Factori DE Influență Ai Stilului Managerial ÎN Imm Uri

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” DIN REȘIȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

LUCRARE DE

LICENȚĂ

Coordonator științific

Asis. univ. dr. Suzana Demyen

Absolvent

Mirabela Oprișan

Reșița

2016

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” DIN REȘIȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Programul de studii:
Marketing

Semnătura coordonatorului științific

FACTORI DE INFLUENȚĂ AI STILULUI MANAGERIAL ÎN IMM-URI

Coordonator științific

Asis. univ. dr. Suzana Demyen

Absolvent

Mirabela Oprișan

Reșița

2016

UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU” REȘIȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Declarație de asumare a răspunderii

[anonimizat] absolvent al Facultății de Științe Economice din Universitatea “Eftimie Murgu” din Reșița, declar că lucrarea de licență este elaborată exclusiv de mine, pe baza efortului personal de documentare, cercetare, proiectare și redactare. În cadrul lucrării precizez sursa tuturor ideilor, datelor și formulărilor care nu îmi aparțin, conform normelor de citare a surselor.

Declar că toate afirmațiile din lucrare referitoare la datele și informațiile analizate, la metodele prin care acestea au fost obținute și la sursele din care le-am obținut sunt adevărate.

Înțeleg că falsificarea datelor și a informațiilor analizate în lucrare reprezintă fraudă și este sancționată conform regulamentelor în vigoare. De asemenea, am luat la cunoștință conținutul Art.7 și Art.9 (licență/diplomă)/(master) din Metodologia de organizare și desfășurare a examenelor de finalizare a studiilor de licență și master la Universitatea „Eftimie Murgu” din Reșița pentru promoțiile 2013.

Data: Semnătura:

…………………………………………………………..

CUPRINS

INTRODUCERE

Lucrarea de licență cu titlul Factori de influență ai stilului managerial în IMM-uri, a fost elaborată cu scopul de a evidenția importanța stilului managerial în IMM-uri și factorii de influență.

Primul capitol, denumit, Cultura organizațională și cultura managerială, am realizat abordări conceptuale prezentând noțiunile teoretice privind conceptul de ”cultură organizațională” și ”cultură managerială”, forme de manifestare ale culturii organizaționale, determinanții culturii organizaționale și adaptarea culturii manageriale la cerințele organizației.

Cel de-al doilea capitol, intitulat, Studiul conducerii în organizații, abordează problematica stilurilor de conducere, portretul managerului, caracteristicile mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea, caracteristicile managementului în fazele ciclului de viață al întreprinderii și stilul de management în IMM-uri.

În capitolul al treilea, Factori de influență ai stilului managerial în IMM-uri. Studiu de caz: SC Speed Prod SRL, am întocmit cercetarea aplicativă a lucrării prezentând întreprinderea , evidențiind politica de resurse umane a întreprinderii, factorii care influențează stilul managerial, și am arătat concluziile studiului de caz.

Cuvinte cheie: management, IMM, organizație, stil managerial, marketing, resurse umane.

LISTA NOTAȚIILOR (ABREVIERILOR)

LISTA FIGURIILOR

CAPITOLUL I

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CULTURA MANAGERIALĂ

1.1. Noțiuni teoretice privind conceptul de” cultură organizațională” și” cultură managerială”

Cultura organizațională este definită drept un complex specific de valori‚ credințe conducătoare‚ reprezentări‚ înțelesuri‚ căi de gândire împărtășite de membrii unei companii‚ ce determină felurile unde aceștia se vor comporta în interiorul și în afara organizației respective ce sunt transmise noilor membrii drept corecte.

Orice încercare de a defini culturii organizaționale nu poate reuși decât plecând de la om‚ de la existența istorică a acestuia‚ de la psihologia poporului din ce face parte și‚ nu în ultimul rând‚ de la cultura lui națională.

Cultura organizației esteprodusul oamenilor și acțiunilor acestora sociale‚ însă și a celor materiale și spirituale.

Cultura organizațională este “mediul intern” ‚ care caracterizează fiecare societate unde sunt implicați indivizii ce determină comportamentul în societate și‚ în ultimă instanță‚ eficiența organizației respective. Ea este rodul istoriei proprii‚ prin determinări și condiționări externe.

Dintre numeroasele definiții ale culturii organizației reiau și prezint două:

Potrivit lui N. Oliver cultura organizațională rezidă într-un set de credințe partajat de cea mai mare parte a culturii organizației unei companii‚ referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii și la cele mai importante obiective și sarcini de realizat.

În opinia lui O. Nicolescu cultura organizațonală desemnează sistemul de valori‚ simboluri‚ convingeri‚ aspirații‚ așteptări‚ modalități de gândire și comportamentul acceptat de membrii organizației ca bază comună de acțiune.

Cultura organizațională este asemuită unui aisberg: ce are o parte “vizibilă” – ale cărei elemente sunt secundare‚ derivate – și o parte “ascunsă” – care‚ însă‚ include “elementele primare”.

Din punct de vedere al elementelor cultura organizațională are elemente sensuri și subiective.

Elementele scopuri-reflectă aspectul material al vieții organizației și se referă la simbolica‚ culorile‚ confortul interiorului și exteriorului edificiilor‚ a mobilei și utilajului.

Elementele subiective se referă la aspectul nematerial al organizației cum ar fi: credințele‚ valorile‚ ritualurile‚ normele de comportament etc.

Elementele culturii organizației sunt:

1. Produse artificiale

A) produse fizice artificiale (simboluri)- elementele tangibile‚ anume scopuri‚ ce cuprind numele de firma‚ dimensiunile și arhitectura clădirilor‚ amplasarea și mobilierul birourilor‚ amenajarea spațiilor‚ facilitățile de confort (biblioteca‚ sala sportivă‚ case de cultură) ‚ vestimentația‚ automobilele‚ drapelul organizației. prin urmare simbolul cultural este arătat de un obiect‚ un proces ce servește drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumită semnificație în cadrul organizației date.

Simbolurile culturale servesc pentru a formula anumite concepții‚ a promova și transmite anumite valori și comportamente în cadrul societății.

B) Produse artificiale de comportament – au la baza lor obișnuințele‚ tradițiile și regulile nescrise ale organizației cum ar fi ceremoniile‚ ritualurile.

Tipuri de ritualuri:

– De pasaj (de schimbare a postului ori statutului‚ avansarea în post)

– De degradare (de concediere a șefului)

– De împlinire (evidențierea performanțelor – premierea celor care obțin rezultate deosebite)

– De reînnoire (înmânarea diplomelor)

– De reducere a conflictelor

– De integrare (festivități cu ocazii deosebite – cum ar fi crăciun‚ onomastici‚ pensionari)

Tot la produse de comportament se referă și tabuurile ce sunt niște teme de discuții interzise.

C) Produse artificiale verbale – cuprind limbaje‚ sloganuri‚ povestiri‚ mituri și legende.

Limbajul și sloganurile cuprind mesajele cu o anumită semnificație.

Miturile și poveștile reflectă într-o formă codificată istoria organizației‚ valorile moștenite‚ imaginea.

Categoriile de mituri identificate în cărțile de specialitate sunt următoarele :

– Mitul deținătorului de putere;

– Mitul umanității șefului;

– Mitul ascensiunii sociale etc.

2. Actorii și eroii.

“Actorii” constituie resurse umane ce au lucrat sau mai lucră în întreprindere‚ cu roluri mai importante.

“Eroii” formează resursele umane principale ale poveștilor și miturilor‚ resurse umane care au intrat în memoria colectivă. (fondatorul societății‚ etc.).

3. Perspectivele sunt gândiri și activități împărtășite în comun de membrii organizației cei ajuta să acționeze într-o situație data. Se referă la perspectivele organizației și perspectivele individuale. (performanțele așteptate din partea angajaților‚ criteriile și modalitățile de selecțiaa noilor angajați‚ metodele de perfecționare).

4. Credințele‚ valorile și normele.

Credințele – gândiri formulate de obicei prin propoziții.

Valori – preferințe sau atitudini colective ce se impun tuturor membrilor organizației.

Normele – reguli specifice de comportament.

5. Concepțiile de bază – rezultau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Sunt exprimate prin părerea pe ce managerii o au despre ei‚ despre alții‚ despre societate‚ despre lume în larg.

Într-o cultură managerială puternică‚ majotitatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe‚ valori‚ comportamente cu privire la modul unde trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale‚ cât și informale.

Prin poziția și statutul pe ce îl au managerii în ierarhia organizației‚ modelează semnificativ atitudinile‚ hotărârile și comportamentele subordonaților. se arată astfel o cultură managerială‚ ca parte integrantă a culturii organizației.

O. Nicolaescu și I. Verboncu definesc cultura managerială ca fiind “sistemul de valori‚ credințe‚ aspirații‚ așteptări și comportamente ale managerilor dintr-o societate ce se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației‚ marcând sensibil conținutul culturii organizației a fiecărei întreprinderi și performanțele sale”.

Prin cultură organizațională înțelegem totalitatea credințelor‚ valorilor‚ simbolurilor‚ atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr-o societate‚ ce se reflectă în hotărârile și activitățile pe ce aceștia le adoptă și aplică pentru asigurarea unei dezvoltări competitive a societății.

Cultura managerială este mai bine înțeleasă și exercită un rol major în cultura organizațională‚ în special atunci când managerii conștientizează rolul pe ce ei îl au în societate‚ nu numai la nivel formal‚ ci și informal și‚ în consecință‚ sunt dispuși să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaților în ceea care privește filosofia managerială și setul de valori de bază al societății.

Firmele ce beneficiază de o cultură organizațională puternică‚ bine conturată‚ ce îi individualizează activitățile și evoluția în conținutul de afaceri‚ sunt considerate a fi companii cu un anume „stil” (exemplu: Coca Cola‚ etc.).

Maniera unde cultura managerială influențează performanțele unei întreprinderi este explicată în mai multe feluri:

• asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de sensuri precizat;

• dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate;

• furnizează o structură și un sistem de mecanisme ce coordonează încercările angajaților fără a fi trebuințee de un set de proceduri sau sisteme formale.

1.2. Forme de manifestare ale culturii organizaționale

Principalele forme de manifestare a culturii organizaționale‚ identificate în cărțile de specialitate‚ sunt:

1. Culturi organizaționale largi

A- Cultura producătorilor de marfă. Cultura companiilor orientate spre obținerea profitului.

B- organizatori care acordă servicii pe bază de plată a serviciilor sociale: școli‚ instituții social culturale.

C- cultura birocratică‚ este caracteristică pentru instituțiile statale.

D- cultura de binefacere‚ caracteristica diferitor fonduri: sociale‚ de tutele științifice.

Altă clasificare formelor de manifestare clasică

Cultura de tutela – se bazează pe climat psiho-moral favorabil‚ coeziune și morală.

Simptoamele caracteristice acestor culturi: valori și norme de grup; statutul neformal al angajaților; înțelegerea reciprocă și armonia relațiilor; contacte largi în activitatea personală. Această cultură garantează stabilitatea și dezvoltarea.

Cultura birocratică-se manifesta în reglarea externă a tuturor aspectelor de acțiune ‚ control total‚ reguli formale‚ proceduri‚ ierarhie‚ divizarea clară a muncii. Sursa puterii este proprietatea resurselor inclusiv cunoștințele tehnice. Cultura dată garantează securitatea și apară compania de conflicte.

Cultura de antreprenoriat – este mobilă‚ orientată în exterior‚ spre perspectivă‚ susținând activitatea creatoare. Garantează necesitatea angajaților în dezvoltare și salariu‚ aprecierea lor fiind după intensitatea muncii. Conducerea este bazată pe carisma șefului.

Cultura praxicologica – este bazată pe planuri‚ scopuri‚ raționament și schimbul vertical de informație. Cultura este orientată spre satisfacerea necesitaților din contul eficacității.

2. Cultură de antreprenoriat.

La baza clasificării stau doi parametri:

Viteza de reacție la schimbările din conținutul exterior

Nivelul de risc al afacerii

A) Cultura comercianților este tipică pentru companiile din comerț. Succesul depinde de numărul afacerilor ce sunt relativ sigure. Îi este caracteristic spiritul de colectivism și susținere reciprocă.

B) Cultura speculanțiloreste tipică pentru burse. Necesită oameni tineri cu caracter tare‚ calități de luptător‚ stabili la stres. Succesul depinde de reacția antreprenorului în valorificarea oportunităților apărute.

C) Cultura administrativăeste tipică pentru firmele relativ mari‚ instituțiile statale.

D) Cultura investițională este tipică pentru firmele mari și bănci

3. Cultură de conducere:

A) Cultura puterii – este bazată pe puterea personală a cărei origini este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultură este caracteristică structura rigidă‚ puternic centralizată cu proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea liderului. Cultura dată permite organizației să reacționeze rapid la schimbarea situației‚ adoptarea și realizarea hotărârilor. Cultura dată este specifică organizației noi create. Odată cu creșterea organizației scade rolul liderului.

B) Cultura rolului – la baza ei stă sistemul de reguli și instrucțiuni stricte‚ specializarea‚ respectarea rolurilor‚ drepturilor‚ responsabilităților. Succesul organizației este în funcție de examina unde a fost raționalizată activitatea‚ de divizarea lucrului între membri‚ de responsabilitatea și drepturile angajaților‚ dar nu și de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. Cultura este caracteristică corporațiilor mari și instituțiilor statale‚ de aceea se mai numește cultura birocratică. Cultura dată este adecvată unui conținut stabil și previzibil.

C) Cultura sarcinii-caracteristică mediului foarte dinamic și situațiilor extreme. Atenția principală se acorda rezolvării rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de colectivism și colaborare. Puterea se bazează pe competență‚ profesionalism și informație. Aceste tipuri de cultură se întâlnesc la fazele de tranziție și la companiile de proiect. Este tipică pentru companiile din domeniul tehnologiilor înalte.

D) Cultura personalități – este legată de emoții și se bazează pe valorile creative. Este orientată spre atingerea obiectivelor individuale‚ hotărârile se iau colectiv‚ iar puterea poartă un caracter coordonator. Este specifică companiilor din cultură și artă‚ precum și din sfera cooperativă. Este orientată spre satisfacerea în primul rând a intereselor proprii a indivizilor și a profesiei.

La faza de apariție a organizației – cultura puterii;

La faza de creștere a organizației – cultura rolului;

La faza de dezvoltare stabilă – cultura sarcinii ori personalității;

La faza criză – cultura puterii.

4. Cultura atitudini față de femei.

Ea este împărțită în:

A) Cultura clubului de gentelmeni – anume a acelor culți și umani. În această cultură femeile sunt apreciate‚ dar sunt ținute pe anumite poziții și nu cresc în post.

B) Cultura cazarmei – este o cultură autoritară unde femeile ocupă o poziție inferioară‚ este o atitudine grosolană și se neagă complet interesele femeilor.

C) Cultura garderobei sportive – unde relațiile sunt constituite în baza intereselor specifice.

D) Cultura negării diferențelor – cultura dată respinge discriminarea‚ dar nu vede și diferențele reale între genuri‚ obligațiile sunt egale față de genuri.

E) Cultura griji false – unde ideea de egalitate este un mit‚ are loc discriminarea sub masca protecției.

F) Cultura macho – cultură nu ia în considerație diferențele de gen‚ în centru sunt resursele umane deștepte și energice.

1.3. Determinanții culturii organizaționale

După cum se cunoaște‚ culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel‚ cele mai importante surse sunt cultura națională și viziunea sau misiunea fondatorilor organizației.

Fondatorii organizației. De regulă‚ în noile companii ce se formează‚ culturile dezvoltate de către acestea reflectă adesea imaginea și orientarea indivizilor implicați în inițierea organizației.

Deci‚ fondatorii puternici au un impact esențial asupra culturii ce se formează. De fapt‚ culturii organizaționale reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultură timpurie prin prezentarea inclusiv cultivarea unei imagini a ceea care ar trebui să fie o societate.

Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizației‚ considerată a fi rețea de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influențată de o serie de variabile‚ ce pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate‚ experiență‚ pregătire‚ atitudini‚ credințe) ‚ sarcinile de îndeplinit‚ modul de acordare a recompenselor.

Managerii. Mulți cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele ce structurează cultura organizației‚ dar nu trebuie neglijați nici managerii de la celelalte nivele ierarhice. Managerii influențează cultura organizației îndeosebi prin stilul lor de management. Un manager distant față de subordonați le poate afecta acestora performanța și satisfacția muncii. Desigur‚ un bun manager‚ unde angajații au încredere și cărora le oferă un model de comportament pozitiv‚ poate influența în fel benefic eficacitatea organizațională‚ prin intermediul culturii organizației.

Scopurile societate. Stabilirea precisă a scopurilor‚ atașamentul și implicarea angajaților față de acestea sunt elemente esențiale pentru modelarea culturii organizației. O cultură managerială trebuie să sprijine atingerea scopurilor organizaționale. Influența asupra culturii organizației există‚ în sens negativ însă‚ și când scopurile nu sunt cunoscute.

Caracteristicile organizaționale pot afecta‚ de asemenea‚ tipul de cultură care se dezvoltă în cadrul organizației. Între complexitatea culturii organizației și mărimea societății (care este exprimată prin numărul de angajați‚ cifră de afaceri etc) se află un raport direct proporțional.

Tradiția și trecutul organizației. Modul unde a fost constituită o societate (fundație‚ asociație familială‚ instituție publică‚ societate particulară‚ publică sau mixtă etc.) și perioada unde a fost înființată transmit‚ în timp‚ o serie de credințe‚ atitudini și valori‚ regăsite în prezența “personalitate” a organizației respective.

Determinanți tehnici și tehnologici. Acești Determinanți determină mari diferențieri între culturile care aparțin diferitelor companii‚ iar în rândul acestora‚ în funcție de profilul acțiunii desfășurate în anumite ramuri ale economiei.

Tehnica și tehnologia folosită de către companii coroborate cu un conținut tehnologic dinamic‚ determină influențe importante asupra culturii organizației‚ regăsindu-se‚ sub o formă sau alta‚ în elementele elemente ale culturii companiilor.

Determinanți juridici. Acești determinanți se manifestă în fel direct‚ pozitiv sau negativ‚ pentru companiile ce aparțin altor culturi decât celei naționale și‚ în fel indirect‚ tuturor companiilor naționale. Modul de respectare și de interpretare a legislației în vigoare într-o țară poate genera anumite credințe‚ atitudini și valori pentru membrii organizației. Mai mult decât atât‚ legile urmăresc în principal protecția drepturilor‚ capitalului și justiției‚ iar luarea în considerare a eficienței economice face parte dintr-un plan secundar.

Când conținutul juridic cuprinde elemente contradictorii (așa cum este cazul României și a altor țări foste socialiste) ‚ influența lui asupra culturii organizației este negativă‚ funcția de protecție a culturii organizației trecând pe primul plan.

Mediul economic al societății reflectă starea economiei naționale ce se reflectă și la nivel organizațional. Astfel‚ multe culturi sunt în proces de formare sau de aculturație datorită fie restructurărilor‚ retehnologizărilor și modernizărilor‚ fie preluărilor‚ fuzionărilor sau achizițiilor generate de evoluția ciclică a economiei (avânt‚ stagnare‚ depresiune‚ criză). Spre exemplu‚ criza economiei românești se reflectă în comportamentul firmelor‚ în misiunea și strategia lor.

Beneficiarii companiilor. În funcție de obiectivul larg pentru ce s-au constituit companiile‚ acestea pot fi companii lucrative și companii non-profit. Companiile non-profit au apărut din necesitatea coordonării eforturilor câtorvaindivizi‚ în vederea realizării câtorvaobiective‚ care‚ altfel‚ ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins.

Beneficiarii companiilor pot contribui la formarea și evoluția culturii organizației în examina unde sunt considerați importanți pentru companii.

1.4. Adaptarea culturii manageriale la cerințele organizației

Cultura organizațională este unul dintre subiectele cele mai des abordate în domeniul managementului‚ comportamentului organizațional‚ sociologiei etc. Datorită impactului pe ce aceasta îl are asupra funcționalității și performanțelor unei companii. Majoritatea dezbaterilor sunt focalizate asupra capacității acestui proces organizațional de a contribui substanțial la evoluția organizației prin mobilizarea resurselor acesteia în larg‚ și‚ a resursei umane în special.

Chiar În cazul în care se află încă o diversitate de opinii asupra definirii culturii organizației‚ specialiștii sunt de acord asupra mării părți a elementelor acesteia‚ având în centru valorile fundamentale ale organizației ce îi ajută pe salariați să înțeleagă ce atitudini și comportamente sunt acceptate și ce nu.

Culturile companiilor diferă între ele nu atât prin valorile membrilor lor‚ cât prin simboluri‚ credințe‚ ipoteze sau ritualuri comune. Această situație se arată datorită faptului că oamenii își aleg ocupații ce să corespundă valorilor lor.

Companiile‚ atât cele din sfera privată dar și cele din sectorul public‚ sunt comunități ce prezintă caracteristici proprii. O cultură managerială este în concluzie “un ansamblu de forme însușite de comportament într-o societate”.

Comunicarea constiuie unul dintre factorii cheie pentru funcționalitatea unei companii. Adoptarea câtorva hotărâri de calitate presupune că managerii să aibă acces la o serie de informații valoroase din interiorul și exteriorul organizației. Mai mult‚ pentru că hotărârile să aibă efect este necesar ca executanții să le primească în timp folositor și nemodificate. Comunicarea între diferite nivele ierarhice‚ sau resurse umane situate pe același nivel ierarhic‚ este influențată de (și influențează) cultura managerială. Simbolurile‚ atitudinile‚ comportamentele‚ istorioarele‚ miturile organizaționale sunt elemente specifice culturii care transmit mesaje simbolice puternice‚ de natură să stabilească anumite ierarhii‚ priorități‚ să modeleze comportamentul anumitor membrii ai organizației.

În centrul organizației ca sistem socio-cultural se află omul; cei ce gândesc și cei ce acționează sunt aceiași oameni. Orice teorie referitoare la companii este inevitabil însoțită de o filosofie a ființei umane‚ întrucât companiile sunt formate din indivizi uniți în grup‚ pentru a crea un anume scop. În orice societate valoarea principală o reprezintă oamenii.

Pentru a supraviețui și a fi performanțe‚ companiie trebuie să dispună de un personal ce are simțul răspunderii pentru soarta organizației unde activează‚ de lucrători profesioniști‚ activi‚ competenți‚ cu spirit inovator și creativ și nu de salariați anonimi‚ fără opinii sau cărora le e teamă să și le exprime.

Instituțiile eficiente folosesc la maxim potențialul lucrătorilor lor‚ creându-le condiții pentru ca aceștia să contribuie la desfășurarea acțiunilor și la realizarea scopurilor stabilite.

În același timp‚ individul cuprinde un anume sens în relația sa cu compania‚ oferindu-i capacitățile inclusiv cunoștințele sale‚ el așteaptă să fie apreciat și remunerat.

Cultura organizațională și cea managerială se întrepătrund‚ pentru că una fără cealaltă nu se află și nici nu vor exista separat. Ele se completează armonios‚ în sensul că ceea care nu are cultura organizaționala împrumută de la top management și acesta își modeleze caracteristicile după ceea care găsește în societate.

CAPITOLUL II

STUDIUL CONDUCERII ÎN ORGANIZAȚII

2.1. Problematica stilurilor de conducere

2.1.1. Stilul de conducere democratic

Stilul de conducere democratic este caracteristic managerilor ce asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea scopurilor cât și la repartizarea sarcinilor.

Stilul democratic‚ ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea‚ flexibilitatea‚ cooperarea‚ comunicațiile bune – ascendente‚ descendente – și orizontale‚ spiritul de deschidere și atmosfera prietenescă în cadrul organizației.

Sub aspectelor consecințelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor‚ conflictelor‚ o puternică participare.

Randamentul grupului este de prezența sau absența managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.

2.1.2. Stilul de conducere autoritar

Stilul° de° conducere° autoritar° este° propriu° acelor° manageri° care° refuză° să° accepte° participarea° subalternilor° la° îndeplinirea° atribuțiilor° manageriale.

Managerii° cu° stil° autoritar° adoptă° în° mod° unipersonal° ° deciziile° privind° obiectivele° și° mijloacele° realizării° acestor° obiective.° Ei° vor° fi° preocupați° de° realizarea° sarcinilor,° de° controlul° modului° în° care° se° execută° sarcinile° repartizate.° Acești° conducători° acordă° o° încredere° nelimitată° măsurilor° organizatorice° în° direcția° atingerii° obiectivelor.° Sub° aspectul° consecințelor° produse,° stilul° autoritar° va° declanșa° rezistența° neexprimată° a° subalternilor.

Un° astfel° de° stil° managerial° reduce° posibilitățile° de° dezvoltare° profesională° ale° subalternilor.° Restrângerea° acestor° posibilități° derivă° din° limitarea° până° la° excludere° a° subordonaților° de° la° adoptarea° deciziilor.

Imposibilitatea° de° a° participa° la° decizie° diminuează° simțul° de° responsabilitate,° stânjenește° interesul° creativ° –° participativ.° Acest° stil° deschide° calea° spre° exagerarea° atitudinii° critice° ori° spre° ștergerea° interesului° profesional° (alienare° profesională)° al° subalternilor.° La° fel,° exagerarea° controlului,° va° avea° ca° efect° dezorientarea° executanților° în° lipsa° managerului,° ceea° ce° induce,° provoacă° nevoia° de° control.° Reducerea° randamentului° muncii° în° lipsa° managerului° îl° va° determina° pe° acesta° să° intensifice° controlul.° prin urmare,° extinzând° timpul° afectat° controlului,° managerii° cu° stil° autoritar° reduc° simultan° timpul° afectat° creației,° inovației.

Efectele disfuncționale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor);

crearea unei trebuințe sporite de control.

Mecanismul ce explică o asemenea situație se fundamentează pe teorema lui Thomas conform căreia o definire falsă a unei situații devine adevărată prin consecințele sale.

2.1.3. Stilul de conducere participativ

Stilul de conducere participativ este caracterizat de participarea activă a tuturor membrilor unei companii‚ unde conducătorii se consultă cu subordonații în problemele legate de muncă și iau în considerare opiniile acestora‚ reprezentând un stil de management ce aliniază comportamentele angajaților la scopurile societății.

Acești° manageri° prezintă° angajaților° problemele° organizației,° primesc° sugestii° iar° pe° baza° acestora° pot° lua° deciziile.° Mai° democrați,° unii° manageri° definesc° anumite° limite° și° le° cer° angajaților° (participanților)° să° ia° decizia.° Managerii° democrați° permit° subordonaților° să° acționeze° în° anumite° limite° definite° clar° de° către° ei,° încurajând° astfel° angajații° să° devină° mai° creativi° și° mai° plini° de° inițiative° personale.° Situația° cea° mai° frecventă° în° care° manageri° adoptă° un° stil° democrat° este° cea° a° firmelor° private° din° comerț° și° servicii° care° au° o° structură° organică° și° flexibilă.° Managerii° au° încredere° în° salariații° lor° și° le° încredințează° acestora° obiective° și° sarcini° complexe,° fără° a° institui° sisteme° de° control° rigide° sau° o° supraveghere° strictă.° Desigur° că° acest° stil,° cu° accente° specifice,° este° adoptat° și° de° alți° manageri° care° conduc° firme° private° din° diferite° domenii° de° activitate.° Spre° exemplu,° stilul° managerial° la° Automobile° Dacia° Pitești° este° de° tip° „team-work”.

2.1.4. Stilul de conducere permisiv (laissez – faire)

Stilul de conducere permisiv (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și conducerea grupului‚ plasând accentul pe organizarea și conducerea spontană. Prezența° sau° absența° managerului° nu° are° efecte° la° nivelul° randamentului.° Diferența° între° stilul° permisiv° și° stilul° democratic° constă° în° starea° moralului.° În° cazul° managerului° democratic° moralul° este ridicat deoarece liderul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut‚ deoarece liderul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.

În cărțile sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizează categoriile de stil autoritar și stil democratic‚ păstrând același distincții esențiale între cele două categorii de stimuli. Astfel‚ Brown subdivide manageri cu stil democratic în “democrați autentici” și în “pseudodemocrați”‚ iar cei cu stil autoritar în “strict autoritari”‚ “bitrebuințetori”‚ “autoritari incompetenți”

2.2. Portretul managerului

Primele studii dedicate întreprinzătorului au apărut la începutul secolului trecut. Sintetizând concepțiile referitoare la întreprinzător se poate spune că au existat trei tendințe. Astfel‚ o primă concepție pune accent pe calitățile personale ale întreprinzătorului. Pentru a fi sigur de reușită‚ întreprinzătorul trebuie să fie‚ în același timp‚ un cuceritor‚ un organizator și un „negociator”. El trebuie să posede următoarele calități:

vivacitate de spirit‚ anume o judecată rapidă‚ o gândire perseverentă‚ distingerea elementelor esențiale și identificarea momentului favorabil;

inteligență‚ respectiv să aibă o imaginație constructivă‚ gândiri și proiecte de activitate;

perspicacitate‚ respectiv cunoașterea oamenilor‚ aprecierea corespunzătoare a colaboratorilor‚ suplețe și forță sugestivă.

După W. Sombart‚ tipurile clasice de întreprinzători sunt: proprietarul funciar‚ birocratul‚ speculatorul‚ negociatorul și manufacturierul.

O° altă° concepție° consideră° că° întreprinzătorul° este° persoana° care° realizează° combinații° noi,° acesta° fiind° adeptul° schimbărilor° economice° pe° care° le° face° numai° ca° rezultat° al° inovării.° Întreprinzătorul° identifică° mai° întâi° nevoia° și° apoi° combină° manoperă,° materialele° și° capitalul° necesare° pentru° a° satisface° această° nevoie.° El° este° considerat° promotorul° schimbărilor° pe° care° le° consideră° ca° ceva° obișnuit.° În° mod° normal,° întreprinzătorii° nu° fac° ei° înșiși° schimbările,° ci° le° cercetează° și° exploatează° ca° pe° o° ocazie° favorabilă.° Henry° Ford,° de° exemplu,° nu° a° inventat° nici° automobilul,° nici° diviziunea° muncii,° însă° a° aplicat° diviziunea° muncii° la° producția° de° automobile° într-un° mod° nou,° și° anume,° linia° de° asamblare,° folosind° astfel° informații° larg° valabile° pentru° a° face° ceva° nou.° Această° concepție° își° are° originea° în° lucrările° lui° J.° Schumpeter,° care° consideră° că° numai° combinațiile° noi° îl° definesc° pe° întreprinzător,° fiind° împotriva° combinațiilor° tradiționale.

În sfârșit‚ o altă concepție pune accent pe motivarea individuală a întreprinzătorului. Din această perspectivă‚ mobilurile individuale reprezintă un element esențial al actului de a întreprinde.

În acest sens‚ încă din anii ’60‚ David McClelland arată că se află anumite resurse umane‚ în special cele ce devin întreprinzători ce trebuințee de împlinire. Printre motivațiile întreprinzătorului sunt menționate: dorința de a-și asuma responsabilitatea‚ preferința pentru risc moderat‚ respectiv‚ banii.

Un rol crucial în stimularea întreprinzătorului îi revine familiei. Și alți autori subliniază motivația întreprinzătorului. Printre aceste motivații se regăsesc următoarele: puterea‚ prestigiul‚ siguranța‚ serviciile aduse firmei‚ independența‚ stimă și aprecierea colectivității.

Evoluția conceptaui de întreprinzător a fost puternic influențată de principiile și tehnicile managementului‚ fiind în strânsă interdependență cu calitățile personale ale celui care dorește să dețină o afacere și cu conținutul său social. Întreprinzătorul este persoana ce inițiază sau preia o afacere‚ asumându-și anumite riscuri pe ce cei mai mulți oameni obișnuiți nu ar face-o.

Trăsăturile întreprinzătorului de succes

Nu poate exista o descriere perfectă ce să se adapteze tuturor întreprinzătorilor. Totuși‚ mulți întreprinzători de succes au trăsături similare datorită cărora au obținut creații deosebite. Cele mai importante dintre aceste trăsături sunt următoarele:

Dorința de a-și asuma responsabilitatea – Întreprinzătorii simt o responsabilitate personală pentru afacerea unde sunt implicați. Odată angajați într-o acțiune nu o vor abandona cu ușurință‚ iar perspectiva unui eșec îi îngrijorează. Preferă să controleze resursele de ce dispun și le folosesc pe acelea ce duc la realizarea scopurilor pe ce și le-au propus. Ei nu își încetează căutările până nu și-au îndeplinit scopul.

Preferința pentru risc moderat – În ciuda opiniei largi că întreprinzătorii ar fi niște aventurieri ei nu își asumă riscuri deosebit de mari‚ încercând să calculeze riscul unei activități. Nefiind adepții riscurilor profesionale‚ ei preferă un risc moderat‚ suficient de ridicat pentru a fi tentant‚ dar cu speranțe rezonabile‚ concrete de câștig. Scopul lor este ambițios‚ în limitele altor percepții‚ însă ei îl analizează în fel obișnuit prin prisma propriilor percepții și îl pot considera rezonabil și de atins.

Încrederea în succesul personal – Întreprinzătorii au încrederea în ei înșiși deoarece se bazează pe experiența căpătată anterior și ce le este de mare folos în luarea hotărârilor. Ei cred că au capacitatea necesară pentru a reuși în afaceri și își croiesc propriul drum‚ nefiind împiedicați de lipsa câtorvașabloane sau modele și‚ adesea‚ folosesc orice șansă pentru a-și crea scopurile.

Decizia momentului oportun – Întreprinzătorii analizează cu multă atenție toate situațiile noi ce apar pentru a alege momentul oportun pentru afacerea lor. Pentru că sunt foarte realiști ei anticipează și planifică atent activitățile ce duc la realizarea scopului propus. În concretizarea câtorvaposibilități noi‚ ei nu sunt copleșiți de aspectele negative‚ ci‚ dimpotrivă‚ caută să găsească căile și căileexterioare cu ajutorul cărora să depășească obstacolele și adesea vin chiar cu metode noi în acest sens.

Obiectivitatea – de regulă‚ întreprinzătorii sunt realiști atât în privința propriilor lor resurse umane‚ cât și asupra rezultatelor pe ce le așteaptă. Ei sunt mai puțin sentimentali în ceea care privește problemele ce îi preocupă. Când au trebuințee de asistență‚ ai apelează mai degrabă la specialiști decât la prieteni sau rude‚ impunând o atitudine concurențială propriilor afaceri.

Dorința câtorvarezultate imediate – Întreprinzătorii doresc o reluare imediată a performanțelor lor. Ei doresc să-și verifice modul unde lucrează pentru a cunoaște precis momentul unde vor apărea rezultatele. încercarea pe ce îl depun pentru realizarea scopurilor este deosebit pentru că nimic nu le dă o mai mare satisfacție decât succesul în afaceri.

Puterea ridicată de muncă – Întreprinzătorii au o putere mai mare de muncă decât o persoană medie. Ei trebuie să uite de multe ori că programul de lucru este de 8 ore pe zi. În multe afaceri se lucrează 6-7 zile pe săptămână‚ fără concediu de odihnă. Unui asemenea încercare nu-i por face față decât resursele umane deosebit de rezistente la efort‚ cu un potențial energetic foarte ridicat.

Abilitate organizatorică – Întreprinzătorii realizează continuu combinații noi ale factorilor de producție pentru a-și crea scopurile. Ei știu să formeze cele mai corespunzătoare echipe de muncă‚ mergând până la apariția unui sentiment de identificare a salariaților cu firma.

Orientare spre viitor – Deși întreprinzătorii sunt „ancorați” în prezent‚ o mare parte a gândirii lor este îndreptată spre viitor. Ei își planifică afacerile în modul unde ar dori să reușească‚ apoi muncesc din greu pentru a-și crea proiectele. Ei acționează pentru definirea precisă a scopurilor și‚ de multe ori‚ câștigă apelând la propria experiență și la stilul personal de conducere. Această calitate de a munci pentru că dorința obiectivă să devină realitate este socotită a fi principalul factor de succes în micile afaceri.

Atitudine echilibrată față de bani – Întreprinzătorii de succes respectă banii‚ nu însă până la a deveni lacomi. Ei nu-i văd ca pe un lucru pe ce trebuie să-l aduni și să-l păstrezi‚ ci mai degrabă îi aseamănă cu jetoanele într-un joc. Când afacerea este rentabilă‚ profitul obținut este indiciul că au câștigat partida. Una din cele mai greșite concepții este aceea că întreprinzătorii sunt conduși numai de dorința de a face bani. Totuși‚ aceștia sunt foarte importanți din moment care esteun simbol al realizărilor în afaceri. Banii arată că afacerea este eficientă‚ succesul este evident și justifică muncă dificilă depusă pentru obținerea lor.

Competența profesională – Sunt mulți oameni ce ar dori să inițieze o afacere‚ însă puțini o și fac. Unul dintre motive este slabă corespondență dintre conceptși faptă. Un alt cauză ar putea fi lipsa competenței aspiranților. Întreprinzătorii de succes sunt‚ de regulă‚ foarte competenți în domeniul lor de acțiune datorită experienței anterioare.

Funcție de alte criterii pot fi întâlnite în cărțile de specialitate numeroase alte tipologii‚ mai mult sau mai puțin relevante din punct de vedere al rolurilor fundamentale pe ce le au de îndeplinit întreprinzătorii atât în cadrul firmelor‚ cât și în firmă.

S-a demonstrat că trei factori sunt determinanți în conținutul‚ modul de manifestare și eficacitatea leadership-ului:

Carcteristicile° native° ale° persoanei° sau° liderului,° reprezintă° un° prim° factor° determinant.° Inteligenta° nativă° se° reflecta° în° capacitatea° de° a° formula° obiective° eficiente° și° atractive° pentru° ceilalți,° în° capacitatea° de° a° stabili° modalitățile° eficiente° de° atragere° a° altor° persoane° la° realizarea° obiectivelor.° Esențială° este° considerată° și° o° altă° calitate° -° charisma° –° care° reprezintă° abilitatea° unei° persoane° de° a° inspira° sau° amplifica° implicarea° alor° persoane° în° derularea° anumitor° acțiuni.° Charisma° este° o° emanație° a° liderilor° de° succes.°

Pregătirea° primită° de° lider° constituie° un° alt° determinant° al° leadership-ului.° Pregătirea° în° raport° cu° acordul° său° la° dezvoltarea° leadershipu-lui° este° tratată° pe° cel° puțin° trei° paliere:

pregătirea° largă,° prin° care° se° construiește° bayei° comportamentului° larg° individual° și° social° și° se° asigura° fondul° de° cunoștințe° de° cultura° largă° cu° importante° efecte° în° plan° comunicationalș

pregătirea° de° specialitate° în° domeniul° tehnic,° economic,° informatic° ce° conferă° competenta° și° prestanta° personală° de° mare° importanță° în° relațiile° cu° cei° care° lucrează° în° același° domeniu;

pregătirea° managerială,° care° are° în° vedere° că° o° elementă° principală° atât° dezvoltarea° calităților° native° pe° care° se° bazează° leadership-ul,° cât° și° formarea° și° amplificarea° calității° de° a° influența° deciziile,° acțiunile,° și° comportamentul° altor° persoane.

Situația° în° care° se° află° sau° se° plasează° liderul.° Prin° necesitățile° și° condițiile° încorporate,° situația° în° care° acționează° liderul° condiționează° multiple° moduri° leadership-ul° practicat.° În° fapt° deosebim° o° dublă° condiționare° a° leadership-ului.° În° primul° rând° este° condiționarea° conteztuala° de° ansamblu,° ce° reflecta° caracteristicile° de° bază° ale° organizației° în° care° managerul° lucrează.° Calitatea° oamenilor° implicați,° cultura° lor° specifică,° resursele° existente° și° care° pot° fi° atrase° nivelul° de° dotare° tehnică° și° informațională,° strategia° și° caracteristicile° decizionale,° organizaționale,° informaționale° ale° organizației° respective° reprezintă° numai° câțiva° din° factorii° ce° au° impact° major° asupra° sensului° și° modalităților° de° manifestare° ale° leadership-ului.° Ce-a° de-a° doua° condiționare° situaționala° a° leadership-ului° este° de° natura° strict° managerială.° Rolurile° pe° care° managerul° le° exercită° în° calitatea° sa° de° titular° al° unui° post,° cu° obiective° sarcini,° competențe° și° responsabilități° bine° precizate,° reprezintă° cadrul° specific° de° concepere° și° operaționalizare° a° leadership-ului° acestuia.° Atunci° când° situația° în° care° se° afla° managerul° –° atât° ce-a° contextual° –° organizațională,° cât° și° specific° manageriala° –° este° favorizanta° obiectivelor° și° peronlitatii° mamagerului,° atunci° exercitarea° leadership-ului° este° sensibil° mai° ușoară° și° mai° eficace.

2.3. Caracteristicile mediului unde întreprinderea își desfășoară activitatea

Firmele‚ ca companii economice‚ se află într-un conținut ce influențeazăhotărâtor modul lor de funcționare‚ conținut ce include un ansamblu de factori care alcătuiesc o structură complexă‚ eterogenă‚ este vorba de factori de natură economică‚ socială‚ culturală‚ juridică‚ demografică‚ ecologică etc.

Într-o viziune macroeconomică‚ firmele însele fac parte din acest mediu‚ în primul rând din componența economică a acestuia. În cazul în care avem în vedere nivelul microeconomic‚ conținutul se arată alcătuit dintr-o rețea de variabile exogene‚ cărora managementul societății le opune propriile sale personal‚ materiale și financiare‚ respectiv‚ un set de variabile endogene.

În afara acestor factori de influență larg întâlniți‚ se află și alți factori specifici ce acționează direct asupra firmelor‚ cum ar fi: bănci‚ sindicate‚ clienți.

Firma trebuie să se coreleze atent cu fiecare din factorii mediului extern‚ factori ce se găsesc în sfera organizării societății. Factorii din mediul extern acționează atât direct asupra societății cât și prin intercondiționare. În figură următoare (Fig. 2.1) este reprezentat mediul extern al societății.

Fig. 2.1. Mediul extern al societății

Sursa: Popa‚ I.‚ Management larg‚ Editura ASE‚ București‚ 2005

Între societate și conținutul său extern‚ se creează un sistem de relații ce marchează în fel evident întreaga să activitate. Interpretând raportul dintre această acțiune și mediul extern al societății‚ în viziunea teoriei largi a sistemelor‚ întreprinderea se arată ca un sistem de tip evoluționist‚ deschis‚ capabil de perfecționare printr-un proces de adaptare continuă.

Între elementele unui astfel de sistem‚ conținutul ocupă un loc principal. Astfel‚ atât scopurile sistemului – societate‚ intrările în sistem‚ răspunsurile sau ieșirile din sistem cât și controlul au ca punct de referință conținutul unde funcționează firma.

Având în vedere faptul că‚ elementele mediului se află într-o permanentă schimbare (Ex.: fluctuațiile prețurilor la materii prime‚ cererile de majorare a salariilor din partea sindicatelor‚ fluctuațiile dobânzilor bancare) cu consecințe asupra fizionomiei de ansamblu a acestuia ca și asupra raportului dintre elementele sale‚ întreprinderea se va confrunta‚ deci‚ cu un conținut dinamic.

Mediul societății‚ după modul cum se modifică elementele sale‚ se clasifică astfel:

mediu stabil: specific perioadelor „liniștite”‚ când evoluția fenomenelor este lentă și ușor previzibilă (firma are probleme ușoare de adaptare). Este mai rar întâlnit.

mediu instabil: caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea elementelor sale‚ este în perioada actuală tipul obișnuit de conținut cu ce se confruntă firmele din toate sectoarele de activitate. Adaptarea la acest tip de mediu‚ cere din partea societății creșterea capacității sale de schimbare în funcție de obligațiile acestuia.

mediu turbulent: este relativ „ostil” societății‚ punându-i probleme de adaptare sau chiar de supraviețuire. Schimbările elementelor mediului și a raportului dintre ele sunt bruște și uneori imprevizibile‚ având drept consecință schimbări substanțiale în fizionomia mediului. Acest tip de conținut este caracteristic țărilor cu tranziție la economia de piață‚ printre ce și al țării noastre. Natura turbulentă a mediului în țara noastră este determinată pe de o parte de faptul că întreprinderea este slab pregătită pentru adaptarea rapidă la evoluția mediului‚ iar pe de altă parte instabilității economico-sociale și a cadrului juridic insuficient adaptat exigențelor fazei pe ce o traversăm. Acest fapt determină managementul societății să se adapteze continuu la aceste schimbări.

În desfășurarea acțiunii sale‚ întreprinderea se reprezintă în purtător de trebuințe‚ pentru satisfacerea cărora apelează la resurse materiale‚ financiare‚ umane și tehnologice‚ ce reprezintă mediul intern al acesteia. Nivelul tehnologic al unei întreprinderi este diferit de nivelul tehnologic extern‚ el este mai mult sau mai puțin evoluat decât acesta din urmă‚ în funcție de potențialul de cercetare și de dezvoltare al societății.

Pentru a defini elementele mediului extern și intern‚ trebuie mai întâi să analizăm corelațiile dintre acestea în procesul dinamic care caracterizează întreprinderea contemporană. Această analiză se realizează prin așa numita teorie „modelul sistemelor deschise”‚ potrivit căreia‚ o societate se caracterizează printr-un dinamism permanent‚ sub influența mediului ei‚ de la ce primește input-uri și concomitent le transformă în output-uri.

Această interacțiune este reprezentată în schema din Fig. 2.2.

Fig. 2.2. Modelul sistemelor deschise

Sursa : Kotler Ph.‚ Management și marketing în era turbulențelor‚ Editura Publica‚ București 2009

Intrările (input-urile) unei întreprinderi sunt resursele ei productive‚ ce se transformă în produse finale și servicii ce esteieșirile (output-urile). Cu alte cuvinte‚ orice produce o societate esteieșirile sale. În condiții normale‚ ieșirile trebuie să aibă o valoare mai mare decât intrările‚ iar procesul de producție îl putem considera că un proces de valoare adăugată.

Situațiile posibile cu ce se confruntă o societate sunt următoarele:

intrări > ieșiri: întreprinderea înregistrează pierderi

intrări = ieșiri: întreprinderea se află în punctul zero (pragul de rentabilitate)

intrări < ieșiri: întreprinderea obține profit

2.3.1. Mediul extern al firmei

Componentele mediului extern ce influențează funcționarea societății sunt următoarele:

1. Factorii Sociali cuprind:

situația demografică și tendințele ei

etica muncii și valorile personale

Situația demografică și tendințele ei: demografia se ocupă de studiul populației‚ iar tendința demografică se referă la structura și schimbările acesteia. Managementul societății consultă cercetătorii ce se ocupă de conținutul demografic‚ pentru a primi informații referitoare la populația situată în zona societății‚ privind tendințele demografice‚ pentru a putea programa acțiunile viitoare întrucât schimbările demografice pot avea influențe semnificative în cadrul societății (Ex.: este folositor să se cunoască fluxurile migrării populației pentru firmele ce vor să se dezvolte sau pentru firmele noi).

Referitor la situația demografică‚ în țara noastră‚ ca și în alte țări‚ putem afirma că tendințele ce se manifestă la sfârșitul secolului XX ar fi următoarele:

potențialul uman întinerește‚ se caracterizează printr-un nivel de educație mai înalt decât generațiile precedente‚ ceea care are drept consecință cunoștințe mai largi‚ cu efecte directe asupra sporirii productivității muncii în domeniile de înaltă tehnicitate;

creșterea ponderii femeilor în cadrul forței de muncă‚ fapt confirmat de numărul celor ce studiază în instituții de învățământ superior. Acest lucru pune în evidență faptul că femeile vor juca un rol tot mai crucial în viața societății.

migrarea populației‚ cu consecințe importante asupra firmelor. Acest lucru nu înseamnă numai migrarea forței de muncă ci și migrarea piețelor‚ produselor și serviciilor. O serie de indicatori demografici ca: numărul populației‚ structură pe sexe și grupe de vârstă‚ numărul de familii și dimensiunea medie a unei familii‚ rata natalității etc. prezintă importanță pentru evaluarea cererii potențiale a pieței societății.

Etica muncii și valorile personale: este vorba de importanța pe ce o acordă individul muncii. În trecut‚ etica muncii era exprimată prin încrederea și loialitatea lucrătorilor în societate și în scopurile sale. Este evident că mișcările muncitorești (grevele) au consecințe negative asupra societății‚ ce angajează‚ educă și plătește muncitorii.

Mulți manageri au remarcat o schimbare în valorile personale ale lucrătorilor contemporani.

Acum 30-40 de ani‚ muncitorul avea încredere mare în societate și ar fi acceptat orice transformare în munca sa. Astăzi însă‚ mulți muncitori o resping invocând modul de viață și calitatea vieții‚ iar managementul societății este obligat să o accepte.

Unele întreprinderi au acceptat să schimbe nu numai munca lucrătorilor‚ ci și a familiilor acestora‚ cu scopul de a convinge lucrătorul și familia să fie de acord cu noua muncă.

Un nou aspect ce trebuie luat în considerare este dublă carieră a cuplurilor. Cum fiecare dintre soți lucrează‚ mutarea unuia îl pune pe celălalt în fața unei hotărâri dificile. De asemenea‚ mulți oameni sunt interesați în cotidian nu numai să muncească‚ ci și să acumuleze experiență.

Ei doresc un conținut ce să le dea posibilitatea perfecționării profesionale‚ cu consecințe atât asupra organizării muncii‚ cât și asupra motivării lucrătorilor. Din această cauză‚ managementul societății este obligat să realizeze un conținut de muncă favorabil trebuințelor lucrătorilor‚ dându-le posibilitatea să-și desfășoare munca într-un fel cât mai eficient.

Amintim în acest sens proiectarea câtorvaprograme flexibile de muncă‚ ce permit muncitorilor‚ în anumite limite‚ să-și regleze ritmul și timpul de muncă.

2. Factorii Politici influențează activitatea societății prin intermediul legilor‚ a cadrului legislativ. întreprinderea trebuie să ia în considerare conținutul juridic atunci când managementul ei va lua hotărâri. Factorii juridici ce influențează întreprinderea sunt considerați în esența lor factori politici pentru că întreprinderea urmărește influențarea procesului legislativ acționând în zona politică

(Ex.: o societate poate forma o „uniune de firme” cu alte întreprinderi cu opinii asemănătoare‚ reușind în acest gen să determine modificarea unei legi).

Factorii politici se referă și la gradul de implicare a statului în economie‚ la gradul de stabilitate al climatului politic intern‚ zonal și internațional‚ la raporturile dintre forțele politice. Aceste elemente pot fi factori restrictivi sau stimulativi – după caz – ale câtorvaacțiuni în cadrul economiei de piață.

3. Factorii Economici se referă la ansamblul elementelor ce compun viața economică a mediului unde acționează firma. Caracterizarea acestora presupune luarea în considerare de către managementul societății‚ a structurii pe ramuri a economiei‚ a gradului de ocupare a forței de muncă‚ a situației financiar valutare etc.

Factorii economici se oglindesc direct sau indirect în hotărârile pe ce le ia managementul societății‚ ei determină volumul și structura producției‚ mișcarea prețurilor‚ nivelul concurenței etc.

Firma ca sistem este influențată de acești factori‚ dintre ce cei mai semnificativi sunt:

Starea° economiei° (conjunctura):° managementul° firmei° nu° va° putea° lua° decizii° fără° să° țină° seama° de° situația° economică° a° țării,° respectiv° de:° rata° inflației,° nivelul° dobânzilor,° rata° șomajului° etc.° Un° indicator° macroeconomic° larg° acceptat,° care° caracterizează° situația° largă° a° economiei° este° PIB° (produsul° intern° brut).° Acesta° pune° în° evidență° valoarea° tuturor° produselor° finale° și° serviciilor° realizate° într-o° țară,° timp° de° un° an,° respectiv° nivelul° de° trai° al° populației,° factorul° de° calitate° a° vieții.° Managementul° firmei° utilizează° PIB° în° aprecierea° ° oportunităților° privind° crearea° unor° noi° produse,° dezvoltarea° firmei° (volumul° de° investiții).°

Dacă° o° economie° merge° bine,° lucru° reflectat° într-un° PIB° ridicat,° va° există° o° nevoie° ° de° ° noi° produse.° Aprecierile° firmei° privind° situația° economică° vor° influența° deciziile° acesteia° pe° termen° mediu° și° lung.°

Furnizorii° de° mărfuri:° una° din° sarcinile° managementului° unei° firme° este° aprovizionarea° cu° materii° prime° și° materiale° necesare° procesului° de° producție.° Aceste° materii° prime° pot° fi° considerate° obișnuite,° deci° ușor° de° obținut° sau° pot° fi° rare,° greu° de° obținut.° Managementul° firmei° trebuie° să° acționeze° în° direcția° asigurării° unei° aprovizionări° cu° materii° prime,° sigură° și° stabilă.° Aceasta° creează° relații° cu° furnizorii° și° o° politică° eficientă° care° să° corespundă° intereselor° ° firmei.° ° Dacă° există° un° număr° mare° de° furnizori,° există° și° o° concurență° puternică,° iar° materiile° prime° pot° fi° procurate° la° prețuri° cât° mai° bune;° în° cazul° unui° număr° mic° de° furnizori,° firmă° va° fi° nevoită° să° accepte° prețuri° ridicate,° cu° implicații° în° politica° de° prețuri° a° acesteia.°

Furnizorii° ° forței° ° de° ° muncă:° au° influențe° considerabile° în° activitatea° firmei,° datorate° rolului° factorului° uman° în° procesul° muncii.° În° sfera° acestor° „furnizori”° se° cuprind° unitățile° de° învățământ,° oficiile° de° forță° de° muncă° precum° și° persoanele° aflate° în° căutarea° unui° loc° de° muncă.°

Concurenții:° formează° o° categorie° aparte° a° mediului° firmei,° sunt° nelipsiți° din° cadrul° mediului° ° competitiv,° ° specific° ° economiei° de° piață.° În° postura° de° concurenți,° apar° firmele° sau° persoanele° particulare° care° își° dispută° aceleași° categorii° de° clienți,° iar° în° numeroase° cazuri,° aceiași° furnizori° sau° prestatori° de° servicii.° Competitorii° se° deosebesc° între° ei° prin° rolul° pe° care° îl° joacă° în° raporturile° cu° clienții,° atitudinea° față° de° noutăți,° formele° de° comunicare° cu° consumatorii,° stilul° de° intervenție° pe° piață° etc.° Pornind° de° la° aceste° elemente° de° diferențiere° ei° pot° fi° delimitați° astfel:° leaderi,° inovatori,° conservatori,° timizi.°

Clienții° (beneficiarii):° reprezintă° unul° dintre° cei° mai° importanți° factori° de° mediu.° Este° lesne° de° înțeles° și° evident° că° managementul° firmei,° în° fundamentarea° deciziilor,° trebuie° să° aibă° în° vedere° clienții,° respectiv° nivelul° serviciului° către° clienți.° Scopul° acestor° decizii° este° de° a° satisface° nevoile° consumatorilor° cât° mai° bine° și° cât° mai° eficient.

O societate poate să producă și să distribuie cantități mari de produse și servicii‚ dar În cazul în care acestea nu corespund dorințelor consumatorilor‚ ea va înregistra un insucces‚ mergând până la faliment.

Clientul esteîn acest context piața țintă (obiectiv). Informații despre clienți pot fi obținute de la distribuitorii produsului și de pe piață prin intermediul cercetărilor de marketing ce servesc la orientarea hotărârilor firmelor. O societate ce pierde contactul cu clienții este incapabilă să facă față situațiilor neprevăzute și este condamnată eșecului. Clienții alcătuiesc cercul firmelor‚ instituțiilor și al resurse umanelor individuale cărora le sunt adresate produsele (serviciile) societății‚ aceștia ocupă un loc central în politicile și strategiile societății‚ începând cu studiile de piață‚ comportamentul cumpărătorului și terminând cu strategiile de dezvoltare‚ restrângere sau fuzionare a societății.

4. Factorii Tehnologici se referă la acele elemente ce explică în esență „cum” se obțin produsele / serviciile de ce se folosește entitatea la un moment dat.

Firma se necesită în dinamica mediului prin intermediul factorilor tehnologici‚ atât ca beneficiar cât și ca furnizor‚ în principal prin intermediul pieței‚ aceasta deoarece schimbările produse în cadrul tehnologiilor conduc la modificări corespunzătoare în volumul‚ dinamica și structura ofertei‚ cererii și prețurilor. Evoluția factorilor tehnologici se redă prin intermediul câtorva elemente specifice cum sunt: invențiile‚ inovațiile‚ mărimea și orientarea fondurilor de cercetare-dezvoltare‚ explozia produselor noi‚ perfecționarea produselor tradiționale‚ reglementările vizând eliminarea tehnologiilor poluante.

2.3.2. Mediul intern al firmei

Elementele care alcătuiesc mediul intern al societății și ce sunt disponibile pentru a fi folosite în atingerea obiectivelor societății sunt resursele societății: naturale‚ umane‚ tehnologice‚ bănești (Fig. 2.3). Chiar În cazul în care aceste elemente se regăsesc și în mediul extern‚ modul lor de abordare este total diferit.

Resurse bănești: toate firmele au trebuințee de aceste resurse pentru funcționarea și dezvoltarea lor. În cazul în care întreprinderea este eficientă‚ banii câștigați‚ sub formă de profit‚ pot rămâne în societate pentru autofinanțare‚ respectiv pentru finanțarea dezvoltării. Aceste resurse se mai numesc și câștiguri reținute‚ pentru că se păstrează în societate‚ ele nu se dau acționarilor.

Fig. 2.3. Mediul intern al societății

Sursa : Kotler Ph.‚ 2006‚ Managementul Marketingului‚ Editura Pearson‚ Paris‚ Franța

Creditele estecapitalul atras în societate pentru a fi utilizat în societate (împrumuturi bancare și cele de la creditori). În schimbul acestora întreprinderea plătește dobânda‚ ce atinge nivele ridicate pe termen scurt‚ capitalul împrumutat fiind cu atât mai ieftin cu cât termenul este mai lung.

Managementul societății trebuie să rezolve în principiu două probleme: să găsească surse bănești; să repartizeze capitalul împrumutat și atras (emiterea de noi activități‚ respectiv majorarea capitalului) pe diferite funcțiuni ale societății.

Resurse materiale: sunt constituite din: clădiri‚ utilaje‚ instalații și echipamente‚ rețeaua de distribuție și rezervele de materii prime. întreprinderea trebuie amplasată în zone geografice în care resursele o avantajează și în care se află ofertă de muncă potrivită‚ pentru a se asigura aprovizionarea cu materii prime adecvate.

Resurse umane: sunt formate din oamenii ce lucrează într-o societate‚ ei corespund trebuințelor societății de a crea o acțiune eficientă.

Resurse tehnologice: managementul societății trebuie să stabilească nivelul tehnologic optim pentru societate în funcție de scopurile sale și de calitatea personalului. Nu întotdeauna o societate are trebuințee de cel mai înalt nivel tehnologic pentru a funcționa eficient‚ dar În cazul în care se impune o tehnologie nouă‚ mult mai performantă‚ va trebui‚ fie să recalifice lucrătorii‚ fie să le înlocuiască cu alții ce dispun de cunoștințele necesare.

2.4. Caracteristicile managementului în fazele ciclului de viață al întreprinderii

2.4.1. Managementul întreprinderii în faza de lansare

Această etapă estefaza de început unde noua afacere este conturată‚ fiind căutate cele mai bune căi de acțiune pentru viitor. Viziunea‚ energia‚ cunoștințele‚ calificarea și experiența întreprinzătorului vor determina accentul funcțional pus de acesta (de exemplu‚ În cazul în care are pregătire tehnică își va concentra eforturile‚ în primul rând‚ pe producție și în al doilea rând pe vânzări).

Comunicările sunt directe‚ personale‚ existând puține regulamente. Datorită gradului înalt de incertitudine‚ nivelul de planificare e scăzut‚ hotărârile sunt luate pe o bază informală în cadrul unui orizont de timp scurt‚ iar controlul se realizează prin acțiunea personală a întreprinzătorului. Acesta realizează toate sarcinile importante‚ fiind furnizorul principal de motivație‚ hotărâre și capital. El are o aversiune pentru tot ceea care este birocratic‚ inclusiv în relațiile cu organele administrației financiare‚ administrației publice‚ bănci etc.

Se pune un crucial accent pe profit‚ întreprinzătorul încercând ca‚ odată întreprinderea creată‚ să conducă activitatea acesteia către rentabilitate. se arată necesitatea realizării unui flux de numerar pozitiv‚ dar de regulă‚ datorită unui necesar mare de resurse financiare‚ acesta este negativ.

Întreprinzătorul° de° succes,° chiar° dacă° ia° decizii° singur,° caută° să° creeze° un° climat° stimulativ° în° întreprindere,° ascultă° și° sugestiile° subordonaților,° discută° cu° aceștia° noi° planuri,° încurajându-le° creativitatea.° Abordarea° managerială° principală° este° orientarea° spre° noi° căi° de° dezvoltare.° Întreprinzătorul° utilizează,° de° regulă,° drept° singură° sursă° de° asistență° externă,° expertiza° contabilă,° calitatea° acesteia° fiind° un° factor° important° în° activitate,° de° minimizare° a° costurilor° și° de° conducere° a° fluxului° de° numerar.

În° funcție° de° mărimea° întreprinderii° care° este° lansată° și° de° resursele° antrenate,° va° exista° un° anumit° grad° de° risc.° De aceea‚ ca o cale de minimizare a riscului‚ întreprinzătorul poate avea în vedere lansarea întreprinderii cu o dimensiune mică sau ca o acțiune secundară‚ acesta continuând să-și păstreze locul de muncă deținut în altă societate. În acest gen poate studia viabilitatea afacerii și perspectivele de profit și creștere.

La un moment dat‚ ca urmarea a creșterii volumului de activitate‚ întreprinzătorul nu-și poate continua activitatea cu aceeași structură organizatorică și același nivel de centralizare a procesului decizional.

2.4.2. Managementul întreprinderii în faza de creștere

Cauza principală a eșecului creșterii o esteneadaptarea stilului managerial la noile condiții. Atunci când se încearcă trecerea de la fazele anterioare la cea de creștere fără nici o schimbare‚ întreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate în rezultatele slabe obținute și prin crizele ce au loc în societate. Toate acestea indică trebuințea de schimbare.

Odată cu apariția structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criză culturală în condițiile unde acestea nu se integrează în sistemul de valori și nu au un comportament cât mai apropiat de scopurile întreprinzătorului. Întreprinzătorul caută să sistematizeze procesele ce au loc în întreprindere. Aceasta conduce la următoarele schimbări în întreprindere:

– crearea unei structuri organizatorice funcționale pentru a separa activitatea de producție de cea funcțională și pentru a sprijini delegarea de autoritate;

– desemnarea sarcinilor devine mai specializată;

– comunicările devin formale și impersonale deoarece se arată o structură organizatorică formală.

În° realitate,° nu° toate° întreprinderile° mici° și° mijlocii° vor° cunoaște° sau° își° vor° dori° creșterea.° Existența° sau° inexistența° a° patru° factori° fundamentali° vor° influența° acest° proces:

a.° oportunitatea° de° creștere° a° întreprinderii;

b.°motivația° pentru° creștere° ca° urmare° a° perceperii° nevoilor° de° dezvoltare° a° întreprinderii,° influențată° direct° de° sistemul° de° valori° al° întreprinzătorului° (nevoia° de° realizări,° aspirații);

c.° capacitatea° de° a° conduce° creșterea° de° către° întreprinzătorului° și° de° a° crea° structuri° manageriale;

d.° dobândirea° resurselor° necesare° creșterii.

Toate° aceste° elemente° trebuie° să° fie° prezente° în° mod° simultan,° din° analiza° lor° întreprinzătorul° fundamentându-și° propria° strategie° de° creștere.

Există° falsa° concepție° în° lumea° întreprinderilor° mici° și° mijlocii° conform° căreia° creșterea° prea° rapidă° ar° însemna° creșterea° corespunzătoare° a° profitului° întreprinderilor.° Creșterea° nu° e° neapărat° sinonimă° cu° mărirea° profiturilor.° Costurile° creșterii° pot° să° se° mărească° mai° rapid° sau° la° fel° de° rapid° cu° creșterea° vânzărilor.° Creșterea° prea° rapidă° e° însoțită° de° o° întreagă° serie° de° crize:

– criza fluxului de numerar și instabilitatea financiară‚

– criza managerială‚

– criza pierderii controlului asupra întreprinderii.

Întreprinzătorul se confruntă cu alternativa profiturilor ridicate (de regulă pe termen scurt) și cea a sacrificării profitului pentru dezvoltare. De regulă‚ întreprinzătorul ce are o viziune strategică acceptă diminuarea considerabilă a profitabilității prezente pentru a investi în vederea viitoarelor profituri‚ cu perspectivă pe termen lung. Cei ce nu dispun de o strategie preferă profitabilitatea imediată‚ chiar cu riscul existenței ei numai pe termen scurt.

În condițiile creșterii întreprinderii‚ o cerință a succesului devine folosirea managerilor profesioniști‚ ei constituind o resursă importantă pentru dezvoltarea întreprinderii. În cărțile de specialitate se consideră că limita minimă a unei IMM pentru implicarea managerilor profesioniști este de 20 lucrători. Experiența a arătat că numărul real de angajați ce pot fi efectiv conduși (norma ierarhică) variază în funcție de abilitățile întreprinzătorului‚ capacitatea subordonaților și situația concretă ce există:

1. Abilitățile întreprinzătorului:

a) Calitățile manageriale ale acestuia. Cu cât acestea sunt mai mari cu atât norma de conducere va fi mai mare.

b) Trebuințea de comunicări directe între întreprinzători și angajați. Cu cât această cerință este mai mare cu atât mai puțini lucrători pot fi conduși în fel direct.

c) Stilul managerial utilizat de întreprinzător. Cu cât stilul este mai autocratic‚ cu atât norma ierarhică va fi mai mică. În cazul în care stilul este mai democratic‚ aceasta va fi mai mare.

d) masura unde delegarea de autoritate poate și este efectiv delegată. Cu cât folosirea delegării este mai mare‚ cu atât norma de conducere este mai largă.

2. Capacitatea subordonaților

a) masura unde angajații sunt pregătiți în domeniul respectiv. Noii angajați necesită o mai mare ocupare din partea managementului. În consecință‚ cu cât necesarul de pregătire este mai mare‚ cu atât norma de conducere este mai mică.

b) Atitudinea subordonaților. Cu cât angajații au o atitudine mai favorabilă față de îndeplinirea scopurilor întreprinderii și față de întreprinzător‚ cu atât norma de conducere va fi mai mare.

3. Situația concretă:

a) Natura acțiunii esteun factor determinant al numărului de angajați ce pot fi efectiv conduși. acțiunile complexe necesită o mai mare interacțiune întreprinzător – angajat. Cu cât activitatea este mai complexă cu atât numărul de angajați ce pot fi efectiv conduși este mai mică.

b) Existența procedurilor standard de activitate‚ ce sunt înțelese și aplicate‚ permit mărirea normei de conducere.

c) Dispersarea geografică a subordonaților. Cu cât aceasta este mai mare‚ cu atât norma ierarhică este mai mică.

d) Numărul de schimbări ce au loc și necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu cât numărul de schimbări necesare e mai mare‚ cu atât norma ierarhică va fi mai mică.

Pentru realizarea cu succes a creșterii întreprinderii trebuie să se stabilească un echilibru între noțiuneele și practicile întreprinzătorului și cele ale managerilor în direcția îmbunătățirii acțiunii. Un exemplu des întâlnit despre acest gen de conflicte se referă la cele ce apar între întreprinzători și consultanții de contabilitate și financiari ai întreprinderilor mici și mijlocii din economiile de tranziție sau aflate în curs de consolidare. încercările depuse de aceștia din urmă‚ pe de o parte‚ pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare economică a câtorvahotărâri‚ de necesitatea unei riguroase evidențe contabile și atitudinea întreprinzătorului‚ pe de altă parte‚ susțin ideea de mai sus. Pentru multe IMM căutarea câtorvasoluții de remediere a problemelor se arată numai după care simptomele crizei se manifestă. Întreprinzătorii trebuie să dispună de variante de acțiune ce să fie aplicate în cadrul întreprinderii printr-un comportament activ.

2.4.3. Managementul întreprinderii în faza de maturitate

În această etapă întreprinderea ‚ ce între timp este posibil să fi ajuns la stadiul de întreprindere mijlocie‚ înregistrează o creștere mai lentă. Totuși‚ ea continuă să fie preocupată de creștere‚ fiind crucial să-și păstreze același comportament de căutare și de fructificare a oportunității. Managementul se orientează pe analiza și reducerea costurilor‚ realizarea unei înalte productivități și fundamentarea strategiilor. Hotărârile sunt luate la niveluri ierarhice superioare. se află o tendință spre un formalism puternic‚ putând să apară chiar unele manifestări birocratice.

Controlul tinde să devină tot mai indirect prin aplicarea câtorvasisteme de control‚ prin desemnarea câtorvaangajați cu sarcini de control. mediul intern tinde să devină stabil. Managementul e descentralizat‚ dispunând de experiență‚ ne mai intervenind suprapunerea întreprinzător/întreprindere din fazele anterioare. Întreprinderea dispune acum de resurse financiare și de personal pentru a se angaja pe deplin în planificarea operațională și strategică‚ crescând ponderea atributului de planificare în munca managerială și apărând tot mai multe elemente de management strategic.

2.4.4. Managementul întreprinderii în faza de consolidare

Prezintă particularități in funcție de alternativele alese de întreprinzător: consolidare-menținere sau consolidare-pregătirea creșterii.

În cadrul fazei de consolidare-menținere‚ principala strategie managerială se referă la consolidarea realizărilor obținute și la menținerea profitabilității întreprinderilor. În funcție de creșterea intervenită‚ este posibil ca întreprinderea să necesite manageri profesioniști ce urmează să aplice scopurile întreprinzătorului. În cazul în care întreprinderea se poate adapta mediului în schimbare și presiunilor concurențiale‚ își poate continua existența în această etapă pentru un timp mai lung.

În faza de consolidare-pregătirea creșterii se accentuează caracterul formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor și serviciilor‚ abordarea de noi piețe vor exercita presiuni atât asupra resurselor manageriale‚ cât și asupra celor financiare‚ intervenind creșterea timpului acordat de întreprinzător coordonării acțiunilor‚ accentuarea descentralizării și a folosirii delegării de autoritate. Structurile manageriale se dezvoltă‚ trebuind să intervină din partea întreprinzătorului o abordare managerială profesionistă‚ ceea care presupune necesitatea aplicării cunoștințelor manageriale‚ a tehnicilor și metodelor de management.

Această schimbare a stilului managerial al întreprinzătorului este probabil cea mai importantă din ciclul de viață‚ esteun moment de răscruce pentru întreprinzător‚ astfel încât acesta din urmă trebuie să-și dilueze treptat baza de putere în favoarea managementului profesionist În cazul în care dorește să fie realizată creșterea.

În concluzie‚ influența fazelor ciclului de viață asupra managementului întreprinderii se poate sintetiza ca în tabelul nr. 2.1.

Tabelul nr. 2.1. Influența fazelor ciclului de viață asupra managementului IMM-urilor

Sursa: Kotler Ph., 2006, Managementul Marketingului, Editura Pearson, Paris, Franța, pag 237

Natura problemelor pur manageriale devine evidentă odată cu fazele patru și cinci. În celelalte faze abilitatea întreprinzătorului de a-și îndeplini prerogativele de proprietar contribuiehotărâtor la succesul întreprinderii.

2.5. Stilul de management în IMM-uri

În sens larg‚ procesele de management ale întreprinderilor mari și ale celor mici și mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea acelorași atribute manageriale (previziune‚ organizare‚ coordonare‚ motivare/antrenare‚ control). IMM prezintă mai multe particularități din ce una are o importanță specială și anume limitele resurselor‚ ce le distinge de cele mari și ce conduc la necesitatea aplicării unui management special. La o analiză a particularităților acestui tip de întreprindere apar diferențe referitoare la natura problemelor cu ce se confruntă managerii‚ la tipurile de metode și tehnici de management utilizate‚ la examina unde sunt aplicate.

Principalele diferențieri ce apar în managementul întreprinderilor mici și mijlocii față de întreprinderile mari‚ datorită caracteristicilor diferite ale acestora‚ se concretizează în opinia noastră în următoarele aspecte:

a) gradul mai înalt de integrare a politicilor și practicilor în cadrul atribuțiilor manageriale;

b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;

c) o atitudine mai ostilă față de elementele mediului extern (instituții guvernamentale‚ ale administrației locale‚ agenții de asistență etc.);

d) lipsa sau starea incipientă a sistemului informațional de management și a folosirii tehnicilor și metodelor de management;

e) echipe mici manageriale unde componenții au roluri multifuncționale și absența de multe ori a culturii organizației specializat în problematica personalului‚ marketingului‚ finanțelor etc.‚ mai ales în cazul dimensiunilor mici ale întreprinderii;

f) o abilitate limitată de a influența conținutul de afaceri în larg;

g) o mai mare coeziune între angajați datorită relațiilor mai bune la nivelul grupurilor de muncă‚ cu managementul întreprinderii;

h) o mai strânsă relație între motivația managementului și profit;

i) permanenta criză de timp a managerului‚ nerespectarea principiilor managementului timpului;

j) problemele succesiunii în management sunt de o importanță mai mare ]n situația suprapunerii proprietății cu managementul;

k) o flexibilitate mai mare la schimbări decât în cadrul întreprinderilor mai mari ce se caracterizează prin birocrație;

l) o mai mare înclinație spre inovație și creativitate;

m) stilul de conducere și scopurile înglobează într-o mare măsură influența personalității întreprinzătorului;

n) greșelile manageriale au un mai mare impact asupra întreprinderii decât în cazul celor mari;

o) o mai strânsă legătură între eforturi/rezultate și recompense/sancțiuni.

De asemenea‚ se poate remarca și demarca existența câtorvaparticularități în aplicarea fiecărei funcții de management la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii‚ după cum urmează:

1. Previziunea în IMM

În cazul întreprinderilor mici și mijlocii‚ cei mai mulți autori pledează pentru exercitarea susținută a acestei funcții‚ fiind considerată vitală‚ în special prin elementele planuri și programe. Despre utilitatea planului de afaceri‚ de exemplu‚ pentru o întreprindere mică am vorbit deja. Nu reamintim decât în treacăt trebuințea de plan ce să contracareze caracterul limitat al resurselor și riscurilor mari cu ce se confruntă IMM comparativ cu cele mari.

2. Organizarea în IMM

În această transformare‚ întreprinderea poate cunoaște următoarele faze organizatorice :

întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;

coordonarea acțiunilor câtorva angajați care realizează operațiunile de bază de către întreprinzătorul însuși;

apariția unui nivel ierarhic intermediar (în examina unde întreprinzătorul devine conștient de necesitatea delegării de autoritate și reușește să renunțe la managementul personal aplicat până la această etapă);

organizarea formală‚ ceea care necesită descrierea posturilor‚ întocmirea organigramei‚ fundamentarea procedurilor de control etc.

Desigur‚ unele practici de management formal pot apărea înainte de faza a 4-a‚ însă definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea și informalul. În larg‚ acestea esteavantaje majore‚ însă nu puține sunt cazurile unde informalul în exces se reprezintă în sursă de conflict în întreprindere.

În majoritatea întreprinderilor mici se regăsesc structuri organizatorice simple‚ ierarhice (fiecare salariat depinzând direct de întreprinzător). Pe măsură care întreprinderea crește în dimensiuni‚ structura organizatorică poate deveni mai complexă și chiar se poate transforma într-o structură ierarhic-funcțională. Foarte târziu (de regulă‚ în faza a 4-a) se simte trebuințea reprezentării structurii organizatorice într-o organigramă. De obicei‚ fișele de post se întocmesc și mai târziu și‚ în special‚ ca urmare a unei constrângeri externe.

Tendința largă este ca și în întreprinderile mari să se evite structurile organizatorice excesiv birocratice și să se apeleze tot mai mult la descentralizare‚ cu scopul de a păstra din avantajele flexibilității și dinamismului caracteristice întreprinderilor mici și mijlocii.

3. Coordonarea în IMM

În° rândul° funcțiilor° manageriale,° coordonarea° este° foarte° prezentă° în° conducerea° întreprinderilor° mici° și° mijlocii,° exercitată° chiar° mai° mult° decât° previziunea° și° organizarea° .° Din° punct° de° vedere° instrumental° se° utilizează° mult° mai° puțin° tablourile° de° bord,° graficele° de° lucru° sau° schemele° de° coordonare° a° acțiunilor.° De° asemenea,° ședința° (mult° utilizată° în° întreprinderile° mari)° este° utilizată° într-o° mai° mică° măsură.° Predomină,° în° schimb,° coordonarea° prin° discuții° bilaterale° cu° angajații.° De° aici° se° desprinde° concluzia° că° o° bună° coordonare° într-o° întreprindere° mică° depinde° foarte° mult° de° calitatea° comunicării.° În° larg,° abilitatea° de° a° comunica° clar° este° crucială° pentru° un° bun° management.

Modul° în° care° întreprinzătorul° alege° să° prezinte° informația° este° la° fel° de° important° ca° informația° în° sine.° Diferitele° situații° și° obiective° necesită° ° abordări° diferite;° de° exemplu,° se° poate° apela° la° scurte° ședințe,° întâlniri° bilaterale° și° chiar° la° e-mail,° oricum° foarte° utilizat° în° prezent° ca° mijloc° de° comunicare.

a)° Ședințele.° Sunt° ° mai° ° puțin° ° utilizate° deoarece° comunicarea° ° bilaterală° ° este° ° mai° ° la° îndemână.° În° plus,° se° știe° că° două° din° trei° ședințe° eșuează° în° atingerea° obiectivelor° pentru° care° s-au° desfășurat° și° peste° 50%° din° timpul° consumat° în° ședințe° este° risipit.°

b)° Întâlnirile° bilaterale° ° pot° ° fi° ° potrivite° pentru° ° explicarea° ° inițiativelor° ° locale° și° de° dezvoltare° și° să° implice° oamenii° în° evenimentele° ce° urmează° să° se° producă.° De° asemenea,° oferă° oportunitatea° ca° angajații° să-și° exprime° preocupările,° să° facă° sugestii° și° să° pună° întrebări

6. Motivarea/antrenarea în IMM

Motivarea/antrenarea esteun element critic în IMM‚ ce dispun de resurse limitate și ce trebuie să se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. Întreprinderea trebuie să-și creeze propriul sistem motivațional.

Când reprezintă o echipă‚ întreprinzătorul este tentat să adune laolaltă indivizi ce gândesc într-un fel asemănător. Acest fapt poate conduce la un conținut de lucru liniștit‚ dar nu cu adevărat eficient. În cazul în care toți membri echipei au același fel de a privi lumea‚ va fi puțin probabil ca echipa să crească sau să se dezvolte. A aduna laolaltă indivizi cu păreri diferite poate îmbunătăți calitatea procesului de luare a hotărârilor și‚ cu siguranță‚ va spori flexibilitatea și capacitatea de adaptare a întreprinderii la noile condiții de mediu.

5. Controlul în IMM

În sens larg‚ controlul înseamnă „analiza permanentă sau periodică a unei acțiuni sau situații pentru a urmări mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire" .

Într-o întreprindere‚ managerii trebuie să supravegheze‚ să observe și să corecteze posibilele diferențe dintre rezultatele obținute și cele planificate‚ pentru atingerea performanței dorite.

Un aspect crucial al exercitării acestei funcții în IMM este faptul că întreprinzătorul manager nu tratează controlul ca un scop în sine (așa cum se întâmplă deseori în întreprinderile mari sau când acționează organisme de control specializat). încercările de control sunt‚ de regulă‚ îndreptate spre acțiunile operaționale și mai puțin (sau deloc) spre cele pe ce întreprinzătorul le consideră importante (activități financiar-contabile‚ legate de personal etc.).

Însă aspectul cel mai crucial în IMM este acela că exercitarea controlului are un puternic impact motivațional‚ tocmai pentru faptul că este desfășurat chiar de întreprinzător. Mai mult‚ în microîntreprinderi‚ cei mai mulți angajați practică autocontrolul‚ fiind conștienți de faptul că formând o echipă relativ mică rezultatele fiecăruia sunt vizibile și pot influența activitatea celorlalți.

CAPITOLUL III

FACTORI DE INFLUENȚĂ AI STILULUI MANAGERIAL ÎN IMM-URI. STUDIU DE CAZ: SC. SPEED PROD S.R.L.

3.1. Prezentarea generală a întreprinderii

Societatea comercială „SPEED PROD” S.R.L. este societate cu răspundere limitată, persoană juridică română, care își desfășoară activitatea pe o perioadă nedeterminată în conformitate cu statutul societății și legislației în vigoare. Sediul societății este situat în Reșița, str. Văliugului nr. 60A, jud. Caraș-Severin. Durata de funcționare a societății este nelimitată cu începere de la data înființării acesteia, respectiv 28 Iulie 1993. Înscrierea acesteia s-a făcut în Registrul Camerei de Comert și Industrie Caraș-Severin cu certificatul de înmatriculare nr. J11 /640 /1993.

Codul Unic de Înregistrare este: RO 4395795. Capitalul social al societății este fixat la suma de 2200 RON.

Forma juridică de constituire: Societate cu răspundere limitată

Conform Actului Constitutiv, S.C. „SPEED PROD” S.R.L. își desfășoară coordonatele de funcționare respectând Cadrul Legislativ larg și specific în vigoare.

Domeniul de acțiune al companiei :

Domeniul principal de acțiune al societății este construcțiile. Activitatea principală a firmei o esteexecutarea de lucrări de construcții a drumurilor și autostrăzilor, care potrivește conform nomenclatorului privind clasificarea activităților în economia națională codului CAEN 4211.

Activitățile secundare ale societății potrivit CAEN sunt:

4213 – Construcția de poduri și tuneluri

4221 – Lucrări de construcții a proiectelor utilitare pentru fluide

4299 – Lucrări de construcții a altor proiecte inginerești

2511 – Fabricarea de construcții metalice și părți element ale structurilor metalice

4311 – Lucrări de demolare a construcțiilor

4312 – Lucrări de pregătire a terenului

4313 – Lucrări de foraj și sondaj pentru construcții

4399 – Alte lucrări speciale de construcții n.c.a

4120 – Lucrări de construcții a clădirilor rezidențiale și nerezidențiale

4291 – Construcții hidrotehnice

4339 – Alte lucrări de finisare

Obiectul de acțiune al societății va putea fi practicat, modificat sau completat cu respectarea legislației în vigoare.

Scopul S.C. „SPEED PROD” S.R.L. este obținerea de profit prin desfășurarea activității conform obiectului de activitate, cu respectarea prevederilor statutului, al contractului de societate și normelor legale în vigoare.

Structura lucrărilor de construcții – montaj în cadrul societății se prezintă astfel: 50 % lucrări de construcții a drumurilor și autostrăzilor; 10% lucrări de foraj și sondaj pentru construcții; 25% lucrări de construcții a clădirilor rezidențiale și nerezidențiale; 15% alte lucrări speciale de construcții n.c.a, fapt ce i-a impus un caracter specific de construcții de autostrăzi.

Asociați:

În registru întreprinderea are 45 de angajați.

3.2. Politica de resurse umane a întreprinderii

1. Conducerea societății: detalii privind conducerea actuală a companiei (CV-urile persoanelor care dețin funcții de conducere importante în întreprindere, experiența și calificările relevante pe care le are fiecare persoană din conducerea companiei pentru afacerile derulate de întreprindere și pentru proiectul de investiții propus).

Fig.3.1 Organigrama SC SPEED PROD S.R.L.

Situația posturilor:

muncitori: 30

maiștrii: 5

ingineri: 2

marketing: 2

desfacere: 2

SC SC SPEED PROD S.R.L. adoptă o cultură producătoare de marfă deoarece este îndreptată spre obținerea profitului prin prestarea de servicii. Din altă perspectivă, întrepronderea, adoptă o cultură de antreprenoriat fiind mobilă, deschisă spre exterior, perspectivă, susținând activitatea creatoare. Se garantează necesitatea angajaților în dezvoltare și salariu, aprecierea lor fiind făcută după intensitatea muncii. Conducerea este bazată pe carisma conducerii.

După anul 2014, când întreprinderea avea doar 14 angajați, după stabilizarea structurii organizatorice, fluxul de angajați a rămas stabil. Din fericire, întreprinderea nu se confruntă cu forme de absenteism nemotivat sau abuziv.

Inginerii și personalul de producție din SPEED PROD sunt pregătiți să analizeze cu clienții cerințele acestora, să vină în întimpinarea cerințelor tehnice în toate problemele care privesc căilede lucru. Specialiștii pot oferi soluții adecvate specificațiilor de fabricație individuale.

Adunarea largă a asociațiilor esteorganul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială.

Consiliul de administrație are în principal următoarele atribuțiuni:

– angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestuia.

– stabilește îndatoririle și responsabilitățile personalului societății pe compartimente;

– aprobă operațiunile de încasări și plăți potrivit competențelor acordate;

– stabilește tactica și strategia de marketing;

– aprobă încheierea sau rezilierea contractelor potrivit competențelor acordate;

– rezolvă orice alte probleme stabilite de adunarea largă a asociațiilor.

Consiliul de administrație poate delega o parte din atribuțiile sale unui comitet de direcție compus din membrii aleși din consiliul de administrație.

Personalul financiar-contabil are următoarele atribuții principale:

– în cursul exercițiului financiar verifică gospodărirea fondurilor fixe și a mijloacelor circulante, registrele de evidență contabilă și informează consiliul de administrație asupra neregulilor rezulta tate.

Personalul este angajat de către consiliul de administrație sau de către responsabilul de resurse umane al societății comerciale.

Nivelul salariilor pentru personalul societății, pe categorii de funcții se stabilește și poate fi modificat de către adunarea largă a asociaților în funcție de studii și munca efectiv prestată cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzute de lege.

Plata salariilor, impozitelor pe acestea și a cotei de asigurări sociale se face potrivit legii. Drepturile și obligațiile personalului societății sunt stabilite de către consiliul de administrație sau de către responsabilul de resurse umane al societății comerciale.

Atribuțiile personalului muncitor și a conducerii societății comerciale se desfășoară conform organigramei.

Managementul executiv -stabilește și dezvoltă politica și strategia, are autoritatea necesară luării tuturor deciziilor pentru realizarea produselor conform cerințelor clienților, stabilește obiectivele calității pentru activitatea de marketing și comercială în concordanță cu politica și obiectivele calității privind în principal următoarele:

– determinarea precisă a cerințelor clienților și în documente care stau la baza relațiilor contractuale cu clienții;

– aprovizionarea cu materii prime și materiale la termenele necesare respectării condițiilor contractuale cu clienții;

– livrarea la client a produselor în conformitate cu condițiile specificate;

– organizează și conduce activitatea sectorului de marketing și comercial în scopul îndeplinirii obiectivelor calității;

– inițiază acțiuni de prevenire a neconformităților, inițiază acțiuni corective, verifică implementarea soluțiilor stabilite referitoare la calitate în sectorul marketing și comercial.

3.3. Factori care influențează stilul managerial

3.3.1. Influența domeniului de acțiune și a dimensiunii întreprinderii asupra stilului managerial

În societatea comercială Speed Prod, se adoptă un stil de management participativ deoarece fiecare dintre angajați își poate formula opinia și ii poate fii aplicată de firmă, În cazul în care este acceptată și de ceilalți. esteun stil de management care aliniază comportamentele angajaților la obiectivele firmei.

În domeniul managementul și contractarea lucrărilor atribuțiile societății sunt:

se informează la beneficiari asupra ofertelor de lucrări și participă la licitații în vederea contractării execuției acestora pentru a asigura obținerea de venituri profitabile societății;

încheie contracte de asociere cu alte societăți comerciale în vederea asigurării volumului de lucrări necesar acoperirii capacității de producție sau pentru mărirea acesteia;

urmărește îndeplinirea ritmică și integrală a contractelor și raportează conducerii asupra realizărilor ce decurg din acestea, ia măsuri pentru respectarea disciplinei contractuale și pentru rezolvarea operativă a problemelor ce apar pe parcursul executării contractelor.

Compartimentul salarizare-personal, este subordonat Directorului Adjunct, unde se desfășoară următoarele activități:

se asigură salarizarea personalului și acordarea tuturor drepturilor legale acestora;

se întocmesc documente de angajare, desfacerea contractului de muncă, păstrarea documentelor, se asigură necesarul de personal pe meserii și specialități, stabilirea concediilor de odihnă, asigură promovarea în muncă a personalului în funcție de aptitudini;

ține evidenta zilnică a personalului;

aplică sancțiuni disciplinare;

3.3.2. Perspective manageriale privind evoluția economico – financiară a întreprinderii. Consecințe asupra stilului de management

Pentru a se putea face o analiză a situației economico-financiare a societății voi analiza diferiți indicatori preluați din evidențele contabile ale societății. Aceștia sunt: cifra de afaceri, numărul de salariați, profitabilitate pentru perioada 2014-2015, situația lor este prezentată în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1.

Sursă: Bilanțul contabil 2014-2015 al S.C. SPEED PROD S.R.L.

Cifra de afaceri a societății înregistrează o creștere ridicată în 2015 față de anul de referință 2014. Aceasta se datorează creșterii volumului producției, a prestărilor de servicii direct de firmă, fără intermediari, pe care întreprinderea le realizează prin specificul activității sale.

Situația de față este o situație pozitivă, benefică societății deoarece creșterea cifrei de afaceri necesită creșterea profitului societății iar obiectivul numărul unu al acesteia este obținerea de profit și implicit majorarea acestuia.

Realizând și analizând cifra de afaceri pe cei doi ani, rezultă o creștere semnificativă, spre dublare. Această analiză este reprezentată în tabelul 3.1.

Indicatorul numărul salariaților este indicatorul care are o evoluție pozitivă, direct proporțională cu Cifra de afaceri și profitul. El are în vedere principiul productivității muncii (un număr mai mare de salariații, cu un câștig conținut cât mai bun).

3.3.3. Influența abilităților și aptitudinilor managerului asupra stilului managerial

S-a urmărit pe de-o parte punctul de vedere al managerilor legat de motivarea personalului, respectiv modul în care aceștia acționează pentru ridicarea nivelului acestuia, iar pe de altă parte, părerea salariaților despre felul în care sunt sau ar trebui să fie motivați.

Spiritul de echipă reprezintă la Speed Prod un exemplu, o manifestare de cultură organizațională. Angajații acceptă concepția firmei în care se integrează, sunt inspirați la anumite gesturi suplimentare care dau o notă de particularitate firmei în raport cu alte întreprinderi concurente.

Managerul larg al firmei crează o imagine proprie (ca membru al colectivului din care face parte) ceea ce îi ajută pe angajați să dea maximum de încercare în beneficiul clienților, a firmei și al lor înșiși.

Calitatea conducerii este direct proporțională cu capacitatea de a crea o unitate între motivația adecvată în muncă și în îndeplinirea unității economice și sociale. Participarea individului uman la conducere este de neconceput fără implicarea fondului său psihologic, rațional, cognitiv, afectiv, volitiv, într-un cuvânt: motivațional.

Trecerea de la cunoaștere la acțiune se face prin intermediul sistemului motivațional al persoanelor sau altfel spus, motivația se raportează la acțiune (văzută ca act transformator la nivelul conștiinței) vizând rezultate în plan comportamental.

Din cele observate la Speed Prod se desprinde ideea că în motivațiile personalului TESA se include: satisfacțiile profesionale, dorința de promovare, creșterea salariului, stabilitatea locului de muncă, succesele societății și orgoliul personal.

3.3.4. Influența abilităților și aptitudinilor subordonaților asupra stilului managerial

Capacitatea de schimbare și inovare este un factor ce favorizează potențialul întreprinderii fiind unul din “punctele tari” ale acesteia.

Acest lucru este demonstrat de modul în care unitatea a reușit să se adapteze cerințelor tranziției la economia de piață, existând în același timp curajul de a angaja investiții importante în tehnologii noi, care por fi apreciate de pe acum ca reprezentând viitorul întreprinderii în perioadele ce vor urma. Desigur, că aceste aspecte pozitive nu pot fi judecate decât împreună sau alături de altele care se situează “sub nivelul cerințelor”, constituind “punctele slabe” ale unității economice și ale managementului acesteia.

Organizarea activităților în cadrul Speed Prod prin stabilirea unei structuri organizatorice raționale, repartizarea tuturor salariaților pe locuri de muncă, cu precizarea atribuțiilor și răspunderilor, elaborarea de norme de muncă fundamentale din punct de vedere tehnic și exercitarea controlului asupra modului de îndeplinire a obligațiilor de serviciu de către salariați, sunt de competența exclusivă a celor care angajează.

Societatea dispune în cotidian de un număr de 43 salariați. Ponderea ce mai mare a personalului revine muncitorilor datorită faptului că funcția de producție are ponderea cea mai mare. Numărul muncitorilor este de 30 persoane ceea ce esteo pondere de 70% din totalul salariaților.

Ponderea muncitorilor direct productivi este de 70%, a celor indirect productivi și a personalului de deservire largă de 3%. Personalul TESA – 13 persoane este27% din totalul salariaților.

Structura organizatorică cuprinde următoarele categorii de personal: După gradul de pregătire profesională, muncitorii sunt: calificați și necalificați.

3.3.5. Influența caracteristicilor fazei de viață a întreprinderii asupra stilului managerial

Managementul întreprinderii în faza de consolidare

În prezent întreprinderea se află în faza de consolidare și de pregătire a unei creșterii, din dorința de a-și recăpăta cota de piață dobândită în primi 10 ani de viață. În această se accentuează caracterul formal al structurii organizatorice: dezvoltarea serviciilor, abordarea de noi piețe și noi tehnologii de producție, acestea vor exercita presiuni atât asupra resurselor manageriale, cât și asupra celor financiare. Structurile manageriale se dezvoltă, trebuind să intervină din partea întreprinzătorului o abordare managerială profesionistă, ceea ce presupune necesitatea aplicării cunoștințelor manageriale, a tehnicilor și metodelor de management.

Această schimbare a stilului managerial al întreprinzătorului este probabil cea mai importantă din ciclul de viață, esteun moment de răscruce pentru întreprinzător, astfel încât acesta din urmă trebuie să-și dilueze treptat baza de putere în favoarea managementului profesionist În cazul în care dorește să fie realizată creșterea.

3.3.6. Influența elementelor mediului întreprinderii asupra stilului managerial

3.3.6.1. Influența elementelor mediului intern

1. Clienții

În primul rând întreprinderea oferă o gamă variată de servicii și produse pentru toți clienții săi, în număr de 500. Începând din momentul în care a intrat în contact cu firma, o persoană este invitată să aleagă tipul de serviciu care o interesează. Promisiunile pe care întreprinderea le face nu sunt niciodată încălcate indiferent de situație, pentru că întreprinderea noastră este cel mai serios partener.

Mai mult de atât toate prețurile sunt negociabile, în anumite condiții ele putând fi reduse cu până la 15% din prețul inițial. Oferim de asemenea clienților noștri posibilitatea de a plăti în rate cu multiplele avantaje pe care le oferă această variantă.

De-a lungul existenței sale ,firma noastră a prestat servicii atât câtorvainstituții de stat, cat și câtorvasocietăți comerciale și persoane fizice.

Un segment crucial în portofoliul de clienți îl dețin firmele mici și mijlocii

Persoanele fizice dețin un procent destul de mic din totalul clienților, aceștia fiind interesați de lucrări de valoare mică

În următorul tabel, am selectat cele mai importante contracte încheiate de întreprinderea noastră, în funcție de valoarea acestora

2. Sistemul de distribuție utilizat și cel necesar

Produsele realizate de societatea noastră sunt executate pe bază de comandă, produsele achiziționate beneficiază de transport gratuit la domiciliul clientului, de la magazin.Serviciile prestate sunt realizate cu promptitudine, seriozitate, la locul unde clientul a soclicitat lucrarea.

Ar fi necesară lărgirea parcului auto, prin achizitionarea unui numar de 3 autoturisme necesare realizarii distribuției produselor și transportului muncitorilor,la locul prestării serviciilor.

3. Concurenții (nume, date cunoscute despre aceștia):

Firma noastră se bazează pe anumite calități constitutive pe care nici una dintre firmele concurente nu le prezintă în totalitate. Atuurile pe care întreprinderea mizează sunt cele stabilite de studiile de piață și sunt astfel concepute încât să răspundă nevoilor și așteptărilor clienților.

S.C. Construct SRL Timișoara – existentă pe piață din 1999, iar portofoliul de clienți și comenzi este reprezentat într-o proporție deosebit de mare de contractele încheiate cu societăți comerciale. Piața lor interferează cu piața noastră într-o proporție relativ mică dat fiind faptul că din punct de vedere al locului de desfășurare al activității, aceasta este concentrată pe raza orașului Timișoara.

S.C. Building-Struct S.R.L Reșița – existentă pe piață din anul 2000, portofoliul de clienți se suprapune peste al societății noastre, dar prin calitatea lucrărilor și rapiditatea executării lucrărilor am reușit să ne detașăm net și să ne creăm o piață proprie.

S.C. Axa Construct. S.R.L, Reșița – existentă pe piață din 2003, în cotidian și-a axat activitatea pe vânzare de materiale de construcții.

4. Poziționarea produselor și serviciilor societății față de concurență

Din punct de vedere calitativ ne clasăm pe locul I, din punct de vedere al prețului suntem pe locul I cu mențiunea că raportul preț calitate ne face eligibili.

Din punct de vedere al termenului de execuție pentru lucrările contractate, suntem de asemenea pe primul loc, acestea fiind realizate în termenul stabilit.

De asemenea, vindem produse și executăm lucrări în rate ,și pe credit.

Oferim clienților noștri servicii și produse de înaltă calitate, forță de muncă specializată și cu experiență, precum și garanții ale calității.

3.3.6.2. Influența elementelor mediului extern

Factorii tehnologici sunt cei care stau la baza formării mediului tehnologic. Tehnologia, în sensul larg al noțiunii, reprezintă acea competență a macro-mediului reprezentată de un set de procese prin care o combinație oarecare de resurse sunt transformate în produse ale acestuia. Știm că evoluțiile tehnologice au efect asupra creșterii și maturității sectorului, că influențează frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de succes, că stau uneori la baza câtorva afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piața, ci se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii tehnologice, urmând ca ulterior să se genereze piața) sau la dispariția unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la dispariția cererii) și că în dese rânduri fac diferențierea între competitori (reprezentând o sursă a avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea și valorificarea oportunități1or tehnologice existente în conținutul tehnologic al întreprinderii să devină o acțiune permanentă a managerului superiora și a celor care participă la fundamentarea strategiei organizației. Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovației tehnologice și gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de următorii factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor, atracția tehnologică a sectorului și alura arborelui lui tehnologic, rata de înnoire a produselor, ritmul de apariție a invențiilor, calitatea sistemului de telecomunicatii.

Factorii politico-legali sunt cei care formează conținutul politic-juridic-administrativ extern al organizației. Ei provin din întreg sistemul de relații stabilit între puterea politică, administrația locală / regională / națională și lumea afacerilor, în special în domeniul legislației și reglementărilor legale. Stabilitatea politico-legală scutește lumea afacerilor de șocuri importante, iar un climat politic care asigură garanția și reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice inițiativă de afaceri. Câțiva factori politico-legali a căror influență este avută în vedere sunt:

– rolul puterii publice în viața afacerilor (reglementări și dereglementări guvernamentale);

– gradul de stabilitate politică (echilibrul puterilor în stat, pactul social);

– evoluția și consecințele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face în baza câtorvacriterii politice ce au în vedere structura socială, instituțiile – constituție, birocrație, sindicate – liderii și personalitățile, corupția, conflictele interne și externe, tensiunile etnice sau religioase);

– politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;

– modificări în curs sau de perspectivă a câtorvatexte legale sau juridice;

– activitatea lobby-urilor;

– oportunitățile și pericolele integrării euroatlantice.

Factorii socio-culturali sunt cei care formează acel conținut specific (mediul demo-psiho-lingvistic, conținutul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale și de grup care reflectă atitudini, valori și obiceiuri.

Sistemul de valori al societății, ca și comportamentele ce motivează acest sistem, vor constitui un element specific de direcționare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populației față de muncă, stilul de viață, securitatea socială, atitudinea etnică, religioasă și ecologică, nivelul educațional, mobilitatea populației și structura pe vârste, reglementările de natură etică, atitudinea față de calitatea produselor și cea de economisire – sunt câțiva din factorii socio-culturali care pot influența situația câtorvasectoare economice și a afacerilor aferente.

Starea de sănătate a populației

Starea de sănătate a populației esteindicatorul de relevanță în ceea ce privește garanția dezvoltării unei societăți, pe condiții și criterii reale de luare în considerare a oprtunităților economice și productive.

Starea de sănătate a populației în raport cu deteminanții stării de sănătate: socio-economici, biologici, mediu, stil de viață, asigurarea cu servicii de sănătate, calitatea și accesibilitatea serviciilor de sănătate bulică estesănătatea publică.

În județul Caraș-Severin, conform Direcției de Sănătate Publică Caraș-Severin, starea de sănătate a populației Caraș-Severinane este destul de bună oferindu-le întreprinzătorilor următoarele:

posibilitatea asigurării cu forță de muncă, la nivelul cerințelor numărului și calității profesionale cerute de particularitățile proceselor productive și prestări servicii;

oferă garanția asupra unui nivel și structuri a consumatorului, fapt pentru care agentul economic dă sens, conținut și valoare planului de afaceri, adecvat particularităților fiecărei perioade de gestiune căreia i se adresează.

Schimbările demografice și tendințele sociale

Demografia esteștiința care studiază populația, în principal din punctul de vedere al numărului, densității, localizării, structurii pe grupe de vârstă, sex, rasă a oamenilor. Responsabilii de marketing sunt interesați de conținutul demografic, deoarece piața este formată în primul rând din oameni. Prin analizarea trendurilor în structura populației este posibilă anticiparea cerințelor și comportamentului cumpărătorilor pe o anumită piață. De asemenea, firmele sunt interesate de populația aflată în zona în care își desfășoară activitatea, pentru recrutarea resursei umane necesare. Cele mai importante schimbări demografice și tendințe sociale de pe piața societății „SPEED PROD” S.R.L. sunt:

􀃊 Scăderea populației județului Caraș-Severin: analiza tendințelor de creștere a populației este importantă pentru responsabilul de marketing deoarece îi permite să aprecieze cererea pentru anumite produse și servicii.

? Structura familiei: familia tradițională este formată din soț, soție și copii. Astăzi lucrurile s-au mai schimbat. Printre cele mai importante tendințe ale acestui aspect se remarcă: mariajul la vârste mai înaintate; scăderea numărului de copii dintr-o familie; creșterea numărului de soții active în câmpul muncii; creșterea numărului persoanelor necăsătorite.

􀃊 Creșterea numărului de persoane instruite: această tendință se manifestă în cadrul întregii societății. Odată cu aceasta se manifestă și creșterea cererii pentru produse de calitate superioară atât în domeniul bunurilor cât și a serviciilor.

Factorii economici

Criza economică manifestată inițial în SUA s-a extins cu rapiditate în întreaga economie mondială. În România, consecințele crizei se reflectă mai ales în sectorul imobiliar, inclusiv ramura construcțiilor. Industria imobiliară esteîntotdeauna o parte importantă a majorității crizelor financiare sau bancare, pentru că este foarte capitalizată și presupune multe elemente. prin urmare, în majoritatea crizelor bancare, imobiliarul este o elementă importantă a strategiei de ieșire din criză. Construcțiile pot fi considerate cea mai importantă acțiune economică la nivel european. Acest sector, care esteaproximativ 10% din PIB și peste 50% din formarea capitalului fix, angajează în fel direct peste 12 milioane de persoane, oferind astfel mai multe locuri de muncă decât orice alt sector.

Pe de altă parte, construcțiile au efecte evidente asupra mediului înconjurător în care trăim: în acest domeniu se folosesc mai multe materii prime și se produc mai multe deșeuri decât în orice alt sector. Rezultatele sale vizibile – clădiri, lucrări de infrastructură și rețele de transport – durează peste generații, și ne afectează profund conținutul de viață și de muncă, reprezentând un fundament indispensabil al tuturor celorlalte activități economice și sociale, publice și private. Sectorul construcțiilor devine așadar o elementă fundamentală a dezvoltării sociale și economice. România a înregistrat în februarie 2010 cel mai rapid ritm de scădere a activității din sectorul construcțiilor din Uniunea Europeană (UE), de 8,6%, comparativ cu ianuarie, potrivit datelor Eurostat, care a calculat că la nivelul UE indicatorul a coborât cu 1,6%. Cei mai importanți indicatori care caracterizează manifestările mediilor social și economic și prin care capacitatea agentului economic se probează în raport cu cerințele pieței se referă la:

ratele de schimb;

comportamentul inflaționist;

creșterea economică;

condițiile mediului de afaceri;

starea de sănătate a populației;

sistemul legislativ și regimul fiscalității;

schimbările demografice etc.

Studiul condițiilor mediului de afaceri al întreprinderii permite depășirea orizontului mediului concurențial deoarece analizează o serie de factori externi care afectează în fel uniform un mare număr de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Acești factori, care la prima vedere par foarte îndepărtați și fără repercusiuni asupra viitorului întreprinderii, au în realitate o influență indirectă asupra acesteia, în timp ce influența inversă este limitată. Condițiile mediului de afaceri sunt determinate de:

Starea economică. Starea economică a țării noastre nu este una foarte bună, dar se află într-o relativă creștere, în analiza ei avându-se în vedere factorii economici.

Pe fondul instaurării normelor și instituțiilor statului de drept, al activării și organizării societății civile, al creării cadrului normativ al noilor mecanisme (liberalizarea prețurilor, piața bancară și bursieră, piața financiară, monetară, a asigurărilor etc.), ulterior integrării în Uniunea Europeană, România a înregistrat pași importanți în direcția formării sistemului funcțional al economiei de piață. Apariția unui semnificativ sector de operatori realmente competitivi atât pe plan intern, cât și în conținutul de afaceri extern este dovada incontestabilă a acestui progres. Analizele econometrice de factură complexă au identificat și la nivel macroeconomic comportamente proprii sistemului de piață.

1. Cu toate acestea, o evaluare obiectivă, despovărată de prejudecăți sau motivații partizane, arată că economia românească încă se prezintă ca un sistem slab structurat din punct de vedere instituțional. Pentru o mare parte a avuției naționale, drepturile de proprietate sunt incerte. În această categorie pot fi incluse: activele imobiliare (din patrimoniul încă public) destinate privatizării (prin vânzare sau retrocedare); companiile de stat pentru care distribuția subiectuală a prerogativelor proprietății nu-i specificată sau este confuză; bunurile aflate în litigii comerciale și al căror volum a crescut foarte mult.

– Mecanismele economiei de piață sunt incomplet instituționalizate, iar operaționalitatea lor este redusă din cauza insuficientei coerențe a cadrului normativ, a persistenței practicilor etatiste și capacității reduse a noului sistem (în curs de formare) de a asigura aplicarea legii. Pe de altă parte, într-o proporție considerabilă, activitatea economică se derulează – ca reguli, entități și motivații – pe palierul informal al societății.

– Intervenția discreționară a autorităților publice este încă largă, de multe ori incongruentă și supusă intereselor politice conjuncturale.

2. Slaba structurare instituțională a economiei românești actuale este o stare de fapt. Regăsim în ea determinații multiple care au urmări asupra funcționării economiei, cele mai semnificative fiind de ordin comportamental.

3.4. Concluziile studiului de caz

Se poate crea prin aplicarea analizei SWOT care este facilitată În cazul în care se folosește o listă de probleme care trebuie urmărite și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a întreprinderii.

1. Ca puncte tari (oportunități) se amintesc:

Conducerea societății are suficientă experiență și cunoștințe pentru a gestiona activitatea. Astfel, Directorul Larg este un foarte bun inginer de specialitate (construcții) cu peste 20 ani vechime în activitatea de construcții, care aplică un sistem de management performant, Directorul economic are, de asemenea, o experiență de peste 25 ani în activitatea financiar – contabilă, fiind și expert contabil și mai nou auditor financiar stagiar. În această echipă de aproape cinci ani (practic de la începutul societății) s-au luat alegeri financiare care au asigurat echilibrul financiar al societății;

Asigurarea cu specialiști în toate posturile necesare desfășurării activității în condiții normale, în așa fel încât să asigure lucrări de calitate superioară, care să satisfacă cerințele clientului;

Abilitatea conducerii în a încheia contractele de aprovizionare cu plata la cel puțin 30 de zile, iar cele către beneficiari sunt încheiate cu plata la 15 zile sau maxim 30 de zile. Societatea nu depinde de anumiți furnizori de materiale și în acest gen poate să negocieze condițiile care îi convin;

Încrederea mare a furnizorilor în organizație și în acest gen acordarea de termene mai mari pentru plata materialelor sau serviciilor. Este practic o creditare fără dobândă;

Utilizarea cofrajelor tip PERI foarte cerute pe piața construcțiilor care ridică nivelul calitativ al lucrărilor și gradul de satisfacere a pretențiilor clientului.

– suficiența resurselor financiare disponibile;

– existența unei competențe distinctive pe unul sau mai multe planuri (managerial, organizatoric, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calității produselor și/sau serviciilor, pregătirii personalului, costurilor, comercial);

– posedarea câtorvabrevete de invenții de produse și /sau tehnologii care conferă firmei beneficiu competitiv;

– posedarea câtorvaabilități deosebite în materie de inovare a produselor și/sau tehnologiilor;

– deținerea poziției de lider sau de vârf de piață;

– existența unei imagini favorabile despre firmă;

– existența unui sistem bine organizat și eficace de planificare strategică;

– viteza de reacție decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,

– calitatea culturii de întreprindere

2. Se pot aminti ca puncte slabe:

– inexistența unei direcții strategice clare;

– lipsa câtorvaabilități sau competențe deosebite;

– existența unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

– lipsa competenței manageriale;

– deteriorarea continuă a poziției competitive și vulnerabilitatea la presiunile concurenței;

– erodarea imaginii firmei în percepția deținătorilor de interese;

– existența câtorvadezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

– atenție precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.

Scăderea puterii reale de cumpărare a populației face ca societatea S.C. „Sir Building” S.R.L.să nu poată intra în relații contractuale cu persoane fizice;

Dependența societății în cotidian doar de doi beneficiari (S.C. Holcim România S.A. și Automobile Dacia S.A.);

Posibile reacții ale concurenței (scăderi de prețuri, lansări de tehnologii noi);

Creșterea prețurilor materiilor prime de bază.

Alte riscuri (politice, sociale, climatice).

3. Aspecte cu privire la „Oportunități” potențiale:

– creșterea rapidă a pieței;

– posibilități de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii;

– existența cererii de noi produse și/sau servicii pe piețele existente sau noi;

– existența cererii pe noi piețe a produselor și/sau serviciilor existente;

– posibilități de integrare verticală;

– manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

– posibilități de încheiere a câtorvaalianțe, acorduri etc. avantajoase;

– posibilități de încheiere a câtorvacontracte de leasing, factoring, franchising.

4. Aspecte cu privire la „Amenințări” potențiale:

– adoptarea câtorvareglementări restrictive cu impact nefavorabil;

– intrarea într-o perioadă de recesiune economică națională și internațională;

– schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților;

– creștere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieței;

– intrarea câtorvanoi competitori pe piață;

– cererea crescândă pentru produse de substituție;

– presiunea crescândă a concurenței;

– puterea crescândă de negociere a furnizorilor și/sau a clienților;

CONCLUZII

Dezvoltarea economiei și tehnicii, creșterea responsabilității sociale și a mobilității resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale, transformarea rapidă a mediului social al întreprinderii, evidențiază importanța resurselor umane pentru întreprindere. Cu toate că “omul se află în centrul întreprinderilor” majoritatea întreprinderilor sunt interesate de profitul pe termen scurt și conținut decât de resursele umane.

Succesul în cotidian este dat de angajarea eficientă a resurselor umane. Amplificarea cunoștințelor în toate domeniile va constitui factor de presiune pentru schimbarea organizării structurale și în dexteritățile și cunoștințele resurselor umane.

Pentru flexibilitatea firmelor acestea vor fi restructurate în unități tot mai mici (centre de profit) cu autonomie sporită în măsură să motiveze personalul, să promoveze spiritul de echipă și competiție, să stimuleze inițiativa și creativitatea.

Cele mai rapide ritmuri de creștere s-au înregistrat în ultimii cinci ani în instalarea și repararea aparaturii de prelucrare a datelor, programare pe calculator.

Se preconizează creșteri în cadrul personalului cu atribuții manageriale, profesii intelectuale specializate și în domeniul prestărilor de servicii. Ca număr de locuri de muncă noi, cele mai mari creșteri vor avea firmele mici și mijlocii.

Treptat se vor transforma muncitorii prelucrători în operatori, cu tendința deplasării ponderii aptitudinilor dinspre cele senzoriale, motrice, înspre cele intelectuale.

Datorită accelerării schimbării în toate domeniile de acțiune apar la intervale foarte scurte de timp meserii și profesii noi, astfel încât educația continuă a resurselor umane va deveni elementă a procesului de producție; formarea profesională tinzând să ocupe 10-15% din timpul de muncă. Tot mai importante vor fi formarea deprinderilor de a gândi și de analiza critic și punerea în valoare acestora prin sisteme de recompensare. Metodele de predare vor suferi și ele schimbări esențiale. Viitorii specialiști vor fi educați în spirit creativ, astfel încât să renunțe la vechile metode și proceduri din proprie inițiativă și să anticipeze schimbările viitoare în propriile profesii și locuri de muncă.

Performanțele unei întreprinderi sunt în strânsă corelație cu capacitatea ei de a înțelege exigențele cadrului economic și social în care își desfășoară activitatea. Analiza mediului de afaceri trebuie să fie punctul de început al oricărei activități de marketing, deoarece schimbările de conținut pot afecta capacitatea organizației de a “crea și menține clienți profitabili”. Firmele de succes au o viziune asupra activității lor orientată din exterior spre interior. Ele înțeleg că în conținutul în care acționează se ivesc atât situații favorabile, cât și amenințări. Din nefericire, cele mai multe întreprinderi nu înțeleg că schimbarea poate reprezenta o oportunitate. De aceea, reprezentanții de marketing sunt chemați să urmărească tendințele mediului de afaceri și să identifice ocaziile favorabile.

Investițiile ridicate ce se fac pentru un loc de muncă solicită o utilizare cât mai eficientă pentru recuperarea cheltuielilor și se arată necesitatea găsirii unei noi soluții de organizare a lucrului: lucrul în trei schimburi, program de lucru variabil în cursul zilei sau al săptămânii, constituirea câtorvaechipe pentru lucrul la sfârșit de săptămână.

Apariția socioeconomiei care presupune ca schimbările tehnice din întreprindere să se bazeze pe studiul prealabil al implicațiilor asupra resurselor umane și pe un plan de acțiune în materie de resurse umane care să însoțească aplicarea soluțiilor tehnice noi.

Factorii economici care au influențat funcțiunea de personal.

În țările occidentale trecerea de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de masă a acordat prioritate cerințelor cantitative ale producției; dar după deceniul cinci al secolului XX transformările economice au inversat ordinea solicitând produse mai bune pentru a se putea produce mai mult.

Relansarea creșterii economiei a relansat producția amplificând concurența, cumpărători au devenit tot mai sensibili la raportul “calitate – preț” și a apărut din partea întreprinderii necesitatea unui triplu efort: inovare, productivitate, calitate.

În fața incertitudinilor și oscilațiilor economice întreprinderea se adaptează prin suplețea și flexibilitatea personalului caracterizează de: mobilitatea profesională; adaptabilitatea calificărilor; și modificărilor efectivelor de personal și a programelor de lucru ale lucrărilor.

Salariile nu sunt indexate colectiv și nu cresc automat în raport cu prețurile, ele sunt individualzate și evoluția lor se face în funcție de rezultatele obținute. Negocierile din întreprindere devin locul principal al elaborării și aplicării politicii sociale.

Factorii sociologici sunt cei care au dus la dezvoltarea funcțiunii de personal și la transformarea ei în managementul resurselor umane.

Școala relațiilor umane a pus în centrul preocupărilor sale teoria psihosociologică a organizației studiind raporturile dintre om și munca sa și relațiile dintre indivizi în cadrul grupurilor de lucru, anume teme referitoare la:

– factorii de ambianță (temperatură, zgomot, lumină) și relațiile lor cu productivitatea muncii și climatul social;

– comunicațiile interpersonale prin prisma efectelor diferențelor rețele de comunicații, a obstacolelor și distorisiunilor ce intervin;

– procesele psiho-sociale ce apar în grupuri mici (“leadership”, tensiuni);

– relațiile informale (apariția și funcțiunile lor);

– conflictele sociale (cauze, tipuri, desfășurare, rezolvare).

Eterogenitatea motivațiilor umane impune stabilirea diferitelor variante de politici sociale diferențiate în raport de categoriile de lucrători.

BIBLIOGRAFIE

Anton Sandu (coord.), Dezvoltarea organizațională centrată pe succes și apreciere, Editura Lumen, Iași 2010;

Băcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, Iași 2006;

Bărbulescu, Constantin, Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică: strategii și politici de redresare și dinamizare a activității, Editura Economică, București 2002;

Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., Management strategic. Concepte și studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca 2008

Carmen-Aida Huţu, Cultură organizaţională și leadership: fundamentarea capacității competitive a firmei, Editura Economică, București 2007;

Georgeta Pânișoară, Ion-Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane. Ghid practic, ediția a II-a, Editura Polirom, Iași 2005;

Horia D Pitariu, Andrea D Budean, Cultura organizațională: modele și metode de intervenție, A.S.C.R [Asociația de Șțiințe Cognitive din România], Cluj-Napoca 2007;

Manoela Popescu-Nistor, Cultura Afacerilor. Sinteze, Editura Economică, București, 2005;

Năstase M., “Cultura managerială și organizaționala”, Ed. Economică, București, 2004;

Nicolescu O., Managementul organizației, Editura Economică, București 2007;

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizației, București, Editura Tribuna Economică, 2001;

Kotler Ph., Management și marketing în era turbulențelor, Editura Publica, București 2009;

Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Pearson, Paris, Franța 2006;

Popa, I., Management larg, Editura ASE, București, 2005;

Rindașu Venera Cristina, Management antreprenorial și inovator, Editura Eftimie Murgu, Reșița 2007;

Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter, Managementul organizațiilor, Editura Economică, București 2007;

Zlate Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași 2004;

PUBLICAȚII ONLINE:

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html, accesat la data de 23.03.2016

Planificarea și organizarea serviciilor de bibliotecă, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm, accesat la data de 23.03.2016

Fundamentele managementului organizational, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60, accesat la data de 23.03.2016