Greseli ale Antreprenorilor Care Duc la Esecul Afacerilor

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

Facultatea de Economie teoretică și aplicată

Programul de masterat Comunicare în afaceri

Greșeli ale antreprenorilor care duc la eșecul afacerilor

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific:

Prof. univ. dr. Tașnadi Alexandru

Absolvent:

Nedelcu Crenguța – Bianca

București

2016

Cuprins:

INTRODUCERE:

“Succesul este capacitatea de a trece de la un eșec la altul fără să-ți pierzi entuziasmul”. (Winston Churchill).

Conceptele de succes și eșec în afaceri sunt înțelese în mod diferit în funcție de atitudinea fiecăruia în momentul în care decid să își lansese propria afacere.

Ca o scurtă comparație între cele două concepte, putem defini astfel:

EȘEC:

Vechea definiție: Un rezultat negativ, fatal și definitiv, care indică:

incapacitatea de a avea realizări;

ratarea datorită neputinței, deficiențelor sau neglijenței;

un lucru foarte rău, care trebuie evitat, deplâns și incriminat.

Noua definiție: Un rezultat pe termen scurt, neașteptat, ce reflectă o competiție aflată în desfășurare și care reprezintă:

treaptă către succes;

o ocazie de a învăța și de a progresa;

oportunitatea unei schimbări creative și a unei inovații.

SUCCES:

Vechea definiție: Un sanctuar venerat al realizărilor, un rezultat final, pozitiv întru totul, care indică:

capacități superioare, care nu necesită cunoștințe sau schimbări ulterioare;

o performanță care nu cunoaște defecte, slăbiciuni sau eșec;

un lucru foarte bun, care trebuie căutat, admirat și lăudat mai presus de orice altceva.

Noua definiție: Un mod de viață care constă în a ne bucura de tot ceea ce are viața de oferit și care reprezintă:

serie de rezultate care îmbunătățesc viața pe termen lung;

o consecință a unor dificultăți și eșecuri pe termen scurt;

un proces continuu de evoluție, învățare și împlinire.

Această lucrare își propune să prezinte principalele greșeli și temeri ale antreprenorilor care duc la insuccesul afacerilor lor. Sunt prezentate greșeli pe care aceștia le fac încă de la începutul lansării afacerii, cât și greșeli făcute pe parcursul evoluției afacerii.

Am ales această temă deoarece în economia actuală, foarte multe întreprinderi ajung în pragul falimentului din cauză că sunt sunt gândite și analizate în profunzime și nu se iau în considerare toate aspectele importante ce stau la baza constituirii unei afaceri.

Lucrarea este structurată pe două părți: o parte teoretică și o parte practică.

Prima parte conține atât definiții și concepte ale afacerii, temeri și greșeli ale întreprinzătorilor, cât și exemple reprezentative ale unor eșecuri de mari proporții. A doua parte reprezintă un studiu de caz care prezintă evoluția afacerii unui antreprenor român, mai exact “Falimentul Mic.Ro” înființată de binecunoscutul om de afaceri, Dinu Patriciu.

Finalul lucrării reprezintă concluziile, care întăresc ideile prezentate în întreaga lucrare, în special în studiul de caz.

Capitolul 1: CE ESTE AFACEREA?

Definiții ale afacerii

Termenul de “afacere” provine din limba franceză și se traduce aproximativ în limba engleză prin termenul “business”, iar în limba română prin “bișniță". Din punct de vedere economic, afacerea reprezintă tranzacții comerciale, însă pentru a înțelege mai bine conceptul de afacere, vă vom oferi câteva definiții ale acestuia:

Definiții:

Afacere = Tranzacție financiară, comercială sau industrială, bazată de obicei pe speculă sau pe speculații;

Afacere = Un ansamblu de operațiuni financiar-bancare generatoare de profit, în dauna celor care nu știu să câștige;

Afacere = orice activitate efectuată de către persoane fizice sau juridice, ce are ca scop obținerea unui profit;

Afacere = din punct de vedere legislativ, poate fi o activitate de prestări servicii, de fabricare și comercializare a unor mărfuri, desfășurată de către cetățeni și asociațiile acestora, pe propria răspundere și propriul patrimoniu, cu scopul realizării unor venituri permanente;

Nu constituie o afacere activitatea în baza contractului individual de muncă, activitatea avocatului și activitatea notarului.

Așadar, putem rezuma că afacerea reprezintă o activitate economică (vânzări de bunuri sau prestări de servicii) defășurată de persoane fizice sau juridice având ca scop obținerea unor venituri. Nu toate activitățile ce furnizeaza bunuri sau servicii reprezintă însă afaceri. Sistemul de învățământ, sistemul de sănătate, sistemul energetic național și sistemul de căi ferate sunt finanțate de bugetul de stat sau bugetele locale și chiar dacă pot aduce anumite beneficii contabile, nu se pot numi afaceri.

1.2. Caracteristicile afacerii

În cartea sa, “Conducerea afacerilor”, Dan Popescu (1995) reliefează cel mai bine caracteristicile unei faceri de succes, pe care orice întreprinzător ar trebui să le ia în considerare atunci când decide să înceapă o afacere:

De cele mai multe ori, afacerea este un produs nou pe piață, iar vânzarea ei reprezintă un risc atât pentru compărător, cât și pentru vânzător;

Ca punct de plecare, afacerea se bazează și își raporteaza activitatea în funcție de nevoile clienților săi, ceea ce o face să fie foarte greu de reprodus;

De regulă, vânzarea unei afaceri se realizează de către o persoană juridică;

De obicei se derulează pe termen mediu și lung și este supusă factorilor perturbatori;

În luarea deciziilor sunt implicate mai multe persoane, ce au responsabilități specifice;

Sunt supuși unor riscuri toti participanții la desfășurarea activității;

1.3 Etapele unei afaceri

Conform teoriilor de management, s-a ajuns la concluzia că există cinci etape vitale în procesul de construire al unei afaceri (Fig. 1):

Fig. 1. Etapele construirii unoi afaceri

Prospectarea: identificarea mediului concurențial, a partenerilor de afaceri, a clienților și a nevoilor acestora;

Studiul: consultarea clienților în vederea identificării nevoilor acestora și a partenerilor pentru noi colaborări. În urma consultării celor două categorii pot lua naștere ofertele conforme cu solicitările clienților;

Negocierea: stabilirea obiectivelor, limitelor, drepturilor și obligațiilor fiecărei părți angajate în acest proces și încheierea contractelor;

Realizarea: obținerea acordului clientului în vederea livrării comenzii și angajarea tuturor părților în obținerea rezultatelor reciproc avantajoase.

Finalizarea: recepția rapoartelor privind derularea facerii și menținerea unor bune relații de afaceri cu partenerii.

1.4. Ciclul de viață al unei afaceri

Ca și omul, odată cu trecerea timpului, afacerea trece prin diferite etape de viață, fiind influențată de mai mulți factori importanți. Principala grijă a antreprenorului este ca afacerea lui să se mențină pe piață și să prospere. Pentru a capta atenția clienților și pentru a face față concurenței, un business trebuie să aplice strategii și politici care săîl urce în fruntea clasamentului pe piața țintă.

Fig.2. Etapele ciclului de viață al unei afaceri

Creșterea – este faza inițială a unei afaceri, unde se lansează strategiile și se pun în practică politicile adoptate. Această fază se referă la alegerea pieței de nișă, stabilirea brandului și fidelizarea clienților folosind tehnici inteligente de marketing. În această etapă vânzările sunt mari, fidelizarea clienților este în creștere și promovarea intensă;

Maturitatea – este vârful evoluției unei afaceri. În această fază, vânzările ating nivelul maxim, imaginea firmei este bine ancorată pe piață și se bucura de popularitate, iar încrederea clienților în produse este crescută. Aici se disting următoarele caracteristici: promovarea este mai mică, veniturile și cota de piață sunt mai mari, o imagine de brand bună, iar cererea și oferta sunt de asemenea mari.

Saturația – reprezintă recesiunea afacerii, ce duce ușor spre declin. Pentru aceastăetapă pot fi responsabili mai mulți factori, precum concurența puternică, politicile guvernamentale etc., factori ce pot afecta drastic activitatea firmei. În această etapă cererea și vânzările scad, se pierde ușor cota de piață, iar competiția este acerbă;

Declinul – este etapa finală a unei firme, în care afacerea atinge cel mai scăzut punct al cotei de piață, veniturile sunt foarte mici, iar încrederea clienților este scazută. Pentru a putea salva afacerea, antreprenorii trebuie să adopte noi politici și strategii.

Capitolul 2 – FACTORI AI SUCCESULUI UNEI AFACERI

„Factorii esențiali ai succesului în afaceri sunt ca și funcțiile vitale ale corpului, cum ar fi ritmul cardiac, ritmul respirator, presiunea arterială, activitatea cerebrală etc. Funcțiile vitale indică și măsoară starea generală a sănătății și vitalitatea unei persoane. Absența uneia dintre ele, chiar și pentru câteva momente, poate duce la îmbolnăvirea ori chiar decesul persoanei respective. Majoritatea acestor factori sunt perfect valabili în cazul tuturor companiilor.”

Martha Stewart spunea în cartea sa, “Regulile Marthei”: “Construiește succesul afacerii tale în jurul a ceea ce iubești – ceva care îți trezeste interesul în mod natural și de care vei fi în permanență interesat”.

Publicitatea joacă un rol foarte important în promovarea produselor și putem spune că este decisiv în succesul unei afaceri. De multe ori aceasta este destul de costisitoare, deci antreprenorii trebuie să își aleagă cu atenție tipul de publicitate care se potrivește cel mai bine pentru afacerea lor.

Cei mai des întâlniți factori ai unor afaceri de succes sunt marketingul, managementul, calitatea produselor, care influențează în mod direct progresul afacerii. Mai există o altă categorie de factori care influențează în mod indirect evoluția, însă sunt la fel de importanți:

Abilitățile personale ale întreprinzătorului în mediul în care dorește să își lanseze afacerea – întreprinzătorul va depune un efort sporit într-un domeniu în care are anumite cunoștințe, decât într-un domeniu complet necunoscut, unde rata de insucces va fi mai mare;

Existența unei piețe pentru produsele sau serviciile ofertate – nicio afacere nu va supraviețui într-o piață unde nu există cerere ;

Mărimea pieței – cu cât este mai mare piața de desfacere, cu atât sunt mai multe oportunități de extindere, însă o piață mai mare atrage mai mulți concurenți, deci vor fi necesare și mai multe investiții;

Originalitatea ideii- cu cât ideea afacerii este mai originală, cu atât rata de succes este mai mare, iar veniturile vor crește. De asemenea, originalitatea ideii nu garantează întotdeauna succesul, deci antreprenorul trebuie să își asume anumite riscuri.

2.1. Planul de afaceri

Un alt element decisiv în lansarea unei afaceri este, de asemenea, planul de afaceri. El reprezintă un instrument de organizare, ce are rolul de a oferi vizibilitatea țelurilor propuse și organizarea afacerii. Lipsa unui plan de afaceri poate duce chiar la faliment.

Acesta trebuie să cuprindă cercetări, scheme și studii referitoare la următoarele elemente:

Descrierea generală a companiei și a managementului;

Descrierea produselor și a serviciilor;

Planul de marketing;

Declarația capitalului;

Planul operațional;

Costurile de producție;

Planul financiar.

Ca instrument de planificare, planul de afaceri ajută la ghidarea antreprenorului în fiecare etapă a vieții afacerii lui. Un plan de afaceri “solid” va ajuta la creșterea afacerii și menținerea pe piață a acesteia, chiar și într-un mediu concurențial acerb.

Ca instrument de comunicare, atrage capital investițional, împrumuturi și noi oportunități de parteneriat.

Capitolul 3. GREȘELI CARE DUC LA EȘECUL AFACERILOR

Afacerile sunt conduse de oameni cu dorința câștigului, însă mulți uită de posibilitatea insuccesului, ceea ce poate fi fatal pentru afacerea lor. Toți ne dorim să începem o afacere cu resurse modeste, dar care să prospere și să evolueze în timp ajungând la rezultate pozitive și venituri cât mai mari, însă pe parcurs pot apărea diverse obstacole pe care trebuie să învățăm să le gestionăm și să trecem peste ele.

Majoritatea firmelor ajung la faliment din cauza unor organizări interne defectuoase. În continuare vom prezenta o serie de greșeli majore care conduc la eșecul afacerilor și sfaturi care ajută la evitarea acestora.

3.1. Greșeli care conduc către eșecul afecerilor:

O idee neinspirată. De multe ori se întâmplă ca ceea ce considerăm noi o idee originală să nu fie atât de originală pe cât consideram, sau ca piața să fie saturată, ori cererea să fie foarte mică în domeniul ales. De aceea cercetarea de piață este strict necesară înaintea lansării unei afaceri și trebuie să vă asigurați că produsul dumneavoastră aduce ceva nou pe piață.

Lipsa de cunoaștere a pieței.Așa cum am menționat mai sus, trebuie să faceți cercetări ample asupra pieței vizate și să cunoașteți foarte bine nevoile clienților pentru ca afacerea dumneavoastră să supraviețuiască. Lipsa unui plan de marketing solid și a unei comunicări permanente cu clienții este rețeta sigură spre declin.

Un plan de afacere defectuos. De multe ori, planul de afaceri reprezintă cheia succesului. Dacă vă abateți de la planul inițial, nu veți atinge scopurile propuse. De aceea, dacă nu veți opta pentru consultarea unor profesioniști în scopul de a adopta cel mai bun plan de afaceri, dezastrul va fi iminent. Planificarea din timp a unei afaceri este vitală.

Faceți totul. Pentru a vă concentra mai bine asupra problemelor administrative ale companiei, construiți o echipă de oameni competenți, care să aibă un număr redus de responsabilități, însă ferm conturate. Un management eficient este vital pentru dezvoltarea afacerii. Un manager este mai productiv dacă se axeazăpe problemele cu adevărat importante ale firmei, decât dacă își ocupă timpul și cu lucrurile mărunte.

Lipsa capitalului. În primii ani de activitate, capitalul insuficient reprezintă o cauză a falimentului multor companii. Un antreprenor trebuie să țină cont de o multitudine de cheltuieli și costuri de producție raportate la o lungă perioadă de timp. Unii preferă să înceapă o afacere prin cumpărarea uneia deja stabile, fiind scutiți astfel de primele obstacole, cum ar fi: stabilirea premiselor, adoptarea strategiilor și găsirea clienților. Însă, cumpararea unei afaceri deja înființate, nu constituie o garanție a succesului.

Dezvoltarea prea rapidă. O creștere foarte rapidă a unei afaceri și fără un control amănunțit al procesului poate fi mai periculoasă decât o creștere lentă și sigură. Creșterea rapidă aduce cu sine riscul de a rămâne repede fără resurse financiare și de asemenea incapacitatea de investiții.

Lipsa unui control al afacerii. Este necesar un control amănunțit al afacerii în fiecare etapă a ei și mai ales să existe mecanisme de control adecvate fiecărei componente pentru a rezolva o potențială problemă înainte de a fi prea tarziu. Cheltuirea resurselor bănești pe lucruri mai puțin importante pentru dezvoltarea afacerii reprezintă o cauză comună a eșecului.

Protecție inadecvată. Lipsa unor asigurări împotriva unor pagube provocate de dezastre naturale cum ar fi incendiu, inundații etc. sau a furtului, vă poate ruina afacerea. De aceea este bine să preveniți aceste pagube asigurându-vă bunurile prin intermediul programelor de asigurări.

Incapacitatea de a lua decizii. Unul dintre cele mai importante roluri ale unui antreprenor (lider) este acela de a lua decizii. Dacă nu poate lua anumite decizii de business sau amână luarea acestora în speranța că va găsi ulterior soluții mai bune, eșecul este iminent deoarece această atitudine poate duce la “înghețarea afacerii”.

Alegerea unor parteneri nepotriviți. Neînțelegerea între parteneri duce de multe ori la falimentul afacerii. Starea conflictuală dintre manageri generează confuzie și o multitudine de alte probleme în rândul angajaților, aceștia din urmă nemaiavând încredere unii în alții. De aceea, în momentul în care se dorește lansarea unei afaceri, partenerii trebuie să fie sinceri de la început și să delimiteze clar atribuțiunile fiecăruia.

Inflexibilitatea afacerii în ceea ce privește cerințele clienților. Dacă nu ținem cont de cerințele pieței și continuam modificarea acestora, ne îndreptăm negreșit spre eșec. Un bun antreprenor trebuie să fie în permanentă legătură cu nevoile și cerințele clienților și trebuie să aibă capacitatea de a-și adapta produsele și serviciile conform acestora. Menținerea pe piață și dezvoltarea afacerii sunt puternic influențate, chiar condiționate de flexibilitatea și capacitatea de adaptare la noile cerințe, acestea implicând investițiile în noi tehnologii, și adaptarea scopurilor în funcție de resurse în vederea creșterii productivității, dar nu abandonând întru totul planul inițial.

Comunicarea deficitară între departamentele companiei. În cazul în care compania a trecut prin schimbări ce au afectat semnificativ productivitatea acesteia, trebuie luați în considerare și analizați cu atentie o serie de factori ce au condus la acest proces. Există posibilitatea ca aceste schimbări să fie introduse brusc fără explicare în prealabil a motivelor și beneficiilor, iar angajații au perceput în mod diferit noile reguli, ducând astfel la o comunicare defectuoasă în cadrul companiei.

Suprasolicitarea angajaților. Nerespectarea programului de lucru și a sarcinilor stabilite de la început ale angajaților favorizează apariția surmenajului ce se va manifesta prin stări de oboseală extremă, scăderea capacității de concentrare si nervozitate ducând ulterior la fluctuații de personal. Valul de concedii medicale și demisii în rândul angajaților, mai ales într-o perioadă scurtă de timp, afectează semnificativ productivitatea firmei, moralul angajaților rămași ce trebuie să depună o cantitate de muncă sporită pentru a acoperi sarcinile colegilor absenți și destabilizează programul de lucru al managerului și al șefilor de departamente,care sunt direct afectați de pierderea masivă de personal ce atrage după sine modificări la nivelul delegării sarcinilor.

Deficitul de personal. O altă cauză care conduce la eșecul afacerilor poate fi numărul insuficient de angajați. Astfel, volumul de muncă ce revine fiecărei persoane creste considerabil odată cu creșterea numărului de cereri datorat dotării cu aparatură și instrumente de ultimă generație, în timp ce numărul angajaților rămâne neschimbat. De aceea o regulă esențialăeste aceea ca odată cu dezvoltarea afacerii să fie suplimentat și numărul angajaților.

Comunicarea defectuoasă cu clienții. Între antreprenor și clienții săi trebuie să existe mereu o bună comunicare, astfel încât acesta să le înțeleagă nevoile și să se plieze pe cerințele lor. Dacă nu acceptă și feedback-urile negative din partea clienților și nu încearcă să și îmbunătățească serviciile și produsele, acesta își va pierde clienții, ar veniturile vor scădea.

3.2. Sfaturi pentru evitarea eșecurilor în afaceri:

Antreprenorul trebuie să se adapteze mediului de afaceri și să fie flexibil noilor schimbări astfel încât să poata face față oricărei situații. În continuare vă vom enumera câteva sfaturi în vederea evitării eșecului afacerii:

Modificarea stilului de conducere al afacerii.

Din punct de vedere istoric, leadershipul a fost conceptualizat și centrat asupra unui singur individ, liderul, asupra modului său de guvernare, influențare și controlare a subordonaților. În multe societăți, liderii moștenesc acest statut, iar în altele respectivul statut este unul extrem de dificil de obținut, iar mai apoi de cedat. Această a fost paradigma predominantă în ceea ce privește leadershipul o perioadă îndelungată și a fost susținută și întărită de credințele populare și media de-a lungul istoriei, mai ales prin promovarea diverselor persoane publice, fie că publicitatea a fost una pozitivă sau negativă (Pearce & Wassenaar, 2014).

În timp ce studiile tradiționale asupra leadership-ului au avut drept temă centrală comportamentul liderului ales, studiile de actualitate se focusează asupra unui nou tip de leadership, numit “shared leadership” adică leadership împărtășit sau divizat (Șerban & Roberts, 2016). Conducerea unei echipe nu mai este privită drept o activitate a unei singure persoane ci ca un proces de grup, în care sarcinile sunt distribuite, crescând astfel numărul persoanelor responsabile de luarea deciziilor importante. Astfel, în loc de un singur lider ales, doi sau mai mulți membrii ai unei echipe își vor coordona eforturile în scopul influențării pozitive a grupului, creșterii performanței și atingerea scopurilor. Acest stil presupune coordonare reciprocă între colegi, depășind în acest fel barierele ce apar de obicei atunci când este impus stilul de conducere al unui singur lider (Lee et al., 2014).

Leadershipul divizat nu elimină influența ierarhică ci constă în inițierea transferului de autoritate între liderul impus și unul sau mai mulți angajați, iar odată ce conceptul de leadership dinamic a fost adoptat, acest transfer se poate efectua ori de câte ori este necesar pentru atingerea cu succes a obiectivelor și creșterea productivității.

Definirea leadershipului dinamic:

Leadershipul împărtășit a fost definit de către Pearce & Conger (2003, apud Șerban & Roberts, 2016) drept un “proces dinamic și interactiv de influențare între membrii unui grup al căror obiectiv este acela de a se îndruma și de a se dirija reciproc către atingerea scopurilor echipei sau organizației”. Se dorește prin adoptarea acestei metode introducerea unui transfer liber de cunoștințe, putere și influență în locul centralizării acestora în mâinile unui singur individ ce îndeplinește funcția de superior dominant (Pearce & Wassenaar, 2014).

Denis et al. (2012, apud White et al. 2016) descrie leadershipul divizat ca fiind caracterizat prin existanța unor lideri multipli în cadrul unei organizații, care își exercită influența atât prin mijloace formale cât și informale, iar fenomenul este des întâlnit în organizațiile complexe.

Comparație între stilul tradițional de leadership și leadership-ul dinamic:

Diferența dintre acest stil și cel clasic ce presupune ca membrii echipelor să îndeplinească roluri bine stabilite în vederea finalizării sarcinilor primite de la superior constă în faptul că fiecare lider al grupului are datoria de a se asigura că ceilalți setează scopuri realizabile ce pun pe primul loc bunăstarea echipei și mai ales că nu se abat de la acestea. Conducerea unei echipe poate fi realizată de către toti membrii simultan, mai ales în cazul unor grupuri mici, sau poate fi desemnată unui membru sau grup de membri periodic, în funcție de obiectivul curent al grupului, dar mai ales în funcție de experiența și expertiza în domeniu a persoanelor.

Astfel, acțiunile și deciziile unui grup nu mai reprezintă neapărat rezultatul unei persoane ce a coordonat o echipă, ci rezultatul obținut de echipă ca un întreg (Șerban & Roberts, 2016). Bligh, Pearce și Kohles (2006, apud Șerban & Roberts, 2016) au susținut faptul că această formă de conducere se poate dovedi extrem de puternică și de utilă, în special în cazul echipelor formate din angajați ce aparțin aceluiași nivel ierarhic, dar din departamente diferite, care se reunesc pentru a îndeplini o sarcină comună (Robbins, 2001, apud Pal, n.d.), echipe cărora le lipsește autoritatea ierarhică sau este condusă de către un lider desemnat în mod formal și care este puternic dependent de cunoștințele, abilitățile, competențele și experiența membrilor echipei sale (Șerban & Roberts, 2016).

Utilitatea adoptării stilului dinamic de leadership:

Un studiu realizat pe un număr de 500 de companii nou fondate din diverse domenii de activitate ce a urmărit măsuarea și analizarea unor predictori ai dezvoltarii și performanțelor viitoare a avut drept concluzii faptul că stilul de leadership adoptat de către manager influențează semnificativ potențialul firmei. Mai exact studiu a demonstrat că firmele ce atingeau niveluri înalte de performanță nu erau cele conduse de către o singură persoană, ci acelea care erau structurate în echipe de conducere (top management teams) și adoptaseră stilul dinamic de leadership (Pearce & Wassenaar, 2014).

Un alt studiu a arătat asocieri positive și semnificative între utilizarea stilului de leadership dinamic, nivelul de încredere al echipei în forțele proprii și performanța atinsă. Utilizarea acestui stil asociat cu activități prin care sunt satisfăcute nevoile reale ale membrilor echipelor crește nivelul de încredere pe care aceștia îl au în forțele proprii, dar mai ales în faptul că lucrând împreună pot dezvolta metode funcționale de rezolvare a problemelor ce vor contribui la succesul echipei. Prin împărtășirea responsabilității și a autorității angajații își vor putea exprima în mod constructiv punctele de vedere sporind gradul de implicare în diverse sarcini și odată cu acesta șansele de reușită (Nicolaides et al. 2014). Mai mult decât atât sentimentele de autoritate și responsabilitate sporesc viziunea strategică personală și satisfacția la locul de muncă (Hackman & Oldham, 1976 apud Margolis & Ziegert, 2016).

Deoarece s-a demonstrat faptul că interacțiunile și comunicarea interpersonală eficientă alături de împărțirea responsabilității contribuie la eficientizarea muncii în echipă variabilele interpersonale au început să fie analizate mai atent (Drescher & Garbers, 2016). Așadar, alte studii s-au focalizat pe modul în care leadershipul dinamic influențează, nu neapărat rezultatele echipei, ci percepțiile, interacțiunile și capacitatea de învățare a fiecărui membru al echipei.Un alt aspect analizat a fost capacitatea și dorința personal de îmbunătățire a performanței proprii și actualizare a cunoștințelor din domeniul de activitate atât la nivelul echipei cât individual. Corelații pozitive au fost găsite între stilul de leadership ales și toate aceste variabile supuse cercetării (Liu et al., 2013).

Au apărut de asemenea întrebări legate de natura organizațiilor în care acest tip de conducere este efficient, în ce mod sunt ele diferite și care este dinamica din interiorul unei astfel de organizații. Rezultatele au arătat faptul că în organizații transferul de autoritate și de sfaturi informale se realizează de obicei între persoane care împărtășesc aceleași valori, iar tendința este de a preda autoritatea unei alte persoane din grup care la rândul ei a nominalizat anterior persoana în cauză, urmând principiul reciprocității (White et al. 2016).

Cunoașterea afacerii in profunzime.

Înainte de a-și lansa afacerea pe piață, antreprenorul trebuie să dețina o serie de elemente teoretice și practice de bază despre lumea afacerilor, concepte pe care trebuie să le actualizeze în mod constant pentru a putea face față concurenței și a se mentine pe piață. Pe parcurs el trebuie săîși identifice punctele forte și cele slabe și săîși recunoască propriile defecte pentru ca acestea să nu afecteze evoluția afacerii.

Înțelegerea formulărilor de tip financiar.

Întreprinzătorul trebuie să știe să își gestioneze resursele financiare într-un mod cât mai corect pentru a evita astfel pierderea resurselor. Nu trebuie neapărat să fie specialist în domeniul financiar sau contabilitate, dar trebuie să știe să își analizeze profitul și cheluielile. De asemenea, poate apela la persoane specializate pentru o mai bună gestiune.

Apelarea la asistență profesională.

Pentru domeniile în care antrepenorul nu deține informații, este necesar să apeleze la asistență profesională pentru a primi sfaturi profesionale și soluții ingenioase.

Desfășurarea afacerii după un plan bine structurat.

Lipsa unui plan de afaceri si a unor strategii bine stabilite duc automat la haos si esec rapid. Toate elementele planului trebuie sa funcționeze în strânsă legătură una cu cealaltă.

Atenția asupra concurenței.

În momentul pantrunderii pe piața aleasă, trebuie luată în considerare concurența. Cu cât se se extinde mai mult piața și se dezvoltă produsele și serviciile oferite, cu atât mai mult crește și concurența, iar unul din scopurile antreprenorului ar trebui să fie eliminarea acesteia.

3.3. Analiza riscurilor

Înainte de a începe o afacere, orice antreprenor trebuie să ia în calcul expunerea afacerii sale mai multor riscuri și trebuie să aibă capacitatea de a lua decizii în momente de criză. O afacere de succes este condusă de un manager care știe să se supună anumitor riscuri și să facă față unui mediu concurențial.

Dacă ar fi să analizăm riscurile la care este supusă o companie, putem enumera următoarele tipuri de riscuri:

Riscul politic – alegerile politice pot influența mediul de afaceri în general, dar și activitatea companiei în mod articular;

Riscul legat de sfera de producție – procesul de producție poate fi întârziat sau chiar oprit din cauza unor defecțiuni ale utilajelor sau întârzierea livrării materiilor prime;

Riscul economic – este în concordanță cu riscul valutar: fluctuațiile considerabile ale cursului valutar contribuie la destabilizarea economică a companiei, deoarece unele tranzacții sunt efectuate în valută( un exemplu ar fi achiziția materiilor prime);

Riscul comercial – reprezintă reorientarea clienților către produse similare ale concurenței;

Riscul operațional – se referă la întârzierea livrărilor comenzilor, pierderea sau deterioarea mărfurilor în timpul transportului ce conduc la pierderea clienților;

Riscul legat de strategie – apare în momentul alegerii pieței de desfacere și modul de comercializare a produselor;

Riscul personalului – reprezintă fluctuația cadrelor care duce la scăderea productivității companiei;

Riscul legat de refuzarea produselor – există întotdeauna posibilitatea neacceptării produselor de către consumatori;

Riscul catastrofal – reprezentat prin pierderea întregului capital al firmei, pierderea utilajelor, investiții care nu aduc profit, ceea ce duce în mod evident la faliment;

• Riscul de scurtă durată – reprezintă un pericol pe o periada definită de timp, dar care dispare odată cu încetarea acțiunii;

• Riscul permanent – reprezintă un pericol permanent pentru activitatea firmei, pe o anumită zonă geografică, sau într-o anumită sferă economică.

Capitolul 4. MARI EȘECURI ÎN ISTORIA AFACERILOR

Coca Cola

Coca Cola, una dintre cele mai mari și mai cunoscute companii de băuturi răcoritoare din lume, a decis, în 1985, să stopeze producerea celui mai popular sortiment dintre băuturile ei răcoritoare și să-l înlocuiască cu New Coke.

În acea vreme, Diet Coke a reușit să diminueze vânzările pentru Cola cu zahăr. După ce pierdea competiția în privintia gustului în față propriului produs, compania a decis să lanseze o nouă variantă a celebrei băuturi și după ce a lucrat un an la noua formulă, a scos pe piață New Coke. După testele de degustare, consumatorii au observat că New Coke avea un gust mai bun decât băutura originală și o preferau în detrimentul principalului concurrent, Pepsi Cola.

Compania nu își putea permite să aibă pe piată două produse similare aflate în concurentă, așa că decis să scoată de pe piată varianta clasică, insă a supraestimat puterea noului produs. Deși au fost investiți 10 mil.de dolari în reclame, nouă băutură a fost sortită eșecului deoarece consumatorii au hotărât să boicoteze noul produs. New Coke a fost introdusă pe 23 aprilie 1985, iar câteva zile mai târziu a fost oprită producția băuturii originale.Această decizie combinată a fost denumită, ulterior, "cea mai mare gafă de marketing din toate timpurile".

După acest eșec, Coca Cola a descis să relanseze formula originală, recastigandu-și astfel clienții.

RJ Reynolds

Compania RJ Reynolds Tabaco, cunoscută pentru brandurile sale Camel, Winston , Salem și Dolar, să lanseze pe piață un nou sortiment de țigări. Compania a luat această decizie în anul 1988, când a fost adoptată legea antifumat în locurile publice, așa că a lansat pe piață țigara fără fum, pe care a înregistrat-o sub bradul Premier.

În testele pe care le-au efectuat pentru realizarea noilor țigări s-au investit 325 mil. dolari, însă nu au luat în considerare toate aspectele, cum ar fi gustul. Chiar directorul executiv al RJ Reynolds Tabaco le-a testat și s-a plâns de gustul neplacut pe care îl aveau.

Imediat a apărut dificultatea folosirii produsului în sine. "Inhalarea țigării Premier necesită plămâni acționați de un aspirator, prinderea ei necesită un apărat de sudura, dar, dacă reușeai până la urmă să o aprinzi cu un chibrit, avea un gust care te făcea să vomiți iemdiat", a fost descris în presă noul produs. De astfel, imaginea companiei a avut de suferit deoarece se răspândise o informație conform careaia tigară putea fi folosită ca mijloc de transport al cocainei.

Principala problemă a fost aceea că nu a existat piață pentru acest produs, fumătorii defiind interesați din cauza gustului acestor țigări și din cazua că nu scoteau fum. După 4 luni de la lansare, țigările Premier au fost scoase de pe piață.

4.3.  Procter & Gamble

În 1980, Procter & Gamble a lansat un tampon super-absorbant numit Rely. Capacitatea sa de absorbție se datora însă unei substanțe sintetice, carboximetil celuloză, care lăsa uneori un reziduu în corpul femeilor după înlăturarea tamponului.

Situația a devenit și mai îngrijorătoare ca urmare a creșterii bruște a numărului de cazuri de șoc toxic.Vestea nu era proastă doar pentru femeile victime, dar și pentru Procter & Gamble. Rely fusese unul dintre produsele cu cel mai mare cost de producție, întrucât la bază sa stăteau peste 20 de ani de marketing și cercetare.

În ciuda problemelor create, compania nu a fost cooperantă și a adoptat o atitudine agresivă în relația cu clienții. În momentul în care Autoritatea Americană de epidemiologie (CDC) a început ancheta asupra noului produs, compania a făcut propriile teste care arătau, în mod evident, că tampoanele Rely nu erau dăunătoare.

În urma testelor efectuate, CDC a demonstrat că tampoanele erau dăunătoare, iar Procter & Gamble au fost nevoiți să coopereze, vrând să lipească pe produs o etichetă cu avertisment, însă în scurt timp au fost nevoiți să retragă produsul de pe piață. Retragerea acestui produs a avut ca și consecință pierderea a 75 mil. dolari.

4.4. Sony

Sony Corporation este una dintre cele mai mari companii de electronice din lume, fiind printre principalii producători de echipamente electronice, video, de comunicare și console pentru jocuri, produsele sale fiind comercializate în întreagă lume.

"Cu videorecorderul Betamax de la Sony poți sa vezi ce film vrei, atunci când vrei.Sau poți să înregistrezi show-ul tău preferat de la televizor și să-l urmărești relaxat, atunci când ai timp."Aceasta era reclama cu care Sony își făcea în anul 1975 cunoscută lansarea noului său produs, primul videorecorder din lume, numit Betamax.

Lansarea lui Betamax, în 1975, a fost un succes instantaneu. Produsul satisfăcea din plin dorința publicului de a avea acces oricând la filmele și emisiunile TV preferate, așa ca nu e de mirare că în primul an s-au vândut în jur de 30.000 de aparate doar în Statele Unite, în ciuda prețului de 2.295 $.

În anul 1976, compania concurentă, JVC, a lansat pe piață un produs similar, propriul său videorecorder, care era îmbunătățit față de precedentul. Ei au lansat tehnologia VHS(Video Home System). Cele 2 tehnologii erau incompatibile, astfel că publicul at rebuit sa aleagă între cele 2 produse, aici începând declinul Betamax.

Deși imaginea văzută printr-un aparat Betamax era mai vie, casetele erau mici iar sistemul de derulare era mai bine pus la punct, Sony a pierdut în fața JVC printr-un detaliu foarte important: aparatele Betamax puteau înregistra maxim o oră, ceea ce însemna că un film sau un meci de fotbal nu puteau fi înregistrate pe o singură casetă, astfel că utilizatorii trebuiau sa schimbe 3 casete pentru a putea viziona un film întreg.

Aparatele VHS nu aveau însă această problemă, ele puteau face înregistrări de 120, 180 său chiar de 240 de minute, timp suficient pentru orice ar fi dorit clienții să înregistreze. Ca urmare, JVC, deși sosită a doua pe piață, a început să câștige în mod constant teren, astfel ca la începutul anilor ’80 a depășit-o pe Sony și a devenit compania dominantă pe această piață.

Aparatele JVC mai aveau încă 2 avantaje față de Betamax: erau u câteva sute de dolari mai ieftine și puteau fi și închiriate.

În acest caz, Sony a făcut o greșeală majoră: nu a luat în calcul dorința clienților, considerând că aceștia apreciau mai mult calitatea imaginilor și a sunetului, dar aceștia își doreau un produs ieftin, cu un timp de înregistrare mai lung și o compatibilitate cu mai multe echipamente.

Ca urmare, Sony a pierdut competiția, în ciuda faptului că ea deschisese piața, și a ajuns ca în 1988 să facă un lucru destul de umilitor – anume să-și anunțe planurile pentru o linie proprie de videorecordere bazată pe tehnologia VHS.

4.5. Fiat

Celebrul manager, Vittorio Ghidella, a scos uzina de automobile Fiat din cea mai mare criză după cel De-al Doilea Război Mondial. Deși Ghidella își construise imaginea omului care nu greșește niciodată și a reușit să scoată pe piață produse de success, cum ar fi Fiat Uno, Y 10, Tipo și mai ales Thema, nu a reușit să facă același lucru cu La Duna, care a fost unicul și marele sau eșec.

Berlina La Duna a preluat o parte din caracteristicile apreciatei Fiat 128, produse la începutul anilor ‘80. Inițial, a fost prevăzută o producție de 90.000 bucăți/an destinate, în special, pieței italiene. Însă acest proiect grandios a fost repede abandonat în ianuarie 1986, când reclamele pentru acest model de mașină au fost retrase din mass-media: modelul a fost un adevărat Fiasco.

Mașina nu prezenta defecte, avea un motor puternic și un sistem de transmisie extrem de modern, însă era pur și simplu urâtă. În comparație cu Fiat Uno era percepută ca fiind inferioară estetic.

În zilele de astăzi, Fiat La Duna a devenit un model de colecție, însă are parte de puțini admiratori.

.

Capitolul 5. FALIMENTUL MIC.RO

5.1. Istoric

Dinu Patriciu a fost unul dintre cei mai cunoscuți oameni de afaceri din România, asta după ce după căderea regimului comunist a investit în aproape toate sectoarele de activitate din economie. În cei peste 20 de ani în lumea afacerilor, Dinu Patriciu a avut și rezultate pozitive, dar și eșecuri care i-au condus business-urile spre insolvență sau faliment.

Mic.Ro a fost o rețea de magazine din România, deținută de omul de afaceri , prin intermediul companiei Mercadia Holland BV. Pe scurt, primul magazin Mic.Ro a apărut în aprilie 2010 în zona Dorobanți din București, iar la finalul lui 2010 rețeaua avea peste 150 de unități fixe, precum și câteva zeci mobile (magazine pe roți, amplasate în zone aglomerate din București și în zonele apropiate). La finalul anului 2010, rețeaua a ajuns la 830 de magazine, pentru ca în februarie 2012 să între în insolvență.

După doar nouă luni de la lansare, Mic.Ro deținea 228 de magazine, într-un ritm de expansiune foarte rapid. Targetul anunțat de companie pentru primii 2-3 ani operaționali părea încă de pe atunci aproape imposibil de atins: 3.000 de unități (1.000 fixe și 2.000 de magazine pe roți), amplasate la o distanță de cel puțin 800 de metri unele de altele, atât în mediul urban, cât și în cel rural . Investiția totală estimată de reprezentanții companiei se ridica la 200 de milioane de euro, dintre care 30 de milioane de euro au fost deja cheltuite.

Înăuntru, vânzătorii predominant tineri, îmbrăcați în uniformă Mic.ro – cămașă în dungi și șort, erau însă departe de „bacanii” cu care Patriciu declară război marilor rețele de magazine și anunța reînvierea comerțului tradițional. Sistemul informatic nu era bine pus la punct și, dincolo de salut, „bacanii” rareori interacționau cu clienții pe care de altfel îi primeau, de cele mai multe ori, cu brațele încrucișate sau privindu-i suspicioși dacă zăboveau printre rafturi .

În primele luni, au existat foarte puțini clienți, care oricum cumparau câteva produse, ieșind astfel din magazine cu plasele aproape goale. Cumpărăturile importante tot de la buticurile din colț le făceau, acolo unde produsele erau mai variate și mai ieftine. În plus, acolo găseau legume și fructe proaspete, capitol la care aprovizionarea Mic.ro a stat mereu prost.

În septembrie 2011, afacerea crescută brusc dădea deja semen de declin. Magazinele au început să aibă probleme cu aprovizionarea, furnizorii începeau să își ceară restanțele pentru marfa neplătita, rafturile erau din ce în ce mai goale, clienții din ce în ce mai puțini, iar angajații nemulțumiți.

Patriciu a declarat într-o conferința de presă că se va implica “ceva mai puternic” în dezvoltarea afacerii, ale cărei obiective le revizuise, în frunte cu o nouă structură de management. La momentul respectiv, Mercadia Holland BV, grup din care face parte Mic.ro, avea 5.400 de angajați. Grupul Mercadia mai deținea și magazinele Macro și MiniMax (cumpărate în august 2009), casele de pariuri Bet Cafe Arena, BioGood (magazine cu produse bio), precum și restaurantele Heritage și Madame Pogany's din București.

În scurt timp, Dinu Patriciu nu a mai putut să își achite datoriile față de furnizori, aceștia din urmă cerând insolvența Mic.Ro.

„Marfa primită inițial de retailer de la furnizori a fost vândută, iar banii s-au cheltuit pe dezvoltare.În prezent, reprezentanții Mercadia le spun furnizorilor că dacă nu primesc marfă nu pot plăti facturile mai vechi”, a declarat Cristian Ionescu, directorul companiei de management și evaluare financiară Coface România.De altfel, lanțul de magazine nu și-a respectat niciodată angajamentele față de furnizori, iar plățile se făceau cu întârzieri de peste 8 luni, potrivit Coface.

Foarte multe firme partenere, de teamă să nu își piardă banii, au cerut insolvența lanțului de magazine, printre aceștia numărându-se: Vector International (importator și distribuitor de produse de birotică și papetărie), Benati (producător de uși), Flasher Business Group (importator și distribuitor de baterii), Vel Pitar (producător de produse de panificație), Manifesto Print (producție publicitară), Casa Auto (dealer auto), Meridian Taxi (transport), Excer Grup (proiectare și execuție de instalații electrice), etc.

Nici angajații Mic.Ro nu erau deloc mulțumiți de această situație, nici eu nieprimindu-și salariile la timp. Un angajat povestește în presă că: “Angajatii trăiesc zi de zi cu teama că vor fi închiși, în nesiguranța zilei de mâine fără salarii luate, fără bonuri de masă. Tot ce se întîmplă este strigător la cer. Am trăit să o văd și pe asta. Am văzut cum ni se impozitează bonuri de masă care nu ni s-au dat, am văzut cum pe luna decembrie ni s-au modificat fluturașii de la o zi la alta, am văzut cum este ca în secolul 21 să ți se tăie lumina și angajații să stea pe beznă și frig cu o lumânare în magazin”.

Peste 700 de companii și persoane fizice și peste 5000 de angajați aveau de recuperat bani de la societatea comercială Mic. Ro Retail.

5.2. Piața țintă și asortimentul de produse

Magazinele de format mic rezista cu greu in zilele noastre, cand exista giganti cu o putere de negociere mai mare, costuri operaționale minime, multiple modalitati de promovare , sortimente diversificate de mărfuri etc.

In ciuda eforturilor facute de Consiliul Concurentei pentru mentinerea pe piata a magazinelor “de cartier”, supermarketurile au castigat aceasta lupta prin impunerea de taxe de pozitionare, imputarea cheltuielilor de reclama furnizorilor, etc, in concluzie orientarea catre nisa proximitatii nu s-a dovedit a fi o idee buna.

Desi exista o varietate de produse pe rafturile magazinelor, clientii erau foarte putini din cauza preturilor destul de ridicate.

Una dintre cele mai mari greșeli de produs (și chiar poziționare) pe care au făcut-o cei de la Mic.Ro este tocmai varietatea de produse. Ceea ce s-a vrut a fi un important atu, s-a dovedit a fi o idee greșită. La Mic.Ro se găsea: bere Leffe, brânză Camembert, somon afumat, jucării și alte asemenea produse pe care oamenii preferau să le cumpere de la supermarket unde erau cu 20-25% mai ieftine. Spațiul pe raft ocupat de aceste produse, împiedică alte produse, mult mai căutate în acest gen de magazine, să fie găsite. În plus, această abordare pe verticală (mai multe produse de tipuri diferite) nu era pliată pe nevoile consumatorului.

5.4. Servicii

Mic.ro și-a propus, de la începutul activității, să le ofere clienților săi atât produsele pe care le caută pentru cumpărăturile de zi cu zi, cât și un portofoliu cât mai variat de servicii.

Mic.ro a continuat să-și diversifice oferta prin adăugarea mai multor servicii noi. Mic.ro a fost prima rețea care a lansat pe piață românească un format modern, inovativ, de magazin de ultra-proximitate.

“Prin extinderea portofoliului de serviciiMic.ro continuă pe linia inovației oferind soluții noi pentru viața de zi cu zi a clienților", au declarat oficialii companiei.În magazinele Mic.ro se vindeausi medicamente și electrocasnice.Serviciile erau oferite de angajații din magazine, unde clienții puteau reîncărca electronic, să își plătească facturile și să copieze documente.

5.3. Aprovizionarea magazinelor

Dinu Patriciu s-a bazat pe încasările din venituri pentru a-și plăti furnizorii și ceilalți parteneri, astfel că deconta cât mai târziu facturile.Însă vanazarile fiind foarte slabe, au început să se adune datorii din ce în ce mai mari.

O listă companiile care au avut cele mai mari restanțe de recuperat:

Instituții financiare:

BCR -76 de milioane de lei;

BRD – 22,5 mil. lei;

Raiffeisen Leasing -20 mil.lei;

Raiffeisen Bank -44 milioane lei;

Unicredit Leasing -31 mil. lei;

Unicredit Bank -83 milioane lei.

Alte afaceri ale lui Dinu Patriciu:

Minimax Discount-19,6 mil. lei;

Odyssey -3,45 mil. lei;

East Europe Media Distribution, companie deținută de Adevarul Holding – 6,69 mil. lei

Cubic Center- peste 2 mil. lei;

Mercadia-288 milioane lei;

Bet Cafe Arena- 150.000 lei.

Auto:

RKB KAROSSERIEWERK, 53,9 milioane lei;

Ran Auto Handels -26,5 milioane lei;

Auto Italia -1,4 mil. lei;

Tiriac Auto -5,1 mil. lei;

Imobiliare:

Cubic Center Development, compania care deține clădirea din Pipera cu același nume deținută de Patriciu – 2,3 mil. lei de la Mic.ro;

Colliers, compania care s-a ocupat de intermedierea închirierii spațiilor de retail – 3,6 mil. lei.

5.5. Ambianță și experiențe

Proiectul magazinelor de proximitate a avut ca modele alte trei lanturi de magazine straine, principalul model fiind cel din grupul japonez Seven-Eleven Japan Co Ltd, “7 Eleven”. Acestia vindeau de la la alimente, la sandwich-uri și cafea caldă, la carduri cadou. Tot de la “7 Eleven” au preluat si programul de 07:00-23:00.

Pentru zona de produse proaspete, Dinu Patriciu s-a inspirat de la britanicii de la Waitrose, acestia fiind al saselea lant de bacanii din Marea Britanie.

Pentru sistemul logistic s-au inspirat de la lanțul de magazine de proximitate polonez Zabka, însă nu a fost o idee inspirată, deoarece sistemul era destul de complicat, iar angajații întâmpinau probleme în folosirea lui.

Pentru crearea imaginii, specialiștii de la Mercadia au avut ca inspirație frigiderul. „Designul magazinelor a fost insiprat de frigider și de magneții de pe frigider”, povestește directorul de marketing explicând faptul că „frigiderul este universul pe care Mic.ro vrea să îl ocupe ”.

5.6. Prețurile si target-ul dorit

“Prețurile nu sunt mai mari, sunt diferite. Dacă luați prețurile medii pe categorii de produse, prețurile sunt mai mici. Dacă luați prețurile pentru fiecare produs în parte, s-ar putea să găsiți produse mai scumpe”, a detaliat Patriciu.

Afacerea lui Dinu Patriciu din retailul alimentar in cifre:

primul magazin Mic.Ro a fost deschis in aprilie 2010

113 magazine de cartier Mic.Ro fixe în București și în Ilfov până la 5 octombrie 2010

30 de magazine mobile operaționale până la sfârșitul lunii octombrie 2010

target de 3.000 de unități Mic.Ro până la finele lui 2011

august 2010: preluarea integrală a lanțului MiniMax Discount, rețea care număra la vremea respectivă 31 de unități

36 de magazine de discount MiniMax Discount target de 150 de unitati MiniMax Discount pana la finele lui 2011

poziționarea Mic.Ro drept “magazin de proximitate”, băcănie modernă

magazinele sunt deschise în fiecare zi, de la 7 dimineața la 11 seara

fiecare magazin Mic.Ro listează 1.500 de articole

fiecare magazin MiniMax listează 2.000 de articole

target de vânzări pentru Mic

5.7. Locații

În primele 7 luni de la lansarea conceptului un magazin Mic.Ro avea în jur de 350 de clienți pe zi, bonul de cumpărături valorând, în medie, 10 lei. Potrivit planului de afaceri, unitățile Mic.Ro ar fi trebuit să ajungă la un flux de 500 de clienți pe zi, iar articolele listate în magazine – de la 1.500, cât numărau octombrie 2010, la 2.000 de SKU-uri (produs cu cod de bare unic). Era de așteptat ca până la sfârșitul anului, rețeaua să fi avut o cifră de afaceri de 150 de milioane de euro, iar în primăvară, la 12 luni de la demararea afacerii, să se ajungă la breakeven (cheltuielile să egaleze veniturile).

Business-ul Mic.Ro – la numai șapte luni de la inaugurare, avea rețea de peste 150 de magazine fixe, 12 magazine mobile, sub formă de rulote amplasate aproape de gurile de metrou sau în zone foarte aglomerate din Drumul Taberei sau Academiei în București.

Calculele sunt făcute pentru o rețea de 3.000 de unități, 1.000 fixe și celelalte mobile, care în aproximativ doi ani ar trebui să înregistreze afaceri de 2 miliarde de euro.

Pentru magazinele mobile – platformele pe roți – omul de afaceri a investit 100 de miloane de euro, urmând că toate cele 2.000 de Mic.Ro “umblatoare” să împânzească toată țara până în toamna lui 2011.

Chiar dacă scăderea puterii de cumpărare a lovit în afacerile retailerilor, Patriciu a mizat pe succesul afacerii sale din retail, spunând ca un business bine gândit crește și în vremuri de criză.

În octombrie 2010 magazinele aveau 50.000 de clienți și vânzări medii pe zi de 730 de euro pe unitate, atingând chiar punctul de break-even (cheltuielile echivalează veniturile).

5.8. Analiza SWOT

Puncte tari:

resurse financiare;

investiții mari în calitatea imaginii și prezentarea produselor;

magazine nou-construite, atrăgand astfel clienții;

șansa ca fiind un nou produs intrat pe piată, clienții să răspundă pozitiv și să se obtină astfel fidelizarea acestora.

Puncte slabe:

personal slab pregătit, nemotivat, dezinteresat și de asemenea foarte mult( multe magazine deschise pe piață ce necesită personal);

costuri ridicate;

paletă a produselor diversificată doar pentru produsele de lux;

loialitatea clienților ( fiind un brand nou intrat pe piață).

Oportunități:

cererea de magazine mici, de cartier, care să ofere consumatorilor produse proaspete, la prețuri avantajoase;

existenta unui numar mic de concurenti care sa se lanseze in sectorul magazinelor de cartier (Mega Image);

retragerea unui concurent de pe piata (la Fourmi).

Amenințări:

dezvoltarea concurenților;

dezinteresul apărut în rândul angajaților;

noi tehnologii, care să permită consumatorilor să achiziționeze produsele online;

costuri operaționale în continuă creștere;

existența acelorași produse în cadrul altor magazine, dar mai ieftine.

5.9. Concluzii

Din analiza studiului de caz reiese faptul că lăcomia extinderii agresive, neînsoțită de un calcul economic adecvat, a fost principala cauză a eșecului afacerii.

Extinderea extrem de rapidă a rețelei, în ideea ca proiectul să devină activ, profitabil și atractiv pentru viitori antreprenori, s-a făcut cu investiții mari pentru dotarea și utilarea modernă a spațiilor fixe, achiziționarea și dotarea magazinelor mobile, investiții care nu au putut fi amortizate conform previziunilor și au determinat dezechilibre patrimoniale majore și plăți restanțe considerabile.

Tipul concurențial al pieței de retail a pus firma în situația neplăcută a imposibilității aplicării unei politici de preț ce i-ar fi permis creșterea prețurilor de vânzare în același ritm cu cel de achiziție, situație care ar fi permis menținerea unui echilibru financiar mai solid, lucru care nu s-a întâmplat.

BIBLIOGRAFIE:

Alexandrescu, C. (1992). Cartea afacerilor – Cum să faci un milion, București: Everest

Caragea, A. (2004). Pagini de istorie ascunsă: afaceri celebre, personalități controversate, morți misterioase, Chișinău: Cartier

Collins, J., Porras, J.I. (1994). BUILT TO LAST. Successful Habits of Visionary Companies, New York: HarperBusiness

DEX '98 Dicționarul explicativ al limbii române, ediția a II-a, Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic, 1998

Drescher, G. & Garbers, Y. (2016). Shared leadership and commonality: A policy-capturing study. The Leadership Quarterly, 27(2), 200-217

Druker., Peter, F. (1993). Inovația și sistemul antreprenorial, București: Editura Enciclopedică

Jones, G. (1997). Primii pași în afaceri, București: Teora

Lee, D.S., Lee, C.K., Seo, Y.W., Choi, D.Y. (2014). An analysis of shared leadership, diversity and team creativity in an e-learning environment. Computers in Human Behavior, 42(1), 47-56

Liu,S., Hu, J., Li, Y., Wang, Z., Lin, X. (2013). Examining the cross-level relationship between shared leadership and learning in teams: Evidence from China. The Leadership Quarterly, 25(2), 282-295

Margolis, J.A. & Ziegert, J.C. (2016). Vertical flow of collectivistic leadership: An examination of the cascade of visionary leadership across levels. The Leadership Quaterly, 27(2), 280-197

Moldoveanu, M., Dobrescu, E. (1995). Știința afacerilor, Bucuresti: Expert

Nicolaides, V.C., LaPort, K.A., Chen, T.R., Tomassetti, A.J., Weis, E.J., Zaccaro, S.J., Cortina, J.M. (2014). The shared leadership of teams: A meta-analysis of proximal, distal, and moderating relationships. The Leadership Quaterly, 25(5), 923-942

Owen, J. (2008). Cum să fii un bun manager, Iași: Polirom

Pearce, C.L., Wassenaar, C.L. (2014). Leadership is like fine wine: It is meant to be shared, globally. Organizational Dynamics, 43(1), 9-16

Popescu, D., Chivu I. (1995). Conducerea afacerilor, București: Scripta

Sens, R. (2007). 15 greșeli de evitat la înființarea unei firme, București: C. H. Beck

Stewart, M. (2007). The Martha Rules – 10 Essentials for Achieving success as you start, build or manage a business, Bucuresti: Curtea Veche

Șerban, A. & Roberts, A.J.B. (2016). Exploring antecedents and outcomes of shared leadership in a creative context: A mixed-methods approach. The Leadership Quartely, 27(2), 181-199

TRACY, B. (2003). Cele 100 de legi absolute ale succesului în afaceri, București: Amaltea

White, L., Currie, G., Lockett, A. (2016). Pluralized leadership in complex organizations: Exploring the cross network effects between formal and informal leadership relations. The Leadership Quartely, 27(2), 280-297

Surse online:

Ce este o afacere?. (n.d.). Accesat la: http://www.parajurist.md/rom/ce-este-o-afacere-1/

Achim,R.(2011, august 30). Eșecul în afaceri. Accesat la: http://www.cariereonline.ro/articol/esecul-afaceri

Start Up. (2016, mai 31). TOP 8 lucruri surprinzătoare pe care afacerile de succes le au în comun. Accesat la: http://www.wall-street.ro/articol/Start-Up/199112/top-8-lucruri-surprinzatoare-pe-care-afacerile-de-succes-le-au-in-comun.html

Goaga, A. (2016, mai 31). Defunctul Mic.ro vinde toate cele 65 de ,,magazine mobile". Accesat la: http://www.wall-street.ro/articol/Auto/199140/defunctul-mic-ro-vinde-toate-cele-65-de-magazine-mobile.html

Gatea, M. (2009, iunie 20). Evitați 19 greșeli în afaceri. Accesat la: https://mariag.wordpress.com/2009/06/20/evitati-19-greseli-in-afaceri/

Gatea, M.(2008,decembrie 14). Greșeli în afaceri. Accesat la: https://mariag.wordpress.com/category/idei-de-afaceri/greseli-in-afaceri/page/2/

Gatea, M.(2009, ianuarie, 31). Mari eșecuri în istoria afacerilor. Accesat la: https://mariag.wordpress.com/category/idei-de-afaceri/greseli-in-afaceri/

Gatea, M.(2009,ianuarie 31). O greșeală de evitat. Accesat la: https://mariag.wordpress.com/category/idei-de-afaceri/greseli-in-afaceri/

Gatea, M.(2009,ianuarie 31). Lăsați greșelile să vă îmbunătățească marketingul!. Accesat la: https://mariag.wordpress.com/category/idei-de-afaceri/greseli-in-afaceri/

Gatea, M.(2009,ianuarie 31). 8 idei greșite despre reușita în afaceri. Accesat la: https://mariag.wordpress.com/category/idei-de-afaceri/greseli-in-afaceri/

Gatea, M.(2009, iunie, 20). Să nu-ți asiguri fonduri suficiente. Accesat la: https://mariag.wordpress.com/category/idei-de-afaceri/greseli-in-afaceri/

Bratu, R.(2010, decembrie 3). 10 caracteristici ale întreprinzătorilor de succes. Accesat la: http://ideideafaceri.manager.ro/articole/management/10-caracteristici-ale-intreprinzatorilor-de-succes-1406.html

Robu, D.(2010,septembrie 26). Mari eșecuri ale unor branduri renumite. Accesat la: http://www.ziare.com/afaceri/branduri/mari-esecuri-ale-unor-branduri-renumite-1044188

Mihai, I.(2016, martie 20). Cele mai răsunătoare eșecuri din ultimii 20 de ani. Care este domeniu în care niciun antreprenor român nu a reușit. Accesat la: http://www.businessmagazin.ro/analize/cele-mai-rasunatoare-esecuri-din-ultimii-20-de-ani-care-este-domeniu-in-care-niciun-antreprenor-roman-nu-a-reusit-15063472

Craciun, R.(2013, septembrie 6). "Unde-i minte-i si prostie". Ce greșeli au făcut antreprenori celebri. Accesat la: http://www.business24.ro/leadership/stiri-leadership/unde-i-minte-i-si-prostie-ce-greseli-au-facut-antreprenori-celebri-1535012

9 greșeli care îți îngroapă afacerea (2015, martie 27). Accesat la: http://academiadeantreprenori.ro/9-greseli-care-iti-ingroapa-afacerea/

De ce a dat faliment Mic.Ro.(2012,februarie, 27). Accesat la http://www.businessmagazin.ro/actualitate/de-ce-a-dat-faliment-mic-ro-9347975

Popa, D.(2012, februarie, 15). Dinu ​Patriciu, de la Mic.ro la mic pur si simplu. O poveste scurtă. Accesat la: http://economie.hotnews.ro/stiri-esential-11516998-dinu-patriciu-mic-mic-pur-simplu-poveste-scurta.htm

Administratorul judiciar al Mic.ro va propune falimentul retelei. (2012, aprilie 9). Accesat la: http://www.ziare.com/dinu-patriciu/micro/administratorul-judiciar-al-mic-ro-va-propune-falimentul-retelei-1160873

Dragan, A.(2012, februarie, 1). Falimentul mic.ro – incompetență sau prostie?. Accesat la: http://www.businesscover.ro/falimentul-mic-ro-incompetenta-sau-prostie/

Macro problemele Mic.ro: 10 motive pentru care afacerea lui Patriciu a eșuat (2012, ianuarie, 6/4/201631). Accesat la: http://www.wall-street.ro/articol/Companii/115859/macro-problemele-mic-ro-10-motive-pentru-care-afacerea-lui-patriciu-a-esuat.html