Evaluarea Performanțelor ÎN Cadrul L’oreal România

Universitatea Politehnică București

Facultatea de Antreprenoriat,Ingineria și Managementul Afacerilor

Programul de studii de master: Inginerie Economică în Activități Industriale

TEMA DE CERCETARE NR. ….

EVALUAREA PERFORMANȚELOR ÎN CADRUL L’OREAL ROMÂNIA

Coordonator temă de cercetare: Prof. Radu Stanciu

Student masterand : Sînziana-Cătălina Ionescu

IEAI

2016

Cuprins

Introducere

L’Oreal este o companie multinațională franceză care face parte din industria produselor cosmetice și de înfrumusețare, cu sediul central în Paris. Este cea mai mare companie producătoare de cosmetice. De-a lungul timpului, compania a dezvoltat activități în domeniul cosmeticii, punând accent pe produsele de întreținere și colorare a părului, de îngrijire a pielii, produse solare, produse de machiaj și parfumuri. De asemenea, compania are activitate și în domeniile de dermatologie, toxicologie și efectuează cercetări în domeniul biofarmaceutic.

Pentru mai mult de un secol, L’Oreal, s-a remarcat în dezvoltarea industriei cosmetice. Mica companie înființată în 1909 de Eugène Schueller, un tânăr chimist cu spirit antreprenorial, a devenit cel mai mare grup cosmetic din lume. Totul a început cu prima vopsea pe care acesta a creat-o și vândut-o în saloanele din Paris. Prin această realizare, fondatorul a lansat prima legătură către ce reprezintă în continuare această companie: cercetare și inovație în domeniul înfrumusețării.

Prin determinarea și ambiția sa, Eugène Schueller reușește să convingă stiliștii din Paris să folosească primele produse create. El, de asemenea, deschide o școală de colorare a părului în Paris pe care o supraveghea personal, având ca ajutor un stilist de origine rusă pentru a își demonstra ideile.

www.loreal.com

Începutul secolului XX a reprezentat o schimbare prin faptul că femeile au devenit independente, începând să lucreze, să se întrețină singure. Astfel, au devenit mult mai interesate de aspectul lor și au început să folosească produse de colorare a părului. În acest fel, afacerea a făcut primii pași către succes. Produsele L’Oreal s-au extins pe piața internațională, odată cu lansarea acestora în țări precum : Italia (1910), Austria (1911), Olanda (1913), ajungând chiar și în Statele Unite ale Americii, Canada, Marea Britanie și Brazilia.

www.loreal.com

Lider mondial în industria frumuseții, L'Oreal este prezent în peste 130 de țări de pe cinci continente. Misiunea grupului este de a oferi ce este mai bun în materie de inovare a cosmeticelor pentru femeile și bărbații din întreaga lume, respectându-le diversitatea. Compania L'Oreal, cu o istorie de peste 100 de ani, este prezentă pe piața românească de peste 17 ani.

În anul 2001, L’Oreal a devenit parte a Consiliului Mondial al Afacerilor cu Dezvoltare Sustenabilă, o asociație internațională independentă de peste 150 companii din toate industriile importante. Scopul său este de a încuraja schimbul de experiență în privința problemelor de mediu, sociale și economice.

Printre alte 2000 de afaceri, compania L’Oreal demonstrează responsabilitatea socială, aderând în 2002 la United Nations Global Compact.

www.wikipedia.com

L’Oreal România

L’Oreal România a luat ființă ca entitate juridică distinctă în iunie 1997, ajungând la ora actuală să numere un portofoliu de 16 brand-uri distribuite în întreaga țară, reunite sub 4 divizii distincte ce sunt operate de cei peste 150 de angajati.

1997 – L'Oreal decide să-și deschidă filiala din România, țara în care produsele erau distribuite, până la acel moment, prin intermediul terților parteneri.

1998 – se înființează Divizia de Produse de Larg Consum, pilon al L'Oreal România, în responsabilitatea căreia se regăsește politica comercială și de marketing pentru brand-urile sale. Pe piața românească se lansează L'Oreal Paris și Garnier, cu o gamă largă de produse destinate vopsirii părului, îngrijirii părului, machiajului și ingrijirii pielii. Acestea sunt distribuite în canale de retail precum hypermarketuri, supermarketuri, drogherii. 

2001 – brandul Maybelline New York face cunostinta cu consumatorii români.
2003 – se înființează Divizia de Cosmetică Activă, prin lansarea brand-ului Vichy.
2004 – L'Oreal România își continuă expansiunea locală, prin înființarea celei de-a treia divizie a sa, cea a Produselor Profesionale. Divizia se lansează prin aducerea pe piața locală a celor trei brand-uri complementare: L’Oreal Professionnel, Kerastase și Matrix. 
2007 – în cadrul Diviziei de Cosmetică Activă se lansează brand-ul La Roche-Posay.
2013 – compania își întregește portofoliul prin integrarea Diviziei de Lux în structurile proprii, oferind consumatorilor din România brand-urile Lancôme, YSL, Armani, Biotherm,Cacharel și Diesel.

Sloganul companiei este ”Pentru ca meritați”. Aceste cuvinte s-au dovedit a fi reprezentative pentru brand-ul L'Oreal. Pentru prima dată, mesajul a fost doar despre ceea ce gândeau femeile.

www.lorealparis.ro

Metode de evaluare a performanțelor

Prin noțiunea de evaluare a performanței profesionale se înțelege procesul de stabilire a felului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește responsabilitățile și îndatoririle care îi revin potrivit fișei postului ocupat, prin comparație cu standardele stabilite și comunicarea către angajati a rezultatelor.

Procesul de apreciere a performanțelor are ca scop îmbunătățirea performanței organizației, a echipei, precum și a celei individuale și reprezintă responsabilitatea managerilor/directorilor.

Evaluarea performanțelor se referă mai întâi la rezultatele obținute, formulate sau exprimate în funcție de specificul postului. Un sistem de evaluare a performanțelor bine alcătuit ar putea duce la o mai bună stimulare a salariaților cu rezultate pozitive și la înlăturarea celor care nu se ridică la nivelul standardelor.

Evaluarea performanței poate juca un rol deosebit de important în stimularea dezvoltării angajatului: îi poate întări încrederea în forțele proprii, îi poate deschide perspective de promovare, clasificându-i anumite scopuri pe care trebuie să le urmărească în activitatea sa, îi întețește ambiția de ridicare a nivelului de pregătire.

Un rol deosebit de important in procesul de ridicare a nivelului performantei angajatilor îl are superiorul ierarhic. Dacă manager-ul adoptă o atitudine pozitivă , se pot observa schimbări semnificative ale nivelului de performanță a angajaților. El trebuie să reușească să stabilească scopuri precise angajaților, să-i scoată pe aceștia din activitățile de rutină și să-și întărească și consolideze motivația în activitățile pe care le desfășoară. Cea mai importantă activitate care trebuie stimulată este cea de creație, în lipsa căreia nu există competitivitate, prin urmare nu există succese și eficiență.

Climatul socio-profesional, relațiile de muncă, atitudinea față de muncă sunt câțiva dintr-o serie de factori asociați care influențează performanța profesională. Manager-ul are responsabilitatea de a realiza o atmosferă favorabilă în colectiv care să conducă la ridicarea nivelului performanței și a satisfacției în muncă. Dacă se observă că performanțele colectivului au de suferit, se iau anumite măsuri, printre care înlăturarea acestuia și înlocuirea cu un alt manager capabil să-și ducă misiunea la capăt în așa fel încat colectivul să nu aibă prea mult de suferit.

Evaluarea formală a performanței se face de obicei anual, în ședinte dedicate acestui scop. La aceste ședințe se discută scopurile propuse pe termen lung, se stabilește un plan al evolutiei. Se face o comparație cu performanțele stabilite anterior, astfel manager-ul putând să facă unele sugestii în scopul îmbunătățirii activității angajatului. Aceste sugestii au un caracter mobilizator pentru angajat, care constată cu această ocazie faptul că superiorul său ierarhic este obiectiv.

Metode de evaluare:

Scale grafice;

Metode descriptive;

Metode de ierarhizare;

Managementul prin obiective;

Liste comportamentale.

Managementul prin obiective :

„stabilirea sistematică de obiective pentru fiecare angajat în parte“;

nivel discutat între angajat și manager;

constă în identificarea rezultatelor cheie ale fiecărui post, hotărând apoi ce nivel de îndeplinire a acestora ar reprezenta un rezultat satisfăcător.

Standardul de performanță:

Trebuie să definească nivelul acceptabil al activității profesionale;

Trebuie să fie măsurabil și realizabil;

Un instrument care vizează îmbunătățirea performanței;

Reprezintă doar o fațetă a asigurării calității;

Pentru a fi cuantificabil, trebuie să cuprindă criterii măsurabile.

Criteriul este o variabilă sau un item selectat ca indicator relevant pentru calitatea serviciului: operaționalizează standardul deoarece reprezintă un indicator detaliat specific domeniului respectiv.

Criteriile trebuie să fie:

specifice, oferind o descriere clară a comportamentului/acțiunii și a situației/resurselor dorite/necesare elemente identificabile, necesare atingerii unui nivel stabilit de performanță;

realizabile;

măsurabile;

ușor de înțeles și de enunțat;

analizate periodic.

Tipuri de criterii:

Structurale: resurse-necesar;

De proces: acțiune-ce trebuie făcut;

De rezultat: rezultate-efect.

Evaluarea (Aprecierea) performanței:

Este un proces continuu;

Manager-ul emite judecăți în legătură cu măsura în care angajatul și-a îndeplinit îndatoririle și a atins obiectivele;

Managerii ar trebui să dea feedback;

Managerul elaborează un plan de optimizare și stabilește obiectivele următoare împreună cu angajatul.

Obiectivul evaluării performanței este îmbunătățirea performanței individuale, de grup și organizaționale, nu acordarea de calificative pentru fiecare angajat.

Discuția de analiză a evaluării-caracteristici:

cadru formal pentru comunicarea în dublu sens;

concentrată pe subiecte clar definite;

focalizată pe rezolvarea problemelor;

se identifică aspectele care necesită feedback și se acordă feedback;

structura dialogului și procedurile sunt aceleași pentru toți angajații.

Se analizează:

îndeplinirea sarcinilor;

atingerea obiectivelor;

realizări neplanificate: majore și relevante.

Se urmărește cum s-a obținut performanța:

competențe (cunoștinte, abilități, atitudini): – tehnice

– comportamentale;

modul de îndeplinire a sarcinilor și responsabilităților.

Într-o discuție de analiză a evaluării trebuie avut în vedere anumite aspecte și anume: să nu se facă morală angajaților, nu trebuie aplicat principiul “numai șeful vorbeste, iar ceilalți ascultă”, nu trebuie să fie prea critic, nu trebuie să se facă comparații cu alți salariați, nu trebuie să se discute despre oportunitatea evaluarii performanțelor și nu trebuie să fie prea critic și nici nu trebuie să se concentreze asupra aspectelor negative.

Feedback-ul este foarte important deoarece oferă angajatului o evaluare obiectivă a performanței. Acest lucru se realizează pe baza evenimentelor specifice care au avut loc și ajută la autoevaluarea activității angajatului. Feedback-ul este o importantă aptitudine de management care este utilă într-un sistem de evaluare și este interpretată de manager. Este bine ca feedback-ul să fie specific, axat pe activitate/fapte, să fie dat la timp, constructiv, clar și să scoată în evidență nu numai aspectele negative, cât și pe cele pozitive.

Feedback-ul constructiv trebuie să fie direct, clar și specific, constructiv, utilizabil și trebuie furnizat la momentul potrivit. Trebuie să fie solicitat sau cel puțin parțial dorit de destinatar. De asemenea, trebuie să fie exprimat în termeni potriviți pentru nevoile celui care primește feedback-ul și trebuie să includă sentimentele reale ale celui care emite feedback-ul referitoare la comportamentul în discuție.

Atunci când există rezultate nesatisfăcătoare, este necesar să se exprime clar scopul, să se indice orice arie de performanță care este nesatisfăcătoare, să se evidențieze ce anume trebuie îmbunătățit. Respectivul angajat trebuie să aibă oportunitatea de a răspunde și să i se ofere soluții. De asemenea, este necesar ca acesta să fie atenționat asupra posibilelor sancțiuni dacă nu apar îmbunătățiri și să fie informat asupra perioadei de timp alocate pentru remedierea neajunsurilor.

Acțiuni în cazul rezultatelor nesatisfăcătoare:

Luarea de măsuri atunci când realizările sunt sub așteptări;

Identificarea motivelor;

Verificarea dacă standardele stabilite sunt corecte și rezonabile pentru personal;

Căutarea factorilor care ar putea provoca probleme;

Identificarea soluțiilor care sunt agreate de ambele părți;

Convenirea asupra unui plan de îmbunătățire a performanței.

Manager-ul trebuie să:

ia măsuri atunci când cineva din echipă nu reușește să îndeplinească standardele necesare;

fie corect și rezonabil, evitând discriminarea și hărțuirea;

ajute angajatul să mențină standarde acceptabile, să aibă o bună prezență și un bun comportament.

Tipuri de rezultate nesatisfăcătoare

Ineficiență – apare când un angajat nu îndeplinește o sarcină (de ex. când rezultatul muncii este necorespunzător);

Comportament inadecvat – apare în general când cineva încalcă o regulă de conduită (de ex. absență nemotivată de la muncă).

Managerii sunt responsabili pentru:

Stabilirea standardelor de lucru;

Analizarea în mod regulat a performanței și a prezenței;

Măsurarea progreselor în funcție de standardele agreate;

Asigurarea formării și oferirea suportului adecvat personalului;

Acordarea ocaziei personalului să-și exprime nemulțumirile.

Obiectivul major al evaluărilor de personal este luarea unor decizii. Astfel, aprecierile periodice ale performanțelor profesionale servesc organizației la a decide cine va fi promovat, de cine se poate dispensa, etc. Aprecierile nu reprezintă singurul instrument de decizie într-o organizație. Deciziile de promovare pot depinde la fel de bine de predicția performanțelor viitoare pe baza celor din trecut.

Se poate observa că evaluarea performanțelor profesionale reprezintă o componentă importantă a management-ului organizațiilor deoarece influențează bunul mers al acestora, acționand atât în interiorul organizației, cât și la nivel interorganizațional. Aceasta indică modalitatea în care membrii organizației se încadrează în obiectivele propuse și, în același timp, stabilește nivelul de competență al organizației respective față de altele similare sau diferite.

R. Mathias, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 1997, p. 161

Evaluarea performanțelor în cadrul L'Oreal

În cadrul L'Oreal România se fac două evaluări ale angajaților pe an, una la mijlocul anului și una la finalul anului.

Aceste evaluări se fac în cadrul unei ședințe la care participă manager-ul de linie și angajatul ce urmează a fi evaluat. Pentru toți angajații se folosește același set de întrebări care au variante de răspuns.

Angajații primesc setul de întrebări încă de la prima ședință de acest fel, astfel putând să își pregătească niște răspunsuri.

Se ține cont de aceste evaluări pentru a acorda bonusuri în funcție de performanțe, aceste bonusuri acordându-se de obicei în cadrul ședinței în care se discută despre îmbunătățirea performanței angajatului.

Angajații sunt trimiși, uneori, la cursuri pentru a își îmbunătăți performanțele, dar nu în funcție de rezultatele obținute în urma discuției de evaluare a performanțelor, ci pentru ca managerii știu că trebuie să facă și asta.

Având în vedere că filiala L'Oreal din România nu este foarte dezvoltată, în multe departamente este deficit de personal, o mare parte din salariați fiind angajați prin firme de recrutare. Volumul de muncă este mare raportat la numărul de angajați L'Oreal, iar stagiarilor le sunt atribuite doar sarcini minore. Prin urmare, angajații sunt nevoiți să stea peste programul prestabilit pentru a își îndeplini sarcinile la timp, nefiind remunerați pentru acest lucru. Fiind o afacere în continuă dezvoltare, încă din 1997, compania nu beneficiază de resursele financiare necesare pentru a își plăti angajații și pentru orele suplimentare. Pornind de la aceste aspecte, programul de muncă nu este respectat întocmai de angajați. Cu toate acestea, toți angajații sunt eligibili pentru bonus chiar dacă se întâmplă să întârzie la serviciu.

Angajatul ajunge să fie nemulțumit că este nevoit să stea peste program și că nu este recompensat pentru asta și îi aduce la cunoștință manager-ului acest lucru. Cu toate acestea, soluțiile oferite de manageri nu sunt pe termen lung, problema fiind deficitul de personal. Momentan, compania nu își permite să facă foarte multe angajări, așa cum ar fi normal pentru o companie în curs de dezvoltare.

În discuția care are loc o dată la șase luni, se ține cont de următoarele criterii:

Îndeplinirea specificațiilor postului:

-abilități și competență profesională;

-responsabilități;

-cerințe/ solicitări.

Activitatea profesională:

-modul de realizare al sarcinilor;

-respectarea regulilor și normelor privind realizarea sarcinilor;

-încadrarea rezolvării sarcinilor de serviciu în graficul de lucru.

Disciplina în muncă:

– reacția față de sarcinile de serviciu;

– tipul de comportament la locul de muncă;

– absențe nemotivate.

Contacte și comunicare:

– dorința de a coopera și de comunicare cu ceilalți;

– modul de reacție la opinii divergente.

Aprecierea generală:

– optiunea în cazul repartizării de sarcini de exceptie, dificile, care solicită condiții speciale de competență și încredere;

– aspectul locului de muncă;

– aprecierea pe anul anterior.

FIȘA DE EVALUARE a performantelor profesionale individuale

FIȘA INDIVIDUALĂ DE EVALUARE

Numele și Prenumele___________________________________________  

Unitatea funcțională /compartiment_________________________________

Profesia/Funcția ________________________________________________

Perioada de apreciere(anul) _______________________________________

Obiective în perioada evaluată

Îndeplinirea specificațiilor postului

Total punctaj pentru îndeplinirea specificațiilor postului____________________

Activitatea profesională

Total punctaj pentru activitatea profesională______________________________

Disciplina în muncă

Total punctaj pentru activitatea profesională______________________________

Contacte și comunicare

Total punctaj pentru contacte și comunicare______________________________

Apreciere generală

Total punctaj pentru aprecierea generală__________________________

Apreciere globală – calificativul final ______________________

În evaluarea angajatului, manager-ul are în vedere ca acesta să îndeplinească cel puțin 60% din sarcinile care îi sunt atribuite. Un alt aspect important în vederea evaluării angajatului este acela al realizărilor neplanificate care pot duce la îmbunătățirea performanței departamentului, cât și a companiei. De asemenea, orice îmbunătățire semnificativă trebuie împărtășită și cu colegii de echipă sau dacă este cazul, cu întreaga companie. De obicei, îmbunătățirile relevante și semnificative sunt recompensate sau pot reprezenta un punct forte în dezvoltarea profesională a angajatului prin promovarea acestuia într-o funcție de conducere sau prin relocare într-un sediu mai mare al L'Oreal.

În ceea ce privește conduita, angajatul trebuie să aibă un comportament adecvat atât față de colegi, cât și față de clienți, acesta fiind un alt aspect important evaluat de manager-ul direct. Compania are ca principală activitate vânzările, lucrând în mod direct cu clienții. Astfel, se pune accent pe conduita angajaților, aceștia neavând voie să își piardă răbdarea în discuțiile cu clienții și nici să divulge informații confidențiale, fiind nevoiți să le explice în alt mod clienților de ce nu pot face un anumit lucru. Nu se permit escalări către limbaj licențios, angajații fiind sancționați dacă se întâmplă acest lucru.

Un alt aspect important în ceea ce privește evaluarea angajaților este să urmeze procedurile și instrucțiunile de muncă. Dacă angajatul participă la activități în afara orelor de lucru, proiecte și workshop-uri este un plus.

În evaluarea angajatului se ține cont și de cât de bine îi instruiește acesta pe stagiarii din echipa sa atunci când îi este atribuită această sarcină. Manager-ul ține cont de modul în care acesta transmite mai departe cunoștințele pe care le are.

Discuția de evaluare a rezultatelor, de obicei se concentrează pe aspectele negative și pe îmbunătățiri, iar dacă rezultatele sunt pozitive se discută despre promovare sau mărire a salariului, despre recompensare. În cazul rezultatelor nesatisfăcătoare, managerii nu oferă întotdeuna soluții angajaților și nu avertizează cu privire la ce sancțiuni pot apărea, ci recurg direct la aplicarea sancțiunilor.

Analiza procesului de evaluare a performanțelor

Procesul de evaluare a performanțelor în cadrul L'Oreal România respectă într-o anumită măsură modul în care acest proces ar trebui să decurgă, dar poate fi îmbunătățit.

Scopul procesului de evaluare este să se observe dacă angajatul îndeplinește cerințele postului, acelea pentru care a fost selectat și angajat. Pentru acest lucru, sunt suficiente două evaluări pe an, așa cum se face și în cadrul L'Oreal România, acesta fiind unul dinspre aspectele pozitive.

Un alt aspect pozitiv este acela că evaluarea se face în cadrul unei ședințe la care participă manager-ul direct și angajatul ce va fi evaluat și că pentru toți angajații se folosește același set de întrebări. Este bine că acest lucru se face separat cu fiecare angajat pentru ca acesta să se simtă cât mai confortabil și să poată răspunde cât mai sincer. De asemenea, este bine să se folosească același set de întrebări pentru toți angajații pentru a se asigura corectitudinea evaluării.

Faptul că angajații primesc setul de întrebări încă de la prima ședință de apreciere a performanțelor este un lucru bun deoarece în acest fel sunt conștienți de ce trebuie să țină cont pentru a avea rezultate satisfăcătoare pentru manager și de conduita pe care trebuie să o aibă la locul de muncă.

Este bine să se acorde bonusuri în funcție de performanțe, dar nu ar trebui să se discute despre asta în cadrul ședinței în care se discută despre îmbunătățirea performanței angajatului. În acest fel angajații se vor obișnui cu acest lucru și nu vor mai fi atenți la discuția despre îmbunătățirea performanțelor, ci vor fi nerăbdători să ajungă la discuția despre bonusuri.

Angajații trebuie să meargă la cursuri, dar este important să urmeze anumite cursuri în funcție de rezultatul evaluării. Cursurile sunt o modalitate de îmbunătățire a performanțelor, de aceea este important ca angajatul să participe la cursuri care să îl ajute să își îmbunătățească rezultatele mai puțin satisfăcătoare și nu la unele care nu l-ar ajuta să se dezvolte, rezultatele în acele domenii fiind unele bune. Este important să se procedeze în acest fel deoarece astfel se elimină redundanța și angajatul are mai mult timp să se concentreze pe aspectele care chiar trebuie îmbunătățite.

Faptul că filiala L'Oreal din România nu este foarte dezvoltată și că este deficit de personal duce la un aspect negativ, acela fiind că angajații sunt nevoiți să stea peste program, fără a fi recompensați pentru asta și din această cauză li se permite să întârzie la serviciu. Acesta este un aspect negativ, compania demonstrează că nu își respectă angajații, iar aceștia nu mai respectă programul de muncă, fără a fi sancționați. Respectarea programului de muncă este una dintre cele mai importante reguli de conduită care trebuie evaluate. Acest lucru este foarte important deoarece asigură egalitate între angajați, în acest fel nu ar interveni frustrări și de asemenea, dacă nu este respectat, creează precedentul de a nu respecta regulile impuse de companie. Ar trebui să se ia măsuri în ceea ce privește acest aspect, angajații ar trebui mai întâi avertizați despre ce sancțiuni li s-ar putea aplica în cazul în care continuă să întârzie și, în cele din urmă, dacă tot nu respectă această regulă de conduită, sancționați. Angajații care nu respectă regulile nu ar trebui să fie eligibili pentru bonusuri. De asemenea, ar trebui să se ia măsuri și în ceea ce privește volumul foarte mare de sarcini care îi revine unui angajat pentru ca acesta să nu fie nevoit să stea peste program sau să fie recompensat dacă este nevoit să facă acest lucru.

Este bine că în discuția de evaluare se ține cont de criterii de îndeplinire a specificațiilor postului, activitatea profesională, disciplina în muncă, contacte și comunicare și că în funcție de aceste criterii se face aprecierea generală. Formularul de evaluare pe care îl completează manager-ul este bine întocmit, fiind completat pentru fiecare aspect menționat și având și criterii de notare cu punctaj aferent. Acest lucru asigură o evaluare cât mai corectă a angajaților.

Un alt aspect pozitiv este acela că se urmărește ca angajatul să îndeplinească cel puțin 60% din sarcinile care îi sunt atribuite. Este bine să se stabilească o limită minimă în ceea ce privește îndeplinirea sarcinilor, este un aspect important de care trebuie să se țină cont pentru ca evaluarea să fie corectă. De asemenea, este bine să se țină cont de realizările neplanificate și că acestea sunt recompensate, acest lucru încurajând angajații spre performanță și ajutând la îmbunătățirea performanței departamentului, cât și a companiei.

Un alt criteriu important de care se ține cont în cadrul acestei companii este acela că în evaluarea angajatului se ține cont dacă împărtășește cu colegii îmbunătățirile pe care le face, acest lucru sporind performanța departamentului.

Evaluarea conduitei angajatului, este de asemenea foarte importantă și este bine că se ține cont de acest lucru în cadrul L'Oreal România. Este un lucru bun că nu se permit escalări către limbaj licențios și că angajatului îi este impus să aibă un comportament adecvat atât față de colegi, cât și față de clienți și că se aplică sancțiuni în cazul în care acest lucru nu este respectat. Aplicarea sancțiunilor evidențiază cât de importantă este respectarea anumitor reguli de conduită.

De asemenea, este bine să se încurajeze angajații să participe la activități, proiecte, workshop-uri în afara programului de lucru prin adăugarea acestui criteriu la evaluarea performanțelor. Totuși, nefiind obligatoriu, este bine că este considerat doar un plus.

Un alt aspect pozitiv este acela că în evaluarea angajatului se ține cont și de cât de bine îi instruiește pe stagiarii din echipa sa, este important să îi ajute și pe ceilalți din echipă să se dezvolte și să nu fie focusat doar pe dezvoltarea sa profesională.

Discuția de evaluare a rezultatelor nu trebuie să se concentreze pe aspectele negative, trebuie evidențiate și rezultatele satisfăcătoare. În cazul rezultatelor nesatisfăcătoare, manager-ul trebuie să ofere soluții angajaților, să avertizeze cu privire la ce sancțiuni pot apărea, să li se dea un interval de timp pentru remedierea neajunsurilor, nicidecum să se recurgă direct la aplicarea sancțiunilor. Angajatul trebuie să aibă posibilitatea de a răspunde. De asemenea, dacă rezultatele sunt pozitive, nu trebuie să se discute despre promovare sau mărire a salariului în cadrul ședinței de evaluare a performanței.

Concluzii

În concluzie, procesul de evaluare a performanțelor în cadrul L'Oreal România poate fi îmbunătățit, în prezent fiind ignorate anumite aspecte foarte importante.

Este posibil ca evaluarea performanțelor să nu fie făcută corect, iar compania, care în prezent este în curs de dezvoltare, să nu evolueze din această cauză. Angajații sunt cele mai importante resurse ale companiei și trebuie evaluați cât mai corect în funcție de responsabilitățile care le revin în vederea îmbunătățirii constante a performanțelor.

În prezent, L'Oreal România se confruntă cu mulți angajați nesatisfăcuți, chiar frustrați, iar dacă s-ar ține cont de îmbunătățirile care pot fi aduse procesului de evaluare, randamentul acestora și evoluția companiei ar fi mult mai rapide.

Este bine că există un sistem de evaluare a angajaților și că în funcție de rezultatele acestor evaluări se iau decizii precum cele de promovare, de avertizare, de sancționare, etc. și că evaluarea angajaților se face în funcție de anumite criterii prestabilite. Totuși, ar putea deveni un proces mai eficient dacă s-ar respecta toate regulile și dacă s-ar îmbunătăți.

L'Oreal este cea mai mare companie de profil din România și putem spune că procesul de evaluare a performanțelor este realizat bine, însă este importantă valorificarea angajaților care coincide cu dezvoltarea companiei.

Bibliografie

Suport curs – Radu Stanciu

http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/EVALUAREA-PERFORMANTELOR-ANGAJ15241015.php

www.wikipedia.ro

www.loreal.ro