Gestiunea Resurselor Umane Într O Întreprindere Industrială

=== 04a55bcdc35e97de2dde30483090d700b66e2838_103739_1 ===

CUPRINS

INTRODUCERE

LISTA TABELELOR ȘI A FIGURILOR

CAPITOLUL I GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

1.1Aspecte generale referitoare la gestiunea resurselor umane

1.2Gestiunea resurselor umane în România și pe plan internațional

1.3Activități principale în domeniul gestiunii resurselor umane

1.4Principalele atribuții ale compartimentului de resurse umane într-o întreprindere

CAPITOLUL II ACTIVITATEA DE GESTIUNE A RESURSELOR UMANE LA CRISTIM

2.1Prezentarea firmei

2.2 Analiza resurselor umane

2.3 Recrutarea, selecția și motivarea resurselor umane

CAPITOLUL III Studiu de caz

3.1Metodologia cercetării

3.2Obiective și ipoteze ale cercetării

3.3Rezultatele cercetării

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Anexa :Chestionar privind satisfacția angajaților la Cristim

INTRODUCERE

Gestiunea resurselor umane este esențială pentru orice firmă care își dorește să obțină performanțe remarcabile în domeniul ei de activitate, deoarece resusele umane pot influența în mod categoric rezultatele pe care organizația este capabilă să le obțină.

Managerii români încă nu au experiența necesară pentru a se comporta cu fiecare salariat astel încât să obțină maximul de randament al acestuia, nu au tactul necesar să le înțeleagă problemele și să încerce să îi ajute în măsura posibilităților pe care le au.

Mediul în care își desfășoară activitatea conducătorii este diferit de la caz la caz, regula de bază pentru un manager fiind să reușească să își coordoneze oamenii astfel încât activitatea organizației să se realizeze în condiții bune pentru a-și putea atinge obiectivele stabilite

Chiar dacă prima sarcină a unui manager este să întocmească planuri,să le implementeze să le urmărească și să evalueze eficiența acestora , succesul este condiționat de starea de spirit existentă în rândul angajaților, dacă aceștia îi urmează și îi recunosc eforturile,dacă au încredere că îi conduce bine sau au reticențe în privința lui.

Nu există de fapt un manual care să te învețe cum să fii manager, să îți arate cum să fii mai eficient, ci doar pot fi date anumite indicații generale, care pot fi urmate de către conducători.

Pentru cei mai mulți resursa umană este legată doar de obținerea profitului cu orice preț, indiferent de ceea ce simte și trăiește respectivul salariat.

Chiar în momentul în care fac selecția personalului, intervin prejudecăție lor care împiedică accesul spre o poziție în organizația respectivă a unor oameni pe care îi discriminează în funcție de vârstă, sex, stare de săănătate sau alte criterii.

Găsirea celor mai potrivite modalități de recrutare și selecție se dovedește importantă pentru angajarea celor mai potriviți salariați care pot să ocupe posturile ce devin vacante la o anumită firmă.

Nu în ultimul rând, integrarea noilor salariați este hotărâtoare pentru ca aceștia să își dorească să rămână în firmă.

De asemenea evaluarea performanțelor profesionale trebuie făcută în mod cât mai corect pentru a evita apariți unor tensiuni în rândul salariaților firmei.

Realitățile românești impun consultarea salariaților în vederea stabilirii celor mai eficiente metode prin care se poate crește motivarea salariaților, deoarece performanțele atinse de aceștia se reflectă în rezultatele obținute de firmă, fiecare firmă dorind să fie din ce în ce mai competitivă șii să își câștige o poziție cât mai bună pe piață.

În unele cazuri este necesară o formare profesională a persoanelor nou-angajate care nu au dobândit destule cunoștințe în timpul studiilor pentru a putea fi competitivi , din vina lor sau a sistemului de învățământ.

În cazul unor angajați cu experiență se poate pune problema îmbunătățirii nivelului de cunoștințe, urmare a introducerii de noi echipamente și tehnologii sau ca rezultat al plafonării care poate să apară la un moment dat în cariera unui salariat.

Firma la care am realizat cercetarea poate fi definită ca o afacere de familie, unde există de multe ori alte reguli decât cele din marile firme, de aceea atenția acordată resurselor umane este mai mare iar relațiile existente între salariați sunt un pic diferite comparativ cu firmele de dimensiuni mari.

Am utilizat în această cercetare metoda chestionarului pentru a obține răspunsurile de la angajații firmei, chestionarele fiind anonime pentru ca fiecare om să aibă curajul să își exprime opinia referitoare la managementul resurselor umane care este practicat în această organizație.

LISTA TABELELOR ȘI A FIGURILOR

1.Fig.nr1.1 Funcțiile Managementului resurselor umane , sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

2. Tab.nr 1.1 Strategiile managementului resurselor umane , sursa :curs „Managementul resurselor umane”-C.Chașovschi, 2007,pag.44, după Buehner, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

3. Tab2. 1 Evoluția numărului salariaților

4. Fig.2.1 Evoluția numărului de salariați în perioada analizată

5. Tabel.nr2.2 Evoluția numărului de salariați în funcție de studii

6. Tabel.nr2.3 Evoluția numărului de salariați în funcție de vârstă

7. Fig3. 1 Răspunsuri la întrebarea nr 1

8.Fig3. 2 Răspunsuri la întrebarea nr 2

9. Fig3.3 Răspunsuri la întrebarea nr 3

10. Fig34 Răspunsuri la întrebarea nr 4

11. Fig3.5 Răspunsuri la întrebarea nr 5

12.Fig3.6 Răspunsuri la întrebarea nr 6

13. Fig3.7Răspunsuri la întrebarea nr 7

14.Fig3.8 Răspunsuri la întrebarea nr 8

15. Fig3.9Răspunsuri la întrebarea nr 9

16. Fig3.10 Răspunsuri la întrebarea nr 10

17. Fig3.11 Răspunsuri la întrebarea nr 11

18. Fig3.12 Răspunsuri la întrebarea nr 12

19.Fig3.13 Răspunsuri la întrebarea nr 13

20.Fig314 Răspunsuri la întrebarea nr 14

21.Fig3.15 Răspunsuri la întrebarea nr 15

22. Fig3.16 Răspunsuri la întrebarea nr 16

24. Fig3.17 Răspunsuri la întrebarea nr 17

25.Fig3.18 Răspunsuri la întrebarea nr 18

26. Fig3.19 Răspunsuri la întrebarea nr 19

27. Fig3.20 Răspunsuri la întrebarea nr 20

28. Fig3.21 Răspunsuri la întrebarea nr2 1

CAPITOLUL I GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

1.1Aspecte generale referitoare la gestiunea resurselor umane

Toți specialiștii în domeniul managementului susțin că pentru ca o firmă să funcționeze are nevoie de patru categorii de resurse care trebuie să fie utilizate cu eficiență maximă.

Putem spune că funcționarea unei organizații este condiționată de existența simultană a celor patru categorii de resurse, fundamentale pentru eficiența acesteia, aceste resurse fiind următoarele : resurse materiale (ce se referă la materiile prime și materialele ce sunt utilizate pentru continuitatea procesului de producție ,mașini și utilaje), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how.ul acumulat de firmă de-a lungul timpului , resurse financiare ce se referă la banii pe care întreprinderea îi are la dispoziție și resursele umane .

Aceste tipuri de resurse alcătuiesc un sistem complex, între ele existând multiple legături, resursele umane fiind acelea care realizează managementul tuturor celorlalte categorii de resurse existența organizației sau dezvoltarea acesteia fiind condiționată de modul în care toate funcțiile firmei conlucrează în mod armonios pentru a se atinge obiectivele principale ale acesteia în toate sectoarele de activitate ale firmei.

Pentru orice domeniu de activitate resursa umană are o mare importanță, deoarece este singura categorie de resurse care prin propriile eforturi își poate spori valoarea în timp și bineînțeles singurul tip de resurse care este dotat cu creativitate.

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.”

Un alt autor considera că “„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”2

Cu privire la acest aspect fundamental pentru importanța de care încep să se bucure resursele umane, , Nasbitt afirma că ” în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” .3

Milkovich și Boudreau scriu în prefața lucrării lor “Human Resource Management” noua concepție referitoare la resursele umane influențează din ce în ce mai mult gândirea managerilor care” regândesc modul în care își conduc angajații. Au descoperit că succesul lor propriu, ca și succesul organizației lor depinde de decizia lor în ceea ce privește angajații”4

Un conducător care dorește să își conducă organizația către succes trebuie să fie preocupat permanent de următoarele aspecte:

-obținerea participării tuturor angajaților la efortul pe care trebuie să îl depună în colectiv pentru bunul mers al lucrurilor

-îndeplinirea cu succes de către fiecare angajat a atribuțiilor care îi revin, acest aspect fiind în legătură directă cu capacitatea, dar și cu motivarea fiecărui individ în parte

Gestiunea resurselor umane este o componentă a managementului unei companii ce se referă la dezvoltarea resurselor umane cu scopul de a se obține rezultatele pe care și le propune organizația.5

Pentru a valorifica eficient resursele umane, șefii ierarhici care cunosc cel mai bine capacitatea subordonaților ar trebui să ajute conducerea superioară cu informații referitoare la abilitățile fiecărui angajat, în consecință ar trebui să le acorde subordonaților mai multă atenție și mai mult sprijin în formarea și dezvoltarea profesională.

Se poate spune că în general, angajații vor munci pentru atingerea obiectivelor organizației, dacă și satisfacția personală este destul de mare, însă unele organizații nu depun tot efortul pentru a folosi în mod eficient și rațional resursele umane pe care le au la dispoziție. 6

În decursul timpului au fost date destul de multe definiții referitoare la gestiunea resurselor umane, o definiție destul de complexă fiind dată de specialiștii români Lefter și Manolescu care menționează că acesta include totalitatea activităților privitoare la “asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații”7

O altă definiție semnificativă aparține autorilor americani Huczinski și Buchanan care consideră faptul că gestiunea resurselor umane este o” perspectivă managerială”, ce are atât dimensiuni “teoretice”cât și “prescriptive”, constituindu-se într-un argument al nevoii” de a stabili o serie de politici integrate de personal” în concordanță cu strategia organizației, asigurând în acest mod calitatea “procesului muncii, angajamente mari și performanțe din partea salariaților”, o eficiență a organizației în ansamblu precum și avantaje competitive. 8

Obiectivul fundamental pe care îl are gestiunea resurselor umane ce se desfășoară în oricare firmă este mărirea performanței firmei, cu referire la eficiența cu care organizația își utilizează resursele( financiare, tehnice, informaționale și umane). 9

Inițial gestiunea resurselor umane s-a numit managementul personalului și se ocupa în primul rând de gestionarea numărului salariaților și a salariilor acestora, în anii 20 ai secolului trecut fiind clar că era nevoie să fie găsite noi soluții pentru a gestiona în mod eficient resursele umane.

Se consideră că până în anul 2020 vor fi numeroase modificări în gestiunea resurselor umane ce vor face referire la :10

-reducerea graniței care există între muncă și viața personală responsabilitatea firmei în ceea ce privește bunăstarea socială a angajaților fiind mult mai mare

-vor fi concepute tehnici care vor măsura mai bine productivitatea și performanța

-se va mări importanța pe care o are capitalul social și cel relațional în realizarea reușitei în afaceri.

-funcția de resurse umane va fi de tip tranzacțional și în cea mai mare parte va fi externalizată

Specialiștii în domeniu consideră că gestiunea resurselor umane este caracterizată de patru funcții, acestea fiind următoarele :asigurarea, dezvoltarea , motivarea și păstrarea resurselor umane pentru ca organizația să desfășoare o activitate eficientă.

Fig.nr1.1 Funcțiile Managementului resurselor umane , sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

Obiectivul fundamental pe care îl are managementul resurselor umane este mărirea performanței firmei, cu referire la eficiența cu care organizația își utilizează resursele( financiare, tehnice, informaționale și umane).

În domeniul resurselor umane este posibil să urmezi mai multe tipuri de strategii pentru ca organizația respectivă să își poată atinge obiectivele:

Tab.nr1. 1 Strategiile managementului resurselor umane , sursa :curs „Managementul resurselor umane”-C.Chașovschi, 2007,pag.44, după Buehner, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

În fiecare an managerul de resurse umane trebuie să calculeze câțiva indicatori ai resurselor umane:11

-coeficientul de fluctuație a personalului ce reprezintă raportul între numărul de angajați care au plecat din firmă din diverse motive și numărul mediu scriptic al personalului

-coeficientul de recrutare al personalului ce reprezintă raportul existent între numărul de candidați la posturile libere și numărul de persoane angajate

-coeficientul de selecție care este valoarea inversă a coeficientului de recrutare

-productivitatea muncii, care este un indicator clasic și care este de trei tipuri: anuală, lunară sau zilnică.

1.productivitarea anuală este raportul stabilit între valoarea cifrei de afaceri a firmei și numărul de salariați al acesteia

2.productivitatea lunară care este un raport între cifra de afaceri și numărul mediu de zile lucrătoare pe perioada unui an

3.productivitatea orară care este un raport între cifra de afaceri și numărul mediu de ore lucrate pe perioada unui an

1.2Gestiunea resurselor umane în România și pe plan internațional

Managementul resurselor umane este în continuă schimbare pe plan mondial și în pofida

tendinței de globalizare în fiecare țară există trăsături specifice, care sunt specific mentalității

poporului respectiv.

În zilele noastre vechile locuri de muncă unde conducătorii trasează doar sarcini

executanților cu privire la ceea ce au de făcut au dispărut.

Pentru firmele puternice sănătatea fizică și psihică a angajaților reprezintă una dintre cele

mai importante preocupări, deoarece conducătorii sunt conștienți că în acest mod favorizează

progresul firmei

În acest scop în statele dezvoltate din punct de vedere economic au fost create programe

pentru reducerea stressului, programe de consiliere ale salariaților plătite de firmă, care să îi ajute

pe aceștia să depășească problemele care pot interveni

Se muncește foarte mult în echipă și se împarte puterea de decizie în cadrul acesteia ca și

alte sarcini de management..

Angajații doresc să fie implicați în procesul de management iar organizațiile au așteptări

mari din acest punct de vedere.

A fost depășită concepția potrivit căreia departamentul de resurse umane este un centru

de costuri, deoarece prin activitatea sa poate influența câștigurile și profiturile, fiind considerat în

firmele care sunt în dezvoltare un centru de profit.

În companiile din întreaga lume există numeroase exemple de actuali manageri de resurse

umane care nu aveau deloc experiență în acest domeniu atunci când au preluat funcția, dar care

au devenit în timp manageri de resurse umane excelenți, datorită preocupării lor pentru eficiența

activității.

Un alt deziderat este pentru organizații îmbunătățirea comunicării interne ce contribuie la

dezamorsarea multor conflicte între angajați sau între angajați și conducere ce apar din cauza

lipsei de transparență în relațiile din organizație.

În firmele românești multinaționale se încearcă promovarea valorilor occidentale de către

conducerea firmelor, crearea unei culturi a organizației care să accepte nu doar la nivel declarativ

faptul că resursele umane sunt importante.

Este regretabil faptul că în majoritatea companiilor românești este foarte prezentă la

concepția potrivit căreia resursele umane existente în companie nu sunt esențiale, deoarece ele

pot fi foarte ușor înlocuite în cazul în care cer vehement unele drepturi de alți oameni care își

doresc cu disperare un loc de muncă și care acceptă și o ofertă mai puțin generoasă din partea

firmei pentru a avea un angajament stabil care să le permită să aibă un trai decent.

Aceasta este o realitate crudă în România și va mai trece multă vreme până când

conducătorii firmelor vor renunța la această concepție primitivă din punct de vedere al

managementului resurselor umane.ce este favorizată de realitățile sociale prezente în această

țară.

Provocările de astăzi ale unui manager de resurse umane sunt:

1.Păstrarea și recompensarea celor mai buni angajați

2.Dezvoltarea unei noi generații de conducători ai firmei

3.Crearea unei culturi organizatorice care să atragă cei mai buni angajați.

În SUA firmele și-au bazat evoluția dinamică zeci de ani punând accent pe factorul tehnic12

Managementul japonez a influențat puternic în ultimii ani schimbările produse în

managementul resurselor umane din SUA, țară în care resursa umană a devenit din ce în ce mai

prețioasă pentru manageri.

Principalele atribuții ale unui manager de resurse umane au devenit: participarea concretă

la elaborarea strategiei de ansamblu a firmei și găsirea unei strategii în domeniul resurselor

umane perfect compatibilă cu precedenta.13

În acest scop el trebuie să întrunească următoarele caracteristici:

-să știe foarte bine operațiile legate de angajarea, repartizarea și dezvoltarea carierei

conducătorilor și a executanților

-să fie capabil să realizeze o planificare strategică

-să aplice strategia în domeniul resurselor umane, corelând-o cu strategia generală a firmei

-să poată fi un consultant profesional în domeniul resurselor umane pentru cei care lucrează în

compartimentele de producție

Cultura specifică a companiilor nipone include angajarea pe viață a salariaților, adică unii

japonezi își desfășoară toată activitatea într-o singură organizație.

Personalul din firme este împărțit în trei categorii:permanent( elita companiei), semipermanent, și temporar.

Se acordă prioritate generaliștilor, adică oamenilor care sunt dornici să învețe mereu ceva

nou, să execute orice tip de sarcini.

Pentru conducătorii japonezi este foarte importantă integrarea noilor angajați, existând un

adevărat sistem de integrare ce este compus din mai multe elemente, prima dintre aceasta fiind

educația spirituală pe care ei o consideră esențială pentru integrarea noilor angajați în

organizație.

-În companiile japoneze se practică atât o evaluare informală cât și formală, cea din urmă

fiind făcută de două ori pe an atunci când se acordă bonusuri, prime, criterii de evaluare esențiale

fiind experiența, personalitatea, capacitatea de a avea relații bune cu ceilalți angajați

Modalitatea de pregătire a salariaților utilizată cel mai des este rotația posturilor, fiind

mai rare cazuri în care se apelează la firme specializate în formarea profesională.

Există aspecte definitorii ce se referă la evoluția funcțiunii de resurse umane în Europa :

– a crescut importanța ce se acordă cunoașterii reglementărilor legislative, specialiștii în resurse

umane trebuind să fie bine pregăti i în acest domeniuț

– funcțiunea de resurse umane a firmei a câștigat în Europa o importanță din ce în ce mai mare,

managerii de resurse umane participând în mod activ la stabilirea strategiilor ce se vor aplica la

nivelul întregii organizații.

– în etapa actuală se manifestă o accentuare în ceea ce privește obiectivele pe care le are

funcțiunea de resurse umane la nivel european

-formarea și dezvoltarea pe care o au resursele umane ( 32% în Germania, 23% în Franța și Marea Britanie)

-recrutarea, selecția și loializarea angajaților (16% în Germania și Marea Britanie, 5% în Franța).

-relațiile sociale(12%)

-o gestiune previzională, necesarul de personal fiind urmărit în mod permanent(8%)

-productivitatea, eficiența cu care sunt administrate resursele umane(7%)

-În ultimii ani profesia de “manager resurse umane”, a ajuns să fie exercitată și de economiști, ingineri, sociologi nemaifiind domeniul predominant al juriștilor, așa cum era în trecutul nu prea îndepărtat.

-O altă tendință este “personalizarea” managementului resurselor umane, domeniile de interes ale acestuia fiind bine definite

-Un alt aspect vizează flexibilitatea resurselor umane care trebuie să se adapteze rapid la actualul context și să devină foarte mobile pentru a avea o evoluție ascendentă a carierei

-Organizațiile care înregistrează performanțe deosebite sunt capabile să își mobilizeze rapid resursele umane, firmele est europene având nevoie de o reînnoire a practicilor în acest domeniu

-Aplicarea unor politici coerente în domeniul resurselor umane în toată Europa, prin apariția funcțiunii europene a resurselor umane

-Nu în ultimul rând de mare importanță este dezvoltarea informatizării, deoarece bazele de date trebuie să ofere la timp informații pertinente, pentru a oferi oportunitatea ca toate activitățile de resurse umane să se dezvolte.

Țările din nordul Europei au caracteristic au un sistem de management care are ca valori centrale creșterea calității vieții angajaților și bunăstarea acestora, diferențele de statut între oameni fiind destul de mici, și mai puțin orientarea către obținerea performanței în muncă.

Performanțele atinse în muncă sunt un criteriu important în menținerea locurilor de muncă ale angajaților pentru statele de origine anglo-saxonă, unde managementul american are mult mai multă influență.

În ceea ce privește statele din sudul Europei, aici se manifestă tendința ca statul să intervină în toate procesele, să creeze o legislație care în general protejează forța de muncă, respectarea ierarhiei fiind de o mare importanță în cadrul firmelor din aceste țări.

Companiile din statele europene au politici diferite în privința resurselor pe care le folosesc pentru activitatea de perfecționare și dezvoltare a resurselor umane, această activitate fiind foarte importantă pentru state ca Suedia sau Franța, unde firmele investesc foarte mult în formarea profesională a angajaților.

Companiile din Marea Britanie sau Germania manifestă un interes mult mai scăzut față de această activitate, pe care o consideră mai puțin importantă decât alte activități din domeniul resurselor umane.

Pentru statele nordice există tendința ca salariații să aibă contracte part-time, pe când în țările din sudul Europei predomină contractele de muncă pe perioade determinate,în ambele cazuri fiind consemnată o mare flexibilitate a forței de muncă.

România este o țară europeană, de aceea odată cu intrarea în Uniunea Europeană și firmele românești au început să adere la ideile euromanagementului, care începe să se cristalizeze în statele europene.

În România managementul resurselor umane din companii este influențat încă destul de mult de concepțiile încetățenite până în anul 1989, deși acum în facultăți există numeroși specialiști în domeniul managementului resurselor umane care le prezintă studenților toate avantajele și dezavantajele sistemelor de management utilizate în întreaga lume.

Recompensele oferite de companiile românești sunt în general destul de puțin satisfăcătoare pentru salariați, lucrurile stând mult mai bine în companiile care sunt filiale ale firmelor din vestul Europei, sau ale unor firme americane.

Se poate spune că acest gen de firme încearcă să implementeze sisteme corecte de recrutare, de selecție, de evaluare a performanțelor individuale și de recompensare a angajaților pe care îi au.

În România, în multe cazuri distanța ierarhică între angajați este destul de mare, fiind respectată poziția în ierarhie, uneori excesiv, deoarece unii manageri ajung să adopte un stil autocrat de conducere, în locul celui democratic, participativ utilizat în majoritatea companiilor europene deoarece a dat cele mai bune rezultate.

Concepția românească este aceea că salariații pe care o firmă îi angajează trebuie să fie deja formați atunci când încep lucrul, să aibă experiență anterioară pe un post similar pentru ca firma să investească cât se poate de puțin în formarea profesională a angajaților.

Există și companii ce au înțeles că progresul firmei nu se poate realiza fără angajați din ce în ce mai pregătiți și ca urmare aceste firma fac investiții importante pregătirea angajaților, care vor fi din ce în ce mai competenți

1.3Activități principale în domeniul gestiunii resurselor umane

Un pas esențial în urmărirea realizării strategiei în domeniul resurselor umane este un proces eficient de recrutare și selecție a candidaților pentru posturile care devin vacante ntr-o firmă.

Prin acest proces se urmărește identificarea persoanelor care corespund cel mai bine cerințelor pe care le are firma în momentul respectiv.

Recrutarea se desfășoară în ambele direcții: oferta firmei se face cunoscută persoanelor interesate , iar acestea contactează firma.

Obiectivul principal al unui proces de recrutare este găsirea unui număr suficent de mare de aspiranți la ocuparea posturilor care ar putea fi selectați.

Putem afirma deci că recrutarea presupune identificarea din numărul persoanelor selecționate a acelora care au cunoștințe profesionale, aptitudini și personalitate ce corespund cu criteriile pe care firma le are în vedere pentru posturile respective.

Recrutarea poate fi de mai multe tipuri:

1.strategică ce are în vedere necesitățile firmei pentru categorii de personal pentru care locurile de muncă sunt pe o perioadă mai îndelungată, cu o motivație mai puternică iar recompensele asociate sunt mai mari

2.temporară ce se referă la necesități ce apar la un moment dat ce sunt determinate de : demisii, concedii postnatale, studii , promovări, detașări

3.în cazul firmelor mari există recrutare sistematică sau permanentă, deoarece firma are mereu nevoie de a atrage specialiști cât mai bine pregătiți

Recrutarea este un proces complex, care utilizează diverse mijloace pentru ca firma să își facă cunoscută oferta.

Pentru personalul Direcției Resurse Umane conceperea fiecărui anunț de recrutare este o provocare, deoarece pentru a realiza selecția numărul aplicațiilor primite trebuie să fie suficient de mare ,iar în același timp trebuie să se ofere candidaților o imagine reală și credibilă a firmei.

Dacă se face un anunț cosmetizat ar putea fi atrași și candidați care sunt nepotriviți ce ar putea consuma atât timp cât și resurse materiale.

Ar putea exista și candidați care să fie selectați pentru ocuparea postului și să fie angajați, dar care nu au înțeles din anunț cerințele postului, și care să fie nemulțumiți de acestea și ca urmare după o perioadă să părăsească firma îndreptându-se spre alte organizații, mărind fluctuația de personal.

Printr-o informare corectă a candidaților se poate realize și o autoselecție, deoarece mulți dintre aceia care știu că nu îndeplinesc condițiile specificate în anunț nu vor mai aplica.

Recrutarea poate fi clasificată și în funcție de mediul în care se realizează, de aceea putem vorbi despre:

-recrutare internă

-recrutare externă

Recrutarea internă se referă la anunțarea posturilor vacante în organizație, dându-se posibilitatea angajaților companiei de a candida la posturile vacante, dacă acestea corespund pregătirii profesionale, experienței și aspirațiilor profesionale ale salariaților

Angajații pot afla despre aceste posturi de la șefii ierarhici, sau de la avizierul unde se prezintă informații de interes pentru angajați, de care aceștia trebuie să ia cunoștință.

Prin recrutarea internă, forța de muncă existentă poate fi mai ușor valorificată de către companie

Cu toate acestea, această metodă prezintă și dezavantajul că unele persoane ar putea fi promovate pe posturi pentru care nu au competență suficientă, pe baza unor relații cordiale pe care persoana în cauză la are cu conducerea, care apreciază salariatul peste potențialul real al acestuia.

Conducerea are în vedere și faptul că s-ar putea crea tensiuni între diverși salariați care doresc să fie promovați, fiind afectată munca de echipă de rivalitatea care va lua naștere în mod inerent.

Recrutarea externă vizează colaborarea cu diverse site-uri pe care sunt publicate anunțuri pentru joburi( în mediul online), ziare, reviste, posturi TV, sau Agenții Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă, ce pot oferi informații despre persoanele care își caută un loc de muncă .

Aceste agenții organizează periodic și burse ale locurilor de muncă, unde firmele interesate de recrutare pot întâlni candidații potențiali.

În decursul timpului, fiecare companie și-a construit o bază de date care conține datele unor candidați care au concurat pentru diverse posturi, de aceea în cazul în care cei care recrutează consideră că vreun fost candidat îndeplinește cerințele, acesta este contactat și întrebat dacă este disponibil și dacă nu ar dori să candideze pentru un anumit post.

După etapa de recrutare urmează etapa de selecție a candidaților, care este la fel de importantă.

Interviul preliminar are loc după ce recrutorii realizează o analiză a dosarelor candidaților și elimină în prima etapă pe cei care nu corespund suficient cerințelor postului.

La acest interviu sunt eliminați alți candidați ce nu prezintă o motivare pe care angajatorul o dorește.

Candidații admiși după prima etapă sunt invitați la sediul firmei unde interviurile de selecție în vederea angajării se desfășoară în mod obișnuit timp de mai multe zile.

În această etapă candidații sunt cunoscuți personal de către recrutor care a avut și rolul de a aprecia cât de compatibil este candidatul respectiv cu cultura organizațională a firmei.

La aceste întâlniri, persoanele cu care se întâlnesc candidații sunt Managerul Resurse Umane și cel care le-ar putea fi superior ierarhic .

Aceștia prezintă organizația candidaților atât compania cât și cerințele în detaliu ale postului pentru care concurează.

Totodată este făcută și o evaluare atentă a gradului în care salariatul este interesat de respectivul post, deci de motivația pe care o are pentru a lucra în organizația respectivă.

După intervievarea tuturor candidaților, responsabilii procesului de recrutare și selecție iau decizia referitoare la angajarea pe post a unuia dintre candidați, care este considerat de cei doi manageri cel mai potrivit pentru a ocupa funcția respectivă.

Motivarea personalului este foarte importantă pentru conducerea unei firme, deoarece s-a constatat faptul că de aceasta depinde productivitatea manifestată de salariați și modul în care își îndeplinesc atribuțiile ce le revin prin fișa postului, dei interesul pe care îl acordă slujbei pe care o îndeplinesc .

O definiție pentru motivație este următoarea : „Motivația presupune facilitarea apariției și dezvoltării resurselor unei persoane, care să-i permită realizarea acordului între trebuințele și valorile sale, pe de o parte, și interesul colectiv, pe de alta. Înseamnă, totodată, a depăși obstacolele ce stau în fața creativității și ingeniozității, precum și formarea unui climat care să faciliteze obiectivele colective și personale“.15

Motivarea personalului se poate realiza atât prin oferirea unor avantaje materiale cât și nemateriale, utilizarea unei categorii sau a alteia depinzând de situația concretă din fiecare organizație în parte și de politica pe care aceasta o adoptă în privința personalului care poate da roadele așteptate sau nu .

Motivarea angajaților este una dintre cele mai importante modalități prin care se poate realiza o folosire eficientă a personalului, deoarece dacă angajații sunt mulțumiți își vor îndeplini cu mai multă conștiinciozitate îndatoririle, deci vor aduce o contribuție mai eficientă la progresul firmei..

Recompensarea corectă a angajaților este în toate toate țările lumii un obiectiv esențial, la care conducerea se gândește după ce salariatul a fost integrat în organizație, iar abilitățile sale, ca și punctele slabe încep a fi cunoscute, deoarece prin stabilirea corectă a recompenselor salariatul nu mai este tentat să părăsească firma, în consecință se va micșora fluctuația personalului.

După cum afirmă M.Lawson „ în ziua de azi, înțelegerea este că poți să îți păstrezi postul pe care îl ocupi, în măsura în care și atât timp cât vei contribui –într-o modalitate care poate fi reconscută și evaluată –la realizarea obiectivelor firmei pentru care lucrezi”16

Din această cauză, un sistem echitabil de evaluare a performanțelor profesionale, devine o necesitate, pe această bază putând fi luate cele mai importante decizii în privința carierei angajaților, aceste decizii putând să fie argumentate .

În multe companii motivarea se realizează atât în forma intrinsecă, cât și în cea extrinsecă, deoarece conducerea consideră că este nevoie ca motivarea să fie atât concretă sub formă financiară, cât și să îndeplinească nevoile de recunoaștere a meritelor salariaților.

Recompensele de natură salariară sunt date lunar angajaților, sunt stabilite prime pentru sărbătorile de Crăciun și de Paște și o primă pe care salariații o primesc la plecarea în concediu.

O motivare suplimentară este oferită angajaților care obțin rezultate deosebite după evaluarea performanțelor individuale de către șefii direcți.

O altă formă de recompensare a rezultatelor deosebite poate fi promovarea în funcție dacă există posturi libere ce se potrivesc calităților salariatului respectiv sau promovarea în clase de salarizare.

Aprecierile șefilor cu privire la activitatea desfășurată constituie pentru mulți salariați o sursă de motivare, un imbold pentru obținerea de rezultate superioare în următoarea perioadă.

Motivarea se realizează și prin trimiterea salariaților la diverse cursuri de perfecționare prin care se dorește îmbunătățirea abilităților acestora și oferirea posibilității ca acel angajat să avanseze în ierarhie.

1.4Principalele atribuții ale compartimentului de resurse umane într-o întreprindere

Obiectivele pe care le are managementul resurselor umane in cadrul unei companii au fost stabilite în urma unor ședințe de analiză și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea acestora ,realizarea ierarhizării posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar, preselecția/selecția acestuia , angajarea personalului necesar firmei, formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul Direcției Resurse Umane și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații Direcției și asigurarea aplicării acesteia in toate sectoarele de activitate din cadrul firmei

-informarea conducerii firmei referitor la orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea de personalului în societate, completarea documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial

-eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii

– asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale salariaților societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-participarea directă la întocmirea Organigramei funcționale si a Contractului Colectiv de Muncă

-completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente accestora ale tuturor angajaților

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM

CAPITOLUL II ACTIVITATEA DE GESTIUNE A RESURSELOR UMANE LA CRISTIM

2.1Prezentarea firmei

Cris-Tim a devenit una dintre cele mai cunoscute firme producătoare de preparate din carne de pe piața românească.

La început a fost o afacere de familie, creatorii acesteia neștiind că această companie va lua o amploare destul de mare într-un timp relativ scurt, după 1990.

Cele mai importante concepte pentru fondatorii firmei sunt :calitate, familie, seriozitate și creativitate , care au considerat salariații ca o extensiei a familiei lor , deciziile luate pentru a mări puterea firmei fiind o reflectare a acestui fapt.

Viziunea firmei este legată în primul rând de oameni, atât angajați cât și clienți, deoarece cei care lucrează laa această firmă doresc ca oamenii să mănânce sănătos, iar preparatele din carne să fie făcute după rețete bine stabilite, astfel încât să fie gustoase și nutritive.

Misiunea fiecărui angajat este să își facă meseria în mod dedicat și să încerce să caute în permanență tehnologii și metodologii care să ușureze viața celor care lucrează la Cris Tim și să îndeplinească cerințele consumatorilor.

Antreprenorul Radu Timiș spunea într-un interviu acordat Ziarului Financiar că pentru 2016 și-a propus o creștere mai mică față de 2015 de doar 10% ,2015 fiind anul când afacerea a crescut cu 20% comparativ cu 2014.

În același interviu omul de afaceri declara „Companiile care își îmbunătățesc tot ce înseamnă procesele, procedurile, standardele, sistemele de control, trasabilitatea vor avea succes mai ales că piața este într-o perioadă de consolidare.“ 

Omul de afaceri spunea că au fost luate câteva măsuri bune, ce pot sprijii afacerile, cum ar fi reducerea TVA de la 24% la 20%, scăderea CAS sau creșterea salarialului minim care produce o motivare suplimentară a angajaților.

Grupul de firme Cris Tim a angajat anul trecut aproximativ 300 de salariați această politică dorind a fi continuată în 2016, deoarece compania are nevoie de specialiști de calitate , în funcție de realizările pe care le va avea firma.

Pe parcursul ultimilor trei ani firma a investit circa 15 milioane de euro în echipamente dintre cele mai moderne și în cercetare.

Fabrica de la Recunoștința are în prezent unul dintre cele mai modern și performante laboratoare de cercetare românești, în care se fac testări ale fiecărui lot de produse care părăsește linia de producție.

Cris Tim este unicul producător de mezelurii român care a implementat tehnologia prin înaltă presiune, care este una dintre cele mai noi în acest domeniu.

Această tehnologie constă în utilizarea apei reci în conservarea alimentelor în care produsele care sunt ambulate și etichetate sunt scufundate în apă rece și apoi , utilizând o pompă de mare putere li se aplică o presiune de 6000 de bari.

În acest proces bacteriile care există în interiorul ambalajului sunt distruse, iar termenul de valabilitate al produselor este prelungit în mod natural.

În anul 2015 Cris Tim a investit peste 5 milioane de euro într-o fabrică de mâncare ce este gata preparată, segment de piață ce a cresut în 2015 cu 30% față de 2014 și într-o cramă butic .

"În acest an investim aproximativ 3 milioane de euro într-o fabrică nouă de ready-meal (n. r. – mâncare gata preparată, vândută în principal la caserolă) la Filipeștii de Pădure. Vom începe în acest an și anul viitor va intra în funcțiune. Plecăm de la o capacitate de 10 tone pe zi, iar în doi ani vom ajunge la 15-20 de tone pe zi. Vom produce salate, grill-uri gata preparate și vom trece la supe. E o zonă pe care am identificat-o ca fiind de viitor", a spus Timiș.

Grupul de firme Cris-Tim producea mâncare la caserolă și până la această investiție iar pe acest segment a avut vânzări de peste 5 milioane de euro.

În anul 1992, a fost deschis primul chioșc de 12 mp, în care s-a născut spiritual care a făcut din această companie ceea ce reprezintă în prezent.

Prima fabrică de mezeluri s-a deschis în anul 1994, având o capacitate zilnică de 2 tone , acest moment fiind cel în care familia Timiș a realizat că pot aduce un zâmbet pe fațele românilor, oferindu-le bucurii.

Sistemul de distribuție al firmei Cris-Tm a luat ființă în anul 1997, cunoscând o dezvoltare rapidă în următorii ani.

La începutul anilor 2000, firma capătă notorietate pe tot teritoriul României și apar primele centre de distribuție naționale la Craiova și la Iași.

În anul 2002 firma are mare succes datorită produsului Salam Săsesc, care devine cel mai vândut și cel mai apreciat produs românesc, Campania sa de comunicare constituită de reclama acestui tip de salam a devenit subiect de discuții pentru agențiile de publicitate, beneficiind de un imens interes.

Anul 2003 este cel în care firma își mărește portofoliul de produse cu mezelurile crud-uscate, acestea fiind fabricate la o nouă unitate de producție construită la Filipeștii de Pădure, în județul Prahova, într-o zonă defavorizată din punct de vedere economic, unde principal activitate în anii trecuți fusese mineritul.

În jurul acestei fabrici se va dezvolta ceea ce astăzi se numește fabrica Recunoștința, care este cea mai modernă unitate de producție a grupului și unde se produc salamurile fiert afumate, șunca și diverse specialități, fiind echipată la nivelul normelor existente în Uniunea Europeană.

Anul 2006 marchează lansarea a trei tipuri de ambalaje inovatoare, Fresh Box, Ideal Pack și Safe Pack, care oferă consumatorilor o siguranță deplină și păstrarea savorii alimentelor, pentru ca în anul următor să se lanseze o altă soluție ingnioasă de ambalare denumită Gust+.

În anul 2008 a fost lansată o campanie națională de vânzări care a fost denumită “Fiecare zi are gustul său” care a beneficiat de numeroase premii atractive pe care le puteau câștiga consumatorii.

Anul 2009 a fost marcat de primirea pentru prima dată de companie a prestigiosului premiu Trusted Brands, cifrele de afaceri realizate fiind foarte mari, iar proiectele foarte îndrăznețe, dar amenințarea crizei economice a dus la încetinirea unora dintre acestea.

Pentru compania Cris Tim , anul 2011 a adus introducerea în premieră pentru România a tehnologiei de înaltă presiune și achiziția unui brand de renume foarte renumit printre români, Matache Măcelaru, în condițiile în care industria românească era focalizată pe reducerea costurilor, iar firma Cris Tim pe investiții făcute în inovație.

În anul 2012 compania lansează gama de mezeluri fără E-uri Vitality și se extinde pe piața produselor lactate cu gama Mândruța, la care se poate demonstra trasabilitatea produselor începând de la sămânța ce a fost pusă în pământ pentru a fi produse furajele și până la sticla cu lapte ce ajunge pe rafturile magazinelor.

2013 este anul unei noi campanii de success intitulată Cris Tim îți hrănește visurile , în acest an firma obținând locul 8 în topul celor mai puternice branduri românești din acel an, acest clasament având la bază un studio realizat de compania de cercetare Unlock Market Research pentru revista Biz.

În anul 2014 a avut loc o campanie de imagine pentru produsul Salam Săsesc și se lansează gama de mezeluri feliate de la Matache Măcelaru ce au un ambalaj și o imagine inedită, iar premiul Trusted Brands este primit pentru a șasea oară consecutive, aceasta fiind o premieră pentru un producător român de mezeluri.

Grupul de firme Cris Tim are mai multe linii de business, fiindcă compania este foarte mare și din această cauză era foarte greu de condus așa că antreprenorii au hotărât despărțirea activității pe mai multe divizii, care să fie controlate de centru, dar să dispună de o oarecare autonomie.

De aceea s-au creat următoarele linii de business:

-mezeluri

-lactate

-catering

-ferma

-magazine

-construcții

1) Mezeluri

Acesta este principalul obiect de activitate al firmei, deoarece Cris-Tim este recunoscut ca un producător consacrat de mezeluri , inima acestui proces fiind fabrica „Recunoștința” de la Filipeștii de Pădure.

Fabrica se întinde pe o suprafață de 15000 mp și are aproximativ 800 angajați, fiind cea mai importantă investiție din această zonă și una dintre cele mai moderne fabrici de preparate din carne din România.

Capacitatea de producție a fabricii este de 150t mezeluri pe zi și este dotată cu echipamente foarte performante care respectă toate normele Uniunii Europene din domeniul fabricării preparatelor din carne, dispunând și de un laborator care dispune de utilaje moderne ce pot realiza analize complexe

Fluxul tehnologic cuprinde 4 secții care procesează direct materia primă (mezeluri fiert-afumate, specialități produse crud-uscate și tranșare-carmangerie) la care se mai adaugă două secții adiacente(recepție-depozitare-pregătire materii prime și feliere/ambalare produs finit)

Procedurile stricte de calitate stabilite de firmă se aplică în toate sectoarele fabricii.

2)Lactate

Grupul de firme Cris Tim include și o fabrică de procesare a laptelui care are o capacitate de prelucrare de până la 5000 de lapte în fiecare zi și are în dotare utilaje moderne ce permit să se realizeze produse de calitate foarte bună.

Pe tot fluxul de producție se respectă standarde deosebite de calitate și de igienă, ceea ce s-a urmărit cu predilecție fiind trasabilitatea .

Laptele este foarte bun din punct de vedere calitativ, provenind numai de la vacile care au fost crescute la EcoFerm și au fost hrănite cu furaje produse pe terenurile acestei ferme.

Lângă fabrică există un graja modern în care stau vacile iar laptele parcurge drumul din sala de muls direct în fluxul de producție.

Produsele realizate sunt iaurt simplu, iaurt grecesc, smântână, lapte bătut, sana și chefir care pot fi găsite în magazine sub brandul Mugura.

3) Catering

Tendințele actuale existente pe piață au impus dezvoltarea unei divizii de catering a grupului deoarece tot mai mulți oameni preferă mâncarea gata pregătită, pe care să o servească acasă, scopul fiind acela de a economisi timp

Produsele Cris Tim de acest tip pot fi găsite în majoritatea supermarket-urilor sau hypermarket-urilor.

4)Ferma

Eco Ferm se află în județul Prahova, lângă Boldești Scăieniși include 800 ha de teren agricol, trei bălți, terenuri cultivate cu viță de vie și silozuri de cereale.

Ferma deține în acest moment 900 de vaci, iar furajele sunt produse în întregime în această fermă.

Bălțile sunt populate cu crap românesc și se poate practica pescuitul sportiv, sistemul folosit fiind “prinde și eliberează” .

Podgoria Ceptura care este deținută de grupul Cris Tim se află într-o zonă renumită viticolă vița de vie fiind plantată în anul 2010 cu trei soiuri de struguri autohtone: Fetească neagră, Tămâioasă Românească și Fetească Albă.

5) Lanțul de magazine Cris Tim este prezent în București, Mogoșoaia și Ploiești și a fost o dorință a antreprenorului ca produsele Cris Tim să fie desfăcute și în magazinele proprii unde există de sărbători oferte speciale pentru consumatorii care le vizitează.

Tot în magazinele proprii firma oferă ediții limitate ale unor mezeluri care nu se vor comercializa în alte magazine.

Cris Tim asigură circa 5% din carnea folosită la fabricarea mezelurilor din producție proprie de la firma pe care o deține în județul Prahova.

Restul materiei prime se aduce în mare măsură din import, unul dintre cei mai importanți furnizori ai firmei, care oferă carne de o calitate deosebită fiind Danish Crown , care este un producător foarte important la nivel european.

Pentru ambalajele mezelurilor foliate, firma Cris Tim a ales să colaboreze cu firma Exonia SRL care este un producător român important din acest domeniu, oferind calitatea cerută pentru produsele Cris Tim.

Pentru utilizarea aburului tehnologic, Cris Tim a încheiat un parteneriat cu Genesis Biopartner care îi furnizează abur obținut din resurse regenerabile.

2.2 Analiza resurselor umane

Industria agroalimentară are unele aspecte specifice față de alt tip de industrie existent în România, dezvoltarea acesteia fiind o bună perioadă de timp în perioada comunistă neglijată în comparație cu dezvoltarea industriei grele, cum ar fi cea producătoare de mașini și echipamente sau cu industria energetică.

Locurile de muncă din industrii cum ar fi alimentară, textilă sau în construcții se găsesc mai ușor decât cele din alte sectoare, cu toate acestea există un deficit de forță de muncă din cauza salariilor mici pe care angajatorii le oferă în aceste domenii și a dorinței multor tineri de a-și câștiga traiul mai ușor în alte activități.

Forța de muncă ce are calificare în aceste domenii dar care are posibilitate să plece în vestul Europei cere salarii mai mari decât pot ori de cât sunt dispuși patronii acestor afaceri să acorde pentru a rămâne în România, iar cursurile de formare profesională organizate de Agențiile Județene pentru ocuparea Forței de Muncă nu se dovedesc a fi foarte eficiente, deoarece oamenii nu se prea grăbesc să intre în sistem.

Deși sunt calificați foarte mulți oameni lupta pentru angajați este din ce în ce mai aprigă astfel încât directorul național al unui producător din acest domeniu spunea că “Mor industriile care au nevoie de mulți oameni”

Tot acesta făcea constatarea că economia românească poate să evolueze în două direcții: fie să investească foarte mult în tehnologie, adică să realizeze retehnologizări ori să investească în industrii care au valoare adăugată mare de exemplu IT-ul sau produsele finite, nu doar execuția unor componente.

Pentru Cristim, resursele umane sunt cele mai valoroase, fabrica având specialiști care rivalizează ca nivel de pregătire cu cei ai marilor firme din acest domeniu existente în Europa.

Evoluția numărului de salariați prezentată în ultimele bilanțuri ale firmei este prezentată în următorul tabel:

Tab2.1 Evoluția numărului salariaților

Din tabelul prezentat se observă că numărul de salariați a avut variații mici în perioada analizată, cel mai mic număr fiind înregistrat în anul 2013, 571 salariați și cel mai mare în anul 2015 de 852 salariați.

Acest fapt este o consecință a procesului de investire în tehnologie, care a diminuat numărul angajaților de pe fluxul de producție.

Fig.2.1 Evoluția numărului de salariați în perioada analizată

Firma este preocupată să investească în mod continuu în perfecționarea angajaților săi pentru ca aceștia să devină din ce în ce mai productivi.

Cristim încearcă continuu să găsească salariații care să se integreze cel mai ușor în colectiv și care să își îndeplinească atribuțiile cu maximă eficiență, deoarece în această industrie este greu să găsești personal calificat care să poată îndeplini majoritatea exigențelor impuse de postul pe care evoluează.

În rândurile următoare vom detalia structura pe care o are forța de muncă a firmei Cristim

Tabel.nr2.2 Evoluția numărului de salariați în funcție de studii

Din repartizarea salariaților funcție de studii se observă după cum se putea anticipa,, că salariații cu studii liceale sunt majoritari , în anul 2011 la începutul perioadei studiate ei fiind 89,37% din salariați, iar în 2015 fiind 89,43% din salariați.

Salariații cu studii postliceale erau 4,76% din salariați în 2011, iar în 2014 reprezentau 3,87%.

Angajații cu studii superioare erau 5,85% din salariați în 2011 și 6,69 % în anul 2015,

Din studiul acestor date rezultă că în ultimul an al perioadei studiate numărul salariaților cu studii liceale a crescut cu 0,06 %, cel al salariaților cu studii postliceale a scăzut cu 0,89%, în timp ce numărul salariaților cu studii superioare a crescut cu 0,84 %.

Observăm și faptul că nivelul de calificare al angajaților este destul de ridicat, acest fapt ieșind în evidență dacă ne uităm la nivelul studiilor

Din punct de vedere al compoziției pe sexe, în fabrică există o majoritate feminină, 62,47% dintre salariați, lucru normal deoarece este vorba despre o fabrică din industria alimentară .

Tabel.nr2.3 Evoluția numărului de salariați în funcție de vârstă

Din tabelul nr.3 se observă că ponderea salariaților tineri în totalul personalului a crescut în perioada studiată în 2011 fiind 70,84%, iar în 2015 de 72,00%.

În aceeași perioadă ponderea salariaților de vârstă medie a crescut în 2015 fiind de 23,84 %, iar în 2015 de 27,58 %.

Este de la sine înțeles că s-a realizat o scădere la nivelul grupei de vârstă de peste 50 de ani care avea o pondere în 2009 de 5,31% în 2009 și 1,4% în 2014.

Misiunea managerului de resurse umane actual a fost destul de dificilă deoarece acesta a lucrat anterior într-o companie multinațională și a venit la Cris Tim care este o companie de familie de dimensiuni mai mici.

Oamenii de la baza ierarhiei trebuie să înțeleagă că misiunea unui conducător nu este să îi pedepsească ci să îl perceapă ca pe unul dintre ei, care răspunde pentru faptele lor.

"Oamenii au primit destul de bine initiativa noastra si s-au bucurat cand au văzut că liderul poate fi evaluat prin prisma muncii lor", afirma managerul.

Cea mai mare provocare pentru directorul de resurse umane a fost schimbarea atitudinii oamenilor de la nivelul de jos al ierarhiei.

Până la venirea doamnei, departamentul de resurse umane nu aplica tehnicile moderne de management al resurselor umane, fiind un simplu departament de personal.

În România există mari diferențe între managementul practicat în multinaționale și cel de la afacerile de familie așa cum este Cris Tim.

În primul rând managerul a perceput reticența salariaților mai vechi față de cei care vin din exteriorul companiei.

Directorul s-a preocupat să implementeze strategii moderne de management al resurselor umane, pentru ca compania să progreseze.

S-a reușit centralizarea procesului prin care se realizează recrutarea și selecția personalului ca și calcularea salariilor care până în acel moment era făcută de fiecare departament în parte.

Conducerea a rezolvat și nemulțumirile oamenilor cu privire la evaluarea performanțelor individuale folosind în perioada actuală o metodă agreată de majoritatea salariaților.

2.3 Recrutarea, selecția și motivarea resurselor umane

Un pas esențial în urmărirea realizării strategiei în domeniul resurselor umane este un proces eficient de recrutare și selecție a candidaților pentru posturile care devin vacante la firma Cris Tim .

Prin acest proces se urmărește identificarea persoanelor care corespund cel mai bine cerințelor pe care le are firma în momentul respectiv.

Recrutarea se desfășoară în ambele direcții: oferta firmei se face cunoscută persoanelor interesate , iar acestea contactează firma.

Obiectivul principal al unui proces de recrutare este găsirea unui număr suficent de mare de aspiranți la ocuparea posturilor care ar putea fi selectați.

Putem afirma deci că recrutarea presupune identificarea din numărul persoanelor selecționate a acelora care au cunoștințe profesionale, aptitudini și personalitate ce corespund cu criteriile pe care firma le are în vedere pentru posturile respective.

În decursul timpului, compania și-a construit o bază de date care conține datele unor candidați care au candidat pentru diverse posturi, de aceea în cazul în care cei care recrutează consider că vreun fost candidat îndeplinește cerințele, acesta este contactat și întrebat dacă este disponibil și dacă nu ar dori să candideze pentru un anumit post.

Deoarece există foarte multe persoane în căutarea unui loc de muncă ce își trimit CV-ul atunci când apare un loc de muncă nou, specialiștii firmei în resurse umane trebuie să realizeze un portret general al candidatului pe baza informațiilor pe care acesta le-a furnizat în CV.

Pentru a elimina candidații nepotriviți au fost urmărite următoarele aspecte relevante pentru cei care fac recrutarea:

-existența unor greșeli grave gramaticale, de ortografie sau punctuație

-date relevante referitoare la studii, specializări, experiență profesională, performanțe obținute la joburile anterioare

-plimbarea din firmă în firmă, rămânerea într-o organizație pe o perioadă de 1-3 luni indică în cele mai multe cazuri o tendință de a schimba situația existentă și poate chiar o lipsă de competență

-existența unei scrisori de motivație corect întocmite pentru candidatura la postul respectiv este un punct în plus pentru candidat

Procesul recrutării forței de muncă suferă influențe din partea unor factori ce sunt interni sau externi.

Acești factori externi se referă la:

-condițiile existente pe piața forței de muncă exprimate prin cererea și oferta pentru o anumită profesie

-capacitatea pe care o are sistemul de educație existent în România de a răspunde nevoilor pe care le au firmele în domeniul recrutării

-cât de atrași sunt oamenii de amplasarea firmei

Factorii interni se referă la imaginea pe care o are o firmă în ochii publicului, imagine ce se poate dovedi un capital prețios pentru aceasta, sau o pot dezavantaja.

Motivarea angajaților este foarte importantă în orice firmă, Cristim nefăcând excepție, deoarece o motivare corespunzătoare a angajaților aduce beneficii organizației pe termen lung.

După etapa de recrutare urmează etapa de selecție a candidaților, care este la fel de importantă.

Interviul preliminar are loc după ce recrutorii realizează o analiză a dosarelor candidaților și elimină în prima etapă pe cei care nu corespund suficient cerințelor postului.

La acest interviu sunt eliminați alți candidați ce nu prezintă o motivare pe care angajatorul o dorește.

De obicei, un reprezentant al Direcției Resurse Umane contactează telefonic candidații, și le comunică că vor avea de trecut un test, care le va fi administrat on-line și pentru rezolvarea căruia vor avea la dispoziție o oră, după trecerea acestui timp testul nemaiputând fi reluat

Candidații au fost întrebați referitor la așteptările lor de la acest post cu referire directă la: dorința candidatului de a încheia un anumit tip de contract de muncă, așteptări salariale, disponibilitatea de a face naveta( în cazul salariaților care au domiciliul în localități apropiate celei în care își are sediul firma), etc…

Testele aplicate în a doua parte a interviului au fost destul de complexe, fiind teste de inteligență generală, dar și un test de cunoștințe specifice domeniului.

Candidaților li s-a comunicat atunci când au fost contactați telefonic faptul că doar cei care vor trece de interviul on-line vor fi invitați la sediul firmei pentru discuții, la un interviu în vederea angajării.

Candidații admiși după prima etapă sunt invitați la sediul firmei unde interviurile de selecție în vederea angajării se desfășoară în mod obișnuit timp de mai multe zile.

În această etapă candidații sunt cunoscuți personal de către recrutor care a avut și rolul de a aprecia cât de compatibil este candidatul respectiv cu cultura organizațională a firmei.

La aceste întâlniri, persoanele cu care se întâlnesc candidații sunt Managerul Resurse Umane și cel care le-ar putea fi superior ierarhic .

Aceștia prezintă organizația candidaților atât compania cât și cerințele în detaliu ale postului pentru care concurează.

Totodată este făcută și o evaluare atentă a gradului în care salariatul este interesat de respectivul post, deci de motivația pe care o are pentru a lucra în organizația respectivă.

Interviurile s-au desfășurat într-o sală destinată ședințelor, într-o atmosferă calmă, fără ca cei care conduceau interviul să fie solicitați să rezolve probleme cotidiene ale activității lor.

După intervievarea tuturor candidaților, responsabilii procesului de recrutare și selecție iau decizia referitoare la angajarea pe post a unuia dintre candidați, care este considerat de cei doi manageri cel mai potrivit pentru a ocupa funcția respectivă.

Firma Cristim oferă feed-back tuturor candidaților care participă la interviu, pentru ca aceștia să realizeze ce au greșit în timpul interviului și să fie convinși că timpul lor a fost prețios și pentru cei care i-au intervievat.

Compania dorește să aibă un sistem motivațional pe care să îl perfecționeze în mod continuu, managerii fiind de acord că acesta trebuie adaptat în primul rând specificului local, deoarece unii factori motivaționali care sunt importanți pentru români nu au aceeași importanță pentru oamenii din alte părți ale Europei sau ale lumii.

La Cristim motivarea se realizează atât în forma intrinsecă, cât și în cea extrinsecă, deoarece conducerea consideră că este nevoie ca motivarea să fie atât concretă sub formă financiară, cât și să îndeplinească nevoile de recunoaștere a meritelor salariaților.

Recompensele de natură salariară sunt date lunar angajaților, la începutul lunii se face plata pentru luna precedentă.

Există prime pentru sărbătorile de Crăciun și de Paște și o primă pe care salariații o primesc la plecarea în concediu.

O motivare suplimentară este oferită angajaților care obțin rezultate deosebite după evaluarea performanțelor individuale de către șefii direcți.

O altă formă de recompensare a rezultatelor deosebite poate fi promovarea în funcție dacă există posturi libere ce se potrivesc calităților salariatului respectiv sau promovarea în clase de salarizare.

Aprecierile șefilor cu privire la activitatea desfășurată constituie pentru mulți salariați o sursă de motivare, un imbold pentru obținerea de rezultate superioare în următoarea perioadă.

Motivarea se realizează și prin trimiterea salariaților la diverse cursuri de perfecționare prin care se dorește îmbunătățirea abilităților acestora și oferirea posibilității ca acel angajat să avanseze în ierarhie.

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1 Obiectivele și ipotezele cercetării

Metode des utilizate în cercetările sociologice sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”

Chestionarele se pot clasifica după conținut, formă și mod de aplicare

După conținutul informațiilor, există:

-chestionare de date factuale, ce se referă la fapte obiective, care se pot observa direct și care se pot verifica și de alte persoane

-chestionarele de opinie ce reflectă atitudinile, motivația și interesele individului care a completat acest tip de chestionar.

După formă chestionarele se clasifică în:

-chestionare cu întrebări deschise care lasă respondenților o mare libertate în ceea ce privește distribuția răspunsurilor, din acest motiv repartiția răspunsurilor poate fi mai greu analizată, însă permit culegerea unor date diverse, deoarece persoanele care răspund la întrebări nu au nici o constrângere

-chestionare cu întrebări închise nu dau libertate respondentului, ci trebuie să se încadreze într-una din categoriile fixate de cel care a conceput chestionarul

Întrebările închise favorizează întocmirea unor statistici referitoare la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările care vor urma, dau senzația de siguranță a respondentului, de aceea sunt preferate în foarte multe ocazii.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme ale organizației.

Este știut faptul că în fiecare firmă există probleme, nu se poate crea o organizație perfectă, în care totul să funcționeze fără greșeală, de aceea este important să se descopere chiar în lipsa unor simptome evidente la ce nivel există probleme și cum pot fi acestea rezolvate.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

În această lucrare a fost administrat un chestionar unui număr de 100 angajați ai companiei Cris Tim, tema fiind managementul resurselor umane în această companie.

3.2Obiectivele și ipotezele cercetării

Rezultatele cercetării

1.La întrebare nr 1 referitoare la dificultatea conducerii unei afaceri de familie, 73 slariați au răspuns a(73%) , 11 au răspuns b (11%) și 16 au răspuns c(16%).

Din răspunsuri se observă că majoritatea salariaților cred că o afacere de familie este destul de dificil de condus.

Fig3. 1 Răspunsuri la întrebarea nr 1

2.La întrebarea nr 2 referitoare la eficiența structurii organizatorice, 82respondenți au spus a(82%), 6 au spus b(6%) iar 12 au spus c(12%).

Cei mai mulți salariați cred că actuala sructură organizatorică este destul de eficientă.

Fig 3.2 Răspunsuri la întrebarea nr 2

3.La întrebarea nr 3 cu privire la satisfacția oferită de munca în cadrul firmei , 92 angajați au răspuns a (92%) și 8 au răspuns b(8%).

Ce mai mulți salariați sunt satisfăcuți de munca din firmă conform rezultatelor obținute .

Fig3.3 Răspunsuri la întrebarea nr 3

4.La întrebarea nr 4 cu privire la concordanța dintre angajat și cerințele postului , 94 de angajați au răspuns a(94%) și 6 au răspuns b(6%).

Majoritatea angajaților consideră că ei îndplinesc cerințele postului pe care îl ocupă.

Fig3.4 Răspunsuri la întrebarea nr 4

5.La întrebarea nr 5 cu privire la politica firmei în domeniul recrutării de personal, 78 salariați au răspuns a, 18 au răspuns b, iar 4 au răspuns c.

Majoritatea salariaților consideră corectă politica firmei în domeniul recrutării personalului.

Fig3.5 Răspunsuri la întrebarea nr 5

6. .La întrebarea nr 6 privitoare la selecția corespunzătoare a salariaților în firmă, 77 salariați au răspuns a(77%), 10 au răspuns b(10%) și 13 au răspuns c(13%).

Cei mai mulți salariați cred că selecția personalului este corectă.

Fig 3.6 Răspunsuri la întrebarea nr 6

7.La întrebarea nr 8 referitoare la dificultatea încadrării în cadrul firmei, 7 salariați au răspuns a, iar 93 au răspuns b.

Cei mai mulți salariați cred că firma face eforturi pentru integrarea noilor salariați.

Fig 3.7 Răspunsuri la întrebarea nr 7

8.La întrebarea nr 8 cu privire la existența unei comunicări bune în firmă, 95 salariați au răspuns a(95%) și 5 au răspuns c(5%).

Majoritatea salariaților consideră că există o bună comunicare în firmă.

Fig3.8 Răspunsuri la întrebarea nr 8

9. La întrebarea nr 9 referitoare la existența comunicării între conducere și salariați, 89 angajați au răspuns a(94%), iar 11 au răspuns c(6%).

Conform cu rezultatele obținute la întrebările chestionarului, între salariați și conducere există o comunicare bună.

Fig 3.9Răspunsuri la întrebarea nr 9

10. La întrebarea referitoare la remunerarea corespunzătoare pentru munca depusă, 80 salariați au răspuns a(80%), 12 au răspuns b(12%), iar 8 au răspuns c(8%)

Majoritatea salariaților cred că sunt bine remunerați pentru munca depusă, însă există și oameni nemulțumiți din acest punct de vedere.

Fig 3.10Răspunsuri la întrebarea nr 10

11. .La întrebarea nr 11 referitoare la motivarea oferită de creșterea salariului pentru a îmbuntăți calitatea produselor oferite clienților , 85 salariați au răspuns a(85%) iar 15au răspuns b(15%).

Creșterea salariului este văzută de salariați ca un motiv de a face eforturi mai mari pentru a îmbunătăți calitatea produselor.

Fig 3.11Răspunsuri la întrebarea nr 11

12.La întrebarea nr 12 referitoare la corectitudinea evaluării performanțelor individuale ale salariaților 84 salariați au răspuns a(84%) și 16 au răspuns b(16%).

Cei mai mulți salariați consideră că performanțele lor individuale sunt corect evaluate în momentul actual.

Fig 3.12 Răspunsuri la întrebarea nr 12

13.La întrebarea nr 13 cu privire la recompensa oferită pentru rezultate bune, 75 de angajați au răspuns a,(75%), 12 au răspuns b(12%) iar 13 au răspuns c(13%).

Majoritatea angajaților consideră că obținerea unor rezultate bune este răsplătită.

Fig 3.13Răspunsuri la întrebarea nr 13

14.La întrebarea nr 14 cu privire la preocuparea pe care o are firma pentru perfecționarea și formarea profesională a angajaților 69 angajați au răspuns a(69%), iar 31 au răspuns b(31%).

Firma este pereocupată de perfecționarea angajaților săi.

Fig 3.14Răspunsuri la întrebarea nr 14

15.La întrebarea nr15 referitoare la motivarea oferită de aprecierile șefilor, 79 salariați au răspuns a(79%), 10 au răspuns b(10%), iar 11 au răspuns c(11%)

Cei mai mulți angajați se simt mai motivați dacă sunt apreciați de șefi pentru rezltatele pe care le-au obținut.

Fig 3.15Răspunsuri la întrebarea nr 15

16.La întrebarea nr16 cu privire la motivarea oferită salariaților de oportunitățile de avansare 72 salariați au răspuns a(72%), iar 28 de angajați au răspuns b(28%).

Cei mai mulți salariați sunt motivați de oportunitățile de avansare oferite de firmă.

Fig 3.16Răspunsuri la întrebarea nr 16

17. La întrebarea nr 17 referitoare la respectarea drepturilor salariaților în organizație, 76 salariați au răspuns a(76%), 4 au răspuns b(4%) și 20 au răspuns c(20%).

Majoritatea salariaților consideră că drepturile în firmă le sunt respectate.

Fig 3.17 Răspunsuri la întrebarea nr 17

18. La întrebarea nr 18 cu privire la influența nivelului de pregătire al managerilor asupra performanțelor organizației, 88 angajați au răspuns a(88%) , 5au răspuns b(5%) și 7 au răspuns c(7%).

Cei mai mulți salariați cred că nivelul de pregătire pe care îl au managerii influențează performanțele obținute de organizație.

Fig 3.11 Răspunsuri la întrebarea nr 18

19. La întrebarea nr19 privind unitatea personalului, 94 angajați au răspuns a(94%), iar 6 au răspuns b(6%).

Oamenii cred că personalul pe care îl are firma funcționează ca o echipă.

Fig 3.19Răspunsuri la întrebarea nr 19

20. La întrebarea nr 20 privind valorile organizației, 92angajați au răspuns a(92%) iar, 8 au răspuns b(8%).

Majoritatea angajaților consideră că se respectă valorile organizației de fiecare membru al personalului.

Fig 3.20Răspunsuri la întrebarea nr 20

21. La întrebarea nr 21 cu privire la utilizarea stilului de conducere democratic în organizație 91 salariați au răspuns a(91%), 3 au răspuns b(3%) și 6 au răspuns c(6%).

Cei mai mulți angajați consideră că stilul de conducere utilizat în organizație este cel democratic

Fig 3.10 Răspunsuri la întrebarea nr 21

CONCLUZII

Deși firma are un sistem performant de management al resurselor umane, acesta poate fi îmbunătățit prin aplicarea unor măsuri care să vină în sprijinul salariaților, să le mărească satisfacția profesională și să le micșoreze stressul care le însoțește activitatea.

O măsură pentru atragerea unor angajați care să contribuie și mai mult la progresul firmei deci care să aibă o competență ridicată în domenii cheie ale firmei ar putea fi lărgirea ariei de recrutare și selecție a candidaților la nivel național, persoanele vizate a fi angajate fiind necesar să fie sprijinite în mod activ pentru relocare, dacă este cazul, deoarece acesta este un factor pentru care mulți profesioniști valoroși nu candidează decât pentru posturi apropiate de domiciliu.

Întegrarea noilor angajați ar trebui urmărită foarte atent de șefii ierarhici, pentru a micșora impactul pe care îl are asupra unui individ prezența într-un colectiv deja sudat, care în unele cazuri nu îl accept cu ușurință.

Creșterea gradului de motivare al angajaților ar putea fi realizată prin mărirea veniturilor acestora, pentru a micșora fluctuația personalului și nemulțumirea acestuia cu privire la traiul de zi cu zi.

Firma ar putea să se preocupe mai mult și de legăturile informale ce se crează între angajați, deoarece s-a constatat că în organizațiile în care comunicarea între salariați este excelentă, productivitatea crește semnificativ.

Pentru relaxarea salariaților care nu își permit un concediu de câteva zile la mare sau la munte, s-ar putea închiria un hotel în perioada de vară, în care majoritatea persoanelor aleg să își ia câteva zile libere pentru a se odihni, la acest hotel o parte din tarif urmând a fi suportat de firmă.

Condiția pentru accesul la acest hotel la tarife mai mici ar trebui să fie ca să existe în fiecare cameră închiriată un salariat al companiei, care bineînțeles să își petreacă concediul alături de familie.

O altă măsură pentru a crește eficiența în domeniul managementului resurselor umane ar trebui să fie îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă ale angajaților, deoarece acesta este un factor hotărâtor care acționează pentru a micșora dorința salariaților de a căuta locuri de muncă la alte firme din domeniu.

Preocuparea continuă a șefilor ierarhici și a personalului de la Direcția Resurse Umane ar trebui să fie adaptarea cerințelor posturilor la evoluțiile din mediul intern și extern al firmei, modificarea fișelor postului de câte ori acest lucru devine necesar, corespunzător cu modificările care apar.

O altă direcție în care managementul firmei Cris Tim ar putea acționa ar fi acordarea unei autonomii extinse în exercitarea sarcinilor de catre angajați în limitele structurii organizatorice pe care o are firma, pentru a mări încrederea salariaților în forțele proprii .

Nu în ultimul rând pentru fiecare salariat este necesar să se stabilească obiective care să îl mobilizeze în sensul depunerii unui efort mai mare, însă care să fie realizabile, să nu fie foarte dificil sau imposibil de atins.

Managerii de la Cris Tim ar trebui să se preocupe mai mult de existența unui dialog deschis între angajat și șeful său direct în legătură cu munca pe care o desfășoară, cu conținutul acesteia, cu problemele pe care le întâmpină și cu aspirațiile pe care le are, deci de menținerea unui contact nemijlocit între salariat și superiorul său în această direcție.

Este necesar ca Cris Tim să atragă tineri, care să fie interesați să lucreze în domeniul produselor alimentare , pentru ca viitorul firmei să fie asigurat din punct de vedere al competenței generațiilor viitoare.

O idee ar fi susținerea tinerilor interesați prin acordarea unor burse lunare pentru a urma cursuri speciale în acest domeniu, având în schimb un contract semnat cu aceștia referitor la faptul că vor lucra la acestă firmă o anumită perioadă după absolvire.

Prin oferirea acestor burse ei ar fi interesați să se specializeze în acest domeniu știind că au un loc de muncă asigurat după terminarea studiilor.

Ei ar putea după o perioadă să pleca totuși la altă firmă, dacă ar plăti contravaloarea bursei cu care au fost sponsorizați de firmă.

Aș propune conducerii firmei accesarea unor fonduri europene, prin realizarea unor noi proiecte specifice, pentru ca mai mulți salariați să beneficieze de traininguri, nu în special cei care obțin rezultate slabe, pentru că specializarea în noi meserii înrudite cu cea de bază este utilă tuturor salariaților, nu numai acelora care au nevoie de acest lucru, deoarece tehnici în orice domeniu evoluează în mod continuu.

Altă problemă se referă la determinarea gradului în care cunoștințele pe care salariatul le dobândește în urma formării profesionale îi sunt acestuia utile pentru a-și desfășura activitatea.

În acest scop trebuie ca formatorul să insiste pe acele informații care constată că lipsesc majorității cursanților, pentru a fi sigur că aceștia și le-au însușit.

Modalitatea în care se face selecția cursurilor de către firmă este de asemenea esențială deoarece acestea trebuie să răspundă unor nevoi reale, evidențiate prin procesul de evaluare a performanțelor individuale ale salariaților.

În al treilea rând în ceea ce privește promovarea personalului, poate ar trebui să nu fie trecute cu vederea( așa cum se întâmplă ades) unele informații esențiale privitoare la activitatea salariatului din decursul anului, pentru că în acest mod unii salariați merituoși nu sunt promovați, fapt care provoacă tensiuni în rândul colectivului.

Această metodă a recrutării interne ( care de obicei implică promovarea unor salariați), trebuie aplicată doar în cazul în care salariatul respectiv îndeplinește toate standardele cerute de postul pe care dorește să îl ocupe.

În caz contrar, promovarea nu îi poate fi benefică, fiind de remarcat faptul că au existat situații în care s-a acordat încredere unui salarat și a fost promovat, dar acesta nu a putut să realizeze performanță și la noul loc de muncă.

BIBLIOGRAFIE

1Certo., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, București, 2002

2. C.Chașovschi, Curs managementul resurselor umane, 2007

3. S.Chelcea, Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

4. Druță Florin ,Motivația economică, București, Ed.Economică, 1999

5.Hăhăianu.L, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rentrop&Straton, București, 2000

6. Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An

Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001

7. Lawson M„Cum să faci mai mult profit”,București: Ed. Codecs 1998

8. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane- Studii de

caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999

9. Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică,

București 2003

10. Milkovich, George T., Boudreau, John W. – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991

12. Nicolescu O, Management comparat, Editura Tehnică, 1993

13. Prodan A. – Recrutare, selecție, dezvoltare – suport de curs, portal FEAA, 2014

14. Rotaru, A., Prodan, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, Iași, 1998

15. Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

16. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

17.http://conspecte.com/Management/evaluarea-indicatorilor-resurselor-umane.html

18.www.cristim.ro/

19.http://www.zf.ro/companii/radu-timis-cu-grupul-cris-tim-tinteste-afaceri-de-120-de-milioane-euro-dupa-un-avans-de-20-anul-trecut-14955935

20.http://www.mediafax.ro/economic/cris-tim-investeste-peste-5-milioane-euro-intr-o-fabrica-de-mancare-la-caserola-si-intr-o-crama-13766988

21.http://www.cristim.ro/grupul-cris-tim/linii-de-business

22.http://www.zf.ro/companii/industriile-care-au-nevoie-de-multi-oameni-nu-au-viitor-nici-in-romania-3091952/

Anexa

CHESTIONAR PRIVIND GESTIUNEA RESURSELOR UMANE LA CRISTIM

1.Considerați că este dificil de condus o afacere de familie?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

2.Structura organizatorică stabilită de conducere s-a dovedit a fi eficientă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

3.Considerați că munca în cadrul firmei vă aduce satisfacții ?

1.Da

2.Nu

4.Credeți că cerințele postului pe care îl ocupați vi se potrivesc?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

5.Credeți că politica firmei în domeniul recrutării de personal este corespunzătoare?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

6.Considerați că firma realizează o selecție a personalului bazată pe criterii clare?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

7.Ați avut greutăți să vă integrați în această firmă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

8.Apreciați că în companie există o comunicare bună?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

9.Aveți o comunicare bună cu superiorul ierarhic?

1.Da

2.Nu

10.Credeți că sunteți remunerat corespunzător pentru munca dumneavoastră?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

11.Considerați că o creștere a salariului v-ar convinge să vă implicați mai mult în îmbunătățirea calității serviciiilor firmei?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

12.Metoda folosită pentru evaluarea performanțelor individuale la nivelul firmei reflectă fidel rezultatele pe care le-ați obținut?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

13.Considerați că performanțele bune sunt răsplătite în mod corespunzător?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

14.Considerați că firma se ocupă de perfecționarea dumneavoastră profesională ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

15.Aprecierile șefilor constituie o motivare pentru dumneavoastră?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

16.Pentru dumneavoastră oportunitățile de avansare constituie un puternic factor de motivare?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

17. Considerați că în organizație se respectă drepturile pe care le au salariații?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

18. Considerați că nivelul de pregătire al managerilor influențează foarte mult performanțele obținute de organizație ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

19.Credeți că personalul funcționează ca o echipă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

20.Valorile companiei sunt importante pentru dumneavoastră?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

21.Credeți că în cadrul firmei stilul de conducere este democratic ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu