Gestionarea Proiectelor Aflate In Faza de Implementare. Aplicatie In Cazul Unei Linii de Fabricatiedocx
=== Gestionarea proiectelor aflate in faza de implementare. Aplicatie in cazul unei linii de fabricatie ===
Departamentul Mașini și Sisteme de Producție
Studii universitare de Masterat
Domeniul Inginerie Industrială
Programul de studii Concepție și Management în Productică (CMP)
TEMA
LUCRĂRII DE DISERTAȚIE
GESTIONAREA PROIECTELOR AFLATE ÎN FAZA DE IMPLEMENTARE
APLICAȚIE ÎN CAZUL UNEI LINII DE FABRICAȚIE
Autor,
Absolvent VELCU (ZAMFIRESCU) ADRIANA
Conducător științific,
Prof.Dr.Ing. Stefan VELICU
Decan, Director de departament,
Prof. dr. ing. Cristian DOICIN Prof.dr.ing. Tiberiu DOBRESCU
2015
CUPRINS
Introducere ………………………………………………………………………….pag
Capitolul 1. CONCEPTELE DE MANAGEMENT……………………………………….. pag
1.1. Apariția conceptului de management………………………………………pag
1.2. Definiții și accepțiuni ale termenului de management…………………….pag
Capitolul 2. PROIECTUL ȘI MANAGEMENTUL DE PROIECT ……………pag
2.1. Noțiunea de proiect și trăsăturile proiectului………………………..……..pag
2.2. Conceptul managementului de proiect……………………………………..pag
2.3. Principiile fundamentale ale managementului de proiect………………….pag
2.4. Organizarea structurală a managementului proiectelor…………………….pag
2.4.1. Coordonarea proiectelor……………………………………………….pag
2.4.2. Organizarea matricială a managementului proiectelor……………….pag
2.4.3. Organizarea independentă a managementului proiectelor……………pag
2.4.4. Managementul proiectelor ca structură multi- proiect………………..pag
2.5. Tipologia ciclurilor de viață ale proiectelor………………………………..pag
2.5.1. Procese în derularea proiectelor………………………………….……pag
2.5.2. Ciclul de viață al proiectelor…………………………………………..pag
Capitolul 3. MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN PROIECT………..………….pag
3.1. Procesele managementului de calitate în proiect …………………………..pag
3.1.1. Planificarea calității proiectelor………………………………………pag
3.1.2. Asigurarea calității proiectelor………………………………………..pag
3.1.3. Controlul calității proiectelor …………………………………………pag
3.1.4. Imbunatatirea calității proiectelor…………………………………….pag
3.2. Procese de comunicare ……………………………………………….……..pag
Capitolul 4. ABORDAREA PRAGMATICĂ A PLANULUI PROIECTULUI .pag
4.1. Fixarea obiectivelor și ariei de întindere a proiectului………………………pag
4.2. Descrierea condițiilor în care se va implementa proiectul………………….pag
4.3. Conceperea strategiei proiectului…………….……………………………..pag
4.4.Identificarea jaloanelor principale și planificarea calendaristică inițială…..pag
4.5. Întocmirea bugetului inițial, pornind de la jaloane………………………………pag
4.6. Identificarea grupurilor și organizațiilor implicate în proiect………………pag
4.7. Stabilirea metodelor și instrumentelor de lucru solicitate de proiect……….pag
4.7.1. Domeniile aplicării metodei ……………….…………………………pag
4.7.2. Instrumentele………………………………………………………….pag
4.8.Identificarea domeniilor de risc și asocierea lor cu jaloanele proiectului ….pag
4.9. Revizuirea planului calendaristic și a bugetului ………………………..….pag
4.10. Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect………………….pag
4.11. Identificarea și stabilirea echipei proiectului …………………………..…pag
4.12.Stabilirea activităților ………………………………………………..…….pag
4.13. Structura descompunerii lucrărilor ………………………………………..pag
4.13.1. Formele de redare a structurii descompunerii lucrărilor……………pag
4.14. Strategia de realizare a planului proiectului ……………………….…. ….pag
4.15. Evaluarea proiectului………………………………………………….. pag
4.16. Monitorizarea si controlul proiectului …………………………………pag
Capitolul 5. Aplicație în cadrul unei linii de fabricație din UMCD …………pag
5.1 Descrierea Uzinei Mecanice și chassiuri Dacia ( UMCD)………………..pag
5.2. Implementarea unui produs nou în linia de fabricație……………………pag
Capitolul 6. Concluzii și propuneri………………………………………………pag
Bibliografie
INTRODUCERE
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scară europeană și internațională, tot mai multe acțiuni se desfășoară în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economică , iar aria lor de aplicare este în creștere.
Proiectul reprezintă o sumă de activități care conduc la realizarea unui scop comun și necesită un consum important de resurse ( umane, materiale, financiare, echipamente,informații documentare și timp). Punerea in practică a unui proiect presupune un moment inițial și un moment final al proiectului, deci o durată de realizare.Momentul inițial este considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel în care se încheie ultima activitate prevazută în proiect.
Managementul de proiect constă în planificarea, organizarea și gestionarea ( controlul) sarcinilor și resurselor ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile existenței unor constrângeri referitoare la timp, resurse și costuri.Proiectele au deci , structuri bine definete . Chiar dacă , în cele mai multe cazuri , managerul de proiect coordoneaza o echipă, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor îi revine în totalitate. O institutie este și ea o echipă, dar care participă și ea la alte proiecte sau activitați și antrenează folosirea altor resurse.
În concluzie , lipsa de cultură managerială are efecte diverse asupra desfașurării proiectelor :
– dificultăți de comunicare ;
-dificultăți de management al proiectului ;
– decizii eronate.
Deci, mai devreme sau mai târziu , fie proiectul, fie instituția au de pierdut.Singura soluție este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajaților, prin forme adecvate de instruire, care să ducă la evitarea problemelor pe care le-am enumerat.Cu cât cunoștințele și deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute și mai consecvent aplicate, cu atât mai ușor vor putea fi evitate conflictele și pierderile.
În realizarea lucrării « Gestionarea proiectelor aflate în faza de implementare « am utilizat motoarele de căutare oferite de Internet și suporturi de curs, cât și documentația internă a societății.
Lucrarea va prezenta noțiuni generale de management de proiect la scară europeană și internațională iar realizarea studiului de caz va descrie mangementul de proiect în SPR .
Studiul de caz va descrie modul de implementare a unei linii de fabricație de montaj , modul de funcționare în aceasta linie,standardizarea la posturile de lucru,formarea operatorilor ce urmează să deservească această linie, performanța liniei, auditul de pre-producție și încheierea proiectului cu transferul în viața serie .
Capitolul 1. Conceptele de MANAGEMENT
1.1.Apariția conceptului de management
Managementul – cu încărcătura sa de semnificații, cu rolul și funcțiile sale – este unanim acceptat, manifestându-se ca un element dinamizator al progresului în diferite domenii.
În decursul timpului managementul a evoluat, devenind în mâna unui întreprinzător sau a unui manager un instrument de o importanță particulară, care a favorizat, în mod decisiv, obținerea unor rezultate superioare și orientarea întreprinderilor spre prosperitate, ale căror efecte favorabile sunt resimțite de toți componenții unității. De altfel, pornind de la modul în care se exercită funcțiile sale se încercă să se explice superioritatea unor întreprinderi în raport cu altele și, în general, a economiilor unor țări față de cele ale altor țări.
Desigur că, rolul managementului în atingerea de către o unitate economică a unui nivel de dezvoltare corespunzător, care să o situeze într-o poziție privilegiată față de altele, a făcut ca după anul 1900 și, mai ales,după 1940 să cunoască o largă aplicabilitate, îmbogățindu-se mereu, ca efect al experienței pozitive dar și negative a managerilor, a concluziilor formulate în urma analizei a ceea ce s-a făcut bine sau rău în desfășurarea proceselor manageriale. S-au dobândit și sistematizat, în mod necontenit,noi cunoștințe, imprimând managementului un tot mai puternic caracter de disciplină științifică.
Originile etimologice ale managementului sunt căutate prin întoarcerea în timpuri nu prea apropiate. O abordare din acest punct de vedere evidențiază faptul că managementul – cuvânt introductibil, considerat astfel și de țări (Franța, Germania) care manifestă infinite precauțiuni când
este vorba de adoptarea unor termeni străini este, se pare, de origine latină.
1.2. Definiții și accepțiuni ale termenului de management
Management însemnă conducere, dar, așa cum se va vedea, este mai mult decât atât. În Franța, încercarea de a-l reda prin “gestion” a dovedit lipsa unei identități totale între acest termen și cel de management. Cât privește originea sa latină se apreciază că, verbul englez “to manage” are aceeași proveniență cu substantivul încetățenit în limba română de peste 100 de ani manej, care la rândul lui vine din italiană, adică “managgio” și se trimite la latinescul “manus”. O influență hotărâtoare a avut-o verbul francez “manager” (a folosi cu economie, a trata cu atenție pe cineva etc.), ca urmare a faptului că, o perioadă de timp în Anglia limba oficială a fost franceza. Simultan s-a resimțit și influența cuvântului francez, menage (din care românii au făcut “menaj”), însemnând între altele: conducere,administrarea unei case etc. Verbul englez “to manage” a rămas cu conținutul de a struni cai, cât și unul abstract, redat prin “chibzuirea corectă a relațiilor cu diverse ființe sau lucruri în vederea obținerii unui rezultat corespunzător”.
Mult mai târziu, la începutul secolului al XX-lea a intrat în economie, unde s-a extins mult și unde a rămas definitiv.
Potrivit unor păreri se apreciază că impunerea managementului în activitatea economică se datorează publicării în 1941 a lucrării “ The managerial evolution”(Revoluția managerială) elaborată de americanul J. Burnham1. Între alte merite ale acestuia sunt subliniate: impunerea și definirea noțiunilor de “management” și de “manager”, sublinierea rolului esențial al managerului, a faptului că orice societate, care vrea să prospere din punct de vedere economic, are nevoie de manageri etc.
Încărcătura de semnificații pe care o are conceptul de management,a determinat o diversitate de opinii privind definirea sa. În acest context prezentăm câteva din părerile unor autori care au definit acest concept .
William Newman definește managementul ca “importantă tehnică socială, ca direcționare, conducere și control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun. Este evidențiat că un bun conducător este acela care face ca grupa să-și atingă scopurile sale, în condițiile unui minim de cheltuieli, de resurse , de eforturi”.
D. Carlson formulează aspectele esențiale care trebuie avute în vedere la definirea conceptului de management, acestea sunt:
1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii și studierea pieții, prevederea tendințelor importante și identificarea problemelor majore;
2) fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor și normelor de randament, elaborarea planurilor, prognozelor, bilanțurilor și definirea mijloacelor de control respunzătoare;
3) precizarea rezultatelor așteptate de la colaboratori,conceperea și menținerea unei organizări corespunzătoare;
4) identificarea căilor pentru perfecționare, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor, adoptarea măsurilor corective;
5) ajutorarea subordonaților pentru a progresa, înțelegerea nevoilor și aspirațiilor personalului, inspirarea încrederii, stimularea muncii participative, menținerea respectului,disciplinei și a eticii.
M. Dumitrașcu, definind managementul a arătat că acesta reprezintă “știința prin care se asigură conducerea tuturor proceselor și unităților economice și din celelalte sectoare de activitate, în toate funcțiunile acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia și care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional,organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor și de control, cu concretizarea acestora în creșterea eficienței economice”.
Din cele precizate mai sus rezultă diversitatea abordării conceptului de management în literatura de specialitate. Acest fenomen se datorează faptului că majoritatea autorilor au abordat, sau au dezvoltat, numai anumite componente ale managementului, ajungându-se la această diversitate.
Desigur, complexitatea conținutului conceptului de management creează această dificultate în sintetizarea conținutului ansamblului componentelor sale într-un tot unitar. Este de așteptat ca și în viitor să apară noi abordări în acest domeniu atât de important.
Ion Petrescu, referindu-se la acest concept precizează “managementul este ansamblul activităților, disciplinelor, metodelor,tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării și organizării societății comerciale (regiei autonome) și vizează ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariați pentru a întreprinde și a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure creșterea performanțelor pe plan economic și social”.
Prin modul de sintetizare a fenomenelor și proceselor economico-sociale, considerăm că este mult mai cuprinzătoare această definiție a managerului, având drept argumente următoarele:
reunește principalele elemente definitorii într-un sistem unitar;
rezultă cu claritate contextul în care sunt abordate funcțiile managementului spre realizarea obiectivelor unității;
abordarea previzională a activității care fac obiectul conducerii unității, cu scopul creșterii performanțelor economice și sociale ale acesteia.
Capitolul 2. PROIECTUL SI MANAGEMENTUL DE PROIECT
2.1. Noțiunea de proiect și trăsăturile principale
Cuvântul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri intrând astfel în vocabularul uzual al limbii române. Aceasta se datorează unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei mondiale, tendința fiind chiar mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă modalitatea prin care organizațiile supraviețuiesc în mediul economic actual, iar în România,această tendință a devenit dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea Europeană.
În practica economica un proiect este privit ca o cheltuiala pe care o face un agent economic (persoana fizica sau juridica) cu scopul de a obtine bunuri si/sau servicii. Pe de altă parte, un proiect înseamnă și un efort concret pe care-l face agentul economic. Înfptăuirea acestuia are la bază o structură de resurse de o mare diversitate din punctul de vedere al naturii lor (materiale, financiare, tehnice, umane, valutare, etc.).
Evaluarea acestora în expresie bănească este o necesitate în special pentru fundamentarea deciziilor economice ce privesc proiectul respectiv. Pentru a obține efecte utile de natură economică, socială, ecologică, etc. un proiect trebuie privit ca o “cheltuială certă pentru un viitor incert” (Pierre Mosse).
Noțiunea de proiect implica trei elemente definitorii: durată, risc și eficientă. Pentru a avea o privire completă asupra noțiunii trebuie să avem în vedere o imagine tridimensională a acestuia, respectiv: contabilă, economică și financiară .
Dimensiunea contabilă este cea mai restrictivă și reduce noțiunea de proiect la cea de imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere un proiect reprezintă toate bunurile mobile sau imobile, achiziționate sau create etc.
Dimensiunea economică lărgește sfera de cuprindere a unui proiect și conform acestei accepțiuni un proiect reprezintă toate consumurile de resurse care se efectuează în prezent în speranța obținerii în viitor a unor efecte economice, eșalonate în timp și care, în sumă totală, sunt superioare cheltuielilor inițiale de resurse. Dacă se face referire la durată, vom observa că accentul cade mai mult pe materialitatea efortului dar și pe eficiența acțiunii.
Dimensiunea financiară are în vedere toate cheltuielile de resurse pe o perioadă de timp și, în consecință, asigură echilibrul dintre resurse și nevoi.
Prin urmare vom avea următoarea definiție a unui proiect:
Proiect – un proces unic, constând într-o mulțime de activități coordonate și controlate,cu termene de începere și de terminare, care garantează realizarea unui obiectiv conform cerințelor specificate incluzând restricții de timp, cost, resurse.
Din această definiție, un proces constă dintr-un set de activități și desfășurate într-o perioadă de timp determinată, planificate și controlate, care au drept scop producerea unei schimbări în bine a situației beneficiarilor organizației.
Unele trăsături principale ale proiectelor sunt comune indiferent de tipul proiectelor : simple sau complexe. La fiecare proiect sunt prezente următoarele:
specificațiile proiectului;
planul proiectului;
orizontul de timp;
bugetul proiectului;
planul de cheltuieli;
identificarea unor zone de incertitudine;
evaluarea unor riscuri posibile.
Toate aceste elemente sunt comune tuturor proiectelor, dar implementarea lor depinde de fiecare proiect, de mărimea acestuia și de efortul depus, concretizat în muncă.
Există în literatura de specialitate mai multe definiții pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul că acesta se caracterizează prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan în limita resurselor și a unui buget disponibil.
O primă definiție este cea formulată în materialul editat de Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile – Centrul pentru Dezvoltarea Organizațiilor Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date următoarele înțelesuri (FDSC, 1998):
Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea unei schimbări,percepută ca favorabilă pentru cel ce intenționează să o producă.
Documentație tehnică și financiară,riguros alcătuită, pe baza căreia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici și niveluri de performanță predeterminate și cu riscuri limitate.
Activitate care are un început și un sfârșit,este planificată și controlată și are drept scop o schimbare.
O definiție simplă a proiectului are în vedere faptul că acesta reprezintă ”un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic”. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000).
Proiectul mai poate fi definit ca „un mod de a-i organiza pe oameni și de a gestiona activități. Este o manieră de organizare și coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebește de alte genuri de management este faptul că se concentrază în totalitate pe un anume rezultat final și că, în momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar și i se pune capăt.” (Newton, 2006.)
Așadar proiectul este un proces ce presupune:
un punct de plecare de la care cineva “aruncă” ceva “înainte” spre o anumită țintă;
rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situații problematice;
existența unor resurse;
existența unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit;
o soluție specifică la o problemă specifică, într-un anumit context;
un început și un final bine definite și se desfășoară într-un spațiu concret;
implicarea unor variate abilități de planificare și implementare, diverși parteneri sau susținători, precum și a unui număr de activități, evenimente și sarcini;
existența unei echipe și țintește la binele unei organizații/comunități;
o serie de riscuri și elemente de incertitudine;
existența unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel putându-se aprecia dacă s-a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită;
un anumit grad de autonomie față de activitățile curente ale organizației;
un ciclu de viață determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:identificarea, analiza și formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară a proiectului, angajarea finanțării, implementarea, monitorizarea și evaluarea finală a rezultatelor proiectului.
Toate definițiile enunțate mai sus subliniază faptul că proiectele reprezintă activități unice,orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă,care sunt limitate atât temporal, cât și din punctul de vedere al resurselor materiale și umane,necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicând o singură persoană sau echipe de persoane, iar obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură etc.).
În ceea ce ne privește, considerăm că proiectul poate fi definit ca un grup de activități interdependente, întreprinse într-o succesiune logică, într-un interval limitat de timp, pentru obținerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidență prin compararea acestuia cu caracteristicile activităților curente.
Tabel1.1.Proiecte vs. activități curente
Sursa: Bârgăoanu, 2004.
Putem astfel sublinia câteva aspecte importante care fac diferența între activități și proiecte :
Proiectul are un început și un sfârșit clar definite: parcurgerea unui proiect de la început până la sfârșit implică o secvență bine definită de pași sau activități .
Proiectele folosesc resurse (umane, timp și bani) care au fost alocate în mod special în vederea realizării activităților pe proiect.
Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate și performanță. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat înainte.
Proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface obiectivele stabilite.
Un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la bun sfârșit.
Proiectele au întotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienții, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanți ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au întotdeauna așteptări diferite asupra rezultatelor proiectului.
Aceste așteptări trebuie urmărite, canalizate și modelate astfel încât, în final,proiectul să fie considerat un succes.
Aproape orice activitate întreprinsă de către o persoană sau organizație poate fi gândită în termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate în orice sferă de acțiune și în orice domeniu de activitate, pornind de la construcția unei navete spațiale, sau a unui pod peste un râu și terminând cu formarea profesională a unor studenți într-un centru universitar sau promovarea imaginii unui lider.
Până la urmă, finalitatea unui proiect este, înainte de toate, aceea de a rezolva o problemă,de a inova, de a schimba (organizația, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situație, o dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situație actuală nesatisfăcătoare la o situație viitoare mai favorabilă.
2.2. Conceptul managementului de proiect
Definirea și explicarea termenului de managementul proiectelor a stat în atenția multor specialiști renumiți, astfel încât literatura de specialitate a încercat să-i clarifice conținutul.
Conceptul de managementul proiectelor are înțelesuri multiple și se folosește mult în teorie și în practică.
Există în literatura de specialiate la nivel internațional o multitudine de definiții care privesc conceptul de managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, în cele ce urmează, doar câteva:
O primă definiție prezentată este cea data de Harold Kerzner care arată că managementul proiectelor poate fi definit ca „planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri și obiective prestabilite” (Kerzner, 2003).
Specialistul în managementul proiectelor, Dennis Lock definește acest concept ca fiind „un instrument de planificare, coordonare și control al activităților complexe din proiectele industriale și comerciale moderne” (Lock, 2000).
De asemenea, managementul proiectelor se referă la „definirea, planificarea și, ulterior,managementul, controlul și finalizarea unui proiect” (Mochal&Mochal, 2006).
Managementul proiectelor este „un set continuu de procese de imbunatatire a initiativelor” (Murch, 2001)
În accepțiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este „un set de principii, metode și tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica și controla efectiv munca în cadrul unui proiect” (Richman, 2002).
Managementul proiectelor reprezintă, în același timp, „o metodologie formală anume elaborată pentru gestionarea proiectelor” (Newton, 2005).
Nu în ultimul rând, managementul proiectelor este văzut ca o metodă sau un set de tehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea și controlul activităților de muncă în vederea ajungerii la un rezultat final, în cadrul bugetului și în funcție de specificațiile stabilite (Weiss&Wysocki, 1992).
Dintre accepțiunile multiple și definițiile date de către diverși specialiști români managementului proiectelor, le vom prezenta pe următoarele:
Simona Iovănuț definește managementul proiectului ca și „procesul de organizare și supraveghere a proiectului pentru a sigura realizarea acestuia conform planificării, în limitele bugetului și conform pecificațiilor stabilite” (Iovănuț, 2001).
Constantin Opran ia în considerare faptul că managementul proiectelor este „un proces de lanificare, organizare și conducere a activităților și resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine definite care au în mod uzual restricții de timp, resurse și cost” (Opran et al., 2002).
Pe de altă parte, managementul proiectelor reprezintă „un concept managerial, care poate susține în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) și al anagementului resurselor umane, o activitate complexă într-un mediu dinamic” (Mocanu&Schuster, 2004).
Nu în ultimă instanță managementul proiectelor reprezintă „utilizarea unui set de cunoștințe, competențe, deprinderi, instrumente, metode și tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor generale și specifice ale unui proiect anume.
Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obținerea unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate și cele de natură tehnică impuse proiectului” (Bârgăoanu, 2004).
Din definițiile prezentate mai sus se pot trage o serie de concluzii:
în primul rând, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set de constrângeri, care organizează și utilizează resurse adecvate într-un mod controlat și structurat cu scopul de a realiza anumite obiective clar definite;
în al doilea rând, managementul proiectelor se caracterizează prin trăsături proprii, care asigură succesul proiectelor. Una dintre trăsături este aceea de a fi un proces complex deoarece implică, pe lângă cunoștințe economice și tehnice de specialitate din domeniul specific fiecărui proiect, o gamă largă de cunoștințe și aptitudini organizatorice, astfel încât să coordoneze în paralel organizarea optimă a timpului, conducerea echipei, precum și administrarea celorlalte resurse;
în al treilea rând, managementului proiectelor trebuie să se concentreze asupra îndeplinirii obiectivelor propuse, și deci, a schimbării într-un mod organizat a situației existente în vederea realizării situației dorite. Activitatea de management de proiect se desfășoară pe toată durata ciclului de viață al proiectului, și privește controlul acestuia în întregime;
nu în ultimul rând, managementul proiectelor este văzut ca o activitate care are drept scop conducerea realizării unui plan și care se desfășoară în timp din momentul în care este începută activitatea de elaborare a planului care urmează a fi realizat și ține până în momentul realizării evaluării finale vis-a-vis de activitățile derulate și de succesul/impactul proiectului.
În ceea ce ne privește, managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin care managerul de proiect planifică și controlează etapele și activitățile unui proiect, și resursele pe care o entitate publică sau privată le pune la dispoziția proiectului.
În schimb, în practică, managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizației/instituției, organizarea internă a proiectului și corelările acestuia cu structurile organizatorice ale întregii organizații/instituții publice/private,organizarea proceselor, precum și aspectele legate de conducerea proiectului. Dacă avem în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică, atunci vorbim despre un concept de management, dacă ne referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metodă managerială, iar dacă vizăm în special aspectele de conducere, atunci se poate vorbi despre un concept de conducere.
Managementul proiectelor este în același timp și un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare și controlling ale resurselor unei organizații/instituții.
Aceste procese, care se desfășoară în cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate în vederea obținerii rezultatelor optime.
Astfel, utilizarea managementului proiectelor incumbă o serie de avantaje, cum ar fi:
posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult reduse și cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizează schimbarea și eficiența organizațională;
facilitarea contactelor de specialitate între componenții echipei de proiect și ceilalți specialiști ai organizației;
crearea unor premise favorabile formării managerilor profesioniști.
Există și o serie de dezavantaje ca urmare a utilizării managementului proiectelor, dintre care amintim:
apariția și manifestarea unor duble subordonări la nivelul specialiștilor implicați în realizarea proiectului;
apariția unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale și specifice ale managementului proiectelor;
apariția unor situații conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului și componenții echipei de proiect sau managerul de proiect.
Utilizarea managementului proiectelor reprezintă un pas important în dezvoltarea organizațiilor, indiferent de domeniul în care acestea își desfășoară activitatea, și a condus la cristalizarea și dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplină de sine stătătoare, diferită de managementul general. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scară internațională, tot mai multe acțiuni se desfșoară în cadrul unor proiecte.
De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economică, aria lor de aplicabilitate crescând continuu.
2.3. Principiile fundamentale ale managementului proiectelor
Amploarea și popularitatea pe care le cunoaște managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanței. În cartea sa, “Fundamental Principles of Project Management”, R. Max Wideman, autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii “fundamentale”, agreate de către comunitatea de profesioniști, arată că formularea acestora pornește de la o serie de premise:
– cei care sunt implicați în activitățile specifice proiectului urmăresc aceleași obiective;
– obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au fost declarate explicit;
– cei care sunt implicați în activitățile specifice proiectului sunt onești unii față de alții;
– fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoștințe și de experiență în managementul proiectelor, precum și cunoștințe minime în ceea ce privește aria propriu-zisă a proiectului;
-toti membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
– tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanțatorul, care sunt obiectivele finanțatorului, cui se adreseaza proiectul (cine este clientul/publicul țintă/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concepția acestui autor (R. Max Wideman), șapte principii fundamentale ale managementului de proiect.
a)Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, între finanțator(sponsor, furnizor de resurse, agenție de finanțare) și organizația care își propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip de angajament echitabil înainte de declanșarea oricărei activitatea.
Angajamentul înseamnă că ambele părți știu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puțin în mare, procesele și riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să își împartă și să își asume responsabilitățile, riscurile și eventualul eșec.
b)Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes, atât în ceea ce privește derularea, cât și produsul final, sunt definite finale.
Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei și a evaluării respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficienta a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
perceptia creată în jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
calitatea;
standardele tehnice;
relevanța;
eficiența;
sectorul de activitate ;
perceptia creata în jurul produselor.
c)Principiul eficienței/consistenței interne/interdependenței.
Acest principiu se referă la relația de interdependență care există între:
aria de cuprindere a proiectului;
timpul alocat;
bugetul stabilit;
calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaționate, trebuie să fie realizabile și să se reflecte unul pe celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie să fie în concordanță cu toate celelalte elemente și nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte îngustă. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaza modificări ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului, cum ar fi extinderea unui proiect care are în vedere învățământul urban și la învățământul rural, antrenează modificări în ceea ce privește calitatea, timpul, resursele necesare.
d) Principiul strategiei
Orice proiect trebuie sa aibă la bază o strategie. În cazul domeniului pe care îl avem în vedere, managementul proiectelor, planificarea precede întotdeauna execuția. În termeni simpli, acest principiu stabilește ce trebuie făcut și când.
e)Principiul controlului
Orice proiect trebuie sa beneficieze de politici și proceduri riguroase și eficiente de control si monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilește cum trebuie făcut un anumit lucru și de către cine.
f)Principiul canalului unic de comunicare
Între finanțator și managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanță vitală pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenței sau pe cel al accesului neîngrădit la informație. Important este ca, în procesul de luare și de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atît finanțatorul, cât și promotorul proiectului să vorbeasca pe o singură voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de executie în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează substanțial mersul proiectului.
g)Principiul mediului de lucru stimulativ
În sfârșit, ultimul principiu se referă la obligația pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potențialul acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cât și prin administrarea inteligentă a relației cu organizația în ansamblu. Managerul de proiect trebuie sa fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolata în ansamblul organizației, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizatiei.
2.4. Organizarea structurala a managementului priectelor
În funcție de măsura competențelor repartizate, există trei tipuri organizatorice de bază, distincte, în structura organizatorică a proiectelor: coordonarea proiectului, organizarea matriceală a managementului proiectelor și structura organizatorică independentă a managementului proiectelor.
2.4.1. Coordonarea proiectelor
În cazul coordonării proiectelor este vorba de o formă redusă a managementului proiectelor în care coordonarea proiectului se face de către managerul/coordonatorul de proiect, de cele mai multe ori, direct subordonat conducătorului instituției, datorită importanței strategice a proiectelor. Toate procesele de decizie importante cad însă în sarcina organizației funcționale primare. Managementul proiectelor în forma organizatorică de coordonare a proiectelor are câteva avantaje:
membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatorică primară, lineară, posedă deci cunoștințele și experiența nemijlocită;
dispunerea de personal este relativ simplă, flexibilă, deoarece, în funcție de necesități, angajații pot fi dislocați din structura organizatorică primară. După încheierea proiectului, aceștia revin direct pe posturile lor inițiale, evitându-se astfel problema reintegrării membrilor echipei;
costurile sunt reduse.
coordonatorul de proiect poate să ia decizii obiective, neavând interese nemijlocite în proiect decât acelea orientate spre îndeplinirea obiectivelor de proiect.
Există totuși și o serie de dezavantaje ale acestei forme de organizare care sunt evidente:
fiecare decizie trebuie discutată amănunțit cu factorii de decizie din structura organizatorică primară;
în cazul intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sunt prioritare;
lupta pentru resurse, atât materiale cât și de personal, poate să devină acerbă și să blocheze bunul mers al proiectelor.
Modelul de coordonare a proiectelor se justifică numai atunci când se derulează proiecte de dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane într-un timp clar stabilit. Ea este adecvată pentru organizații mici și mijlocii, care nu pot susține un management al proiectelor costisitor, pe termen lung.
2.4.2. Organizarea matriceală a managementului proiectelor
Este o combinație între coordonarea de proiect și structura organizatorică independentă a managementului proiectelor. În funcție de aspectele abordate în proiect, competențele sunt exercitate atât de conducătorul de proiect, cât și de către conducerea din structura organizatorică primară. Organizarea matriceală a proiectelor prezintă câteva avantaje:
atât conducătorul de proiect cât și echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele proiectului, dar competențele de decizie și responsabilitatea pentru proiect se află în mâinile managerului de proiect;
personalul din echipa de proiect poate fi folosit în mod flexibil, reintegrarea în unitatea organizatorică inițială a membrilor echipei de proiect fiind simplă;
coordonarea în funcție de obiectivele urmărite a intereselor legate de proiect și a intereselor unității organizatorice primare este simplă.
Dezavantajele organizării matriceale a managementului proiectelor sunt și ele clare:
deseori apar conflicte de competențe și de resurse între managerul de proiect și conducătorii departamentelor din organizația primară, mai ales atunci când se suprapun mai multe proiecte;
fenomenul dublei subordonări a membrilor echipei de proiect, duce la dezorientare.
Din punct de vedere psihologic este forma de organizare cea mai dificilă datorită conflictelor care apar între organizația primară ierarhică și organizația secundară de proiect, bazată pe experiența muncii în echipă, deci conflicte între două culturi diametral opuse.
Organizarea matriceală a proiectelor este forma cea mai răspândită și cea mai avantajoasă, dacă aspectele privind rezolvarea conflictelor de competență sunt gestionate profesional printr-un management al conflictelor.
2.4.3. Organizarea independentă a managementului proiectelor
Managementul proiectelor ca structură organizatorică independentă implică o structură organizatorică secundară, independentă, atât conducătorul de proiect cât și membrii echipei de proiect făcând parte dintr-o organizație secundară. Organizația primară nu intervine decât la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strictă specialitate. Toate competențele și răspunderile sunt localizate la nivelul organizației secundare – deci la nivelul managementului independent al proiectelor.
Practic, această formă de organizare este folosită la derularea unor proiecte mari, precum și în cadrul unor organizații mari (concerne), în domeniul departamentelor de consulting intern.
Avantajele unei unități organizatorice independente privind managementul proiectelor sunt evidente:
conducătorul de proiect are competențe depline;
este o formă eficientă de organizare pentru proiectele de anvergură;
permite reacții rapide la schimbări și perturbații;
se realizează o identificare a membrilor echipelor de proiect cu proiectele în sine și cu obiectivele propuse;
nu apar conflicte de competență;
durata derulării proiectelor este mai scurtă.
Există și dezavantaje care nu trebuie însă neglijate:
costurile de implementare ale unui management al proiectelor independent sunt mari;
noua structură trebuie mai întâi să se rodeze înainte de a deveni eficientă;
flexibilitatea echipei de proiect este redusă;
specialiștii folosiți temporar trebuie recrutați din organizația primară;
recrutarea echipei de proiect și reintegrarea lor ulterioară poate deveni dificilă datorită perspectivelor de carieră reduse.
Managementul proiectelor ca unitate organizatorică independentă este o formă de organizare adecvată pentru proiecte mari, cu un grad de unicitate ridicat, proiecte care nu au tangență foarte mare cu organizația primară.
2.4.4. Managementul proiectelor ca structură multi-proiect
Acest tip de structură este o variantă a organizării proiectelor matriceale și este necesară atunci când se derulează simultan mai multe proiecte. Ea necesită implicarea totală a departamentelor din organizația primară, precum și implicarea unor terți (firme de consultanță, organizații naționale și internaționale, parteneri externi etc). Structurarea managementului proiectelor sub forma multi-proiectului se aplică, în general, în proiectele strategice, de reorientare a unei organizații, în proiectele de colaborare cu alte organizații, fie ele interne sau externe, de reorientare informațională etc. Avantajele acestui tip de structură sunt similare cu cele ale structurii matriceale, dar pentru o mai bună derulare a proceselor complexe și pentru stabilirea clară a responsabilităților este necesară stabilirea unui manager de proiect din cadrul, interiorul,organizației.
Există însă și o serie de dezavantaje ale acestei structuri care reies din însăși complexitatea ei, cum ar fi: resursele limitate și modul de alocare al acestora poate duce la discuții, este necesară o stabilire clară a priorităților în derularea proiectelor și în alocarea resurselor, este nevoie de o planificare a proiectelor, actualizată periodic, la nivelul întregii organizații și o estimare periodică a resurselor alocate de către ficare departament în parte. Managementul proiectelor ca structură multi-proiect este o formă organizatorică complexă de derulare a mai multor proiecte concomitent, precum și derularea unor proiecte în colaborare cu parteneri externi.
În concluzie, conceptele manageriale tradiționale, care se bazau pe structuri ierarhice și pe reglementări birocratice nu se mai adaptează noilor condiții economice, sociale, politice, regionale dacă se dorește implementarea cu succes a unui management modern, eficient, adaptat la cerințele secolului XXI.
2.5. Tipologia ciclurilor de viata ale proiectelor
2.5.1. Procese in derularea proiectelor
În abordarea sistemică, procesele sunt o caracteristică care stau la baza derulării proiectelor. Ele sunt legate între ele prin intrări și ieșiri, intrările fiind reprezentate de documentele și informațiile pe baza cărora se va acționa, iar ieșirile, de documentele și informațiile care descriu rezultatul procesului.
Un proces reprezintă „o sumă de acțiuni, de secvențe corelate care au o finalizare concretă, respectiv duc la un rezultat concret” (Mocanu&Schuster, 2001). În cadrul proiectelor, avem următoarele procese care se suprapun, se intercondiționează reciproc și se pot derula de mai multe ori, având intrări diferite:
Procesele de inițializare reprezintă primul pas în derularea cu succes a unui proiect și asigură premisele derulării tuturor activităților de viitor. Aceste procese corespund etapei de concepție a proiectelor, iar ieșirile lor constituie intrări pentru procesele de planificare;
Procesele de planificare sunt deosebit de importante în vederea atingerii obiectivelor unui proiect. În cadrul acestora au loc o serie de subprocese, de genul definirea activităților, definirea secvenței de activități, planificarea resurselor, estimarea duratei activităților, a costurilor și a resurselor. O planificare și o urmărire riguroasă a obiectivelor stabilite permit o anumită flexibilitate și asigură succesul proiectelor. Trebuie avut în vedere ca bugetul de timp consumat cu planificarea trebuie să rămână în limite rezonabile în raport cu bugetul total de timp al proiectului. Așa cum se poate observa acest tip de procese corespund etapei de planificare a proiectelor;
Procesele de controlling, corespondente ale evaluării, sunt derulate în paralel cu procesele de planificare, execuție și încheiere. Intrările acestor procese sunt reprezentate de documentele și informațiile livrate în cadrul proceselor de execuție. În urma analizării documentelor și informațiilor, procesele de controlling subliniază modul în care a fost întocmit planul și dacă acesta este unul valid sau trebuie ajustat. Controlling-ul vizează așadar toate aspectele legate de obținerea performanțelor dorite, de respectarea termenelor și a costurilor, deci de luarea acelor măsuri care permit punerea în practică a planului de proiect. În cadrul acestor procese se acordă atenție și unor aspecte care țin de evaluare, cum ar fi controlul răspunsului la risc, controlul calității și controlul ajustării obiectivelor. Prin realizarea sistematică a evaluării se ajunge la o înțelegere mai profundă a problemelor existente în proiect și se evită abordarea exclusivă a unei situații negative, de criză. Este foarte important să se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care să le identifice din timp, să le evalueze, să găsească motivele care conduc la apariția acestora, să se ia măsuri preventive și să se elaboreze măsuri alternative;
Procesele de execuție se referă la realizarea obiectivelor din punct de vedere funcțional, deci execuția în cadrul proiectului, implementarea sau punerea în practică a tuturor măsurilor planificate. Pentru realizarea acestor procese se derulează mai multe subprocese ajutătoare, cum ar fi distribuția informației, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesităților, selecția resurselor, administrarea contractului, asigurarea calității și acoperirea integrală a obiectivelor.
Procesele de execuție se derulează cu ajutorul echipei de proiect, în funcție de problemele apărute apelându-se și la specialiști externi. În cazul proiectelor complexe, managerul de proiect nu este implicat în realizarea proiectelor, el îndeplinește, mai mult, funcția de coordonator de proiect;
Procesele de încheiere, ultimul pas în derularea proiectelor și care corespund, de regulă, etapei de evaluare/încheiere a proiectului, vizează atât predarea rezultatelor către beneficiar, cât și încheierea administrativă a proiectului. În acest caz, postanaliza derulării proiectului este o componentă care capătă o importanță din ce în ce mai mare. Ea asigură atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri reduse în proiectele care vor fi abordate în viitor.
Experiența acumulată în cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greșeli sau disfuncționalități din trecut pentru proiectele viitoare. Există și posibilitatea unui eșec în derularea proiectului, dar, indiferent de modul în care se încheie un proiect și de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie să clarifice situația, să reorienteze echipa spre alte activități și să asigure documentația adecvată a întregului proiect.
În concluzie procesele au ca obiect gestionarea și controlarea unui proiect luat ca întreg.
Altfel spus, ele reprezintă munca pe care o depune zilnic managerul de proiect pentru a susține cu succes derularea proiectului în sine. Pe de altă parte, procesele includ activități care se corelează și se combină în mod eficace una cu cealaltă și trebuie să poată fi înțelese și gestionate.
2.5.2. Ciclul de viata al proiectelor
Derularea unui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică și principii adecvate. Pentru a fi mai ușor de gestionat și a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectului. Numărul de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectelor variază și mulți autori din domeniul managementului proiectelor identifică atât numere diferite, cât și niveluri diferite de detaliere. Astfel, unii specialiști consideră că aceste etape, numite și cicluri de viață ale proiectului, sunt în număr de șase, și anume conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanșarea proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea și încheierea proiectului.
În plus, unele proiecte mai complexe necesită divizarea acestor etape în subetape și mai detaliate.
Alți specialiști, în schimb, abordează problematica proiectelor din perspectiva a patru faze/etape și anume, concepția, planificarea, implementarea și încheierea/evaluarea proiectului (Kerzner,2003).
Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip.
La finalul fiecărei faze se :
analizează performanțele obținute,
ia decizia de continuare sau stopare a proiectului,
identifică eventualele erori
iau acțiunile corective ce se impun (Newton, 2006).
În literatura de specialitate de managementul proiectelor sunt multe discuții referitoare la existența unui singur model „adevărat și universal valabil” al ciclului de viață al unui proiect.Numai că, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complexă și mai haotică decât modelele prin care încercăm să o definim și acest lucru este valabil și în cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar să ne propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care să descrie cu acuratețe rezonabilă diferitele căi prin care un proiect trece de la stadiul de început către cel de sfârșit, precum și fazele mari în care activitățile desfășurate se schimbă de la un tip la altul. Cum nu există un singur ciclu de viață care să se poate aplica tuturor proiectelor, în cele ce urmează, propunem spre analiză trei tipuri diferite de cicluri de viață a proiectelor, care pot constitui modele ale unei situații concrete, în funcție de modul de abordare necesar.
Aceste trei tipuri de cicluri de viață sunt:
ciclul de viață elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci faze descris de Weiss și Wysocki în anul 1992 (Weiss&Wysocki, 1992);
ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare (o înșiruire de mini-proiecte), prezentat de Jordan și Machesky în 1990 (Jordan&Machesky,1990);
ciclul de viață pe bază de prototip (Murch, 2001).
a) Ciclul de viață elementar al unui proiect
Ciclul de viață elementar pune în discuție defalcarea unui proiect în cinci faze și anume definire, planificare, organizare, execuție și încheiere. Unele activități din cadrul celor cinci faze pot să varieze în funcție de tipul proiectului și de domeniul în care se desfășoară sau în funcție de metodologia care se aplică proiectului respectiv. Principalele activități care se desfășoară în cadrul fiecărei faze sunt prezentate în cele ce urmează:
Definirea cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerințelor, studiul de pre-fezabilitate,specificațiile funcționale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea obiectivelor și compararea alternativelor;
Planificarea se referă la identificarea sarcinilor și programarea succesiunii lor, identificarea activităților critice, determinarea necesarului de personal și recrutarea sa, precum și estimarea timpului și a costurilor din cadrul proiectului;
Organizarea are în vedere acele aspecte concrete legate de modul cum este organizată și structurată o echipă, de stabilirea instrumentelor de control și de repartizarea lucrărilor;
Execuția punctează acele aspecte legate de emiterea ordinelor de schimbare, de analiza situației proiectului, de instalarea produsului la client, de realizarea rapoartelor cu privire la proiectul în cauză și, nu în ultimul rând, de revizuiri asupra bugetelor și calendarelor de lucrări;
Încheierea reprezintă ultima fază a ciclului de viață al unui proiect în cadrul căreia se obține acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se întocmește documentația finală și se realizează auditul post-implementare.
b) Ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare
Dezvoltarea în faze este o strategie prin care activitățile de determinare a cerințelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificațiilor și de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de ,mini-proiecte” (chiar dacă fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strâns legate între ele, astfel încât, la sfârșitul fiecăruia, utilizatorul implementează și evaluează o anumită parte a proiectului.
Feedback-ul obținut în urma evaluării este utilizat în sprijinul determinării cerințelor corespunzătoare următorului mini-proiect.
c) Ciclul de viață pe bază de prototip
Realizarea de prototipuri reprezintă o formă a dezvoltării în faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapidă a unui model sau prototip al sistemului propus și prezentarea acestuia utilizatorilor/beneficiarilor cu scopul de a obține un feed-back rapid. Modelul prezentat poate deveni sau nu parte integrantă a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este reprezentat de posibilitatea de a renunța la un model care are mai puțin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite și de a perfecționa modelul cel mai bun.
Adoptarea unui model sau a altuia este utilă pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor și a rezultatelor măsurabile ce trebuie obținute la finalul fiecăreia.
Deși, în literatura de specialitate există o tipologie elementară a unui proiect gândită în cinci faze, considerăm oportună împărțirea unui proiect cu ajutorul a patru faze deoarece pot fi mai ușor controlate, mai ușor de urmărit, putând fi corelate și legate de activitățile uzuale desfășurate de organizația/instituția care derulează și implementează proiectul. Un alt motiv pentru care s-a optat pentru această tipologie se leagă de faptul că poate fi aplicată la o multitudine de proiecte, spre deosebire de celelalte două tipologii care au în vedere derularea unor proiecte în domenii specifice cum ar fi industrie și IT.
În concluzie, ciclurile de viață ale proiectelor surprind perioada de timp în care are loc desfășurarea proiectului și se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructura, mediu, turism etc.), care apoi este formulată, implementată și, în final, evaluată, cu scopul de a crea condițiile necesare pentru relizarea unor acțiuni viitoare de dezvoltare.
Capitolul 3.MANAGEMENTUL CALITATII IN PROIECT
Obiectivele pentru orice proiect trebuie să includă și obiective referitoare la calitate. Pentru un management eficient al proiectului, obiectivele managementului referitoare la rezultatul final dorit al proiectului trebuie să fie aceleași ca și cele ale managementului calității : de a satisface așteptările clientului pe cât posibil mai ieftin în timp.
Managementul calității în proiecte include procesele necesare pentru a asigura că proiectul va satisface necesitățile pentru care acesta a fost întreprins. Managementul calității în proiecte include "ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica referitoare la calitate, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității".
Managementul calității în proiecte se extinde asupra tuturor fazelor proiectului, de la definirea inițială a proiectului, la procesele proiectului, managementul echipei proiectului, rezultatele proiectului și până la finalizarea proiectului.
3.1. Procesele managementului de calitate in proiect
Managementul calității în proiecte include următoarele procese majore:
Planificarea calității- identificarea standardelor de calitate relevante (de referință) pentru proiect și determinarea modului în care acestea să fie satisfăcute.
Asigurarea calității- evaluarea performanțelor generale ale proiectului în mod regulat, pentru a furniza încrederea în faptul că proiectul va satisface standardele de calitate relevante.
Controlul calității- monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, pentru a determina dacă ele se conformează standardelor de calitate relevante și identificarea căilor de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfăcătoare.
Managementul calității în proiecte se adresează atât rezultatelor proceselor de management al proiectelor, cum sunt performanțele de costuri și programare, cât și calității produsului/serviciului rezultat din proiect, de exemplu a livrabilelor. Controlul calității proiectului este utilizat pentru a verifica faptul că livrabilele specifice au o calitate acceptabilă și că acestea satisfac criteriile de caracter complet (completitudine) și corectitudine stabilite în procesul de planificare a calității.
Îmbunătățirea calității reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse în întreaga organizație inițiatoare și organizație de proiect pentru creșterea eficacității și eficienței activităților și proceselor pentru care ele sunt responsabile, în scopul de a asigura avantaje sporite pentru organizație și pentru clienții acesteia.
Principalele probleme (subiecte) ale managementului calității în proiecte sunt:
prevenirea apariției problemelor referitoare la calitate;
identificarea problemelor apărute;
acțiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformităților;
îmbunătățirea continuă.
Procesele de planificare, asigurare, control și îmbunătățire a calității în proiecte pot fi descrise prin:
intrări : documente sau elemente care pot fi documentate;
instrumente și tehnici care sunt aplicate intrărilor pentru a crea ieșirile procesului;
ieșiri : documente sau date care constituie rezultate ale procesului.
3.1.1. Planificarea calității în proiecte
Planificarea calității în proiecte implică identificarea obiectivelor și condițiilor referitoare la calitatea în proiecte precum și a proceselor operaționale și a resurselor necesare pentru a îndeplini obiectivele calității. De exemplu, calitatea dorită a managementului poate necesita ajustări ale programării activităților, resurselor și costurilor previzionate, iar calitatea dorită a produsului proiectului poate necesita o analiză detaliată a riscului de apariție a oricărei probleme. Planul calității (sau planul de management al calității), elaborat de echipa de management al proiectului, trebuie să identifice obiectivele măsurabile ale calității.
Intrări ale procesului de planificare a calității sunt:
Politica referitoare la calitate reprezintă intențiile și orientările generale ale organizației, referitoare la calitate, așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel. Echipa de management al proiectului este responsabilă pentru a asigura că părțile interesate în proiect sunt conștiente de politica referitoare la calitate, adoptată.
Definirea scopului proiectului este o intrare principală în procesul de planificare a calității, deoarece documentează livrabilele majore ale proiectului, precum și obiectivele proiectului, stabilite încă din faza de inițiere.
Descrierea produsului care conține detalii ale caracteristicilor tehnice și de altă natură și care pot influența planificarea calității.
Standarde și reglementări care influențează proiectul.
Ieșiri din alte procese. De exemplu, planificarea achiziționării poate identifica cerințele de calitate impuse contractorului, cerințe ce trebuie să fie reflectate în planul general de management al calității.
Instrumente și tehnici pentru planificarea calității pot include:
Analiza cost-beneficiu implică estimarea costurilor (cheltuielilor) și a beneficiilor (veniturilor) diferitelor alternative de proiecte. Beneficiul principal al satisfacerii cerințelor de calitate constă în reducerea retușărilor în proiecte, ceea ce înseamnă costuri mai reduse și o satisfacție mărită a părților interesate (acționari, stakeholders). Costul principal al satisfacerii cerințelor de calitate constă în cheltuielile asociate cu activitățile de management al calității proiectului. In general, beneficiile trebuie să depășească costurile.
Benchmarking. Este o metodă de comparare a proceselor proiectului planificat cu cele mai bune practici ale altor proiecte din domeniul respectiv sau din alte domenii, pentru a genera idei de îmbunătățire a proceselor și a furniza proceduri prin care să fie măsurate performanțele. Aspectele comparate de obicei sunt calitatea, timpul și costul proiectului.
Diagrama cauză-efect (diagrama Yshikawa) care se întocmește pentru a stabili relațiile existente între diferitele cauze și efectele sau problemele potențiale pe care le creează.
Scheme de flux al proceselor sau al sistemelor care indică fluxul datelor sau elementelor procesului/sistemului și prin urmare, modalitățile în care se succed diferitele elemente ale procesului/sistemului.
Utilizarea unor diagrame poate sprijini echipa proiectului să anticipeze unde ar putea apărea probleme referitoare la calitate și astfel poate ajuta la rezolvarea acestora.
Planificarea experimentelor este o tehnică analitică care permite să se identifice variabilele independente (factorii experimentului) care au cea mai mare influență asupra variabilei dependente ce se măsoară în cursul experimentului. Experimentele factoriale sunt eficiente în privința evaluării efectelor și interacțiunilor posibile ale diferiților factori (variabile independente).
Rezultate ale planificării calității în proiect includ:
Planul de management al calității trebuie să descrie modul în care echipa de management a proiectului va implementa politica în domeniul calității, inclusiv obiectivele referitoare la calitate.Acest plan trebuie să descrie sistemul calității proiectului, definit ca fiind "ansamblul de structuri organizatorice, proceduri, procese și resurse necesare pentru implementarea managementului calității" (cf. SR ISO 8402:1995). Dezvoltarea planului de management al calității trebuie să identifice livrabilele majore ale proiectului, criteriile de completitudine și corectitudine care trebuie satisfăcute de livrabile, activitățile de control al calității, de asigurare a calității și de îmbunătățire a calității pentru proiect. Planul calității trebuie să definească testele, inspecțiile și programele de audit, adecvate pentru diferitele faze ale proiectului. Planul de management al calității definește cerințele pentru calitate și procesele de control al calității care vor fi aplicate asupra managementului proiectului. Cerințe specifice pentru calitate vor fi înglobate în descrierea fiecărui produs/livrabil al proiectului.
Definiții operaționale denumite și metrici în unele aplicații, descriu cum se măsoară calitatea în lucrările proiectului, precum și în livrabile reale, în cadrul procesului de control al calității. O atenție particulară trebuie să se acorde metricilor care indică modul în care proiectul progresează, în termeni de costuri, ore de muncă, duratele activităților, termenele de începere și de terminare ale fiecărei activități, productivitatea lucrărilor (exprimată prin ore consumate pe unitate de lucrare) etc. Metricile calității ar trebui identificate pentru fiecare element din structura de descompunere a lucrărilor (WBS). Deocamdată, nu există metrici universal acceptate.
Liste de control (check lists- l.engl; listes de contrôle -l.franc.) sunt utilizate pentru a verifica faptul că un grup de elemente ale unei activități precise au fost efectuate.
3.1.2. Asigurarea calității în proiecte
Asigurarea calității este ansamblul activităților planificate și sistematice, implementate în cadrul sistemului calității și demonstrate ca fiind necesare pentru furnizarea încrederii în faptul că proiectul va satisface standarde de calitate relevante sau cerințe date referitoare la calitate. Asigurarea calității este o problemă esențială pentru managementul eficient al proiectului, deoarece obiectivele managementului proiectului sunt aceleași ca și cele ale managementului calității.
Asigurarea calității trebuie să definească mai ales modul operațional de realizare, în special activitățile care asigură calitatea produsului sau a livrabilelor proiectului. Activitățile de asigurare a calității în proiecte includ procese de acceptare și testare, procese de verificare a cerințelor pentru calitate, activități de programare și comunicare etc.
Asigurarea calității poate fi internă sau externă. Asigurarea internă a calității are scopul de a furniza încredere echipei de management a proiectului și managerilor organizației executante că este realizată calitatea dorită. Asigurarea externă a calității are scopul de a furniza încredere clientului sau altor beneficiari neimplicați activ în lucrările proiectului că sistemul calității existent va furniza produse sau livrabile ce vor satisface condițiile de calitate date.
Intrări ale procesului de asigurare a calității sunt:
Planul de management al calității
Rezultatele controlului calității reprezintă înregistrări ale încercărilor, testelor și măsurătorilor realizate, într-un format care să permită compararea și analiza performanțelor.
Definiții operaționale
Instrumente și tehnici pentru asigurarea calității pot include:
Instrumente și tehnici pentru planificarea calității, ;
Audituri ale calității. Un audit al calității este o examinare sistematică și independentă în scopul de a determina dacă activitățile referitoare la calitate și rezultatele aferente satisfac dispozițiile prestabilite și dacă aceste dispoziții sunt puse în practică în mod efectiv și sunt corespunzătoare pentru a atinge obiectivele. Unul dintre scopurile auditului calității proiectelor este acela de a evalua necesitatea de îmbunătățire a performanțelor proiectului.
Auditurile calității pot fi programate în prealabil sau aleatorii și acestea pot fi efectuate de auditori interni (audit intern) sau de către o terță parte, independentă de organizația executantă a proiectului (audit extern), cum ar fi o agenție de auditare a sistemelor calității.
Ieșiri ale Asigurării Calității pot include:
Procese de îmbunătățirea calității. Imbunătățirea calității include acțiuni întreprinse pentru creșterea eficienței și eficacității proiectului, în scopul de a asigura beneficii sporite pentru părțile interesate în proiect. Astfel de acțiuni ar trebui să determine cum pot fi îmbunătățite procesele de lucru sau activitățile proiectului. În multe cazuri, îmbunătățirea calității va necesita acțiuni corective pentru eliminarea cauzelor unor neconformități, defecte etc., în scopul prevenirii repetării acestora. Îmbunătățirile identificate trebuie implementate, însă trebuie preferate acele îmbunătățiri care au cea mai mare valoare și totodată, care necesită cantitatea cea mai mică de muncă.
3.1.3.Controlul calității în proiecte
Controlul calității în proiecte implică tehnici și activități cu caracter operațional utilizate pentru monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului , în timpul derulării proiectului, și pentru eliminarea cauzelor rezultatelor/performanțelor nesatisfăcătoare. Acest control de calitate trebuie să fie efectuat în toate fazele componente ale proiectului: inițiere, planificare, execuție etc. Controlul calității în managementul proiectelor necesită ca managerul de proiect și echipa de proiect să inspecteze lucrările efectuate, pentru a determina dacă rezultatele lucrărilor sunt aliniate cu obiectivele afirmate ale scopului proiectului.
Rezultatele proiectului care trebuie monitorizate includ atât produsul rezultat al proiectului, de exemplu calitatea livrabilelor, cât și rezultatele procesului de management, cum sunt performanțele de costuri și programare. Dacă rezultatul final al proiectului este un produs, criteriile de calitate impuse pot include caracteristici ce aparțin operării și funcționării produsului, de exemplu: siguranța în funcționare, ușurința de utilizare, întreținerea ușoară, disponibilitate,eficiența economică etc. Dacă rezultatul proiectului este un nou serviciu, caracteristicile de calitate ale serviciului furnizat sunt: calitatea accesului la serviciu, promptitudinea servirii clienților, competența furnizorului de servicii, curtoazia și abilitățile de comunicare, fiabilitatea serviciului.
Controlul calității necesită utilizarea metodelor de control statistic al proceselor. De aceea, echipa de lucru a proiectului trebuie să aibă cunoștințe asupra controlului statistic al calității, în special asupra eșantionării, pentru a ajuta la evaluarea rezultatelor controlului calității. Între alte subiecte, echipa de lucru trebuie să cunoască deosebirile dintre:controlul statistic prin atribute, aplicat atunci când caracteristica controlată este nemăsurabilă sau greu măsurabilă și se clasează în "corespunzătoare" sau "necorespunzătoare", respectiv controlul statistic prin măsurare -atunci când caracteristica de calitate este măsurabilă și valorile acesteia se determină prin măsurare pentru fiecare unitate din eșantion;
cauze speciale ale erorilor (evenimente neobișnuite) și cauze aleatorii (variația normală a procesului, datorată numai întâmplării);
toleranțe (rezultatul controlului este acceptabil dacă valorile caracteristii se află în domeniul cuprins între limitele de toleranță prescrise), respectiv limite de control (procesul este în stare de control dacă rezultatul este cuprins între limitele de control: limita de control superioară și limita de control inferioară).
Intrări ale controlului calității sunt:
Rezultatele activităților includ atât rezultatele proceselor de management al proiectului cât și performanțele produsului.
Planul de management al calității
Definiții operaționale
Liste de control
Instrumente și tehnici pentru controlul calității includ:
Inspecția cuprinde activități cum ar fi măsurarea, examinarea, încercarea sau verificarea uneia sau a mai multor caracteristici ale unui produs, proces sau activitate și compararea rezultatelor cu condițiile specificate cu scopul de a stabili dacă rezultatele sunt conforme cu specificațiile. Inspecțiile pot fi efectuate asupra rezultatelor unor activități individuale sau asupra produsului final al proiectului. Inspecțiile pot avea diferite denumiri, cu semnificații specifice, de exemplu analize ale produsului, audituri etc.
Diagramele de control (sau fișe de control) sunt grafice pe care sunt reprezentate, în funcție de timp, valorile rezultatelor unui proces. Acestea sunt utilizate pentru a determina dacă procesul este "în stare de control". Atunci când procesul este "sub control", acesta nu trebuie să fie ajustat.
În managementul calității proiectelor, diagramele de control pot fi utilizate pentru a monitoriza varianțele costurilor și ale programării activităților, erorile din documentele proiectului etc.
Diagrama Pareto este un instrument practic unde pe axa orizontală sunt reprezentate categorii de defecte iar pe axa verticală -frecvențele lor de apariție (în procente), astfel încât este posibilă clasificarea cauzelor sau defectelor. Identificarea celor mai importante cauze sau defecte (în procente) este utilizată pentru a ghida acțiunile corective. Pentru îmbunătățirea calității se acționează în primul rând asupra eliminării cauzelor care generează cele mai numeroase defecte;
Eșantionarea statistică implică extragerea unei părți din "populația" care prezintă interes pentru inspecție. Există o varietate de modalități de prelevare a datelor pentru a forma (a constitui) eșantioane, care trebuie să fie cunoscute de echipa de lucru a proiectului.
Utilizarea unor diagrame ( de exemplu, diagrama Yshikawa)
Analiza trendului implică utilizarea unor tehnici matematice care folosesc rezultate anterioare pentru a prognoza rezultatele viitoare ale proiectului. Prin analiza trendului se monitorizează performanțele tehnice- cantitatea de erori sau defecte identificate și cantitatea de abateri care au rămas necorectate. De asemenea, se monitorizează varianțele performanțelor de costuri și programare.
Rezultate ale controlului calității proiectelor pot include:
Procese de îmbunătățirea calității
Decizii de acceptare. Entitățile inspectate (produse, procese) vor fi acceptate sau respinse. În cazul respingerii, entitățile respinse vor necesita remedierea deficiențelor.
Remedierea deficiențelor este acțiunea întreprinsă pentru a aduce o entitate neconformă în concordanță cu condițiile specificate anterior. Echipa proiectului trebuie să întreprindă toate eforturile pentru a minimiza defectele care conduc la necesitatea remedierii deficiențelor.
Liste de control (check lists-l.engl.).
Atunci când sunt utilizate liste de control, acestea trebuie să constituie o parte a înregistrărilor proiectului.
Ajustări ale proceselor implică acțiuni corective sau preventive imediate, ca rezultate ale măsurărilor în cadrul controlului calității proiectului.
3.1.4. Îmbunătățirea calității in proiect
Organizația executantă a proiectului (organizația de proiect -cf. standardului SR ISO 10006:20005) trebuie să utilizeze rezultatele măsurării și ale analizelor datelor din procesele proiectului și să aplice acțiuni corective, acțiuni preventive pentru evitarea apariției problemelor referitoare la calitate. Unul din mijloacele imbunatatirii calitatii managementului este "Invatarea in cadrul retelelor"
Analizele datelor asupra calității în proiect permit managerului de proiect să-și formeze idei clare asupra greșelilor, erorilor, abaterilor, modificărilor care influențează obiectivele proiectului și a cauzelor acestora, să efectueze ajustările necesare și să aplice acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului referitoare la terminarea proiectului la timp, conform scopului și bugetului planificat. Procesul de îmbunătățire a calității este suprapus pe procesul de control al calității.
Măsurarea și analiza datelor urmărește să îmbunătățească performanțele organizației și să se asigure îmbunătățirea continuă a eficienței și eficacității proceselor de management al proiectului. Măsurarea performanțelor proiectului se referă la :
evaluarea fiecărei activități și a fiecărui rezultat care ar putea afecta atingerea obiectivelor proiectului;
auditarea proiectului și auditarea calității în proiect; auditurile interne și eventual auditurile externe ar trebui să identifice oportunități de îmbunătățire;
evaluarea resurselor reale utilizate, pentru a analiza și a identifica abaterile de la planurile resurselor, față de estimările inițiale;
evaluările caracteristicilor produsului realizat în proiect, ca rezultat final care va fi supus aprobării clientului proiectului;
realizarea obiectivelor proiectului.
Îmbunătățirea continuă a performanței globale trebuie să fie un obiectiv permanent al organizației. Procesul de stabilire a obiectivelor și de determinare a oportunităților de îmbunătățire este un proces de îmbunătățire continuă care utilizează constatările și concluziile auditului, ale analizei datelor, analizelor efectuate de management etc.
Îmbunătățirea continuă trebuie să se exercite asupra tuturor proceselor și fazelor de management al proiectului. Analizele datelor proiectului constituie o fază de verificare din ciclul "Plan-Do-Check-Act (Planifică-execută-verifică-acționează), așa-numitul ciclu al lui Deming (PDCA). In acest context se acționează asupra recomandărilor derivate din proiecte anterioare; se planifică capturarea datelor asupra proiectului executat; se execută îmbunătățirea continuă; se verifică cum s-a efectuat analiza retrospectivă.
Îmbunătățirea continuă va consta din aplicarea ciclului PDCA de către toate persoanele implicate în proiect, la toate nivelurile și asupra tuturor activităților proiectului.
Organizația de proiect ar trebui "să învețe" din alte proiecte, din eșecuri ale produselor în garanție și reclamații, din feedbackul de la clienți și din experiențele altor organizații. Pentru a învăța din experiența proiectului ar trebui definite informațiile care sunt necesare în acest scop și ar trebui să fie implementat un sistem pentru identificarea, colectarea, stocarea, actualizarea și regăsirea informațiilor din proiect.
3.3. Procese de comunicare in proiect
Procesele de comunicare în cadrul proiectului asigură generarea, colectarea, diseminarea, stocarea și eliminarea finală a informațiilor necesare proiectului. Procesele de comunicare sunt vitale pentru desfășurarea proiectului, urmărind să asigure că necesitățile (cerințele) clientului și criteriile de acceptare sunt bine definite și documentate; să stabilească, de asemenea metrici de performanță pentru domeniile-cheie de performanțe, prin înțelegeri de comun acord între client, furnizor și partenerii lanțului de furnizare.
Procesele referitoare la comunicare sunt: planificarea comunicării, managementul informației și controlul comunicării (cf. SR ISO 10006:2005, punct 7.6).
Succesul proiectului depinde și de comunicarea eficientă în proiect. În cadrul managementului proiectului există numeroase instrumente și tehnici destinate pentru îmbunătățirea proceselor de comunicare:
Structura de descompunere a lucrărilor (WBS);
Structura detaliată orientată pe unități organizaționale ;
Matricea de atribuire a responsabilităților;
Planul director integrat;
Plan de comunicare al proiectului;
Plan de management al riscului;
Rapoarte de evaluare a stării proiectului.
Trebuie subliniat că managementul calității în proiecte oferă metode, instrumente și tehnici aplicate pentru a defini obiectivele generale ale calității, obiectivele calității în fiecare fază a proiectului precum și standarde și reglementări de control al calității, împreună cu o compilare a planului general de control al calității.
Capitolul 4. ABORDAREA PRAGMATICA A PLANURILOR PROIECTELOR
Originală este poziția autorilor Lientz și Rea care,in dezvoltarea planurilor proiectelor , apelează la un tratament secvențial prin mai mulți pași.
Se vor fixa obiectivele și aria de întindere a proiectului.
Se vor descrie in linii mari condițiile în care se va implementa proiectul: evaluarea cât mai convingătoare a unității (organizației), a tehnologiilor folosite, a ramurii de activitate și a modului în care funcționează. Toate acestea vor motiva necesitatea proiectului în unitate.
Conceperea strategiei proiectului: Care este modalitatea de abordare a proiectului?
Se va realiza jalonarea (milestones) proiectului care reprezinta planificarea calendaristică a acestora astfel ca acestea sa răspunda obiectivelor și ariei de întindere descrise anterior.
Definirea bugetului inițial, prin trimiteri la jaloanele de realizat. Este un alt moment în care se va pune problema fezabilității obiectivelor și ariei proiectului. Aceeași operațiune se efectuează și în primul pas.
Vor fi identificati principalii actori (persoane, grupuri, organizații ), fie din unitate, fie din afara ei, implicați în realizarea proiectului. Se va descrie rolul jucat de fiecare actor în implementarea proiectului.
Stabilirea metodelor și instrumentelor de lucru angajate de proiect. Ce presupune un bun management al proiectului și ce este specific proiectului însuși?
Identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul. Acestea vor fi redate în strânsă legătură cu jaloanele definite anterior.
Revizuirea planului calendaristic și a bugetului, prin luarea în calcul a elementelor noi, descoperite în pașii 6 și 7.
Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect.
Identificarea și stabilirea echipei proiectului.
Realizarea planului detaliat al proiectului.
4.1. Fixarea obiectivelor și ariei de întindere a proiectului
Formularea obiectivelor și a ariei de întindere a proiectului constituie elementele forte ale noului proiect. Ele trebuie să respecte strategii organizaționale, naționale,regionale, obiective politice sau unele conjuncturale.
In cadrul UMCD , se impune abordarea, în primul rând, a problemei de rezolvat, găsirea soluțiilor posibile, selectarea celei mai bune soluții și abia apoi se definesc aria de întindere a proiectului și obiectivele acestuia. De fapt, pasul al doilea, în viziunea autorilor Lientz și Rea, are exact această misiune.
Totuși, atunci când se trece la descrierea ariei de întindere și a obiectivelor trebuie să se dea dovadă de un spirit de bun analist, astfel încât să nu se propună realizarea unor lucruri prea grandioase cu riscul obținerii unui impact derizoriu sau greu de estimat și/sau realizat. Confuzia întâlnită în cele mai multe proiecte este aceea dintre rezultatele pe parcurs (jaloanele sau reperele, cunoscute ca milestones) și obiective.
Pentru a evita aceste efecte negative , se recomandă parcurgerea unor etape ajutătoare, sub formă de teste. Prin ele se vor căuta răspunsuri la întrebările:
a) Se potrivesc obiectivele și scopul proiectului cu cele ale organizației?
b) Obiectivele formulate, specifice proiectului, sunt prea vagi sau prea orientate spre o situație anume?
c) Sunt posibile de obținut resursele necesare proiectului, astfel încât să se atingă obiectivele propuse? Nu cumva propunerea făcută intră în categoria unor proiecte anterioare ce au fost respinse tocmai în urma studiilor de fezabilitate?
d) Care ar fi domeniile supuse celor mai mari riscuri? Sunt ele tehnice sau manageriale?
e) Cum ar putea fi gestionat un astfel de proiect?
f) Există experiența necesară unor astfel de proiecte sau se apelează la specialiști? Sub ce formă se dorește ajutorul?
În urma acestor teste, se va decide daca ar fi cazul ca proiectul să fie abordabil prin mai multe subproiecte. Ca modalități de descompunere a proiectelor în subproiecte sunt: pe componente organizatorice, pe responsabilități, pe funcții, pe criterii geografice, pe etape calendaristice, pe elemente de legătură.
Descompunerea pe componente organizatorice oferă posibilitatea urmăririi mult mai riguroase a fiecărui subproiect, însă cele mai mari probleme se vor înregistra în faza de coordonare a tuturor subproiectelor. O astfel de variantă nu poate fi evitată atunci când se intenționează introducerea unui sistem financiar performant, deoarece bugetarea va fi posibilă doar pe centre de venituri și cheltuieli. Ca model a fost folosit cu mult succes în timpul Imperiului Roman, cunoscut în timp prin sloganul „Divide et impera”.
Descompunerea pe responsabilități, la prima vedere, pare a fi identică formei anterioare,deși ea este inedită prin faptul că, înainte de toate, ia în calcul factorul uman, descompunând proiectul în funcție de calificările și experiențele anterioare ale personalului. Se pot întâmpina dificultăți atunci când responsabilii grupurilor nu sunt prea stabili sau când între aceștia există diferențe mari de stil și experiență.
Descompunerea pe funcții se aplică proiectelor realizabile prin activități funcționale. Un exemplu l-ar constitui chiar funcțiile întreprinderii (de producție, de personal, comercială, de cercetare-dezvoltare ș.a.).
Descompunerea pe criterii geografice este una dintre cele mai vechi modalități de abordare a programelor și/sau proiectelor. În țara noastră este bine cunoscută abordarea pe provincii/zone mari, cum ar fi Muntenia, Moldova, Ardealul ș.a. sau pe regiuni stabilite după alte criterii, așa cum funcționează agențiile regionale de dezvoltare. Totuși, din punctul de vedere al managementului proiectelor, prin apariția Internetului, o astfel de modalitate uneori nu se mai justifică.
Descompunerea pe etape calendaristice (temporală) ține tot de istoria proiectelor, întrucât o astfel de metodă descompunea proiectul în faze executabile secvențial, fiecare dintre acestea constituind un subproiect. Timpul a demonstrat că multe dintre activitățile/ fazele proiectelor se efectuează în paralel, ceea ce ar îngreuna gestiunea întregului proiect.
Descompunerea pe elemente de legătură acordă importanță sporită punctelor de legătură dintre componentele proiectului.
Indiferent de modalitatea de descompunere, înainte de a trece la o astfel de operațiune este indicat să se stabileasca:
a) Modalitatea de colectare a datelor referitoare la toate subproiectele, astfel încât să fie posibil de exercitat controlul asupra proiectului de ansamblu ;
b) Cum vor fi identificate și rezolvate problemele care apar în toate subproiectele;
c) Care sunt riscurile fiecarui proiect si care este riscul comun acestora ;
d) Se stabilesc subproiectele de dimensiuni mici care ar putea fi incluse în alte subproiecte mai mari ;
e) Responsabilitățile fiecarui subproiect pentru a nu lasa loc de dispute continue între responsabilii subproiectelor ;
f) Resursele comune ce pot fi utilizate de către toate subproiectele, într-un cadru flexibil.
4.2. Descrierea condițiilor în care se va implementa proiectul
În cadrul acestui pas se vor face descrieri esențiale ale elementelor care vor influența soarta finală a proiectului curent. Dintre acestea, amintim: organizația din care face parte,starea tehnologică, a ramurii din care face parte organizația, precum și o prezentare a mediului în care organizația își desfășoară activitatea. Pentru a-i ajuta pe cei ce propun proiecte, Lientz și Rea au alcătuit o listă a factorilor cu impact asupra proiectelor, după cum urmează:
Tehnologia
Apariția unor mijloace tehnice mai performante pentru realizarea produselor.
Testarea calității poate fi înfăptuită prin noi tehnologii.
Disponibilitatea unor tehnologii moderne pentru vânzarea sau distribuirea produselor.
Competiția
Idei sau concepte noi se pot întâlni în firme din alte domenii de activitate.
Serviciile și produsele sunt îmbunătățite de către concurenți.
Piața-țintă pe care organizația își desfășoară activitatea a fost invadată de concurență.
Reglementări guvernamentale
Se solicită mai multe raportări guvernamentale.
Reglementările guvernamentale au impact asupra subcontractorilor.
Metodele folosite și sistemul taxelor sunt reglementate sau interzise pentru proiectele propuse.
Politici
Schimbarea partidului sau partidelor aflate la putere poate să conducă la modificarea priorităților.
Proiectul poate fi anulat sau redirecționat.
Proiectul poate fi accelerat.
Elemente cu impact multiplu
Tehnologiile vor conduce la obținerea altor produse mai competitive decât ale organizației.
Reglementările guvernamentale conduc la scăderea forței concurenților, ceea ce se va concretiza în diminuarea necesității proiectului propus.
Din lista descrisă anterior, nu toate elementele trebuie să fie analizate, ci doar acelea care se potrivesc proiectului propus. În al doilea rând, lista va servi și evaluării corecte a riscului la care este supus acesta, iar în al treilea rând va constitui un veritabil suport de credibilitate pentru obiectivele și scopul proiectului.
4.3. Conceperea strategiei proiectului
Orice proiect are propria lui strategie. Prin ea va fi descrisă calea de atingere a obiectivelor specifice proiectului care are un scop anume și în condițiile unui mediu existențial. Prin strategie vor fi abordate:
modul în care va fi organizat proiectul;
cum se va efectua selecția responsabilului de proiect și a echipei sale;
rolul echipei în procesul de management al proiectului;
cum va fi gestionat riscul.
Pentru realizarea unei strategii corecte, este recomandat să fie abordate metodic oricare dintre elementele susmenționate. În acest caz trebuie să se țină seama de factorii politici, organizaționali și tehnologici. Se recomandă formularea mai multor variante strategice pentru fiecare element în parte, iar selecția se va efectua prin găsirea celor mai bune răspunsuri la următoarele întrebări:
Care este cea mai puțin costisitoare strategie? Dar cea mai costisitoare?
Care este strategia care va conduce la obținerea rezultatelor propuse în cel mai scurt timp?
Care este strategia care răspunde cel mai bine „factorului politic”?
Care este strategia care conduce la minimizarea riscului?
4.4. Identificarea jaloanelor principale și planificarea calendaristică inițială
În domeniul managementului proiectelor este consacrat termenul milestone, ceea ce într-o traducere ad-literam ar fi bornă kilometrică, dar și jalon sau reper. Noi am înclinat pentru varianta jalon, întrucât inventarul tuturor acestor elemente marchează traiectoria parcursă de proiect, precum un traseu de slalom aflat pe o pârtie de schi.
Jalonul, în opinia unor autori, reprezintă finalitatea unor activități dintr-o anumită categorie bine definită. Alții consideră că jalonul în planul proiectului este o sarcină ce nu are lungime sau durată. El trebuie să fie capabil a fi evaluat sau testat pentru a observa că el s-a realizat.
Planificarea calendaristică inițială joacă un rol esențial în acțiunea de implementare a proiectului, printr-o judicioasă intercondiționare a termenelor de punere în funcțiune a jaloanelor.
4.5. Întocmirea bugetului inițial, pornind de la jaloane
Cunoscându-se jaloanele de realizat, vor fi luate în calcul resursele necesare fiecărui jalon.De regulă, se întocmesc liste cu patru, cinci resurse pentru fiecare jalon. Pe baza acestor date se întocmesc bugete pe jaloanele fiecărui subproiect. Operațiunea se desfășoară de jos în sus.
Când se efectuează aceste calcule trebuie să se țină seama de timpii necesari așteptărilor între sarcini sau pentru refacerea unor activități anterioare, precum și de unele schimbări posibile ale ariei de întindere a proiectului, de nevoia executării unor activități suplimentare.
În realitate, întocmirea bugetului inițial trebuie să se efectueze după ce se cunosc toate activitățile și resursele necesare proiectului. Un rol important îl va avea structura descompunerii proiectului pe componente. În proiectele cu un grad sporit de incertitudine se permite alocarea unei sume de 5 până la 10 procente din valoarea întregului proiect într-o poziție distinctă, numită „Cheltuieli neprevăzute”.
Pentru estimarea costurilor, trebuie să se cunoască timpul estimat și resursele necesare fiecărei persoane responsabile din proiect. În acest scop, se vor da răspunsurile adecvate la întrebări de genul: Cât timp va necesita o sarcină pentru a fi realizată? Câte persoane și ce alte resurse sunt necesare pentru finalizarea activității respective? Ținem să facem mențiunea că în multe cazuri proiectele se descompun în activități, subactivități, sarcini,subsarcini ș.a.m.d.
Trimiterea generică la ele se face prin conceptele de activități și subactivități.
În legătură cu timpul estimat, facem precizarea că el este timp efectiv de lucru și nu timp scurs, dar nefolosit în totalitate, ceea ce se numește durată. Oricum, se recomandă folosirea aceleiași unități de măsură a timpului, pentru simplificarea calculelor viitoare. Timpul, deci, va fi exprimat în ore, zile, săptămâni sau luni. Pentru găsirea unității de măsură adecvate se va porni de la nivelul cel mai de jos de descompunere a proiectului, de la cea mai de jos subactivitate, până la nivelul cel mai de sus de sinteză.
4.6. Identificarea grupurilor și organizațiilor implicate în proiect
De regulă, aria de întindere a proiectelor depășește frontierele unei anumite structuri organizaționale, cum ar fi departamente, întreprinderi, holdinguri, instituții locale/centrale,asociații profesionale, consorții internaționale ș.a. Și în varianta în care proiectul este realizat în parteneriat, el este sub influența directă a unei anumite organizări.
4.7. Stabilirea metodelor și instrumentelor de lucru solicitate de proiect
Accepțiunea dată metodei este aceea de tehnică de lucru folosită în domeniul managementului proiectelor, iar instrumentele se folosesc cu scopul implementării metodelor.
Odată cu trecerea spre mediile informatizate, paleta instrumentelor s-a extins în mod vizibil, deși metodele n-au suferit aceleași transformări.
În privința instrumentelor bazate pe calculatoare, un impact puternic l-au avut produsele program utilizate pentru managementul proiectelor, motiv pentru care acestea au fost ierarhizate pe generații, astfel:
prima generație este caracteristică instrumentelor oferite de calculatoarele de capacitate mare, iar modul de lucru era specific prelucrării pe loturi de lucrări (batchprocessing).
Cele mai impresionante erau diagramele PERT obținute la imprimantă,care, pentru a fi analizate cu minuțiozitate, se afișau pe mai mulți pereți;
a doua generație s-a conturat în jurul PC-urilor, numai că softul nu era prea performant. El oferea posibilități reduse pentru realizarea desenelor, a analizelor și impunea restricții drastice privind numărul activităților și resurselor gestionate. În această generație au apărut VisiSchedule și MacProject;
a treia generație, de asemenea, nu înregistrează salturi spectaculoase pe linia metodelor, ci numai pe planul instrumentelor de lucru. Acum și-au făcut apariția peste douăzeci de produse-program specializate în managementul proiectelor. Dintre acestea s-au detașat Microsoft Project și Symantec Timeline;
a patra generație este caracterizată prin apariția instrumentelor care încurajează lucrul în echipă, colaborarea, totul fiind posibil odată cu apariția rețelelor de calculatoare.
Proliferează, astfel, grupurile de lucru, poșta electronică și alte instrumente, însă metodele tot nu progresează.
În privința metodelor și a instrumentelor este necesară adoptarea unei strategii adecvate de utilizare a acestora, astfel încât să se atingă următoarele obiective:
scalabilitatea, ceea ce va însemna posibilitatea aplicării unei metode sau a folosirii unui instrument pentru orice proiect, indiferent de dimensiunea lui, dar și pentru proiecte unice sau multiple;
colaborarea, în sensul înlesnirii lucrului în echipe mari sau a posibilității ca mai multe persoane să lucreze la același proiect sau la proiecte multiple în același timp;
modernismul, prin faptul că vor fi stimulate preocupările pentru însușirea celor mai noi metode și instrumente de lucru;
măsurabilitatea se referă la posibilitatea evaluării eficienței utilizării metodelor și instrumentelor;
popularizarea lecțiilor învățate va avea ca scop îmbunătățirea managementului proiectelor de-a lungul timpului prin cunoașterea experiențelor anterioare.
4.7.1. Domeniile aplicării metodei
Domeniile de aplicabilitate a metodei din planul proiectelor și câteva sugestii de utilizare:
Prezentarea programului calendaristic și a planului inițial
Metoda oferă tehnicile întocmirii unui cadru al planului proiectului, însoțit de o listă a activităților și resurselor.
Analiza și amendarea programului calendaristic
Se recomandă analiza cuvintelor componente ale numelor activităților, cu intenția separării în componente distincte a activităților compuse sau complexe, a reducerii dependențelor și a efectuării analizelor de tip „Ce se întâmplă cu …, dacă …?” (What If).
Actualizarea și întreținerea planului
În acest caz metoda va interveni cu modalități tehnice prin care planul general, planul detaliat, programul calendaristic să fie întreținute tot timpul în sistem rețea, astfel încât acestea să fie transparente.
Modificarea și schimbarea planurilor
Schimbarea unui plan în mod semnificativ (prin prisma programărilor calendaristice, a resurselor și a rezultatelor obținute) presupune aprobarea conducerii. Schimbarea structurii activităților și a responsabilităților pe sarcini, fără a afecta puternic desfășurarea calendaristică,nu implică, însă, o astfel de aprobare.
Depistarea aspectelor controversate și transmiterea lor în interiorul echipei
În acest scop vor fi elaborate ghiduri speciale și se vor întocmi liste ale aspectelor controversate.
Comunicarea și colaborarea cu persoane și organizații externe echipei
Prin metode adecvate se vor crea stiluri manageriale care să faciliteze obiectivul enunțat.
Evaluarea beneficiilor, costurilor și riscurilor asociate proiectului
Se va putea vorbi de un standard de reguli de identificare a beneficiilor și costurilor fiecărui proiect. Se va pune accent pe beneficiile cuantificabile, nu și pe cele necuantificabile.La fel se vor trata costurile.
Pentru selectarea metodelor se recomandă cunoașterea experienței altora care au derulat proiecte mai ample sau mai complexe și s-au încununat cu succes. În acest scop, demne de reținut sunt următoarele recomandări:
Formulați enunțul metodelor prin cuvinte uzuale, accesibile tuturor membrilor echipei.
Pentru fiecare dintre domeniile enunțate anterior, identificați o metodă specifică.
Evaluați scalabilitatea și flexibilitatea, apelând la proiecte de dimensiuni diverse sau foarte diferite între ele, ca scop.
4.7.2. Instrumentele
Cea de-a patra generație de instrumente pentru managementul proiectelor este caracterizată prin:
rezolvarea problematicii standard a managementului proiectelor;
posibilitatea folosirii în comun a informațiilor proiectului, a planului și programării calendaristice a acestuia, prin sistemul de lucru în rețea;
modalități de delegare a activităților pentru membrii echipei;
oferirea cadrului necesar personalului pentru îmbunătățirea managementului și comunicării cu superiorii, în legătură cu sarcinile de realizat;
urmărirea și sintetizarea lucrărilor prestate la un moment dat.
Pentru a răspunde unor astfel de cerințe, pachetul de programe trebuie să combine componente diverse, capabile să efectueze următoarele operațiuni: crearea și administrarea bazelor de date, soft specializat pe managementul proiectelor, poșta electronică, grupuri de lucru (groupware).
Responsabilul proiectului și echipa sa vor gândi la un plan al instrumentelor necesare, firesc în strânsă legătură cu procedurile de utilizare. De regulă, există pachete integrate, care oferă toate cerințele menționate anterior.
În cele ce urmează, vom prezenta o listă a instrumentelor necesare managementului proiectelor și a avantajelor folosirii lor:
Software pentru managementul proiectelor cu scopul gestionării datelor în rețea și a folosirii în comun a fișierelor.
Softul pentru poșta electronică (e-mail) oferă posibilitatea atașării fișierelor proiectului.
Grupurile de lucru (groupware) sau bazele de date partajate țin evidența și permit definirea principalelor probleme și acțiuni de întreprins.
Produsele de calcul tabelar (spreadsheets) se folosesc pentru efectuarea analizelor de tip What-If.
Internetul permite accesul de la distanță al responsabililor de proiecte, al beneficiarilor și furnizorilor.
Pentru implementarea unui sistem care să sprijine lucrul în echipă, colaborarea, ceea ce ar permite reunirea și controlarea eforturilor a sute de persoane, sunt necesare unele eforturi financiare, cum ar fi:
echipamente, soft și rețele actualizate;
licențe pentru softul de aplicații;
documentația și instruirile personalului pe linia noilor instrumente;
timpul de învățare a noilor metode de către personal;
managementul timpului de măsurare și evaluare a noilor metode și instrumente;
dezvoltarea unor componente soft specifice, astfel încât să crească performanțele;
efortul de conversie de la vechile la noile instrumente.
Când se ia decizia folosirii noilor instrumente, trebuie să se țină cont de unele probleme comune care pot fi întâmpinate:
rezistența la trecerea spre noi metode și instrumente;
plângeri precum că noile metode și instrumente solicită prea mult timp;
rezistență la metode și instrumente impuse (formale);
lansarea a tot felul de idei asupra modului de înfăptuire a noului management;
apariția pe piață a noilor versiuni soft.
4.8. Identificarea domeniilor de risc și asocierea lor cu jaloanele proiectului
În cazul fiecărui proiect trebuie să fie intuite ipotezele privind viitorul acestuia, luându-se în calcul mediul intern și extern de implementare. După identificarea ipotezelor, va trebui evaluat riscul asociat fiecărei activități. Riscul înseamnă probabilitatea apariției unui obstacol care va bloca succesul proiectului. O activitate care are o mare probabilitate de a eșua este supusă unui mare risc.
Tipurile de riscuri la care sunt expuse proiectele sunt:
defecțiuni tehnice;
insucces pe piață;
dificultăți de realizare;
imposibilitatea finalizării la timp;
nerealizări pe planul cercetării;
eșecuri în proiectare;
eșecuri în fabricație;
fenomene imprevizibile;
obstacole tehnice de nedepășit;
rezultate imprevizibile;
un know-how inadecvat;
incertitudini normative și legislative.
4.9. Revizuirea planului calendaristic și a bugetului
După parcurgerea tuturor pașilor anteriori, este necesară reanalizarea planului calendaristic și a bugetului, conform descrierilor precedente. Este momentul probei de bun estimator sau de șef de proiect insuficient de atent la detalii tehnice și financiar-contabile.
4.10. Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect
Acesta este pasul în care se vor stabili criteriile de selecție a managerilor proiectelor și subproiectelor. Activitatea de selecție va fi descrisă în capitolul următor.
4.11. Identificarea și stabilirea echipei proiectului
Încă din faza de debut a proiectului vor fi identificate câteva persoane de bază care, printre altele, vor avea misiunea conceperii proiectului, dar și de a gândi la structura viitoarei echipe.
În etapa actuală intențiile vor deveni certitudini. În funcție de obiectivele propuse, resurse, de abilitățile cerute personalului se va trece la selectarea membrilor echipei.
4.12. Stabilirea activităților
Din experiența sutelor de proiecte la care au lucrat, Lientz și Rea au identificat câteva modalități de stabilire a activităților astfel încât utilizarea lor să fie cât mai ușoară. Concluziile lor, într-o formă adaptată:
formularea cât mai simplă a numelui activității, prin cel mult 30 de caractere;
dacă numele activității este compus sau complex, descompuneți activitatea.
Exemplu din industria auto:
„Cresterea capacitatii de productie si flexibilizare diversitate piese uzinate” este un caz tipic de activitate compusă și complexă, cu explicațiile:
1. numele este prea lung;
2. „Cresterea capacitatii” dă dovada complexității, prin formularea prea vagă;
3. conjuncția „și” sugerează reuniunea a cel puțin două activități, deci invită la separarea acestora;
4. „Dotare cu echipamente”, de asemenea, este o formulare complexă; ea poate fi descompusă;
numele fiecărei activități trebuie să înceapă cu un verb-acțiune;
numele proiectului trebuie să fie însoțit de cel al responsabilului activității, ceea ce în varianta folosirii unui soft adecvat înseamnă încă un câmp/atribut în baza de date. El nu trebuie confundat cu resursele necesare activității;
se recomandă ca și cele mai detaliate activități să se încadreze într-un interval de execuție de 2-10 zile.
Sub două zile înseamnă multe detalii. Peste 10 zile, conduce la apariția unor activități greu de urmărit;
se recomandă folosirea unor abrevieri standard, dacă este cazul, iar, dacă nu sunt încetățenite, se poate întocmi un tabel al lor. Exemple de abrevieri standard: Trim – de la trimestru; Cant – de la cantitate; Tel – telefon ș.a.;
numerotați activitățile într-un format general, posibil de extins sau de descompus oricând.
când o activitate se descompune în subactivități, folosiți indentarea (scrierea mai în interior a nivelului următor de descompunere).
specificați categoriile de resurse necesare (personal, echipamente, spații, soft ș.a.);
de evitat utilizarea numelor persoanelor. Se recomandă folosirea numelui meseriei necesare;
formulați numele resurselor prin cel mult 10 caractere;
în cazul bazelor de date, se recomandă folosirea unui câmp pentru a semnala activitățile expuse unui risc mult mai mare decât celelalte. Câmpul poate fi de tip logic, cu valorile adevărat sau fals;
grupați activitățile în jurul jaloanelor;
definiți jaloanele sub forma „J: Nume-jalon”.
de folosit un alt câmp pentru specificarea responsabilului financiar.
4.13. Structura descompunerii lucrărilor
Succesul proiectelor depinde în mare măsură de controlabilitatea lui, nu neapărat de către persoane abilitate să efectueze o astfel de activitate, ci de membrii echipei proiectului. Ca să fie încununată de succes o astfel de intenție, este necesară structurarea proiectului pe componente.
În literatura de specialitate, o astfel de structură este cunoscută sub numele de Work Breakdown Structure (WBS), ceea ce în limba română ar avea semnificația Structura descompunerii lucrărilor (SDL). Ea este o abordare ierarhică a elementelor componente ale proiectului, începând cu scopul său (goal), jaloanele de realizat (milestones), activitățile (activities), sarcinile (tasks) și subsarcinile lui (subtasks). Facem precizarea că în literature engleză, deși pe un nivel superior apare cuvântul activity (activitate), iar sub el task și subtask,aproape toate referirile la structură se fac prin cuvintele task și subtask, cu semnificația activități și subactivități, nu ca sarcină și subsarcină. În acest context, pentru a veni în sprijinul celor ce sunt nevoiți să prezinte proiectul și în limba engleză, vom folosi cuvântul subactivități pentru task și subtask, deși ele au semnificația de sarcină/lucrare, subsarcină/ sublucrare.
Deși proiectele sunt unice, deseori o structură a descompunerii lucrărilor poate fi folosită ca un model/ tipar (template) pentru alte proiecte, ceea ce conduce la reutilizarea ei. Această operațiune este posibilă întrucât majoritatea proiectelor unei organizații vor avea un ciclu de viață al proiectelor identic sau destul de asemănător și astfel rezultatele fazelor vor fi și ele apropiate sau identice. Sunt domenii în care proiectele au structura descompunerii lucrărilor într-o formă semi-standard sau standard, utilizabilă ca un tipar.
Descompunerea presupune detalierea componentelor superioare în părți mai mici, mai ușor de gestionat, astfel încât să fie posibilă execuția activităților viitoare ale proiectului:planificarea, execuția, controlul, finalizarea proiectului.
Descompunerea se realizează în următorii pași:
Identificarea elementelor principale ale proiectului.
De regulă, elementele principale se referă la ceea ce se obține din proiect (deliverables) și la managementul proiectului.
Totuși, elementele principale trebuie să fie definite întotdeauna astfel încât să facă posibilă administrarea/gestionarea proiectului. În cele mai multe cazuri, pe primul nivel al descompunerii se plasează fazele ciclului de viață al proiectelor, iar ceea ce se obține din fiecare fază urmează a fi descris pe cel de-al doilea nivel.
De văzut în ce măsură costurile și termenele estimate pot fi suficient de detaliate și sugestive în această fază. Pentru fiecare element se va trece la pasul 4 (dacă sunt suficiente detalii) și la pasul 3 (dacă nu sunt detalii, ceea ce invită la o continuare a descompunerii).
Identificarea elementelor componente ale rezultatelor obținute în diferite momente ale vieții proiectului, care trebuie să fie descrise în termeni concreți, cu rezultate verificabile, astfel încât să fie posibilă evaluarea performanțelor. Rezultatele concrete,verificabile, pot conține servicii sau produse.
Se va relua pasul 2 pentru fiecare element component.
Verificarea corectitudinii decompunerii:
Elementele identificate pe nivelul cel mai de jos sunt necesare și suficiente pentru finalizarea elementului descompus, din care fac parte? Dacă nu, elementele componente pot fi modificate (adaugări de noi elemente, ștergerea altora sau redefinirea celor existente)?
Fiecare element este definit suficient de clar și complet? Dacă nu, descrierea poate fi completată sau modificată?
Fiecare element poate fi planificat, în timp, în mod corespunzător? Poate fi bugetat?
Poate fi dat în responsabilitatea cuiva (departament, echipă, persoană) care să aibă răspunderea finalizării lui? Dacă nu, se impun revizuiri pentru înlesnirea unui control managerial adecvat.
4.13.1. Formele de redare a structurii descompunerii lucrărilor
Elementele de pe cel mai de jos nivel al structurii descompunerii pe jaloane sunt numite și pachete de lucru (Work packages), care, la rândul lor, pot fi descompuse în activități.
Structura descompunerii pe lucrări poate fi redată sub diferite forme, dintre care cele mai cunoscute sunt:
formatul grafic arborescent, similar cu organigramele întreprinderilor.
Potrivit descrierilor anterioare, schema poate fi continuată cu descompunerea pe activități și subactivități.
formatul de rezumat (outline), care scoate în relief diferitele niveluri prin indentare,conform figurii 2.5. În exemplele de mai jos s-au descompus doar jaloanele și nu s-au prezentat și activitățile, ceea ce se realizează prin alte niveluri de indentare.
formatul combinat: arborescent și rezumat
formatul dicționar însoțește, de regulă, structura redată sub formă de rezumat. Un astfel de format se folosește pentru proiectele mari, în care, alături de consemnarea elementelor componente, se aduc detalii sub formă explicativă despre acestea.
Capitolul 5. Aplicatie in cadrul unei linii de fabricatie in DACIA
Dacia , cel mai bun ambasador al economiei românesti.
Dacia , principalul producător de automobile din Romania, a luat ființă în anul 1966, odată cu crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. După 2 ani, a fost produsă prima Dacia 1100 sub licența Renault 8.
În anul 1999, Renault a achiziționat 51% din capitalul societății în urma procesului de privatizare, iar în prezent deține 99,43 % din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program de modernizare : refacerea instalațiilor industriale, reorganizarea rețelei de furnizori, reconstrucția rețelei comerciale, reorganizarea activităților și formarea angajaților.
Acestea s-au concretizat în obținerea a trei standarde de management al calității, dintre care :
certificarea ISO 9001 obținută pentru prima dată în anul 1998
certificarea ISO 14001 în domeniul protecției mediului obținut tot pentru prima dată în anul 2005
în anul 2009 a fost obținută recertificarea managementului calității de către Registrul Auto Român.
Investițiile totale realizate de Renault la Dacia , de peste 2 miliarde euro, au contribuit la poziționarea Dacia ca una dintre cele mai importante companii din economia românească , cu o contribuție semnificativă la produsul intern brut și la exporturile țării.
Obiectivul Dacia este acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile și accesibile pentru clienții români și străini, la standardele de calitate Renault.
Calitatea produselor Dacia este recunoscută la nivel internațional. În cadrul sondajelor realizate de institute și publicații de specialitate, clienții Dacia se declară foarte satisfăcuți în legătură cu calitatea mașinilor Dacia.
Dacia este a doua marcă a Grupului Renault contribuind în mod semnificativ la imbunătățirea imaginii în lume.
Succesul Dacia se explica prin faptul că autovehiculele produse la Mioveni oferă un raport prêt/calitate/prestații/fiabilitate imbatabil.Peste 93% din producția Uzinei Vehicule de la Mioveni este exportată în 34 de țări de pe patru continente.
Dacia este una dintre mărcile cheie ale Grupului Renault și ale ALianței Renault – Nissan. Centrul ILN( International Logistic Network) de la Mioveni livrează piese pentru uzinele de montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia, Iran, India, Brazilia și Africa de Sud.
Misiunea Uzinei DACIA
Dacia fabrică și comercializează vehicule de persoane și utilitare produse în cadrul uzinei de la Mioveni cu ajutorul tehnologiei , resurselor umane și financiare. Din 1999, anul preluării Dacia de către Renault, uzina a demarat un proces de modernizare și de restructurare:
modernizarea mijloacelor industriale de producție;
ameliorarea radicală a calității produselor;
instruirea personalului;
înnoirea gamei
modernizarea rețelei comerciale.
Strategie managerială din Dacia
Dacia definește și pune în aplicare o strategie de creștere rentabilă ( dezvoltare), fixându-și patru obiective:
să-și consolideze poziția de lider pe piața automobilelor din România;
să se impună pe noile piețe ale automobilului;
sa-si amelioreze calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienților săi;
să asigure rentabilitatea investițiilor sale.
5.1. Descrierea Uzinei Mecanice și Șasiuri Dacia ( UMCD)
Uzina Mecanica și Șasiuri Dacia este o societate pe actiuni, acoperă o paletă largă de activități: fabricarea pieselor brute din aluminiu, uzinarea și asamblarea motoarelor și a cutiilor de viteze, uzinarea pieselor și montajul semi-punților față și spate, presarea și sudarea osiilor și cadrelor GMP (Grup Moto Propulsor) .La 1 iulie 2014 Uzina Mecanica și Șasiuri Dacia are 3.707 de salariați, dintre care 27% femei.
Activitățile uzinei se desfășoară în 16 clădiri care acoperă o suprafață de 18 hectare.
Uzina Mecanica și Șasiuri Dacia este organizată în patru departamente de fabricație (care numără 123 linii de productie :
Aluminiu
Motoare
Cutii de viteza
Sasiuri Dacia
Acestora li se adaugă funcțiile Logistică și Plan Progres SPR, formând Direcția Fabricație. Departamentul Mentenanță și Programul Monozukuri sunt integrate în Direcția Tehnică. Funcțiile terțiare Calitate si Resurse Umane sunt direct subordonate Directorului Executiv.
Uzina Mecanica și Șasiuri Dacia (UMCD) are ca obiect de activitate : fabricarea pieselor brute din aluminiu, uzinarea și asamblarea motoarelor și a cutiilor de viteze, uzinarea pieselor și montajul semi-punților față și spate, presarea și sudarea osiilor și cadrelor GMP (Grup Moto Propulsor) pentru vehiculele din gama Dacia, pentru vehicule produse în cadrul Alianței Renault – Nissan, dar și pentru vehicule produse sub alte mărci (Peugeot, Citroën sau Toyota). Peste 60% din producția uzinei este destinată exportului către uzine ale Grupului Renault.
Figura 5.1. Platforma DACIA
Departamentul Chassis
Principalele activități ale departamentului sunt uzinarea pieselor componente, cataforeza pieselor sudate și asamblarea semi-punților față și spate. În cadrul departamentului se uzinează tamburi, butuci, discuri, precum și port-fuzete față și spate pentru modelele Dacia Logan și Duster, modelele Renault Twingo și Clio.
Tot aici se asamblează semi-punți față pentru modelele Logan, Sandero și Duster, semi-punți spate pentru Duster (semi-punțile asamblate sunt livrate Uzinei Vehicule Dacia și altor uzine Renault din Rusia, Columbia, Brazilia și India), osii pentru gama Dacia (Logan, Sandero și Duster) și pentru modele Renault (Clio, Twingo), Peugeot, Toyota și Citroën, brațe inferioare pentru gamele Logan și Duster și cadre spate pentru gama Duster.
Instalația automată care realizează protecția prin vopsire cataforetică a pieselor sudate, a pieselor de prim montaj (Uzina Vehicule Dacia) și a pieselor detașabile de caroserie (din tablă) pentru Centrul de Piese de Schimb este amplasată tot în acest departament.
5.2. Implementarea unui produs nou în linia de fabricație
Dezvoltarea proiectelor în cadrul uzinei DACIA și implicit în cadrul tuturor departamentelor UMCD se realizează având la bază 5 procese:
Management de proiect
Concepția procesului
Concepția sistemului industrial
Echipamente industriale
Organizarea exploatării
Pentru stăpânirea proiectelor industriale Chassis se urmăresc 5 faze de dezvoltare :
Convergențele tehnico- economice
Finalizarea studiilor și comandarea utilajelor capacitare și specifice
Realizarea proiectului
Implementarea și punerea în funcțiune
Atingerea performanțelor și creșterea în cadență
Orice proiect de pe platforma DACIA se dezvoltă după o logică bine definită.
Figura 5.2.Logica de dezvoltare a unui Proiect
De reținut :
Tot proiectul este jalonat
Planingul proiectului asigură coerența între activitățile diferitelor activități meserie (sincronizeaza master planingul)
Aceste activități se bazează pe procese cunoscute și respectate și pe standarde aplicate .
Procesul de organizare al exploatării în linia Montaj BAV X07 Edison
Acest proces materializează parteneriatul necesar între echipa de industrializare și fabricație pentru reușita proiectului.
Procesul de organizare al exploatării are la bază un pachet de competențe specifice managementului de proiect.
Funcțiile principale în procesul de organizare exploatare ale proiectului Edison sunt :
SPR – MPM în proiect
MdF și MdE
Animarea și pregătirea echipei de exploatant
Postul de lucru, securitate , ergonomie
Audit de pre-producție
Aceste funcții reprezintă de fapt fiecare câte un ansamblu de activități care sunt realizate de diferite meserii , simultan sau în secvențial.Ele aduc o valoare adaugată proiectului și se termina cu un rezultat.Activitățile fiecărei funcții se regăsesc în câte una sau chiar mai multe faze din dezvoltarea proiectului.
Spre exemplu :Activitatea de « realizare FOS –uri « începe din faza 0 a proietului de industrializare și se încheie în faza 4 ,deoarece acestea sunt în permanență ăn evoluție.
Jalonarea proiectului Edison începe la finele anului 2011 cu jalonul pre-contract și se încheie cu jalonul COP la șase luni după AF ( jalonul Acord de Fabricație).
Proiectul se va dezvolta în 2 etape pentru cele 2 diversități de berceau , berceaul scurt fiind prima piesă validată , urmând ca versiunea de berceau lung să obțină acordul de fabricație în 2015.
Figura 5 .3 . Jalonarea organelor Chassis
Jalonarea reprezintă puncte de convergență obligatorii pentru toate meseriile implicate în concepție, fabricație și comercializare.Acestea garantează respectarea caietului de sarcini, a calității a costurilor și a termenelor.Convergenta intre jaloanele vehicul si chassis sunt in fig 5.4.
Figura 5.4. Master Planning Châssis sintetizat
Activitătile Procesului de Organizare Exploatare – Etapa 0
Identificarea echipei proiect exploatare
Definirea standardelor aplicabile din proiect
Initializarea MPM în proiect
Furnizarea preconizărilor uzinei
Stabilirea principiilor generale de exploatare
Construirea machetei de efective în exploatare
Activitătile Procesului de Organizare Exploatare – Etapa 1
Gestionarea echipei de exploatare în proiect
Pilotarea dezvoltării standardelor SPR în proiect
Pilotarea MPM –ului în proiect
Inițializarea standardizării ( FOS, ILU, TEO , Tabel de control ….)
Stabilirea machetei de efective și a competențelor necesare posturilor de lucru
Estimarea și stabilirea bugetului necesar de formare
Activitătile Procesului de Organizare Exploatare – Etapa 2
Comandarea pieselor de uzură și de schimb
Pilotarea procesului de formare pe echipamente
Formarea personalului de exploatare pre- requis
Realizarea documentației mijloacelor
Imprimarea și afișarea documentației mijloacelor necesare la post
Pregatirea organizării și documentelor logistice din exploatare
Studiul amenajării posturilor de lucru
Activitătile Procesului de Organizare Exploatare – Etapa 3 – jalonul AMEI
Gestionarea echipei de exploatare în proiect
Pilotarea dezvoltării standardelor SPR în proiect
Punerea în aplicare a demersului KAIZEN
Punerea în aplicare a demersului de animare (Dept, atelier UET)
Pregătirea creșterii ăn cadență
Stabilirea organizării și documentației logistice
Validarea și afișarea la posturi a FOS-urilor și documentației necesare
Realizarea formării primei echipe pe mijloacele de fabricație și control
Obținerea acordului de realizarea a primelor eșantioane inițiale
Activitătile Procesului de Organizare Exploatare – Etapa 3 – jaloanele AMPS/AF
Gestionarea echipei de exploatare în proiect
Realizarea auditului de Pre- Producție
Actualizarea planului de supraveghere operațional
Validarea produsului realizat în baza QDAS
Testarea și actualizarea MQA pentru jalonul AF
Pregătirea creșterii în cadență
Finalizarea amenajării posturilor
Verificarea coerenței documentației, actualizarea și afișarea la post
Organizarea formării echipelor complementare
Obținerea 100% a pieselor de schimb și uzură disponibile și conforme
Validarea stărilor de referinta (EdR)
Integrarea în sistemul uzinei a planurilor de mentenanță preventivă a utilajelor
Activitătile Procesului de Organizare Exploatare – Etapa 4
Gestionarea echipei de exploatare în proiect
Pilotarea dezvoltării standardelor SPR în proiect
Pilotarea MPM –ului în proiect
Realizarea planurilor de mentenanță preventivă
Consolidarea demersului de ameliorare KAIZEN
Animarea creșterii în cadență
Validarea MQA și capitalizarea în proiect
Optimizarea modului de exploatare in linie
Toate activitătile ce se desfășoară în cadrul unui proiect sunt urmărite ăi gestionate cu ajutorul utilului de calitate JPOC ( Jalonarea Proiectelor Organelor Chassis).
Acest referențial stă la baza întregului proiect și este utilizat de toate procesele proiectului în reuniunile de animare săptămânale și lunare.Conține suma tuturor activităților pe fiecare jalon , responsabilul acțiunilor și termenele de realizare.
In figura 5.5.sunt prezentate activitatile din capitolul 4 al referentialului JPOC ,capitol specific activitaii de organizarea exploatarii.
Figura 5.5. Util calitate – gestionare activitati -JPOC
Organigrama proiectului Edison în Departamentul Șasiuri Dacia
Managementul proiectului Edison a fost la demarajul acestuia definit ca o structură organizatorică independentă ce implică o structură organizatorică secundară, atât conducătorul de proiect cât și membrii echipei de proiect făcând parte dintr-o organizație secundară. Toate competențele și răspunderile sunt localizate la nivelul organizației secundare – deci la nivelul managementului independent al proiectelor.
Avantajele acestei unități organizatorice independente sunt evidente:
conducătorul de proiect are competențe depline;
este o formă eficientă de organizare pentru proiect;
permite reacții rapide la schimbări și perturbații;
se realizează o identificare a membrilor echipelor de proiect cu proiectele în sine și cu obiectivele propuse;
nu apar conflicte de competență;
durata derulării proiectelor este mai scurtă.
Există și dezavantaje care nu trebuie însă neglijate:
costurile de implementare cu o structura organizatorica secundara sunt mari;
structura organizatorica trebuie să se formeze înainte de a deveni eficientă;
flexibilitatea echipei de proiect este redusă;
specialiștii folosiți temporar trebuie recrutați din organizația primară;
recrutarea echipei de proiect și reintegrarea lor ulterioară poate deveni dificilă datorită perspectivelor de carieră reduse.
Figura 5.6. Organigrama Proiect Uzina
Datorită dezavantajelor pe care le prezintă acest tip de organizare, când proiectul a ajuns în fază de industrializare , mai exact după trecerea jalonului AMEI ( Acord Montaj Eșantioane Inițiale) uzina a dispus reorganizarea echipei proiect și realizarea unei structuri organizatorice de tip multi proiect,acest tip de organizare permițând o mai mare implicare a personalului din departamentul de fabricație și nu în ultimul rând costuri mai reduse deoarece activitățile și responsabilitățile ce reveneau unui șef de proiect și ale organizatorului exploatare sunt redistribuite prin cumul de funcție persoanelor din managementul departamentului.
Atat in vechea structura organizatorica cat si in cea din prezent, ocupand postul cu denumirea de „Organizator exploatare” pastrez aceleasi misiuni si responsabilitati in cadrul proiectelor din Departamentul Chasisis.
Activitatea de organizare exploatare in cadrul Departamentului , presupune o munca de echipa in transvers .
Toate activitatile pe care le realizez sunt desfasurate pe baza unor utiluri JPOC , SESAM, MPIC ,MJ Project dar pentru sintetizarea avansarii si prezentarii in cadrul RAP ( reuniunilor de avansare proiect) lunare, mi-am realizat propriile sinteze care scot in evidenta atat punctele forte dar si cele de vigilenta.
Standardele SPR utilizate în cadrul proiectului EDISON
Sistemul de productie Renault este un ansamblu de valori, de principii, de reguli, de standarde si practici partajate de catre ansamblul actorilor functiilor care concura la fabricatie.
Declinarea acestor principii duce la constructia « rachetei SPR » care reia instrumentele fundamentale ce concura la excelenta in cotidian.
La baza rachetei SPR stă procesul de organizare și management. Pentru aceasta avem definită o organizare a echipei proiect și în procesul de organizare a exploatării și un sistem de management.
Avansarea proiectului este urmarită și pilotată de catre șeful de proiect uzină ( prin cumul de activitate fiind șeful adjunct de departament) ,în reuniunile de lucru săptămânale cu personalul din structura organizatorică și prezentarea rezultatelor ierarhiei în cadrul RAP ( reuniuni de avansare proiect).
Școala de dexteritate formată din pupitre de antrenament pentru gesturile de bază dintr-o meserie de producție în care operatorii își perfecționează gesturile de bază.
Prin școala de dexteritate vor trece toți operatorii ce vor fi încadrați pe posturile din liniile de montaj .Pentru ca operatorii să fie admisi vor trebui să obțină nivelul minim 3 de dexteritate . În caz contrar , vor fi înlocuiți sau formați până când vor obține acest rezultat.
5 S este un demers care se bazează pe 5 principii (japoneze la origine Seiri, Seiton, Seiso, SeiKetsu, Shitsuke) care vizează menținerea postului de lucru curat și aranjat.
Standardizarea la postul de lucru – definește cel mai bun mod de operare al momentului pentru executarea unei operații.
Ergonomia – Demersul și instrumentele care încearcă să favorizeze compatibilitatea între operatori (capacitatea oamenilor) și posturile sau muncile propuse .
Kaizen (sau progres permanent) se sprijină pe observarea din teren pentru a realiza ameliorări concrete în posturile de lucrul.
MDT Metode de Determinare Timp cu care se masoară timpul (proiect, serie) și care măsoară performanța mâinii de lucru pornind de la indicatori.
Q.C (Quality Control) ansamblul de acțiuni, metode, instrumente, organizări care concură la stăpânirea calității (Checkman, Poka Yoke)
MPM (Management performanțe mijloace) Cuprinde ansamblul de acțiuni, metode, instrumente, organizări, care concură la stapanirea performanței globale a echipamentelor de producție.
JAT ( Juste à Temps), ansamblul de acțiuni, metode, instrumente, organizări care concură la garantarea fabricării de produse cerute la momentul cerut
Cunoscut sub numele DOPA, este un mod de management care implică pe toți spre progresul continuu, pornind de la obiective, acțiuni precise, o planificarea și o urmărire a rezultatelor.
MdE ( Mod de exploatare )
Acest mod de exploatare are la bază precizările din SPR (baze, obiective, principii și reguli de acțiune), modurile de funcționare al liniei, sistemele de gestionare a calității și de gestionare medio-ambientală a fabricării din Mioveni.
Prin acest MdE se dezvoltă regulile de acțiune ale SPR. În esență, acestea structurează și organizează activitatea de pe linie cu ajutorul instrumentelor SPR pentru a putea detecta, identifica, analiza și elimina în mod permanent problemele de pe linie, pregătind terenul ameliorării continue.
Acest mod de exploatare privind Montajul BAV are drept scop:
Descrierea organizării liniei care face posibile ciclurile de ameliorare (PDCA)
Prezentarea activităților de care răspund diverși factori responsabili care au legatură cu linia.
Descrierea formei de execuție a activităților respective, dacă nu sunt deja descrise într-o altă documentație menționată în S.P.R. (de ex : FOS)
Rezolvarea cerințelor formulate de către S.P.R. pentru a garanta obținerea obiectivelor .
Constituirea unei baze în vederea unei prezentări detaliate a liniei.
Prezentarea liniei și a produsului va consta din cinci părti în mod clar diferențiate, dar totuși în legatură unele cu altele:
Prezentare Cadru GMP EDISON
Sinoptic Montaj GMP EDISON
Amplasare Montaj GMP EDISON în fabrica
Linie Montaj Cadru GMP EDISON
Obiectivele QCD în AF si in AF+x
In figura 5.7. sunt prezentate cele 2 tipuri de Berceau ( grup motor propulsor).
Figura 5.7. Cele 2 diversitati Berceau Grup motor propulsor
BERCEAU Scurt Edison BERCEAU Lung Edison
Implantarea posturilor de Montaj BERCEAU Edison în linia de Montaj
În efectuarea studiului privind instalarea liniei de Montaj s-a ținut cont de :
Diminuarea manipulărilor efectuate de operator.
Priorizarea ambalajelor durabile la post.
Optimizarea fluxului de aprovizionare.
Postul de lucru constituie centrul sistemului “ Logística în serviciul postului “
Securitatea operatorilor în posturile de lucru
Pentru a asigura flexibilitatea liniei pe baza volumului cerut.
Favorizând faptul ca operatorul să poată lucra la diverse posturi din cadrul atelierului de montaj.
Gruparea la maxim a postului automat, fiind cât mai aproape de operator.
Lansarea de rafală se face prin rotunjire cu capacitatea ambalajului cutiilor, dar linia știe să lucreze excepțional de unitar, neavând tratament specífic pentru comenzile CKD sau MPR.
Funcționare în FIFO deplin până la postul de condiționare în ambalajul clientului .
Toate posturile liniei sunt prevăzute cu sisteme Poka-yoke de diversitate Berceau GT/PT , contorizare piulițe sertizate și control integrat pentru efort .
Automatizările sunt optimizate realizând criteriile tehnico-economice, ergonomice, de calitate și dezvoltarea cadenței.
Automatizarea este simplă, testată și orientată spre performanța liniei.
Obiective QCD și Resurse Umane în AF și în AF+X
Toate liniile din cadrul proiectului EDISON sunt realizate cu o exigență deosebită în privința calității, costurilor și termenelor. Conform indicațiilor SPR, aceste scopuri sunt atinse numai prin implicarea totala și natura personalului. De aceea și obiectivele definite de resursele umane sunt exigente. Aceste obiective sunt în concordanță cu “țintele” UMCD .
Figura 5.8.Exemplu de Fisa de obiective QCDRH a unui proiect
Funcția MONTAJ
Obiectivul principal al acestei funcții este realizarea Berceau avant cu calitatea cerută, la momentul, la cadența prevăzută și cu resursele care au fost stabilite. Toate activitățile pe care membrii acestei funcții le vor desfășura trebuie să fie orientate spre satisfacerea acestui obiectiv la momentul prezent și viitor. Și în cadrul T.P.M. se realizeaza activități de intreținere de nivel 1 si 2.
În fiecare schimb există un șef de unitate care este responsabil cu conducerea si coordonarea celorlalți membri din echipa sa. Activitatea lor se bazează pe ceea ce este descris în dosarul de la U.E.L.
Toate activitățile pe care operatorii trebuie să le efectueze pe linie vor fi standardizate, toate operațiunile vor fi descrise în Fișele de operațiune standard (FOS). Aceasta permite să se realizeze formarea operatorilor actuali și viitori în acest scop. Obiectivul urmărit este acela ca în cadrul U.E.L. fiecare operator să fie capabil să lucreze în 3 posturi, și ca fiecare post să fie cunoscut de trei operatori, polivalența operatorilor va fi preluată în documentul ILU.
Linia BERCEAU a fost prevazută cu 3 mese de lucru pentru sertizare piulițe ,cu bridare manuală, deblocare automată și rotire manuală.
Pe fiecare post va lucra câte un operator , fiecare realizând aceleași operații.
MdE-ul va descrie în detaliu care sunt indicatorii de calitate, mediu,mentenabilitate , dar și modul de intervenție asupra acestora în cazul unor abateri.
Deasemeni MdE-ul va descrie și necesarul de competențe atât pentru operatorii fabricanți cât și pentru personalul auxiliar , calitate , logistică și mentenanță.
Macheta de efective în proiect
În cadrul proiectului este prevăzut un necesar de efective pentru realizarea acțiunilor de industrializare a noului produs.
Această machetă este stabilită și validat din faza zero a proiectului pentru a putea fi prevăzute în bugetul proiectului .
Din macheta de efective atașată se pote vedea că necesarul de efective nu este în fiecare lună același, acesta fiind stabilit în funcție de activitățile specifice fiecărei perioade ( jalon ).
Figura 5.11. Tabel cu necesarul de efective din proiect
Initializare FOS-uri
În faza 1 a proiectului, activitatea reprezentativă de exploatare este cea de inițializare FOS-uri care vor fi realizate după FOP –fișa operație proces, document ce este realizat de conceptorul de proces.
Pentru punerea în funcțiune și lucrul pe un dispozitiv sunt necesare mai multe tipuri de FOS În exemplul atașat se găsesc toate tipurile de FOS din exploatare fabricație.
Figura5.12.Cartografia de FOS-uri din post
FOS-urile sunt fisele de operatii standard care descriu in detaliu etapele de realizare ale operatiei, punctele cheie de care trebuie sa se tina seama pentru a respecta toate normele si regulile de calitate si securitate in munca, riscurile la care sunt expusi operatorii in momentul realizarii operatiei si modul de prevenire al acestora.
Deasemeni sunt specificate datele produsului realizat la aceasta operatie, echipamentul de protectie si regulile de mediu din post.
In viziunea mea, dupa importanta FOS-ului,pot sa numesc acest document ” ABC –ul operatiei „
Figura 5.13. Fisa operatie standard tip analiza
Tabel de competențe ILU
După inițializarea cartografiei de FOS-uri și realizarea Fos-urilor pentru realizarea operațiilor din linia de montaj se inițializează și planingul de formare pentru operatorii din macheta de efective.
Conform cerințelor standard Renault , un operator trebuie să cunoască minim 3 posturi și fiecare post trebuie să fie cunoscut de minim 3 operatori.
După același standard vor fi formați atât operatorii din prima echipă cât și din echipele 2 si 3 care vor asigura creșterea în cadență a producției .
Nivelurile de competențe sunt următoarele :
I – Știe să execute operația în situație normală;
L – Știe să execute operația singur și să facă față problemelor;
U – Știe să-i formeze pe ceilalți.
– semnifică faptul că operatorul cunoaște postul, deține nivelul care este marcat în tabel și în acea săptămână lucreaza pe acel post
-cu acest marcaj se atenționează că operatorul este în formare pentru nivelul a cărei liniuță este colorată cu roșu la data marcată în coloana din fața acesteia.
Figura 5.14. Planingul de formare pe post –Tabelul ILU
TEO – tabel exigențe operatorii
În TEO sunt prinse toate operațiile care se efectuează asupra piesei, ce operații sunt făcute de către operator și care de mașină, care sunt condițiile standard care trebuie să fie îndeplinite , cunostințele necesare ale operatorului, competențele tehnice , perioada necesară formării pe post pentru stăpânirea procesului , cât și caracteristicile de calitate ce trebuiesc îndeplinite pentru garantarea producerii unui produs conform pentru livrare.
Figura 5.15. Tabel de exigente operatorii- TEO
Matricea de asigurare a calitatii – MQA
Matricea Q.A. (QA=Quality Assurance= asigurare calitate) se bazeaza pe principiul ca NICI UN DEFECT al unui proces de fabricatie nu trebuie sa afecteze clientul, fie ca este vorba de clientul final, un client intermediar (sucursala), departamentul urmator sau chiar operatia urmatoare.
In fapt, chiar daca obiectivul final trebuie sa fie eliminarea problemei la sursa, trebuie totusi intotdeauna sa se protejeze clientul atat timp cat nu exista posibilitatea gasirii unei solutii de eliminare. Matricea QA este instrumentul adaptat pentru stabilirea si apoi verificarea calitatii acestei protectii.
Tipurile de protectii existente in SPR sunt sistemele de control cum ar fi sistemele Poka Yoke, operatiile de verificare (checkman), operatiile de auto-control sau de control consecutiv, planul de supraveghere produs..
MQA preia deci toata eficienta sa in interactiunea cu celelalte instrumente si metode ale SPR
Ea se utlilizeaza in general pentru a controla defectele de calitate, dar ea poate de asemenea sa devina utila pentru defectele importante ale UEL care afecteaza securitatea, fiabilitatea,..
Obiectivele utilizarii MQA :
– evaluarea calitatii protectiei unui proces;
– compararea gradului de protectie cu rezultatele la clienti;
– identificarea punctelor slabe ale protectiei;
– evaluarea calitatii protectiei inca din faza de conceptie
MQA face parte din rezultatele asteptate in etapa proiect « Acord de fabricatie » inscrisa in regula de etapizare proiect . Nerealizarea sa sau realizarea incompleta, ca si neatingerea valorii nivelului de garantie prevazut, vor face obiectul unui aviz de calitate defavorabil.
Deci,in cadrul unor reuniuni special programate , inca din proiect , in mod special imediat dupa stabilirea modului de functionare detaliat al liniei a fost initializeata MQA liniei .
Figura 5.16.Model de MQA – linia Montaj Berceau Edison
Figura 5.17. Sinteza MQA
Poka Yoke si managemenul calitatii in SPR
Tinta este, deci, de a asigura 100% calitatea produsului cerut, la momentul cerut de către client,reducând costul global. Întelegem prin "client", atât clientul final cât si procesul sau operatia următoare.
Aceasta înseamnă că trebuie să: "mentinem si să controlăm" faptul ca "să nu se producă", «să nu treacă" si "să nu acceptăm" produse defecte, ceea ce, în fabricatie implică să stăpânim calitatea produsă la fiecare post, să nu acceptăm defectele – nici de la furnizorii nostri, nici de la postul din amonte – si, în final, să nu treacă defecte nici la clientul final, nici la postul din aval.
Poka Yoke participă din plin la atingerea obiectivelor împiedicand erorile umane la post,sursa defectului.
Actionează complementar cu Standardizarea la Postul de Lucru (SPL) si în solutii intermediare în cadrul rezolvării unei probleme care trebuie să permită eradicarea cauzei rădăcină. In acest cadru Poka Yoke va juca rolul său în cresterea eficacitătii.
El permite asigurarea calitatii acolo unde SPL si autocontrolul nu este suficient.
Aceasta implica , ca noi trebuie sa intarim ameliorarea continua a managementului sistemic si al SPL.
În cazul în care, constrângerea diversitătii la post antrenează dificultăti cognitive pentru operator,putem considera ca necesară, din punct de vedere preventiv, punerea în practică a unui Poka Yoke, chiar dacă standardele sunt robuste si formările bine realizate.
Poka Yoke se inscrie firesc in grupa de progres. Punerea sa in practica, utilizarea zilnica si ameliorarea trebuie sa respecte ciclul P-(S)-D-C-A.
Cunoscand importanta sistemelor PY , acestea sunt urmarite din faza de proiect.O sinteza a tuturor sistemeor PY este prezentata in imaginea alaturata.
Figura 5.18. Sinteza PY
Fisa Poka Yoke permite sintetizarea intr-o singura fisa cu informatiile despre acesta. Este un instrument pentru capitalizarea si partajarea experientelor, atât în interiorul cât si în exteriorul acesteia. În consecintă, ea va fi un suport pentru partajarea informatiilor în Baza de date Poka Yoke.
Ea descrie problema tratata de catre Poka Yoke, situatia inainte si dupa, castigurile obtinute,supraveghere Poka Yoke… de maniera de a putea servi ca ajutor in cadrul problemelor similare ulterioare .
Deoarece punerea la punct a Poka Yoke trebuie sa raspunda unei analize detaliate a unei probleme cautand cauza radacina, nu trebuie sa consideram ansamblu de fise ca o colectie de solutii « deja facute ».
Figura 5.19. Exemplu de Fisa PY
Un capitol important in demersal SPR il reprezinta si 5S.
Dupa finalizarea actiunilor de amenajare posturi , cand rezultatele obtinute sunt cele care se incadreaza in obiectivele proiectului , se realizeaza o stare de referinta descrie modul in care sunt asezate toate obiectele necesare desfasurarii activitatii din postul de lucru.
In figura 5.20. avem un exemplu de Stare de referinta din postul de Montaj BAV Edison.
Figura 5.20. Exemplu de Stare de Referinta 5S
Gestiunea riscurilor in proiect
In cadrul reuniunilor de lucru ale proiectului sunt identificate si riscurile la care este expus proiectul ,sunt stabilite actiuni de eliminare ale acestora .Pe parcursul intregii perioade de derulare a proiectului acest formular ramane deschis pentru actualizarea cu noi riscuri ce nu au fost identificate la initializarea documentului.
Riscurile sunt identificate in cadrul analizei AMDEC din sectorul de inginerie process , la initializarea matreicei calitate si din experienta proiectelor déjà intrate in viata serie.
Modul de gestionare a riscurilor in proiect in cadrul UMCD se regaseste in figura 5.21.
Figura 5.21. Exemplu de GRP in proiect
MPM in PROIECT contribuie la atingerea Performantei in viata de serie
Cei 8 stilpi ai « MPM in Proiect » …
Pilotare MPM in proiect …
Eliminarea pierderilor inca de la conceptie…
Punerea in aplicare a Referentialului MPM …
Aprovizionarea cu PU/PR …
Pegatirea mentenantei preventive a mijloacelor PMP …
Livrarea documentatiei …
Stabilirea starii de referinta KM 0…
Obtinerea competentelor – Formari…
alimenteaza cei 4 stilpi ai MPM in exploatare:
Ameliorare caz pe caz
Mentenanta Programata
Mentenanta Autonoma
Formare si Antrenament
Sinteza MPM prezinta stadiul de avansare a actiunilor specifice utilajelor.
Figura 5.22. Sinteza MPM in proiect
Pentru echipa Proiect, acest demers trebuie sa creeze urmatoarele oportunitati :
Pregatirea organizarii si a oamenilor in acelasi timp cu tehnica.
Implicarea diferitelor nivele si meserii din uzina la fiecare faza a Proiectului
Planing de RUN-uri
Dupa ce toate activitatile premergatoare demarajului activitatii de exploatare au fost realizate, cand posturile de lucru au fost amenajate si aranjate astfel incat lucrul in postul respectiv sa respecte toate normele de securitate si mediu , activitatea ce da startul actiunilor de verificare a performantelor liniei este reprezentata de realizare planingului de RUN-uri.
Ca principii ale referentialului JPOC primele RUN-uri de fabricatie se vor realiza dupa jalonul AMEI ( Acrod Montaj esantioane initiale), dupa fiecare RUN se va realiza o sinteza de rezultat si in cazul unor rezultate negative se vor analiza cauzele ecarturilor si vor fi intocmite PDCA-urile.
Un alt principiu obligatoriu este acela ca un rezultat OK trebuie reconfirmat printr-un alt RUN cu rezultatul pozitiv.
Durata RUN-urilor nu este standardizata,aces aspect fiind stabilit in functie de timpul de ciclu al liniei si de timpul necesar verificarii fiabilitatii utilajelor.
Figura 5.23. Model planig de RUN-uri
Sinteză de RUN
Sinteza de RUN se realizeaza dupa efectuarea RUN-ului in linia de fabricatie, unde toti participantii din toate sectoarele participante la rezultat urmaresc functionarea utilajului, conformitatea pieselor, verifica modul operator si documentatia din post ,timpul de schimbare rafala acolo unde este cazul si modul de realizare .Tot in timpul RUN-ului se identifica si eventualele riscuri de securita , calitate si mediu.
Toate observatiile din teren se noteaza pe pagina de sinteza ce este afisata in linie si la finalul acestuia, in cadrul unei reuniuni se calculeaza rezultatele RUN-ului ,se propun actiuni de ameliorare pentru problemele identificate.
In cazul unor probleme pentru care nu s-au identificat cauzele se stabilesc reuniuni pentru analiza si chiar sunt realizate si alte teste .Analizele de calitate utilizate sunt analizele « 5 De Ce ? » ,QC Story si PDCA.
Din analizele realizate pot rezulta idei de realizare ale unor protectii proces sau PY ,idei de ameliorare care duc la optimizarea ergonomiei, timpul de ciclu si chiar a costurilor piesei .
Figura 5.24. Sinteza de RUN
In figura 5.24. avem o sinteza a RUN-urilor din linia de Montaj BAV Edison Scurt ,unde se poate observa ca timpul de ciclu este diferit de la un RUN la altul, si cu toate ca este mai mare decat obiectivul propus este considerat conform.
Da, este corect sa spun ca timpul de ciclu mai mare este un timp care garanteaza piesa promovata catre client.
Diferenta de timp de ciclu provine din introducerea unui supra control de prezenta a cordoanelor de sudura de securitate care nu sunt garantate de linia de sudura din aval si de alte cauze inregistrate in PDCA.
Figura 5.25. PDCA – Randament Operational
Optimizarea resurselor in proiect
Din observarile de post realizate in timpul RUN-urilor, din analizele cauzelor problemelor identificate dar si din simpla curiozitate a unor operatori care pun des intrebarea “De Ce asa ?” se nasc idei atat in mintea lor dar si a celor care au conceput procesul.Aceste idei sunt analizate sip use in aplicare , este adevarat ca unele presupun costuri suplimentare , dar vor face economii ulterior.
Figura 5.26. prezinta o fisa de ameliorare care a fost realizata in linia de montaj BAV Edison.
Figura 5.26. Fisa ameliorare
Din curiozitate, din cauza unor probleme de securitate identificate in timpul RUN-ului in procesul de conditionare, dintr-o observare in detaliu, din profesionalism , din dorinta tuturor de a obtine rezultatele prevazute ale proiectului, s-a nascut ideea realizarii unui nou tip de ambalaj pentru conditionarea pieselor spre livrare la client , cu dimensiuni mai mici si implicit cu costuri mai mici.
Ideea a constat in modificarea ambalajului in care piesele se livrau la client.Ambalajul initial avea o capacitate de stocare de 12 piese , pe doua randuri , fiind prevazute cu trei sisteme de blocare piese in ambalaj . Dimensiunile ambalajului fiind :1680*1200*1475/750 mm .
Ambalajul propus pastreaza capacitatea de stocare de 12 piese insa pe un singur nivel, piesele fiind asezate intercalat in pozitie inversa unul fata de altul. Ambalajul este prevazut cu unsingur sistem de blocare piese, iar dimensiunile acestuia sunt reduse :1680*1200*1000 /540 mm .
Figura 5.27. Comparatia celor 2 ambalaje
Din calculul costurilor de transport pentru cantitatea de piese ce vor fi livrate pe o perioada previzionata de 6 ani catre cei 2 clienti , rezulta o economie de 5.584.776 Euro.
Figura 5.28. Calcul reducere costuri de transport
Aceasta suma este o suma semnificativa, insa pe langa aceasta mai sunt realizate economii si din costurile de stocare si au fost eliminate si posibilele probleme de securitate privind manipularea si accesul in ambalaj al operatorului pentru a incarca ambalajul cu piese.
Acordul de fabricatie este jalonul care marcheaza momentul in care linia este predata sectorului de fabricatie pentru producerea de piese insa functionarea liniei si performantele acesteia se urmaresc inca 6 luni , moment la care se considera ca linia este exploatata la capacitate maxima.
Jalonul AF este momentul la care toti participantii la realizarea proiectului sunt motivati si incurajati in cadrul unei reuniuni de sinteza si capitalizare , finalizata cu imortalizarea momentului intr-o fotografie de grup.
Figura 5.29. Motivarea echipei proiect
CONCLUZII:
O echipa mare, cu oameni diferiti, idei marete, opinii diferite , cu bagaje de cunostinte mai mici sau mai mari , cu mai multa sau mai putina experienta , in acelai loc sau locuri diferite, cu aspiratii diferite, dar totusi cu un singur scop : « Reusita proiectului ». Asa as putea eu numi echipa proiect.
Reusita proiectului este influentata in mare parte de aceasta echipa care trebuie sa respecte termenele, sa identifice riscurile de la debut cu mult profesionalism, sa fie curiosi si curajosi, sa incerce si lucruri noi si nu in ultimul rand sa fie comunicativi.
O echipa bine inchegata care stie sa comunice si cu un lider care sa-i motiveze duc spre reusita proiectului.
Contributii personale
Contributia in cadrul acestui proiect este motivarea permanenta a personalului din fabricatie , formarea operatorilor si incurajarea acestora pentru identificarea problemelor pe care le intampina in vederea realizarii actiunilor de eliminare.
Realizarea sintezelor de prezentare in cadrul reuniunilor de avansare in mod propriu.
Contributia personala ce poate fi si cuantificata este ideea de modificare a ambalajului de conditionare piese pentru livrare, ideea ce a adus un castig estimat din livrarile preavzute pe 6 ani , de 5.584.776 euro.
BIBLIOGRAFIE
Association for Project Management. Glossary of Project Management Terms
Asociația Project Management România,(2002). Managementul proiectelor: glosar. București, Editura Economică, 2002,
Bodea Constanța-Nicoleta ș.a.(2000).Managementul proiectelor. Editura INFOREC, București.
Balogh, Marton, Negrea, Natalia (2005)– Managementul proiectelor europene, Ed. Accent, Cluj – Napoca
Bennet Lientz, Kathryn. P Rea (1998)-Project Management for the 21 st Century ,Academic press San Diego
Burke, Robert ,(1993)- Project management Planning and Control, Wiley.
James Burnham (2005) , The Managerial Revolution , South Australia ,eBooks@Adelaide
Ciocoiu Nadia ( 2006) .Managementul Riscului în Afaceri și Proiecte ,Bucuresti ,Editura ASE
Ciocoiu Nadia ( 2008). Managementul riscului. Teorii, practici, metodologii , Bucuresti, Editura ASE
Constantinescu, D.,( 2002) – Managementul calității, Editura Printech, București .
Colecția de Standarde Internaționale ISO 9000-9004 ;
Denis Lock, (2007),- Project Management, Ninth Edition,Gower
Drăgulănescu, N. ( 2003) -,Managementul calității serviciilor,Editura Agir, București.
European Commission – PHARE Program – Annual Report 1998.
Guvernul României. Departamentul pentru integrare europeană.(1997) Project management manual. București
A Guide , (2000) – Project Management Body of Knowledge, Newtown Square Pennsylvania SUA
Harold Kerzner , P h . D .,(2003), -Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, New York
Hinescu,A. (coord), ( 2004), – Managementul calității, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
Ion Petrescu (1991).Management,Bucuresti, Editura Holding
Ion Vasilescu ( 2006). Pregătirea, evaluarea și auditul proiectelor,Bucuresti : Editura Eficon Press.
I.Lambrescu,I.Nae,(2004) -”Managementul proiectelor”, Ed.Univ.Ploesti.
Iovănuț, Simona – Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural, Editura
Waldpress, 2001, Timișoara ;
Juran,J.M. , ( 2000) – Planificarea calității, Editura Teora,București;
Josph W.Weiss, Robert K.Wysocki (1992) – 5-Phase Project Management A Practical Planning & Implementation Guide, Perseus Books,Cambridge, Massachusetts
Jordan, A. și Schout, A., (2006)-The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University Press.
Look, Dennis, (2000)- Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain.
Manualul calitatii interne DACIA RENAULT
Fundamental Principles of Project Management”,
Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen (2001)– Managementul proiectelor – Cale spre creșterea competivității, Editura ALL BECK, București.
Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen ( 2004)– Managementul proiectelor Ed. A II-a., Editura ALL BECK, București.
Olaru, M.,ș.a.,( 2000) – Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică,București.
Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluța, Abaza, Bogdan – Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, București, 2002.
Project Management Institute.(1996) A guide to the project management body of knowledge
Phillips, Joseph (November 2008). Quality Control in Project Management
R. Max Wideman,(2000 ) – Fundamental Principles of Project Management, Vancouver, BC, Canada
Robinson , Harry ( 1997) – Using Poka Yoke Tehniques for early Defect Detection -Retrieved May 4,2009
Traian Teodoru (2004). Implementarea si certificarea sistemelor de management .Editura Conteca 94
Weiss, Joseph, Wysocki, Robert (1994)– 5 Phase project management, Addison Wesley – Publishing Company
http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_calitatii_in_proiecte , accesat in 14 decembrie 2013
http://www.infocid.ro/pic/attachments/013_Manualul_Managerului_de_Proiect.pdf,accesat in 7 mai 2014
Documentatia interna Dacia
SR ISO 8402:1995.
SR ISO 10006:20005
Jordan, A. și Schout, A., The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University Press, 2006.
NOTAȚII
SPR –Sistem de Producție Renault
MPIC – Stapanirea Proiectelor Industriale Chassis
JPOC – Jalonarea Proiectului Organelor Chassis
MARS– Management des Activités et du Reporting de SESAM
SESAM – Séquences d’Education aux Savoir-faire et Aptitudes Métiers ( référentiel d’activité)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Gestionarea Proiectelor Aflate In Faza de Implementare. Aplicatie In Cazul Unei Linii de Fabricatiedocx (ID: 115864)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.