Evaluarea Gradului de Satisfacție a Clienților din Cadrul Companiei Viarom Construct S.a

CUPRINS

REZUMAT

Succesul unei afaceri este determinat de modul în care clientul percepe calitatea produsului sau serviciului pentru care a plătit o sumă de bani. Percepția consumatorului este cea care va determina atitudinea lui de cumpărare în viitor de la aceeași firmă. De aceea, întreaga activitate a organizației trebuie îndreptată spre cunoașterea perfectă a cerințelor tot mai exigente ale consumatorului modern. Calitatea produselor sau serviciilor este, la consumatorul de azi, criteriul de bază în alegerea unei firme care s-a impus într-un anumit domeniu chiar prin calitate.

În prezent, sintagma „managementul calității” își are un loc bine definit în limbajul specialiștilor, a oamenilor de afaceri și constituie tema unui număr impresionant de lucrări apărute în literatura de specialitate. Puține dintre aceste lucrări amintesc însă despre evoluția conceptului de calitate a produselor și legăturile care există între inspecția de calitate(IC), controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calității (AC) și managementul calității(MC).Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de calitate, acordată de producătorii bunurilor și serviciilor realizate, este ,, inspecția calității produselor’’ și a fost practicată după Revoluția Industrială până la sfârșitul secolului XIX.

Caracteristica principală a lumii în care trăim o repezintă competiția în afaceri, cu o piață internțională în care se vând alături produse americane, japoneze, germane, românești, etc.Desigur, prețul repezintă principalul factor care determină vânzarea, dar cel de-al doilea îl repezintă calitatea. Calitatea decide dimensional piața, clasifică produsele, creează reputația firmei producătoare, asigură eficacitatea întreprinderii.

ISO are ca obiect dezvoltarea standardizării și facilitarea schimbului internațional de mărfuri și servicii. Rezultatele activității ISO sunt publicate sub forma standardelor internaționale, ghidurilor și altor documente similare.

Îmbunătățirea calității reprezintă ansamblul activitaților prin care, în urma analizelor efectuate asupra sistemului calității, se iau măsuri de reducere la minimum a produselor neconforme și de îmbunătățire a proceselor prin care se asigură calitatea.

Îmbunătațirea calității produselor nu se poate desfășura fără perfecționarea continuă a sistemului informațional respectiv. Această acțiune nu reprezintă un scop în sine, ci este demersul care urmărește realizarea unor cerințe concrete,specifice fiecărui proces ce participă la obținerea calității.

Toate proiectele și activitățile de îmbunătățire a calității trebuie îndeplinite prin parcurgerea unor etape coerente și riguroase, bazate pe colectarea și analiza datelor provenite de la toate sursele relevante: evaluări de către furnizor (inclusiv controlul calității), evaluări de către client (inclusiv reclamațiile clientului), audituri ale calității.

În capitolul 1 este prezentată evoluția sistemelor de management al calității, principalii precursori ai managementului calității, am definit managementul calității, modul în care acesta se poate obține. Am stabilit care sunt cerințele ce trebuie îndeplinite pentru ca funcționarea unui sistem de management să se desfășoare în cele mai bune condiții, am stabilit care sunt cele mi importante principii si funcții pe baza cărora acționează managementul calității. Am vorbit despre documentele calității,care au rol foarte important în tema acestei lucrări și pe care nu le putem omite.

Capitolul 2 este reprezentat de descrierea companiei S.C. VIAROM CONSTRUCT S.A., clienții și furnizorii săi și modul de organizarea intern al companiei.

În capitolul 3 este prezentat studiul de caz bazat pe rezultatelor chestionarelor aplicate clienților companiei. Acesta cuprinde metode și tehnici utilizate pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității ȋn cadrul S.C. VIAROM CONSTRUCT SA.

ABSTRACT

The success of a business is determined by the way in which the customer perceives the quality of the product or service to which has paid an amount of money. Consumer perception is that will determine the attitude of the purchase price in the future from the same company. Therefore, the entire activity of the organization must be pointing toward the complete knowledge of the requirements of all the more stringent requirements of the consumer. The quality of the products or services is to the consumer of today, the main criterion in choosing a firm that has established itself in a certain area even through quality.

At present, the words "Quality Management" he has a well defined in the language of the specialists, businessmen and constitutes the theme of an impressive number of works published in the literature on the subject. Only a few of these works but remember about the evolution of the concept of product quality and the links which exist between to quality inspection (IC), the control of the technical quality (CTC), quality assurance (AC) and quality management (MC).The first form of manifestation of concern on the line of quality, granted by the producers of goods and services carried out, is ,, the inspection of the quality of products' and has been performed after the Industrial revolution until the end of the 19th century.

The main feature of the world in which we live in a repezinta competition in business with a Christian – the market in which it is sold along with the American products, Japanese, German, Romanian, etc. Of course, the price repezinta main factor determining the sale, but at the second repezinta him quality. The quality of the dimensional decide the market, classified products, creates the reputation of the producer establishment, ensure the effectiveness of the enterprise.

ISO has as its object the development of standardisation and facilitating the international exchange of goods and services. The results of the activity of the ISO shall be published in the form of international standards, guides and other documents similar.

Improvement of the quality of the means all activities by which, as a result of analyzes carried out on the quality system, measures shall be taken to minimise the non-conforming products and the improvement of processes by which shall ensure the quality.

Improvement of the quality of the products shall not be carried out without the continuous improvement of the information system in question. This action is not a purpose in itself, but is the fault that is aimed at the development of specific requirements,specific to each process that participate in obtaining quality.

All the projects and activities to improve the quality of the must be met by performing the steps to be consistent and rigorous testing, based on the collection and analysis of data from all relevant sources: assessment by the supplier (including quality control), the assessment by the customer including customer complaints), audits of quality.

In Chapter 1 is presented the evolution of quality management system, the main precursor of quality management we have defined quality management, the way in which this can be achieved. We established which are the requirements that must be met in order for the operation of a management system to be carried out under the best conditions, we have determined which are the important principles and functions on the basis of which operates the quality management. I have talked about the quality of the documents which have very important role to play in the theme of this work and we could not be omitted.

Chapter 2 is represented by the company presentation VIAROM CONSTRUCT, customers and its suppliers and mode of the internal organization of the company.

In Chapter 3 is presented the case study carried out in the light of the results of the chestuionarelor applied to the customers of the company, which includes methods and techniques used in improving customer satisfaction in the framework of the quality management system in the company VIAROM CONSTRCT.

Introducere

În zilele noastre, oriunde ai merge, auzim mereu cuvântul „calitate”, mai ales în legătură cu cerințele standardelor ISO 9000. Deși acestea au devenit cuvinte folosite cu regularitate, ele sunt adesea utilizate, citate și înțelese greșit. Dar, de ce? Vă veți da seama că majoritatea oamenilor, atunci când vorbesc despre calitatea unui obiect, se gândesc în mod normal la excelența, perfecțiunea sau valoarea sa. În realitate, desigur, ei ar trebui să vorbească despre cât de mult obiectul sau serviciul respectiv satisface scopul pentru care a fost proiectat și îndeplinește prevederile specificațiilor originale ale producătorului sau furnizorului. Dar, consumatorii nu sunt prea interesați de nivelul de calitate ”pretins” de producător sau furnizor, ei sunt mai mult interesați în menținerea nivelului de calitate și doresc o asigurare ca produsul, echipamentul sau serviciul pe care îl cumpără, să răspundă cu adevărat standardului de calitate pe care ei l-au oferit sau recomandat inițial.

Această strategie de management al calității a devenit principalul element al succesului și a dezvoltării, și afirmă totodată că prețul a fost înlocuit de calitate din punct de vedere al consumatorului. Strategia subliniază și faptul că japonezii au trecut de la controlul calității la managementul acestuia. Strategia managementului calității nu ar trebui considerată un mod de refacere rapidă,ci o metodă de dezvoltare a unei strategii sigure care să constituie un mod de viață pentru manageri.

În lucrarea de față mi-am propus să prezint aspecte teoretice, dar și practice ale sistemului de management al calității, cu un rol important în cadrul oricărei întreprideri. Pentru reprezentarea practică, am ales să aplic sistemul de management al calității în cadrul companiei VIAROM CONSTRUCT S.A.

Lucrarea de față este organizată în 3 capitole după cum urmează:

În capitolul 1 am precizat evoluția sistemelor de management al calității, principalii precursori ai managementului calității, am definit managementul calității, modul în care acesta se poate obține. Am stabilit care sunt cerințele ce trebuie îndeplinite pentru ca funcționarea unui sistem de management să se desfășoare în cele mai bune condiții, am stabilit care sunt cele mi importante principii si funcții pe baza cărora acționează managementul calității. Am vorbit despre documentele calității care au rol foarte important în tema acestei lucrări și pe care nu le putem omite.

Capitolul 2 este reprezentat de prezentarea companiei VIAROM CONSTRUCT S.A.,clienții și furnizorii săi,dar și modul de organizarea intern al companiei.

În capitolul 3 este prezentat studiul de caz realizat în baza rezultatelor chestuionarelor aplicate clienților companiei. Acesta cuprinde metode și tehnici utilizate pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității ȋn cadrul S.C. VIAROM CONSTRUCT SA.

Capitolul I – Aspecte generale privind Sistemul de Management al Calității

Calitatea este aptitudinea de utilizare potrivită și valoarea oferită pentru banii cheltuiți, toate acestea având în vedere, permanent, „satisfacerea clienților”. Termenul de calitate are un înțeles mai larg cuprinzând o latură tehnică sau intrinsecă strict legată de caracteristicile produsului sau serviciului, un grad de utilitate ce se referă la măsura în care acesta satisface necesitățile clientului și evident, o componentă economică determinată de costurile implicate de procurarea și utilizarea produsului.

Figura 1.1- Implicațiile noțiunii de calitate

Sursa:V., Rață și D., Rață și Ciobanu “Calitatea produselor industriale”, Editura Bren, Bucuresti 2002.

Din anul 1960 au fost elaborate numeroase standarde ale sistemului calității, de către diferite țări și industrii, pentru a identifica acele elemente care ar trebui să fie controlate pentru a da încredere necesară clientului, pentru a-l asigura că produsul sau serviciul comandat va fi livrat cum s-a convenit.

În prezent, sintagma „managementul calității” își are un loc bine definit în limbajul specialiștilor, a oamenilor de afaceri și constituie tema unui număr impresionant de lucrări apărute în literatura de specialitate. Puține dintre aceste lucrări amintesc însă despre evoluția conceptului de calitate a produselor și legăturile care există între inspecția de calitate(IC), controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calității (AC) și managementul calității(MC).Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de calitate, acordată de producătorii bunurilor și serviciilor realizate, este ,, inspecția calității produselor’’ și a fost practicată după Revoluția Industrială până la sfârșitul secolului XIX.

Controlul tehnic de calitate, cel de-al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezintă un ansamblu de activități prin care se apreciază conformitatea produsului cu prescripțiile tehnice.

Sistemul aparține primei jumătăți a secolului trecut și s-a caracterizat prin separarea managerilor de executanți. În esență acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate și retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripțiile tehnice.Asigurarea calității reprezintă un ansamblu de măsuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de formare și motivare a personalului pe care le pune în practică în vederea garantării calității produselor și serviciilor sale și a fost aplicat în anii ‘60. Este perioada în care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte” în SUA, iar în Japonia se înființau cercurile de calitate.Anii ’80 reprezintă etapa apariției și implementării unor concepte integratoare de calitate.

Specialiștii consacrați : Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calități (Total Quality Control),care sunt aplicate în Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a activităților de ținere sub control a calității în firmă,bazată pe un nou concept – managementul calității.

Tot în această perioadă, respectiv în 1988, s-a constitutit Fundația Europeană pentru Managementul Calității (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundația are ca obiectiv consolidarea poziției industriei europene pe piața mondială, prin îmbunătățirea calității produselor.

MC reprezintă în esență un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanțelor produsului, timpului de livrare, prețului, serviciului etc.

Spre sfârșitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care îl au procesele desfășurate în firmă asupra mediului și capătă contur ideea unei noi abordării a relațiilor client – furnizor, bazată pe aplicarea acestora și în interiorul firmei, între compartimente și între locurile de muncă din secțiile de producție.

Abordare teoretică privind Sistemul de Management al Calității

Caracteristica principală a lumii în care trăim o repezintă competiția în afaceri, cu o piață internțională în care se vând alături produse americane, japoneze, germane, românești, etc.Desigur, prețul repezintă principalul factor care determină vânzarea, dar cel de-al doilea îl repezintă calitatea. Calitatea decide dimensional piața, clasifică produsele, creează reputația firmei producătoare, asigură eficacitatea întreprinderii.

Pentru definirea MC, vom apela mai întâi la punctele de vedere ale specialiștilor,exprimate în literatura de specialitate, iar în final la formulările din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, una dintre marile personalități mondiale care au lansat conceptul de MC,îl definește prin funcțiile sale : planificarea calității, ținerea sub control a calității și îmbunătățirea calității.Un alt specialist, J. Kèlada,definește MC astfel: ,,un ansamblu de activități desfășurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor”.

Activitățile la care se referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul și asigurarea calității.

Procedurile de management ce constituie sistemul de management al calității cuprind subseturi de activități, indicate astfel: “Asigurarea Calității”, “Controlul Calității” și “Ameliorarea Calității”.

Activitățile de “Asigurare a Calității” (QA) au ca scop garantarea faptului că toate schimbările acestui proces sunt clar identificate și evaluate. Un alt scop, este garantarea clarității tuturor specificațiilor produsului/serviciului – necesare pentru a satisface atât cerințele produsului/serviciului cât și ale clientului.

“Controlul Calității” (QC) este un proces cunoscut și sub numele de „control statistic al calității”– care permite evaluarea realizărilor proceselor actuale de organizare, individualizând și efectuând acțiunile necesare eliminării operațiunilor nedorite. Datorită acestui proces, standardele de ameliorare a calității (QI) pot fi respectate în totalitate. Activitățile de remediere a produselor neconforme, pot sau nu, să fie cuprinse în domeniul controlului calității.

“Ameliorarea calității” este o activitate continuă și sistematică, care cuprinde toate procesele companiei, având ca scop performanța.

Definiția cu circulația cea mai mare în rândul specialiștilor, și pe care o vom reține și noi, dat fiind caracterul ei oficial, este prezentată de standardul ISO 9000/2000. Potrivit standardului, MC reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele, responsabilitățile și le implementează în sistemul calității prin mijloace cum sunt planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității. După cum se constată, elementele care definesc esențial MC sunt planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității. De asemenea, reținem că toate activitățile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calității – concept definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea MC- definiție formulată tot în standardul 9000/2000.

Managementul calității-coordonează activitățile pentru a direcționa și controla o organizație cu privire la calitate. Alte încercări de definire a conceptului de management al calității au evidențiat următoarele aspecte:

Este o politică sau o strategie a organizației în domeniul calității;

Este o filozofie care descrie obiectivele organizației în domeniul calității;

Reprezintă ansamblul de principii și metode organizate într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii organzații pentru a obține o mai bună satisfacere a clientului la un cost cât mai mic;

Sistem de management al organizației centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate;

Managementul calității- coordonează activitățiile pentru a direcționa și controla organizația cu privire la calitate.

Evoluția standardelor calității

Sistemul calității, așa cum este definit de Organizația Internațională de Standardizare (ISO) în seria de standarde 9000 referitoare la managementul calității , a fost dezvoltat ca răspuns la provocările globalizării crescute a pieței și a fost unanim acceptat.

ISO are ca obiect dezvoltarea standardizării și facilitarea schimbului internațional de mărfuri și servicii. Rezultatele activității ISO sunt publicate sub forma standardelor internaționale, ghidurilor și altor documente similare. ISO 9000 este rezultatul unui îndelungat proces de evoluție , care își are începutul în anii 1950 în SUA. Creșterea cerințelor de calitate în domeniul militar a condus la primele reglementări de asigurare a calității. Acestea conțineau condiții referitoare la implementarea și controlul măsurilor de asigurare a calității , structurate și formulate după principiul aplicabilității practice. Intenția acestor reglementări a fost îmbunătățirea performanțelor calitative ale întreprinderilor. În decursul timpului a apărut o serie întreagă de norme de asigurare a calității, la nivelul firmelor, ramurilor industriale și apoi cu o arie extinsă de aplicabilitate, culminând cu adoptarea în 1987 a seriei de standarde ISO 9000. Sub această formă,standardul era utilizabil cu precădere de firmele din sfera productivă. Ulterior, pentru a-l face aplicabil nu numai societăților comerciale angajate în domeniul producției, standardul a fost revizuit și adoptat oficial în 1994 de Organizația Internațională de Standardizare.

Inițial existau 3 părți principale ale standardului ISO 9000: ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003, fiecare conținând o serie de clauze referitoare la proiectare, dezvoltare, fabricație, inspecție, testări, montaj și service.

Începând cu anul 2000, ISO procedează la o sistematizare a standardelor, ISO 9001 înglobând toate cele 3 părți ale ISO 9000, respectiv 9001, 9002 și 9003 din 1994. Numărul de proceduri se reduce față de varianta anterioară, în acest sens existând proceduri documentate pentru:

Controlul documentelor

Controlul produsului neconform

Controlul înregistrărilor

Audituri interne ale calității

Acțiuni corective

Acțiuni preventive

Standardul este structurat pe 8 capitole, după cum urmează:

domeniul de aplicare

referințe normative

termeni și definiții

sistemul de management al calității

responsabilitatea managementului

realizarea produsului

măsurare, analiză și îmbunătățire

În România, această ultimă versiune a standardului apare în 2001, standardul denumindu-se SR EN ISO 9001 – 2001.

ISO 9000 este un set de standarde internaționale publicate pentru prima dată în 1987 de către Organizația Internațională de Standardizare de la Geneva (International Organization for Standardization) (ISO). Firmele pot folosi aceste standarde pentru a individualiza cerințele necesare menținerii unui sistem de management al calității.

De pildă, standardele indică cerințele necesare pentru calibrarea corectă a echipamenteleor de măsură și testare (ex. cântarele și greutățile) sau pentru menținerea unui sistem de înregistrare adecvat. Se poate afirma că seria ISO 9000 este cel mai răspândit model de conducere a întreprinderii.

Acceptarea universală de care se bucură standardul se datorează,printre altele,faptului că formulează numai cerințe pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de management al calității.

Modul de transpunere în practică este lăsat la latitudinea firmelor. Prin acesta, reglementările pot fi utile oricărei întreprinderi sau organizații, indiferent de mărimea ei sau de branșa în care activează.

Familia ISO 9000 reprezintă o grupă pentru sisteme de management, spre deosebire de restul standardelor cunoscute, preponderent tehnice . Ideea de bază a fost trasarea unui drum care să ducă la formarea competenței și a încrederii în potențialul calitativ al firmei. Clientul se poate baza pe faptul că furnizorul poate îndeplinii efectiv cerințele sale de calitate pentru produsul sau serviciul respectiv.

Cu acesta,devine limpede faptul că în centrul tuturor activităților se află satisfacția clientului. Cerințele și indicațiile standardului contribuie la atingerea acestui obiectiv fundamental.

Figura 1.2 Obiectivul ISO 9000 – satisfacția clienților

Sursa: ISO 9000 Quality Management, http://www.iso.org

Standardele ISO 9000 sunt rezultatul unui acord internațional al „practicilor unui bun management”, pentru a se garanta că produsele/serviciile corespund cu așteptările clientului privind calitatea, prin procese, management și control. Standardele ISO 9000 sunt constituite, de fapt, dintr-un set de directive și cerințe pentru a implementa și întreține un sistem de gestiune al calității, aplicabil oricărui tip de organizație publică sau privată, indiferent de activitate sau mărime. Norma ISO 9000 cuprinde trei documente de bază:

Creșterea satisfacției clientului și activarea ameliorării continue, se pot obține doar dacă organizația ține seama de unele principii importante, cum ar fi:

Principiul 1 Concentrarea pe client ilo

Principiul 2 Conducerea

Principiul 3 Implicarea oamenilor

Principiul 4 Abordarea procesuală

Principiul 5 Abordarea sistemică a managementului

Principiul 6 Ameliorare continuă

Principiul 7 Abordarea faptică a luării deciziilor

Principiul 8 Abordarea furnizorului pentru beneficii reciproce

Îmbunătățirea Calității

Îmbunătățirea calității reprezintă ansamblul activitaților prin care, în urma analizelor efectuate asupra sistemului calității, se iau măsuri de reducere la minimum a produselor neconforme și de îmbunătățire a proceselor prin care se asigură calitatea.

Îmbunătațirea calității produselor nu se poate desfășura fără perfecționarea continuă a sistemului informațional respectiv. Această acțiune nu reprezintă un scop în sine, ci este demersul care urmărește realizarea unor cerințe concrete,specifice fiecărui proces ce participă la obținerea calității.

Cerințele sunt:

Dimensionarea corespunzătoare a sistemului informațional;

Stabilirea unui necesar de informatii;

Creșterea vitezei de circulație a informațiilor;

Raportul optim între valoare și cost;

Perfecționarea sistemului de gestiune și evidență.

Pentru a crea o ambianță favorabilă îmbunătățirii calității într-o companie, trebuie să avem în vedere:

încurajarea și susținerea unui stil de conducere care să sprijine acțiunea;

promovarea valorilor,atitudinilor și comportamentelor care stimulează îmbunătățirea calității;

stabilirea unor obiective clare de îmbunătățire a calității;

încurajarea comunicării eficace și lucrul în echipă;

recunoașterea succeselor și realizărilor;

educarea și instruirea pentru îmbunătățirea calității.

Strategiile pentru îmbunătățirea calității într-o companie, sunt prezentate sub mai multe forme. Cele mai practicate și cu rezultate optime sunt:

Strategii majore; investiții, modernizări, care necesită investiții, eforturi financiare consistente, cu salturi spectaculoase;

Strategii de îmbunătățire continuă: investiții minime, efort constant, îndreptat mai ales asupra posturilor de lucru;

Strategii combinate: îmbinarea celor două forme.

Toate proiectele și activitățile de îmbunătățire a calității trebuie îndeplinite prin parcurgerea unor etape coerente și riguroase, bazate pe colectarea și analiza datelor provenite de la toate sursele relevante: evaluări de către furnizor (inclusiv controlul calității), evaluări de către client (inclusiv reclamațiile clientului), audituri ale calității.

Implicarea întregii companii

În momentul în care o companie este bine motivată și are un management corespunzător al proceselor de îmbunătățire a calității, va fi implementată continuu o serie de proiecte sau de activități de îmbunătățire a calității de către toți membrii companiei și la toate nivelurile acesteia.

Acestea vor varia de la proiecte și activități care necesită echipe multifuncționale sau manageriale, până la cele care vor fi selectate și implementate de persoane individuale sau de echipe de lucru. Un proiect sau o activitate de îmbunătățire a calității începe de regulă cu identificarea unei posibilități de îmbunătățire. Această identificare se bazează:

pe măsurări ale pierderilor datorate calității, cauzate de nevalorificarea potențialului resurselor în procese și activități;

pe evaluarea performanțelor proceselor din interiorul organizației prin comparație cu procese similare ale unor lideri recunoscuți, în scopul evidențierii căilor de îmbunătățire a calității.

Această evaluare a performanțelor prin comparație cu ale celor mai bune firme din domeniu, constituie procesul de benchmarking. Din momentul în care au fost identificate, proiectul sau activitățile de îmbunătățire a calității se desfășoară prin parcurgerea unei serii de etape și se încheie cu implementarea de acțiuni preventive sau corective asupra procesului, cu scopul de a obține și de a menține un nivel de realizare nou, îmbunătățit.

Inițierea proiectelor sau activităților de îmbunătățire a calității

Pentru rezultate cât mai bune, toți membrii companiei ar trebui să fie implicați în inițierea unor proiecte sau activități de îmbunătățire a calității.

Necesitatea, domeniul și importanța unui proiect sau a unei activități de îmbunătățire ar trebui definite și demonstrate. O persoană sau o echipă, inclusiv șeful echipei, ar trebui desemnată pentru proiectul sau activitatea în cauză. Este necesar să se stabilească un program de activități și să se aloce resurse potrivite.

Investigarea cauzelor posibile ale neconformităților

Obiectivul principal al acestei etape este de a mări gradul de înțelegere a naturii procesului care urmează a fi îmbunătățit prin colectarea, validarea și analiza datelor provenite din diferite medii. Colectarea datelor se va efectua întotdeauna în conformitate cu un plan întocmit în prealabil. Este important ca investigarea cauzelor posibile să fie efectuată cu maximă obiectivitate, fără idei preconcepute referitoare la cauzele posibile sau acțiunile corective sau preventive.

Stabilirea relațiilor cauză-efect

Pentru a dezvălui natura procesului care urmează să fie îmbunătățit și pentru formularea relațiilor posibile cauză-efect,sunt analizate datele colectate. Relațiile care par să aibă un grad înalt de compatibilitate cu datele trebuie verificate și confirmate pe baza unor date noi, colectate conform unui plan întocmit cu atenție.

Inițierea acțiunilor preventive sau corective

Următoarea etapă după stabilirea relațiilor cauză-efect, este elaborarea și evalouarea unor propuneri alternative de corecții, acțiuni preventive sau corective asupra proceselor, în scopul de a obține rezultate satisfăcătoare și/sau de a reduce frecvența rezultatelor nesatisfăcătoare.

Avantajele și dezavantajele fiecărei propuneri ar trebui examinate de membrii organizației care vor fi implicați în implementarea acestor acțiuni. După identificarea căilor de îmbunătățire a proceselor se pot elabora instrucțiuni de lucru pentru a oferi încrederea că soluția propusă devine practică.

Confirmarea îmbunătățirii

Etapa următoare implementării acțiunilor preventive sau corective, este colectarea și analiza datelor corespunzătoare pentru confirmarea realizării unei îmbunătățiri. Datele de confirmare trebuie colectate pe aceeași bază ca și cea a datelor colectate pentru investigarea și stabilirea relațiilor cauză-efect. Atunci când rezultatul acțiunilor corective sau preventive nu este satisfăcător, așa cum era prevăzut, este necesar să se verifice că toate acțiunile planificate au fost implementate în acord perfect cu ceea ce s-a decis. Dacă efectele nesatisfăcătoare continuă să apară și după ce acțiunile au fost întreprinse în mod corespunzător este necesar să se redefinească activitatea de îmbunătățire a calității, prin întoarcerea la etapa de inițiere.

Menținerea în timp a îmbunătățirilor

După ce îmbunătățirea calității a fost confirmată, aceasta trebuie menținută în timp. Acest lucru implică, de regulă, o modificare a specificațiilor și/sau a procedurilor și practicilor operaționale sau administrative, educarea și instruirea necesare ale personalului, precum și asigurarea faptului că aceste modificări devin o parte integrantă a activităților tuturor celor implicați. Procesul îmbunătățit trebuie apoi controlat la noul nivel de realizare.

Continuarea îmbunătățirii

Dacă îmbunătățirea dorită este obținută, trebuie formulate și implementate noi proiecte sau activități de îmbunătățire a calității. Întrucât, întotdeauna sunt posibile îmbunătățiri suplimentare ale calității, un proiect sau o activitate de îmbunătățire a calității poate fi repetată pe baza noilor opțiuni.

Planul de îmbunătățire a calității prezentat mai sus pune accent pe fazele “verificare-acțiune” ale ciclului PDCA.,

Elemente generale privind instrumentele calității

În vederea stabilirii, controlului și verificării caracteristicilor de calitate ale produselor, pentru controlul proceselor, evitarea neconformităților, analiza problemelor de calitate și îmbunătățirea calității, se folosesc instrumente și tehnici statistice.

analiza pieței;

proiectarea caracteristicilor produsului;

controlul proceselor și determinarea capabilității acestora;

determinarea nivelurilor calității în planurile de eșantionare utilizate în controlul statistic de recepție;

analiza datelor, evaluarea performanțelor și analiza neconformităților;

îmbunătățirea proceselor;

evaluarea securității și analiza riscurilor.

În prezent a fost definit un nou concept al calității, care marchează un salt important în modul de gândire, cu implicații profunde asupra calității vieții și a folosirii resurselor naturale ale planetei.

Conceptul de calitate totală, conturat la sfârșitul secolului XX , a impus și instrumentele de gestiunea calității. Aceste instrumente statistice, menționate și în standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de fabricație. ”Cele 7 instrumente”, denumire sub care sunt cunoscute în practica organizațiilor, se constituie într-o metodă elementară de cunoaștere și analiză a cauzelor care determină variația caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influențând negativ calitatea acestora. Odată cunoscute, cauzele pot fi corectate în sensul dorit, pe baza soluțiilor stabilite prin folosirea unor metode adecvate.

Câteva dintre cele mai uzuale instrumente și tehnici bazate pe principii statistice și grafice, utilizate în colectarea și analiza datelor și în controlul proceselor sunt următoarele:

prezentarea grafică a datelor;

histograma;

diagrama de dispersie (de corelație);

analiza prin stratificare;

diagrama cauză-efect;

diagrama Pareto;

fișa de control.

Figura 1.3 Cele 7 Instrumente clasice ale calității

Sursa:Fulea, Gh.L., Contextul și stadiul actual al dezvoltării și aplicării instrumentelor calității în industria auto, Referat 1, Universitatea Tehnică din Cluj Napoca, 2013.

Prezentarea grafică a datelor – permit înțelegerea ușoară a situației, respectiv datelor analizate. Cele mai utilizate grafice în domeniul calității sunt: graficul cu bare, graficul liniar, graficul circular, graficul radar, graficul Gantt.

Histograma – se utilizează pentru reprezentarea grafică a dispersiei unor valori analizate, prin dreptunghiuri, astfel încât înălțimea fiecărui dreptunghi să fie proporțională cu numărul de valori ale datelor dintr-un interval determinat. Histogramele permit comunicarea vizuală a informațiilor referitoare la comportarea unui proces și luarea deciziilor referitoare la îmbunătățirea calității realizate de acel proces. În prezent histogramele sunt accesibile din orice tip de programe de editări grafice MS-Office sau MathLab/MathCad.

Diagrama de dispersie – este o reprezentare grafică care evidențiază corelațiile dintre două ansambluri asociate de date care apar perechi într-un fenomen comun (de exemplu, (x,y), o pereche de date din fiecare ansamblu). Diagrama de dispersie reprezintă grafic perechile de valori x și y sub forma unei mulțimi de puncte. Corelațiile dintre 63 ansamblurile asociate de date se deduc din configurația mulțimilor de puncte. De obicei, cu x se notează variabila independentă și cu y – variabila dependentă. O corelație pozitivă între x și y există atunci când o creștere a valorilor variabilei x este asociată cu o creștere a valorilor variabilei y. O corelațe negativă se constată atunci când o creștere a valorilor variabilei x este asociată cu o scădere a valorilor variabilei y.

Analiza prin stratificare – O analiză matematică riguroasă necesită mai multe informații pentru fiecare dată. De exemplu, pentru a împărți populația unei țări în diverse categorii după poziția acestora în structura socială, sunt necesare informații cu privire la numărul populației, categoriile sociale, criterii (limite) de încadrare pe categorii etc.

Diagrama cauză – efect – permite evidențierea și ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariția unei situații date, iar efectele sunt concretizate în evoluția nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei.

Diagrama Pareto – reprezintă o metodă grafică simplă de clasificare a entităților (faptelor), după frecvența lor relativă (în procente), de la cele cu frecvența cea mai mare de apariție până la cele mai puțin frecvente.

Capitolul II – Prezentarea companiei VIAROM CONSTRUCT S.A.

Prezentarea companiei

VIAROM, o societate responsabilă, bine ancorată în piața construcțiilor din România, continuă să investească în oameni, să promoveze valorile și cele mai bune inovatoare soluții din domeniul său de activitate. În condițiile în care România încearcă să se stabilizeze politic și economic, proiectele de infrastructură din ce în ce mai complexe, atât în ceea ce privește lucrările noi cât și cele de refacere și reabilitare, se impun ca necessitate. Construcțiile durabile și serviciile de calitate devin o cerință a beneficiarilor și nu doar un deziderat. Experiență și seriozitatea VIAROM, susținerea Grupului în implementarea de noi tehnologii și procedee de lucru, serviciile integrate , extinderea regională și politica de a oferi cele mai bune soluții fiecărui client în parte sunt doar câteva dintre atuurile societății în acest context.

VIAROM CONSTRUCT S.A. are o strategie clară: creștere virtuoasă, dezvoltarea produselor și achizițiilor, atacarea unor noi domenii de activitate/producție și participarea, alături de EUROVIA, la parteneriate publice și private din România. Dorința puternică a societății este să atragă din ce în ce mai multe competențe individuale și talente, să reprezinte un punct de referință în domeniile afacerilor sale și să fie un partener de încredere pentru clienții săi.

Datorită specificului activității pe care o desfășoară firma, unitatea și valoarea echipei sunt primordiale. De aceea, se dorește atragerea în firmă a unor persoane de elită, atât din punct de vedere al educației cât si al experienței și care să se regăsească în valorile VIAROM: echipa, securitatea muncii, protecția mediului. Toți sunt tineri, entuziaști, deschiși la idei și abordări inedite, cu dorința de a îmbunătăți cunoștințele și activitatea pe care o desfășoară. Ca și pregătire profesională, toți au absolvit studii superioare în domeniul managementului și ingineriei economice.

Viarom este unul din jucătorii responsabili din domeniul construcțiilor. Acest lucru se reflectă în activitatea agențiilor și a echipelor noastre care contribuie la protejarea mediului prin concepte ca ”green growth” sau ”protecția biodiversității”.

Un accent deosebit se pune pe durabilitatea lucrărilor în timp și rezistența la variații și amplitudini mari ale factorilor climatici sau mecanici provocați de punerea în folosință.Maximizarea durabilității înseamnă minimizarea consumului, iar aceasta este promisiunea Viarom pentru România de mâine.

S.C. VIAROM CONSTRUCT S.A. este o societate românească de construcții cu capital integral privat, parte a grupului francez EUROVIA, specializată în construcții, infrastructură de transport și construcții edilitare.

A fost înființată în anul 2001, reușind o rată anuală a creșterii cifrei de afaceri cu peste 30%, ajungând în 2014 la 120 milioane lei. Societatea are implementate propriile sisteme de management al calității, mediului, sănătății și securității în muncă și securitate socială, fiind certificată SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2008 și SA 8000:2008.

Dispune de un nucleu de personal format din aproximativ 217 persoane, cu experiență în domeniul construcțiilor, din care ingineri, tehnicieni, mecanici utilaje, șoferi si muncitori calificați.

Ținând cont de distribuția teritorială și valoarea șantierelor, putem spune că Viarom este o societate dinamică și mobilă, de talie națională acoperind întreaga gamă de lucrări de infrastructură:

Sistematizare pe verticală și geniu civil

Lucrări de reparații, întreținere, ranforsare, consolidare, reabilitare orice categorie de drum public

Lucrări de amenajări în mediul urban

La capitolul portofoliu de clienți, pe lângă primării și direcții regionale(ex.DRDP Iași,Cluj,Constanța), mai jos este prezentată o parte din clienții S.C. VIAROM CONSTRUCT S.A.

Clienții

Tabelul 2.1 Portofoliu clienți VIAROM CONSTRUCT

Sursa: VIAROM CONSTRCUT, http://www.viarom.ro/ , accesat la data de 20.12.2015

Organigrama

În ceea ce privește organizarea departamentală, mai jos am prezentat Organigrama companiei:

Figura 2.1 Organigrama VIAROM CONSTRUCT S.A.

Sursa: S.C. VIAROM CONSTRUCT SA

Capitolul III – Evaluarea  satisfacției clienților în cadrul companiei SC VIAROM CONSTRCUT SA

“VIAROM suntem NOI – o echipă de profesioniști – cei care CONSTRUIM ÎMPREUNĂ – durabil și eficient, cu respectarea termenelor de predare, a bugetelor și a cerințelor de calitate – CU ȘI PENTRU OAMENI – punând în slujba clienților abilitățile, creativitatea și devotamentul angajaților noștri bine pregătiți și motivați – ORIUNDE E NEVOIE DE NOI – fie că e vorba de București, Iași, Cluj, Brașov sau în oricare județ din țară prin implementarea GRAND TRAVAUX – PENTRU VIITOR.”

Marius Bădina, Președinte Director General

Pentru a avea succes pe piața internă și externă,întreprinderile își concentrează din ce în ce mai mult eforturile spre înțelegerea cerințelor implicite și explicite ale clienților, în scopul creșterii continue a gradului de satisfacere a necesităților și așteptărilor acestora, luând în considerare atât clienții actuali, cât și pe cei potențiali. Mai mult, în scopul menținerii poziției competitive pe piață, întreprinderile adoptă și demonstrează o orientare clară către client și calitate, în special prin evaluarea continuă a satisfacției clienților, dar și prin evaluarea constantă a performanțelor realizate.

Satisfacția consumatorului este de o importanță vitală pentru succesul unei afaceri, deoarece s-a demonstrat că este strâns legată de loialitate și profitabilitate. Satisfacția are la bază evaluarea produsului, a experienței de consum și/sau a unor atribute ce țin de cumpărare și se manifestă înainte de alegere, după alegere, pe parcursul consumului, după consum sau oricând cercetătorul îl întreabă pe consumator despre produs sau atributele acestuia. Este astfel mai mult decât clar faptul că, pentru ca o societate să funcționeze în cel mai bun mod, ea trebuie să aibă în centrul preocupărilor sale clientul, ghidându-se întru totul după nevoile, cerințele și dorințele sale ca și consumator.

În acest capitol voi reprezenta nivelul de satisfacție deținut de clienții companiei VIAROM CONSTRCUCT S.A., mai precis, voi estima nivelul de satisfacție în ceea ce privește relația clienților cu consultanții de vânzări din cadrul companiei.

Modele de evaluare a satisfacției clienților

Satisfacția reprezintă starea unui client care apare în urma comparării calității unui produs/serviciu cu așteptările sale. Satisfacția depinde de ecartul dintre realitate și dorință și este evaluată prin nivelul calitativ al produselor sau serviciilor oferite. Din astfel de comparații pot rezulta următoarele situații:

performanțele ne mulțumesc (insatisfacție);

performanțele sunt indiferente;

performanțele corespund așteptărilor (satisfacție);

performanțele sunt peste așteptări (entuziasm – clientul devine fidel).

În procesul de dezvoltare a relațiilor cu clienții și evaluare a satisfacției acestora,prezintă importanță două aspecte:

comunicarea cu clienții;

loializarea clienților.

În definirea sistemului de comunicare cu clientul,trebuie avute vedere contactele stabilite cu clientul, în mod particular vizitele efectuate la client, fie că este vorba de oficializarea unui contract, fie pentru rezolvarea reclamațiilor.

Toate activitățile referitoare la comunicarea cu clientul sunt esențiale în deteminarea nivelului de satisfacție a clientului.

Fidelizarea clienților, pe de altă parte, solicită activități de analiză a percepției clientului cu privire la conceptul de valoare și procesele creatoare de valoare.

Dezvoltarea relațiilor cu clienții trebuie să se bazeze pe încredere și respect reciproc, iar conducerea organizației trebuie să știe să comunice strategia sa privind crearea de valoare pentru client. Modelul propus pentru evaluarea satisfacției clienților constă în două etape principale:

Culegerea de date și informații relevante referitoare la satisfacția clientului și percepția acestuia cu privire la conceptul de valoare și evaluarea performanței organizației.

Vizează îmbunătățirea sistemului de comunicare cu clienții, fie că este vorba de comunicarea internă, fie de comunicarea externă. Îmbunătățirea comunicării interne presupune luarea în considerare a următoarelor elemente: autoevaluarea realizată de către conducerea întreprinderii cu privire la satisfacția clienților; identificarea entităților structurale din cadrul întreprinderii și a gradului lor de implicare în dezvoltarea relațiilor cu clienții și evaluarea satisfacției acestora; analiza percepției clientului cu privire la valoare și procese creatoare de valoare, respectividentificarea elementelor care generează valoare pentru clienții întreprinderii; determinarea percepției clientului cu privire la performanțele întreprinderii; analiza structurii populației și identificarea categoriilor de clienți ai întreprinderii, actuali și potențiali, importanți și utili.

Figura 3.1 Etapa I – model de evaluare a satisfacției clientului

Sursa:Conca, M.G.; Scarpa, A.P. (2004). Quality & Customer Satisfaction. Tools for Measuring the Customer’s Total Experience, Goal QPC, First Edition

Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de îmbunătățire având ca scop creșterea satisfacției clienților și fidelizarea celor importanți.

Figura 3.2 Etapa a II-a – model de evaluare a satisfacției clientului

Sursa: Sursa:Conca, M.G.; Scarpa, A.P. (2004). Quality & Customer Satisfaction. Tools for Measuring the Customer’s Total Experience, Goal QPC, First Edition

În vederea creșterii satisfacției clienților și fidelizării celor importanți, dar și pentru a rămâne competitive pe piață, întreprinderile adoptă o abordare relativ nouă – orientarea către client, în comparație de cea tradițională – căutarea de clienți. De asemenea, întreprinderile identifică și culeg în permanență date și informații referitoare la clienți, pentru a răspunde obiectivelor lor prioritare.

Evaluarea satisfacției clienților trebuie să reprezinte un obiectiv pe termen mediu și lung al întreprinderii și trebuie să fie corelată cu indicatorii de performanță ai întreprinderii.

O întreprindere orientată către clienți este în măsură să previzioneze comportamentele viitoare ale acestora și, ca urmare, să le satisfacă mai bine necesitățile și așteptările.

Cunoscând ceea ce creează valoare pentru client, colectând și analizând date și informații relevante referitoare la clienți, adoptând în mod constant și dinamic metodologii care corespund cerințelor clienților, întreprinderile sunt capabile să dezvolte relații de lungă durată cu clienții, care pot oferi beneficii tuturor părților interesate.

Procedura privind evaluarea satisfacției clienților

OBIECTIV

Prezenta procedură are ca scop stabilirea metodelor de control și responsabilitățile privitoare la neconformitățile de sistem, proces și produs/serviciu.

Evaluarea satisfacției facilitează identificarea pe piață a companiei, determinarea punctelor tari și a celor slabe, păstrarea loialității clienților.

DOMENIU DE APLICABILITATE

Procedura se aplică atât neconformităților apărute de la recepția produselor/serviciilor aprovizionate de către companie, în timpul furnizării serviciilor și până la livrarea acestora, cât și pentru nerespectarea cerințelor SMC implementate.

REFERINȚE

SR EN ISO 9000:2006 “Sisteme de Management al Calității – Principii Fundamentale și Vocabular”;

SR EN ISO 9001:2008 “Sisteme de management al calității – Cerințe”

ABREVIERI

RMC – Reprezentantul Managementului pentru Calitate

RP – Responsabil Proces

CM – Comitet de management

DESCRIEREA ACTIVITĂȚII

Evaluarea satisfacției fiecărui factor interesat în activitatea desfășurată de către VIAROM CONSTRUCT necesită parcurgerea următoarelor etape:

Identificarea grupurilor țintă

Identificare indicatorului de evaluarea a satisfacției în raport cu fiecare grup țintă în parte

Definirea datelor ce urmează a fi culese

Stabilirea metodei de culegere a datelor

Realizarea mijlocului de culegere a datelor

Culegerea datelor

Prelucrarea datelor

Interpretarea rezultatelor și propuneri de îmbunătățire a activității

Implementarea planului de îmbunătățire a activității

Propuneri de îmbunătățire/revizuire a procedurii

Identificarea grupurilor țintă

Angajații VIAROM – consultanții de vânzări

Clienți de nișă – retaileri – dezvoltatori imobiliari (mall-uri, hypermarket-uri, supermarket-uri, vezi Carrefour România)

Cele două grupuri țintă au fost identificate în funcție de relația pe care o au cu VIAROM CONSTRUCT și de neconformitățile apărute pe parcursul desfășurării proiectelor cu acest tip de client.

Identificare indicatorului de evaluarea a satisfacției în raport cu fiecare grup țintă în parte

Angajații VIAROM – consultanții de vânzări – calitatea CD (dezvoltarea de competențe manageriale, abilități de negociere, organizare și administrare a datelor);

Retaileri – dezvoltatori imobiliari – Proiecte de investiții și atragerea de surse de finanțare,dezvoltarea unor colaborări și parteneriate interne și externe

Definirea datelor ce urmează a fi culese

Specializarea fiecărui consultant și nivelul de educație

Opinia clienților actuali din domeniul retail despre colaborarea cu VIAROM CONSTRUCT

Stabilirea metodei de culegere a datelor

Angajații Viarom – metodă de culegere a datelor directă – interviul

Retaileri – dezvoltatori imobiliari – metodă de culegere directă și parțial indirectă – interviul și știri de presă

Realizarea mijlocului de culegere a datelor

Pentru ambele grupri țintă mijlocele de culegere a datelor sunt tipărite sub formă de formulare

Culegerea datelor

Interviu direct cu ambele grupuri țintă (vezi Anexa 1)

Prelucrarea datelor

Prelucrarea datelor se face în baza instrucțiunilor de evaluare a datelor culese, de către personal calificat

Interpretarea rezultatelor și propuneri de îmbunătățire a activității

Se realizează de către managerul departamentului de resurse umane și vânzări. În baza rezultatelor interpretate se realizează un plan de măsuri de îmbunătățire a activității, pe termen scurt, mediu și lung, pentru ambele grupuri țintă.

Implementarea planului de îmbunătățire a activității

Planul este analizat de către managerul companiei și după aprobare, se include în strategia managerială a companiei. Pe parcursul desfășurării planului, este urmărit periodic și actualizat constant cu rezultatele și noile evaluări obținute.

Propuneri de îmbunătățire/revizuire a procedurii

Se pot aduce îmbunătățiri și pot fi incluse și actualizate în planul de îmbunătățire a activității pentru ambele grupuri țintă.

RESPONSABILITĂȚI

Directorul general

Dispune analiza rapoartelor și dispozițiilor date de organele de control pe linia managementului calității , personalului de conducere și execuție, și obliga la înlăturarea neconformităților și a cauzelor care le-au generat, pentru prevenirea acestora.

Asigură resursele (umane, materiale,financiare) necesare pentru ținerea sub control a neconformităților.

Analizează periodic, în cadrul managementului, situația și evoluția produselor/proceselor neconforme pe baza rapoartelor întocmite de RSMI, și aplică măsurile de îmbunătățire propuse de acesta.

RSMI/RMC/RMM/RM-SSO

Coordonează în calitate de responsabil/proprietar de proces, activitatea de tinere sub control a lucrărilor neconforme,consemnează toate fazele procesului și decide asupra soluției de tratare și corecție a neconformităților constatate, asigura măsuri pentru implementarea și punerea în practică a acestora.

Participă la identificarea cauzelor ce determină apariția neconformităților și dispune personalului din subordine rezolvarea acestora conform soluțiilor adoptate.

Inițiază și emite rapoartele de neconformitate și asigură consemnarea și inregistraraea acestora.

Verifică implementarea deciziei de tratare și corecție a neconformităților și confirmă închiderea RNC/AC-P aferent.

Difuzează RNC/AC-P la compartimentele implicate.

Asigură evidența centralizată a neconformităților prin registrul unic de evidență a acestora.

Director departament

Coordonează și asigură activitatea de depistare, analiza și tratare a neconformităților în zona de activitate a compartimentului din subordine

Asigură implementarea deciziei RSMI pentru rezolvarea neconformităților constatate și corecției acestora.

Dispune izolarea și marcarea produselor/lucrărilor neconforme .

Întocmeste periodic (trimestrial) rapoarte sintetice cu privire la situația neconformităților identificate și tratate și a influenței acestora asupra calității produselor/proceselor pe care le prezintă Directorului General.

ÎNREGISTRĂRI

Evaluarea are loc o dată pe an și datele sunt înregistrate în serverul companiei.

ANEXE – vezi capitolul ANEXE

3.3. Studiu de Caz: Evaluarea gradului de satisfacție a clienților din cadrul companiei VIAROM CONSTRUCT S.A.

Obiectivul acestui studiu realizat în cadrul companiei VIAROM este reprezentat de nivelul de satisfacție deținut de clienții companie, mai precis, estimarea acestui nivel de satisfactie în ceea ce privește relația lor cu consultanții de vânzări.

Pentru a evidenția principalele nemulțumiri ale clienților s-a conceput un chestionar de ancheta ce conține 20 de întrebari legate de:

serviciile oferite și imaginea brand-ului;

imaginea pe care o are compania și motivele pentru care au ales această companie;

performanța angajaților companiei, în special a consultanților de vânzări;

neconformitățile cu care s-au confruntat și cum au fost soluționate.

Am ales chestionarul ca mijloc de investigație, deoarece informațiile obtinute pe baza chestionarelor sunt de tip cantitativ și calitativ, putând fi detaliate în functie de anumite criterii, astfel încât să ne permită o cunoaștere aprofundată a unor aspecte ale pieței care nu pot fi abordate pe baza datelor din surse secundare.

Clienții nu își vor recunoaște în mod direct nemulțumirile ce le au, dar vor putea face cu mai multă ușurință acest lucru cu ajutorul chestionarului, decât față în față.

Chestionarele au avantaje față de alte tipuri de studii, nu necesită mult efort din partea celui chestionat și au adesea răspunsuri standardizate care le face simple pentru a compila date.

Chestionarul a fost aplicat unui număr de 20 de clienți ai firmei, atât în cadrul firmei, cât și online, pe e-mail, și care, de preferință, a fost aplicat clienților mai vechi, în decurs de 2 săptamâni.

S-au ales clienții mai vechi ai firmei deoarece aceștia au putut observa cu ușurință ceea ce se întâmplă în cadrul firmei de-a lungul unei perioade mai mari de timp și s-au confruntat deja cu anumite nemulțumiri sau neconformități, răspunsurile lor fiind cu siguranță mult mai obiective și mai reale decât răspunsurile oferite de un client proaspăt al firmei.

CHESTIONAR

DATE DE IDENTIFICARE CLIENT*

Client:

Adresa:

Telefon / Fax:

Domeniul în care vă desfășurati activitatea:

a. sector de stat b. sector privat c. alte domenii

Domeniul de activitate:

a. industrie b. agricultură c. servicii d. altele

SECȚIUNEA I Satisfacție generală

Foarte mulțumit Mulțumit Satisfăcător Nemulțumit Foarte nemulțumit

1. Bazându-vă pe experienta Dvs. recentă,

cât de mulțumit sunteți de calitatea

serviciilor oferite de

compania noastră?

2. Corespund serviciile oferite

cu așteptările pe care le aveți?

3. Cum apreciați performanțele serviciilor

noastre până în prezent?

4. Cum apreciați prezentarea produselor

noastre (aspect, design)?

Categoric da Probabil da Nu stiu Probabil nu Categoric nu

5. Bazându-vă pe experiența Dvs. recentă,

ați achiziționa un alt pachet de servicii

de la compania noastră?

6. Bazându-vă pe experiența Dvs. recentă,

ne-ați recomanda ca furnizori?

SECȚIUNEA II Produse, servicii, profesionalism

Foarte mulțumit Mulțumit Satisfăcător Nemulțumit Foarte nemulțumit

1. Bazându-vă pe experiența Dvs. recentă,

cât de mulțumit sunteti de serviciile oferite

de VIAROM CONSTRUCT din punct de vedere:

Calitatea serviciilor

Diversitate

Disponibilitate

Promptitudine in livrare

Respectarea contractelor

Prețul serviciilor

Termenul de plată

Facilități la facturare

I) Relația construită cu consultantul de vânzări

j) Prestigiul furnizorului

SECȚIUNEA III Comunicarea cu Clientul

Foarte mulțumit Mulțumit Satisfăcător Nemulțumit Foarte nemulțumit

1. Cum apreciați colaborarea cu VIAROM CONSTRUCT?

2. Cum apreciați modul de tratare a

problemelor pe care le-ati ridicat?

DA NU

3. S-a facut livrarea produselor la data, timpul,

și locul agreat?

4. S-a livrat comanda completă?

5. Cum evaluați calitatea livrarii produselor?

6. Ați solicitat instruirea operatorilor / specia-

liștilor privind utilizarea produselor

noastre?

7. S-a acordat instruirea operatorilor /

specialistilor la timp?

8. Cum apreciați calitatea instruirii acordate?

9. Ați avut probleme in utilizarea produselor

VIAROM?

10. Ne-ați comunicat problemele Dvs.?

11. Cum apreciați tratarea problemelor Dvs.

de către firma noastră?

12. Doriți să fiti contactat pentru tratarea

unor probleme curente?

13. Aveți acum o problemă în legatură cu

domeniul de activitate al VIAROM CONSTRUCT

care trebuie rezolvată urgent?

14. Cum evaluați fluxul informațional dintre

Dvs. și reprezentanții nostri, în perioada de la

semnarea contractului de achizitie pana la

livrare? (informatii despre livrare etc.)

Foarte mulțumit Mulțumit Satisfăcător Nemulțumit Foarte nemulțumit

15. Care este impresia Dvs. în general față

de VIAROM CONSTRUCT, având in vedere experiența

Dvs. cu societatea noastră de la primele

contacte în vederea vânzârii pana în

prezent?

INTERPRETARE

Satisfacția consumatorului este de o importanță vitală pentru succesul unei afaceri, deoarece s-a demonstrat că este strâns legată de recumpărare, loialitate și profitabilitate. Clientul este și trebuie considerat stăpânul oricărei firme, după ale cărei cerințe și dorințe trebuie adaptate toate acțiunile acelei firme.

Ca și rezultat principal, s-a avut în vedere propunerea de acțiuni corective, dar mai ales oferirea de sugestii privind modalitățile de îmbunătățiri concrete pentru firmă, care pot fi aplicate cât mai repede pentru a crește nivelul de satisfacție și mulțumire al clienților.

Figura 3.3 Criteriile de selecție ale clienților în colaborarea cu VIAROM CONSTRUCT

Din cele de 20 de întrebări din chestionar s-au selectat doar întrebările care au fost centrate pe părerea despre angajați, despre consultanții de vânzări, despre gradul lor de cunoaștere a serviciilor oferite, despre capacitatea lor de vinde, despre satisfacția față de întreaga echipă de vânzări VIAROM CONSTRCT.

Observăm din figura 3.3, cel mai important criteriu este calitatea serviciilor prestate, fiind cel mai important lucru pentru o companie pe calea succesului. Alte criterii care au obținut un procent important sunt: termenul de plată (19%), prețul serviciilor (18%), portofoliul creat de agenții de vânzări (14%). De regulă, angajații sunt considerați oglinda firmei, în acest sens se apreciază că relația creată cu agenții de vânzări se numără printre criteriile pe care clienții le-au apreciat.

Figura 3.4 Opinia clienților referitor la angajații companiei VIAROM CONSTRUCT

Întrebarea „Ce părere aveți despre angajații firmei, privind modul în care aceștia asigură efectuarea unui serviciu de calitate?” , un procent de 30% dintre respondenți au răspuns că au o părere foarte bună, 45% o părere bună, iar 25% satisfăcătoare.

Figura 3.4 Opinia clienților referitor la consultanții de vânzări VIAROM CONSTRUCT

Câteva răspunsuri justificative pentru calificativele Foarte bun și Bun au fost: oferă un serviciu de calitate și sunt de real ajutor; sunt profesionisti și serviabili; serviciu de calitate, dar prețurile ar putea fi mai mici; sunt client fidel de câțiva ani buni.

Pentru calificativul Satisfăcător, justificările au fost: nu sunt de ajutor în a-și respecta termenele de livrare promise/primire a actelor masinii; lipsa promptitudinii; nu sunt de ajutor, nu se implică deloc.

Chiar dacă la începutul completării chestionarului, clienții păreau mulțumiți de prestația angajaților firmei, se pare însă că aceștia încep încet să își divulge și nemulțumirile cu privire la aceștia.

Consultanții de vânzări par a fi în proporție de 85% pe placul clienților. Câteva explicații date de clienți pentru alegerea făcută au fost: sunt fideli și disponibili mereu; se implică mai mult decât trebuie; își cunosc produsele și le stiu vinde foarte bine; încearcă să își adapteze oferta la preț; sunt niste adevărat profesioniști.

Figura 3.5 Disponibilitatea și entuziasmul consultantului de vânzări

Figura 3.6 Soluții propuse de consultant pentru dumneavoastră

Figura 3.7 Respectarea de către consultant a contractului și condițiilor agreate

În figurile prezentate mai sus, se observă că sunt apreciate atât disponibilitatea și entuziasmul agentului de vânzări (85%), cât și soluțiile propuse de aceșția (75%). Însă, nu a fost apreciată la fel de bine respectarea de către agentul de vânzari a promisiunilor și termenelor agreate, existând 43% de clienți nemulțumiți.

Figura 3.8 Surse folosite pentru informare asupra serviciilor și ofertelor

Cei mai mulți clienți apelează la agenții de vânzări pentru a fi la curent cu noutățile apărute în cadrul companiei, ceea ce arată faptul că au o mai mare încredere în aceștia și preferă să apeleze la ajutorul lor decât la canale de comunicare cum ar fi: site-ul, publicitatea indoor.

Figura 3.9 Promptitudinea cu care sunt îndeplinite cerințele clienților

Clienții au o părere de la Bună până la Foarte bună cu privire la promptitudinea satisfacerii cerințelor de către angajatii firmei. Printre explicațiile oferite s-au numărat: profesionalismul angajaților; servicii de calitate; peceptivitate la dorințele și nevoile clientului.

În urma aplicării chestionarelor s-au putut evidentia multumirile si nemultumirele clientilor fata de produsele si serviciile oferite de firma, respectiv fata de personalul de la serviciul vanzari.

Deși respondenții au apreciat, în proportie de peste 60%, ca sunt multumiți de echipa de vânzări, răspunsul lor fiind completat și de motive bine intemeiate, se pare că există unele nemultumiri destul de mari ale clienților, care trebuiesc nu doar avute în vedere, și diagnosticate dar mai ales rezolvate într-un timp cât mai scurt.

Rezultatele studiului vor putea fi comparate cu ultimul audit intern care a avut loc anul trecut în cadrul societatii și care a avut în vedere analiza activității Departamentului de vânzări. În urma acestui studiu, societatea va putea folosi informațiile obtinute (vor fi evidențiate atât cauzele care au dus la insatisfacția clienților cât și metode/ propuneri de imbunătățire) pentru ca societatea să își imbunatatească serviciile în viitor și pentru a fi pe placul clienților săi.

Pentru a cunoaște în amănunt gradul de satisfacție a clienților companiei VIAROM CONSTRUCT, în urma răspunsurilor acestora la chestionarul aplicat am generat diagrama Pareto. De asemenea, această metodă de evaluare va ajuta compania să identifice cauzele principale care provoacă o anumită situație deranjantă pentru client și menține o evoluție în timp satisfacției.

Figura 3.10 Diagrama Pareto a motivelor de instatisfacție a clienților VIAROM CONSTRUCT

Putem observa din figura 3.10, ca principalul motiv de insatisfacție este reprezentat de calitatea serviciilor. De asemenea, acesta reprezintă și obiectivul principal în rezolvarea acestei probleme.

Asigurarea calității începe când toți consultanții de vânzări sunt convinsi ca lucrează în așa fel incat nu pot aparea reclamatii, iar dacă totuși apar, compania are mijloace pentru a le trata prompt , așa încât consecințele lor să fie limitate.

CONCLUZII

Pentru a crește satisfacția clienților și fidelizării celor importanți,dar și pentru a rămâne competitive pepiață,companiile adoptă o abordare relativ nouă – orientarea către client, în comparație cu cea tradițională – căutarea de clienți.

Mai mult decât atât,companiile identifică și culeg în permanență date și informații referitoare la clienți,pentru a răspunde obiectivelor principale.

Implementarea unui sistem de management al calității reprezintă introducerea în companie a modului de lucruși de a gândi care asigură succesul sistemului în cauză. Avantajele imediate, dar mai ales cele pe termen mediu și lung pledează în favoarea implementării acestor sisteme.

S.C. VIAROM CONSTRUCT SA,parte a grupului francez EUROVIA,este o companie specializată înconstrucții,infrastructură de transport și construcții edilitare.

Un rol important în compania VIAROM CONSTRUCT,îl reprezintă controlul calității, care este destinat să asigure stabilitate,performanțe reale în concordanță cu cele planificate și posibilitatea de acționa în cazul abaterilor de la obiectivele stabilite.

Din dorința de a asigura atât angajaților cât și clienților standardele de calitate a serviciilor și produselor furnizate,VIAROM realizează anual o procedură ce are ca scop evaluarea satisfacției angajaților și a clienților. Rezultatele acestei proceduri generează obiective pe termen scurt, mediu și lung, iar atingerea lor asigură performanța și stabilitateacompaniei.

Rolul conducerii este deosebit de important pentru orice demers în domeniul calității. Fără susținere din partea conducerii orice program de implementare a sistemului de management al calității va eșua. Din acest motiv, conducerea organizației înțelege, în primul rând, care sunt avantajele pe care le oferă un asemenea demers și evaluează corect efectele posibile asupra rezultatelor activităților desfășurate.

Persoanele din conducerea organizației sunt primele care să participe la cursurile de inițiere în managementul calității și, ulterior, ele coordoneză întregul proces de implementare a sistemului de management al calității în organizație.

Conducerea organizației se asigură întotdeauna că resursele necesare pentru atingerea obiectivelor referitoare la calitate sunt identificate și planificate. Activitatea de planificare a calității este bine documentată.

În urma aplicării chestionarelor s-au putut evidenția mulțumirile și nemulțumirile clienților față de produsele și serviciile oferite de firmă, respectiv față de personalul de la serviciul vânzări. Rezultatele studiului vor putea fi comparate cu ultimul audit intern care a avut loc anul trecut în cadrul societății și care a avut în vedere analiza activității Departamentului de vânzări. În urma acestui studiu, societatea va putea folosi informațiile obtinute (vor fi evidențiate atât cauzele care au dus la insatisfacția clienților cât și metode/ propuneri de imbunătățire) pentru ca societatea să își imbunatatească serviciile în viitor și pentru a fi pe placul clienților săi.

ANEXE

FORMULAR DE INTERVIU PENTRU ANGAJAT

Bună ziua,

Cum te numești?

Care este vârsta ta?

De cât timp lucrezi în compania VIAROM CONSTRUCT?

Pe ce post ai fost angajat?

Ai fost promovat? Daca da, pe ce post?

Pentru funcția pe care o deții în acest moment, dorești specializare acreditată?

În ceea ce privește relația cu clienți, consideri că satisfacția clientului depinde în mare parte de tine?

Ai avut vreo plângere de orice fel din partea vreunui client? Daca da, detaliază cazul.

Dar relația cu superiorii tăi? Au fost momente când au fost nemulțumiți de acțiunile tale?

Consideri că ar trebui să ocupi altă funcție decât cea pe care o deții în acest moment? Dacă da, care?

Au fost momente când te-ai blocat în vânzarea produselor VIAROM în fața clienților? Dacă da, exemplifică.

Dacă tu ai fi clientul, Selgros, să spunem, un consultant de vânzări ce deține cunoștiințele și abilitățile tale, te-ar convinge să colaborezi cu VIAROM CONSTRUCT? Argumentează raspunsul.

Mulțumesc pentru cooperare,

O zi bună

FORMULAR DE INTERVIU PENTRU CLIENT – RETAIL- DEZVOLTATOR IMOBILIAR

Bună ziua,

Cum vă numiți?

Ce companie reprezentați?

Ce post ocupați în compania X?

De cât timp sunteti angajat pe postul de manager de vânzărila compania X?

Din ce an colaborați cu VIAROM CONSTRUCT?

Care este persoana de contact cu care țineti legătura în ceea ce privește colaborarea? Ați colaborat de prima dată cu aceasta?

Care este feedback-ul general în ceea ce privește comunicarea cu dvs. și cu colegii dvs. a angajaților VIAROM CONSTRUCT?

Care este părerea dumnevoastră în ceea ce privește serviciile și produsele oferite de către VIAROM CONSTRUCT?

Ce părere aveți despre angajații VIAROM, privind modul în care aceștia asigură efectuarea unui serviciu de calitate?

Ați avut până în acest moment situații conflictuale cu un reprezentant VIAROM?

Din presă am aflat că pentru următorul an, aveți ca obiectiv principal dezvoltarea unui nou concept rezidențial în Alba Iulia și Sebeș. Suntem cap de listă în planul dumnevoastră de construcții?

Dintre toate criteriile de selecție, care dintre ele vă convinge să colaborați de fiecare dată cu VIAROM? Argumentați răspunsul, vă rog.

Mulțumesc pentru cooperare,

O zi bună

BIBLIOGRAFIE

A., Jiju; Preece, David (2002). Understanding, Managing, and Implementing Quality Frameworks, Techniques and Cases. London, New York: Routledge

Deming, W.Edwards (1986) Out of the Crisis.Cambridge, MA: MIT Press

Gh.L., Fulea, Contextul și stadiul actual al dezvoltării și aplicării instrumentelor calității în industria auto, Referat 1, Universitatea Tehnică din Cluj Napoca, 2013

J., Kèlada, La gestion integrale de la qualite. Pour une qualitetotale , Edition Quafec, Quebec, 1990

L., Marian, Elemente de management industrial, EdituraUniversității “Petru Maior”2001 Târgu- Mureș

M., Miramas, P., Elhorn, Certificarea ISO 9000, EdituraTeora, 1998

M., Țîțu, C., Oprean, Managementulcalității. EdituraUniversității din Pitești, Pitești, 2007

M.G ,Conca; A.P. ,Scarpa, (2004). Quality & Customer Satisfaction. Tools for Measuring the Customer’s Total Experience, Goal QPC, First Edition

O., Pruteanu, ș.a., ManagementulCalitățiiTotale, EdituraJunimea, Iași, 1998, p.75 – 140

O.,Constantin, Management integrat al calității, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2005

S.,Călin, Managementulcalității, EdituraUniversității “Petru Maior”2008 Târgu- Mureș

REFERINȚE WEB

http://www.h2obenchmark.ro/

http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=28692

http://www.iso.org/iso/home.html

Acasa

DOCUMENTE OFICIALE

Colecția de StandardeInternaționale ISO 9000-9004

ISO 8402: 1994, Quality Management and Quality Assurance – Vocabulary și SR ISO 8402:1995, Managementulcalitățiișiasigurareacalității–Vocabular

Juran,J.M. (1986), The Quality Trilogy. A Universal Approach to Managing for Quality. Paper presented at the ASQC 40th Annual Quality Congress in Anaheim, California, May 20,1986

Raport de activitate VIAROM CONSTRUCT, 2014