Diferente Interculturale Si Influenta Lor Asupra Negocierilor Comerciale
CUPRINS
Introducere………………………………………………………………………………….2
Cap.1 Negocierile comerciale internaționale-abordări conceptuale………………………..3
1.1. Importanța negocierilor………………..……………………………………. ……3
1.2. Structura procesului de negociere………………………………………………..4
1.3. Tipuri de negocieri……………………………………………………………….8
1.4. Conceptul de negociere comercială internațională………………………………9
Cap.2 Negocierea în mediul de afaceri international……………………………………..12
2.1. Trăsăturile caracteristice negociatorilor în funcție de mediul de provenință……………………………………………………………………………14
2.1.1. Mediul cultural european……………………………………………………..15
2.1.2. Mediul cultural nord-american………………………………………………..17
2.1.3. Mediul cultural sud-american…………………………………………………18
2.1.4. Mediul cultural Asiatic………………………………………………………..19
2.1.5. Mediul cultural din oriental mijlociu………………………………………….20
Cap. 3 Studiu de caz Borg-Warner Chemicals…………………………………………..22
3.1. Prezentarea pe scurt a cazului…………………………………………………..31
3.2. Prezentarea stilului de negociere american și francez…………………………..33
3.3. Opinia echipelor…………………………………………………………………35
3.4. Argumente pro fuziune/preluare………………………………………………..36
3.5. Argumente contra fuziunii/preluării……………………………………………37
3.6. Fapte……………………………………………………………………………38
3.7. Alternative………………………………………………………………………38
3.8. Analiza SWOT…………………………………………………………………39
3.9. Concluziile stiudiului de caz……………………………………………………40
3.10. Deosebiri interculturale între americani și francezi……………………………43
3.11. Recomandări pentru negociatori………………………………………………43
Concluzii…………………………………………………………………………………..45
Bibliografie………………………………………………………………………………..49
INTRODUCERE
Negocierea este o activitate atât de obișnuită încât majoritatea oamenilor o practică aproape în fiecare zi, pentru a rezolva diferențele de opinie cu alte persoane, sau pentru a obține ceea ce doresc. Negocierea acoperă o gamă largă de domenii, precum cel politico – diplomatic, social, cultural și, cu deosebire, cel economic. Ea joacă un rol important în tranzacțiile comerciale internaționale. Față de negocierile care se desfășoară în alte domenii, negocierea comercială internațională prezintă o serie de trăsături specifice, atât în ceea ce privește conținutul și modul de derulare, cât și în privința strategiilor și tacticile utilizate.
Negociatorii trebuie să învețe să analizeze diferențele culturale și să identifice acele concepții care ajută în succesul unei negocieri internaționale. Abordând tema negocierii afacerilor economice internaționale nu putem să nu luam în calcul impactul și influența culturii în tot acest proces.
Cu toate că negocierile interne și internaționale au multe în comun, factorul care este prezent în cazul negocierilor internaționale este diferența dintre culturi. Cultura influențează în mod profund felul în care oamenii gândesc, comunică, și acționează, precum și tipul deciziilor pe care le iau și felul în care ajung la acestea. Influențează, de asemenea, concepțiile cu privire la felul în care se desfășoară lucrurile, la comportament și relații.
Pentru un negociator este foarte imporatnt să cunoască carcteristicile naționale ale partenerilor străini cu care se angajează în negocieri, să înțeleagă că partenerul nu acționaează identic cu el insuși. Dacă în negocierile comerciale purtate la nivel național, negociatorul percepe încă de la început o identitate culturală comună, putând începe imediat să discute afaceri, în negocierile comerciale internaționale intervine diferența generată de apartenența la culturi diferite, ceea ce obligă negociatorul să se orienteze către cultura străină, să identifice trăsăturile distinctive ale acelei culturi și diferențele față de cultura sa de origine pentru a putea identifica setul de credințe și valori care-l guvernează pe partener.
CAPITOLUL 1
NEGOCIERILE COMERCIALE INTERNAȚIONALE – ABORDĂRI CONCEPTUALE
1.1. Importanța negocierilor
Putem defini negocierea ca fiind un proces comunicativ dinamic, activ, de ajustare și armonizare a pozițiilor, prin care două sau mai multe părți, cu interese și obictive proprii, pot ajunge la o înțelegere reciproc satisfăcătoare. Acest proces se manifestă în multiple domenii ale vieții sociale, în politică, diplomație, afaceri, raporturi între partenerii sociali.
Complexitatea deosebită a vieții social-economice contemporane, faptul că participarea la relațiile economice internaționale a devenit o cerință indispensabilă a progresului economic al fiecărei națiuni se reflectă și în intensificarea preocupărilor pentru pentru asigurarea, prin dialog și conlucrare, a unui cadru cât mai adecvat de desfășurare pe baza unor principii corecte, echitabile, a relațiilor dintre state, precum și a celor dintre firme. Afirmarea și creșterea importanței negocierilor se petrece datorită unor factori economici și social-politici. Pentru partenerii comerciali, negocierile au o deosebită importanță în stabilirea prețurilor de contract pe baza prețurilor mondiale caracteristice, impuse în mod obiectiv de acțiunea legii valorii pe plan mondial, în confruntarea între cerere și ofertă, precum și a celorlalte clauze menționate în contractul de vânzare-cumparare, de import-export, de cooperare.
Deși au fost folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost considerate de juriști și nu numai, ca modalitatea cea mai adecvată de rezolvare a problemelor ce apar în raporturile dintre state în zilele noastre. În acest sens, dreptul internațional contemporan plasează negocierile pe primul plan în cadrul procedurilor de soluționare pașnică a diferendelor internaționale, acestă cerință fiind statuată ca atare prin însăți Carta Națiunilor Unite.
Negocierea trebuie să se impună ca unul dintre cele mai prețioase atribute ale civilizației conteporane, în ultimă instanță ea constituind colacul de salvare al acestei civilizații care, din păcate, se află în numeroase secvențe ale ei într-o gravă derută.
1.2. Structura procesului de negociere
Negocierea comercială internațională are un caracter deosebit de complex, ea diferențiindu-se de negocierea „internă” prin aspecte cum sunt diferențele culturale (adică acelea care se referă la aspecte cum sunt limba, normele, credințele, valorile și practicile sociale); diferențele in ceea ce privește sistemele politico-administrative; diferențele în ceea ce privește sistemele juridice. Negocierile internaționale comportă, totodată, costuri și riscuri ridicate. Însă aspectul cel mai important este faptul că negocierea internațională are un caracter intercultural, în sensul că părțile aparțin unor culturi diferite, iar încheierea și derularea afacerii se realiează într-un context intercultural. Ca stare, procesul de comunicare și de armonizare a intereselor este complex și este influențat de o diversitate de factori de natură socioculturală, politică, ideologica, juridică etc.
S-a ajuns la concluzia că orice proces de negociere presupune existența unor părți distincte, a unui obiect al negocierii și a unui anumit context. Părțile sunt reprezentate prin unul sau mai mulți negociatori, protagoniștii procesului de negociere. Negociatorii acționează pentru indeplinirea obictivelor care asigură satisfacerea intereselor părților. Aceștia se caracterizează prin mai multe aspecte:
A. poziția pe care o dețin în negociere, putere de decizie, competență profesională, rol în echipa de negociatori;
B. trăsăturile de personalitate;
C. nevoile și mobilurile în activitate;
D.zestrea culturală: valori, credințe, opțiuni, etc.
Una dintre sursele complexității procesului de negociere rezidă în specificul personalității negociatorilor, în capacitatea lor de comunicare și competența profesională, ca și în motivațiile obiective și subiective care îi animă.
În cazul negocierilor comerciale internaționale, părțile sunt constituite din agenți economici, respectiv firme, cazul cel mai frecvent, sau state ori organisme publice, atunci cand acestea îndeplinesc o funcție economică. Totodată, în negocierile de afaceri, părțile sunt de regulă reprezentate de echipe de negociatori, care acționează pe baza unui mandat stabilit de managementul firmei. Partenerii în negociere se află într-un anumit raport de forțe, una sau alta dintre părți putând să aibă un ascendent asupra celeilalte.
Se consideră că raportul de forțe în negocierea comercială este determinată de mai mulți factori:
1. puterea relativă a firmelor (părților) angajate în negocieri (mărimea și performanțele firmei, poziția pe piață, imaginea în lumea de afaceri);
2. poziția negociatorului în firmă, autoritatea sa ierarhică;
3. competența negociatorului, expertiza profesională și experiența în negocieri;
4. ascendentul natural al negocitorului, capacitatea de influență, charisma personală.
Raportul de forțe în negociere nu este unul static și imuabil, ci unul dinamic, în continuă schimbare, balanța puterii putând să se încline într-o parte sau alta.Pot exista și situații în care raportul de forțe este dezechilibrat în defavoarea unui partener în mod durabil, ceea ce influențează rezultatul negocierii.
S-a observat că din punct de vedere conceptual, procesul de negociere are o structură pasivă (mediul de negociere, obiectul supus negocierii, domeniile de interes) care privește relațiile ce se stabilesc între elementele stabile ale procesului și o structură dinamică (participanții, elementele relaționale) care se referă la relațiile ce se stabilesc între elementele active ale acestuia.
Obiectul supus negocierii (bunuri, servicii, informații, status) este elementul primordial al structurii pasive a procesului ce declanșează conflictul de interese între părțile angajate în negociere, reprezentând în același timp și obiectul intențiilor și dorințelor acestora.Acest element va constitui scopul final al procesului de negociere.
De asemenea, obiectivele pe care și le propun părțile interesate pot fi convergente sau divergente.Acestă stare derivă din poziția acestora în raport cu obiectul supus negocierii. Conflictul de interese apare ca rezultat al proiectării obiectivelor proprii părților angajate asupra obiectului supus negocierii. Obiectivele convergente induc necesitatea soluționării conflictului prin negociere, în timp ce obiectivele divergente impun părților ajustarea și armonizarea pozițiilor prin acordarea de concesii și realizarea unor compromisuri.
Contextul general în care se plasează, atât procesul de negociere, cât și obiectul suspus negocierii constituie mediul de negociere. Negocierea presupune prezența și acțiunea unor participanți la negociere și a elementelor pe care aceștia le relaționează. Participanții la procesul de negociere seconstituie fie în părțile interesate (persoanele care se angajează, manifesă și susțin interese în raport cu obiectul supus negocierii) și negociatorii (persoanele care activează în scopul îndeplinirii unor obiective care satisfac interesele părților). Elementele relaționate de participanțiila negociere sunt interesul (expresia dorinței părții interesate de a obține obiectul supus negocierii), obiectivul negocierii (obținerea unor câștiguri satisfăcătoare pe baza unor formule de compromis), limita inițială a negocierii (poziția declarată inițial de fiecare parte), limita finală a negocierii (poziția ultimă acceptată de fiecare parte ca fiind rezonabilă și acceptabilă), spațiul de negociere (totalitatea circumstanțelor și aspectelor considerate ca fiind proprii obiectului negocierii).
Conform lui Mircea Malița negocierea prezintă trei faze:
1. Pre-negociereasau faza de pregătire a negocierii reprezintă faza în care sunt concepute direcțiile de negociere pe baza analizei sistematice a informațiilor și conține:
– activități de pregătire și organizare a negocierilor;
– culegerea și prelucrarea de informații necesare;
– descoperirea partenerilor potențiali și a situației lor financiare;
– alegerea locului și a momentului de negociere;
– întocmirea și aprobarea mandatului de negociere;
– elaborarea proiectului de contract;
– organbizarea unor activități de protocol.
2. Negocierea propriu-zisăcare se referă la forma și fondul înțelegerii, la abordarea în detaliu a unor probleme speciale pe baza argumentelor și contraargumentelor și obținerea unor concesii reciproce și conține:
– prezentarea ofertelor și contraofertelor;
– prezentarea argumentelor și a contraargumentelor;
– utilizarea unor tactici adecvate și măsuri de contracarare;
– perioada de reflecție pentru redefinirea pozițiilor;
– schimburi de concesii pentru apropierea pozițiilor;
– convenirea unor soluții de compromis;
– semnarea contractelor.
3. Post-negocierea este faza care se referă la îndeplinirea tuturor clauzelor acordului încheiat, în care se rezolvă problemele apărute după semnarea contractului și se disting:
– urmărirea și rezolvarea problemelor apărute în derularea tranzacției;
– negocieri noi pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractului;
– rezolvarea reclamațiilor și a litigiilor;
– eventualele rezolvări ale litigiilor prin arbitraj.
Analizele realizate de specialiștii în domeniu au relevat o serie de trasături fundamentale ale procesului de negociere, astfel putem afirma că:
A. Negocierea este un fenomen social care se realizează în baza comunicării între oameni în general, și între părție participante la negociere în general. Procesul de negociere se subscrie comporatmentului uman, fiind realizat de oameni, fiecare participant fiind caracteriat prin capacitățile sale psihice și intelectuale și de experiența pe care a acumulat-o în timp. Faptul că negociatorul nu este o persoană izolată de societate plasează procesul de negociere în context social.
B. Negocierea este un proces organizat. Acest proces se concretizează într-un ansamblu de inițiative, contacte și confruntări între partenerii de afaceri. Negocierile sunt purtate pe baza unor principii, proceduri și tehnici bine stabilite, într-un cadru mai mult sau mai puțin formal și sunt purtate de negociatori calificați. Participanții la negocieri sunt obligați să respecte o serie de cerințe de ordin procedural, comportamental și deontologic.
C. Negocierea este un proces competitiv prin care părțile urmăresc realizarea unui acord prin care să asigure obținerea unor avantaje proprii în același timp cu satisfacerea intereselor comune. Prin negociere trebuie să se ajungă la un consens, nu la o victorie unilaterală.
D. Negocierea reprezintă un proces de interacțiune și de ajustare și de armonizare a intereselordistincte ale părților în așa fel încât, acordul de voință să devină reciproc avantajos.În general, toate părțile implicate în negociere pot avea de câștigat și nimeni nu pierde.
E. Negocierea este un proces cu finalitate precisăcare presupune armonizarea intereselor părților. Partenerii de negociere (niciodată adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu satisfacția că au realizat maximul posibil din ceea ce se putea realiza. La final contează doar rezultatele negocierii și stingerea unei stări de echilibru reciproc avantajos.
Realizarea unui echilibru stabil, recunoscut și acceptat, între domeniile de interes, prin medierea pozițiilor părților, reprezintă punctul focal al întrebului proces de negociere.
1.3. Tipuri de negocieri
Negocierile pot fi de mai multe tipuri: cooperative, conflictuale sau obiective, astfel:
În negocierea cooperantă (integrativă) scopurile părților nu se exclud reciproc, respectiv, câștigul uneia dintre părți nu se face neapărat în detrimentul celeilalte părți. Există posibilitatea ca ambele părți să-și atingă obiectivele. În acest caz se scoate în relief interesul comun (win-win). Se practică toleranța, reciprocitatea, propunerea unor efecte stimulative, promisiunea făcută cu bună credință.
În negocierea conflictuală (distributivă) se pleacă de pe poziții de forță, neexistând un câștig comun (win-lose). Scopurile uneia dintre părți sunt, de regulă, în conflict cu scopurile celelate părți.Câștigul uneia dintre părți reprezintă pierderea celeilalte.În astfel de negocieri domină polemica, devierea subiectului, descalificarea, manevrele de disimulare, de culpabilizare, demonstrația de forță prin intimidare.
Negocierea obiectivăeste orientată în totalitate înspre încheierea acordului. Astfel, se evită sau se depășesc tensiunile, se manifestă creativitate în propunerea de soluții și o largă înțelegere către argumentele partenerului.
Determinarea tipului de negociere în care se angajează părțile interesate este, întotdeauna, esențială. A determina și evalua tipul de negociere înseamnă,deja a prevedea în linii mari tipul de comportament al partenerului și a pregăti în mod rigurospropriul comportament. În acest fel riscul unui eșec sau riscul încheierii unui acord dezavantajos scade.
Negocierea mai poate fi clasificată în funcție de domeniile în care se realizează, negocierea poate fi: diplomatică, economică, socială, etc.
Unii cercetători, ținând cont de specificul juridico – politic al părților, clasifică negocierea în: interguvernamentală(interstatală), caz în care se urmărește încheierea unei înțelegeri politice, de acorduri, de convenții, de alte acte diplomatice sau economice care vizează în esență, instituirea cadrului instituțional și juridic de desfășurare a relațiilor dintre state și neguvernamentală în care obiectivul principal al negocierii îl constituie încheierea unor contracte și acorduri de cooperare între organizații sau alte tipuri de parteneri. În acest caz, negocierile vizează atât incheierea de noi contracte sau acorduri, cât și modificarea, completarea sau prelungirea unora deja existente.
S-a mai agreat clasificarea realizată din punct de vedere al numărului participanților, unde negocierile pot fi bilaterale și multilaterale.
1.4. Conceptul de negociere comercială internațională
Sunt mulți care consideră că negocierea a căpătat o importanță deosebită în toate domeniile vieții, mai ales în afacerile economice internaționale.
Negocierea comercială internațională prezintă patru caracteristici specifice:
Importanța factorilor culturali în care procesul de negociere este abordat diferit în funcție de țara de origine a negociatorilor și de cultura căreia îi aparțin. Pentru un negociator este foarte imporatnt să cunoască carcteristicile naționale ale partenerilor străini cu care se angajează în negocieri, să înțeleagă că partenerul nu acționaează identic cu el insuși. Dacă în negocierile comerciale purtate la nivel național, negociatorul percepe încă de la început o identitate culturală comună, putând începe imediat să discute afaceri, în negocierile comerciale internaționale intervine diferența generată de apartenența la culturi diferite, ceea ce obligă negociatorul să se orienteze către cultura străină, să identifice trăsăturile distinctive ale acelei culturi și diferențele față de cultura sa de origine pentru a putea identifica setul de credințe și valori care-l guvernează pe partener.
Diversitatea considerabilă a contextelor în care fiecare negociere are un context original de desfășurare în funcție de circumstanțele particulare care nu pot fi niciodată perfect identice. Acest lucru îi conferă unicitate. În negocierile comerciale internaționale varietatea contextelor este amplificată de factorul geografic, de multitudinea domeniilor pe care le acoperă și de factorul timp.
Multipolaritatea negocierii comerciale internaționale unde negocierea comercială internațională face să intervină numeroși actori de natură și statut diferite deoarece, pe de o parte un mare număr de negocieri comerciale internaționale se realizează prin intermediul terților, în special statul și adminitrațiile locale, iar pe de altă parte, negocierea este deseori influențată de negocierile paralele sau rivale. Esențial este faptul că negocierea se desfășoară deseori la mai multe niveluri, cuprinzând eventual, nivelul diplomatic și politic.
Exigență ridicată în care gradul ridicat de exigență este generat de natura transculturală a negocierilor, de faptul că părțile interesate aparțin unor culturi diferite și în consecință nu împărtășesc același mod de a gândi, aceleași credințe și valori. La acestea se mai adugă concurența acerbă care caracterizează în primul rând piața internațională, cât și costurile și riscurile ridicate pe care le implică organizarea negocierilor comerciale internaționale.
La afirmarea și creșterea importanței și rolului negocierilor în schimburile comerciale internaționale contemporane au contribuit o serie de factori economici și social – politici cum ar fi:
1. Negocierile servesc eforturilor de a da răspunsuri la problemele complexe derivate din nevoia obiectivă de intensificare a cooperării dintre state și dintre organizațiile economice ce activează pe piața internațională.
2. Adâncirea diviziunii internaționale a muncii care a determinat creșterea numărului de parteneri amplasați în zone geografice diferite.
3. Posibilitatea alegerii dintr-un număr din ce în ce mai mare de tehnici de contractare și derulare a schimburilor economice la nivel internațional.
4. Adâncirea concurenței în condițiile în care oferta depășește cererea de mărfuri. Accesul la resursele deficitare este posibil, în principal printr-o colaborare reciproc avantajoasă între state, pe baza negocierii.
Unii teoreticieni consideră că negocierea comercială poate fi definită și negociere de afaceri. Pe plan internațional se vorbește atât despre negocierea comercială internațională, cât și despre negocierea de afaceri internațională.
Putem afirma că negocierea comercială internațională este o acțiune întreprinsă de două sau mai multe părți, situate în țări diferite, cu obiective proprii, în cadrul unui proces dinamic de ajustare și aromonizare a diferitelor idei și argumente, prin discuțiile dintre ele sau în cadrul unui schimb de corespondență, în domeniul relațiilor economice comerciale, având ca scop ajungerea la o înțelegere reciproc avantajoasă.
În concluzie, în afaceri nu primești ceea ce meriți, ci ceea ce negociezi. În negocieri cel care câștigă nu este întotdeauna cel mai puternic, ci cel mai isteț, cel mai bine informat, cel mai creativ. Denumirea atribuită în activitatea practică a negocierilor comerciale internaționale este aceea de tratative comerciale.
S-a demonstrat că negocierile comerciale internaționale se desfășoară între state sau între firme din țări diferite. La nivel guvernamental negocierile pot fi bilaterale sau multilaterale, iar la nivel de firme acestea sunt numai bilaterale.
CAPITOLUL 2
NEGOCIEREA ÎN MEDIUL DE AFACERI INTERCULTURAL
În negocierile comerciale internaționale, este bine ca fiecare negociator să-și dezvolte stilul propriu de abordare a acestui proces, în funcție de trăsăturile psihologice care îl caracterizează și de gradul de cultură și profesionalism la care a ajuns. Pe lângă acestea, fiecare negociator va adopta, mai mult sau mai puțin conștient, stilul colectiv impus de tradițiile și obiceiurile din țara sa. Diferențele de cultură națională, deprinderile colective, tradițiile și obiceiurile impun un anumit stil de comportament al negociatorului.
Putem spune că procesul de negociere este abordat în mod diferit, de negociatori, în funcție de țara din care provin și de cultura căreia îi aparțin.Pentru un negociator, este foarte important să cunoască caracteristicile naționale ale partenerilor străini cu care se angajează în negocieri, să înțeleagă că partenerul nu acționează identic cu el însuși. Astfel negociatorul american privește negocierea ca pe o competiție, cel francez consideră negocierea ca pe o dezbatere amplă, pentru arabi sunt tipice așteptările îndelungate și întreruperile frecvente, pentru negociatorii africani este esențialăîncredrea între parteneri, iar în ceea ce privește negociatorul japonez, acesta poate fi apreciat ca ermetic, nejucând niciodată cu cărțile pe masă. Se consideră că într-o negociere, fiecare parte încearcă să-șiinfluențeză partenerul pentru a-i fi acceptat punctul de vedere. Felul în care sunt prezentate argumentele diferă de la o țară la alta, de la o cultură la alta. Astfel, unii negociatori se bazeză pe fapte, alții pe tradiție, sentimente sau dogme.
S-a afirmat căformalitățile de protocol, utilizarea titlurilor personale sau chiar modul de a se îmbrăca diferă mult în funcție de mediul cultural căruia îi aparție negociatorul. Astfel, cei mai mulți negociatori americani sunt considerați de partenerii europeni ca fiind neprotocolari. Pentru negociatorii francezi, respectarea protocolului și a unui comportament extrem de politicos constituie regulă. De asemenea întratativele cu japonezii, dacă nu sunt respectate regulile stricte de protocol, este foarte greu să se finalizeze vreo înțelegere.
Putem spune că fiecare cultură își are propriile tradițiiși obiceiuri, iar în funcție de acestea se pot identifica diverse abordări ale procesului de negociere.Negociatorii fiecărui mediu cultural trebuie să-și dezvolte propriile aptitudini și puncte forte, mai curând decât să adopte abordări străine, care pot conduce la apariția unui număr important de puncte slabe în raport cu partenerul de negociere. Atunci când întâlnim negociatori de culturi diferite trebuie să încercăm sa-i înțelegemși să-i respectăm, fără însă a deveni noi înșinesubordonați culturii respective.
După cum s-a constatat, negocierea este un proces de comunicare șiinteracțiune umană. Protagoniștii ei sunt ființe născute, educate și formate într-un anumit registru moral, o anumită credință religioasă, anumite tradițiiși rigori comportamentale. Toate acestea pun asupra fiecărui individ, o amprentă culturală care marchează semnificativ comporamentul, stilul de comunicare și modul de a crea șiîntreținerelații interumane ale acestuia.
Principalele elemente care deosebesc negocierea internaționalăfață de cea națională sunt diferențele culturale, problema interculturalității fiind de primă importanță pentru negocierea comercială internațională.Negociatorul comercial internațional se definește prin intersecția unor sfere culturale, cultura sa națională jucând, însă, rolul determinant în concepțiași comportamentul său.
Cultura națională exprimă un ansamblu structurat de practici și valori culturale împărtășite de indivizii și grupurile care aparțin unui stat național. Astfel, s-a ajuns la concluzia că principalii factori care asigură integritatea culturii naționale sunt: limba (mijlocul de comunicare), etnicitatea (conștiința apartenența), religia (spiritualitatea comună) și instituțiile politice și sociale (existența comună), limba, naționalitatea, religia, instituțiile își pun amprenta asupra practicilor și valorilor culturii naționale.
Diferențele culturale pot avea o serie de implicații asupra negocierilor comerciale internaționale, astfel:
Noi nu suntem conștienți de înclinațiile noastre culturale. Deși oamenii în general recunosc existența unor diferențe culturale, majoritatea lor nu recunosc modul specific de comportament, fiind influențați, dacă nu determinați, de obiceiurile culturale. Deoarece deprindem un anumit comportament cultural încă de la începutul vieții, acesta ne afectează frecvent într-un mod inconștient.
Devenim orbi la propriile noastre trăsături culturale. Trăsăturile noastre culturale sunt atât de bine înrădăcinate încât nu le mai putem observa. Devenim orbi la propriile noastre norme culturale, încât ajugem să presupunem că și ceilalți au comportamente similare cu ale noastre și suntem foarte surprinși când persoane ce provin din alte culturi nu se comportă în același mod ca noi. Miopia culturalăreprezintă incapacitatea de a vedea trăsăturile culturale ale altor persoane și conduce în mod implicit la etnocentrism.
Alte culturi sunt percepute implicit ca deviații de la norme (normele fiind bineînțeles cele ale propriei culturi). Se aprecia de specialiști că majoritatea dintre noi ne purtăm, gândim și visăm prin prisma normelor și standardelor pe care le-am absorbit din cultura în care ne-am născut și am crescut. Apreciem normele pe care cultura noastră le apreciază și respingem normele pe care cultura noastră le respinge. Prin educație și experiență unii dintre noi devenim conștienți că există și alte valori care au sens, la fel de mult sau mai mult decât ale noastre.
Stereotipul este un lucru obișnuit.Tendința de a considera comportamentul propriu ca fiind cel mai bun și de a aștepta ca și ceilalți să se comporte la fel, este deseori încurajată de stereotipurile altori culturi și naționalități.
2.1. Trăsăturile caracteristice negociatorilor în funcție de mediul cultural de proveniență
În parctică există posibilitatea particularizării unor trăsături specificenegociatorilor aparținând unor medii culturale reprezentative, însă cu un mare grad de generalitate.
2.1.1. Mediul cultural european
Germania
Sistemul economic al Germaniei este considerat foarte eficient și caracterizat în totalitate prin ordine și disciplină. Forța de muncă este foarte scumpă, dar în același timp și foarte eficientă. În același timp,mediul de afaceri german este dominat de norme și reglementări, existând prcatic câte o regulă pentru fiecare aspect contractual în parte.O dată semnat, contractul este respectat cu strictețe de către toate părțile semnatare.
Se consideră că, punctualitatea este o calitate foarte apreciată la nemți. Acest lucru este valabil atât pentru întâlnirile de lucru, cât și pentru date de livarare, termene de plată ca și pentru reuniunile mondene. Aceeași importanță o are și încadrarea tuturor acțiunilor în intervalul de timp planificat. O atitudine prea relaxată în raport cu timpul este apreciată ca fiind o dovadă de neglijență.
S-a observat că negociatorii germani stăruie asupra detaliilor și se feresc de prezentările comerciale tip ”tablou general,,. Graficele și situațiile statistice reprezintă arma principală a negociatorului german, care le va folosi foarte frecvent pentru a-și demonstra superioritatea în materie de cunoștințe tehnice.
Italia
În Italia timpul nu are o importanță crucială, dar punctualitatea este mult apreciată. În relațiile de afaceri cu parteneri italieni este necesar ca întâlnirile să fie programate cu mult timp înainte și confirmate în timp util. Este adevărat, că numai termenele limită asupra cărora se insistă în mod repetat vor avea șanse să fie respectate.
Relațiile cu oamenii potriviți sunt o chestiune foarte importantă, pe care italienii o numesc clientelismo. Acest lucru înseamnă că anumite persoane sau companii italiene să furnizeze referințe bune depre potențialii parteneri de negociere. Recomandările respective sunt extrem de personale, cu mult mai însemnate decât scrisorile standard de prezentare.
Mai mult decât orice altă țară a Uniunii Europene, Italia necesită o atitudine răbdătoare în abordarea tranzacțiilor de afaceri. Se știe că italienilor le place să facă afaceri nu doar cu prieteni, ci și cu prieteni pe care să-i respecte. S-ar putea să fie nevoie de timp pentru a le câștiga încrederea, dar rezultatele vor fi de durată.
S-a constatat că italienii sunt teribili de încăpățânați și doresc să descopere că partenerii lor de negociere le împărtășesc gusturile cosmopolite.
De asemenea, italienii sunt în stare să discute în contradictoriu practic despre orice subiect. Discuțiile pe un ton ridicat și gesturile largi cu mâna reprezintă un adevărat sport național. Acest mod de a discuta nu reprezintă un semn de enervare, ci pur și simplu o discuție care nu trebuie să inducă în eroare negociatorii vizitatori.
Marea Britanie
Britanicii sunt considerați experți în materie de negocieri comerciale internaționale, având în spate secole întregi de experiență. Bagajul lor de cunoștințe în domeniul negocierilor comerciale internaționale este, fără îndoială, incomparabil și de neegalat. În Marea Britanie, afacerile se desfășoară într-un ritm mai moderat decât dincolo de ocean. Prezentările comerciale trebuie făcute detaliat și cu minimum de „hiperbole”.
Marea Britanie este o societate ordonată, în care punctualitatea constituie un atribut obligatoriu. Devine, astfel necesar ca negociatorii vizitatori să-și stabilească din timp întâlnirile și dacă este cazul, să vină cu o agendă de discuții cât mai devreme posibili.
Este recomandat ca negociatorii vizitatori să înceapă negocierea dintr-un punct cât mai aproape de cel final, spațiul de manevră trebuind să fie rezonabil, în nici un caz exagerat. În negocierile comerciale cu echipe britanice, trebuie ținut cont de faptul că prânzul de afaceri a devenit a devenit o adevărată instituție în Marea Britanie. O mare parte din negocieri se vor desfășura în cadrul meselor de afaceri.
Britanicii pot fi considerați parteneri de negocieri fermecători, iar manierele lor sunt cele mai alese din lume. În acestă situație negociatorii vizitatori trebuie să fie foarte atenți, să nu se lase fermecați de nimic și să acționeze în propriul interes.
Rusia
Negociatorii ruși par a fi extrem de calzi și de sociabili în cursul negocierilor și de aceea este extrem de greu pentru echipa parteneră să nu-i agreeze pe aceștia ca persoane. Se consideră că partea cea mai dificilă a negocierilor cu rușii se situează de obicei, în zona modalităților prin care cumpăratorul îl va plăti pe vânzător. Dacă rușii sunt în postura de ofertanți, vor pretinde, de regulă plata în avans și în valută forte, adică orice altă monedă decât propria lor rublă. Dacă rușii sunt cumpărători, plata va fi făcută de obicei cu întârziere și preferabil în ruble.
Sistemul etic rus consideră conflictul drept ceva pozitiv. Cuvântul “ințelegere” are în limba rusă conotații negative, cel care face concesii fiind considerat lașsau slab. Noțiunea de “profit” a căpătatconotații negative in limba rusa. Profitul denotă astfel exploatare și obținerea unor venituri peseama altora. S-a observant că managerii ruși nu se bazează de obicei pe soluțiile cooperante și creative care ar conduce la profitul ambelor părți negociatoare. Rușii sunt sensibili la ideea de putere. Ei văd negocierea ca pe o încercare de a ajunge pe o poziție mai avantajoasă sau mai puternică decât partea adversă. Poziția inițială în cadrul negocierilor este una extremă, de-a lungul negocierilor fac puține concesii. Rușii sunt considerați oameni abili și știu să utilizeze foarte bine factorul timp în favoarea lor. Dacă negociază în străinatate se cazează sau închiriază o vilă, lasând impresia ca au tot timpul la dispozitie, ca nu se grabesc. Atunci când partea adversa se așteaptă mai puțin, ei aplică tacticatake it or leave it și spun că trebuie să se întoarcă urgent în țară. Rușii sunt considerați foarte buni negociatori ai prețurilor. Ei tind să facă mici concesii față de prețul inițial. Stilul de negociere rus pare neatractiv. Rușii își respectă angajamentele contractuale.Este cunoscut că rușii negociază dur contractele, prevederile acestora sunt respectate îndeaproape și doresc ca șicealaltă parte să procedeze la fel.
2.1.2. Mediul cultural nord-american
Statele Unite ale Americii
Stilul de negociere american este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care domină literatura și pe care mulți oameni încearcã să-l copieze. Este caracterizat înainte de toate de personalitãți debordante care transmit instantaneu sinceritate și căldură, personalități care sunt încrezătoare și sigure pe ele și care au ușurința de a trece imediat la o conversație exuberantă. Negociatorul intră în camera de negocieri încrezător și vorbind afirmativ. În cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Existã o tradiție bine definită: "wheeler-dealing", care se referă la preocuparea de a obține simbolurile succesului material.
2.1.3. Mediul cultural sud-american
Argentina
Argentinienii sunt considerați negociatori rafinați, negociează la sânge și nu ezită să devină ostentativ îndărătnici dacă au impresia că nu sunt tratați pe picior de egalitate. Concesiile vor fi acordate treptat, puțin câte puțin, chiar și atunci când argentinienii negociază de pe poziții de inferioritate. Argentinienii negociază aprig fiecare punct de pe ordinea de zi, indiferent de importanța acestuia în realizarea obiectivelor finale ale negocierii. Se cunoaște faptul că negociatorii argentinieni preferă să facă afaceri cu prietenii nu doar cu partenerii, în consecință, cei care se arată interesați de cultura Argentinei și de oamenii acestei țări vor deține un avantaj real la masa tratativelor.
Este de preferat ca negociatorii vizitatori să fie foarte atenți atunci când discută de propria companie sau de cultura țării de origine, să nu facă comparații de favorabile părții argentiniene, și în nici un caz să facă greșeala de a asemui Argentina cu restul țărilor sud-americane.
Întâlnirile de afaceri se defășoară de obicei, într-o manieră cât se poate de protocolară, cu respectarea strictă a convențiilor de prezentare și de așezare în jurul mesei tratativelor. Deși negociatorii argentinieni au o atitudine relaxată față de timp, ei pretind punctualitate din partea negociatorilor vizitatori, judecându-i pe aceștia după standarde mult mai înalte decât cele la care se raportează ei înșiși.
Brazilia
În Brazilia, conversațiile de afaceri rămân între limitele protocolare, iar titlurile sunt extrem de importante. Înmajoritatea cazurilor, renunțarea la pronumele de reverență, pentru ocaziile sociale sau profesionale, se face numai după stabilirea unei relații pe termen lung.
După cum se știe, brazilienii sunt foarte mândri de limba lor (portugheza) și nu suportă să fie confundați cu vecinii lor vorbitori de limbă spaniolă.
Avand în vedere că populația acestei țări este plină de viață, și în același timp sentimentală, negociatorii vizitatori trebuie să se arate cât mai entuziasmați de propunerile făcute, iar prezentările acestora trebuie să aibă cât de cât un pic de strălucire. Vizitatorii, uneori, nu trebuie să se arate surprinși dacă în echipa braziliană izbucnește o ceartă aprinsă. Acest comportament pasional nu trebuie considerat simptomul disensiunilor interne, ci o trăsătură de caracter a acestui popor. Brazilienilor le place să negocieze și în general tind să nu acorde concesii decât către finalul negocierilor. Cutoate că ritmul de înaintare în discuții s-ar putea să fie mai rapid aici decât în alte țări sud-americane, rezultatele nu vor fi fulgerătoare. De obicei, dacă partea braziliană află care este programul real al vizitatorilor, constrângerile temporale vor fi utilizate împotriva acesteia.
2.1.4. Mediul cultural asiatic
China
Se consideră că stilul chinezesc de negociere este un stil marcat de suspiciune și neîncredere față de vestici, negociatorul chinez, specializat profesional la maxim, este modest și cinstit, cel puțin în aparență. Elementul esențial la care ține negociatorul chinez este reputația, atât cea personală, cât și cea a fiemei pe care o reprezintă.
În timpul tratativelor cu partenerii chinezi, înainte de a trece la abordarea altei probleme de pe agenda de lucru, este recomandabil să fie cerută o confirmare în scris a chestiunilor importante deja discutate. Simpla referire la o declarație verbală a părții chineze, făcută cu o zi sau două înainte, nu are practic nici o valabilitate în discuțiile din afaceri.
Se știe că răbdarea este foarte apreciată de partenerii chinezi, iar enervarea și nerăbdarea din partea celeilalte echipe sunt considerate devezi de impolitețe.În timpul negocierilor cu chinezii, argumentele și explicațiile trebuie să fie cât mai clare și trebuie să constituie o dovadă că cealaltă echipă este nu numai bine pregătită, ci este și capabilă și în măsură să spună ”nu” propunerilor înaintate de partea chineză.
Chinezii fac foarte mult caz de ”păstrarea unor relații armonioase” în timpul negocierilor, iar conducătorul echipei de negociatori chinezi nu va pune niciodată pe masă veștile proaste pentru echipa parteneră. Partea neplăcută a lucrurilor este lăsată eventual pentru partea finală a negocierilor, cu ocazia vreunei acțiuni de protocol, eventual o masă de protocol, și ea este de regulă, în sarcina celui care deține rolul de adjunct în cadrul echipei de negociatori chinezi.
Japonia
Japonezii sunt considerați sârguincioși, inteligenți, protocolari. În același timp, ei sunt ermetici, nu joacă cu cărțile pe față, preferând să fie vagi, uneori chiar neclari în declarații. Pentru cine vrea sa facă afaceri în Japonia, scrisorile de recomandare din partea unui om de legătură local, bine plasat, sunt esențiale.
Negociatorii japonezi sunt vestiți pentru ambiguitatea cu care răspund la orice ofertă. Pentru aceștia, imprecizia reprezintă o formă de proetcție, dându-le posibilitatea ”să-și salveze obrazul” în cazul în care lucrurile vor ieși prost pe parcursul negocierilor.
În concepția japonezilor, armonia în realațiile de afaceri trebuie păstrată cu orice preț și în consecință vor surâde către parteneri cu atât mai mult cu cât lucrurile merg mai rău pentru ei. La masa tratativelor, un zâmbet larg din partea unui japonez este un semn de tulburare și nicidecum de aprobare. Dacă oferta partenerului este inacceptabilă pentru japonezi, răspunsul pe care aceștia îl vor da nu va fi niciodată un ”nu” în mod direct. Amânările și solicitările de date suplimentare din partea uni japonez pot fi interpretate, de multe ori, ca preludiul unui eșec în negocieri. Se pune accent pe ținuta vestimentară, care trebuie să fie decentă, fară extravagante.
La baza negocierii stă ideea națională că exportul este cheia existenței Japoniei și a firmei sale. Inconcepția negociatorului japonez, piața mondialăeste uncomplex dinamic cu puncte tari și locuri slabe, și care poate fi atacată cu succes și stapanită prin flexibilitate si adaptare rapida a productieila cerințele acesteia.
2.1.5. Mediul cultural din orientul mijlociu
Arabia Saudită
Saudiții se consideră un popor aparte. Față de străini ei adoptă întotdeauna o atitudine arogantă, foarte aproape de stilul „dacă îți convine bine, dacă nu, la revedere”. Pentru a înțelegepoziția pe care saudiții o adoptă în tratative, negociatorii vizitatori trebuie să se familiarizeze cu contextul cultural din acestă țară.
Este binecunoscut că în timp ce punctualitatea negociatorului vizitator va fi considerată semn de respect, întârzierile repetate ale părții saudite trebuie interpretate ca semn al puterii. În general, saudiții nu consideră necesar să se facă plăcuți în relațiile cu trăinii.
De obicei negociatorii saudiți nu sunt dispuși să-și recunoască aptitudinile limitate pentru afacerile care nu au legătură cu petrolul. Înfățișarea lor imposibilă și rece ascunde, foarte adesea, pur și simplu faptul că nu știu despre ce se vorbește.
S-a constatat că negocierea începe de obicei la un nivel exagerat de înalt, atunci când saudiții sunt în postura de vânzător și la unul exagerat de scăzut, atunci când vor să cumpere. În acestă situație, negociatorul vizitator nu trebuie să se lase intimidat de aceste pretenții exagerate, chiar ridicole, care de cele mai multe ori nu reprezintă decât un simplu punct de pornire, utilizat pentru a asigura o marjă cât mai mare de manevră.
În afacerile cu saudiții trebuie evitată cu orice preț, includerea persoanelor de sex feminin în echipele de negociere. Încălcarea acestei regului impusă de tradițiile culturale ale acestei țări, ar putea avea efecte dezastroase, asupra rezultatelor procesului de negociere.
Israel
Israelienii, la fel ca și saudiții se consideră un popor aparte și în consecință, fără obligația de a se supune unor reguli, indiferent care ar fi acestea. Se afirmă că negociatorilor israelieni li se întâmplă destul de des să nu țină seama de cerințele partenerilor, chiar și atunci când sunt în poziții slabe de vânzător. În aceste cazuri, lucrul cel mai indicat, pentru a se evita orice neînțelegere, este să li se reamintească, încă de la începutul discuțiilor care este adevărata stare de fapt.
Este cunoscut că punctualitatea și respectarea termenelor limită sunt lucrări pe care israelienii le pretind întotdeauna de la parteneri, dar pe care nu le respectă niciodată. De obicei, dau vina pe fragila poziție politică și geografică a țăriiși pe tradiționala istorie a dezrădăcinării evreiești. Negociatorii evrei întârzie frecvent și au o atitudine relaxată față de urgența rezolvării unor probleme. În timpul tratativelor vor întrerupe de nenumărate ori discuțiile. Deși în majoritatea cazurilor acesta este considerat un comportament lipsit de politețe, pentru israelieni reprezintă o dovadă de interes. Se consideră că israelienii sunt negociatori extrem de activi și le place să anticipeze mutările partenerului.
De obicei, tratativele cu israelienii vor avea loc sub forma unor discuții directe și fățișe, negociatorii spunând deschis, dacă este cazul, că propunerea cu care au venit partenerii străini este nefuncțională sau slab documentată.
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ BORG-WARNER CHEMICALS
Scurt istoric
George McNally, președinte al firmei Borg-Warner Chemicals, a ridicat telefonul, „Al, salut!Măbucur să te aud…Serios, chiar asa, o fabrică importanta producatoare de mase plastice de vânzare în Franța. Ei, cu siguranță trebuie sa ne extindem capacitatea de producție. “McNally începuse să noteze pe măsură ce-l asculta pe Al Watson, președintele sediului din Amsterdam al firmei Borg-Warner Chemicals din Europa. Vocea lui Watson era plină de entuziasm.”Deplasează-te până acolo cât poți de repede și spune-mi cum se prezintă situația„ spuse McNally.
Corporația Borg-Warner
În 1985, divizia chimică a corporației Borg-Warner ce avea o cifră de afaceri de trei miliarde de dolari a auds cel mai mare câștig companiei, iar secția sa de mase platice “Cycolac” a fost liderul mondial acaparând peste o treime din piață.Materialul Cycolac, care deținea 80% din afacerea diviziei chimice, era folosit pentru carcase de calculatoare, telefoane și piese pentru automobile, iar beneficiarii săi erau erau firme ca Ford, Apple, IBM, Philips și Electrolux.Borg-Warner i-a atribuit produsului Cycolac poziția de lider mondial nu numai la nivelul serviciilor oferite clienților ci și în ceea ce privește proiectarea, conceperea și realizarea pe parcursul fazei de dezvoltare a produsului.Deși pentru furnizorii de mase plastice era un lucru obișnuit să fie implicați în faza de proiectare a noului produs, Borg-Warner Chemicals simțea că deține un avantaj comparativ cu concurenții săi în acest domeniu.Pentru atingerea unui asemenea nivel de servicii, firma s-a folosit de tehnicile „managementului prin obiective” în stabilirea priorităților și evaluarea performanțelor angajaților.
Borg-Warner Chemicals Europa (BWCE)
Al Watson conducea sediul european al firmei Borg-Watson din Amsterdam,unde erau amplasate atât laboratorul de cercetare-dezvoltare, cât și o fabrică de mase plastice.Majoritatea managerilor din subordinea lui Watson erau tineri, iar Watson, un american în vârstă de șaizeci de ani cu o experiență de o viață în mase plastice și chimie, era un fel de tată și mentor pentru acești tineri.Experiența și istețimea lui Watson au facut din el cel mai respectat manager executiv în corporația Borg-Warner.
Directorul de vânzări, Herman de Groot, era responsabil de cele patru sedii regionale din Europa și managerul celor două fabrici de mase plastice europene, în Olanda și Scoția, raportând direct lui Hans Munting, director operațional.Deși capabile să producă 85.000 de tone de mase plastice pe an, până în 1984 ambele fabrici și-au micșorat capacitatea de producție, situație care a cauzat în grijorări managementului de la Borg-Warner.
Piața europeană de mase plastice
Concurența pe piața europeană de mase platice era imensă.Opt mari companii luptau pentru împărțirea pieței, iar Borg-Warner și Bayer se confruntau pentru a deveni numărul unu pe piață. Producătorul francez de vârf era o firmă cu capital majoritar de stat, CdF Chimie. Războiul prețurilor era obișnuit, întrucât firmele luptau pentru îmbunătățirea poziției lor pe piață, multe dintre ele adoptând tactici de reducere a prețurilor, așa cum se făcea și în Franța unde nu desfășurau operații de producție.
Cererea pentru o nouă generație de mase plastice de calitate superioară, cu nuanțe lucioase a forțat producătorii să adopte o tehnologie superioară și să producă mase plastice care puteau fi folosite la aparatele electrice mai scumpe, cum ar fi mixere, uscătore de păr, etc. Creșterea cotei de piață depindea de capacitatea producătorului de a obține aceste mase plastice sofisticate, care solicitau atât tehnologia de grefare a cauciucului, cât și tehnologia de obținere a stiren-acrilonitrilului. Borg-Warner Chemicals Europa folosea prima tehnică, dar nu și pe cea de-a doua. Dezvoltarea acestor tehnologii ar dura cinci sau șase ani, așa încât ei nu aveau altă alternativă decât să cumpere câteva materii prime absolut necesare de la concurenții lor, sau să piardă cursa pentru poziția pe piață.
Situația concurențială europeană a determinat compania Borg-Warner Corporation să ezite înainte de a face noi investiții în Europa, până când au avut loc câteva raționalizări.Pe piața americană de mase plastice, Borg-Warner deținea aproximativ 55% din cota de piață ți avea numai doi concurenți importanți.
Amplasarea
La aproximativ 60 de km nord-vest de Paris, în regiunea Oise din Picardia, lângă Beauvais, se află un mic orașel numit Villers St.Sepulcre.Micul râu Therain, care străbate zona, a afost folosit de secole pentru obținerea energiei în regiune.Diferite activități industriale s-au desfășurat în această zonă de-a lungul anilor, iar în mai 1960 au fost deschise ateliere de producere a copolimerilor de butadienă, folosind un proces dezvoltat de U.S. Rubber (Uniroyal). Acest tip de material plastic era vândut sub numele „ Kralastic“, fiind unul dintre primii concurenți ai lui Cycolac.
Pe parcursul următorilor 20 de ani, acestă zonă s-a mutat de la unproprietar la altul, majoritatea fiind mari firme franceze naționalizate.Ultimul proprietar a fost PCUK, o companie rezultată în urma fuzionarii a două concerne industrial franceze foarte vechi, Pechiney și Ugine Kuhlmann, care activau în metalurgie și respective chimie.Când președintele Mitterrand a venit la putere în 1981, industria chimică a fost puternic reorganizată.PCUK a fost naționalizată în 1982, iar părți din ea au fost preluate de CdF Chimie (divizia chimică a companiei de cărbune de stat, Charbonnage de France – CdF), care a avut vânări de 25.7 miliarde de franci în 1984 (aproximativ 3 miliarde de dolari). Fabrica din Villers St.Sepulcre a căzut în mâinile diviziei de mase plastic ale firmei CdF Chimie și a devenit o companie aproape independentă.În 1984 CdF deținea o cotă de aproximativ 30% din piața franceză de mase plastic și era puternică mai ales în sectorul pieselor pentru automobile, vânzând firmelor Renault și Peugeot, fiecare dintre acești clienți fiind folositori în dezvoltarea liniei de produs “Ugikral“. Aceste două mari firme de producătoare de automobile, care împreună au consumat aproximativ o trime din produsele de masă plastică specială produsă în Franța, au cumparat majoritatea necesarului de produse de la CdF Chimie, CdF Chimie din Villers St. Sepulcre era singurul producător de mase plastice din Franța.
Echipa americană de achizitori
„Trandafirii înfloresc în Picardia” spuse Jim Parker, privind la un indicator prin geamul Citroen-ului. Sam Gore, un tânăr American a privit în jur enigmatic. “Cântecul preferat al băieților din timpul războiului” a explicat Parker. “Într-adevăr”spuse un al treilea barbat, care era olandez. “Aceasta este Picardia. Zona a fost plină de trupe în 1944”, “O privighetoare cânta în Berkely Square” a afirmat Gore râzând. “Nu era nici o privighetoare” spuse colegul său “Era un canar.Cea mai grasă pasăre care am vazut-o vreodată.Era distractiv să o vezi cantând în colivia ei chiar in mijlocul unei uzine chimice. “Hans Munting, director operațional pentru Borg-Wener Chemicals Europa, conducea mașina spre Paris, împreună cu doi membri ai echipei de achizie din Statele Unite, după vizitarea fabricii de mase plastic special CdF din Villers St. Sepulcre.Atmosfera din mașină era relaxtă, iar cei trei bărbați povesteau despre vizita din ziua respectivă.Sam Gore se întoarse spre olandez zâmbind. “Pasărea aceea ciudată ce stătea în colivia ei, trebuie sa fie greu pentru tine să vezi un astfel de lucru, Hans, cu toate instrumentele tale sofisticate de securitate! Noi folosim o întreagă procedură de dublă verificare pentru prevenirea contaminării, cu sistemele noastre electronice de inchidere, în timp ce ei doar coborau un canar în reactor și dacă acesta supraviețuia, atunci coborau și ei. Știu că este o veche tradiție a minerilor, dar este uimitor cum diferă aceste lucruri de la țară la țară!“
Jim Parker a început să scrie în grabă numere pe o bucată de hârtie. “Interesantă zi.Până acum am văzut numai lucruri bune. Un enorm potențial pentru producerea de mase plastic speciale.” A împins hârtia către olandez. “Combinând cele trei operații ale noastre obținem 150-170.000 tone pe an. Asta înseamnă 30% din capacitatea europeană. Cu cei 450 de angajați ail or avem în total 1.200 de oameni. Destul de bine, Hans, nu-I așa?” Munting care nota și făcea tot felul de schițe pe hârtie încă de când urcase în mașină, dădu afirmativ din cap și le arătă celor doi americani notițele sale.
“Iată cum ar putea funcționa totul: depozitarea monomerilor, polimeriarea, coagularea, uscarea și prepararea – clădiri separate. “Munting pusese accensul pe faza de producție a maselor platice. “Apoi, avem reziduurile, zonele de întreținere și utilități, iar aici rășina. “Arătând spre plan cu degetul spuse “Bine, sunt încă multe lucruri de rezolvat.Întreținerea are nevoie de o cladire mai mare. Se pare că au peste tot furnizori externi.Evident, unele din aceste clădiri vechi vor trebui înlocuite.Locul este deteriorate, dar există atât de mult spațiu.Și asta contează pentru noi…spațiu imens cu posibilitatea de a cladi o mulțime de încăperi.”
Jim Parker desenă un simbol al dolarului pe hârtia sa. „Cu siguranță spațiul este deteriorat…Avem nevoie de o investiție serioasă pentru a aduce spațiul la linia de plutire.Ce crei, Hans? Eu cred că ar fi niște bani bine cheltuiți”. “Sunt impresionat” spuse olandezul. “Locul este neîngrijit, dar sectorul lor de cercetare-dezvoltare m-a surprins. Ei instalează acum tehnologia de obținere a stiren-acrilonitrilului, ceea ce este categoric un punct în favoarea lor. Au o echipă tehnică foarte impresionantă.Culorile lor sunt foarte bune, de asemenea, chiar pe aceste utilaje vechi oamenii lor fiind lipsiți practice de un control de calitate.” A ezitat un moment, apoi a mers mai departe ,,Anumite lucruri sunt cu siguranță diferite, dar…” Tânărul americanrâse din nou. ,,Te referi la canarul acela ciudat? Acea pasăre reprezintă un fel de simbol, Hans.Ea spune ceva despre atitudinea noastră și a lor.Foarte interesant.”
,,Pot să-ți spun chiar acum” spuse Munting, care fusese implicat în ridicarea standardelor de siguranță ale firmei Borg-Werner Chemicals Europa la un nivel excepțional ,,dacă achiziționăm fabrica, primul care iese rapid la pensie va fi canarul. Nu ne putem asuma riscuri cu masele plastice speciale.Dacă explodează un reactor, suntem terminați.”
,,Și-au făcut totuși bine temele” continuă Muniting, care cunoștea foarte bine industria europeană de mase plastic. ,,Își cunoasc foarte bine concurenții și de asemenea, știu ce avem noi și ei nu au.Eu sunt optimist, în ciuda stării locului. Sigur, zona este deprimantă, iar fabrica pierde bani.Guvernul și-a pierdut interesul legat de ea. Condițiile lor de muncă sunt destul de primitive comparative cu standardele noastre. Proprietarii anteriori nu au prea facut mare lucru pentru ei. Dar unuii din oamenii ce lucrează în acestă fabric sunt aici de o viață. Era un tip la sectorul de întreținere care avea o vechime de peste 40 de ani muncă.”
Francezii
Mai târziu, în aceeași după-amiază, după ce vizitatorii au părăsit fabrica, Andre Farrer, manager la Villers St. Sepulcre, Jean-Pierre Tortai, șuful laboratorului de cercetare și Alain Hermet, directorul de producție, s-au întâlnit cu Jaques Roudeix, director comercial la Villers St. Sepulcre și Etienne Saix de la departamentul de planificare pe termen lung al firmei CdF Chimie din Paris.Saix a fost responsabil pentru munca de cercetare a potențialilor parteneri de fuziune de la CdF.
,,Ils sont interesses…Sunt interesați” spuse Saix. ,,Și cred că ar trebui să fim interesați și noi.” El s-a întors către bărbații de la celălalt capăt al mesei.Jean-Pierre Tortai, un bărbat masiv cu barbă, se juca cu un borcan mic de sticlă în timp ce vorbea. ,,Nu se pune problema că noi nu suntem interesați, Etienne. Se pune mai mult problema diferențelor dintre ei și noi.Vor înțelege ei ce am făcut noi în departamentul de cercetare-dezvoltare?” Tortai deșurubase capacul borcanului permițând câtorva ghemotoace de hârtie colorată să cadă în mâna lui.Ele degajau același miros neplăcut de chimicale, ce putea fi simțit pe toată întinderea fabricii.Acesta era mirosul de mase plastic produse la Villers St.Sepulcre, care împachetat în saci de 25 de kg, va fi transportat spre convertoare pentru turnare în forme, sau extrudare pentru a se obține produsele finite.Torati era un cercetator strălucit, sensibil și mândru în mod justificat de realizările sale. CdF nu l-a răsplătit așa cum merita pentru munca lui.
,,Știu că americanii sunt diferiți” a replicat Saix ,,dar, haideți să facem tot ce putem pentru a supraviețui – menținerea echipei de cercetare, a clienților noștri, a întregii dotări.” Saix a făcut o pauză și apoi a continuat. ,,Priviți situația în felul următor.Sunt prea mulți producători de mase plastice în Europa și nu există un viitor luminous pentru o mică firmă de producere a maselor plastic. Este nevoie de mulți bani pentru investiții în cercetarea-dezvoltarea noilor generații de produse. Pentru a reuși pe piața diversificată a Europei, trebuie să deții un departament de marketing și unul de vânzări foarte devoltate, și o mulțime de bani pentru investiții. Așa cum știți, CdF a cautat un partener cât mai potrivit. Am sperat că vom găsi unul care să prefere o fuziune, mai degrabă decât o preluare.”
,,Trebuie să incercăm să facem trei lucruri pentru CdF: reclădirea rentabilității afacerii, păstrarea obiectivului nostru de dezvoltare a maselor plastic și protejarea angajaților din fabrică” a spus Saix, privind la fețele bărbaților de la capătul mesei. ,,Borg-Warner Chemicals este cel mai mare producător de mase plastic din lume.Eu cred că ei ne pot ajuta în acest sens. Principala diferență va fi că vom intra în proprietatea unei firme americane în totalitate, sau doar o parte din noi. Credeți-mă, prefer acestă soluțiecelorlalte două care ne sunt oferite.Bor-Warner este un renumit conglomerate American.Bineînțeles, că ei doresc profituri. Ei fac bani și își pot permite să investească în noi, în fabric, în oamenii noștri și în cercetarea noastră.Știu că ei sunt americani, dar dacă vrem să ținem fabrica deschisă, este aproape singura soluție pe care o avem.”
Farrer, care îl ascultase pe Saix,se ridică în picioare și se îndreaptă spre fereastră. ,,Pe mine nu americanii mă deranjează” spuse el. ,,Ei probabil că ne vor lăsa în pace atâta timp cât vor obține ce doresc. De fapt oamenii sunt la mijloc.Dorim oare ca olandezul să se amestece în sistemele noastre, să le spună oamenilor noștri ce să facă, probabil peste capetele noastre?” Saix a sesiat că Farrer era îngrijorat că își va pierde puterea.Se pare că Farrer, cadirector al fabricii își construise un mic imperiu.
,,Și un alt lucru” spuse Farrer mai departe ,,companiile americane vin și se duc ca vântul.Astăzi aici, mâine în altă parte. Ce fel de siguranță ne oferă ei?” Înainte ca Saixsă-I răspundă lui Ferrer, Alain Hermet intră în discuție. Douăzeci de ani în acestă fabric, sub trei proprietari diferiți, îi oferise lui Hermet ceva experiență în fuziuni.Când CdF a preluat PCUK, managementul de la Villers St. Sepulcre a răsuflat ușurat. La momentul respective schimbarea fusese bună la toate nivelurile. Dar lucrurile s-au schimbat din nou și Hermet era pregătit să creadă că sosirea firmei Borg-Warner nu va fi neapărat o schimbare negativă pentru CdF din Villers St. Sepulcre.
,,C’ est sur qu’ ils sont differents” a spus Hermet ,,dar așa cum a spus Etienne, noi avem nevoie de ei, iar ei doresc să investească în noi. Uneori a fi diferit este bine.Poate ne putem completa unii pe alții. Dorim oare să vedem fabrica închisă? Nu contează cât de strălucită este cercetarea noastră dacă nu vindem produsele obținând profit. Cât timp am pierdut bani aici, cât timp? Noi suntem singurii producători francezi de mase plastice speciale. Și suntem aproape de piață.Ei au o sută de alternative posibile pentru a alege și cu siguranță nici una cu 35% din cea mai mare piață europeană.” ,,Și capacitatea noastră de cercetare-dezvoltare” a spus Tortai. ,,Cercetarea-dezvoltarea, produsele noastre și clienții noștri” a spus Roudeix, un veteran francez în mase plastice, care a petrecut 13 ani la PCUK în producție și cercetare, înainte de a deveni CdF. ,,Și rețeaua noastră de vânzare, de asemenea. Sunt de acord cu Etienne.Avem ce să le oferim oamenilor aceștia.Le-a plăcut cercetarea noastră și au fost și impresionați și de culori.” Tortai ridică privirea și își puse pălăria pe masă.Ferrer continuă să fixeze geamul cu privirea.
Conducând spre Paris, Saix se gândea la evenimentele din cursul zilei.Vizitatorii de la Borg-Warner au părut impresionați de ce au văzut la Villers St. Sepulcre.Se pare că și ei au ajuns la constatări similare cu ale sale în căutarea lor pentru un partener potrivit. În schimb, întâlnirea ce a urmat cu echipa franceză nu a fost deloc ușoară. Tehnicienii ar putea fi inflexibili, dorind până la urmă să combată schimbarea. Dacă totul va fi convenit, atunci vor fi cu siguranță ceva schimbări. Din punctul de vedere a lui Saix, o fuziune sau o preluare ar fi un exemplu de strategie încununată de succes. Dar oamenii de la fața locului, cu punctele lor de vedere diferite, nu vor fi ușor de convins. Farrer va trebui să suporte o ajustare a postului.Tortai de asemenea. Tortai a fost persoana-cheie, care, ca mulți alți experți talentați, a fost interesat numai de problemele tehnice.Hermet părea să aibă o impresie pozitivă despre toată afacerea. Ca planificator strategic, sinergiile îi erau clare lui Saix. Cu siguranță că echipa din Villers St. Sepulcre își va reveni. Ei erau conștienți de vulnerabilitatea afacerii lor și de faptul că fară capital fabrica nu va putea supraviețui.
Saix se gândea la întâlnirea pe care a organizat-o cu președintele de la CdF și ci câțiva dintre directorii lor la Paris, pentru a discuta despre interesul manifestat de firma Borg-Warner față de secția CdF. După ce a subliniat care ar fi aspectele de bază ale acestei afaceri, unul dintre directori a spus ,, De ce trebuie să fie o companie americană cu sediul în Olanda? Trebuie să fie un francez.”
Decizia
După întâlnirea cu Hans Munting și cu cei doi americani, Al Watson a mers la Paris și a vizitat Villers St. Sepulcre împreună cu Hans și Wim Broekhuysen, manager de resurse umane la Borg-Warner Chemicals Europe. ,,Ei bine, Wim, dacă vom perfecta acestă afacere, tu vei fi responsabil cu rezolvarea unei mulțimi de lucruri pentru acești oameni! Spuse Watson în timp ce vizitau locul. ,,Va fi o provocare, dar te vom sprijini.” Broekhuysen, a cărui franceză era deja fluentă, discuta cu muncitorii pe parcursul vizitei. El a dorit să pornească cu dreptul în acestă afacere cu francezii, știind că vor fi o mulțime de probleme de rezolvat. Absenteismul în fabrică era destul de ridicat. Muncitorii nu mai aveau incredere în management, iar dialogul între ei era foarte scăzut. Dar, cea mai mare îngrijorare a sa era ideea de a face față sindicatelor. Existau 5 sau 6 sindicate în cadrul fabricii, inclusiv puternicul sindicat comunist Confederation Generale de Travail.
,,Fără căști, fără ochelari de protecție, sau fără stingătore de incendiu la locul de muncă” a spus Hans Munting în timp ce privea alături de Watson schimbul ce pleca. ,,Vei avea mult de lucru cu impunerea standardelor noastre aici, Hans, dacă vom veni” spuse președintele. ,, Știu” spuse Munting. ,,Au avut 12 accidente de muncă anul trecut.” Privind vestiarele dărăpănate ale muncitorilor, Watson se întoarse spre Broekhuysen. ,,Dacă vom prelua locul acesta, Wim, ce ai face prima dată, ai reconstrui sediul birourilor sau vestiarelor?” Broekhuysen, un manager conștiincios și disciplinat, scria de zor în carnețelul său. Lista de lucruri ce trebuiau rezolvate avea deja o lungime de câteva pagini.
Întorcându-se în Olanda, Al Watson l-a sunat pe George McNally, președintele firmei Borg-Warner Chemicals, din Parkersburg, West Virginia. ,,Ne gândim la ceva, George” spuse Watson șefului său. ,,Fabrica de mase plastice speciale a firmei CdF, lângă Beauvais…65 hectare în ținutul Picardia, la o oră de aeroportul Charles de Gaulle, cu bune legături feroviare. Sunt multe lucruri de făcut…noi clădiri, noi echipamente, curățenie generală.Nivelul de calitate și siguranță este mult sub cel de la Borg-Warner. Dar, din punct de vedere tehnic sunt buni.Hans este de acord cu mine. Bineînțeles, francezii sunt diferiți. Limba va trebui învățată. Dar, dacă nu profităm de ocazie, altcineva va profita cu siguranță.” Pe măsură ce vorbea, Watson l-a auzit pe McNally răsfoindu-și agenda. ,,Mi-ar plăcea să vin să o văd” spuse președintele. ,,Se pare că se potrivește cu planurile noastre. Am putea deveni cel mai mare producător european de mase plastice, cu o treime din piață.”
Afacerea
Au urmat luni de negocieri complexe, iar avocații din Statele Unite și din câteva târi europene au realizat condițiile de contract. Doisprezece tări erau implicate în afacere, multe având legislații diferite. A durat ceva timp până s-a ajuns la o înțelegere, dar în final s-a decis ca Borg-Warner si CdF Chimie să dețină fiecare câte o parte di noua firmă Borg-Warner cu 70%, iar CdF va deține 30%. Acestă nouă companie va coordona activitatea franceză de la Villers St.Sepulcre (cunoscută sub titulatura de Beaumar), activitatea olandeză (cunoscută sub numele de Holmar) și activitatea scoțiană (cunoscută sub titulatura Grangemar). Pe 16 ianuarie 1986, reprezentantul firmei Borg-Warner Chemicals împreună cu echipa CdF și un grup de avocați s-au întrunit pentru a semna cele 46 de documente separate care consfințeau mariajul celor două părți.
Contractul de asociere stipula că managementul noii companii va fi format din reprezentanți ai celor două firme, în proporție egală cu activele aduse de fiecare în noua afacere. Borg-Warner va numi președintele, iar CdF va numi un vicepreședinte executiv. Al Watson a fost numit președinte, iar Etienne Saix, care s-a alăturat viitoarei companii cu câteva luni înainte ca afacerea să fie finalizată a fost numit de CdF Chimie în echipa de management a firmei Borg-Warner Chemicals Europe B.V. ca vicepreședinte executiv, ce raporta direct lui Al Watson, Saix era responsabil de planificarea pe termen lung.
3.1. Prezentare pe scurt a cazului
Departamentul de chimie al Borg-Warner (BWC)aduce companiei, în 1985, cel mai mare profit, prin termoplasticul ABS (acrolinitrila butadena stirena) – „Cycolac” – utilizat în manufactura computerelor, telefoanelor, părților automate, decorațiunilor adiționale.
„Cycolac-ul” este desemnat de firme ca Ford, Apple, IBM, Philips, ca fiind cel mai bun termoplastic ABS din lume, prin proprietățile tehnice superioare și nivelul înalt al designului.
BWC are una dintre filialele europene la Amsterdam (BWC Europe). BWC Europe este condusă de Al Watson. La Amsterdam se află laboratoarele de cercetare și dezvoltare ale BWC și o uzină de ABS.
Pe piața europeană de ABS există o puternică rivalitate. Opt mari companii rivalizează pentru împărțirea pieței, iar Borg-Warner și Bazer se luptă pentru poziția nr.1. Se dă un adevărat război al prețurilor, multe firme adoptând tehnica reducerii prețurilor în țările unde vor să-și întărească poziția pe piață, cum ar fi Franța, unde ele nu au operații de producție.
Cererea pentru o nouă generație de ABS, de o calitate mai ridicată, a determinat producătorii să adopte o tehnologie superioară astfel încât termoplasticurile să poată fi folosite în dispozitive electrice mai scumpe (mixere, uscătoare de păr, etc.). Câștigul unei părți de piață cat mai mare depinde de abilitatea producătorilor de a manufactura aceste plasticuri sofisticate printr-o tehnologie combinată HRG (high rubber graft) și SAN (stirena acrilonitrila).
BWC Europe folosește doar tehnologie HRG, nu și SAN. Dacă și-ar dezvolta o tehnologie proprie SAN , ar dura cam 5-6 ani și ar pierde cursa pentru împărțirea pieței europene de ABS.
În Franța, există un singur producător de ABS, Cd F Chimie – Charbermage de France. Acesta are o uzină la Villers St. Sepulcre, la 60 km de Paris. Aici s-a produs „Kralastic-ul” unul dintre principalii rivali ai Cycolac-ului. Cd F Chimie deține aproximativ 30% din piața franceză de ABS, fiind deosebit de puternică în sectorul automat.
BWC Europe (BWCE) se arată interesată de o fuziune cu Cd F și face o vizită la uzina din Villers St. Sepulcre. Situația uzinei este sub standardele de calitate și securitate ale BWCE, dar are un puternic potențial, o echipă foarte puternică de cercetare-dezvoltare, și mai ales, deține tehnica SAN. Cd F se află în criză financiară, guvernul pierzându-și interesul pentru finanțarea uzinei. O nouă invetiție de capital ar putea-o salva de la iminentă închidere. În cazul în care în care ar avea loc o fuziune cu BWCE, aceasta din urmă ar trebui să facă investiții foarte mari pentru aridica nivelul calitativ și de securitate al uzinei (echipamente, clădiri etc.).
Între echipa reprezentativă a BWCE, condusă de Al Watson, și cea a Cd F Chimie, condusă de Etienne Saix, au loc negocieri în vederea unei eventuale fuziuni sau chiar preluări a Cd F Chimie de către BWCE.
3.2. Prezentarea stilului de negociere american și francez
Statele Unite ale Americii
S-a afirmat că negociatorii din SUA privesc tratativele ca pe un proces competitiv și constructiv. Ei acordă o mare atenție eficienței timpului de negociere, organizării acesteia și punctualității. Americanii par a fi, chiar de la debutul procesului de negociere, joviali și prietenoși, ceea ce nu trebuie interpretat, ca fiind începutul unei prietenii reciproce și de durată. Este recomandat ca aceeași prudență să fie manifestată și față de relațiile aparent amicale, egalitariste între șefi și subordonați în cadrul unei echipe de negociatori sau a unei companii americane.
Este binecunoscut că negociatorii americani intră direct în subiect și încep tratativele cu optimism și chiar cu entuziasm, încercând să impună același stil și partenerilor de negociere. Ei sunt extrem de agili și nu au nevoie decât de câteva minute ca să-și schimbe complet strategia și tacticile. Sunt adepții confruntării în câmp deschis și nu sunt deloc subtili în practica metodelor de intimidare.
Individualiști prin natura lor, negociatorii americani pornesc de pe o poziție puternică și se vor arăta extrem de zgârciți cu concesiile. Deși sunt adepții negocierilor rapide, în timp au învâțat să fie râbdători, mai ales de pe urma negocierilor cu japonezii, deci pot să aștepte până la finalul discuțiilor pentru a face concesii, dacă se dovedește necesar. S-a constatat că managerii americani sunt în general pragmatici și pun accent deosebit pe realizările obținute, competitivitate, maximizarea profitului, eficineță, rapiditate și productivitate ridicată.
În negocierile cu americanii este recomandat să se aibă în vedere și faptul că ei sunt, în general lipsiți de cunoștințe și chiar de interes față de țările și culturile străine. În general se poate aprecia că stilul negociatorului american se caracterizează prin exuberanță, profesionalism și abilitate deosebită. Nu trebuie omis faptul că societatea americană reprezintă o combinație între aspecte culturale ale tuturor celorlalte societăți de pe glob.
Stilul american se caracterizează prin orientarea pe termen scurt, față de orientarea pe termen lung a altor culturi. Este cunoscut faptul că negociatorul american incepe negocierile cu entuziasm, urmărind câștigul. Americaniiacordă o mare importanță retoricii, sunt preocupati de tehniciile de construire si transmitere amesajelor verbale si pe puterea lor de convingere. Measajele transmise in timpul negocierilor sunt ca se poate de explicite, clareși directe. In timpul discuțiilor se apelează și la logică. Prezentările pe care le fac sunt bine puse la punct si argumentate, expuse in așa fel incât să atraga atenția si să suscite interesul.Abordează obiectul negocierilor secvential, problemă cu problemă. Concesiile se fac treptat, initialcererile lor depășesc un anumit nivel acceptabil, pentru ca mai tarziu sa facă unele concesii, inschimbul carora asteaptă concesii ala celeilalte părți de la masa negocierilor. Punctele tari ale negociatorilor americani se manifestă in special în faza negocierii ofertelor. Sevor deplasa rapid către această fază. Este adeptul tacticii “în avantaj propriu” și se asteaptă ca șiceilalti să negocieze cu același profesionalism. S-a observant că negociatorul american este interesat și de ambalaj.Americanii au o atitudine pozitivă față de schimbare și sunt gata să-și asume unele riscuri pentru a obține un câștig substanțial.
Se afirmă că negociatorii americani pun accent pe utilizarea cât mai eficientă a factorului timp. Timpul este pentru ei o resursă limitată, extrem de valoroasă, ce trebuie bine gestionată (Time is money).Aceștia sosesc la timp la intalniri și se simt jigniti daca cealalta parte întarzie. Trec la subiect incăde la începutul negocierilor. Stabilesc împreuna cu cealalta parte un program de desfășurare al negocierilor și doresc ca acesta să fie respectat. Sunt considerati clock watchers. Îndeplinirea latimp a formalităților este pentru americani o componentă vitală pentru felul lor de a face afaceri și a stabili relații amicale.
Franța
În viziunea francezilor, cultura lor de afaceri este una singulară, la fel cum se consideră și o categorie foarte specială de europeni. Filozofia franțuzească de afaceri consideră că activitatea de afaceri este doar un mijloc de atingere a unor scopuri și nicidecum un scop în sine. În afaceri nu se ghidează decît rareori după gradul de urgență al problemelor, iar relațiile personale ocupă un loc foarte important.
În general, francezii sunt considerați un popor extrem de bine educat și rafinat, care apreciază un partener cosmopolit și cu o solidă cultură generală. Cu excepția cazului în care vizitatorii sunt foarte buni vorbitori de franceză este bine să se apeleze la un translator, deoarece vorbirea corectă a limbii franceze constituie unn subiect cultural delicat.
Este cunoscut faptul că francezii preferă să discute temeinic fiecare punct și să adopte o poziție clară în legătură cu fiecare subiect. Se recomandă evitate confruntările directe, cu excepția cazului în care vizitatorii negociază de pe poziția unui cumpărător puternic. Se știe că negociatorilor francezi le plac dezbaterile, dar nu și criticile acide, pe care le interpretează ca un atac la persoană. Indiferent cât de aprinse devin discuțiile, este bine să se evite ridicarea tonului.
Mulți afirmă că negociatorii din acestă țară sunt notorii pentru obiceiul lor de a se așeza la masa tratativelor cu o singură strategie și cu tacticile aferente. Dacă opțiunea lor se dovedește total nepotrivită cu situația de fapt, este posibil ca vizitatorii să se confrunte cu amânări substanțiale, până în momentul în care partenerii francezi vor reuși să-și reformuleze poziția, situația potențial exploatabilă, dar întotdeauna enervantă.
După cum se știe, cultura de afaceri franceză este una extrem de socială, iar negociatorii se pot trezi că trebuie să petreacă și două ore la o masă de prânz, timp în care trebuie să fie extrem de atenți la modul în care se comportă.
De obicei, contractele care se incheie cu companiile din acestă țară pot fi lungi și excesiv de elaborate, chiar și atunci când vizitatorul se află în postura de cumpărator. Se recomandă ca toate contractele să fie redactate în întregime în limba franceză, fără introducerea niciunui fel de termen străin, oricât de uzitat și de banal ar fi acesta.
3.3. Opinia echipelor
A. Echipa americană
Formată din: Al Watson – operations manager al BWCE
Jim Parker, Sam Gore, Hans Munting (Olanda) – directori de operațiuni BWC.
Sam Gore: – diferența de tradiții, cultură;
– americanii testează posibilitatea de contaminare dintr-un reactor prin sisteme de securitate foarte sofisticate, în timp ce francezii folosesc un vechi obicei minier, acela de a introduce un canar în reactorul respectiv.
Jim Parker: – existența unui potențial enorm de obține profit și de a deține aproximativ 30% din capacitatea europeană de ABS.
Hans Munting: – uzina, zona se află într-o stare deplorabilă, dar echipa foarte puternică de cercetare și dezvoltare, cu o foarte bună pregătire;
– condițiile de lucru sunt sub standardele americane, dar muncitorii sunt foarte loiali.
B. Echipa franceză
Formată din: Andre Farrer – works manager USS
Jean-Pierre Tortai – seful laboratorului de cercetare
Alain Hermet – director comercial la USS
Condusi de Etienne Saix – responsabil cu departamentul de planificare pe termen lung al Cd F Paris.
Etienne Saix: – Cd F ar trebui să fie interesată de fuziune/preluare cu BWCE;
– fuziunea cu BWCE ar face ca Cd F să se impună pe piața de ABS;
– Cd F are nevoie de mulți bani pentru investirea în cercetare-dezvoltare și într-o nouă generațiende produse;
– Cd F caută un partener de multă vreme pentru a-și satisface profitabilitatea;
– BWC este cel mai mare manufacturier de ABS din lume.
Alain Hermet: – americanii au altă mentalitate, sunt diferiți, iar Cd F are nevoie de investițiile lor pentru ca uzina să nu fie închisă.
Jean-Pierre Tortai: – diferențe prea mari de mentalitate;
– americanii sunt prea interesați de profit și bani.
Andre Farrer: – intruziunea olandezilor și a americanilor ar submina autoritatea conducătorilor francezi.
3.4. Argumente pro fuziune / preluare
3.5. Argumente contra fuzionării / preluării
3.6. Fapte
BWC – prin produsul sau thermoplastic ABS – “Cycolac”, deține nr.1 pe piața mondială de thermoplastic;
BWC are o filială la Amsterdam (BWCE), dar dorește extinderea pe piața europenaă de ABS;
Piața europeană de ABS reclamă tehnologia combinată de HRG și SAN în producerea termoplasticurilor;
BWCE – deține doar tehnologia HRG; dezvolatrea unei tehnologii proprii SAN necesită prea mult timp;
În Franța, Cd F:
deține tehnologia SAN;
singurul producător de BAS din Franța;
deține 30% din piața franceză de ABS;
are o uzină la Villiers St. Sepulcre.
Uzina:
poziționare foarte bună, puternic potential de ABS, dar aflată în criză financiară;
necesită capital nou pentru reobținerea profitabilității;
investirea în ea solicit foarte mulți bani, pentru a o adduce la standardele înalte de calitate și securitate, dar are un mare potential de produce profit.
Negocieri între cele două echipe reprezentând interesele BWCE și Cd F.
3.7. Alternative
A. Pentru americani:
1. dezvoltarea unei tehnologii proprii SAN care ar dura 5-6 ani și ar însemna pierderea cauzei pentru împârțirea pieței europene de ABS.
2. fuziune/preluare Cd F – care deține 30% din piața franceză de ABS, fiind singurul producător de ABS din Franța, obținând profit și supremație pe piața europeană.
B. Pentru francezi:
1. refuzarea fuziunii cu BWCE, ceea ce înseamnă scăderea drastică a profitabilității, chiar închiderea uzinei.
2. fuzionarea cu BWCE, ceea ce înseamnă creșterea profitabilității, a competenței și calității în domeniul ABS, și păstrarea locurilor de muncă.
3.8. Analiza SWOT
Puncte forte
Puncte slabe
3.9. Concluziile studiului de caz
La începutul anilor ’50, Marbon, o companie mică de produse chimice din Indiana a inventat un material plastic, unic până în acel moment, numit Cycolac ABS compus din acrylonitril, e ploybutadiene și styrene, având proprietăți de duritate și rigiditate nemaiîntâlnite până la acel moment. Cererea pentru Cycolac a juns în scurt timp să depășească capacitatea de producție a micuței fabrici din Indiana, astfel pentru a onora toate cererile, în 1958 a fost construită o nouă fabrică lângă Parkersburg W.V. La scurt timp Marbon a devenit Borg Warner Chemicals, cea mai mare divizie din cadrul Borg Warner, devenind astfel cel mai mare producător de plastic ABS din lume, extinzându-se cu domeniul de activitate în petrochimie și producerea de aditivi de polimer.
Parkersburg a devenit în scurt timp sediul central la nivel mondial pentru Borg Warner Chemicals, coordonând activitatea a 4.000 de angajați în întreaga lume și a peste 2.000 de angajați în Parkersburg. Diversele invovații tehnice realizate în fabrica din Parkersburg a dus la dezvolatrea unor noi noi produse și constuirea unor noi fabrici în deverse locații.
Pentru a satisface cerearea mondială pentru Cyucolac, au fost construite fabrici în mai multe locații din Statele Unite, Japonia, Scoția, Canada, Olanda, Australia și Mexic.
Doi dntre cei mai importanți clienți care au fost interesați în comercializarea plasticului Cycolac au fost RCA Corporation (Corporația Americană de Radio) pentru producerea de radiouri și Western Electric pentru producția de telefoane.
Cycolac-ul este desemnat de firme ca Ford, Apple, IBM, Philips, ca fiind cel mai bun termoplstic ABS din lume, datorită proprietăților tehnice superioare, precum si a designului superior.
Departamentul de chimie al Borg-Warner Chemicals (BWC),aducea companiei în anul 1985, cel mai mare profit, prin termoplasticul ABS (acrolinitrila butadena stirena) utilizat în mod special la manufacturarea computerelor, telefoanelor, părților automate și decorațiunilor adiționale.
BWC are una dintre filialele europene la Amsterdam (BWC Europe). La Amsterdam se află laboratoarele de cercetare și dezvolatre ale BWC și o uzină de ABS.
În 1985, divizia chimică a corporației Borg-Warner avea o cifră de afaceri de trei miliarde de dolari, iar secția de mase plastice Cycolac, a fost liderul mondial acaparând peste o treime din piață.
Înfințată în 1967, compania Cd F Chimie a devenit în scurt timp una dintre primele companii producătoare de substanțe chimice din Franța, cu o cifră de afaceri de 11 miliarde de franci francezi în 1980, dintre care 40% realizați din activitatea comercială întreprinsă în străinătate.
În Franța, CdF Chimie avea 40 de platforme și uzine de fabricație cu peste 13.000 de angajați. În domeniul în care activeză, CdF Chimie se gasește pe primul loc între companiile din Franța. De asemenea, CdF Chimie a realizat o politică activă de dezvoltare internațională, având o prezență comercială în peste 90 de țări, unde a reușit să lege numeroase parteneriate. Din ianuarie 1980, toate activitățile comerciale și industriale au fost asigurate de către filialele companiei, în timp ce CdF Chimie SA a jucat rolul unui holding ce controla și coordona politicile fundamentale privind strategia, activitatea financiară, umanitară și socială.
În 1981, cand aripa de stânga a guvernului a venit la putere, industria chimică din Franța se afla într-o situație dificilă, judecând după pierderile suferite de marile companii chimice printre care și CdF Chimie cu pierderi de peste 1.200 de milioane de franci.Când președintele Miterrand a venit la putere în 1981 acesta a hotărât reorganizarea industriei chimice.
La aproximativ 60 de kilometri de Paris, în regiunea Oise din Picardia, lângă Beauvais, se afla micul orășel numit Villers St. Sepulcre. Diferite activități industriale s-au desfășurat în acestă zonă de-a lungul anilor, astfel pe parcursul a 20 de ani, acestă zonă s-a mutat de la un proprietar la altul, majoritatea fiind mari firme franceze naționalizate. Ultimul proprietar a fost PCUK, o companie rezultată în urma fuzionarii a două concerne industriale franceze foarte vechi, Pechiney și Ugine Kuhlmann, care activau în metalurgie și respective chimie. PCUK a fost naționalizată în 1982, iar părți din ea au fost preluate de CdF Chimie (divizia chimică a companiei de cărbune de stat, Charbonnage de France – CdF), care a avut vânări de 25.7 miliarde de franci în 1984 (aproximativ 3 miliarde de dolari). Fabrica din Villers St.Sepulcre a căzut în mâinile diviziei de mase plastice ale firmei CdF Chimie și a devenit o companie aproape independentă, devenind în același timp singurul producător de mase plastice din Franța.
În urma vizitei la uzina din Villiers St Sepulcre și a discuțiilor cu echipa franceză de negociere, s-a luat hotărârea începerii negocierilor de fuziune între BWC Europe și Cd F. Au urmat câteva luni de negocieri complexe. Avocații din SUA și câteva țări europene au trasat condițiile acordului, în care au fost implicate 12 țări europene.
S-a ajuns la fuziunea între Borg-Warner și Cd F Chimie, în urma căreia a rezultat o nouă companie: Borg-Warner Chemicals Europe BV, care va fi condusă de la Amsterdam și în care BWCE deține 70%, iar Cd F 30%. Acestă companie va deține operațiunile franceze la USS, operațiunile germane și pe cele scoțiene în producerea ABS-ului. Acordul de fuziune stipula ca grupul managerial al companiei va fi format din reprezentanții celor două companii și că Borg-Warner va numi președintele, iar Cd F va numi vice-președintele. Al Watson a fost ales președinte, iar Etienne Saix, vice-președinte.
Principalul ostacol în încheierea fuziunii nu a fost cel de ordin economic, financiar sau de interes al firmelor, ci diferența de mentalitate, diferența între cele două culturi: americană și franceză.
Americanii sunt orientați mai mult spre profit, spre câștigarea unei poziții cât mai bune, într-un timp relativ redus. Francezii sunt orientați mai mult spre păstrarea unei imagini, spre recunoașterea calității și a competenței.
Francezii pun oamenii în centrul activității: recunoașterea competenței lor, preocuparea pentru păstrarea locurilor de muncă. Americanii sunt interesați mai mult de creșterea profitului, de obținerea supremației pe piață.
Există concepții diferite privitor la relația manager-angajat, privitor la promovarea, cariera managerilor și modul în care își păstrează puterea, privitor la protecția muncii și angajaților.
Limba vorbită este foarte diferită (franceza, engleza), dar spre deosebire de orgoliul francez, americanii trec ușor peste o astfel de problemă în avantajul eficienței activității firmei.
Pe francezi îi caracterizează inventivitatea și marea capacitate de inovare, dar eficiența cu care valorifică acestea nu se ridică la nivelul americanilor, care sunt dispuși să plătească pentru ideile noi și pentru tehnologia performantă.
Pe americani îi caracterizează un spirit democratic mai accentuat, mai ales dacă este vorba despre afaceri profitabile, în schimb naționalismul francezilor (în fața perspectivei de a fi subordonați unei firme olandeze și de a fi “cumpărați” de americani) se face simțit mai puternic.
Ceea ce rezultă din cazul prezentat este că, dacă interesele economice sunt foarte serioase și conștientiarea acestora este foarte limpede, barierele de comunicare interculturală nu constituie o problemă.
3.10. Deosebiri interculturale între americani și francezi
3.11. Recomandări pentru negociatori
1. Planificarea este esențială, astfel, înainte de a începe negocierile trebuie cunoscută cultura, obiceiurile, normele, valorile și practicile părții cu care se negociază.
2. Trebuie înlăturate presupunerile culturale, deoarece stereotipurile pot fi înșelătoare, în sensul că doi oameni, chiar aparținând aceleiași culturi, nu sunt identici.
2. Flexibilitatea în stilul de negociere este necesară, astfel trebuie adaptat stilul de negociere, strategiile și tacticile la oameni, subiecte și împrejurări specifice.
3. Limba este o legătură importantă între culturi și între negociatori, dar poate fi în aceeași măsură și o barieră.Uneori cuvinte similare pot avea înțelesuri diferite în limbi diferite. Dea aceea este necesar sa verificăm pe parcursul negocierii măsura în care s-a înțeles ceea ce s-a spus, prin prezentarea ideilor principale și punerea de întrebări deschise.
4. Comunicarea non-verbală reprezintă un factor foarte important în negocierile minternaționale și de aceea se recomandă o mare atenție la limbajul corpului și la sensul gesturilor, tonului, vocii, tăcerilor și expresiei faciale a celeilalte părți.
5. Trebuie evitată ideea că tot ce spunem noi este corect și viabil.
6. Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta, contextul cultural determințnd în sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conducătorul echipei, cum și când trebuie să aibă loc negocierea. Înțelegerea acestor diferențe este foarte importantă dacă se dorește să se evite greșelile iremediabile.
7. Trebuie ținut cont de păreare părții cu care negociem.
Concluzii
Negociereaa fost definită ca fiind un proces comunicativ dinamic, activ, de ajustare și armonizare a pozițiilor, prin care două sau mai multe părți, cu interese și obiective proprii, pot ajunge la o înțelegere reciproc satisfăcătoare. Acest proces se manifestă în multiple domenii ale vieții sociale, în politică, diplomație, afaceri, raporturi între partenerii sociali.
S-a concluzionat faptul că, datorită complexității deosebite a vieții social-economice contemporane, faptul că participarea la relațiile economice internaționale a devenit o cerință indispensabilă a progresului economic al fiecărei națiuni se reflectă și în intensificarea preocupărilor pentru asigurarea, prin dialog și conlucrare, a unui cadru cât mai adecvat de desfășurare pe baza unor principii corecte,echitabile, a relațiilor dintre state, precum și a celor dintre firme. Afirmarea și creșterea importanței negocierilor se petrece datorită unor factori economici și social-politici.
S-a afirmat de către mulți cercetători în domeniu faptul că negocierea comercială internațională are un caracter deosebit de complex, ea diferențiindu-se de negocierea „internă” prin aspecte cum sunt diferențele culturale (adică acelea care se referă la aspecte cum sunt limba, normele, credințele, valorile și practicile sociale); diferențele in ceea ce privește sistemele politico-administrative; diferențele în ceea ce privește sistemele juridice.
Negocierile internaționale comportă, totodată, costuri și riscuri ridicate. Însă aspectul cel mai important este faptul că negocierea internațională are un caracter intercultural, în sensul că părțile aparțin unor culturi diferite, iar încheierea și derularea afacerii se realiează într-un contextintercultural. De aceea, procesul de comunicare și de armonizare a intereselor este complex și este influențat de o diversitate de factori de natură socioculturală, politică, ideologica, juridică etc.
Mulți afirmă că una dintre sursele complexității procesului de negociere rezidă în specificul personalității negociatorilor, în capacitatea lor de comunicare și competența profesională, ca și în motivațiile obiective și subiective care îi animă.În cazul negocierilor comerciale internaționale, părțile sunt constituite din agenți economici, respectiv firme, cazul cel mai frecvent, sau state ori organisme publice, atunci cand acestea indeplinesc o funcție economică. În același timp, în negocierile de afaceri, părțile sunt de regulă reprezentate de echipe de negociatori, care acționează pe baza unui mandat stabilit de managementul firmei.
Raportul de forțe în negociere nu este unul static și imuabil, ci unul dinamic, în continuă schimbare, balanța puterii putând să se incline într-o parte sau alta. Pot exista și situații în care raportul de forțe este dezechilibrat în defavoarea unui partener în mod durabil, ceea ce influențează rezultatul negocierii.
În negocierile comerciale internaționale, este recomandat ca fiecare negociator să-și dezvolte stilul propriu de abordare a acestui proces, în funcție de trăsăturile psihologice care îl caracterizează și de gradul de cultură și profesionalism la care a ajuns. Pe lângă acestea, fiecare negociator va adopta, mai mult sau mai puțin conștient, stilul colectiv impus de tradițiile și obiceiurile din țara sa. S-a observat de-a lungul timpului că diferențele de cultură națională, deprinderile colective, tradițiile și obiceiurile impun un anumit stil de comportament al negociatorului.
În concluzie putem spune că procesul de negociere este abordat deci, în mod diferit, de negociatori, în funcție de țara din care provin și de cultura căreia îi aparțin. De aceea pentru un negociator, este foarte important să cunoască caracteristicile naționale ale partenerilor străini cu care se angajează în negocieri, să înțeleagă că partenerul nu acționează identic cu el însuși. Astfel negociatorul american privește negocierea ca pe o competiție, cel francez consideră negocierea ca pe o dezbatere amplă, pentru arabi sunt tipice așteptările îndelungate și întreruperile frecvente, pentru negociatorii africani este esențială încredrea între parteneri, iar în ceea ce privește negociatorul japonez, acesta poate fi apreciat ca ermetic, nejucând niciodată cu cărțile pe masă. Într-o negociere, fiecare parte încearcă să-și influențeză partenerul pentru a-i fi acceptat punctul de vedere. Felul în care sunt prezentate argumentele diferă de la o țară la alta, de la o cultură la alta. Astfel, unii negociatori se bazeză pe fapte, alții pe tradiție, sentimente sau dogme.
Formalitățile de protocol, utilizarea titlurilor personale sau chiar modul de a se îmbrăca diferă mult în funcție de mediul cultural căruia îi aparție negociatorul. Cei mai mulți negociatori americani sunt considerați de partenerii europeni ca fiind neprotocolari. Pentru negociatorii francezi, respectarea protocolului și a unui comportament extrem de politicos constituie regulă. În tratativele cu japonezii, dacă nu sunt respectate regulile stricte de protocol, este foarte greu să se finalizeze vreo înțelegere.
Putem afirma că fiecare cultură își are propriile tradiții și obiceiuri, iar în funcție de acestea se pot identifica diverse abordări ale procesului de negociere.
Este recomandat ca negociatorii fiecărui mediu cultural să-și dezvolte propriile aptitudini și puncte forte, mai curând decât să adopte abordări străine, care pot conduce la apariția unui număr important de puncte slabe în raport cu partenerul de negociere. De asemenea, atunci când întâlnim negociatori de culturi diferite să încercăm sa-i înțelegem și să-i respectăm, fără însă a deveni noi înșine subordonați culturii respective.
Negocierea este considerată un proces de comunicare și interacțiune umană. Protagoniștii ei sunt ființe născute, educate și formate într-un anumit registru moral, o anumită credință religioasă, anumite tradiții și rigori comportamentale. Toate acestea pun asupra fiecărui individ, o amprentă culturală care marchează semnificativ comporamentul, stilul de comunicare și modul de a crea și întreține relații interumane ale acestuia.
Putem spune că principalele elemente care deosebesc negocierea internațională față de cea națională sunt diferențele culturale, problema interculturalității fiind de primă importanță pentru negocierea comercială internațională. Negociatorul comercial internațional se definește în această situație prin intersecția unor sfere culturale, cultura sa națională jucând, însă, rolul determinant în concepția și comportamentul său. Deoarece, cultura națională exprimă un ansamblu structurat de practici și valori culturale împărtășite de indivizii și grupurile care aparțin unui stat național, stilul pe care un negociator și-l formează trebuie să fie unul personal: parțial va fi individual și va reflecta cultura din care provine, iar parțial va reflecta stilul organizației.
Tendința de globalizare care se manifestă nu va da naștere unei culturi unice, universale, ea reprezintă doar deschiderea globală a tuturor statelor lumii. Vom avea în acestă situație diversitate culturală. Este greșit să considerăm că afacerile sunt la fel peste tot în lume. Motivațiile fiecărui negociator și modurile de abordare a negocierilor sunt diferite, în funcție de cultura negociatorilor implicați.
S-a observat că fiecare negociator are propriul stil de negociere, care este detereminat de cultura din care provine, educația primită, personalitate, experiență, mediul familial, relațiile pe care îl leagă de societate, organizația din care face parte. Cultura este un element important care influențează comportamentul din timpul negocierilor. Ea include sisteme de valori, norme, atitudini, obiceiuri car îi influențează pe negociatori în modul de abordare a negocierilor. Este important ca atunci când un negociator pleacă într-o altă țară, să-și pregătească un bagaj de cunoștințe legate de cultura celor cu care va negocia.
Este binecunoscut faptul că socializarea relației de afaceri este mai importantă pentru anumite culturi decât altele. Etapa schimbului de informații ocupă perioade diferite de timp și i se acordă importanță diferită de care negociatorii aparținând unor culturi diferite. În etapa următoare cea a argumentării și convingerii partenerului de afaceri, intervin de asemenea valori și norme diferite. Ultima etapă a negocierilor, cea a concesiilor și a acordului, este tratat diferit, în funcție de diferențele culturale care intervin. Astefel sunt unele culturi care tind să facă concesii la sfârșitul negocierilor (cele cu orientare holistică), culturile occidentale tind să facă concesii treptat.
Este recomandat ca oamenii de afaceri trebuie să fie conștineți de existența diversității culturale și a diversității de stiluri de negociere. Ei trebuie să fie capabili să înțeleagă și să respecte diversitatea.
Pentru a asigura și a îmbunătăți rezultatele vizate prin negocierile internaționale de afaceri sunt necesare eforturi susținute, care să elimine divergențele apărute ca efect al distanței culturale. Eforturile specifice trebuie depuse atât la nivel individual – al celor care participă la negocieri –, cât și de către firmele interesate în succesul negocierilorinternaționale. La nivel individual, este nevoie de cunoaștere culturală, sensibilitate culturală, capacitate de adaptare, flexibilitate și personalitate. Adaptarea internațională și conștiința culturală trebuie săreprezintepartea esențială a profilului și personalității negociatorului care discută subiecte de afaceri internaționale. Persoanele implicate în negocieri trebuie să aibă un interes special și o sensibilitate ridicată față de alte culturi, să comunice ușor și să aibă o mare capacitate de adaptare.
La rândul lor, firmelor li se recomandă să se bazeze pe cunoaștere culturală și mai ales să insiste pentru pregătirea în domeniul cultural a angajaților implicați în negocieri, pentru a completa profilul lor profesional.
Bibliografie
Lucrări consultate
1. Baicu, Mariana, Negocierea și încheierea afacerilor economice internaționale în cadrul economiei de piață, Editura Academiei de Studii Economice, București, 1998.
2. Bill, Scott, Arta negocierii, Editura Tehnica,1996.
3. Caraiani, Gheorghe, Potecea, Valeriu, Negocierea în afacerile internaționale, Editura Wolters Kluwer, București, 2010.
4. Caraiani, Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale, Universul Juridic, Bucuresti, 2006.
5. Chiriacescu, Adriana, Comunicarea în procesul de negociere si formarea negociatorului de afaceri, Editura Academiei de Studii Economice, Bucuresti, 1999.
6. Chițiba, Constanța, Rolul negocierii în afacerile internaționale, Editura Pro Universitaria, București, 2014.
7. Chițiba, Constanța, Negocieri și afaceri internaționale, Editura Pro Universitaria, București, 2012.
8. Chițiba, Constanța, Negociere comercială internațională, Editura Pro Universitaria, București, 2008.
9. Chițiba, Constanța, Management si negocieri în afaceri internationale, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2006.
10. Curry, J.E., Negocieri internationale de afaceri, Editura Teora, Bucuresti 2000.
11. Deac Ioan, Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, București, 2002
12. Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galati,1992.
13. Gherman, Liliana, Negocierea în afacerile economice internationale, Editura Independenta Economica, Bucuresti, 2000.
14. Gulea, M., Strategii, tehnici, tactici în negocierea comerciala fata în fata – sinteza si aplicatii, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2000.
15. Hiltrop, Jean, Udall, Sheila, Arta negocierii, Editura Teora, București, 1998.
16. Malița, Mircea, Teoria și practica negocierilor, Editura Politica, București, 1972.
17. Mucea, Dorinel Mihai, Psihologia negocierilor comerciale internaționale: stiluri de negociere, Editura Tritonic, București, 2015.
18. Nistorescu, Puiu, Negociere în afaceri, Edititura Academiei de Studii Economice, București, 2005.
19. Pistol, Gheorghe, Negocierea – Teorie si practica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999.
20. Pistol, Gheorghe, Pistol, Luminita, Negocieri comerciale – uzante si protocol, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2000.
21. Prutianu, Ștefan, Manual de comunicare si negociere în afaceri. Comunicarea, Editura Polirom, Bucuresti, 2000.
22. Popa, Ioan, Negocierea comercială internațională, Editura Economică, București, 2006.
23. Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997.
24. Săgeată, Radu, Considerații geopolitice privind negocierea interculturală,RevistaGeo – Carpathica, Sibiu, 2009, Anul IX, nr.9.
25. Rujoiu, Marian, Biblia negociatorului, Editura Vidia, București, 2011.
26. Vasiliu, Cristinel, Tehnici de negociere si comunicare în afaceri-note de curs, Editura Academiei de Studii Economice, Bucuresti, 2003.
Instrumente
1. ***,Dicționar de comunicare, negociere și mediere, Editura C.H. Beck, 2007.
Site-uri consultate
1.www.scritub.com-strategii-tehnici-tactici-și-stiluri-de-negociere-in-relațiile-economice-internaționale.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Diferente Interculturale Si Influenta Lor Asupra Negocierilor Comerciale (ID: 114140)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.