Evaluarea Performanțelor Resurselor Umane la Sc Farmec Sa

UNIVERSITATEA BOGDAN VODĂ BAIA MARE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

ȘI EDUCAȚIE FIZICĂ

SPECIALIZAREA MANAGEMENT BAIA MARE

LUCRARE DE DIPLOMĂ

”Evaluarea performanțelor resurselor umane

la S.C. FARMEC S.A.”

Coordonator științific:

prof. univ. BORIS SAMOCHIȘ

Absolvent:

TOTH (FLUȚAR) PARTIN IOLANDA

– 2003 –

CUPRINS

INTRODUCERE 2

CAPITOLUL 1.Necesitatea evaluării performanțelor resurselor umane 4

1.1.Rolul și semnificația evaluării performanțelor resurselor umane 4

1.2.Motivarea salariaților în corelație cu evaluarea performanțelor 6

CAPITOLUL 2.Prezentarea S.C. FARMEC S.A. 10

2.1.Scurt istoric al S.C. FARMEC S.A. 10

2.2.Structura organizatorică și organigrama S.C. FARMEC S.A. 14

2.3.Biroul personal, învățământ, salarizare – activități și relații 14

CAPITOLUL 3.Evaluarea performanțelor resurselor umane – studiu de caz

la S.C. FARMEC S.A. 18

3.1.Definirea evaluării performanțelor resurselor umane 18

3.2.Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane 20

3.3.Criterii de evaluare și standarde de performanță 23

3.4.Evaluarea formală și evaluarea neformală 27

3.5.Etapele procesului de evaluare a performanțelor 29

3.6.Factorii care influențează evaluarea performanțelor 31

3.7.Metode și tehnici de evaluare 33

3.8.Surse de eroare și imperfecțiuni în evaluarea performanțelor 44

3.9.Controlul, prevenirea și estomparea erorilor de evaluare al performanțelor 52

3.10.Interacțiunea evaluator – evaluat 55

3.11.Comunicarea rezultatelor procesului de evaluare 58

CONCLUZII 61

ANEXE

INTRODUCERE

Ne-am obișnuit să vedem în aplicațiile de optimizare la nivel industrial sau științific ansamblul de soluții tehnice, concretizarea unor proiecte ambițioase, productivitatea utilajelor complexe, cu alte cuvinte, ceea ce este imediat palpabil, evidențiabil prin produsul creat. În spatele acestora există însă omul: inginerul proiectant, cercetătorul, maistrul, șeful de echipă, muncitorul, conducătorul de întreprindere etc. El reprezintă forța de muncă creativă, producătorul de bunuri materiale și spirituale. El este, de fapt, principala resursă a unei întreprinderi. De altfel, științific, angajații unei întreprinderi se numesc resursele umane ale acesteia.

Într-o lume în care concurența este tot mai puternică, în care lupta pentru a te menține printre cei mai buni este tot mai grea, s-a dezvoltat o nouă știință, o nouă artă, cea a managementului resurselor umane, care are ca principal scop coordonarea efortului uman astfel încât să se asigure o creștere a eficienței și a eficacității întreprinderii.

Acest obiectiv poate fi atins pe mai multe căi printre care se numără și evaluarea performanțelor resurselor umane.

Lucrarea de față, intitulată tocmai “Evaluarea performanțelor resurselor umane”, prezintă activitatea de apreciere a personalului unei întreprinderi, atât teoretic cât și practic în cadrul S.C. FARMEC S.A.

Conținutul lucrării este structurat pe trei capitole.

Primul capitol – “Necesitatea evaluării performanțelor resurselor umane”- face referire la rolul și semnificația pe care o are aprecierea performanțelor în cadrul oricărei organizații, precum și la importanța corelației motivării cu evaluarea performantelor.

Pentru exemplificarea unui proces de evaluare, lucrarea face referire la societatea comerciala Farmec S.A., firmă care este prezentată în capitolul al doilea. Acesta prezintă, pentru început, un scurt istoric al firmei, din momentul înființării ei și până în prezent, iar apoi este prezentată organigrama societății și sunt redate în detaliu principalele atribuții și responsabilități aferente Biroului personal – învățământ – salarizare.

Următorul capitol, și ultimul, “Evaluarea performanțelor resurselor umane – studiu de caz la S.C. FARMEC SA.” tratează problematica aprecierii performanțelor prin prisma următoarelor aspecte: ”cum poate fi definită și care sunt caracteristicile evaluării performanțelor?”, “care sunt etapele unui proces de evaluare și care sunt factorii care-l influențează?”, “care sunt metodele și tehnicile folosite în aprecierea performanțelor?”, “care sunt erorile care pot apărea și cum pot fi ele evitate?”, “care este modul de comunicare a rezultatelor în urma finalizării procesului de evaluare?” încercând să ofere răspunsuri cât mai complete.

Evaluarea performanțelor resurselor umane nu este un proces ușor de realizat, dar succesul său rezidă în înțelegerea faptului că evaluarea este: pozitivă mai degrabă decât negativă, constructivă mai degrabă decât distructivă, cu privire în viitor mai degrabă decât în trecut.

CAPITOLUL 1

NECESITATEA EVALUĂRII PERFORMANTELOR

RESURSELOR UMANE

1.1. ROLUL ȘI SEMNIFICAȚIA EVALĂUARII

PERFOMANȚELOR RESURSELOR UMANE.

Supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor depind, aproape în totalitate, de capitalul uman de care acestea dispun. Oamenii reprezintă o resursă cheie, o resursă vitală de azi și de mâine a organizațiilor întrucât fără prezența efectivă a lor, a acestor oameni care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca întreprinderea să-și atingă obiectivele.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

Specialiștii în domeniul resurselor umane, George T. Mikovich și John W. Boudreau afirma că ,,deși instalațiile tehnice, echipamentul sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante. Ele sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații”.

Practica economica a demonstrat că organizațiile care investesc mai mult în oameni, își garantează supraviețuirea, competitivitatea și viitorul lor, chiar dacă rezultatele acestei investiții devin mai evidente într-un timp îndelungat. Această investiție este dată de cheltuielile privind recrutarea și formarea (pregătirea) unui personal capabil să întrețină, dar mai ales să dezvolte potențialul de activitate al întreprinderii.

Dacă importanta resurselor umane pentru orice întreprindere este certă, să vedem de ce este importantă și evaluarea acestor resurse.

După cum se știe, șansa de a întâlni doi oameni identici sub aspectul structurii lor bio-psiho-sociale este imposibilă. Astfel, nici potențialul uman și nici modul său de manifestare nu sunt aceleași pentru toți angajații, ele fiind condiționate genetic, biologic, social, cultural, educațional, conjunctural, etc de o multitudine de factori specifici fiecărui individ, activitate sau organizație.

Tocmai aceste diferențieri fac necesară prezența unui proces de evaluare în cadrul oricărei organizații. Acest proces de aprecieri profesionale sta la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări etc. Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor.

Totodată, aprecierea performanțelor este impusă și de caracterul dinamic al competenței profesionale. Factorul cu cea mai mare influență asupra competenței profesionale este timpul.

Să luăm pentru exemplificare cazul unui tânăr absolvent de facultate. La finalizarea studiilor, în momentul în care se angajează acesta are multe cunoștințe teoretice, aptitudini profesionale remarcabile, dar îi lipsește sistemul de deprinderi practice, ceea, ce denotă că la început de drum, competența sa profesională este simțitor redusă. De regulă, aceasta crește după o anumită perioadă de timp (mai lungă pentru unii sau mai scurtă pentru alții în funcție de factori individuali, sociali și situaționali) de practicare a profesiei, astfel încât persoana evaluată, va atinge nivelul profesional echivalent ,,măiestriei profesionale”.

De menționat este că acest nivel este diferit ca valoare cantitativă și calitativă de la individ la individ, la fel, timpul parcurs până la obținerea calificativului profesional maxim este iarăși diferit la persoane diferite.

Cum unul din principalele obiective ale procesului de evaluare este distribuirea echitabilă a recompenselor materiale și nu numai, din exemplul de mai sus se poate ușor trage concluzia că cei care au atins deja acel nivel al măiestriei profesionale doresc ca performanțele lor să fie evaluate pentru a se face diferențierea între munca lor și a celor care se află la începutul carierei profesionale și care bineînțeles nu pot avea aceleași pretenții de recompensare.

De asemenea nu trebuie neglijat fenomenul de pierdere sau reducere a competenței profesionale. De regulă, cauza principală o reprezintă schimbarea rapidă a tehnologiei datorate descoperirilor științifice, la care specialiștii în domeniul resurselor umane adaugă:

inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competență. Acest transfer este condiționat de apropierea caracteristicilor noului post cu cel vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiate cu atât transferul este mai ușor realizabil) și de familiarizarea individului cu acest transfer (dacă este obișnuit sau nu cu schimbări repetate ale tehnologiei în muncă);

pierderea competenței în condițiile prestării aceleași activități în urma introducerii unor noi norme de muncă;

declinul facultăților psihofizice și mintale odată cu înaintarea în vârstă (acuitate vizuală și auditivă, forța musculară, capacitate de judecată etc.)

Bineînțeles, pierderea competenței profesionale nu este un fapt generalizat la toți indivizii. Ea se manifestă aleator și nu poate forma o legitate. În acest sens un rol important îl dețin mecanismele de compensare (de exemplu examinarea medicală, psihologică), care asigură desfășurarea unor activități profesionale până la vârste înaintate.

Astfel se poate afirma că rolul aprecierii performanțelor este acela de a identifica aptitudinile, capacitatea resurselor umane, de a le “cântări”, de a le descoperi meritele și de ce nu punctele slabe în vederea fixării obiective a salariilor, a repartiției adecvate pe post, a organizării instruirii profesionale, etc.

Într-un anumit sens, oamenii sunt asemănători în urmarea acelorași reguli psihologice, dar ei diferă prin modul pe care ei le pun în practică. Aceste variații de comportament datorate diferențelor între indivizi, derivă din diferențe de ereditate și mediu. Deoarece există foarte multe combinații posibile a acestor doi factori, diferențele individuale sunt infinite în număr și grad – un fapt care face viața interesantă, deși uneori dificilă. Acestea oferă managerului șansa să folosească diferențele într-un mod productiv.

1.2. MOTIVAREA SALARIAȚILOR ÎN CORELAȚIE CU

EVALUAREA PERFORMANTELOR.

Dacă obiectivul principal al unei întreprinderi este progresul, atunci performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Specialiștii în domeniul resurselor umane au delimitat trei forme de exprimare a performanței individuale și anume:

productivitatea;

inovarea;

loialitatea angajaților.

Productivitatea se definește ca un raport între output-ul și input-ul unei activități. Dacă în sectorul industrial aceasta este mai ușor dă cuantificat (de regulă, productivitatea este echivalentă cu cantitatea de produse obținută de o persoană într-un număr de ore stabilit), în domeniul serviciilor managerul se confruntă deseori cu greutăți în măsurarea productivității, întrucât output-ul este mai greu de cuantificat.

Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Din ce în ce mai multe organizații tind spre cultivarea creativității la nivelul activităților de muncă prin educarea aptitudinilor creatoare și oferirea de condiții optime afirmării și valorificării competenței creatoare întrucât sunt sigure că aceasta este a cale certă de atingere a succesului. Se poate afirma că, de fapt, stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continua schimbare.

Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de mult dorită de manageri. Aceasta este a caracteristica pe care fiecare manager o dorește de la angajații săi; întrucât lipsa loialității, ce se poate exprima prin predispoziție la părăsirea organizației sau la efort minim, sabotaj, furt și absenteism, duce la creșterea costurilor întreprinderii (cheltuieli pentru recrutarea, selectare unui nou personal).

Pentru îmbunătățirea loialității s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii:

încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

introducerea comunicației tip “față în față”;

acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

instruirea și perfecționarea personalului;

promovarea în organizație;

respectarea evoluției carierei;

reducerea diferențelor de rang.

Organizațiile au misiunea să dezvolte productivitatea, inovarea și loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și a capacității de progres. Aceste performanțe individuale se dezvoltă numai dacă salariații sunt motivați în munca lor, și de obicei motivația îmbracă forma recompenselor. Regula este simplă: cu cât recompensa este mai mare, cu atât angajații sunt mai stimulați să atingă performanțe mai mari.

Dar cum s-a menționat și în subcapitolul anterior, fiecare om este diferit din punct de vedere bio-psiho-social. Astfel, chiar dacă organizația folosește aceleași metode de stimulare / motivare (premii, laude, recompense, etc.) fiecare individ în funcție de capacitățile sale personale pe care le deține atinge un anumit nivel al performanței. Unii pot obține o productivitate mai mare, dar au un potențial creator mai scăzut, sau invers, alții chiar dacă sunt loiali față de firmă nu ating un nivel optim al productivității, etc. În această situație intervine evaluarea. Organizațiile au obligația să motiveze personalul dacă doresc să aibă succes, dar simultan este de dorit să utilizeze un proces de apreciere a performantelor pentru a oferi angajaților lor o recompensare echitabilă în funcție de performanțele obținute.

Prin însăși conținutul său, procesul de evaluare este un factor stimulator pentru angajați, mai puțin în cazul în care acesta este asociat cu ideea reducerii de personal creându-se astfel o stare de nesiguranță.

În ceea ce privește SC FARMEC SA, conform contractului colectiv de muncă, există un fond de premiere (ca formă de motivare), utilizat de către conducerea societății pentru a recompensa performanțele salariaților. Acest fond are următoarele direcții:

pentru stimularea categoriilor de personal cu realizări deosebite; premiile se acordă la propunerea conducătorului locului de muncă, în urma unui proces de evaluare, cu avizul directorului compartimentului respectiv și cu aprobarea directorului general. Pentru personalul din conducerea societății, acordarea premiilor se aprobă nominal de Consiliul do Administrație.

salariații ce îndeplinesc o vechime de minim 20 de ani beneficiază de un premiu de 50% din salariul de bază (avut la împlinirea vechimii), la propunerea conducătorului locului de muncă.

acordarea de premii cu diferite ocazii.

De asemenea ca o forma de stimulare a angajaților, SC FARMEC SA, repartizează din profitul net al firmei, un fond de stimulare care va fi repartizat după încheierea bilanțului, în funcție de drepturile bănești realizate de salariați în decursul anului respectiv.

Tot ca o formă de motivare, pentru a preîntâmpina abaterile ce pot fi săvârșite de salariați, societatea aplică următoarele sancțiuni sub forma reținerilor din salar:

personal sancționat cu mustrare sau avertisment – reducere 10%;

personal sancționat cu diminuare a salariului pe 1 – 3 luni – reducere 25%;

personal ce a săvârșit două abateri – reducere 50%;

personal ce a săvârșit mai multe abateri – reducere 100% și desfacerea contractului de muncă.

Ca alte forme de stimulare a angajaților, se mai specifică: salariații care participă voluntar la activitatea de instruire, prevenire și stingere a incendiilor beneficiază de diferite indemnizații; societatea oferă și suportă 50% din costul biletelor de tratament și odihnă recuperatorie în stațiunile balneoclimaterice precum și din costul transportului pe cale ferată.

CAPTITOLUL 2

PREZENTAREA S.C. FARMEC S.A.

2.1. SCURT ISTORIC AL S.C. FARMEC S.A.

S.C. FARMEC S.A. a luat ființă în 1945 la data de 1 iunie, sub denumirea de laborator Mat Moss. La început, laboratorul avea doar 6 muncitori și producea apă de colonie și pudră de talc pentru copii.

Începând din 31 august 1949, laboratorul își schimbă denumirea în Întreprinderea de produse cosmetice Cluj, și se trece de la producția de tip meșteșugăresc la producția industrială a articolelor cosmetice, realizându-se diversificarea sortimentală și trecerea la produse de calitate superioară competitive. Apar pe lângă apa de colonie și pudra de copii și alte produse ca: rujuri, creme și uleiuri de păr.

În anul 1950 valoarea fondurilor fixe ale întreprinderii erau de 0,4 milioane iei, dar, începând din 1951 se fac investiții mai mari, amenajându-se un laborator, un magazin, șoproane și birouri, iar numărul de muncitori sporește la 20.

În anul 1957, întreprinderea s-a comasat cu fabrica de uleiuri vegetale “Flacăra” Cluj, dată la care devine – Fabrica de produse vegetale și cosmetice “Flacăra” Cluj având ca obiect de activitate fabricarea de produse cosmetice și produse vegetale. Începând din acest an, s-a înființat activitatea de fabricare a ambalajelor de bachelită și celuloid, ambalaje folosite pentru condiționarea produselor cosmetice, iar în doi ani, respectiv în 1959 ia ființă activitatea de fabricare a uleiurilor vegetale. Nomenclatorul de produse al unității în perioada 1950 – 1960 a ajuns la 50 de sortimente, ponderea deținând-o cremele și loțiunile.

În 1964, s-a desființat activitatea de fabricare a uleiurilor vegetale pentru ca după trei ani (1967) să se pună în funcțiune a secție mecanizată de îmbuteliere a uleiului comestibil. Tot în acest an întreprinderea adoptă denumirea de fabrica “Flacăra”, având ca profil de activitate producerea de produse cosmetice și îmbutelierea uleiului comestibil. În această perioadă valoarea fondurilor fixe ajunge la 13,6 milioane lei.

În 1967 se pune în funcțiune actualul atelier de cosmetice I, cu o suprafață totală desfășurată de 1900 mp.

Din anul 1968 s-a început pentru prima data în țară fabricarea de produse cosmetice sub forma de spray, iar în 1970 profilul fabricii cuprindea:

activitatea de preparare și ambalare a produselor cosmetice;

activitatea de confecții matrițe;

activitatea de preparare esențe și arome alimentare;

activitatea de îmbuteliere a uleiului comestibil.

În deceniul 1960 – 1970, sortimentația s-a diversificat continuu, apărând noi produse dintre care amintim: crema Sanda cu biostimulatori, loțiunea și emulsia Litoral, rimel contur gene, creionul dermatograf crema (Gerovital H3, șamponul Bob, astfel că în 1970 se produceau circa 130 de sortimente.

În 1971, secția mecanizată de îmbuteliere a uleiului comestibil este predată întreprinderii de Morărit și Panificație Cluj, iar începând cu 1972 s-a dezvoltat activitatea de fabricare a ambalajelor din mase plastice prin punerea în funcțiune a actualului atelier unde s-au concentrat toate tehnologiile de prelucrare a maselor plastice: injecție, suflare, seriografice, fabricare tuburi din mase plastice. Tot în acest an, unitatea își schimbă denumirea în – Fabrica de produse cosmetice Farmec – având ca obiect de activitate fabricarea de produse cosmetice, parfumuri, compoziții de parfumare și produse de sinteză.

Sub această denumire unitatea cunoaște o dezvoltare continuă, astfel:

în 1973 s-a pus în funcțiune instalația de suflare a alcoolilor grași și instalația pentru sinteza dipterexului, materie primă folosită la fabricarea șampoanelor și produselor chimico – casnice;

în 1978 se dă în folosință căminul de nefamiliști situat în imediata apropiere a unității, cu P+4 nivele și un număr de 163 locuri;

în același an 1978, se dă în folosință pavilionul administrativ cu o suprafață desfășurată de 3024 mp, atelierul mecanic dotat cu mașini de prelucrat prin așchiere moderne, atelierul Cosmetice II (sprayuri) dotat cu linii moderne pentru confecționarea tuburilor de spray din aluminiu, iar în 1979 atelierul de produse chimico-casnice, cantina restaurant, complexul de tratamente cosmetice și magazinul de prezentare;

în perioada 1980 se dă în folosință depozitul de la Dezmir cu a suprafață de 20.380 mp.

Perioada 1971-1980 s-a caracterizat prin creșterea producției și diversificarea sortimentală cu o accentuată tentă de modernizare, produsele tinzând tot mai mult spre nivelul calitativ al color similare de pe piața internațională. La sfărșitu1 deceniului opt, nomenclatorul produselor cosmetice cuprindea circa 3000 de sortimente, de 6 ori mai mult ca în 1960.

În perioada 1979-1981, societatea construiește un bloc de P+4 niveluri cu un număr de 65 de garsoniere pentru salariații săi. Ca urmare a dezvoltării societății, în 1984 în patru zile se realiza producția echivalentă a anului 1960, în zece zile cea a anului 1965, iar in 35 de zile producția anului 1970.

Sub această formă, unitatea își desfășoară activitatea până în 1990 când se reorganizează și își schimbă denumirea în SC FARMEC SA.

În anul 1999, luna februarie, din SC FARMEC SA se desprind atelierul mecanic și atelierul mase plastice, care se vor constitui în: Mecanica Farmec SRL și Farmec Plast SRL.

Actual, SC FARMEC SA este înregistrată în Registrul Comerțului la Camera de Comerț și Industrie Cluj, sub numărul J12/14/1991. Sediul societății este în România, Cluj-Napoca, strada Henri Barbusse nr. 16, județul Cluj. Capitalul social al societății este de 87.310.554.870 lei și este divizat în 1.128.262 acțiuni nominative în valoare do 77.385 fiecare.

În Regulamentul Organic de Funcționare se precizează că societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanțe, agenții situate și în alte localități din țară și străinătate. Astfel, în anul 1999 SC FARMEC SA înființează 6 reprezentanțe în următoarele orașe din țară: Timișoara, Brașov, Sibiu, Târgu Mureș, Constanța și Piatra Neamț. În următorii ani a mai deschis încă 6 reprezentanțe la: București, Focșani, Galați, Craiova, Pitești și P1oiești.

Fiecare reprezentanță are un director care este subordonat directorului de vânzări din cadrul firmei. Personalul din cadrul fiecărei reprezentanțe a fost recrutat în urma unui concurs, salarizarea acestora făcându-se direct de la centru (Cluj), în funcție de vânzările lunare obținute, reprezentanțele nedesfășurând activitate productivă, ci doar de vânzare. Pe lângă vânzătorii din cadrul reprezentanțelor au fost angajați agenți comerciali care distribuie marfa direct beneficiarilor din localitățile respective și alți angajați pe diferite posturi.

Gama sortimentală actuală este foarte diversificată cuprinzând deodorante, creme, emulsii, șampoane, lacuri fixative, produse cosmetice pentru ras și după ras, produse de fardare, lacuri de unghii, insecticide și produse de uz menajer.

Produsele cosmetice “Farmec” reprezintă materializarea unei constante colaborări a colectivului propriu de cercetare cu institute de profil din țară cum sunt: “Fundația Dr. Ana Aslan” (București), Facultatea de Farmacie din cadrul UMF (Cluj), Clinica de dermatologie (Cluj).

Prezentarea structurii salariaților și a modalităților de motivare a acestora.

Ca urmare a restructurării SC FARMEC SA din anul 1999, numărul scriptic de persoane s-a redus la 699 persoane, iar în prezent numărul a crescut până la 746 salariați. Pentru stabilirea drepturilor ce decurg din contractul individual de muncă, salariații din societate sunt grupați, în funcție de conținutul activității și de cerințele postului astfel:

muncitori – calificați;

– necalificați.

funcții de execuție – cu pregătire liceală/postliceală – pentru activitatea de specialitate (maiștri) și cu pregătire superioară;

de conducere – a compartimentelor funcționale;

– a compartimentului de protecție;

– a compartimentului de cercetare;

funcții de conducere a societății.

Salariații pot beneficia, pe lângă salariul de bază de adaosuri și premii:

adaosuri la salariu rezultate din forma de salarizare;

premii;

10% din profitul net, conform hotărârii Adunării Generale a Acționarilor;

alte adaosuri convenite.

De asemenea, pe viitor, conducerea societății a aprobat constituirea unui fond de acțiuni sociale care va fi folosit pentru:

îmbunătățirea dotării dispensarului medical al societății;

îmbunătățirea meniului la cantină;

finanțarea de bilete de odihnă pentru salariații firmei.

2.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ȘI ORGANIGRAMA

SC FARMEC SA

Societatea are următoarea structură organizatorică:

pentru activitatea de bază: 4 ateliere de producție, birouri, oficii, laboratoare, magazii de materii prime și produse finite;

cantina-restaurant, magazin alimentar;

cabinet medical;

cabinet de tratamente cosmetice;

reprezentanțe în țară;

magazii de desfacere.

Organigrama societății comerciale (anexa 1) este o combinație între structura de concepție și cea de tip funcțional. Nivelele ierarhice superioare sunt reprezentate de:

Adunarea Generală a Acționarilor;

Comisia de cenzori-formată din 2 membri;

Consiliul de administrație – format din 4 administratori, aleși de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi realeși pe noi perioade de 4 ani; ei conduc și departamentele funcționale din cadrul firmei;

Comitetul de direcție.

2.3. BIROUL PERSONAL, ÎNVĂȚĂMÂNT, SALARIZAERE

– activități și relații.

Biroul personal, învățământ, salarizare din cadrul societății Farmec SA asigură îndeplinirea sarcinilor ce revin organizației în domeniul recrutării și utilizării forței de muncă, încadrării și promovării personalului, în conformitate cu prevederile actelor normative în vigoare și a contractului colectiv de muncă.

În activitatea sa biroul răspunde de:

stabilirea și asigurarea necesarului de personal pe meserii, responsabilități corespunzător programului de producție și investiții;

pregătirea și calificarea forței de muncă;

perfecționarea pregătirii profesionale a personalului;

aplicarea cu strictețe a prevederilor legale privind salarizarea muncii.

Așa cum arată și numele său, biroul are următoare1e atribuții și răspunderi:

Recrutarea, încadrarea și promovarea personalului

stabilește și asigură necesarul de personal pe meserii, funcții corespunzător organigramei societății;

asigură recrutarea, selecția și promovarea personalului în funcție de aptitudinile și experiența acestuia și de cerințele postului, așa cum sunt stabilite ele în fișa postului;

efectuează lucrările privind evidența și mișcarea personalului, completează legitimațiile de serviciu pentru personalul unității;

răspunde de întocmirea, completarea, păstrarea și evidența cărților de muncă a tuturor salariaților, întocmește dosarul de pensii pentru personalul societății propus pentru pensionare;

asigură testarea personalului nou angajat și testarea periodică a întregului personal din punct de vedere profesional și al aptitudinilor;

întreține relații corespunzătoare cu Oficiul forței de muncă, pentru recrutarea de personal pe Specialități atunci când situația o cere;

întocmește formele de sancționare pe baza propunerilor și deciziilor luate de conducerea societății;

colaborarea cu celelalte compartimente din firmă pentru soluționarea problemelor apărute;

asigura confidențialitatea datelor economice și de salarizare și răspunde de păstrarea secretului de serviciu;

asigură și verifică existența întregii documentații necesare desfășurării normale a activității proprii și realizează actualizarea permanentă a acesteia asigurând utilizarea numai a documentelor valabile.

Salarizarea muncii

asigură și răspunde de aplicarea cu strictețe a prevederilor legale și a Contractului Colectiv de Muncă privind sistemul de salarizare, adică stabilirea corectă a salariilor de bază, adaosuri și alte elemente de salarizare cuprinse în Contractul colectiv de Muncă;

stabilește vechimea în muncă a personalului necesară acordării sporului de vechime, a concediului de odihnă și a promovării;

stabilește formele de salarizare care să conducă la creșterea productivității muncii;

asigură îndrumarea și asistența de specialitate în ceea ce privește calculul salariilor.

Învățământ.

răspunde de pregătirea și calificarea forței de muncă necesară organizației, de perfecționarea pregătirii profesionale a tuturor angajaților prim organizarea de cursuri de calificare;

ține evidența salariaților care urmează diverse forme de învățământ profesional sau de cultură generală;

asigură orientarea profesională pe meserii specifice societății comerciale.

Principalele relații ale biroului Personal – Învățământ – Salarizare

a)Relații interne

1. -transmite informații și face propuneri pentru îmbunătățirea compartimentului, prezintă rapoarte privind activitatea serviciului;

-primește aprobări și sarcini cu privire la desfășurarea activității compartimentului.

2. -transmite contractele individuale de muncă, deciziile de pensionare, transferurile, lichidări pentru avizare și prezintă solicitări privind interpretarea legislativă;

-primește documentația dată pentru avizare, acte normative și informații privind interpretarea legislativă;

3. -transmite date privind fundamentarea salariilor, date privind fluctuația personalului;

-primește propuneri de promovare sau date privind fluctuația personalului, programul de formare și perfecționare a personalului;

4. -transmite metodologii și reglementări, proceduri de lucru;

-primește programul de instruire și perfecționare a pregătirii profesionale a personalului, corelat cu obiectivele de strategie și dezvoltare, proceduri de sistem și de lucru:

5. -transmite datele spre prelucrare;

-primește rezultatele prelucrării etc.

b) Relații externe

1. depune dosarele de pensionare pentru invaliditate spre avizare la Comisia Județeană de Expertiză Medicală;

2. transmite situația statistică cu privire la personalul din cadrul societății;

3. transmite contractele individuale de muncă la OJ.O.F.M. Cluj-Napoca, depune dosarele de pensionare, se supune verificărilor efectuate cu privire la respectarea legislației muncii și a reglementărilor în domeniu.

Relațiile compartimentului personal, învățământ, salarizare se pot observa cel mai bine în schema prezentată în anexa 2.

CAPITOLUL 3

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE – STUDIU DE CAZ LA S.C. FARMEC S.A.

3.1.DEFINIREA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR

RESURSELOR UMANE

Teoretic, unii specialiști definesc evaluarea performanțelor ca fiind activitatea de bază a managementului resurselor umane ce constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin în raport cu postul ocupat.

Întrucât această definiție nu face nici o referire la frecvența aprecierilor, la natura informațiilor și la procedurile concrete ce vor fi utilizate, P. Lemaître, un specialist în domeniul resurselor umane, definește evaluarea ca fiind operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. O astfel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentare:

este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator, cât și pentru cel evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, evaluarea stabilindu-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Practic, evaluarea performanțelor ar putea fi tradusă prin încărcătura afectivă investită de fiecare angajat într-un produs sau serviciu. Dincolo de aspectele concrete, direct sesizabile prin cantitate, orice produs prezintă o latură calitativă precum și o latură netraductibilă în unități de măsură, care reprezintă tocmai această încărcătură afectivă.

De aceea procesul de evaluare a performanțelor umane nu trebuie confundat cu cel de analiză a postului care are drept scop identificarea solicitărilor din partea muncii, ci evaluarea performanțelor urmărite determinarea aportului afectiv al factorului uman fapt ce presupune, bineînțeles și o raportare la nivelul solicitărilor.

Ceea ce le deosebește de fapt este termenul de raportare.

În analiza postului (care vizează așa cum am mai spus solicitările obiective specifice locului de muncă sau profesiunii) rezultatele obișnuite sunt comparate cu cele reieșite din analiza altor locuri de muncă sau profesii. Termenul de comparație se află, deci, în exterior. În schimb, dacă aceleași rezultate sunt comparate între ele, în “interiorul” locului de muncă sau al profesiei rezultă o ierarhizare a factorului uman prin prisma aportului la procesul de producție și ceea ce se obține de fapt este o evaluare a performanțelor.

Deoarece, de regulă, rezultatul evaluării performanțelor resurselor umane este ierarhizarea factorului uman, în literatura de specialitate, acest proces este adesea întâlnit sub denumirea de “clasificarea angajaților”, dar poate apărea și sub denumirile de “analiza performanțelor”, “evaluarea personalului”, “evaluarea meritelor”, “aprecierea performanțelor”, “evaluarea rezultatelor”, “evaluarea angajaților”, “notarea performanțelor”.

Specialiștii în domeniul resurselor umane au sistematizat aprecierile personalului astfel:

aprecieri periodice sau impuse-realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite împrejurări sau situații;

aprecieri globale sau analitice-în cadrul cărora criteriile avute în vedere sunt evaluate global sau în detaliu;

aprecieri individuale sau colective;

aprecieri cantitative sau calitative – în cadrul cărora sunt folosite criterii cantitative sau calitative diferențiate pe posturi în funcție de specificul acestora;

aprecieri formale sau informale – după cum există sau nu o metodologie oficială aplicată uniform sau cu contract oficial între evaluator și evaluați.

Fiecare organizație, în concordanță cu particularitățile determinate de condițiile concrete în care se efectuează evaluarea, de scopurile urmărite și de metodele utilizate, alege tipul sau tipurile de aprecieri pe care le va realiza în cadrul procesului de evaluare.

Se poate afirma astfel că evaluarea performanțelor are un rol benefic atât pentru organizație cât și pentru indivizi atâta timp cât ea este efectuată în mod corect, iar corectitudinea depinde în mare măsura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);

fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);

echivalența rezultatelor (evaluatorii independenți ajung la același rezultat);

omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat);

sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).

În concluzie, principală responsabilitate a organizației este aceea de a crea un climat care să asigure aplicarea corectă a procesului de evaluare.

Schematic, procesul de evaluare a performanțelor cuprinde:

3.2. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANȚELOR

RESURSELOR UMANE

Inițierea unor acțiuni de evaluare a performanțelor presupune, înainte de toate, formulare unor obiective clare și precise, pe baza cărora să se stabilească criteriile de evaluare și standardele de performanță. În același timp, obiectivele stabilite se comunică celor cărora li se adresează evaluarea (fie salariați, fie organe de conducere), astfel încât să se creeze o atitudine de deschidere și încredere în sistemul de evaluare.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor pot fi schematizate astfel:

Obiectivele

evaluării

performanțelor

Fig.1. Obiectivele evaluării performanțelor

Sursa A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001, pag.394

Procesul aprecierii performanțelor angajaților SC FARMEC SA vizează atingerea următoarelor aspecte:

distribuirea echitabilă a recompenselor

Pentru SC FARMEC SA evaluarea performanțelor este parte componentă a sistemului de recompense și penalizări, ceea ce se poate ușor observa la negocierile salariale ce au loc periodic. Scopul corelării recompenselor cu performanțelor este de a motiva angajații să lucreze mai bine. Angajații care primesc evaluări favorabile au șansa să primească recompense din partea conducerii întreprinderii, de exemplu majorări de salarii, prime, în timp ce aceia cu evaluări nefavorabile se pot aștepta la sancțiuni.

sporirea motivației angajaților

Simpla existență a unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional generator al unui comportament pozitiv, încurajând inițiativa, dezvoltând simțul responsabilității și stimulând efortul pentru performanță.

desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane

Aceste activități se referă la angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri, disponibilizări etc. Pe baza datelor și informațiilor rezultate din evaluare se elaborează decizii manageriale în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora.

identificarea nevoilor de dezvoltare și formare profesională a individului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de formare și dezvoltare inițiate

Întreprinderea urmărește, pe de o parte, prin aplicarea procesului de evaluare, identificarea carențelor și a punctelor slabe în pregătirea angajaților, pentru a putea fi încadrați în anumite forme dă pregătire (cursuri de perfecționare) astfel încât personalul să atingă mereu cel puțin un nivel minim de performanță, iar pe de altă parte, SC FARMEC SA stimulează pe acei angajați care au obținut performanțe bune pe postul existent încadrându-i în diverse programe de dezvoltare care să le ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior.

Acestea sunt obiectivele prioritare urmărite de SC FARMEC SA. Totodată, organizația mai poate ținti și alte obiective, mai mult sau mai puțin importante în funcție de situația dată și anume:

feed-backul performanței – în cazul în care angajații solicită informațiile necesare pentru propria dezvoltare, simțind nevoia unui feed-back cât mai corect al performanței.

Feed-backul performanței facilitează în fond, un nou comportament al individului, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaților doresc să știe cum își îndeplinesc sarcinile, cum răspund solicitărilor organizației, ce progrese au înregistrat, care sunt posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor, dar și modul în care organizația apreciază rezultatele obținute sau ce se așteaptă în continuare de la ei.

În acest fel, se identifică punctele forte sau punctele slabe ale celor evaluați urmând ca angajații să fie sprijiniți sau îndrumați pentru găsirea celor mai adecvate modalități de realizare a performanțelor, crescând astfel încrederea celor evaluați atât în propriile forțe cât și în competența și obiectivitatea superiorilor ierarhici.

îmbunătățirea relației manager – subordonat

Se poate realiza prin menținerea unui contact permanent între cei doi prin observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii acestora prin consiliere de către manageri;

integrarea politicii de personal în cadrul celorlalte activități ale firmei

Ținând cont de inventarele de aptitudini, se creează baza necesară unui sistem integrat al resurselor umane și a unui diagnostic permanent al acestora, care să se înscrie în politica generală a organizației.

îmbunătățirea comunicării și colaborării între superiori și subordonați

Aceasta este posibilă ca urmare a faptului că evaluarea performanțelor constituie premisa interacțiunii dintre cele două părți, care ajung astfel să se cunoască mai bine.

analiza planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora

Pe baza performanțelor anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a performanțelor în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Desfășurarea procesului de apreciere a meritelor oferă superiorilor și subordonaților posibilitatea purtării unor discuții cu privire la intențiile și planurile angajaților referitor la propria carieră.

În concluzie se poate constata că obiectivele evaluării performanțelor. prezintă o mare diversitate, că pot fi orientate fie spre organizație, fie spre individ, între cele două existând o condiționare reciprocă și că susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

3.3.CRITERII DE EVALUARE ȘI STANDARDE

DE PERFORMANȚĂ

După definirea obiectivelor evoluării se trece la alegerea criteriilor de evaluare și la determinarea standardelor de performantă.

Criteriile de evaluare constituie, în fapt, variabila în funcție de care se determină rezultatele obținute într-o perioadă dată, comportamentul pentru un anumit post sau potențial de viitor.

Iată, spre exemplu, care sunt criteriile de performanță pentru subalternii din biroul OPM (Organizarea Producției Muncii) din cadrul SC FARMEC SA după care urmează să se facă evaluarea pe anul 2003:

1.Realizarea cantitativă a atribuțiilor profesionale;

2.Calitatea lucrurilor, modul de prezentare a acestora;

3.Reacția la confruntarea cu probleme noi inițiativa asupra căilor și a mijloacelor de punere în practică a acestora;

4.Disponibilitate la sarcini, relațiile cu șeful direct, receptivitate față de opiniile acestuia.

Se poate ușor observa că aceste criterii de evaluare utilizate de compartimentul OPM îndeplinesc acele condiții general valabile, care fac ca rezultatele obișnuite în urma evaluării să fie edificatoare și anume:

ele sunt precis formulate și chiar enunțate astfel încât sunt ușor de înțeles atât de evaluatori cât și de evaluați;

ele sunt în număr limitat (doar 4 criterii) întrucât folosirea prea multor criterii creează confuzii sau duce la nivelarea rezultatelor, la obținerea unor valori medii, iar relevanța rezultatelor astfel obținute este mult diminuată;

ele sunt atât cuantificabile cât și ușor de observat, măsurabile;

ele sunt aplicabile tuturor subalternilor ce dețin aceeași funcție sau funcții similare și care își desfășoară activitatea în condiții comparabile.

În ceea ce privește criteriile de performantă, este recunoscut faptul că performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, folosirea unui singur criteriu în aprecierea meritelor sau ierarhizarea angajaților nu este acceptată, în general, și nici în particular în cazul SC FARMEC SA. De aceea se impune ca fiecare dimensiune să fie evaluată separat, deși nu se exclude în totalitate nici evaluarea globala.

Identificarea cât mai corectă a criteriilor de performanță presupune, în prealabil, întocmirea unei liste cu obiectivele evaluării, dar și identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitățile și tipurile de activități specifice fiecărui post. Pentru aceasta se apelează la cerințele clienților, activitățile desfășurate, planurile strategice ale organizației, responsabilitățile sau obiectivele ocupantului fiecărui post ș.a.m.d.

Cele mai des întâlnite criterii de performanță sunt următoarele :

caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate);

competența (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);

caracteristicile profesionale (vigilența, disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru resursele alocate postului;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitate la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipă;

delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor).

Din această mulțime de criterii, fiecare organizație selectează și utilizează pe acelea care se potrivesc cel mai bine postului analizat. Obligația întreprinderii este aceea de a formula aceste criterii pe înțelesul celui evaluat cât și a evaluatorului. Chiar dacă formulările sunt diferite de la un angajat la altul în raport cu funcția pe care acesta o deține, ele înglobează ideile punctate de enumerarea anterioară.

O idee importantă de reținut este aceea că criteriile de performanță pot viza atât rezultatele obținute de fiecare individ în parte, în cazul posturilor de execuție sau de către grupul sau organizația condusă, în cazul managerilor.

Standardele de performanță sunt elemente de referință în aprecierea rezultatelor și permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite sarcinile și responsabilitățile de către fiecare angajat.

Să luăm, pentru exemplificare, cazul salariatului ce deține postul de economist al Biroului de Export din cadrul SC FARMEC SA. Criteriile de performantă stabilite în vederea evaluării performanțelor acestui angajat, în anul 2002 an fost:

1.Creșterea vânzărilor valorice și fizice la export față de perioada precedentă;

2.Creșterea numărului de sortimente exportate fată de perioada precedentă;

3.Creșterea numărului de clienți externi (țări) față de perioada precedentă;

4.Încasarea integrală a contravalorii produselor exportate;

5.Creșterea ponderii vânzărilor/profitului realizat la export în total vânzări/profit fabrică.

De regulă, în definirea standardelor de performanță se folosesc cinci calificative (foarte bun, bun, satisfăcător, slab, foarte slab), ale căror semnificații sunt următoarele:

foarte bun, de excepție (FB) – persoana evaluată și-a îndeplinit cu succes sarcinile și este nevoie de o apreciere specială;

bun (B) – prim modul în care și-a îndeplinit responsabilitățile, persoana evaluată se situează în limitele superioare ale standardelor și performanțelor realizate de ceilalți salariați;

satisfăcător (M) – performanța indică un nivel mediu al standardelor, sau aproape de minim. Acesta este nivelul acceptabil al performanțelor și trebuie atins de orice salariat, chiar și de cei mai puțini competenți sau lipsiți de experiență;

slab (S) – performanța se situează sub nivelul minim al standardului și impune măsuri de îmbunătățire;

foarte slab (FS) – performanța este cu mult sub nivelul minim acceptat. În acest caz se pune problema dacă angajatul vizat își mai poate îmbunătăți rezultatele și deci, dacă mai poate fi menținut pe post.

Ținând seama de semnificațiile celor 5 calificative și de explicațiile pentru evaluarea criteriilor performanța din 2002 salariatului x, economist în biroul export, șeful ierarhic al acestuia trebuie să stabilească care este calificativul care îi corespunde cel mai bine.

M – dacă valoarea indicatorilor ne arată că organizația se află în aceeași situație ca în anul precedent;

S – dacă valoarea indicatorilor descriu o situație nefavorabilă (o scădere mai puțin pronunțată);

ES – dacă valoarea indicatorilor descriu o situație total nefavorabilă.

Ca si o concluzie cu privire la criteriile și standardele de performanță trebuie menționat faptul că pentru a obține rezultatele scontate în urma derulării procesului de evaluare se recomandă ca atât în elaborarea criteriilor cât și în definirea standardelor de performanță să se tină seama de următoarele sugestii:

criteriile de evaluare să fie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

standardele de performanță să se comunice în scris angajaților;

întrucât performanțele angajaților diferă în raport cu dimensiunile sarcinilor, fiecare dimensiune ar trebui să fie apreciată sau evaluată separat, deși nu sunt excluse și evaluările globale;

este necesar să se creeze posibilitatea ca angajații să-și exprime părerea privind sistemul de evaluare, să facă propuneri, sesizări etc;

deoarece evaluările reflectă, îndeosebi, aprecieri legate de post, acestea trebuie susținute pe baza unor criterii obiective;

toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris, astfel încât deciziile respective să poată fi susținute și justificate în cazul în care cei cărora li se adresează nu sunt mulțumiți sau le contestă.

3.4.EVALUAREA FORMALĂ ȘI EVALUAREA NEFORMALĂ.

Realitatea economică a demonstrat că aprecierea performanțelor angajaților unei organizații este indispensabilă pentru aceea firmă indiferent dacă ea se realizează după un sistem de evaluate formal sau neformal.

De regulă, alegerea sistemului după care se efectuează evaluarea se face în funcție de mărimea firmei și de domeniul de activitate. Astfel , organziații1e de mici dimensiuni practică preponderent evaluarea neformală, în timp ce organizațiile mari, deși nu elimină total evaluarea informală, acordă o deosebită atenție evaluării formale (convenționale).

În cazul în care superiorul ierarhic sau managerul exprimă a apreciere asupra unui subaltern pe baza informațiilor sale cumulate în timp, apreciindu-1 ca foarte bun, bun sau slab metoda se numește informală, putând avea a importantă doză de subiectivism. Subiectivismul se datorează faptului că acest tip de evaluare se bazează în mare măsură pe intuiție, dar într-o oarecare măsură se bazează și pe dovezile concrete ale rezultatelor abținute; deci evaluarea neformală este un produs secundar al relației cotidiene între șeful ierarhic și subordonatul sau.

Fiind influențată, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evaluarea informală care se realizează așa cum am mai spus prin observații, conversații sau examinări cumulate în timp, au fost, sunt și vor fi, cu toată doza lor de subiectivism, la fel de importante în influențarea deciziilor de personal ca și evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală și aceasta în special datorită multiplelor avantaje pe care le oferă:

sistemul de evaluare neformală poate fi adoptat și utilizat ori de câte ori este necesar, întrucât nu necesită un personal specializat;

reclamă un timp redus pentru a fi proiectat și aplicat, comparativ cu sistemele de evaluare formale. De aceea, evaluarea neformală se utilizează îndeosebi atunci când timpul disponibil este limitat și nu permite întreruperea activității celui examinat;

simplitatea procedurii care nu solicită elaborarea unor criterii deosebite, și nu în ultimul rând

nu este costisitor.

Dar, pentru a răspunde obiectivelor și scopurilor organizaționale, și pentru a fi în conformitate cu prevederile legale în domeniu, un sistem de evaluare a performanțelor trebuie să furnizeze date cât mai corecte și mai reale, ceea ce nu se poate realiza decât în cadrul unui sistem de evaluare formal. De acest aspect au devenit conștiente aceste organizații care au sesizat că de eficiența utilizării resurselor umane depinde tot mai mult eficiența utilizării celorlalte resurse aflate la dispariția întreprinderii și că orice angajat va da randament maxim doar dacă el va fi evaluat în mod obiectiv.

Acesta este și cazul SC FARMEC SA care acordă o atenție deosebită evaluării sistematice, fără a elimina total evaluarea neformală.

În cazul acestui tip de evaluare, aprecierile presupun un contact oficial între superiorul ierarhic și salariat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanțele salariaților efectuându-se în scris. Tot mai des, managerul este asistat sau chiar înlocuit de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru a asigura o cât mai ridicată acuratețe a evaluării.

Astfel, pentru a elimina subiectivismul evaluării neformale, departamentul de resurse umane din cadrul SC FARMEC SA elaborează criterii de evaluare a performanțelor care se înscriu cel mai bine în contextul activității proprii (adică criterii diferențiate pentru fiecare compartiment), aplică în mod uniform metodologia de evaluare pentru toate departamentele (comunică în scris criteriile și standardele de performanță înainte de demararea acțiunii de evaluare, comunică obiectivele evaluări), consemnează în scris observațiile ceea ce permite comparații între diferite rezultate pentru a verifica consistența acestora și nu în ultimul rând comunică rezultatele evaluării tuturor angajaților.

Scopul principal al acestui sistem de evaluare este de a contracara reacțiile negative ale angajaților.

Programul de evaluare formală fiind mai ușor de apărat în susținerea deciziilor și mai deschis verificării și controlului, mai mult chiar ținând cont de faptul ca sistemul de valori și procedurile de evaluare sunt puternic mediatizate și, mai ales, atent pregătite, iar standardele de performanță și criteriile folosite sunt precizate în avans, reacțiile negative sau de contestare a rezultatelor de către cei evaluați sunt mult diminuate, adesea eliminate în totalitate.

Pe lângă aceste avantaje, sistemul formal de evaluare a performanțelor prezintă și un dezavantaj major și anume este cu mult mai costisitor în comparație cu sistemul neconvențional.

Astfel, dilema cu care se confruntă orice organizație este aceea de a alege între sistemul formal și cel neformal de apreciere a performanțelor umane.

În condițiile în care concurența este tot mai puternică nu numai între firme ci și în interiorul lor între angajați, se impune ca o necesitate existența unor sisteme de evaluare în măsură sa reflecte și să asigure o apreciere obiectivă a personalului. De aceea se constată că sistemele de evaluare formală au tendința de generalizare nu numai la nivelul marilor firme, și încep a fie adoptate și de firme mijlocii sau chiar de cele mici.

În sfârșit, în cadrul SC FARMEC SA aplicarea acestui sistem, chiar dacă se face concomitent cu sistemul de evaluare neformală, a făcut ca angajații să-și sporească încrederea în programul de evaluare al firmei, să adopte o atitudine pozitivă cu privire la acest program și implicit a făcut ca personalul să fie stimulat să-și îmbunătățească propriile performanțe, conștient fiind că acest sistem va duce la o distribuire a recompenselor de orice tip sau la promovări în concordanță cu performanțele sale.

3.5. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE

A PERFORMANȚELOR

După cum s-a mai menționat, evaluarea formală constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator care necesită derularea următoarelor etape:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: a rezultatelor obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat a acestora;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

Întrucât procesul de evaluare a performanțelor poate fi diferit în funcție de condițiile concrete în care acesta se desfășoară, specialiștii în domeniu s-au preocupat de găsirea unor soluții de îmbunătățire a procedeelor de evaluare și astfel au elaborat o listă de control (checklist) ce cuprinde măsuri de dezvoltare a procesului de evaluare a performantelor. Din mulțimea acestor măsuri de îmbunătățire și dezvoltare a procesului de evaluare, fiecare firmă adoptă pe acelea care-i sunt necesare și i se potrivesc cel mai bine. Această listă poate cuprinde:

analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluării performanțelor;

integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare;

transmiterea standardelor de performantă atât managerilor sau evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanțelor;

dacă caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu: credință, loialitate, cinste etc. deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanțelor bazate pe comportament oferă dovezi obiective și observabile, și sunt mult mai recomandate;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare, în general, și de aplicare uniformă a standardelor de performanță în special;

un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați;

deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil se recomandă mai mulți evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor procesului de evaluare;

folosirea, ori de câte ori este cazul a unor forme de consultantă sau îndrumare a angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.

3.6.FACTORII CARE INFLUENȚEAZA EVALUAREA

PERFORMANȚELOR.

“Metoda potrivită de apreciere a performanțelor resurselor umane la locul potrivit” ar putea fi concluzia studiilor întreprinse de specialiștii în domeniul resurselor umane asupra procedurilor de evaluare a resurselor umane.

Astfel, se poate afirma cu certitudine că nu există a procedură general valabilă, standard, de măsurare a performanțelor care să fie identică pentru toate organizațiile, ci ea diferă în funcție de o serie de factori cum ar fi: mărimea firmei și domeniul ei de activitate, metodele de evaluare folosite, obiectivele evaluării, istoria și cultura organizației, criteriile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului.

Factorii care influențează procesul de evaluare a performanțelor umane practicat de SC FARMEC SA sunt următorii:

mărimea firmei care își pune amprenta în primul rând, așa cum s-a arătat și în subcapitolul precedent, asupra deciziei privind alegerea sistemului de evaluare ce urmează a fie aplicat de societate, și anume fie un sistem de evaluare formală, fie un sistem de evaluare neformală sau ambele simultan.

domeniul de activitate este un alt factor care influențează în mod direct desfășurarea procesului de evaluare. Astfel, în condițiile economiei de piață primele firme care s-au arătat interesate de evaluarea performanțelor propriilor angajați au fost firmele din sectoarele cu a concurență puternică. Așadar, chiar daca SC FARMEC SA este principalul producător de produse cosmetice din România, totuși ea nu trebuie să-și neglijeze concurenții, și astfel firma a conștientizat necesitatea aplicării de sisteme de evaluare care să-i determine pe salariați să înțeleagă importanța performanțelor și să-i stimuleze în obținerea unor rezultate mai bune.

sistemul de salarizare reprezintă un alt factor important în alegerea procedurilor de evaluare a performanțelor. Daca nivelul salariului este determinat de alți factori decât performanța, atunci evaluarea își pierde rațiunea transformându-se într-o activitate pur formală. De aceea, la negocierile salariale ce au loc periodic la SC FARMEC SA, rezultatele procesului de evaluare stau la baza stabilirii salariului.

istoria și cultura organizației se referă la sistemul de valori al firmei, respectiv la modul în care întreprinderea apreciază sau nu activitatea, libera inițiativă a angajaților, dacă este deschisă spre tot ceea ce este nou în domeniu, sau dimpotrivă, este o firmă tradiționalistă, cu un sistem de valori înscris în cadrul unor limite riguros determinate și fiecare angajat are stabilite sarcini clare, bine definite. SC FARMEC SA se numără printre acele firme care stimulează inițiativele angajaților recompensându-i în conformitate cu acestea, ceea ce se observă cel mai bine în exemplul următor : “reacția la confruntarea cu probleme noi, inițiativa asupra căilor de punere în practică a acestora”, care reprezintă un criteriu de performantă utilizat de compartimentul OPM al societății.

Așadar, se poate ușor observa că asupra procesului de evaluare al SC FARMEC SA acționează o serie de factori într-o mai mică sau mai mare măsură. Situația este valabilă și în cazul altor firme ceea ce explică diversitatea procedeelor de evaluare întâlnite în practica economică, diversitatea datorată intensității diferite cu care acționează factorii menționați.

3.7. METODE ȘI TEHNICI DE EVALUARE

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus în cele din urmă, la elaborarea a numeroase tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor, după cum urmează:

Fig.2. Metode de evaluare a performanțelor

Sursa: A. Rotaru, A. Prodan – Managementul Resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2001, p.170

Fiecare dintre aceste metode de apreciere se bazează pe diferite proceduri de evaluare. Nici una însă nu poate fi considerată ca perfectă. Fiecare are propriile avantaje și dezavantaje, una este mai potrivită pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.

SCALE DE EVALUARE

Scalele de evaluare reprezintă una dintre cele mai vechi și mai cunoscute metode de apreciere a performanțelor, în cadrul căreia sarcina celui care evaluează este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională. Principiul de bază constă în evaluarea subiecților separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însușiri ale angajatului, specifice unei anumite profesii (grupajul poate conține cantitatea sau calitatea muncii, organizarea, disciplina, comportamentul în echipă etc). În funcție de tehnica de proiectare se disting:

SCALE DE EVALUARE GRAFICE

Metoda are o largă aplicabilitate datorită simplității ei. Ea constă în folosirea grilelor (scalelor), indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de anumite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea.

Se cunosc 3 tipuri de scale grafice de evaluare și anume:

1.scale în care se folosesc notările numerice

Ex. Calitatea muncii:

___________________________________________________

1 2 3 4 5

Inferioară Superioară

2.scale în care se folosesc calificative verbale sau descriptive

______________________________________________________________________

Munca este rar Procesul muncii Calitate medie De obicei execută Calitate excepțională

satisfăcătoare conține defecte a muncii munca la un a muncii

frecventă nivel superior

Întrucât ambele tipuri de scale prezintă unele dezavantaje, scalele cu notări cifrice sunt considerate ca fiind lipsite de conținut semnificativ, iar calificative verbale sau descriptive folosite pe scalele de evaluare grafice pot avea înțelesuri sau semnificații diferite pentru evaluatori diferiți, din ce în ce mai mulți manageri optează pentru:

3.scale care folosesc și notările cifrice și calificativele verbale sau descriptive.

Dezavantajul major al acestor metode este acela că nu permite a definire suficient de precisă a nivelurilor de performanță ale caracteristicilor avute în vedere și nu previn suficient apariția erorilor de evaluare.

SCALE DE EVALUARE CU PAȘI MULTILI

Presupune întocmirea unor liste de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale sau grupaje ale acestora, fiecare detaliată pe câteva niveluri sau grade de performanță, iar sarcina evaluatorului este marcarea pentru fiecare aspect sau calitate profesională a nivelului sau gradului care corespunde celui evaluat.

Scalele de evaluare cu pași multipli se aplică mai des în domeniul industrial, întrucât permit o imagine mai detaliată a aspectelor sau a dimensiunilor evaluate. Prin această metodă se compară, de fapt, cerințele descriptive ale comportamentului cu manifestările comportamentale ale evaluatului.

SCALA STANDARDIZATĂ (scala de evaluare de la om la om)

După cum sugerează și denumirea, acest tip de scală utilizează un set de repere standard (persoane) plasate pentru comparare. Principalul dezavantaj constă în găsirea standardelor potrivite, precum și în faptul că intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt în general egale ca importantă.

SCALA PE PUNCTE

Este o metodă de evaluare ușor de aplicat care presupune întocmirea unei liste cu o serie de atribute sau adjective din care evaluatorul marchează numai pe acelea care definesc sau descriu persoana evaluată, sau acordă +1 pentru un atribut sau adjectiv pozitiv sau -1 pentru unul negativ, obținând în final un scor global.

Dezavantajul acestei metode este faptul că pune accent prea mare pe factorii de personalitate și mai puțin pe aspecte legate de performanța (de exemplu, pentru funcțiile de execuție ne interesează cum angajații își îndeplinesc sarcinile sau cerințele postului și nu calitățile sale sau trăsăturile de personalitate).

Aceste tipuri de scale de evaluare sunt metode mai vechi utilizate de manageri. În vederea aprecierii performanțelor salariaților. Printre cele noi apărute în managementul resurselor umane putem aminti:

SCALA DE EVALUARE AXATĂ PE COMPORTAMENT

Această metodă se bazează pe o evaluare continuă a compartimentului în perioada supusă observării, când, de fapt, se evidențiază comportamente clare pe post, observabile și măsurabile, care reprezintă diferite niveluri de performanță.

SCALE DE OBSERVARE A COMPORTAMENTULUI

Au apărut ca răspuns la faptul că managerii întâmpină o anumită dificultate în cadrul metodei de evaluare axată pe comportament în selectarea unui singur punct care să reprezinte performanța unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente comportamente pozitive, iar în altele, performanțe slabe.

Acest tip de scală furnizează informații mult mai profunde privind performanțele decât scalele de evaluare axate pe comportament.

METODE COMPARATIVE

Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanțelor unor angajați cu performanțele altora cu toate că sunt ușor de explicat, de înțeles și de folosit, metodele comparative necesită cunoașterea performanțelor tuturor angajaților, lucru greu de realizat în condițiile unui număr mare a acestora. Compararea se poate efectua în diferite moduri: simplă, pe perechi și prin distribuție forțată.

COMPARAREA SIMPLĂ

Această metodă constă în ierarhizarea angajaților în scris descrescător, de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puțin competitiv, avându-se în vedere un anumit criteriu sau performanțelor obținute. Compararea fiecărui angajat se face numai cu cel de dinaintea lui și cu cel de după el.

Deși acest procedeu este ușor de explicat, de înțeles și de folosit, nu necesită mult timp și este mai puțin costisitor decât alte procedee, metoda prezintă dezavantajul că mărimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este considerată ca fiind egală sau constantă, ceea ce nu corespunde realității căci poate interveni posibilitatea ca persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun să fie apreciate ca cele mai performante într-un grup mai slab.

Acest dezavantaj poate fi eliminat prin utilizarea metodei ierarhizării în corelare cu alte metode de evaluare a performanțelor și prin folosirea scalelor de intervale care indică și cantitativ distanța dintre doi indivizi prin efectuarea clasificării de către mai mulți evaluatori care cunosc bine activitatea acestora.

COMPARAREA PE PERECHI

Este metoda prin care se compară, pe perechi, fiecare angajat cu altul, stabilind performanța cea mai ridicată din fiecare pereche. Numărul posibil de perechi de angajați evaluați poate fi determinat astfel:

N = n(n-1)/2, unde n – numărul angajaților evaluați.

Se asigură, astfel, o combinație directă între angajații unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie atunci când numărul angajaților este foarte mare.

COMPARAREA PRIN DISTRIBUIRE FORȚATĂ.

Se pornește de la premisa că performanțele angajaților pot fi distribuite conform curbei lui Gauss. Distribuția este forțata în sensul că evaluatorul trebuie să încadreze angajații în mai multe zone de performanță cu o pondere care să respecte curba lui Gauss.

Metoda se aplică mai bine în cazul unui număr mare de angajați care oferă un volum mare de informații. De asemenea, metoda are rezultate bune atunci când calificarea salariaților este redusă sau nu se cere o delimitare fixă, atentă a angajaților.

TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

Este aceea metodă de evaluare care permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidentelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activității angajaților.

Aplicarea corectă a metodei presupune definirea clară a situațiilor care pot constitui un “incident critic”, evitându-se astfel apariția unor diferențe semnificative de la un evaluator la altul.

“Incidentul critic” trebuie să corespundă următoarelor criterii:

sunt aspecte relevante, observabile și măsurabile ale comportamentului efectiv sau ale performanțelor;

sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau negative, eficiente sau ineficiente care au consecințe vizibile, sunt realizate cu intenții sau scopuri clare și cărora li se pot determina cauzele, circumstanțele în care s-au realizat și consecințele lor.

Lista “incidentelor critice” se întocmește pe toată perioada evaluării și pe baza informațiilor furnizate în această listă se pot susține discuții cu angajații, se justifica măsurile luate și se propun măsuri de îmbunătățire a performanțelor.

LISTELE DE VERIFICARE ȘI CONTROL

Este o metodă ce permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații / dexterități / calificative obiective și performanțele angajaților. Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori.

De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează în mod curent evaluarea. Aceste liste cuprind informații de genul: “termină lucrul la timp”, “rareori este de acord să facă ore suplimentare”, “este cooperant”, etc.

ESEUL SCRIS

Este o formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie performanțele fiecărui angajat putând oferi informații semnificative despre acesta. Întrucât nu necesită o formulare complexă sau pregătire foarte largă, metoda este adesea utilizată dar principalul dezavantaj constă în faptul că, în mare măsură, calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esențiale.

ANALIZA UNUI ANUMIT DOMENIU

Conform acestei metode, performanțele unui angajat sunt evaluate de superiorul ierarhic direct al acestuia și de un specialist al compartimentului de resurse umane, care devine, astfel, un partener activ în procesul de evaluare.

Avantajul metodei este dat de eliminarea subiectivismului și interpretarea diferențiată, de la un evaluator la altul, a nivelului performanței. Dezavantajul constă în faptul că serviciul personal dobândește astfel controlul asupra evaluării tuturor salariaților, iar dacă numărul acestora este mare se poate ajunge la un consum exagerat de timp.

TESTELE DE APTITUDINI, DE PERSONALITATE SAU DE PERFORMANȚĂ.

Se folosesc în evaluarea posibilităților de promovare a personalului sau identificarea necesităților de perfecționare ale acestuia, însă cel mai adesea în corelare cu celelalte metode și tehnici specifice de evaluare a performanțelor.

METODA PRIN OBIECTIVE (MPO)

Metoda prin obiective mai este cunoscută și sub denumirea de evaluarea rezultatelor sau planificarea și evaluarea muncii și constă într-un sistem de autoevaluare, servind îndeosebi la evaluarea performanțelor managerilor superiori.

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o anumita perioadă și performanțele pe care ar trebui să le realizeze. Obiectivele fiecărui manager derivă din obiectivele generate ale organizației. Pentru a fi eficientă metoda nu trebuie să reprezinte o modalitate deghizată prin care managerul să le dicteze salariaților ce trebuie să facă și cum să procedeze.

Implementarea acestor metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

Fig.3 . Managementul prin obiective

Sursa: A. Rotaru, A. Prodan – Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2001, p. 177

Managementul prin obiective prezintă următoarele avantaje și dezavantaje:

avantaje:

obiectivele, fiind mai ușor observabile și măsurabile, înlocuiesc dificultățile de observare a unor trăsături sau caracteristici subiective care sunt folosite în alte evaluări ale performanței;

încurajează motivația și creativitatea, fiindcă angajații sunt liberi să determine cum vor atinge scopurile;

poate să ducă la îmbunătățirea performanțelor în special dacă scopurile sunt de dificultate moderată și sunt acceptate de către angajați.

dezavantaje:

lipsa susținerii de către conducerea întreprinderii, deoarece activitatea este grea, cere pregătire, consum de timp);

pregătire necorespunzătoare a managerilor în folosirea MPO;

dacă scopurile sunt ușor de atins atunci ele sunt puțin mobilizatoare;

stabilirea unor scopuri prea greu de atins sunt de asemenea nemobilizatoare din cauza lipsei de perspectivă de a fi atinse;

riscul de deteriorare a scopurilor în cazul în care intervin schimbări de împrejurări.

Tot mai des, specialiștii în domeniul resurselor umane manifestă unele rezerve privind stabilirea preliminară a obiectivelor aducând în acest sens numeroase argumente dintre care:

stabilirea obiectivelor este destul de complexă și dificil de susținut;

în cazul posturilor în care obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridică unele probleme;

stabilirea obiectivelor este utilizată ca o altă metodă de control asupra angajaților, etc.

În plus, deși, această metodă de evaluare contribuie la creșterea responsabilității față de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la încurajarea creativității și inovației, precum și la corelarea mai strânsă a recompenselor cu rezultatele efective obținute, compararea diferiților angajați se realizează destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite și o participare diferită la realizarea acestora.

Aprecierea nivelului performanței salariaților SC FARMEC SA se face anual de către șefii direcți aferenți fiecărui nivel ierarhic utilizând două tipuri de metode de evaluare din cele menționate mai sus și anume:

scala de evaluare cu pași multipli – pentru muncitori (este metoda de evaluare specifică pentru muncitorii din domeniul industrial);

scale de evaluare grafice – pentru maiștri, personal TESA și personalul reprezentanțelor.

Astfel, pentru muncitorii calificați se întocmește o listă de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale pe câteva niveluri sau grade de performanță, iar șeful ierarhic va bifa cu ,,X” în căsuța din fața numărului corespunzător aprecierii acordate.

CRITERII DE APRECIERE A MUNCITORILOR

Rezultatul muncii

Rezultatul cantitativ al muncii:

pentru rezultate slabe ale muncii cantitativ și calitativ;

pentru rezultate care nu corespund în totalitate pretențiilor firmei;

pentru rezultate la nivelul mediu al pretențiilor firmei;

pentru rezultate deasupra mediei;

pentru rezultate cu mult deasupra mediei.

Eficiența sau modul de lucru:

pentru lucru foarte încet;

pentru unele realizări dar nu suficiente;

pentru ritm de lucru normal;

pentru ritm de lucru normal și continuu;

pentru cel mai bun și rapid ritm de lucru.

Realizări calitative (nivelul de rebuturi și reclamații)

pentru nivel mare de rebuturi, reclamații și piese slab calitativ;

pentru respectarea metodelor de lucru și a prescripțiilor, realizări calitative normale;

pentru respectarea metodelor de lucru și a prescripțiilor și cu foarte puține greșeli și reclamații;

pentru respectarea tuturor metodelor de lucru și a prescripțiilor și fără reclamații și greșeli.

Nivelul de angajare și rezolvarea sarcinilor de muncă

Nivelul de independență

pentru cei care nu pot lucra independent necesitând coordonarea permanentă a maistrului;

pentru cei care necesită multe indicații ale maistrului dar își termină singuri sarcinile;

pentru nivel mediu de independență al angajatului;

pentru realizarea sarcinilor de producție, maistrul îi supraveghează foarte rar;

pentru realizarea sarcinilor aproape independente, maistrul de regulă nu-l ajută;

lucrează absolut independent.

Multilaritatea:

dacă e dificilă mutarea sa de la o mașină la alta;

dacă utilizarea lui la alt loc de muncă este limitată;

dacă dintr-un grup de mașini le poate deservi pe toate;

dacă poate fi utilizat pentru toate lucrările la nivelul meseriei și categoriei sale;

dacă face activități peste nivelul de categorie pe care o are sau poate înlocui maistrul în diferite situații.

Receptivitatea și operativitatea în executarea sarcinilor:

dovedește lipsă de receptivitate în executarea sarcinilor;

dovedește receptivitate parțială dar este neoperativ;

dovedește receptivitate dar parțial operativ;

dovedește receptivitate și operativ;

dovedește receptivitate și este foarte operativ în rezolvarea sarcinilor trasate.

Modul de gospodărire al locului de muncă

Economie de energie pe materiale:

folosește utilajul în mod necorespunzător;

neglijență parțială;

se încadrează în nivelul mediu de consum energetic și de materiale ale secției;

respectă mereu consumurile și influențează pozitiv și pe alții.

Ordine și curățenie:

delăsător;

parțial delăsător;

în general atent;

întotdeauna atent și cu influență pozitivă.

Securitatea muncii:

nu respectă normele de securitate;

parțial neglijent;

respectă normele;

respectă normele cu strictețe și are a influență pozitivă.

Disciplina

lipsește frecvent nemotivat (max. 2 absențe / trimestru);

lipsește periodic nemotivat (max. 1 absență / trimestru);

are întârzieri repetate la program;

părăsește frecvent locul de muncă înainte de terminarea programului;

părăsește periodic locul de muncă.

3.8. SURSE DE EROARE ȘI IMPERFECȚIUNI ÎN

EVALUAREA PERFORMANȚELOR

De-a lungul timpului au fost inițiate numeroase programe de cercetare în vederea stabilirii unei proceduri de măsurare cât mai precise a performanțelor umane întrucât în procesul de evaluate intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele.

Prezența acestor erori și frecvența cu care acestea apar se datorează în primul rând faptului că aprecierea performanțelor sau a comportamentului angajaților are la bază, în general, percepția și filtrul rațional al omului, adică evaluatorul, în operația de evaluare pe care o face este supus propriilor sale limite și imperfecțiuni și în al doilea rând aceste erori sunt favorizate de natura instrumentului de evaluare folosit, a metodelor, tehnicilor sau al sistemelor de evaluate, cât și de empirismul sau absența bazei științifice a procesului de evaluare.

Chiar dacă și astăzi mai există semne de întrebare care vizează problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare, teoria și practica de specialitate au încercat o serie de sistematizări sau clasificări a acestora, după cum urmează:

EFECTUL sau EROAREA HALOU: (eroarea în evantai)

Este un adevăr recunoscut faptul că prima impresie pe care reușește să ne-o facă o persoană oarecare, este adesea superficială. Eroarea de halou, se pare, că își are originea în această afirmație, întrucât ea apare atunci când managerul sau evaluatorul își cotează un subordonat, ca fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanțelor umane, ignorându-le pe toate celelalte.

De exemplu, dacă un angajat este punctual la serviciu fiind prezent întotdeauna cu câteva minute înaintea “șefului”, i se va acorda un calificativ mai mare și el va obține, de pildă la însușirea “potențial creativ”, o apreciere favorabilă deși este tocmai lipsit de creativitate.

În cazul acestei erori, obiectivitatea evaluatorilor este afectată de incapacitatea lor de a face notările diferențiat în ceea ce privește fiecare din aspectele activității profesionale evaluate (cantitatea, calitatea, integrarea profesională, disciplina în muncă etc). Deci, dacă o persoană este considerată superioară din punct de vedere a unei anumite caracteristici, apare tendința de a o nota similar și în ceea ce privește alte calități, supraestimându-le. Este valabilă și reciproca.

O caracteristică specifică erorii de halou spre deosebire de alte erori (cum ar fi eroarea din indulgență, eroarea de severitate sau eroarea tendinței centrale) care se produc, îndeosebi, când sunt evaluați mai mulți angajați, este că. Efectul de halou implică evaluarea unui singur individ asupra mai multor aspecte ale performanței.

EROAREA DIN INDULGENȚĂ și EROAREA DE SEVERITATE

Practica aprecierii profesionale opune evaluatorului situații dificile în care acesta trebuie să noteze prieteni sau cunoștințe. În astfel de cazuri, apare tendința creșterii subiectivității notării prin acordarea nejustificată de calificative prea favorabile apropiaților evaluatorului și obiectivism pentru restul personalului. Vorbim în această situație de eroarea indulgenței.

Opusul acestei erori este aceea a exigenței, în care tendința este de a opera numai în aria polului defavorabil al scalei de apreciere. Cele mai des întâlnite cauze care duc la evaluări deformate sunt sistemul de valori și prejudecățile celui care evaluează cu privire la vârstă, etnie, religie, vechime, sex, aspect etc.

Această problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor în care managerii (evaluatorii) au tendința de a evalua toți subordonații de la un nivel prea înalt sau prea sus (generozitatea managerilor pentru a mulțumi angajații și pentru a nu avea probleme), fie la un nivel scăzut sau prea jos (dorește să-și “demonstreze” puterea pentru a se impune mai mult) apare, îndeosebi, când avem de-a face cu evaluatori diferiți, căci dacă evaluarea va fi efectuată de un singur manager eroarea se va extinde asupra tuturor angajaților.

Distribuția aprecierilor care se poate obține de la doi evaluatori diferiți, unul considerat prea indulgent și celălalt prea exigent se poate reprezenta astfel:

Frecvența

evaluării

100

Cote mici Cote mari Nota

acordată

Distribuția normală a performanței

Distribuția rezultată din eroarea indulgenței

Distribuția rezultată din eroarea exigenței

Fig.4. Eroarea de exigență / indulgență

Sursa: A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, p.405

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu cele mai frecvente cauze care duc la supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor personalului sunt:

A).Cauze care duc la supraevaluarea performanțelor:

tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizației;

dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților prin generozitate;

preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unor performanțe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;

incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferențiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajați din punct de vedere a performanțelor, ca urmare a cunoștințelor limitate a acestora;

teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetența, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;

frica de represalii;

tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplăcute cu angajații și care se manifestă, în cele din urmă, printr-o îmbunătățire artificială a rezultatelor evaluării;

preocuparea managerilor pentru încurajarea sau protejarea angajaților cu performanțe scăzute datorate unor probleme personale (boală, deces etc);

lipsa de interes față de performanțele subordonaților.

B).Cauze care duc la subevaluarea performanțelor:

preocuparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de realitate și de a-i atenționa în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;

dorința managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în fața subordonaților sau de a “demonstra” puterea lor;

intenția managerilor de a fi bine văzuți de șefii ierarhici;

teama managerilor că angajații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;

întocmirea unor documentații scrise privind slaba performanță a unui angajat, astfel încât acesta să poată fi concediat;

spiritul critic excesiv;

tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la aprecierea performanțelor celorlalți;

percepția greșită a noțiunii de exigență;

dorința de a transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească organizația.

EROAREA TENDINȚEI CENTRALE

Eroarea tendinței centrale se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (“foarte bun”, respectiv “foarte slab”) și de a atribui cu precădere note medii, în proporție mai mare decât o justifică distribuția gaussiană a calităților profesionale.

Această eroare este rezultatul temerilor managerilor lipsiți de personalitate de a nu efectua discriminări, de a nu fi acuzați de favoritism și indulgență.

Consecința negativă a acestei erori se concretizează în imposibilitatea unei departajări a angajaților buni de cei mai puțin buni. Aceasta se poate detecta foarte ușor și din graficul următor:

Frecvența

Cote mici Cote mari Note

acordate

Distribuția normală a performanței

Distribuția rezultată din eroarea tendinței centrale

Fig.5. Eroarea tendinței centrale

Sursa: A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, p. 408

EROAREA EVALUĂRII LOGICE

Această eroare cunoscută și sub denumirea de “eroarea logicii de evaluare” este o variantă a erorii efectului de halou și constă în tendința evaluatorului de a-i aprecia pe angajați pe considerente pur logice și mai puțin psihologice.

De exemplu, dacă în angajat este dotat cu a inteligență peste medie, el posedă și o bună capacitate de memorare, imaginație.

EROAREA DE CONSIMȚĂMÂNT ȘI SIMILARITATE

O imperfecțiune a evaluării poate fi considerată și aceea cauzată de tendința evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria-i persoană care devine implicit etalon sau care rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor sau standardelor de performanță stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.

Astfel, în cazul în care managerul care face evaluarea este o persoană foarte bine pregătită profesional, îi va nota pe alții mai sever, sporind astfel număru1 celor slabi profesional.

Opusă erorii de contrast este eroarea similarității.

În această situație, evaluatorul nu face altceva decât să-și aprecieze propria-i persoană, propriul model. De exemplu, dacă evaluatorul se consideră o persoană disciplinată, îi va aprecia pe toți ceilalți printr-un filtru similar.

EROAREA CRITERIULUI UNIC

De cele mai multe ori natura activității impune evaluarea performanțelor resurselor umane a unei organizații pe baza mai multor criterii. Cu toate acestea, există organizații care efectuează evaluarea având în vedere un singur criteriu, și, deci, angajații sunt tentați să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii. Prin urmare, evaluarea performanțelor pe baza acestei metode are un caracter limitat și nu este recomandată.

De asemenea, o singură scală de evaluare, nu poate să surprindă relațiile între diferitele dimensiuni ale performanței sau să descrie variațiile performanțelor tuturor angajaților. Astfel, un angajat poate înregistra o performanță înaltă din punct de vedere a unei anumite scale și se poate situa mult mai jos dar se au în vedere mai multe criterii sau dimensiuni ale performanței.

STANDARDE NECLARE DE PERFORMANȚĂ

Aceste standarde neclare de performanță reprezintă o altă problemă potențiala cu care se poate confrunta procesul evaluării performanțelor și apare în situațiile în care performanța este dificil de definit și nu există consens în legătură cu ceea ce trebuie de fapt evaluat.

Lista erorilor ce pot apărea pe parcursul procesului de apreciere a performanțelor poate fi completată și cu:

standarde variabile de la un salariat la altul: când se folosesc standarde diferite în evaluarea persoanelor cu funcții similare;

erori neintenționate: pot apărea datorită complexității proceselor de reprezentare mentală sau de memorare și de prelucrare a informațiilor necesare evaluării;

erori intenționate: când managerii evaluează subordonații incorect în mod intenționat;

efectul de succesiune: când aprecierea unui individ poate fi influențată de aprecierea individului precedent, etc.

După prezentarea destul de amplă a problemelor potențiale ce pot interveni pe parcursul derulării procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane, în continuare vom menționa acele surse de eroare și de imperfecțiuni întâlnite în aprecierea salariaților societății comerciale FARMEC SA.

Cum a greși este omenește este de la sine înțeles că aceste erori își fac simțită prezența în cadrul SC FARMEC SA în primul rând datorită propriilor limite și imperfecțiuni ale evaluatorului și în plus datorită lipsei unei comisii specializate de evaluare în cadrul întreprinderii.

Evaluarea performanțelor umane în cadrul acestei organizații se face de către șefii direcți aferenți fiecărui nivel ierarhic. În absența unui program de pregătire a evaluatorilor, întreprinderea furnizează persoanelor responsabile cu măsurarea performanțelor profesionale instrucțiuni scrise privind folosirea metodelor de evaluare, privind criteriile și standardele de performanță, dar și cu privire la obligația evaluatorilor de a-și informa subordonații despre modalitățile de completare a chestionarelor, acolo unde este cazul.

Erorile cele mai des semnalate în procesul de evaluare a performanțelor la SC FARMEC SA au fost:

erorile neintenționate: care au apărut datorită număru1ui foarte mare de criterii de performanță care uneori pot duce la prelucrări greșite a informațiilor survenite în urma evaluării;

eroarea de halou: care apare în cadrul oricărei organizații oricare ar fi nivelul de specializare a evaluatorului. Totuși SC FARMEC SA utilizând scala de evaluare cu pași multipli încearcă să reducă cât mai mult această eroare prin faptul că aprecierea se face pe variabile, adică se ia succesiv câte un criteriu și în cadrul fiecăruia se notează comparativ toate persoanele în cauză. Astfel, fișele de notare sunt grupate în funcție de criterii și nu pe oameni, grupele constituite având fiecare atâtea formulare câte persoane se supun evaluării.

eroarea de indulgență sau de severitate: este mai greu de identificat întrucât măsurarea se face de către un singur evaluator și astfel eroarea se extinde asupra tuturor angajaților. De exemplu, în cadrul compartimentului CTC –Laborator – Protecția Mediului, personalul biroului a fost evaluat astfel:

Tabelul.1

Legendă: – proporția de realizare a criteriului:

X = 100%

Y = 90%

Z = 80%

Criterii de performanță:

1).Exactitatea analizelor și datelor furnizate celorlalte sectoare;

2).Încadrarea în termenul stabilit pentru recepții;

3).Implementarea de analize noi (chiar și neconvenționale);

4).Scăderea reclamațiilor din rețea (confirmate din rapoartele statistice) față de perioada precedentă;

5).Promptitudine în efectuarea de analize solicitate de alte sectoare;

6).Analizarea și propunerea de remediere pentru produsele neconforme.

Chiar dacă am fi tentați să susținem că ne aflăm în fața unei erori de indulgență, fără evaluarea acestui personal de către alt evaluator nu putem vorbi de o eroare de acest tip cauzată de motivele menționate anterior ci se acceptă ideea că personalul biroului compartimentului CTC – Laborator – Protecția Mediului este un personal cu performanțe superioare.

Erorile care nu au fost semnalate în evaluarea performanțelor angajaților SC FARMEC SA sunt:

eroarea criteriului unic: întrucât pentru fiecare funcție pe care o îndeplinește un salariat se determină criterii diferite;

standarde variabile de la un salariat la altul: întrucât se folosesc standarde diferite de evaluare pentru persoane cu funcții diferite;

erori intenționate : nu au fost semnalate.

Toate aceste imperfecțiuni adesea întâlnite în cadrul procesului de evaluare a resurselor umane reprezintă aspecte foarte importante care trebuie tratate ca probleme rezolvabile și nu ca obstacole de netrecut și tocmai de aceea în continuare vom prezenta câteva modalități de prevenire și estompare a acestora

3.9. CONTROLUL, PREVENIREA ȘI ESTOMPAREA

ERORILOR DE EVALUARE

După cum s-a precizat, potențialele valori ale procesului de evaluare a resurselor umane nu trebuie tratate ca obstacole de netrecut, ci ca probleme ce pot fi soluționate. În acest sens, specialiștii în domeniu au identificat modalități de anihilare a erorilor pentru fiecare tip de eroare în parte, cât și modalități de acțiune ce pot duce la prevenirea și estomparea erorilor în evaluarea performantelor, per ansamblu.

Astfel, pentru fiecare eroare în parte se recomandă:

reducerea efectului halou prin acțiunea următoarelor tehnici:

solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la tot lotul evaluat, după care să treacă la următorul;

inversarea scalei de notare la câteva rubrici, astfel încât unele să fie notate de la polul nefavorabil la favorabil și invers;

instruirea evaluatorului cu privire la existența efectului de halou și explicarea conținutului acestuia.

remedierea erorii de indulgență / exigentă prin:

instruirea evaluatorilor cu privire la modul în care se face notarea și “pericolele” pe care le are de înfruntat;

apelarea la tehnica distribuției forțate sau efectuarea unor corecții.

anihilarea erorii tendinței centrale se face prin:

instruirea evaluatorilor;

apelarea la metode ca distribuția forțată.

corectarea erorii logice se realizează numai prin instruirea evaluatorilor;

limitarea sau diminuarea efectului de contrast sau de similaritate are loc dacă compararea sau evaluarea persoanelor se realizează prin raportarea performanțelor obținute la cerințele posturilor sau la standardele stabilite.

În ceea ce privește măsurile generale ce pot conduce la prevenirea sau estomparea erorilor privind aprecierea angajaților, teoria și practica managerială recomandă o serie de căi sau modalități de acțiune:

folosirea criteriilor multiple: fiecare post presupune îndeplinirea mai multor sarcini și responsabilități. Prin urmare, fiecare din acestea trebuie identificate și evaluate separat, fiind necesară elaborarea mai multor criterii, astfel încât să se reflecte cât mai bine caracteristicile postului respectiv și implicit ale persoanei evaluate.

folosirea mai multor evaluatori: probabilitatea de a obține date și informații cât mai corecte este cu atât mai mare cu cât crește numărul de evaluatori. Dacă erorile evaluatorilor urmează un traseu normal, creșterea numărului acestora duce, în cele din urmă, la concentrarea evaluărilor într-o zonă centrală.

evitarea absolutizării caracteristicilor: presupune evitarea aprecierii pe o treaptă înaltă a salariaților pe baza caracteristicilor percepute în mod intuitiv ca trăsături de dorit la un angajat (ex. loialitate, inițiativă, curaj, etc.) atâta timp cât aceștia au performanțe slabe. Este valabilă și reciproca, adică unii angajați au performanțe foarte bune, însa aceștia nu dovedesc nivelul dorit al caracteristicilor menționate.

folosirea evaluărilor selective: se recomandă ca managerii sau evaluatorii să realizeze aprecieri numai în acele sectoare de activitate pe care le cunosc foarte bine. Aceasta presupune ca cei ce fac evaluările să fie, din punct de vedere al nivelului ierarhic, cât mai aproape de cei evaluați, în acest fel având mai multe șanse sau posibilități de a observa comportamentul individual.

pregătirea evaluatorilor: succesul unei acțiuni de apreciere a performanțelor este condiționată în mare măsură de calitatea persoanelor care fac evaluarea. De la bun început trebuie respinsă ideea că formularea unor judecăți cu privire la comportamentul uman este posibilă în baza unor calități speciale ca “intuiția”, cunoașterea oamenilor după diverse semne sau a unui fler psihologic.

Evaluarea performanțelor este a tehnica fundamentală științifică care se sprijină pe o constelație de cunoștințe și deprinderi de apreciere. Așa numitul “comportament de evaluare” poate fi învățat, proces realizabil în timp conform unui program bine structurat. În absența unui program de pregătire a evaluatorilor, a organizației trebuie, cel puțin, să furnizeze acestora instrucțiuni scrise privind folosirea corespunzătoare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor.

Formarea la evaluatori a unor deprinderi de observare a comportamentului uman duce nemijlocit la evitarea erorilor de apreciere.

Instruirea persoanelor implicate în aprecierea anuală a personalului muncitor este o acțiune necesară și care poate fi inclusă în programul de perfecționare a pregătirii profesionale a acestora.

În concluzie, nici o metodă sau tehnică de evaluare a performanțelor nu va putea compensa incompetența sau slaba pregătire a evaluatorilor.

Din aceste metode de prevenire și estompare a erorilor care apar în procesul evaluării performanțelor resurselor umane, SC FARMEC SA aplică cu precădere:

folosirea criteriilor multiple: pornind de la ideea că una din erorile importante care pot fi comise în procesul de apreciere a performanțelor este aceea de a presupune că performanța este unidimensională, SC FARMEC SA încearcă evitarea producerii acestei erori prin utilizarea criteriilor multiple.

Aceste criterii sunt adaptate la caracteristicile fiecărui post. Astfel, de exemplu, criteriile privind performanța unui contabil (ca ex. îmbunătățirea indicatorilor economico-financiari la o anumită reprezentanță; reducerea ponderii facturilor neîncasate în total vânzări) sunt total diferite față de cele privind performanța unui agent de livrare (ca ex. reducerea cheltuielilor de transport raportat la volumul de marfă transportat; onorarea cu promptitudine a comenzilor clienților) chiar dacă ambii angajați fac parte din aceeași reprezentanță.

evitarea absolutizării caracteristicilor prin încercarea de a nota în mod corect fiecare caracteristică în parte.

folosirea evaluărilor selective: se realizează prin evaluarea angajaților direct de către șefu1 ierarhic superior care bineînțeles este specializat într-un anumit domeniu. De exemplu, evaluarea angajaților din cadrul compartimentului de personal, învățământ, salarizare se face de către șeful acestui compartiment și nicidecum de șeful compartimentului de producție.

În ceea ce privește pregătirea evaluatorilor, SC FARMEC SA, ar trebui ca pe lângă instrucțiunile oferite acestora de către specialiștii în domeniul resurselor umane din cadrul organizației, să se apeleze și la cursuri de perfecționare a acelor persoane responsabile cu evaluarea performanțelor salariaților întreprinderii.

3.10. INTERACȚIUNEA EVALUATOR – EVALUAT.

În procesul evaluării performanțelor umane, persoana evaluatorului ocupă un loc central. Dar evaluatorii se deosebesc mult unii de alții în virtutea diferențelor individuale în funcție de mai mulți factori (vârstă, sex, nivel educațional) care au o influență potențială asupra evaluării.

Toate aceste aspecte sau toți acești factori pot distorsiona relativ ușor calitatea datelor și informațiilor obținute în procesul evaluării performanțelor.

Prin urmare a problemă deosebit de importantă tratată pe larg în literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanțelor care ocupă poziții diferite în ierarhia organizațională sau față de persoana celui evaluat. Astfel cele mai consacrate moduri de evaluare sunt:

evaluarea de către manageri sau șefii direcți;

evaluarea superiorilor de către subordonați;

evaluarea de către cei aflați pe poziții echivalentă cu cel evaluat;

autoevaluarea;

evaluarea de către evaluatorii externi.

În practică sunt aplicate și diverse alte combinații ale metodelor de mai sus.

EVALUAREA DE CĂTRE MANAGERI SAU ȘEFII DIRECȚI

În prezent, această modalitate de evaluare este cea mai răspândită și utilizată de organizații, inclusiv SC FARMEC SA efectuând evaluarea în acest mod.

Preferința pentru acest mod de evaluare se justifică prin faptul că managerul este persoana cea mai autorizată să aprecieze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților, având contact aproape permanent cu aceștia.

În schimb, dacă evaluarea se efectuează de către un grup de șefi ierarhici, cresc șansele ca aprecierea să fie cât mai completă și pot fi depistați mai ușor salariații potriviți pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi. Dar pot apărea și dezavantaje, întrucât un volum prea mare de date nu presupune, neapărat, o informare mai bună. În asemenea situații, mai mulți superiori își exprimă opinii diferite asupra performanțelor salariaților, rezultatele finale reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.

Chiar dacă în prezent, acest mod de evaluare este cel mai des de utilizat de întreprinderi, în condițiile unor noi forme organizatorice, a unor modificări în realizarea procesului de management (management prin proiecte), a răspândirii geografico tot mai largi a personalului, precum și a noilor mijloace sau tehnologii de telecomunicații care reconsideră distanțele între manager și angajați, superiorul imediat sau șeful direct, poate să nu fie persoana cea mai autorizată sau avizată să evalueze cât mai realist performanțele.

EVALUAREA SUPERIORILOR DE CĂTRE SUBORDONAȚI

Este o modalitate cu aplicabilitate tot mai ridicată datorită avantajelor pe care le oferă:

facilitează angajaților o anumită autoritate;

permite îmbunătățirea performanțelor în muncă și a potențialului managerial;

determină managerii să acorde atenția cuvenită relațiilor cu subordonații;

face posibilă evidențierea situațiilor conflictuale și identificarea punctelor slabe ale managerilor mai puțini competenți;

Inevitabil, evaluarea de către subordonații direcți are și anumite dezavantaje:

reacția negativă pe care o au mulți manageri atunci când sunt evaluați de către subordonați, ceea ce evidențiază natura emoțională și comportamentală a evaluării;

poate duce la diminuarea exigenței față de performanțele subordonaților, deoarece managerii încearcă să le câștige bunăvoința;

subordonații pot să nu fie suficient de critici sau obiectivi datorită fricii de represalii;

poate fi folosită în mai multe domenii de activitate sau organizații, însă numai după o pregătire prealabilă.

Principala condiție pe care trebuie ca organizația să o îndeplinească atunci când utilizează acest tip de evaluare este asigurarea anonimatului răspunsurilor subordonaților.

EVALUAREA DE CĂTRE CEI AFLAȚI PE POZITII ECHIVALENTE CU CEL EVALUAT

Chiar dacă această modalitate permite identificarea acelor aspecte ale performanței legate, îndeosebi, de sarcina de muncă pe care șefii ierarhici nu au, întotdeauna, posibilitatea să le observe și să le evalueze, cu atât mai mult cu cât comportamentele manifestate în fața colegilor sunt mai naturale și mai aproape de realitate, ea este rar folosită întrucât are ca principal dezavantaj deteriorarea substanțială a relațiilor de muncă. Majoritatea cercetărilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar (ofițeri și subofițeri) și nu la firme comerciale sau industriale.

AUTOEVALUAREA

Autoevaluarea este modalitatea care poate fi folosită numai în cazul în care salariații sunt conștienți de importanța unei evaluări corecte. Întrucât este o sursă valoroasă de informații, atât pentru organizație cât și pentru individ, autoevaluarea poate fi introdusă ca instrument de depășire sau dezvoltare a angajatului.

EVALUAREA DE CĂTRE EVALUATORII EXTERNI

Această modalitate intervine atunci când se analizează munca directorului general sau potențialul unei anumite persoane. Acest tip de evaluare prezintă avantaje, cât și dezavantaje. Avantajele constau în obiectivitatea aprecierilor și lipsa oricăror dependențe ierarhice, ceea ce face ca evaluările să fie cat mai corecte, iar soluțiile propuse să fie de esență.

Dezavantajele sunt date de faptul că cei din exterior nu cunosc suficient toate elementele importante ale organizației, prin urmare, evaluarea lor cer destul de mult timp și sunt costisitoare.

Fiecare organizație, în funcție, de obiectivele urmărite precum și de posibilitățile fiecăreia poate utiliza una sau mai multe din aceste tipuri de modalități de evaluare.

3.11.COMUNICAREA REZULTATELOR DE EVALUARE

Unul din scopurile evaluării performanțelor este furnizarea unui feed-back membrilor organizației referitor la modul cum este apreciată munca acestora și contribuția lor la realizarea obiectivelor organizației.

Acest feed-back al performanței se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului și pe identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, a reacție negativă din partea salariaților. De remarcat este faptul că reacțiile negative pot apărea fie numai în cazul unei aprecieri slabe, ci și în situația unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greșit comunicată.

O problemă majoră a comunicării rezultatelor este cum să subliniezi aspectele negative din performanțele salariatului, discutând în același timp căile de îmbunătățire?. Angajații așteaptă de obicei această discuție cu o oarecare îngrijorare. Cei care obțin evaluări slabe consideră că discuțiile ar trebui să aibă un caracter confidențial, în timp ce angajații care obțin rezultate bune, consideră că ele ar trebui ca ele să fie publice.

Comunicarea unui rezultat negativ al evaluării este, cel mai probabil, cel mai dificil moment din procesul evaluării (atât pentru evaluator, cât și pentru persoana a cărei performanță este evaluată). Chiar dacă managerul evaluator simte un puternic disconfort în momentul înștiințării subalternilor de calificativele obținute, comunicarea reală a acestora este absolut necesară dacă se dorește îmbunătățirea eficienței muncii subalternilor.

Însă, în afară de aspectele negative, prin comunicarea rezultatelor evaluării se pot transmite și aspecte pozitive, care dacă nu sunt comunicate într-un mod abil, pot provoca reacții de adversitate. Astfel managerul are mai multe posibilități de a transmite o apreciere pozitivă:

fie comunicarea rezultatului foarte bun este însoțită de o apreciere generală privind capacitatea celui evaluat: “ai obținut un rezultat foarte bun. Este exact ceea ce mă așteptam de la tine”;

fie remarcă străduința celui în cauză: “ai obținut un rezultat foarte bun. Mă bucur că ai reușit acest lucru”;

fie este surprins de un rezultat bun obținut de către un salariat cotat, de regulă, ca fiind mediocru sau slab: “ai obținut un rezultat bun. Nu aș fi crezut niciodată că ești în stare de așa ceva”.

Este evident că fiecare dintre cele trei modalități de comunicare ale aceluiași rezultat pozitiv va genera reacții diferite din partea angajaților.

Modul de comunicare al rezultatelor evaluării poate afecta cariera viitoare a unui salariat. De aceea, atunci când managerii comunică rezultatele unei evaluări, ei trebuie să o facă cu tact și să aibă suficiente argumente de susținere a calificativelor lor în fața celor evaluați, a șefilor lor direcți sau a specialiștilor în resurse umane.

Pentru prevenirea unor situații neplăcute, este recomandată aplicarea următoarelor reguli de comunicare a aprecierilor.

Comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor

Tabel nr.2

Sursa: R. L. Mathis și colaboratorii – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, p.195.

În cadrul SC FARMEC SA situația este similară. Managerii însărcinați cu comunicarea rezultatelor, conștienți că fiecare individ are o percepție diferită asupra evaluării în funcție de anumiți factori cum sunt timpul, stadiul de dezvoltare pe un anumit post, vârsta, pregătirea profesională (s-a demonstrat că tinerii sunt mai receptivi față de evaluare, sunt mai deschiși unui dialog cu privire la rezultatele obținute și acceptă mai ușor criticile decât o persoană care ocupă un post de câțiva ani și crede că își îndeplinește bine îndatoririle, chiar dacă realitatea este diferită) încearcă să-și pregătească subordonații, explicându-le că evaluarea este un proces benefic pentru ambele părți și că cunoașterea rezultatelor evaluării va permite obținerea de informații absolut necesare pentru îmbunătățirea situației organizației în general, și a fiecărui individ în particular.

CONCLUZII

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze, în mod organic, într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activități să fie profesionalismul, corectitudinea și credibilitatea.

Cunoașterea performanței membrilor organizației este o preocupare constantă a managerilor firmei. Ea înlesnește exercitarea funcției de control managerial și oferă informații necesare adoptării unui număr maree de decizii.

Conducerea întreprinderii își va spori competența capacității decizionale în ceea ce privește propriul personal prin efectuarea periodică a unor studii statistice, a fișierului de date construit de-a lungul anilor, referitor la evoluția / involuția profesională a fiecărui angajat.

Organizarea unor acțiuni legate de problema personalului – inițierea unor cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale, verificarea eficienței unei metode de instruire, formarea de noi echipe de muncă, intrarea în funcțiune a unor noi secții sau promovări – va deveni o intervenție în cunoștință de cauză, fundamentată științific.

Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul întreprinderii. Consecințele evaluării sunt de asemenea importante pentru viața profesională a componenților firmei asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și în general, asupra realizării lor pe toate planurile.

Nevoile personalului angajat, pe lângă salariu, mai constau în posibilitatea lui de a învăța, de a se perfecționa continuu, de a se recalifica, de a avea un nivel optim de diversitate a muncii, de a avea posibilitatea de a participa la procesul decizional, în domeniul său de activitate, și de evidențiere a utilității sociale a muncii depuse, de acordarea respectului și ajutorului de către ceilalți colegi și manageri, de a avea perspective de afirmare. Fiecare individ vrea să știe unde este el plasat în procesul muncii, care este importanța muncii lui în organizație, în raport cu toți ceilalți indivizi. De aici, nevoia de comunicare interpersonală intergrupală care imprimă un puternic caracter psihologic și social managementului.

Cunoașterea performanțelor profesionale și a propriilor potențiale, reprezintă pentru salariați o înțelegere reală a modului în care își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au, ce așteaptă de la ei firma în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acestora.

Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale dă celui evaluat încredere în propriile-i forte și creează posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate, constituind în același timp și un factor psihologic mobilizator pentru producție, generator al unei atitudini pozitive față de muncă. Întotdeauna aprecierea profesională trebuie să ofere un pretext de discuție între cel evaluat și șeful său în vederea perfecționării celui dintâi, discuția clarificând motivul acordării unui anumit calificativ și dezvăluind anumite limite ale competenței profesionale, precum și căile de depășire a deficiențelor relevate.

Importanța managementului resurselor umane a fost amplificată în ultima perioadă, ca urmare a acordării unui loc prioritar performanțelor angajaților la toate nivelurile ierarhice ale organizației, în vederea asigurării succesului concurențial. Superioritatea unor organizații aflate în competiție se datorează în mare măsură inovaților, acțiunilor creative în toate domeniile. Asemenea inovații sunt cu precădere dependente de moralul și motivația angajaților. În vederea unei competitivități ridicate, se cere mai mult decât rutina zilnică și mai ales în marile organizații, este necesar să se studieze cum se poate susține un moral ridicat, un climat plăcut de muncă. Desigur, un stil autoritar de management este slab receptiv la problema relațiilor cu angajații și a climatului de muncă.

În organizațiile în care managementul de vârf este puternic angajat și compartimentul de personal este înzestrat cu oameni competenți, deciziile pot fi descentralizate. Rolul compartimentului de personal se poate amplifica dacă politica de personal prevede un sistem de recompensare proporțional cu aportul și rezultatele angajaților, pe baza unor evaluări corecte. Salariații nu simt nevoia înființării sindicatelor în organizațiile care au o politică de personal care aplică un tratament echitabil indivizilor, programe de comunicare, mecanisme de autoreglare, programe de participare, posibilități de a face carieră, posibilități extinse de pregătire.

În ceea ce privește impactul unui sistem de apreciere asupra unei organizații, se poate manifesta o influențează, în primul rând generală. Informațiile despre calitățile personale și profesionale ale factorului uman oferă date utile și despre calitatea sistemelor de selecție și repartiție a personalului și despre procesul de instruire. Daca evaluările conțin rezultate slabe, acesta este un fapt ce semnalizează anumite deficiențe organizaționale. În concluzie, pentru conducerea unei unități industriale sau de cercetare, aprecierea obiectivă a personalului, pe baza unor tehnici de evaluare moderne și performanțe, se va răsfrânge cu precădere asupra creșterii eficienței activității de muncă prestate dar și asupra optimizării umor decizii cu caracter administrativ, la nivelul managementului de vârf (creșteri salariale, promovări, retrogradări, transferări, ș.a.)

Biroul personal

învățământ-

salarizare

Relațiile biroului personal – învățământ salarizare (anexa 2)

BIBLIOGRAFIE

Burloiu, Petre – Managementul resurselor unamne, Ed. Lumina Lex,

București, 1997

Cojocarul, Svetlana – Managementul resurselor umane, Secția Editare a

Academiei de Administrare Publică pe lângă Guvernul Republicii Moldova, Chișinău, 1998

Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Ed. Economică,

București, 2001

Mathis, Robert – Managementul resurselor umane, Ed. Economică,

Panaite, Nica București, 1997

Rusu, Costache

Pitariu, Horia – Managementul resurselor umane – măsurarea

performanțelor profesionale, Ed. All, București, 1994

Rotaru, Anton – Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași,

Prodan, Adriana 2001

Scholz-Moldovan, Maria – Managementul resurselor umane, Ed.

Economică, București, 2000