Evaluarea Performantelor Personalului

Cuprins

Introducere…………………………………………………………………………………………………………………….2

Capitolul 1.Evaluarea performanțelor personalului…………………………………………………………4

1.1.Managementul performanței………………………………………………………………………………6

1.2. Definirea și caracteristicele evaluării performanțelor……………………………………………7

1.3. Factorii care influențează evaluarea performanțelor……………………………………………13

1.4. Evaluarea formală și evaluarea informală………………………………………………………….14

1.5. Etapele procesului de evaluare a performanțelor………………………………………………..16

1.6. Obiectivele evaluării performanțelor………………………………………………………………..17

1.7. Cine face evaluarea performanțelor………………………………………………………………….20

1.8. Criterii și standardele de evaluare…………………………………………………………………….21

Capitolul 2. Evaluarea performanțelor…………………………………………………………………………..25

2.1. Metode de evaluare a performanțelor……………………………………………………………….25

2.2. Probleme potențiale și surse de erori ale procesului de evaluare………………………….32

2.3. Promovarea personalului………………………………………………………………………………..38

Capitolul 3. Prezentarea generală a S.C. SUDV BRAȘOV S.A………………………………………40

3.1. Scurt istoric…………………………………………………………………………………………………..40

3.2. Politica S.C. SUDV BRAȘOV S.A……………………………………………………………….41

Strategia comercială……………………………………………………………………………..41

Politica în domeniul resurselor umane…………………………………………………….44

Obiectul de activitate………………………………………………………………………………………46

Principalii indicatorii economico-financiari……………………………………………………….49

Concluzii………………………………………………………………………………………………………………………53

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………………..55

Introducere

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul organizației, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica organizației în raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului dintr-o organizație, de răspunderea care revine managementului și de obiectivele organizației în acest domeniu.

O politică de personal corect formulată este elemental esențial în obținerea unor rezultate performante.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor de vârf, cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele organizației și departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale organizației. Managerul general trebuie să definească précis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie

Apariția sistemelor de management al performanței, împreună cu abordările lor strategice în domeniul managementului performanței la nivel organizațional și individual, plasează evaluarea performanței în centrul unui set de politici de resurse umane mai integrate și mai dinamice. Acest lucru oferă sistemelor de evaluare șansa de a realiza mai mult decât în trecut.

Scopul general al evaluării performanțelor este acela de a îmbunătăți eficiența organizațiilor prin asigurarea că indivizii din cadrul organizațiilor își desfășoară activitatea în modul cel mai performant, metodă de motivare a oamenilor, acordare echitabilă a recompenselor, constituind în același timp o bază pentru evaluarea potențialului indivizilor. În ultimii ani se pune accentul în mod deosebit pe obiective și priorități pe baza cărora performanțele vor fi evaluate, acest proces complex fiind cunoscut sub denumirea de managementul performanțelor.

Printre avantajele managementului performanței este și faptul că separă problematica stabilirii și revizuirii obiectivelor de celelalte funcțiuni ale evaluării. O altă caracteristică deosebit de importantă a sistemului de management al performanțelor este aceea că îl implică pe managerul direct al angajatului. Ca urmare, pentru că evaluarea este un element esențial al sistemului de management al performanțelor, ea trebuie scoasă din atribuțiile serviciului resurse umane și trecută în responsabilitatea managerului direct.

Sistemele de evaluare pot ajuta angajații să-și îmbunătățească performanțele în cadrul pozițiilor ocupate prin identificarea punctelor tari și slabe, precum și a modului în care punctele tari pot fi folosite, în așa fel încât să minimalizeze punctele slabe.

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de

domeniul de activitate, a dus la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului.

Evaluarea performanțelor are un rol benefic atât pentru organizație, cât și pentru individ, mai ales atunci când este efectuată în mod corect.

Capitolul 1. Evaluarea performanțelor personalului

Performanța în muncă se traduce în gradul de îndeplinire a sarcnilor, atribuțiilor și responsabilităților care definesc posutl ocupat de un angajat, contribuția pe care o aduce acesta la îndeplinirea obirctivelor organizației.

Performanța individuală a fiecarui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capaciatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilitățile, instruirea și perfecționarea profesională) precum și de percepția pe care o are despre locul de muncă și rolul în cadrul organizației.

Aprecierea personalului sau evaluarea performanțelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaște o arie de răspândire foarte largă. Statisticile menționează că ritmul de penetrare în viața organizațională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puțini au bănuit-o.

Procesul de evaluare a performanțelor resurselor umane este întâlnit în literatura de specialitate și în practica organizațiilor și internaționale sub diverse denumiri, ca de exemplu:

Evaluarea personalului;

Evaluarea randamentului individual;

Evaluarea angajaților;

Aprecierea personalului;

Evaluarea rezultatelor, etc.

Indiferent de denumirea utilizată, cert este că evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, indispensabilă pentru eficiența și eficacitatea activităților din cadrul fiecărei organizații.

În literatura de specialitate întâlnim o serie de definiții ale evaluării performanțelor, ca de exemplu:

Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.

Evaluarea performanțelor constă în analiza succeselor și eșecurilor înregistrate de angajați, precum și a perspectivelor de promovare a celor evaluați.

În opinia altor specialiști în domeniu, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. Aceste așteptări cuprind anumite sarcini de realizat, rezultate de obținut, comportamente care respectă normele și valorile organizației.

Putem afirma că evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere și analiză a rezultatelor obținute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul și gradul în care acesta își îndeplinește sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile raportate la standardele determinate.

Indiferent de denumirea și definiția utilizată, este important și necesar ca aceasta să reflecte importanța activității de evaluare, obiectivele și scopurile acestui proces.

Este demonstrat faptul că evaluarea performanțelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizației și de aici ale grupului și individului. Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țari, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile și micile organizații au programe formale de evaluare a performanțelor, iar aproximativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. Este important de subliniat totuși că nu toate evaluările au un efect pozitiv și din aceasta cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități din domeniul MRU.

Adesea, ideea evaluării este corelată cu reducerea, transferul sau concedierea personalului. Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat, retrogradat, transferat sau concediat, evaluarea performanțelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susține cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

Definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanței și înțelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanță deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează organizația, cât și pe angajații săi.

1.1.Managementul performanței

Principalele domenii ale evaluării performanței

a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii exact formulate, limitate ca număr, ușor de înteles, măsurabile și aplicabile; standarde de performanță bine definite prin indicatori);

b) modul de abordare a procesului de evaluare (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate părțile implicate; credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate);

c) cultura organizațională (sistemul de valori la care aderă membrii organizației, cu care trebuie să fie în concordanță întreaga strategie a evaluării).

Cultura organizațională este, probabil, elementul determinant al procesului de elaborare a SEP și, ulterior, al aplicării respectivului sistem, deoarece crează barierele cel mai greu de înlăturat. La fel, întrebarea “Cine efectuează evaluarea performanțelor?” este una la care răspunsurile ar trebui anticipate de la bun început, tocmai în virtutea existenței unei culturi deja formate în organizația respectivă.

Specialiștii în domeniu identifică următoarele posibile răspunsuri la această întrebare, decizia finală fiind a celor implicați în elaborarea sistemului:

managerii își evaluează subordonații:

• este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiție organizațională;
• completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente și atitudini relevante ale subordonaților.

subordonații își evaluează superiorii:

• evidențiază situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați, făcând posibilă îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea managerilor incompetenți;

• poate genera o atitudine “amabilă” a managerilor, orientată spre relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele profesionale ale acestora;

• datorită fricii de represalii, subordonații tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-și evalueze în mod obiectiv superiorii.

angajatii de pe pozitii echivalente se evaluează între ei:

• modalitate destul de rar întâlnită;

• este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluările șefului ierarhic, astfel facând posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate în mod diferit,

autoevaluarea:

• aplicabilă mai ales când un angajat lucrează izolat sau are sarcini unice;

• aplicată și ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a);

•permite autoeducarea angajaților în vederea perfecționării profesionale și a dezvoltării carierei.

e) evaluarea de către evaluatori externi:

• în general, foarte eficientă, când e realizată de specialiști/experți;

• prezintă marele avantaj al obiectivității aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nedorite pe cale ierarhică;

• principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii.

Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor

 Elaborarea sistemului de evaluare a performanței

Pentru managerii de vârf ai unei organizații, implicați în elaborarea sistemului de evaluare a performanței angajaților este important să perceapă importanța evaluării personalului ca fiind un element cheie în managementul resurselor umane ce permite o abordare integrativă a acestuia deoarece se interacționează cu alte zone: recrutare și selecție, structura organizației (organigrama și fișele de post), recompensele, planificarea carierelor / succesiunii, instruire și dezvoltarea personalului. Ținând cont de acest fapt, devine evidentă importanța elaborării cu atenție a sistemului de evaluare a performanței.

Există însă un lucru care deseori este omis de către cei implicați în procesul de elaborare a SEP. În dorința lor de a face lucrurile “ca la carte” este pierdut aspectul strategic al acestui efort și, respectiv, nevoia de a elabora respectivul sistem în conformitate cu scopurile strategice ale organizației. Astfel, sitemul de evaluare a performanțelor angajaților va deveni nu doar un instrument de justificare a unor decizii de promovare, remunerare, etc., dar și, cel mai important, va stimula, în mod decisiv, acel tip de performanță care este necesară pentru realizarea scopurilor strategice.

Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la strategia organizației, trebuie parcurși următorii pași:

1. Identificarea și evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se potrivește cel mai bine cu obiectivele stabilite și cu cultura organizației

2. Stabilirea elementelor ciclului de evaluare și modului cum trebuie legate între ele

3. Verificarea modului în care sitemul de evaluare corespunde priorităților strategice

Ciclul de evaluare a personalului

Prestația calitativă a activității (care sînt criteriile pe baza cărora se va evalua prestația unui individ într-un post)

La început managerii trebuie să cadă de acord cu privire la:

– care sînt criteriile pe baza cărora se va evalua prestația pe post și

– care sînt standardele (nivele față de care se vor compara) cantitative sau calitative pentru fiecare criteriu

Tendința este ca pe baza rezultatelor ce se așteaptă de la un post – asupra cărora s-a căzut de acord (managerul și subordonatul), să se definească

– Ce se va măsura și evalua și

– Care sînt standardele, sau nivele acceptabile

In această fază s-a constatat că e foarte dificil pentru manager să stabilească împreună cu subordonatul obiective sau sarcini care să fie:

– Măsurabile și verificabile (să existe metode clare de măsurare)

– Cuantificabile (dacă se poate prin cifre)

– Realizabile (să nu fie imposibil de atins)

– Motivante (sarcinile sau obiectivele trebuie să ambiționeze individul)

– Semnificative (atingerea obiectivelor să fie percepută ca fiind importantă, aducînd o contribuție importantă organizației)

Cu toate că este dificil, obiectivele astfel formulate sînt cu adevărat valoroase și facilitează procesul evaluării, dar și generarea de informații valoroase. Numărul de astfel de obiective poate fi între 4 și 8 de exemplu, în dependență de specificul postului și prioritățile strategice ale organizației.

Prestația pe un post se poate defini și prin comportamentul așteptat din partea titularului postului. Pentru identificarea dimensiunilor de comportament / competențelor se pot folosi tehnici ca grila repertoar, incidente critice și chestionare. Exemple de competențe sînt: planificare, relații interumane, comunicare, etc.

Măsurarea și evaluarea prestației pe post

Deciziile legate de măsurarea și evaluarea prestației pe post sînt:

– Cine evaluează prestația pe post

– Cum măsurăm

– Cînd măsurăm și evaluăm prestația

In măsurarea prestației pe post procesul trebuie să fie în două direcții, adică managerul evaluează prestația subordonatului, dar și subordonatul să-și asume responsabilitatea monitorizării propriei activități.

Metodele de strîngere a informațiilor referitoare la prestația pe post sînt următoarele:

– Jurnal de activitate – completat de titularul postului de-a lungul unei săptămîni, de ex. : de urmărit combinația de diferite activități și prioritizarea în timp

– Metoda incidentelor critice – relatarea unor evenimente dintr-o perioadă ce ilustrează o prestație bună și evenimente ilustrative pentru o prestație proastă. însoțite de cît se poate de multe argumente

– Grila repertoar – evaluatorul împarte mintal subordonații în două grupuri, cei ce activează bine pe post și cei ce activează prost, și se încearcă să se specifice prin ce se aseamănă cei dintr-un grup și în același timp diferă de cei din celălalt grup.

Comunicarea impresiilor și oferirea unei ocazii subordonaților de a discuta activitatea lor, în ideea sprijinirii subordonatului pentru a atinge nivele mai înalte de performanță – interviul de apreciere

Cel mai evident moment de comunicare a impresiilor și discuție a activității este interviul de evaluare, el este și cel mai important element al ciclului.

In interviul de evaluare. mesajul conține informații despre cel evaluat. Măsura în care cel evaluat acceptă aceste informații (critici), și e gata să folosească aceste informații pentru a-și schimba comportamentul depinde de:

• Credibilitatea evaluatorului

• Ce conține mesajul și modul cum este formulat și transmis

• Caracteristicile / trăsăturile de personalitate celui evaluat

Generarea de informații necesare altor sisteme ale organizației

• Pentru recrutare și selecție – validînd niște oameni selectați, dacă deciziile referitoare la oamenii selectați au dat rezultatele scontate sau nu

• Instruire – un sistem de evaluare după ce a identificat dacă au fost realizate rezultatele așteptate, își pune întrebarea de ce nu au fost realizate rezultatele, întrebare ce conduce la concluzii legate de competența individului și zonele unde e nevoie de instruire și perfecționare.

• Planuri de carieră și evaluarea potențialului (de promovare, conducere, specializare, etc.) angajaților.

• Plata și decizii de recompensă.

Responsabilitatea managerului

De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in luarea deciziilor privind remuneratia, atat de cei care ocupa pozitii manageriale, cat si de cei de pe pozitii non-manageriale. Exista cazuri cand obiectivele angajatilor nu sunt aliniate strategiei de business a companiei, iar informatia privind criteriile de performanta sau feedback-ul superiorilor este greu inteligibila. Astfel, sistemul de management al performantei, ce implica evaluarea performantei si dezvoltarea angajatilor, devine una dintre cele mai mari slabiciuni ale managementului resurselor umane in cadrul unei companii.

Cel mai adesea, cei ce ocupa pozitii manageriale evita sa dea un feedback onest si sa poarte discutii deschise cu angajatii, de teama de a nu strica relatiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaza sa duca la bun sfarsit sarcini desemnate in cadrul colectivului pe care il coordoneaza. De cealalta parte, angajatii adeseori simt ca managerii nu dau dovada de pricepere in a discuta despre ce inseamna performanta sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea competentelor necesare atingerii performantei.

Cei mai multi se plang ca sistemele de management al performantei sunt impovaratoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar, in ciuda acestor dificultati, managementul performantei este o unealta esentiala pentru organizatiile performante si reprezinta una dintre cele mai importante responsabilitati ale unui manager, daca nu chiar cea mai importanta.

O implementare corecta a unui sistem de management al performantei, calibrat pe nevoia si cultura organizationala a companiei, poate aduce un profit important organizatiei, managerilor si angajatilor. De cele mai multe ori, sistemele de management al performantei implica decizii privind aspectele legate de remuneratie, promovare, dezvoltare si restructurare. Trebuie tinut cont de faptul ca nu exista o reteta, un sistem, un set de obiective aplicabile tuturor organizatiilor.

Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie inceput cu stabilirea unor obiective, pornind de la nevoile companiei, cultura organizationala si integrarea celorlalte functii ale managementului resurselor umane.

Un alt aspect important este acela că, desi luarea deciziilor in baza rezultatelor evaluarii performantei si dezvoltarea angajatilor sunt in mod cert interdependente, rareori un singur sistem le cuprinde pe amandoua in mod egal. Atunci cand un sistem de management al performantei este un instrument ce sta la baza luarii deciziilor de personal, rezultatele evaluarii sunt folosite in actiuni privitoare la remuneratie, promovare si restructurare sau alte activitati administrative. Insa, atunci cand acest sistem este un instrument ce sta la baza dezvoltarii personalului, rezultatele evaluarii sunt folosite pentru a ghida activitati de training sau mentoring pentru castigarea unor noi dimen-siuni de competenta.

Un sistem de evaluare a performantei eficient trebuie sa fie un proces bine articulat, cu o definire clara a rolurilor si a obiectivelor de timp atat pentru manageri, cat si pentru cei care ocupa pozitii non-manageriale in cadrul organizatiei.

La inceputul punerii in practica a sistemului de management al performantei este important sa se discute cu angajatii despre perceptia pe care acestia o au fata de conceptul de performanta, ce inseamna comportamentele performante asteptate de companie si care se asteapta sa fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui sistem.

Comportamentul dorit, performant, este important pentru ca el semnifica intelegerea angajatului in a-si duce la bun sfarsit sarcinile – cum isi ajuta echipa, cum comunica, cum ii indruma pe ceilalti s.a.m.d.

Sunt des intalnite cazurile in care un angajat are rezultate profesionale exceptionale, insa este o persoana greu de suportat in echipa sau manifesta un comportament de inadaptare la locul de munca. Pentru ca astfel de comportamente sunt disruptive este important sa se tina cont, in evaluarea performantei, si de aceste aspecte. Pe de alta parte, un angajat poate fi extrem de cooperant si sa interrelationeze foarte bine, insa din punctul de vedere al atingerii obiectivelor pozitiei sale sa nu ajunga la un nivel performant. Asteptarile privind comportamentele si rezultatele ar trebui sa fie incluse in lista obiectivelor strategice ale organizatiei.

Factorii care influentează evaluarea performanțelor

Fatori care influențează procesul de evaluarea performanțelor în teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane atestă faptul că nu există o procedură ideală de evaluare a performanțelor, metodele și tehnicile utilizate fiind expresia acțiunii anumitor factori care influențează sistemul de evaluare a performanțelor:

Istoria și cultura organizației – evaluarea performanțelor resurselor umane este dependentă de istoria firmei și de sistemul său de valori (cultura organizațională);

Mărimea firmei și domeniul de activitate – marile firme din sectoarele cu o puternică concurență au fost primele care au dezvoltat sisteme formale de evaluare, determinându-i pe salariați să înțeleagă rolul performanței;

Orientările strategice – determină alegerea acelor criterii de performanță, care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale;

Practicile folosite la angajarea, remunerarea și promovarea personalului – sistemul de salarizare reprezintă unul dintre cei mai importanți factori în alegerea procedurilor de evaluarea performanțelor , deoarece dacă nivelul salariilor este determinat de alți factori decât performanța, atunci evaluarea își pierde rațiunea devenind o activitate formală. De asemenea într-o organizație unde promovarea este realizată intuitiv, va exista tendința de a nu se utiliza evaluarea performanțelor ca variabilă operațională în managementul  resurselor umane;

Mediul de munca – (desfășurarea activităților în cadrul echipelor, relațiile de muncă) – un mediu de muncă nefavorabil se repercutează, în mod direct, asupra performanțelor profesionale prin: neutilizarea sarcinilor, absențe și întârzieri, o rată a fluctuației resurselor umane ridicată.

Evaluarea formală și informală

Activitatea de evaluare a performanțelor angajaților poate fi realizată atât formal(oficial) cât și informal(neoficial).

Evaluarea informală a performanțelor

Managerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activității subordonaților, având numeroase ocazii pentru a-și forma unele impresii despre comportamentul, rezultatele și meritele acestora; aceasta se realizează ori de câte ori este necesar prin observații, conversații sau diferite examinări cumulate în timp dar fără a discuta însa în detaliu despre criteriile de bază în funcție de care se prezintă calificativele.

Evaluările informale concretizate în comentariile managerilor cu privire la rezultatele în muncă ale angajaților pot apărea ori de câte ori șeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de comunicare. G.A. Cole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său.

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp și se poate aplica fără întreruperea activităților persoanelor evaluate. În plus, angajații au nevoie de indicii din patrea conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele, că le sunt recunoscute realizările; aceste indicii duc de obicei la îmbunătățirea muncii angtajaților, fiind o sursă de motivare și încredere în forțele proprii. Dacă un angajat a îndeplinit sau a depăși tstandardele de performanță, evaluarea informală a performanțelor poate fi folosita pentru a aprecia și recunoaște acest lucru. Dezavantajul principal al evaluării informale îl constitue gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor, mai ales în cazul în care nu există niște criterii și standarde de performanță formale care să fie cunoscute atât de evaluatori cât și de cei evaluați.

Evaluarea informală are loc în toate tipurile de organizații, indiferent de mărimea acestora, dar este mai frecventă și mai ușor de aplicat în cadrul organizațiilor mici, unde șefii ierarhici își apreciază subalternii pe baza observațiilor și impresiilor cumulate într-un anumit interval de timp.

Evaluarea formală a performanțelor

Evaluarea formala a performanțelor este o activitate absolut necesară în fiecare organizație, în special în cele mijlocii și în toate cazurile. Acest tip de evaluare se aplică intr+un mod sistematic și planificat, periodic și uniform în toate cazurile.

Angajații trebuie să știe că sunt evaluați, trebuie să cunoască criteriile și standardele de performanță. Are un caracter formal, presupune un contact oficial între manager și salariat iar consemnarea performanței și observațiilor necesare se efectuează în scris.De regulă, managerul, respectiv șeful ierarhic direct, asistat de un specialist in resurse umane evaluează angajații la anumite intervale de timp(o data sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite în cadrul compartimentului de resurse umane. Unii autori, consideră că evaluarea subordonaților și a performanței lor face parte din sarcinile oricărui manager. Realitatea este că, atunci când nu face această evaluare, nu se poate achita el însuși corespunzător de responsabilitatea de a-l îndruma și învăța pe angajat.

Evaluarea formală a performanțelor presupune existența unei metodologii clare, necesitând o pregătire atentă și minuțioasă privind metoda de evaluare, standardele și criteriile de evaluare utilizate. Numeroase hotărâri judecătorești au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanțelor să se facă în așa fel, încât să nu se dea curs unor discriminări în legătură cu angajați minoritari sau să se evite discriminările în promovare. Multe organizații încurajează o combinație de evaluări formale și informale. Evaluarea formală este indispensabilă dar și evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător și mai frecvent privind performanța fiecărui angajat. Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfășoare în paralel, să se completeze reciproc și în nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilante.

Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Evaluarea formală a performanțelor este un proces continuu, sistematic si autoreglator, iar ca si orice proces, se desfasoara pe parcursul mai multor etape:

  definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilității în acest domeniu;

pregatirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

  stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea căilor de îmbunatățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

Obiectivele evaluării performanțelor

Majoritatea organizațiilor industriale folosesc un anumit sistem de  proceduri pentru evaluarea performanțelor, atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel de execuție.

Obiectivele evaluării performantelor privesc întreaga organizație, evidențiind cele mai importante activități ale managementului resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport motivațional al angajaților, pregătirea profesională, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, menținere – concediere, feed-back – ul performanței etc.

Importanța acordată diferitelor obiective diferă de la o organizație la alta și depinde de perspectiva din care sunt formulate, astfel:

1.motivarea subordonaților prinrecunoașterea realizărilor lor și acordarea de suport psihic în problemele asociate muncii depuse;

2.întărirea relațiilor interpersonale manager – subordonat;

3.obținerea de date pentru luarea unor decizii și crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

4.sfătuirea și îndrumarea angajaților în vederea îmbunătățirii activității lor;

5.discutarea oportunităților oferite de către organizație angajaților și planificarea carierei profesionale a acestora;

6.diagnosticarea problemelor individuale și, implicit, organizaționale;

7.acordarea de feed-back, astfel ca angajații să-și conștientizeze performanțele obținute față de standardele prestabilite și față de ce se așteaptă de la ei.

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o obțină și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci angajații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite ți nu în funcție de vechime.

Managerul are drept rol asigurarea unei evaluări a subordonaților cât mai corecta, comparând niveluri diferite de performanță. Însă, foarte puțini dintre salariați observă legătura dintre nivelul performanțelor lor și mărimea salariului pe care îl primesc.

Cu toate că literatura de specialitate prezintă numeroase argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor, cele mai multe susțin, totuși evaluarea formală a performanțelor. Aceasta ca urmare a faptului că la baza sistemului de salarizare a personalului stau vechile grile stabilite în funcție de școala absolvită, de vechime, de dificultatea muncii etc.

Cu toate că evaluarea performanțelor nu evidențiază nivelul salariului în mod direct, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care se pot aduce îmbunătățiri. De asemenea, evaluarea performanțelor permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională ale salariaților. În același timp, salariații sunt informați despre progresele înregistrate și deprinderile pe care ei trebuie să le aibă pentru a beneficia de creșterea salariului sau de promovarea în funcție.

În multe dintre situații, salariații nu știu cum ar putea să-și îmbunătățească performanțele, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerilor este asemănător cu cel al unui antrenor care trebuie să “recompenseze” performanțele deosebite prin recunoașterea lor, să explice ce îmbunătățiri se pot aduce, cum ar fi posibil de efectuat și în ce domenii.

De asemenea, în opinia specialiștilor, obiectivele evaluării performanțelor angajaților pot fi grupate în patru categorii, astfel:

organizaționale;

concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale;

sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizaționale și strategiile privind resursele umane;

descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor;

realizarea unei concordanțe între oameni și funcțiile existente în structura organizatorică.

psihologice;

– posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu normele și de a atrage atenția superiorilor;

– cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor organizației;

– perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației.

3. de dezvoltare;

– posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației.

4. procedurale.

– realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;

– gestiunea carierei;

– identificarea nevoilor de formare și perfecționare;

– ameliorarea relațiilor inter – personale;

– dimensionarea salariilor;

– sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelorde calificare.

Obiectivele evaluării performanțelor sunt relevante atât pentru comportamentul individual, cât și pentru comportamentul organizațional. În practică, între obiectivele organizaționale și cele individuale există o condiționare reciprocă. Astfel, pentru a defini cât mai precis obiectivele procesului de evaluare este necesară înțelegerea gradului de complexitate al acestora, atât la nivel

organizațional, cât și la nivel individual

Indiferent de metoda utilizată în evaluarea performanțelor, un rol esențial îl are înțelegerea scopului final al evaluării. Rezultatele obținute în urma evaluării sunt considerate a fi bune când aceasta este folosită pentru dezvoltarea salariului ca resursă. Aplicarea în mod adecvat a evaluării, atunci când managerii înțeleg scopul acesteia, conduce la obținerea de efecte bune. În această situație, orice evaluare ar trebui să conțină și afirmații de tipul: “iată punctele tale tari și cele slabe” și “iată calea prin care le poți reduce pe cele slabe”.

Cine face evaluarea performanțelor

Una dintre principalele cauze pentru care managerii sau supervizorii au o anumită reținere în ceea ce privește evaluarea performanțelor este aceea ca sunt nesiguri de evaluările lor. Nici o metodă sau tehnică de evaluare a performanțelor nu va putea compensa incompetența sau slaba pregătire a evaluatorilor.

Pentru a beneficia de o evaluare cât mai eficientă a performanțelor angajatilor, organizațiile ar trebui fie să aiba un program de pregătire a evaluatorilor, fie să le furnizeze acestora instrucțiuni scrise, care să cuprindă minimum de date necesare realizării acestui tip de activitate.

Astfel, evaluatorul trebuie:

să cunoască obiectivele, sarcinile sau responsabilitatile postului fiecărui subordonat;

să aibă date și informații corecte privind performanța fiecărui subordonat;

să dispună de standarde adecvate care să-i permită aprecierea corectă a performanțelor;

să fie capabil să comunice corect subordonaților evaluările realizate și să le explice acestora pe ce bază au fost efectuate.

Categorii de evaluatori

În practică, evaluarea performantelor este sau poate fi realizată de:

– managerii sau șefii direcți ai celui evaluat;

– subordonații direcți ai celui evaluat;

– egalii sau colegii celui evaluat;

– comisiile de evaluare;

– angajatul însuși;

– evaluatori externi.

1.8. Criterii și standarde de evaluare

Criteriile de evaluare a performanței vizează, fie rezultatele și evenimentele trecute care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul viitoral resurselor umane. Astfel, un post este necesar a fi definit în funcție de rezultatele așteptate de la titularul acestuia. De aceea, stabilirea criteriilor de performanță are în vedere determinarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt cele mai importante pentru realizarea rezultatelor viitoare și care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competentelor și responsabilităților.

În vederea obținerii de rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să îndeplinească anumite condiții, și anume:

– să fie formulate, simplu și clar;

– numărul lor să fie limitat; utilizarea mai multor criterii conduce la nivelarea rezultatelor, la obținerea unor valori medii, care au o relevanță mult scăzută;

-să fie măsurabile, ușor de observat, astfel încât contestarea rezultatelor să fie redusă;

-să fie aplicabile tuturor subiecților, care își desfășoară activitatea în condiții comparabile și care dețin aceeași funcție sau funcții similar.

Alegerea criteriilor de performanță are în vedere depistarea prealabilă a caracteristicilor de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activități specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță vizează elaborarea prealabilă a unei liste care să conțină obiectivele ce trebuie îndeplinite. În acest scop, se pot utiliza ca surse de informații următoarele:

– cerințele clientului;

-activitățile care fac obiectul muncii;

– planurile strategice ale organizației;

– opiniile celor care execută activități similare;

– descrierea postului;

– obiectivele sau responsabilitățile șefului ierarhic.

Specialiștii identifică următoarele criterii de performanță:

1.caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate, disponibilitate, vigilență, auto control);

2.competența (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);

3.orientarea spre excelență;

4.capacitatea de decizie;

5.adaptabilitate la post;

6.capacitatea de inovare;

7.delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

8.comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor);

9.interesul pentru resursele alocate postului.

Criteriile de evaluare se compară cu standardele de performanță, care reprezintă, așa cum aminteam anterior, nivelul dorit sau așteptat al performanțelor. Astfel, standardele de performanță permit evidențierea atribuțiilor și responsabilităților corespunzătoare postului. În România, legislația în vigoare prevede ca standardele de performanță definesc ansamblul normelor care reglementează specificul activităților și operațiunilor unui post.

Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă un angajat și cât de bine. Indicatorii care definesc aceste standarde sunt:

cantitatea, respectiv volumul lucrărilor exprimate în unități de măsură specifice activităților sau operațiunilor executate intr-un anumit post;

calitatea, adică corectitudinea rezultatelor prezentate în lucrările corespunzătoare postului;

timpul, reprezentând timpi de execuție ai lucrărilor, mai ales pentru acelea pentru care nu se pot stabili norme de timp;

costul, adică interesul angajatului pentru a limita costurile de funcționare ale instituției;

utilizarea resurselor respectând capacitatea angajatului de a folosi resursele disponibile cât mai eficient;

modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul în care își pune la dispoziția colectivului experiența și cunoștințele deținute.

Pentru stabilirea procedurilor și regulilor de măsurare a indicatorilor deperformanță, conducerile instituțiilor vor consulta reprezentanții salariaților sau sindicatele. De asemenea, standardele de performanță trebuie să evidențieze împărțirea echitabilă a sarcinilor întreposturi și să fie defalcate din obiectivele cuantificate ale organizației respective.

Organizația, dar și salariatul, are de beneficiat de pe urma unei evaluări realiste, măsurabile și bine înțelese. Pentru a se cunoaște ce se așteaptă de la cei implicați, standardele sunt stabilite înainte de începerea activității.

Capitolul 2. Evaluarea performanțelor

Evaluarea personalului este parte integrantă și esențiala a funcției de conducere a oamenilor. Fiecare manager din fiecare organizație, în mod conștient sau inconștient, evaluează și face aprecieri referitoare la performanța angajaților în realizarea sarcinilor. Această evaluare este o sarcina cheie a oricărui manager. Unii manageri detestă procesul de evaluare a personalului reglementată care îi solicită să facă aprecieri la adresa angajaților iar apoi să confrunte aceste aprecieri cu angajații. Acestora le lipseste încrederea în valabilitatea aprecierii lor și nu sunt capabili să facă evaluarea performanței angajaților în mod logic.

Totuși, în ciuda acestui fapt, este datoria managerilor să evalueze angajații, iar evaluarea nu contribuie cu nimic la îmbunatățirea performanței dacă nu este comunicată angajatului.

Evaluarea performanței oferă o bază pentru recompensare și sancționare în cazul unei performanțe bune și respectiv al performanței slabe. Acest aspect este un factor important în sistemul de evaluare a personalului și justifică utilizarea sistemului ca instrument de control și motivare a angajaților.

Metode de evaluare a performanțelor

Tipuri de variabile folosite în procesul de evaluare.

a. Variabile individuale

Aptitudini (calități psihice, fizice, de observare, gândire sistemică, logică etc.);

Însușiri de personalitate (particularități temperamentale, capabilitate de efort, disciplina muncii, etc.);

Sisteme de valori (cariera dorită, sistemul de valori, etc.);

Calități fizice;

Interese și motivații (înnăscute, dobândite, nevoi fiziologice, idealuri, etc.);

Vârsta și sexul;

Școlarizarea, care implică și o perfecționare continuă în concordanță cu progresul social;

Experiența în activitate;

Orizontul cultural (implementarea creativității în activitate, etc.);

Alte variabile personale specifice datorate în principal amprentei genetice; fiecare individ având un genotip unic (posibilități combinatorii – 4100.000).

b. Variabile organizaționale și sociale

Cultura, politica și strategia organizației (observații generale și pe domenii);

Sistemul de instruire și control;

Sistemul de salarizare și compensare;

Mediul social al muncii.

c. Variabile de muncă

Mediu fizic al muncii;

Amenajarea locului (spațiului) de muncă;

Spațiul ocupat de echipamentele din dotarea locului de muncă;

Competitivitatea îi proiectarea ergonomică a echipamentelor;

Metode de muncă;

Programarea, lansarea și conducerea operativă a activităților.

Rezultatele obișnuite la finalul unei evaluări, arată nivelul performanțelor profesionale ale examinatului în acel moment și în condițiile date existente.

Pentru evaluarea performanței individuale există mai multe metode, dintre care trebuie aleasă metoda corespunzătoare specificului muncii depuse de angajat. Structurarea metodelor se face în funcție de următorarele criterii:

În funcție de sfera de aplicabilitate:

metode de evaluare generală:

notarea – reprezintă un sistem de evaluare bazat pe un singur criteriu. Subordonații sunt ierarhizați după criteriul ales, pe baza unei note;

aprecierea globală constă în formularea unei evaluări generale privind rezultatele și se concretizează în calificative care se înscriu în fișa de apreciere individuală;

observarea psihologică constă în formularea evaluării pe baza observării și notării de către un cadru de conducere a elementelor semnificative privind salariatul. Acesta utilizează o fișă de observație psihologică și o fișă cu date personale;

aprecierea funcțională constă în formularea unei evaluării pe baza comparării elementelor semnificative ale persoanei, cu cerințele postului.

metode de evaluare speciale ( pentru specialiști și manageri):

cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca persoanei în cauză.

metoda testelor de autoevaluare constă în elaborarea unor teste pe categorii de posturi la care persoanele testate răspund. Se compară cu rezultatele testelor etalon sau se încadrează punctajul obținut în grila de evaluare.

centrele de evaluare – evaluarea persoanei se face timp de –5 zile printr-un complex de metode .

În funcție de tehnica utilizată pentru evaluare:

Metode ale scalelor de evaluare:

scale de evaluare grafice;

scale de evaluare cu mai mulți pași;

scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS;

scală pe puncte.

Metode bazate pe șiruri:

ordonarea grupului;

ordonare pe perechi.

Metode bazate pe liste:

lista de bază;

lista pe ordine de prioritate.

Managementul prin obiective

Eseul

Centrul de evaluare

Scale de evaluare grafice

Se utilizează câte un grafic pentru fiecare angajat. Graficul conține criteriul utilizat și calificativele prevăzute pentru fiecare persoană. Pe un segment de dreaptă sunt dispuse nivelurile de competență.

Ridicată Scăzută

a) Calitatea *

5 4 3 2 1

b) Calitatea *

Experiență Medie Satisfăcătoare Scăzută

superioară

c) Calitatea * Prea multe Nivel mediu Erori Fără

erori de erori ocazionale erori

d) Calitatea 5 4 3 2 1

Scala pe puncte

Metoda constă în marcarea pe o listă de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc persoana evaluată .

Marcați cu “X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată:

Prietenos Tenace Egoist

Harnic Sensibil Radical

Retras Zgârcit Lacom

Agresiv Crud Încăpățânat

Corupt Disprețuitor Săritor

Fericit Conservator Lent

Scala de evaluare a comportamentului – BARS –

Se bazează pe incidente critice privind persoana evaluată. Un incident critic este un comportament uman care permite să fie făcute aprecieri. Metoda constă în colectarea de întâmplări semnificative ale persoanelor

Se plasează un “X” în dreptul numărului ce caracterizează cel mai bine comportamentul.

9. Este recunoscut ca expert și poate ajuta în rezolvarea

problemelor unei echipe. 8. Înțelege problemele dificile

7. Știe aproape totul despre post și poate să răspundă la orice problemă.

6.

5. Poate să lucreze la proiecte obișnuite și să contribuie la realizarea lor în timp. Înțelege bine sarcinile unui post obișnuit

4. Întârzie elaborarea proiectului și trebuie să depună efort pentru realizarea lui.

3. Are dificultăți să lucreze la proiecte

1. Este confuz și se împotmolește în elaborarea proiectului

datorită unor cunoștințe tehnice incomplete.

Metode bazate pe șiruri

Ordonarea grupului – constă în scrierea numelor celor evaluați pe câte un bilețel apoi setul de bilete este dat evaluatorului pentru a ierarhiza indivizi conform unui anumit criteriu.

Ordonarea pe perechi constă în compararea unui individ cu toți ceilalți din grup.

Aplicarea metodei necesită parcurgerea a cinci etape:

alcătuirea de bilete cu numele a două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat separat cu toți membrii grupului iar examinatorul va sublinia pe cel mai bun;

rezultatele evaluării se vor înscrie într-o matrice;

se elaborează o matrice a proporțiilor pe baza matricei de comparare;

convertirea proporțiilor în cote;

localizarea subiecților pe o scală în funcție de cota realizată.

Metode bazate pe liste

Liste de bază reprezintă o grupare de cerințe ce revin unui anumit loc de muncă. Ocupantul postului este comparat cu fiecare cerință și evaluat prin Da sau Nu. La sfârșit se face numărătoare cerințelor îndeplinite sau neîndeplinite.

Lista cu ordine de prioritate reprezintă o înșiruire de cerințe pentru fiecare fiind alocate diferite niveluri de apreciere între cele două variante Da sau Nu.

Managementul prin obiective

Constă în stabilirea obiectivelor de către manageri și subordonați de asemenea a criteriilor de evaluare a gradului de îndeplinire. Obiectivele trebuie să fie realiste și să conțină nevoile organizației și ale salariaților. Se elaborează un plan de acțiune, posibilitățile de corecție și mai obiective pentru viitor.

Eseul

Presupune descrierea punctelor tari și slabe ale evaluatului.

Caracterizarea metodelor de evaluare a performanțelor

Probleme potențiale și surse de erori ale procesului de evaluare

Teoria și practica managerială consemnează critici destul de severe asupra procesului de evaluare a performanțelor, deoarece fiind un proces bazat pe percepția evaluatorului, s-a confruntat înca de la început cu probleme și surse de eroare. Evaluatorul are la rândul lui propriul sistem de valori, propria lui percepție asupra organizației și a valorilor acesteia, asupra meseriilor, a standardelor lor de valoare și performanță iar toate acestea sunt posibile surse de erori și imperfecțiuni ale evaluării performanțelor.

Din multitudinea de posibile erori care pot influența rezultatele procesului de evaluare a performanțelor și care apar datorită particularității evaluatorilor și a organizațiilor în care-și desfasoară activitatea evaluații, amintim câteva pe care le-am regasit repetate în documentațiile studiate,astfel:

       efectul de hallo;

       eroarea indulgenței/severității;

       eroarea tendinței centrale și a micșorării dispersiei;

       eroarea evaluării „logice”;

       eroarea de contrast și similaritate;

       eroarea proximității;

       scale neclare de performanță;

       amenințarea individuală;

       înclinarea spre evaluări subiective;

       efectul recent;

       erorile neintenționate;

       erorile intenționate;

       încrederea în evaluatori sau în manageri;

       ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de nonperformanță;

       efectul de succesiune;

       suma problemelor zero;

       fetișul numerelor

1. Eroarea de halou – este eroarea intervenită la evaluarea unei persoane căreia i se apreciaza global calitățile în strânsă dependență cu evaluările facute anterior. Un proiectant produse de asigurări care nu are o creativitate bogată va fi evaluat cu potențial creativ ridicat dacă este punctual la serviciu și are un comportament politicos și civilizat. Efectul de halou se manifestă la evaluarea unui angajat care are o aureolă creată în jurul personalității sale sau la extensia unei insușiri pozitive sau negative a acestuia și asupra altora.

Consecința acestei erori este că se micșorează dispersia determinărilor realizate care se vor situa în jurul mediei mai mult decât este normal.

Asupra acestei posibile erori se poate acționa prin câteva tehnici:

       evaluatorul să noteze numai un singur aspect pentru toți evaluații din lot;

       inversarea scalei de notare la câteva rubrici astfel încât unele să fie notate de la calificative nefavorabile spre cele favorabile și altele invers;

       instruirea evaluatorilor cu privire la existența efectului de halou și explicarea riscului acestuia.

2. Eroarea de indulgentă sau/și severitate – apare atunci când evaluatorii manifestă tendința de a evalua toate persoanele din lotul evaluat la standarde prea înalte sau prea joase. Se întalnește atunci când evaluatorul are relații de prietenie sau conflict cu cei pe care trebuie să-i evalueze. Notarea se va face favorabil pentru prietenii evaluatorului care vor primi calificative ridicate iar ceilalți evaluați vor primi calificative normale.

Eroarea poate aparea și atunci când evaluatorul acordă calificative ridicate din dorința de a nu avea probleme sau conflicte în colectiv iar reversul atunci când evaluatorul acordă calificative scazute din dorința de a-și arata „puterea” sa asupra colectivului evaluat.

Modalitatea de înlaturare a acestei erori este instruirea evaluatorilor asupra modului în care trebuie facute notările și acordate calificativele.

În industria de asigurări, datorită lipsei de personal calificat exista riscul apariției erorii de indulgență mai mare decât a celei de severitate. Evaluatorii sunt tentați să-i aprecieze pe toți evaluații cu calificative ridicate.

3. Eroarea tendinței centrale și a micșorării dispersiei – se manifestă atunci când evaluatorii acordă mai multe calificative de valoare medie evitând valorile extreme ale scalei gaussiene a calităților profesionale. Se manifestă la evaluatorii lipsiti de personalitate care nu acordă calificative slabe din dorința de a nu supară evaluații și a nu crea conflicte în colectiv sau calificative ridicate de frica de a nu fi considerați indulgenți sau părtinitori.

Eroarea tendinței centrale se detectează prin examinarea dispersiei aprecierilor (calificativelor), atunci când aceste aprecieri au o arie foarte restransă (recunoscute prin reprezentarea lor grafică) se modifică forma distribuției notelor acordate.

Se elimină prin utilizarea de sisteme de evaluare experimentate, apelarea la metode ca distribuirea forțată sau/și instruirea evaluatorilor asupra acestui risc.

4.Eroarea evaluării logice – este o variantă a efactului „halou” atunci când are o calitate definitorie, pregnanța evaluatorii sunt tentați să-i acorde și pentru alte calități calificative ridicate. Dacă o persoană are o abilitate de comunicare, evaluatorul pe considerentul că este „logic” (din punctul lui de vedere) să aibă și alte calități și astfel îi acordă calificative ridicate pentru capacitatea de memorare, inteligență chiar dacă evaluatul nu le are.

5. Eroarea de contrast și similaritate – apare atunci când evaluatorii îi notează pe ceilalți în contrast cu propria-i persoană. Dacă evaluatorul este managerul care este foarte bine pregătit profesional, atunci ceilalți din colectiv care vor fi evaluați de către manager vor fi notați mult mai slab ceea ce va duce la concluzia ca în colectiv nu există persoane bine pregatite profesional.

Eroarea de similaritate, opusă celei de contrast, presupune evaluarea celorlalți prin similaritate cu una din calitățile evaluatorului. Dacă evaluatorul este o persoană riguroasă toți ceilalți vor fi evaluați printr-un filtru similar.

6. Eroarea proximității – sau așa cum este descrisă în literatura de specialitate”efect al ordinii” și care de fapt se manifestă ca influență a unui item asupra celorlalți și apare datorită ordinii în care sunt asezați itemii la construirea chestionarului de evaluare.

Eroarea poate să apară atunci când calificativul itemului al doilea este influentat de calificativul itemului anterior (primul). Dacă itemul prim este notat cu un calificativ ridicat, chiar dacă la itemul al doilea ar trebui să primească un calificativ scazut, datorită erorii, primește un calificativ ridicat sau unul mediu.

Pentru reducerea acestor tipuri de erori sursa citată anterior, recomandă evaluarea după mai multe variante de scale de evaluare sau folosirea scalelor cu notare inversă.

7. Scale neclare de performanță – se manifestă în situațiile în care performanța este dificil de evaluat iar evaluatorii și organizația careia îi aparțin evaluații nu și-au stabilit clar criteriile și standardele de evaluare. Situația se manifestă prin diferențe de opinie între evaluatori și manageri privind diferitele calificative ale unui item de performanța, de exemplu între performanța managerială foarte bună și performanța excepțională.

Erorile de acest fel se elimina prin definirea clară a standardelor de performanță, prin clarificarea fiecărei caracteristici avute în vedere în cadrul procesului în așa fel încât să poată constitui argumente logice la verificarea corectitudinii evaluării.

8. Amenințarea individuală – este dată de faptul că mulți angajați resping orice formă de evaluare a performanțelor lor profesionale.

Literatura de specialitate consemnează că în general angajații cu performanțe slabe în muncă sau care nu sunt pregătiți teoretic corespunzător pentru realizarea unor performanțe remarcabile, resping evaluările de performanță.

Parerea noastră este ca cei care resping evaluările, trebuie cuprinși într-o perioadă cât mai scurtă într-o formă de pregatire profesională.

9. Inclinația spre evaluări subiective – se datorează personalității evaluatorului și a propriului sau sistem de valori. Literatura de specialitate descrie că această eroare apare datorită caracterisicilor individuale ale evaluatorului, datorită vârstei acestuia, a sexului, religiei, aspectului sau fizic, antipatiilor, prieteniilor care sunt factori care afectează evaluarea independent de voința evaluatorului.

Parerea noastra este că acest tip de eroare nu poate fi eliminat dar poate fi atenuat efectul sau în cadrul rezultatelor performanțelor obținute prin executare a mai multor evaluări făcute aceleiași persoane după aceleași caracteristici.

10. Efectul recent – este descris în literatura de specialitate ca o eroare care influențează rezultatele evaluărilor performanțelor profesionale datorită comportamentelor, acțiunilor, atitudinilor angajaților executate de aceștia în perioada de dinaintea procesului de evaluare. Datorită acestor acțiuni și atitudini pozitive sau negative nu sunt luate în considerare performanțele obținute în trecut sau în întreaga perioadă dintre două evaluări consecutive.

Eroarea poate fi înlăturată sau efectul ei diminuat dacă pe întreaga perioadă dintre două evaluări consecutive se fac înregistrări scrise ale performanțelor realizate de angajați.

11. Erorile neintenționate – datorită complexității proceselor de evaluare a performanțelor, de reprezentare, de memorare, de prelucrare a informațiilor pe care le conțin chestionarele de evaluare, apar aceste erori independent de voința evaluatorilor.

Deoarece procesul de evaluare conține foarte multe informații care trebuiesc ordonate, clasificate corespunzător și evantual comparate cu cele de la evaluarea anterioară, cercetările au demonstrat că se pot comite erori de memorie și de judecată.

12. Erorile intenționate – apărute deseori datorită dorinței managerilor companiei de a-și supra sau subevalua angajații din diferite motive. Această practică fiind una din politicile de management (uneori de conjunctură) a companiei.

13. Încrederea în evaluatori sau în manageri – se referă la faptul că doi evaluatori diferiți observând comportamentul aceleiași persoane în cadrul postului, pot să ofere evaluări diferite. Diferențele de evaluare pot aparea din calitatea scalei de evaluare folosite de evaluatori și mai puțin din existența unei erori de notare, deoarece evaluatorii pot folosi calificative similare pentru o performanță dar având scale diferite de evaluare, angajatul va fi evaluat diferit.

14.  Ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de nonperformanță– apare atunci când evaluarea unei persoane este asociată cu alte criterii decât performanța, cum ar fi vechimea în muncă, iar rezultatele obținute la evaluare sunt modificate în corelație cu criteriul dorit de echipa managerială.

15.  Efectul de succesiune – apare atunci când rezultatul evaluării unei persoane este influențat de performanțele relative ale angajatului evaluat anterior. Dacă anterior a fost evaluat un angajat care a obținut rezultate notabile, atunci angajatul următor va fi și el notat cu calificative ridicate chiar dacă performanța sa este modesta.

16.  Suma problemelor zero – apare atunci cand intr-o organizatie sunt multe persoane evaluate peste medie iar managementul companiei considera ca nu pot fi toti foarte performanti iar ultimii din lot care vor fi evaluati vor fi notati cu performante slabe chiar daca rezultatele lor sunt bune.

17. Fetisul numerelor – apare atunci cand evaluatorii incearca sa masoare in numere activitati necuantificabile din cadrul postului pe care-l ocupa angajatul care trebuie evaluat.

Problemele erorilor si imperfectiunilor in evaluarea performantelor profesionale sunt specifice atat evaluatorilor cat si particularitatilor de care dispune organizatia in care-si desfasoara activitatea cei care trebuie evaluati. Posibilele erori care ar putea denatura rezultatele procesului de evaluare a performantelor trebuiesc cunoscute inca din faza de proiect al procesului de evaluare a performantelor. Posibilele erori nu trebuiesc negate ci recunoscute, depistate si inlaturate. Daca exista situatii in care nu pot fi eliminate atunci trebuie gasite cai si metode ca erorile care nu pot fi evitate sa influenteze cat mai putin rezultatele procesului de evaluare a performantelor angajatilor evaluati.

2.3. Promovarea personalului

Concept

Promovarea personalului consta in tr-un complex de activitati prin care se realizeaza trecerea angajatului intr-o functie sau categorie superioara, care- in comparatie cu cea precedenta – presupune din partea titularului o calificare , o competenta si o raspundere sporita , precum si satisfactii materiale si morale mai mari.

Relatia dintre promovarea angajatului si conditiile de realizare a acesteia este urmatoare : calificarea si competentele detinute determina promovarea prin care se obtin raspunderi si satisfactii superioare.

Criterii de promovare

Aceste criterii sunt:

-studiile;

– vechimea in munca;

– postul detinut anterior;

– potentialul angajatului(calitati, cunostinte, deprinderi, aptitudini, competente).

Modalitati de promovare

Modalitatile prin care se poate realiza promovarea sunt :

a) Promovarea pe baza varstei si a vechimii evidentiaza rolul experientei , stabilind un echilibru intre vechime si competenta Are un caracter nestimulativ.

Vechime = Competenta = Promovare

a)      Promovarea pe baza rezultatelor are in vedere eficienta cu care persoana promovata isi va continua activitatea pe noul post. Se realizeaza pe baza criteriilor masurabile de promovare.

b)      Promovarea pe baza potentialui pune accentul pe receptivitatea, adaptabilitatea , puterea de munca, pregatirea angajatului etc;

Deciziile de promovare sunt fundamentate pe concluziile care se desprind din analiza formarii si evaluarii salariatului.

Capitolul 3. Prezentarea generală a S.C. SUDV BRAȘOV S.A

3.1. Scurt istoric

Infiintarea SC S.U.D.V. Brasov S.A.

Societatea comerciala S.U.D.V. Brasov S.A. s-a infiintat prin divizarea S.C. SCUDIVER UTB S.A. in data de 02.03.2004. Aceasta este continuarea activitatii din S.C. SCUDIVER UTB S.A. si a preluat in totalitate procesele din cadrul sistemului de management al calitatii, care nu au suferit modificari.

S.U.D.V. BRASOV S.A. este persoana juridica romana, fiind o societate pe actiuni cu capital privat, care isi desfasoara activitatea conform legislatiei romane si conform statutului propriu, avand un capital social de 1.119.909 lei fiind impartit intr-un numar de 11.199.089 actiuni a cate 0,1 lei fiecare.

Actionariatul societatii este format dintr-un actionar persoana juridica in proportie de 80,67%, un fond de investitii 19,24% si persoane fizice romane 0,09%. Actiunile sunt nominative.

S.U.D.V. BRASOV S.A. este continuarea activitatii de executie a sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor (S.D.V.) pentru prelucrarile la rece din cadrul S.C. TRACTORUL UTB S.A.

Produsele executate in. S.C. S.U.D.V. BRASOV S.A. sunt destinate in special producatorilor din domeniul constructiilor de masini, clienti interni si externi. Produsele denumite in continuare S.D.V. (scule, dispozitive, verificatoare) sunt piese singulare, ansamble sau subansamble ce constituie echipamentul tehnologic ce face posibila prelucrarea reperelor metalice sau nemetalice, in serie, pe masini unelte sau agregate si pe utilaje specializate.

INFRASTRUCTURA SI ORGANIZARE

S.U.D.V. Brasov S.A. a determinat, a alocat si mentine infrastructura necesara pentru realizarea conformitatii cu cerintele produselor. Aceasta infrastructura cuprinde:

– cladiri, spatii de lucru si utilitatile necesare;

– echipamentele pentru realizarea si verificarea produselor;

– mijloace de transport

In cadrul S.U.D.V. Brasov S.A. activitatea de productie se desfasoara in sectia de productie, care este divizata pe ateliere de productie, mentionate in organigrama organizatiei.

Atelierele de productie sunt astfel organizate si dotate (zone special amenajate si delimitate, spatii, echipamente de lucru, servicii suport, etc.) incat sa poata executa si livra piese simple finite, piese brute, subansamble, piese de schimb, SDV-uri, conform profilului organizatiei si specializarii compartimentelor respective.

Structura functionala si de conducere asigura conditiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si al procesului de productie.

Pentru a se evita utilizarea de echipamente necorespunzatoare S.U.D.V. Brasov S.A. a dezvoltat un sistem de mentenanta preventiva bazat pe proceduri documentate.

La asigurarea mediului de lucru sunt luate in considerare urmatoarele:

– amplasarea locurilor de munca in medii incalzite, fara umiditate, cu iluminat si circulatia aerului corespunzatoare;

– reguli si indrumari referitoare la securitatea muncii, inclusiv la utilizarea echipamentelor de protectie;

Date de identificare – SUDV BRASOV SA

3.2. Politica S.C. SUDV BRASOV S.A

3.2.1. Strategia comercială

Elaborarea strategiei în domeniu defacerii este o actiune complexă și necesita un volum de informație forte mare care se împrospăteaza de regulă, la intervale scurte de timp,datorită frecvenelor mutații care se înregistreaza în oferta producatorilor, ca și în cerințele pieței de produse și servicii. O dată elaborată strategia desfacerii-vînzărilor de produse și servicii se adptează sistematic în raport cu noile elemente care apar și care le modifică pe ce avute inițial în vedere.

O bună strategie in domeniul desfacerii este cea care în vedere toate activitățile componente ale managementului desfacerii, interpretate in strinsa corelație cu interdependențile care le sunt specifice, între acestea amintim:

Informarea largă a potențialilor utilizatori a produselor și serviciilor;

Studiul pieței în vederea identificării cererilor dimensional-structurale ale viitorilor cumpărători-utilizatori;

Evaluarea previziunilor în vînzări;

Organizarea activității de servire-vînzare

Livrare-expediție a produsului;

Organizarea și modernizarea rețelelor de distribuție și deservire.

Oferirea și asigurarea serviciilor asociate produselor;

Urmărirea comportamentului produselor la consumatori.

O anumită parte din aceste acțiuni se desfășoara în cadrul activității de marketing , care se

integrează astfel activității comerciale generale , o alta parte are în vedere evaluarea strategiilor în domeniul desfacerii-vînzărilor (pe baza studiilor de marketing , a reyultatelor ăn care aceste se concretizează), ceea ce înseamna elaborarea concretă a unui plan strategic si a unor programe de desfacere-distribuție a produselor pe canale prevăzute sau pe destinatari.

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producției, finalizează toate acțiunile pe care le face producătorul, realizându-se scopul celui care produce sau vinde, acela de a-și recupera cheltuielile făcute cu fabricația și vânzarea produsului plus un profit. Vânzarea este o activitate complexă care necesită asigurarea unui cadru și a unor condiții care să facă posibil această operațiune.

Vânzarea produselor se face pe mai multe căi:

pe bază de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului;

pe bază de comandă anticipată, fermă, urmată sau nu de onorarea acesteia;

la cerere neprogramată, dar previzibilă, din magazinele și depozitele proprii sau ale rețelei comerciale publice.

Calea aleasă depinde de:

natura produselor;

sfera de utilitate;

caracteristicile și potențialul de cumpărare al clienților;

căile de distribuție utilizate;

modalitățile practicare de producător-furnizor pentru desfacerea produselor sale.

Pentru produsele cu utilizare productivă cu sferă de utilizare mai restrânsă, care sunt fabricate în cantități mai mici, vânzarea se face pe bază de contracte sau comenzi ferme, emise anticipat de clienți. Valorificarea fără garantarea vânzării constituie un risc foarte mare.

Un rol definitoriu în extinderea vânzărilor revine acțiunii de promoție, de informare a utilizatorilor despre caracteristicile produselor, condițiilor de desfacere, preț, loc etc. (publicitatea, promovarea, relațiile publice).

Firmele care vând unui număr semnificativ de clienți își programează producția anticipând comenzile de vânzări.

Comenzile clienților, contractele și comenzile de completare a stocurilor din magazine și depozite reprezintă informațiile de bază privind produsele și cantitățile aferente care trebuie să fie disponibile pentru desfacere. Datele privind vânzările trebuie eșalonate în plan calendaristic (zile, săptămâni, luni sau trimestre – sub formă de programare).

Vânzarea produselor constituie obiectivul cel mai important al firmei, reprezentând finalizarea circuitului economic, când resursele investite se redobândesc sub formă bănească, pentru reluarea ciclului: aprovizionare – producție – desfacere.

Extinderea vânzărilor de produse și servicii, atât pe piața internă cât și pe piața externă, este determinată de folosirea unor modalități moderne de analiză și de organizare a activității firmei. Echipei manageriale îi revine responsabilitatea alegerii variantelor strategice care răspund cel mai bine intereselor celor implicați în acest proces și ne referim la producători, intermediari, distribuitori și nu în ultimul rând la consumatori.

Pornind de la aceste deziderate, considerăm că cele mai importante modalități de analiză

și organizare a activității firmei aflate la dispoziția managementului pot fi următoarele:

aprecierea poziției financiare a întreprinderii și a potențialului concurențial al acesteia;

întocmirea unui plan de marketing viabil;

analiza strategică a pieței de desfacere;

analiza strategică a mediului concurențial;

stabilirea de masuri pentru creșterea competitivității pe piață a produselor și serviciilor;

asigurarea calității produselor și serviciilor;

reducerea costurilor;

realizarea unei promoții eficiente;

folosirea unor forme moderne de comerț.

3.2.2. Politica în domeniul resurselor umane

Misiunea Direcției Organizare Resurse Umane este de a asigura organizației angajați competenți și motivați, care să permită realizarea eficientă a obiectivelor organizaționale și creșterea performanțelor. Apreciem competențele profesionale, integritatea și valorile etice ale angajaților noștri.

În condițiile competiției născute din circulația liberă a forței de muncă în spațiul Comunității Europene ne propunem adaptarea politicii de resurse umane astfel încât să realizăm alinierea acestui domeniu la nivelul altor agenti economici europeni.

Modelul managementului participativ, modelul profesional de management al resurselor umane, modelul orientat spre conducerea resurselor umane și cel orientat spre conducerea organizațiilor reprezintă principalele modele de management al resurselor umane care sunt aplicate în țările din Europa.

Strategia societății S.U.D.V. BRASOV S.A. în domeniul resurselor umane urmărește acoperirea necesităților operaționale ale organizației, prin utilizarea eficientă a resurselor umane. În acest domeniu se are în vedere definirea cerințelor prin elaborarea normativelor pentru activitățile de bază, identificarea și înlăturarea eventualelor limite restrictive ale disponibilului de resurse umane care, prin natura lor, ar putea afecta implementarea și derularea proiectelor in curs de realizare.

Politica societății S.U.D.V. BRASOV S.A. în domeniul personalului vizează asigurarea personalului necesar în corelare cu obiectivele de dezvoltare ale societății, anticiparea eventualelor fluctuații de deficit sau surplus de personal. Principalele direcții de acțiune sunt:

atragerea, pregătirea profesională în cadrul unor planuri de dezvoltare profesională și menținerea personalului calificat cu aptitudinile, cunoștințele de specialitate și competențele necesare;

reducerea dependenței de recrutare din exterior, atunci când se constată un deficit de personal calificat în domeniile de activitate în care  se aplica tehnologii noi, prin derularea de programe de perfecționare a angajaților;

dezvoltarea de către managerii structurilor organizatorice, folosind principii și programe de mentorat, a unor echipe bine pregătite și flexibile, echipe capabile de a se adapta la un mediu dinamic, în continuă schimbare;

promovarea discuțiilor constructive și a schimbului de cunoștințe și informații legate de activitate, pentru creșterea solidarității în cadrul companiei;

îmbunătățirea utilizării personalului prin introducerea unor modele organizatorice flexibile.

Pentru reflectarea cantitativă a personalului se utilizează indicatorii:

–numărul scriptic de salariați, care cuprinde totalitatea personalului existent în evidența unității, în baza unui contract sau unui alt document generator de drepturi și obligații pentru ambele părți;

–efectivul scriptic la lucru, care exprimă, la un moment dat, numărul personalului prezent la lucru, indiferent de timpul de lucru efectiv;

–numărul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), care caracterizează prezența în unitate a personalului, în raport cu durata calendaristică a perioadei luate în calcul;

–numărul maxim de salariați, adică limita superioară în cadrul căreia se poate înscrie firma în funcție de volumul de activitate și de productivitate a muncii;

–efectivul fiscal, egal cu numărul salariaților care au figurat în evidența întreprinderii (indiferent de timp) și care au primit o anumită remunerare.

Încadrarea întreprinderii cu personal conform nevoilor constituie, teoretic, premisa realizării performențelor proiectate; practic, realizarea acestor performanțe depinde de structura, calitatea și modul de folosire a personalului. Scăderea, în dinamică, a numărului de salariați se apreciază în funcție de cauzale care au generat-o și de contextul economico-social global.

Analiza cantitativă a asigurării cu potențial uman se face distinct pe cele două categorii: personal operativ și personal de administrare și conducere.

Analiza asigurării cu potențial uman trebuie adâncită pe grupe de profesiuni, fiecărei grupe revenindu-I, în virtutea diviziunii sociale a muncii, un anumit rol în desfășurarea procesului de exploatare. În acest scop, se urmărește realizarea numărului mediu de salariați pe grupe de profesiuni specifice fiecărui sector de activitate.

Investigarea complexă a asigurării potențialului uman necesită implicare în analiză și altor criterii de restructurare, dintre care amintim:

–structura salariaților în funcție de natura contractelor de muncă (nedeterminată sau determinată) și de durata muncii (permanent, sezonier);

–structura pe sexe;

–structura pe categorii de vârstă.

3.3. Obiectul de activitate.

Produsele executate in. S.C. S.U.D.V. BRASOV S.A. sunt destinate in special producatorilor din domeniul constructiilor de masini, clienti interni si externi. Produsele denumite in continuare S.D.V. (scule, dispozitive, verificatoare) sunt piese singulare, ansamble sau subansamble ce constituie echipamentul tehnologic ce face posibila prelucrarea reperelor metalice sau nemetalice, in serie, pe masini unelte sau agregate si pe utilaje specializate.

S.C. Sudv Brasov S.A. este o societate comerciala desprinsa din S.C. Tractorul Utb S.A. (fosta sectie Scularie a fabricii de tractoare brasovene), infiintata in anul 2004, fiind specializata in:

1. Prelucrarea prin aschiere pe masini CNC si in coordonate – frezare CNC profile complexe pentru piese de diferite dimensiuni; – alezare si frezare pe masini CNC; – strunjire pe masini CNC; – rectificare in coordonate; – alezare si gaurire in coordonate.

2. Mecano-sudate, confectii metalice – debitare oxigaz; – executie constructii sudate folosind echipamentele MIG/MAG/WIG.

3. Executia unei game largi de piese care se preteaza la serii mici si mijlocii cum ar fi: – componente pentru excavatoare, autovehicule, tractoare (pistoane, bolturi, role), roti dintate; – componente pentru masini de impachetat; – componente pentru linii de montaj auto, etc; – piese de configurații diverse din diferite materiale: aluminiu, oțel, mase plastice, etc. în gama de dimensiuni g = 5…40 mm, gabarit 800x1000mm.

4. Executia de scule si dispozitive in regim de unicate si serie mica dupa desen – scule aschietoare pentru metale (freze, brose); – dispozitive de lucru pe masini unelte; – capete de gaurit; – matrite de vulcanizat; – matrite de turnat sub presiune; – matrite de injectat plastic; – stante de perforare, decupare; – matrite de ambutisare.

5. Prestari servicii – tratamentul termic al otelurilor; – acoperirea galvanica a pieselor metalice: zincare, cromare dura, brunare; – ștanțare, decupare-perforare, ambutisare, evazare piese mici și mijlocii; – virolare, roluire table, laminate; – calibrare virole; – ambutisare capace eliptice sau mâner de coș; – forjare-matrițare; – sudare automată sub strat de flux; – control nedistructiv; – verificarea etanșeității; – proiectarea sculelor, dispozitivelor, stantelor; – proiectarea tehnologiilor necesare în constructia de masini; – sablare cu alice, cu nisip si praf de sticla; – vopsire.

In S.U.D.V. Brasov S.A. se executa urmatoarele produse:

a. Scule aschietoare:

– diferite cutite de strung, raboteza, morteza, de alezat si danturat;

– freze de diferite forme si pentru diferite scopuri, intre 4-500 mm;

– brose de diferite marimi si forme, intre 8-250 mm;

– severe, intre 160-250 mm;

– burghie de diferite marimi si forme, intre 5-120 mm;

– alezoare cilindrice si reglabile, intre 5-50 mm;

– scule pentru executia filetelor interioare si exterioare, intre M5-M80.

b. Dispozitive:

– dispozitive de prindere pe masini-unelte;

– dispozitive de asamblare;

– dispozitive de transport;

– dispozitive de control.

c. Verificatoare:

– calibre pentru controlul suprafetelor cilindrice, conice, profilate sau filetate atat la exterior, cat si la interior.

d. Stante:

– stante pentru indoit, perforat, decupat, ambutisat sau combinate.

– matrite pentru: – turnarea sub presiune a pieselor din aluminiu;

– vulcanizarea elementelor din cauciuc.

Pe langa executarea acestor produse, organizatia mai poate presta servicii catre terti, cum ar fi:

– debitarea produselor semifabricate de diferite marimi si profile;

– forjarea libera si tratament termic primar si secundar pentru diferite produse;

– acoperiri galvanice pentru piese metalice ;

– proiectarea S.D.V. si a stantelor;

– proiectarea de tehnologii.

Avand in vedere tendinta de dezvoltare a industriei constructoare de masini, au aparut noi oferte de executie a S.D.V.-urilor.

Reorganizarea unor tehnologii, introducerea de utilaje noi vor situa societatea in esalonul superior al producatorilor in domeniu si ca urmare va deveni competitiva pe piata interna si externa.

Ca urmare a celor aratate mai sus, prin constientizarea membrilor organizatiei si prin desfasurarea unor programe de marketing adecvate, managementul executiv decide masuri corespunzatoare pentru realizarea politicii si obiectivelor in domeniul calitatii.

Descrierea pieței, segmentele ei principale

Majoritatea productiei realizate de catre societate se adreseaza pietei externe in proportie de 80%, restul fiind adresata pietei interne.

Piata externa este formata din :

– Pester Pac Automation – Germania;

– Wacher Neuson GmbH – Austria;

– Bosch GMBH – Germania;

– Bosch – Franta;

– Eurobend Grecia;

– Salvagnini Elvetia;

– Bobbio Italia;

– Bombardier Suedia.

Piata interna este formata in principal din :

– S.C. Tehnomat S.A. Cluj;

– S.C. Turbomecanica S.A. Bucuresti;

– S.C. Electrolux S.A. Baia Mare.

Avantajele actuale ale societatii fata de alti concurenti sunt :

– specializarea pe mai multe produse atat de serie mica cat si unicate;

– nivelul calitativ foarte ridicat al produselor livrate;

– forta de munca cu un ridicat grad de specializare;

– promptitudine in onorarea comenzilor si parteneriate de lunga durata.

Principalii indicatori economico- financiari

Indicatorii finaciari se exprima sub forma unor rapoarte semnificative între două mărimi, sau grupe de mărimi din bilanț sau contul de profit și prierderea firmei. Aceste rapoarte permit efectuarea de aprecieri asupra situației financiare și luarea deciziilor pentru activitatea viitoare.

Obiectivul situațiilor financiare ale S.C. S.U.D.V. BRASOV S.A. este de a furnizeaza informații despre poziția financiară, performanțele și modificările poziției financiare a societății care sunt utile în luarea deciziilor economice. Poziția financiară a societății este influențată de resursele economice pe care le controlează, de structura financiară, de lichiditatea și solvabilitatea sa.

Pentru a da o imagine reală a patrimoniului, a situației financiare și a rezultatelor obținute sunt respectate regulile privind evaluarea patrimoniului și toate celelalte reguli, norme și principii contabile.

Principalele rezultate economico – financiare ale firmei obtinute în perioada 2010 – 2014

Cifra de afaceri reprezintă veniturile totale obținute din activitatea comercială a unei societăți comerciale pe o anumită perioadă de timp. În cadrul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare precum și veniturile excepționale.

Analiza cifrei de afaceri prezintă o importanță deosebită deoarece permite aprecierea locului societății comerciale în sectorul său de activitate, a poziției sale pe piață, a aptitudinilor acesteia de a lansa, respectiv de a dezvolta diferite activități în mod profitabil. Totodată, modificarea cifrei de afaceri se reflectă asupra principalilor indicatori economico-financiari, precum și asupra eficienței activității societăților comerciale.

Cifra de afaceri este un indicator principal în aprecierea și măsurarea rezultatelor activității de exploatare și comercializare. Prin cifra de afaceri se reflectă rezultatul probabil al unei perioade de gestiune, gradul de valorificare al resurselor în cadrul unei unități, evoluția în timp a rezultatelor și este un obiectiv strategic al societăților comerciale.

Interesul oricărui întreprinzător vizează o creștere a cifrei de afaceri pentru obținerea unui profit cât mai mare, sau a unuia moderat, dar cu grad de certitudine în viitor.

Eficienta economica a agentilor economici reprezinta ceea ce se obtine în plus fata de cât s-a cheltuit în activitatea economica, adica venitul net.

Veniturile si cheltuielile unei firme reprezinta punctul de plecare în stabilirea rezultatelor financiare ale activitatii ei evidentiindu-se importanta strategiilor si politicilor financiare si necesitatea deciziilor si actiunilor ce urmaresc reducerea cheltuielilor si cresterea veniturilor.

Rezultatul aferent cifrei de afaceri este componenta cea mai importantă a rezultatului exploatării, de aceea în analiza rentabilității întreprinderii studiul acesteia este absolut necesar.

Un barometru important al eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile.

Cunoașterea exactă a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum și a mărimii lor în cazul concurenților, reprezintă o necesitate vitală pentru managementul firmei. În mod generic, costurile reprezintă expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de desfășurarea unei activități.

Pentru evaluarea obiectivă a situației consumurilor de resurse și a tendinței acestora necesar să se facă distincție între cheltuielile pe termen scurt și cheltuielile pe termen lung.

Cheltuielile pe termen scurt sunt cele legate de dimensionarea, dotarea și structura actuală a întreprinderii. Modificarea lor dependentă de gradul de utilizare a capacității existente. Cheltuielile pe termen lung , se pot produce modificări de amploare în structura, dotarea și organizarea întreprinderii, în primul rând sub incidența progresului tehnic. Cheltuielile pe termen lung corespund deci gestiunii strategice a întreprinderii.

Cheltuielile pe termen scurt, abordate fie sub forma consumurilor totale de resurse, fie a consumurile unitare pot fi structurate după o varietate de criterii, fiecare având rol bine definit în procesul de analiză și decizie.

Analiza globală a cheltuielilor completată cu investigarea acestora pe structurile prezentate permite:

–cunoașterea produselor, sectoarelor, activităților care contribuie le ameliorarea sau dimpotrivă, la degradarea rezultatelor întreprinderilor;

–identificarea centrelor de responsabilitate eficiente, performante și acelor căror funcționare este deficientă.

Profitul reprezintă un concept definitoriu pentru economia de piață, fiind justificarea finalității economice a oricărui agent economic. Sub raport analitic, profitul are forța de sintetiza în mărimi numerice o multitudine de aspecte cantitative și mai ales calitative ale procesului economic.

Profitul este o componentă principală a avuției întreprinderii și reflectă atât performanța entității economice cât și capacitatea acesteia de a reinvesti.

Profitul unei întreprinderi corespunde acelei părți a veniturilor care rămâne după ce s-au efectuat toate cheltuielile legate de producție (achiziții de materii prime, plata salariilor și a obligațiilor sociale) și după ce s-au remunerat ceilanți factori de producție. O parte parte din acesta este prelevat de catre stat sub formă de impozit pe profit.

Conducerea societății analizează eventualele schimbări în condițiile economice din România (prețul la materia primă, prețul utilitățiilor precum și prețul practicat de importatori pentru produse similare cu cele ale societății) cât și impactul ce l-ar putea avea asupra situației financiare a societății.

Concluzii

A conduce oameni inseamna cunoașterea personalului, a nivelului de pregătire al personalului, dar și al managerilor, creșterea acestuia printr-un proces de perfecționare, evaluarea obiectivă a rezultatelor obținute de către colaboratori.

Evaluarea performanțelor personalului la SC SUDV BRASOV reprezintă un sistem formal, structurat, de măsurare, evaluare și influențe a atributelor, comportamentelor și productivității muncii angajaților, în vederea determinării unor căi de creștere a performanțelor viitoare ale angajaților, spre beneficiul lor și al organizației.

În anul 2014 în societate s-a lucrat foarte mult la îmbunătățirea sistemului de evaluare și promovare a personalului, lucru concretizat în primul rând în Fișele de evaluare care au fost complet modificate față de anul trecut.

Daca înainte de implementarea acestui sistem de evaluare, salariatul se vedea pus în fața faptului împlinit prin semnarea unei Fișe de evaluare făcută cu mult subiectivism din partea șefului direct, fără drept de contestare în cazul în care rezultatul era nefavorabil, ajungându-se până acolo, încât angajatul semna Fișa de evaluare fără măcar să fi știut rezultatul final, pentru că nu i se permitea acest lucru, astăzi acest lucru nu mai este posibil în societatea SC SUDV BRASOV.

S-a constatat că fără o apropiere față de proprii angajați, fără a le insufla încredere în forțele proprii, fără a crea un mediu ambiant propice lucrului, randamentul muncii, în condiții de stres, este minim, iar safisfacția muncii aproape nu există.

Fișele de evaluare, datorită subiectivismului de care au dat dovadă în anii precedenți, erau văzute de către angajați ca un real pericol pentru postul pe care-l dețineau, deoarece se punea problema concedierilor colective, iar principalul criteriu de care se ținea cont era această Fișă de evaluare.

Acum lucrurile au intrat pe făgașul lor normal, salariații au început să vadă partea bună a lucrurilor, randamentul lor este bun, sunt receptivi la instruirile care au loc în societate, sunt dornici de afirmare și de recunoaștere a valorii lor.

S-a trecut la sistemul evaluărilor din 6 în 6 luni, cu compararea celor două evaluări și s-a constatat de nenumărate ori că angajații evaluați pozitiv au tendința de a continua să aiba în viitor performanțe mai bune decât cei evaluați negativ, iar performerii mai slabi se străduiesc și fac eforturi să primească evaluări mai bune.

Astfel de raționamente afectează în general relația superior–subordonat, în așa fel încât bunii performeri vor primi mereu feedback pozitiv, câștigându-și încrederea în sine mai mult decât performerii mai slabi.

Drept consecință, ei vor avea performanțe mai bune și/sau vor primi evaluări mai bune.

Evaluarea performanțelor resurselor umane este importantă în dimensionarea salariilor, precum și la identificarea punctelor tari și slabe ale salariaților.

Uneori, este greu de făcut diferențierea între salariați dacă nu există suficiente date corecte referitoare la performanțele lor.

Pentru ca rezultatele evaluărilor să fie aplicate corect, trebuie să se apeleze la logică și „bun simț” pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.

Astăzi toți salariații trebuie implicați în mod egal în activități de pregătire profesională, instruire și conștientizare deoarece cunoștințele se perimează rapid și trebuiesc mereu împrospătate.

Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților organizației, iar succesul depinde de măsura în care se știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod.

Managerii și-au dat seama că singurii care pot găsi soluții viabile la problemele ivite în societate, prin implicarea lor în mod direct, sunt oamenii din societate.

Bibliografie

1. Abrudan Maria-Madela, „Managementul resurselor umane”, Editura Universității din Oradea, 2005

2. Cole, G. A. Managementul personalului. – București: Editura CODECS, 2000

3. Constantinescu, D. A., Dobrin, M., Niță, S., Anca, S., Managementul Resurselor Umane, București, Editura ASE, 1999

4. Lukacs, Edit. Evaluarea performanțelor profesionale. – București: Editura Economică, 2002

5. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane. – București: Ed. R.A.I.- Imprimeria “Coresi”, 1998

6. Martin, Malcolm; Jackson, Tricia. Practica de personal. – București: Editura CODECS, 2008

7. Moldovan-Scholtz, Maria. Managementul resurselor umane. – București: Editura Economică, 2000

8. Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coord.). Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Cap. 17.

9. Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale. – București: Editura ALL BECK, 2000

10. Sachelarie, Octavian-Mihail; Petrișor, Nicolae Florentin. Resursele umane: o provocare pentru managementul contemporan. – București: Ed. Paralela 45, 1998

11. Stanciu, Ștefan. Managementul resurselor umane. – București: Editura SNSPA – Facultatea de Comunicare și Relații Publice, 2001

12. Ticu, Constantin, Stoica-Constantin, Ana. Managementul resurselor umane. – Iași: Institutul European, 2002

13. www.SUDV.Brașov.ro