Factorii Care Influenteaza Motivatia, Calitatea Si Loialitatea In Munca

CUPRINS

CAP I FACTORI CARE AFECTEAZĂ SATISFACȚIA, MOTIVAȚIA ȘI CALITATEA ÎN MUNCĂ

Resursa umană-capital uman-resursă valoroasă pentru succesul organizației

1.2 Factori organizaționali care afectează motivarea, calitatea si loialitatea în munca

1.3. Impactul stilurilor de conducere asupra motivației, satisfacției și calității în muncă

1.4 Clasificarea tipurilor de motivare exercitate asupra angajaților

1.5 Relația dintre motivație și calitate

CAP II STUDIU DE CAZ SC EUROPEAN DRINKS S.A

2.1 Istoricul firmei SC EUROPEAN DRINKS S.A

2.2 Prezentarea firmei și succinte date economice

Structura personalului

CAP III FACTORII CARE AFECTEAZĂ MOTIVAȚIA, CALITATEA ÎN MUNCĂ ȘI LOIALITATEA LA SC EUROPEAN DRINKS S.A

3.1 Metodologia efectuării cercetării

3.2 Determinarea mărimii eșantionului

3.3 Colectarea și prelucrarea datelor obținute

3.4 Principalii factorii care afectează motivația, calitatea în muncă și loialitatea

3.5 Implicațiile stilului de conducere în motivarea și loialitatea angajaților

CONCLUZII

PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Un colectiv mulțumit de locul de muncă este un colectiv loial, iar un mediu propice performanței determină un colectiv creativ și eficient. O echipă unită și eficace duce la o organizație de succes. Prin această lucrare se urmărește factorii care afectează motivația, calitatea și loialitatea în muncă.

Scopul acestei lucrări este îmbunătățirea condițiilor de muncă prin identificarea principalilor factori care influențează calitatea muncii și motivarea angajaților, pentru a se îmbunătăți strategiile managementului firmei și orientarea conducerii firmei spre leadership.

Toate aceste etape ale formării contribuie la statura profesională a viitorului angajat. Dacă punem în balanță companiile care au succes și cele fără de succes, punem întrebarea: Ce criteriu stă la baza succesului unei firme? Daca slujba este locul în care angajații își petrec cea mai mare parte din timpul lor, este vital ca relațiile stabilite între aceștia să se bazeze pe încredere și respect.

Cel care veghează la constituirea lor este managerul-lider, prin comportamentul și atitudinea sa față de ceilalți angajați, stabilindu-se un exemplu la nivelul întregii echipe.

Structura lucrării este formată din două părți: una teoretică și una practică, prima fiind formată dintr-un singur capitol și cealaltă din două capitole. Primul capitol “Noțiuni teoretice: Factori care afectează motivația, calitatea în muncă și loialitatea” expune o sinteză formată din teorii și păreri ale specialiștilor. Următoarele două capitole fac obiectul părții practice. Capitolul II prezintă firma pe care se efectuează studiul de caz și anume European Drinks S.A, Rieni din județul Bihor. Acesta fiind una dintre firmele cu cea mai mare capacitate de producție și forță de angajare pe o rază de 100 km. În acest capitol se pot afla date financiare, istoricul și obiectul de activitate al firmei, precum și structura personalului. În Capitolul III se evidențiază analiza factorilor care afectează motivația, loialitate și calitatea în muncă în cadrul firmei European Drinks S.A. Finalul lucrării expune concluziile lucrării și recomandările făcute pe baza analizei.

CAP. I FACTORI CARE AFECTEAZĂ SATISFACȚIA, MOTIVAȚIA ȘI CALITATEA ÎN MUNCĂ

Resursa umană -capital uman- resursă valoroasă pentru succesul organizațiilor

Factori organizaționali care afectează motivarea, calitatea si loialitatea in munca

În interacțiunea dintre cel puțin două persoane apar diferențe de interese, așteptări, credințe sau valori, în cadrul unui loc de muncă, cu cât firma este mai mare cu atât diversitatea celor care o animă este mai copleșitoare. Însă, se pune problema diferențelor dintre indivizi care sunt acceptate și punctul din care devin o problemă, un conflict, și cum se poate preveni. Deoarece conflictul nu este altceva decât o expresie a pluralismului aspirațiilor, intereselor, opțiunilor divergente sau așteptărilor.

Conducerea unei organizații orientată spre oameni, vede în angajați o parte integrantă a procesului de management. Ca să se înțeleagă importanța critică a angajaților în organizație este necesar a vedea entitatea în sine și elementul uman ca și sinonime. O organizație bine gestionată, vede muncitorul ca și sursă de calitate și productivitate ce îi va aduce câștiguri, indiferent de poziția pe care o ocupă sau tipul de muncă pe care-l efectuează. Eficiența unei organizații vine din îndeplinirea obiectivelor. De asemenea, se va asigura că există un sentiment de angajament și de satisfacție în sfera de influență a angajaților. Cu scopul de a mulțumi angajații la locurile lor de muncă, este nevoie de o motivație puternică și eficientă, la toate nivelurile ierarhice.

Motivația este un proces psihologic de bază. Analiza recentă lui Ebrahimi și Wachtel, bazată pe colectarea datelor, a ajuns la concluzia că problemele de competitivitate sunt în mare măsură de natură motivaționale. Alături de percepție, personalitate, aptitudini de învățare, motivația este un element foarte important al comportamentului. Cu toate acestea, ea nu este singura explicație a comportamentului. Interacționează și acționează alături de procese cognitive.

Litwin și Stringer pun accent pe patru elemente diferite, care împreună afectează comportamentul în muncă:

Motivele și nevoile pe care le are la un moment dat un angajat

Tipul meseriei și sarcinile aferente pe care trebuie să le îndeplinească angajatul.

Punctele forte și slăbiciunile stilului de conducere al managerului

Climatul organizației

Cel din urmă element fiind cel care aduce ponderea cea mai mare în motivație și satisfacție, iar managerii fiind pionii principali care impun condițiile climatului.

Climatul, din perspectiva lui Litwin și Stringer, este format din nouă dimensiuni sau factori care alcătuiesc și definesc în mod cert climatul, și anume:

Structura- fiind formată din ansamblul reglementărilor, procedurilor și regulilor pe care angajații trebuie să le respecte. Prin structură angajații își pot forma o imagine a ceea ce înseamnă comunicare și informare.

Responsabilitatea- joacă un rol important pentru firmă, sentimentul de apartenență și de proprietate al firmei față de angajat, poate determina o creștere a randamentului, sentimentul că afacerea este a tuturor.

Riscul vine odată cu schimbarea, incertitudinea plutind în aer poate aduce cele mai bune căi de urmat sau, din contră, o schimbare mult prea solicitantă pentru angajați, care se pot simți mai degrabă depășiți de situație și nu provocați.

Recompensa este factorul motivant cel mai important, angajați își doresc să fie răsplătiți corespunzător pentru munca depusă. Accesul pus pe recompense în detrimentul pedepselor aduce satisfacție și loialitate față de firmă.

Căldura sau sentimentul unei bune camaraderii între angajați aduce cu sine o atmosferă de lucru deschisă.

Sprijinul acordat între colegi, manageri-angajați, are un rol vital, deoarece se dezvoltă loialitatea față de grup, crește gradul de adaptabilitate al angajatului și satisfacția în muncă.

Standardele sunt cele care ajută la înțelegerea scopurilor implicite și explicite și mai ales a performanței.

Conflictul care poate fi tratat în faza incipientă, fără să escaladeze la violență verbală poate fi aplanat prin discuții libere și feedback. Conflictele ignorate pot determina frustări și lipsa motivației de a munci calitativ.

Identitatea sau importanța pe care o resimte individul față de aportul său în echipă. Este importantă pentru încrederea pe care o are angajatul în el, determinarea acestuia de a face o muncă calitativă și sentimentul de apartenență.

1.3. Impactul stilurilor de conducere asupra motivației, satisfacției și calității în muncă

Pentru a construi o imagine reprezentativă a satisfacției, motivației și implicit a creșterii și menținerii calității într-o entitate, implicația managementului este vitală. Deoarece, atitudinea pe care o are managerul față de responsabilitățile sale este un exemplu pentru angajați și pentru modul în care aceștia percep și tratează munca lor. Un superior care le propune angajaților să stea peste program, deoarece compania trece printr-o perioadă plină, iar acesta pleacă la ora 17:00 de la locul de muncă, nu este credibil față de angajați! Discrepanța dintre ceea ce este ca și lider și ceea ce vrea să pară, nu trece neobservată de către angajați. Chiar dacă se supun regulilor, vor exista rezistențe mutuale care, neexprimate sau nelămurite, conduc la o productivitate scăzută, la scăderea motivației și chiar izbucnirea unor conflicte.

Pentru creșterea motivației și satisfacției la locul de muncă, folosirea unui management cu orientare spre leadership este cheia unei colaborări de succes între anagajați și superiori.

Daniel Goleman descrie șase stiluri diferite de leadership. Cei mai eficienți lider pot apela la aceste stiluri, adoptându-le atunci că situația o cere.

Stilul vizionar

Este folosit atunci când firma are nevoie de o nouă direcție. Scopul este acela de a mobiliza oamenii spre un set nou de obiective. „Leaderii vizionari indică unde se îndreaptă grupul, dar nu și modul în care ajunge acolo. Lasa angajații liberi să experimenteze, să descopere, să-și asume riscurile. “

Acest stil de leadership furnizează energie și dorința de a perservera. Angajații tineri sunt cei care răspund la acest tip de leadership, deoarece își doresc un loc de muncă în care simt că se pot dezvolta, ca există șanse (chiar informale) de promovare. Se dezvoltă astfel o motivație puternică față de beneficiile viitoare pe care angajații le pot primi. La fel crește și loialitatea față de firmă, deoarece nu mai sunt tentați să caute în altă parte un loc de muncă, cu perspective de viitor mai tentante.

Stilul de coaching (antrenare)

Acesta constă în dezvoltarea angajaților, le arată cum să-și îmbunătățească performanțele, cum să-și raporteze obiectivele personale la obiectivele firmei. Coaching-ul dă cele mai bune rezultate cu angajații care arată cel mai mare nivel de inițiativă a dezvoltării personale. Folosit la scară mică se poate întoarce împotriva leaderului, deoarece subminează încrederea angajatului în sine.

Stilul cu înclinație spre afiliere

În acest caz se subliniază importanța muncii în echipă, creează un mediu armonios, linistit, prin stabilirea unei legături puternice între indivizii grupului. Ca și particularitate, amintim faptul că se creează un mediu propice creativității și stabilirii unei relații de prietenie între indivizi, ceea ce duce la creșterea moralului echipei, se îmbunătățește comunicarea. Însă, Goleman ne avertizează să nu folosim doar acest tip de leadership. Deoarece poate duce la o performanță slabă necorectată, ce derivă din percepția angajaților care consideră că mediocritatea poate fi tolerată.

Stilul democratic

Se bazează pe cunoștințele și abilitățile oamenilor, care creează un angajament la nivelul grupului pentru atingerea obiectivelor. Este util atunci când firma urmează o direcție neclară, iar leaderul apelează la ideile grupului. Goleman ne avertizează că această abordare consensuală poate fi dezastruoasă în vreme de criză.

Stilul pacesetting (inițiatorul)

Este cazul când leaderul setează standarde înalte pentru performanță. Este obsedat de calitatea și rapiditatea efectuării comenzilor tuturor. Acest stil ar trebui folosit cumpătat, pentru că afectează moralul angajaților, aceștia simt că nu fac față ritmului de muncă.

Stilul leaderului care comandă

Acesta se aseamănă cu stilul autocratic. Este modelul clasic de tip militar. Cel mai utilizat, dar de ele mai multe ori și cel mai putin eficient. Implică de puține ori laude la adresa grupului, axându-se pe critică, astfel se reduce satisfacța angajatului la locul de muncă, afectându-i moralul. Acest stil de leadership este util doar în situație de criză, de urgență. Chiar și tacticile moderne militare au ajuns la concluzia că acest stil are o eficiență limitată.

Pe lângă stilurile abordate și discutate de Daniel Goleman, literature de specialitate identifică două stiluri des întâlnite, și anume stilul birocratic și laissez-faire.

Cel birocratic se deosebește prin importanța acordată documentelor, ștampilelor, tot ce ține de scris, ca și măsură de control al activităților. Acest stil descurajează inovarea și motivația, afectând negativ moralul angajaților. Stilul laissez-faire lasă angajații să acționeze singuri, controlul este mic aproape nul, doar li se trasează direcția generală de acțiune. Este caracteristic firmelor mici.

1.4. Clasificarea tipurilor de motivare exercitate asupra angajaților

În general, tipurile sau formele de motivare sunt perechi. Acestea se constituie pe principiul contrastului motivațiilor, pentru a se evidenția deosebirile de abordare.

Nicolescu și Verboncu, în lucrarea „Management”, publicată în 1995, delimitează patru tipuri de motivare: motivarea pozitivă și negativă, motivarea economică și moral – spirituală, motivarea intrinsecă și extrinsecă, motivarea cognitivă și afectivă. Autorii consideră că motivarea pozitivă și negativă are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul firmei.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor depuse și contribuției personalului spre realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.

2. Motivarea economică și moral-spirituală sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea nevoilor și aspirațiilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, acordarea de autoturisme de serviciu sau locuințe de serviciu, penalizările la salarii, imputările financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc.

3. Motivarea intrinsecă și extrinsecă – la baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional.

Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe de altă parte și constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație și constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că aceasta vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții.

4. Motivarea cognitivă și afectivă În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare – cognitivă și afectivă.

Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și "controla" mediul în care își desfășoară activitatea.

Motivarea afectivă se realizează utilizând în special motivațiile moral-spirituale: mulțumiri, laude, titluri, diplome, ceremonii și altele. Nu sunt excluse nici unele motivații formal-economice sau formal-complexe.

Pornind de la faptul că motivarea este complexă și individualizată, orice manager care va dori să valorifice la maximum potențialul angajaților săi va trebui să cunoască atât motivațiile fiecărui individ aflat în subordinea sa, cât și cele specifice grupului pe care îl coordonează.

1.5. Relația dintre motivație și calitate

CAP. II STUDIU DE CAZ LA SC EUROPEAN DRINKS S.A

2.1. Istoricul firmei SC EUROPEAN DRINKS S.A

Societatea comercială „EUROPEAN DRINKS” SA a fost înființată în anul 1993 de către doi frați gemeni: Micula Ioan și Micula Viorel. Capitalul social al firmei este în totalitate privat. SC „EUROPEAN DRINKS” SA face parte din grupul de firme “EUROPEAN DRINKS” alături de : RIENI DRINKS, EUROPEAN FOOD, TONICAL TRADING, SCANDIC DISTILLERIES, MULTIPACK, TRANSILVANIA GENERAL IMP-EXP, ORIGINAL PROD, EDRI TRADING, WEST LEASING, STAR MILL.

2.2. Prezentarea fiermei și succinte date economice

În statutul social al firmei , ca obiect principal de activitate este prevăzut producerea și îmbutelierea băuturilor răcoritoare carbogazoase și necarbogazoase și a sucurilor naturale. Inițial producția a fost realizată doar în Rieni urmând ca în anii următori să se extindă și în Sudrigiu și Ștei.

Dezvoltarea platformei industriale este fără precedent, suprafața construită depășind de 20 de ori suprafața inițiala. În același timp, European Drinks este primul grup de firme românești din acest domeniu care a primit atestarea internațională a sistemului calității prin Certificatul EN ISO 9001, decernat de firma de renume mondial TUV CERT, Germania. Firma dispune de utilaje moderne cumpărate de la furnizori externi cu renume mondial în acest domeniu de activitate, cum ar fi: Krones, Sidel, Permo, Sasib Beverage. De asemenea firma are și alte linii de producție închiriate de la alte firme din grup. Liniile de producție deținute de European Drinks sunt următoarele: Krones1, Krones2, Krones3, Sasib1, Sasib2, Sidel și trei linii Tetra Pak. Produsele sunt ambalate în flacoane PET, cutii TETRA PAK și doze de aluminiu.

2.3. Poziția pe piață

Produsele “EUROPEAN DRINKS” sunt distribuite prin intermediul distribuitorului unic. Acesta acoperă întreaga suprafață a țării, oferind produsele firmei la cele mai avantajoase prețuri și fără prea mari cheltuieli de distribuție. Unicul distribuitor intern al grupului de firme TRANSILVANIA-EUROPEAN DRINKS este SC TRANSILVANIA GENERAL IMP. EXP. SA

Acționând în industria alimentară are concurenți numeroși atât externi cat și interni.Cei externi chiar dacă practică prețuri mai mari, se disting prin calitatea ridicata și renumele dobândit. Principalii concurenți sunt : Perla Hargitei, Lipova, Borsec, Coca-Cola, Pepsi-Cola, precum și alți concurenți mai mici.

S.C. EUROPEAN DRINKS S.A. produce și comercializează o gamă foarte largă de produse din industria alimentară. Producția unei asemenea varietăți de produse este folosita pentru a diminua riscul scăderii vânzărilor unui produs specific. Dacă scad vânzările pentru un anume produs, pierderile sunt acoperite din câștigurile producției altor produse. Toate produsele sunt mărci înregistrate, create pe parcursul anilor de existență a firmei.

Prestigiul de care se bucură cele peste 40 de sortimente se datorează calității excelente a acestor produse, oferite la prețuri foarte accesibile.

Principale produse comercializate sunt:

1.Bauturi răcoritoare carbogazoase

“AMERICAN COLA” ambalată la flacon PET 0,25L – 0,5L – 1L – 1,5L-2L-2,5L și doze

– “FRUTTI FRESH” cu următoarele sortimente tutti frutti, grapefruit, portocale, lămâi, kiwi, mere, pere, piersici , frăguțe, lemon lime , ambalate în flacoane de 0,25L, 0,5L, 1L, 1,5L, 2L, 2,5L

– Apă tonică “VITA TONIC” ambalata la flacon 0,5L și 2L

2.Bauturi răcoritoare necarbogazoase

– “NECTAR DE FRUCTE” cu următoarele sortimente piersici, portocale, ananas, pere, caise, tutti frutti, portocale și piersici , multifruct , ambalate în cutii TETRA PAK de 1L și 0,2L

– “FRUTTIA JUICE” cu următoarele sortimente portocale, tomate, tutti frutti , ambalate în cutii TETRA PAK de 1L și 0.2L

3.“APĂ MINERALĂ IZVORUL MINUNILOR”

Apa minerala naturala carbogazificată, ambalată la flacon PET 0,25L , 0,5L , 1,5L, 2L, 2,5L

Apă minerala naturală plată ambalată la flacon PET 0,5L,2L,5L.

4.“APĂ MINERALĂ HERA”

Apa minerala naturala carbogazificată, ambalată la flacon PET 0,5L , 2L, 2,5L

Apă minerala naturală plată ambalată la flacon PET 0,5L,2L,2,5L.

Oferta de produse se analizează periodic (din punct de vedere al ciclului de viață) fiecare produs și se elimină cele ineficiente.

În ultima perioadă s-a urmarit o îmbunătățire a produselor de bază, iar cea mai recentă îmbunatățire o reprezintă folosirea apei provenită din sursa Stâna de Vale, o cunoscută stațiune din munții Apuseni.

Intermediarul principal cu care S.C. EUROPEAN DRINKS S.A. colaborează este SC TRANSILVANIA GENERAL IMP.EXP.SA.

S.C. European Drinks S.A. dispune în prezent de mai multe linii de producție, pe ele îmbuteliindu-se flacoane de diferite mărimi: 0,2L, 0,25L, 0,5L, 1L, 1,5L, 2 L, 2,5L. Dintre produsele îmbuteliate aici sunt bine cunoscutele: Frutti Fresh – cea mai consumata băutura răcoritoare din România, “Adria” ,”American Cola”, “Vita Tonic”, “Trompi” , “Joy” , apa minerală naturală “Izvorul Minunilor” (două sortimente: carbogazificată și plată) – deținătoarea locului I la export și leader al pieței românești de apă minerală îmbuteliată la flacon PET, alături de apa minerala “Hera” nou lansata pe piață. Calitatea este recunoscută și internațional, Izvorul Minunilor fiind atestată în Comunitatea Europeană apă minerală naturală.

2.3 Structura personalului

Societatea a ajuns în prezent la un număr de aproximativ 720 de angajați. Încă de la înființare criteriile de selectare a personalului au fost riguros stabilite, firma având nevoie de personal competent. Pentru nivelele ierarhice de vârf, societatea a angajat personal cu studii superioare absolvite în domeniu, selectarea acestora făcându-se prin concurs. Un factor important fiind resursa umană bogată în zonă, nefiind o altă firmă de asemenea capacitate care să angajaze un număr de cel puțin 500 persoane. Acest factor le-a permis celor din conducerea SC European Drinks SA să fie și mai riguroși în selecția angajaților. Datorită tehnologiei înalte și moderne societatea a fost nevoită să organizeze cursuri de calificare pentru personalul care a fost angajat să lucreze pe liniile tehnologice. În acest scop au fost aduși reprezentanți ai firmelor producătoare de utilaje și linii tehnologice care au explicat modul de funcționare și întreținere a acestora.

Tabel 3.1 Cifra de afaceri netă și numărul mediu de angajați ai firmei SC European Drinks S.A

Conform tabelului privind evoluția cifrei de afaceri și a numărului mediu de angajați pe an, se poate observa că anul 2010 a fost un an productiv cu 1 065 angajați și cu o cifră de afaceri netă de 361 201 483 lei. Din anul 2011 cifra de afaceri scade zdrobitor față de numărul de angajați. Ceea ce indică o slabă eficiență la locul de muncă. În anii 2012 și 2013 numărul mediu de angajați scade în continuare, dar cifra de afaceri cunoaște o creștere față de anul precedent. Câteva cauze posibile pot fi: eficientizarea timpului angajaților, achiziționarea de utilaje și aparat modern, sau axarea pe producția de produse profitabile.

Raportul cel mai scăzut dintre CA și nr de angajați apare în anul 2014, deși crește numărul de angajați cu 26, cifra de afaceri are o scădere drastică de 24 000 949 lei. Această slabă reprezentare vine și din slaba gestionare a sarcinilor și a scăderii vânzărilor. În anul 2015 numărul angajaților scade cu 6 angajați, însă cifra de afaceri își revine având o valoare similară ca și în anul 2011 la 1 014 angajați.

Fig. 2.1 Organizarea ierarhică a SC EUROPEAN DRINKS S.A

CAP. III FACTORII CARE AFECTEAZĂ MOTIVAȚIA, CALITATEA ÎN MUNCĂ ȘI LOIALITATEA LA EUROPEAN DRINKS S.A

3.1. Metodologia efectuării cercetării

Metoda de analizare a gradului de satisfacție și motivare a personalului de la SC European Drinks S.A s-a efectuat prin intermediul chestionarului. Pentru a se reda o imagine cât mai reprezentativă a situației din firmă s-au împărțit un număr de 251 chestionare.

Chestionarul conține întrebări referitoare la factorii care afectează satisfacția, calitatea și motivația în muncă a angajaților. Întrebările sunt de tip grilă cu o scală de la 1 la 5. Chestionarul a fost conceput astfel încât să respecte regula de aur: de a nu fi prea succint și nici să nu omită anumite informații esențiale în cercetare, dar nici prea încărcat cu întrebări, pentru a nu pierde atenția celui ce-l completează.

3.2. Determinarea mărimii eșantionului

Pentru a efectua o cercetare cât mai fidelă realității am efectuat un calcul după care am stabilit numărul de chestionare aplicate. Astfel doresc să estimez, cu ajutorul principiilor teoriei probabilității, care sunt parametrii corespunzători ai populației totale.

Pentru a constitui esența sondajului, am ales dintr-o populație totală ce formează obiectul studiului, un eșantion care incorporează o parte esențială formată dintr-un număr de elemente ale populației totale.

Populația este formată din ansamblul unităților simple sau complexe, care întocmește obiectul sondaj, eșantionul este cel care reprezintă partea sau numărul reprezentativ de elemente ale populației totale.

Pentru a asigura alegerea unui eșantion corect am utilizat site-ul cu aplicația SmarQuest.

SmarQuest este o companie românească ale cărei servicii ne ajută să completăm o cercetare de piață. Compania a luat ființă în 2005, luna februarie, de către un grup profesionist cu o experiență solidă în spate concretizată în peste 300 de proiecte diferite de cercetare de marketing.

SmarQuest poate să ofere răspunsuri la o arie vastă de problematici de afaceri ca de exemplu: Branding și Comunicare, Preț, Branding și Comunicare, Distribuție, Asigurări, Farmaceutice, Internet, Resurse Umane, Bănci etc.

Intervalul de încredere a fost calculat cu ajutorul aplicației SmartQuest, astfel încât la un număr de 720 angajați, s-au aplicat un număr de 251 chestionare, având un grad de încredere de 95%.

Fig.3.1 SmarQuest- instrument de calculare a intervalului de încredere

3.3 Colectarea și prelucrarea datelor obținute

Un număr de 120 chestionare au fost împărțite cu ajutorul aplicației google drive, iar un număr de 131 au fost împărțite pe suport hârtie.

Toate chestionarele distribuite au fost completate și trimise către emitent. Iar rezultatele lor au fost reprezentate grafic, pentru a facilita observarea și expunerea unor concluzii cât mai relevante.

Majoritatea răspunsurilor colectate au fost acordate de către angajații tineri, cu vârsta cuprinsă între 26-40 ani, cu o pondere de 68%, majoritatea de sex feminin cu 10% peste cei de sex masculin. În funcție de nivelul studiiilor dobândinte până în momentul completării chestionarelor. Ponderea angajaților cu studii superioare este mai mare cu 21,20% față de cei cu studii liceale, majoritatea chestionarelor venind din partea celor care ocupă o funcție ierarhică superioară.

Conform chestionarului, toți angajații își cunosc modul de desfășurare și rezolvare a sarcinlor pe care le au de rezolvat, de asemenea au și mijloacele necesare, echipamentele și dotările tehnice fiind suficiente în desfășurarea activității.

3.4. Principalii factorii care afectează motivația, calitatea în muncă și loialitatea

Făcând o ierarhie a principalelor nevoi și a factorilor care nemulțumesc angajații și îi determină să-și piardă entuziasmul și motivarea, sunt cei legați de relația cu pe care o au cu superiorii și modul în care sunt percepuți.

La întrebarea “La locul de muncă părerile și sugestiile mele sunt luate în considerare”, angajații de pe nivelurile superior ierarhice, care implicit au beneficiat de studii superioare, au dat răspunsuri pozitive, ponderea de 25% fiind în totalitate de acord și de acord, însă, cei de pe nivelurile inferior ierarhice au răspuns negativ, evidențiându-se astfel încrederea scăzută pe care o acordă conducerea departamentelor de producție și în special angajaților de pe linie.

Fig.3.1 Reprezentare grafică întrebare chestionar “La locul de muncă părerile și sugestiile mele sunt luate în considerare.”

Un alt factor principal care afectează motivația și satisfacția este feedback-ul, atât cel dinspre individ spre organizație cât și cel dinspre organizație spre individ. Întrebarea referitoare la comunicarea rezultatelor obținute a evidențiat o discrepanță în cele două nivele ierarhice, departamentul economic și de resurse umane admit că au frecvent ședințe în care se discută progresul fiecărui angajat și se elaborează planul de obiective lunar. Angajații din linie au o pondere a răspunsurilor negativă cu 25% procente în total dezacord și 6,3% nu sunt de acord.

Aceeași reacția vine și pe partea aprecierilor/laudelor privind performanța atinsă, angajații din linie nu au parte de stimulente atunci când au rezultate deosebite și nici de aprecieri publice, față de colegii lor purtători de gulere albe. O posibilă cauză fiind și numărul mare de muncitori în linie, față de cei de la birouri și urmările posibilile pe care firma le-ar putea putea trage, daca angajații din linie ar fi puternic apreciați, mai exact, cererea măririi salariilor. Un lucru de care angajatorii se feresc.

Întrebarea nr 9 din chestionarul anexat, “În ultimul an am primit un chestionar din partea firmei, care măsoară satisfacția angajatului la locul de muncă.”, răspunsurile au fost majoritare negative (43,8% în total dezacord, 25% nu au fost de acord și 6,3% au fost nesiguri). Se poate deduce lipsa interesului angajatorilor față de satisfacția angajaților la locul de muncă. O cauză fiind și disponibilitatea resursei umane din zonă și lipsa concurenței pe linia angajatorilor. Însă, deschiderea locurilor de muncă către țările din Europa este un factor important în pierderea loialității angajaților. Iar poziția pasivă a firmei de a-și mulțumi angajații, duce la pierderea acestora și creșterea cheltuielilor suportate cu adaptarea angajaților noi.

Fig. 3.2 Reprezentare grafică întrebare chestionar: “În ultimul an am primit un chestionar din partea firmei, care măsura satisfacția angajatului la locul de muncă.”

Fig. 3.3 Reprezentare grafică întrebare chestionar: “În ultimele 6 luni, cineva din firmă a discutat cu mine rezultatele muncii depuse.”

În ceea ce privește prezența unui mentor în cadrul echipei, care să o încurajeaze și să o sprijine în dezvoltare, răspunsurile colectate au adus un procent de favorabil de 37,5% de acord și unul egal în total dezacord. Tendința duală prezentă în percepțiile angajaților din cadrul organizației vine din comportamentul inegal a conducerii față de angajații de pe linie și cei de la birouri. Atât angajații de pe nivelurile superior ierarhice, cât și cei de pe nivelurile inferior ierarhice, au resimțit o nevoie accentuată de a avea pe cineva în interiorul firmei, care să-i îndrume și să-i ajute să exceleze.

Fig. 3.4 Reprezentare grafică întrebare chestionar: Nevoia de a avea un mentor în interiorul firmei, care mă îndrumă și mă ajută să excelez.

Perspectivele de viitor pe care le are angajatul în firmă sunt un factor important în motivarea acestuia și dezvoltarea unei loialități față de firmă. Dacă angajatul simte că în primele 6 luni de angajare nu există alt post pe care poate progresa, sau că munca pe care o prestează este rutina pe care o va face și în următorii doi ani, atunci va căuta altceva. La întrebările care fac referință la nevoia de a progresa și de a primi o școlarizare importantă, răspunsurile au fost de 93,8% de acord și de acord în totalitate.

Fig. 3.5 Reprezentare grafică întrebare chestionar: “Nevoia de a putea promova pe un post mai bun.”

Angajații își doresc o activitate dinamică în firmă, vor să învețe lucruri noi și să nu rămână pe același post ani la rândul. Însă rezultatele întrebărilor privind seminariile și cursurile de perfecționare la care au participat angajații din partea conducerii au valori maxime negative. Majoritatea au răspuns că nu au beneficiat de astfel de cursuri și faptul că nici nu văd o posibilitate de promovare pe viitor, deoarece nu există posturi sau sunt blocate.

Fig. 3.6 Reprezentare grafică întrebare chestionar “Locul de muncă actual îmi oferă oportunitatea de a promova în viitorul apropiat.”

3.5.Implicațiile stilului de conducere în motivarea și loialitatea angajaților

În urma unei cercetări de analiză a stilurilor manageriale din compania European Drinks S.A efectuată în 2015, s-a constat că stilul de conducere nu a fost unul omogen pe toate nivelurile ierarhice. Astfel, ca și stiluri de management predominante au fost: democrat (39%), al înclinației spre afiliere (31%) și direcționar-autoritar 28%. Stilul democrat și al înclinației spre afiliere predomină pe treptele superior ierarhice, iar cel direcționar-autoritar este răspăndit pe treptele inferior ierarhice.

Angajații de pe nivele superior ierarhice beneficiază de un mediu ce favorizează comunicarea. În schimb angajații de pe nivelele de producție sunt nemulțumiți de atitudinea managerului lor. Acesta care reduce comunicare cu angajații la delegarea sarcinilor.

Distanta față de putere se reduce în cazul departamentului superior ierarhic, subordonații fiind stimulați să-și exprime părerile și să se implice în luarea deciziilor. Iar în cazul departamentelor inferior ierarhic, distanța față de putere crește, angajații recunoscând faptul că nu sunt ascultați și implicați în procesul decizional.

Stilul autoritar este folosit preponderent pe linia de producție. Acesta limitează implicarea subordonaților în procesul decizional. Creativitatea angajaților este inhibată deoarece nu li se acordă încredere și se ignoră ideile.

CONCLUZII

Principalele obstacole în crearea unui mediu proprice dezvoltării și menținerii unei motivații la locul de muncă, vine din tendința conducerii de a trata diferențiat angajații firmei. În timp ce angajații de pe nivelurile superior ierarhice au parte de un tratament preferential și orientat spre leadership, cei din linia de producție au parte de o atitudine reticentă și indiferentă de ceea ce au aceștia de spus.

Tratamentul diferențiat vine din ideile preconcepute a conducerii, conform cărora angajații din linie (preponderant cu studii medii) pot fi motivați doar financiar, iar subordonații cu studii superioare răspuns și la alte motivații decât cele financiare.

Satisfacția și motivarea angajaților din firmă nu depind doar de latura financiară, după cum s-ar putea anticipa. La întrebarea “Sunți mulțumiți de recompensa financiară pe care o primiți în raport cu munca depusă”, aproximativ 60% recunosc că remunerația pe care o primesc este conformă activității pe care o desfășoară.

Factorii de igienă și siguranță în muncă, nu influențează satisfacția/insatisfacția în muncă fiind suficienți în efectuarea unei munci în condiții bune de calitate.

Angajații cu studii superioare, cu vârsta între 25-40 ani, au declarat că au o nevoie crescută de a promova, sau constatarea unei posibilități de promovare în firmă pentru a se putea dezvolta intelectual și profesional. În schimb, au constatat cu un procent de 67% că nu există posturi pe care ar putea să promoveze. Un factor important care participă la nemulțumire pe termen lung, ce duce la o scădere a loialității față de firmă, în special pentru angajații tineri obișnuiți cu schimbările aduse de capitalism și riscurile plafonării pe același post.

Fluctuația cifrei de afaceri, în ciuda fluctuației numărului de salariați, poate veni și din cheltuielile rezultate din adaptarea noilor angajați. Situație care vine în urma loialității șubrede față de firmă a fluctuației angajaților. Astfel, în loc să se prevină aceste situații, conducerea se încăpățânează să schimbe personalul și să cheltuie mai mult decât dacă și-ar valoriza și mulțumi personalul actual pentru a-l motiva să rămână.

Stilul managerial folosit în urma analizei din 2015 întărește diferența dintre partea superior ierarhică și cea de pe linie, privind modul în care sunt tratați angajații. Dacă partea de top management are parte de un stil managerial democrat-participativ, coborând spre partea de producție, mai exact pe linie, angajații au parte de un tratament direcționar spre autoritar. Asta însemnând că nu li se acordă suficientă credibilitate și încredere din partea superiorilor.

Conducerea societății European Drinks S.A suferă de o miopie când vine vorba de folosirea unei strategii de motivare a angajaților. Miopie care se concretizează în tratament diferențiat pe baza statutului ierarhic.

PROPUNERI

Grija pentru angajați și interesul manifestat în câștigarea și păstrarea loialității acestora este esențială succesului pe termen lung. Pe lângă faptul că se reduc costurile cu angajarea forței de muncă noi, cu timpul alocat adaptării acesteia și aducerea ei la performanța optimă, se stabilește o siguranță la locul de muncă. În momentul în care angajații dezvoltă un simț al loialității față de locul de muncă, aceștia își dezvoltă și empatia față de locul de muncă și față de management.

Un angajat loial este un angajat entuziasmat de munca pe care o face. Îmbunătățirea angajamentului angajaților față de companie aduce creșteri sesizabile ale veniturilor companiei. De asemenea, aceștia percep calitatea muncii crește iar odată cu ea și productivitatea muncii. Un alt avantaj este și scăderea numărului de zile de concediu de sănătate, promovarea muncii acestora printre cunoscuții lor și de asemenea mulțumirea lor față de firmă se transmite în entuziasmul cu care își întâmpină clienții. Dacă o casieriță este constant stresată de comportamentul inechitabil al superiorilor ei, cu greu va putea zâmbi amabil clienților, fiindcă ar fi o neconcordanță între ceea ce afișează și ceea ce simte.

Pentru a implementa o strategie de maximizare a motivației, creșterea loialității și implicit îmbunătățirea calitatății se propun următoarele sugestii:

Scopul muncii: daca angajații au o muncă cu un scop productiv și nu distructiv, eficiența și satisfacția lor este mai ridicată cu pănă la 40% decât dacă ar avea o muncă ce presupune distrugere sau desfășurarea unui proces lipsit de sens. Angajații din organizații non-profit față de cei din organizații economice au un grad crescut de satisfacție datorat de factorul implicației sociale.

Autonomie în desfășurarea activităților, libertatea oferită în rezolvarea sarcinilor poate aduce o schimbare pozitivă în procedurile zilnice, prin know-how-ul dobândit din rutina zilnică a efectuării muncii.

Impactul muncii lor asupra activității organizației, dacă angajații au falsa impresie că munca lor nu contează și pot fi ușor de înlocuit, este obligația și sarcina managerului de ai motiva și încuraja, pentru a le crește încrederea acestora în abilitățile lor. Fiecare angajat își aduce aportul în produsul finit.

Creșterea încrederii în leadership- în urma rezultatelor Darwin …..putem observa componenta principală a loialității și satisfacției în organizației fiind adoptarea unui leadership la nivel de conducere. Angajații își doresc un management hotărât care știe unde vrea să ajungă firma și cum poate face asta, Toate astea vin din strategiile pe termen lung stabilite și comunicarea acestora cu angajații, pentru a se fixa obiectivele de îndeplinit.

Îmbunătățirea culturii organizaționale – combinația dintre interacțiunea management și angajații, împreună cu interacțiunea dintre angajații și management formează cultura organizațională pe care o resimt angajații. Responsabilitatea managerului este să implementeze cultura organizațională, să o monitorizeze și să intervină în cazul apariției unor neconformități.

Întărirea angajamentului față de firmă a angajaților prin alinierea obiectivelor firmei în paralel cu obiectivele personale. Motivarea angajaților trebuie permanent asociată cu recompensele tradiționale: salar și compensație. Însă, recompensele emoționale cum ar fi dezvoltarea personală în firmă, munca pentru o cauză nobilă, apartenența la o echipă ce aduce performanță sau recunoștința din partea firmei în cazul unor reușite.

Măsurarea satisfacției și angajamentului angajaților este un proces vital în analizarea gradului de satisfacție și a loialității angajatului față de firmă. Măsurând gradul în care angajatul este atașat față de organizație și este entuziasmat de munca ce o prestează, se poate face prin aplicarea unui chestionar care să pună accent pe satisfacția la locul de muncă, calitatea colegilor de muncă, productivitate, disponibilitatea de a schimba locul de muncă, disponibilitatea de a recomanda locul de muncă cunoscuților, satisfacția venită în urma beneficiilor oferite de către firmă.

Feed-backul angajaților – managerul nu trebuie să scape din vedere feed-back-ul angajaților din care se poate inspira. Mai ales din metodele care au fost eficiente la un moment dat și anticiparea viitoarelor tendințe în inspirarea, motivarea și recompensarea angajaților firmei. Dacă se apelează la o firmă de audit, atunci se poate constitui planul de acțiune pe baza feed-backului. Planul poate fi proiectat în funcție de diversitatea problemei, atât pe termen scurt (când intervin deficiențe ce trebuie remediate imediat) cât și pe termen lung (atunci când deficiențele vizează un proces mai amplu cum ar fi modificarea politicilor și a strategiilor).

BIBLIOGRAFIE

Appleby, R. C –“Modern business Administration 5 Edition”, Editura Pittman Publishing, London, 1992.

Aubrey, C- “Managementul performanței”, Editura Polirom, Iași, 2007

Almerinda Forte, “How dows organizational climate influence the ethical behavior of people in an organization?”, International Business and Economics Research Journal, volumul 2, numărul 10

Bennis, W.- “On become a leader”, Editura Basic Book, New York, 2003

Botezat, E- “Management strategic”, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2007

Bucurean, M. – “Management general”, Editra Universității din Oradea, Oradea, 2008

Constantinescu, D- “Managementul întreprinderii”, Editura Sitech, Craiova, 2005

Cuc, S.-“Management general”, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2007

Dănăiță I, Pârjol N, Predișcan, M.- “Management Teste, Studii de caz, Aplicații”, Editura: Mirton, Timișoara, 1999.

Drucker, F.P- “Management strategic”, Editura Teora, București, 2001

Ghinga, R- “Analiza stilurilor manageriale la European Drinks S.A”, Universitatea Oradea, anul 2014

Goleman, D; Boyatzis, R; McKee, Ann; –“Prima leadership: The Hidden Driver of Breat Performance”, Revista Harvard Business Review, anul 2005.

Mathis, R; Nica, P; Rusu, C; – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997

Miner, J.B; Ebrahimi, B., & Wachtel; J.M. “How deficiency in management contributes to the United States' competiveness problem and what can be done about it? Human Resource Management. Fall”, 1995.

Nicolescu, O – “Ghidul managerului eficient volumul II”, Editura Tehnică, București, 1994

Nicolescu, O; Nicolescu, L – “Managementul modern al organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2001

Nicolescu, O; Verboncu, I. – “Fundamentele managementului organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2001

Nicolescu, O; Verboncu, I. -“Management”, Editura Economică, București, 1995

Pell, A. R –“Managementul resurselor umane”, Editura Curtea Veche Publishing, București, 2007

Petrescu, I. – “Management”, Editura Expert, Brașov, 1993

Puiu, Al. – “Management: analize și studii comparative”, Editura Independența Economică, Pitești, 2003.

Rusu, C. – “Management”, Editura Expert, București, 1993

Scherenk, J. “Arta exploatării de sine sau minunata lume nouă a muncii”, Editura Humanitas, București, 2010

Tagiuri, R. and Litwin, G.H; “Organizational Climate, Exploration of a Concept” Harvard University Law School, 1968.

Țăran, N. – “Managementul resurselor umane”, Editura Augusta, Timișoara, 1998

West , M. A. – “Lucrul în echipă: Lecții practice”, Editura Polirom, Iași, 2005.

http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2013/04/09/what-is-leadership/

http://www.smarquest.ro/ro/resources.html