptămâni.

În ceea ce privește rutele ȘOFERILOR:

clienții PERMANENȚI sunt aprovizionați în funcție de cantitatea de produse cumpărate o dată la una, sau două săptămâni, funcție de cerințele pieței;

clienții OCAZIONALI sunt clienții care sunt aprovizionați aproximativ o dată pe lună și nu au asset-uri.

2. CLIENȚII DESFIINȚAȚI sau „SUPPRESSED” sunt clienții care nu mai comercializează produse COCA COLA de o perioadă mai mică de 2 ani.

În momentul de față Coca Cola deține 80% din piața orașului; per capital în zona de distribuție directă este de 120 sticle standard. Clienții apreciază în primul rând calitatea produselor noastre, aspectul, ușurința cu care produsul poate fi procurat și chiar prețul. Ei privesc produsele firmei ca pe o modalitate de a obține profit.

Compania abordează piața cu agresivitate și în același timp o mare mobilitate, încercând să se impună prin calitatea totală a produselor și serviciilor.

Profiturile firmei sunt în continuă creștere, fiind rezultatul firesc al satisfacerii clienților. Calitatea esențială a câștigurilor firmei este poziția obținută fie în detrimentul concurenței, fie prin ocuparea acelor porțiuni libere.

3.5 Concurența

Politica urmată de către concurenții firmei, în special în materie de lansare de produse, a fixării prețurilor sau a campaniilor promoționale, are o mare influență asupra vânzărilor firmei.

Cunoașterea concurenței joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Firma trebuie să compare constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Astfel ea poate identifica avantajele și dezavantajele pe care le are în lupta cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurenței și apărându-se mai bine de atacurile acesteia.

Compania Coca-Cola analizează periodic strategiile concurenților săi și aceasta pentru că acești concurenți dau dovadă de multă imaginație și fonduri financiare nebănuite și își revizuiesc strategiile periodic.

Coca-Cola se detașează de concurență prin:

produse și servicii superioare,

calitatea serviciilor,

dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții,

campanii promoționale bine gândite și realizate,

calitatea și eficiența procesului tehnologic,

încrederea pe care a creat-o în mintea consumatorilor,

acțiunile promoționale care implică tinerii.

Principalii concurenti ai companiei sunt Pepsi CO și European Drinks.

3.6 Departamentul de marketing și activitatea acestuia

Compartimentul marketing al Companiei Coca-Cola este direct subordonat diviziei marketing pentru România al The Coca-Cola Company.

Personalul departamentului de marketing are o medie de vârstă de 26 ani.

Directorul de marketing coordonează activitatea întregului departament ținând legătura cu Coca-Cola Molino și celelalte fabrici. De asemenea, ține legătura cu toți furnizorii și clienții importanți.

Coordonatorul promoțiilor și activităților Trade urmărește parcurgerea tuturor pașilor în organizarea campaniilor promoționale, precum și de implementare a programelor:

– RSP (respectarea prețurilor recomandate) – prețuri stabilite pentru maximizarea profiturilor clienților;

– PBS (secții permanete de băuturi răcoritoare);

– VIP (clubul celor mai importanți clienți ai Companiei);

– Global Score (programul de monitorizare a execuției în piață).

Coordonatorul pentru evenimete speciale, sponsorizări și sampling organizează și urmărește desfășurarea în bune condiții a evenimentelor speciale și sponsorizări efectuate de Coca-Cola, precum, și de acțiunile de sampling (oferirea gratuită a produselor Coca-Cola pentru a crește încrederea clienților în aceste produse). Are în subordine 3 merchandiseri.

Coordonatorul pentru mijloace fixe monitorizează distribuția mijloacelor fixe în piată: frigidere, lăzi, rafturi, semne luminoase, coordonând: 2 frigotehniști care se ocupă de repararea echipamentelor frigorifice și a semnelor luminoase și distribuția echitabilă (în funcție de vânzări) a mijloacelor fixe.

Merchandiserii participă la toate acțiunile organizate ale departamentului marketing: sponsorizări, sampling-uri, pregătirea vizitelor, survey-uri (verificarea activității în piață), precum și la merchantizarea produselor în piață.

3.7 Politica promoțională

Cele peste 20.000 de materiale publicitare Coca-Cola și peste 4000 de echipamente frigorifice de vânzare (de la high-technology la cele mai simple lăzi și cărucioare frigorifice) ajută să facă din Coca-Cola cea mai omniprezentă marcă . Susținută de publicitatea făcută la radio și televiziune Coca-Cola este firma cea mai distinctă și acceptabilă oriunde. Metodele de promovare utilizate de Compania Coca-Cola sunt cele mai eficiente și care dau rezultatele cu efectul dorit.

Prin obiectivele pe care le urmărește și mijloacele folosite, publicitatea influențează volumul și structura consumului.

Acțiunile publicitare pot fi direcționate către:

• produs-urmărindu-se stimularea cererii pentru un produs anume;

• marca- punând în evidență marca sub care un anumit produs este oferit pe piață;

• instituție- determinând crearea unui atașament față de firmă.

În funcție de aria geografică de distribuție, acțiunile publicitare sunt organizate:

• local- de către departamentul marketing Coca-Cola pentru anumite produse, clienți, ambalaje, etc.;

național- organizate de Coca-Cola Services- biroul de reprezentanță a The Coca-Cola Company În România;

• internațional- organizate de The Coca-Cola Company pe plan mondial.

Tehnicile și mijloacele de publicitate sunt folosite în funcție de natura mesajului ce urmează a fi transmis, prin:

– presă;

– radio;

– televiziune;

– cinematograf;

– publicitate exterioară: panouri, afișe și reclame luminoase;

– cataloage;

– pliante, prospecte și broșuri.

Promovarea vânzărilor presupune folosirea mijloacelor și tehnicilor de stimulare și creștere a vânzărilor prin:

– reducerea prețurilor- are un efect psihologic asupra consumatorilor;

– vânzările grupate- vânzarea simultană a două sau mai multe produse prin reducerea prețului sau oferirea unui premiu;

– concursuri publicitare- creând un interes din partea publicului;

– publicitatea la locul vânzării- prin semnalizarea, atragerea, orientarea și dirijarea interesului consumatorilor către un anumit produs, raion sau ofertă. Aceasta se realizează cu ajutorul afișelor, prețurilor, săgeților, etc.

– merchandising-ul- folosind o serie de tehnici de comercializare, tehnici care se referă la prezentarea în cele mai bune condiții a produselor și serviciilor oferite pe piață;

– cadouri promoționale- facilități pe care producătorul le oferă cumpărătorului: obiecte sau servicii.

Relațiile publice implică din partea firmei cultivarea unor contacte directe cu diferitele categorii de public, contacte realizate sistematic și în mod continuu în scopul onșinerii sprijinului acestora în efortul de păstrsre și dezvoltare a intereselor sale.

Obiectivul principal al relațiilor publice este de a instaura în rândul unei cât mai mare părți din cumpărători o atmosferă de încredere în firma respectivă și în produsele sale.

Utilizarea mărcilor- sunt elemente esențiale de promovare a firmei. „Deseori suprasolicitată și exagerată, rareori ignorată, considerată adesea ca un veritabil capital, alteori ca bunul cel mai prețios al întreprinderii, marca este utilizată deopotrivă ca mijloc de identificare și de comunicare”.

Manifestări promoționale – cuprind sponsorizările și participarea la târguri și expoziții. Sponsorizarea presupune susținerea financiară a unor manifestări publice pentru care firma să-și faca cunoscute mărcile sub care își oferă produsele pe piață. La început sponsorizările s-au efectuat doar în domeniul sportului, treptat însă ele au intrat în sfera culturii și cea socio-politică.

Participarea la târguri și expoziții se realizează prin organizarea de pavilioane sau standuri proprii în cadrul unor astfel de maniestări. Pe lângă funcția comercială, aceste manifestări îndeplinesc și funcția de comunicare între partenerii de pe piață.

Toate aceste metode sunt folosite pentru a informa potentialii cumpărători despre existența produselor, a calității lor și a necsităților pe care aceste produse le satisfac, precum și a bucuriei de a le savura în fiecare moment.

Metodele de promovare utilizate sunt:

-promovarea vânzărilor;

– utilizarea mărcilor;

-merchandising-ul;

– sponsorizările;

– propaganda în rândul tinerei generații;

– ambalajul;

– sampling-uri;

– publicitatea.

Promovarea vânzărilor în locul în care se întâlnește cu produsul se face cu ajutorul afișelor, anunțurilor, autocolantelor, chenarelor de vitrină, etichete de preț, vitrine și lăzi frigorifice, rafturi și semne luminoase, acestea transmițând consumatorului mesajul dorit.

Aceste materiale influențează cumpărarea din impuls a produselor și deci, creșterea vânzărilor.

Merchadising-ul înseamnă procesul de prezentare a produselor la punctele de vânzare în așa fel încât consumatorii să fie determinați să cumpere. De asemenea, reprezintă comunicarea cu consumatorul la locul de vânzare prin intermediul produselor noastre, al diferitelor tipuri de materiale publicitare pentru a obține reacția de cumpărare.

Mercantizarea reprezintă totalitatea activităților care se desfășoară în scopul de a pune produsul „în pericol de a fi cumpărat”.

Procesul de mercantizare ține cont de comportamentul consumatorului; acesta diferă de la o țară la alta, fiind influențat de:

– condițiile de piață;

– caracteristicile fizice ale locației;

– standardul de trai;

– stilul de viață;

– obiceiurile locale.

Experiența multor țări a evidențiat existența unor principii generale în privința comportamentului de care trebuie să se țină seama:

-un consumator este ghidat în parcurgerea unui magazin de aranjamentul existent. Raioanele principale cum sunt cele de carne, pâine, lapte și fructe sunt amplasate în așa fel încât consumatorul să treacă pe lângă ele;

-culoarele interioare sunt mai puțin frecventate decât cele care se află pe lateral;

-produsele care sunt amplasate la nivelul ochiului și al mâinii se vând mai bine decât cele care sunt așezate mai sus sau mai jos;

-80% din cumpărători intră în magazin fără a avea o listă de cumpărături.

Strategiile și politicile promovationale ale companiei au fost mereu bine gândite și concepute pentru a menține și îmbunătății imaginea companiei.

CONCLUZII

Guvernanța corporativă reprezintă un domeniu al economiei care investighează modul de a motiva și a asigura managementul eficient al întreprinderilor. Guvernanța corporativă este un sistem complex care implică un set de reguli care stabilesc anumite relații între conducerea executivă a unei societăți, consiliul de administrație și acționari, precum și cu alte persoane sau grupuri de interes care au legătură cu societatea, mecanismele prin care sunt fixate obiectivele societății și sunt stabilite mijloacele de atingere a acestora și de monitorizare a performanței.

Dacă în anii 1970, Milton Friedman în „teoria stake holder-ilor” considera că maximizarea rezultatelor financiare, respectiv a dividendelor plătite către acționari reprezintă cea mai mare responsabilitate socială a unei companii, ulterior concepțiile s-au schimbat.

În prezent, se consideră că o companiei aparține mai curând comunității în care ea își desfășoară activitatea; ea a devenit „un cetățean al comunității” față de care are niște drepturi și o multitudine de obligații.

În esență, guvernanța corporativă este definită ca fiind managementul relațiilor unei companii cu acționarii săi, cu societatea în ansamblu.

Potrivit definiției date de OECD, „guvernanța corporativă precizează distribuția drepturilor și responsabilităților diferitelor categorii de persoane implicate în companie : consiliul de administrație, directorii, acționarii și alte categorii și stabilește regulile și procedeele de luare a deciziilor privind activitatea unei companii”.

Ca set de reguli pe baza cărora companiile sunt conduse și controlate, guvernanța corporativă este rezultatul unor norme, tradiții și modele comportamentale dezvoltate de fiecare sistem legislativ.

Conceptul de Guvernanță Corporativă continuă așadar să fie într-un proces de adaptare la cerințele unei economii moderne, la globalizarea tot mai evidentă a vieții sociale și totodată la necesitățile de informare a investitorilor și a terțelor părți interesate în activitatea companiilor.

Studii recente fac legătura între performanța companiilor și eficiența modelului de guvernanță corporativă. Acționarii acordă o mare importanță sistemelor de guvernanță corporativă, implementate într-o companie, fiind dispuși să plătească în plus pentru rezultate bune în acest domeniu, deoarece doar acestea reprezintă garanția unui tratament echitabil, egal și corect.

Companiile sunt perfect conștiente de această realitate și îi acordă considerabil mai multă importanță față de anii trecuți. Exemplele bune și rele de pe piața internațională sunt dovezi în acest sens. Astfel, pe de o parte, sunt companii care au depus mult efort și timp pentru a atinge standarde înalte de guvernanță corporativă. Acestea sunt percepute ca exponenți ai guvernanței bazate pe valoare adăugată, fiind capabile să maximizeze valoarea companiei prin sisteme și procese care permit organelor de conducere ale acestora să performeze.

De cealaltă parte a baricadei sunt companiile care nu au reușit sau care nu au dorit să aplice principiile guvernanței corporative și să aibă abordarea corespunzatoare față de diferitele părți interesate. Astfel, carențele sistemelor organizațiilor în cauză ies la suprafață și se dovedesc a fi mai mult decât nepotrivite, uneori cu rezultate dezastruoase.

În final, testul eficienței modelului de guvernanță al unei companii este măsura în care reușește să-și atingă obiectivul principal, și anume acela de a îndeplini misiunea și strategia unei companii din perspectiva intereselor acționarilor.

Având în vedere tendințele de pe piața internațională, o concluzie firească este faptul că guvernanța corporativă va rămâne pe lista managementului și a investitorilor mult timp de acum înainte. Totul se reduce la o realitate simplă: companiile care vor adopta o cultură transparentă și un model eficient de guvernanță corporativă vor avea o performanță mult mai bună și cele care vor refuza să accepte această realitate și, mai nou, necesitate vor înregistra rezultate mai slabe.

Criza mondială, combinată cu alți factori precum volatilitatea pieței, presiunea din partea acționarilor și nesiguranța economică vor crea premisele ca organele de conducere sau alți actori să acționeze incorect din punct de vedere etic. Prin urmare, importanța unui model eficient de guvernanță corporativă care controlează și evaluează performanța companiei, satisfăcând în același timp nevoile tuturor părților interesate și, implicit, creând valoare adăugată va crește și mai mult.

BIBLIOGRAFIE

Aguilera, R., Jackson, G., „The Cross-National Diversity of Corporate Governance: Dimensions and Determinants”, The Academy of Management Review, vol. 28, nr. 3, Iulie 2003, pp. 447 – 465.

Carlin, W., Soskice, D., „Macroeconomics: Imperfections, Institutions, and Policies”, Editura Oxford University Press, Oxford, 2005.

Haim Levy, “Principles of Corporate Finance”, Hebrew University of Jerusalem, Editura South Western College Publishing, 1998

Hennie van Greuning, Sonja Brajovic Bratanovic „Analiza și managementul riscului bancar. Evaluarea guvernaței corporatiste și a riscului financiar”-traducere după ediția a doua de: Cristina Ionescu, Mihaela Mihai, Marius Solomon, Editura Irecson, Buc., 2004

Hirst, P., Thomson, G., „Globalization in Question”, Editura Polity Press, Oxford, 1996.

Naneș M., „Managementul strategic al întrepinderii și provocările tranziției”, editura AllBeck, București, 2000

Onofrei M., “Management financiar-suport de curs”

Onofrei, M., „Finanțele întreprinderii”, Editura Economică, București, 2004

Vasilescu, C., Guvernanța corporativã în România, București, Simpozionul știintific “Contabilitate și informaticã de gestiune“, A.S.E., 2002

Vasilescu C., „Analiza conexiunilor dintre activitatea financiară a firmei și piața de capital”, teză de doctorat, A.S.E., București, decembrie 2003

Vintilã, G., „Aspecte teoretice privind guvernanța corporativă, Colocviul financiar-monetar” “ Finanțele și dinamica economicã “, București, Centrul de Cercetãri Financiar-Monetare al Fac. F.A.B.B., 2001

Wedel, J., „Shadow Elite: How the World’s New Power Brokers Undermine Democracy, Governement and the Free Market”, Editura Basic Books, New York, 2009.

*** Corporate Governance in Romania, OECD Report, 2014

*** Legea nr.31/1990 privind societățile comerciale, Monitorul Oficial nr. 33/1998

*** Legea nr.525/2002 pentru aprobarea OUG nr.28/2002 privind valorile mobiliare, serviciile de investiții financiare și piețele reglementate, martie 2002

*** OECD Principles of Corporate Governance, OECD Council, 27-28 April 1998

http://www.corporate-governace-code.de/eng/kodex