Diagnosticul Global Strategic al S.c Yzy Cleaning S.r.l.docx

=== Diagnosticul global strategic al S.C Yzy Cleaning S.R.L. ===

UNIVERSITATEA VALAHIA – TÂRGOVIȘTE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:

Conf. univ. dr. Anișoara Duică

Absolvent: Miloș Octavian

TÂRGOVIȘTE

IULIE 2016

UNIVERSITATEA VALAHIA – TÂRGOVIȘTE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

DIAGNOSTICUL GLOBAL STRATEGIC AL S.C. YZY CLEANING S.R.L

Coordonator științific:

Conf. univ. dr. Anișoara Duică

Absolvent: Miloș Octavian

TÂRGOVIȘTE

IULIE 2016

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………………………..

CAPITOLUL 1 ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND DIAGNOSTICUL GLOBAL STRATEGIC……………………………………………………………………

Semnificația diagnosticului activității organizației…………………………………………………………

Obiectivele diagnosticului activității organizației…………………………………………………………..

Locul diagnosticării în management…………………………………………………………………………….

Avantajele și limitele diagnosticului global strategic………………………………………………………

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. YZY CLEANING S.R.L

2.1 Date generale…………………………………………………………………………………………………………….

2.2 Scurt istoric………………………………………………………………………………………………………………

2.3 Obiectul de activitate al S.C. Yzy cleaning S.R.L………………………………………………………….

2.4 Structura societații……………………………………………………………………………………………………..

2.5 Piața și serviciile………………………………………………………………………………………………………..

CAPITOLUL 3 DIAGNOSTICUL EXTERN AL S.C. YZY CLEANING S.R.L……………..

Analiza PEST…………………………………………………… ………………………………………………………

Factorii politici………………………………………………………………………………………………………..

Factorii socio-culturali……………………………………………………………………………………………..

Factorii tehnici și tehnologici…………………………………………………………………………………….

Factorii economici…………………………………………………………………………………………………..

Factorii naturali și ecologici……………………………………………………………………………………..

Analiza Porter……………………………………………………………………………………………………………

Rivalitatea între competitorii existenți……………………………………………………………………….

Furnizorii și puterea negocierii cu aceștia…………………………………………………………………..

Clienții și puterea de negociere cu aceștia………………………………………………………………….

Potențialii noi intrați pe piață……………………………………………………………………………………

CAPITOLUL 4 DIAGNOSTICUL INTERN AL S.C. YZY CLEANING S.R.L

Diagnosticul domeniului financiar……………………………………………………………………………….

Diagnosticul domeniului comercial……………………………………………………………………………..

4.2.1. Piața…………………………………………………………………………………………………………………..

4.2.2. Seviciile…………………………………………………………………. …………………………………………..

4.2.3 Asigurări cu materii prime și materiale…………………………………………………………………….

4.2.4 Promovarea…………………………………………………………………………………………………………..

Strategia de marketing a firmei S.C. Yzy cleaning S.R.L…………………………………………

Strategia de promovare a firmei S.C. Yzy cleaning S.R.L………………………………………..

Diagnosticul domeniuluitehnic……………………………………………………………………………………

Diagnosticul resurselor umane……………………………………………………………………………………

Diagnosticul domeniului juridic………………………………………………………………………………….

Diagnosticul domeniului managerial……………………………………………………………………………

Concluziile analizei SWOT a firmei S.C. Yzy cleaning S.R.L………………………………………..

CAPITOLUL 5 CONCLUZII ȘI PROPUNERI……………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………………..

ANEXA…………………………………………………………………………………………………………………………

INTRODUCERE

Evaluarea întreprinderii constituie un proces de diagnosticare și evaluare a activitații economice a entității analizate.

Diagnosticul global strategic este o metodă de investigare aflată la dispoziția managerului prin care se poate evalua starea, dinamica și pespectivele unui agent economic. Diagnosticul nu reprezintă descrierea fenomenelor, ci identificarea variabilelor esențiale ale stării și dinamicii lor, studierea interacțiunii lor în vederea determinării obiectivelor strategice ale întreprinderii. În practica curentă, termenul de diagnostic este deseori înlocuit cu cel de analiză sau audit.

Primul capitol cuprinde elemente legate de semnificația diagnosticului activității organizației și răspunde la întrebări legate de obiectivele diagnosticului activității organizației, locul diagnosticării în management precum și avantajele și limitele diagnosticului global strategic.

În capitolul al-II-lea este realizată o prezentare generală a societății S.C. Yzy Cleaning S.R.L, respectiv: istoric, obiectul de activitate, caracteristicile întreprinderii, structura pieței și serviciile prestate de întreprindere, organizarea compartimentelor entității.

Capitolul al III-lea intitulat Diagnosticul extern al S.C. Yzy Cleaning S.R.L, cuprinde Analiza PEST, factorii care influențează macromediul (politici, socio-culturali, tehnici tehnologici, economici, naturali și ecologici) și analiza Porter cu cei cinci factori care determină competiția în cadrul unei industrii (rivalitatea între competitorii existenți, furnizorii și puterea negocierii cu aceștia, clienții și puterea de negociere cu aceștia, potențialii noi intrați pe piață).

Capitolul al IV-lea prezintă diagnosticul intern al societății comerciale pe fiecare palier- financiar, comercial, tehnic, resurse umane, managerial.

În ultimul capitol am prezentat concluziile reieșite din analiza diagnostic, precum și propuneri pentru eliminarea punctelor slabe prin punerea în evidență a oportunităților. Concluziile diagnosticului global strategic depind de cunoașterea factorilor care acționează asupra fenomenelor abordate, a naturii lor, a mecanismelor prin care participă la formarea și modificarea rezultatelor firmei.

Analiza diagnostic trebuie să permită evaluatorului să identifice principalii determinanți ai valorii afacerii. Abordarea analizei se poate efectua din diverse perspective, cele mai importante sunt:

1. Perspectiva sistematică asigură o prezentare logică a activității unei firme creând posibilitatea disecării și analizei detaliate a acesteia.

2. Perspectiva integratoare sau sistemică utilizează un diagnostic prin prisma întregului și nu a parților componente.

3. Prin perspectiva potențială se consideră că potențialul firmei este cel mai important atribut generator de valoare; din această cauză, diagnosticul, ca și evaluarea, este de fapt o problemă de potențial. Scenariile previzionale valorifică aprecierile evaluatorului asupra potențialului afacerii evaluate. Ele se transformă intre–o plaja de valori (opinii) asupra prețului afacerii, care pot fi sau nu confirmate de tranzacțiile efective înregistrate.

4. Din punct de vedere al perspectivei temporale, aprecierea viabilității unei firme trebuie să se facă în funcție de evoluția în timp a potențialului și a rezultatelor obținute. Dinamica indicatorilor selectați de evaluator permite estimarea tendințelor afacerii și previzionarea veniturilor și cheltuielilor viitoare. Finalitatea diagnosticului constă în aprecierea stării de sănătate a firmei, inclusiv a riscului de faliment, în special în ipoteza continuării funcționarii întreprinderii în orizontul previzional. Diagnosticul global este menit, ca intr-o formă sintetică să pună în evidență în ce măsura se realizează obiectivul major al activității firmei și care este potențialul său de dezvoltare viitoare.

CAPITOLUL 1

ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND DIAGNOSTICUL GLOBAL STRATEGIC

“Dacă putem ști unde suntem și ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către ce tindem – și dacă rezultatele care se află firesc in drumul nostru nu sunt acceptabile – să facem schimbarea oportună”

Abraham Lincoln

Elaborarea unei analize diagnostic pentru un sistem economico-social constituie un demers foarte important, motivația fiind aceea de evidențiere a  punctelor forte și punctelor slabe ale organizației, precum și a oportunităților sau pericolelor din mediul extern, punându-se accent și pe factorii care dezechilibreaza sau favorizează activitatea și dezvoltarea organizației. Însemnătatea analizei diagnostic reiese din esența metodei, care cuprinde: reperarea simptomelor, a disfunctionalității unei firme, cercetarea și analiza faptelor și responsabilitaților, identificarea cauzelor, elaborarea unor programe de acțiune prin a căror aplicare practică se asigură redresarea sau ameliorarea performanțelor. Ca metodă managerială cu caracter general, diagnosticarea este extrem de importantă deoarece poate fi utilizată de orice manager, indiferent de poziția ierarhică în structura organizatorică, în ipostaze din ce în ce mai variate.

Semnificația diagnosticului activității organizației

În contextul în care sistemele economico-sociale din țara noastră trec printr-o perioadă de tranziție, modificări profunde se impun a fi implementate și în domeniul

managementului firmelor care necesită o abordarea sistemică a proceselor și fenomenelor, precum și a relațiilor de management, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a proiectării de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere de natură să asigure creșterea eficienței utilizării resurselor umane, financiare, materiale sau informaționale.

Abordarea trebuie să fie centrată pe căutarea problemelor strategice ale firmei, care pot conduce la identificarea unui ecart între ceea ce face ea și ceea ce se petrece în mediul exterior. Separarea clasica între analiza externă și internă este artificială, deoarece orice problemă strategică se situează exact la confluența celor două analize. Această distincție are doar scopul de a ușura munca decidenților, printr-o prezentare mai ordonată, mai sistematică a principalelor concepte utilizate în cadrul unui diagnostic. Dar trebuie să se aibă în vedere permanent că cele două abordări sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, că delimitarea lor este adesea imprecisa, că ele trebuie realizate paralel.

Caracteristic pentru analiza diagnostic este faptul că se realizează într-o perioadă scurtă de timp și nu caută soluții de detaliu, ci soluții cu caracter global, sub forma unor recomandări de soluții, precum și a unui program de acțiune ce va include viitoare analize de detaliu.

Obiectivele diagnosticului activității organizației

Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic constituie obținerea de informații sintetice, într-un număr limitat și ierarhizate după importanța lor în raport cu firma.

Analiza-diagnostic poate avea nivele de detaliere și obiective diferite și se poate referi la perioade de timp scurte, medii sau lungi. Printre cele mai importante obiective ale analizei diagnostic se regasesc:

depistarea aspectelor favorabile care merita să fie extinse sau generalizate;

prevenirea fenomenelor producatoare de dezechilibre structurale sau de tulburări funcționale;

găsirea căilor de remediere a eventualelor dezechilibre, deficiențe și dificultăți puse în evidență cu ocazia analizei;

pregătirea etapelor următoare de perfecționare a organizării și conducerii unitații social-economice considerate;

stabilirea nivelului (gradului) de organizare a unității social-economice respective;

precizarea direcțiilor de dezvoltare în domeniul organizării și conducerii;

Analiza-diagnostic poate fi utilizată și în analiza strategică pentru poiectarea variantelor de restructurare rațională a societaților comerciale și în acest caz obiectivele

devin:

reliefarea punctelor forte și a punctelor slabe;

evidențierea oportunitaților și a riscurilor;

determinarea factorilor-cheie de succes;

stabilirea programului de acțiuni.

Necesitatea diagnosticării este oportună atunci când1:                           

-se urmărește o analiză profundă a domeniului respectiv și, pe această bază, evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități și atuuri;

-se dorește fundamentarea și elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parțiale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, productie, etc.);

-se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării (remodelării) manageriale;

-se doreste restructurarea firmei;

-managementul este pus în situația de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau parțiale, se exercită funcția de control-evaluare, atribut al muncii oricărui manager, integrat în procesul de management;

-finalizarea unui ciclu managerial și pregătirea "terenului" pentru implementarea altui ciclu managerial, sunt asigurate de și prin diagnosticare, tratată în acest context, ca interfață între trecut și viitor;

-are loc elaborarea planurilor de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă componentă a acestora;

-atunci când se finalizează exercițiul financiar și se elaborează raportul de gestiune al administratorului;

1.3 Locul diagnosticării în management

Ca metodă de management, dignosticarea asigură investigarea firmei și a componentelor sale printr-un instrumentar specific în vederea identificării cauzale a principalelor puncte forte și slabe și, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al acesteia. Analiza dignostic constituie astfel un procedeu care ajută conducerea întreprinderii să înțeleagă trecutul și prezentul și totodata să determine acțiunile de desfășurat în viitor. Esența diagnosticării o reprezintă punctele forte și slabe și recomandările de amplificare a potențialului de viabilitate economică și managerială.

________________________

1Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea întreprinderii, teorie și aplicații, Ed. Tehnica, București, 2001, pag. 55;

Rezultatul diagnosticării îl constituie studiul de diagnosticare, al cărui conținut respectă elementele metodologice impuse de știința managementului.

Din punctul de vedere al factorului timp, analiza diagnostic se poate efectua periodic atunci când se dorește testarea stării și performanțelor sistemului sau la solicitarea expresă a managerului atunci când se constată o diminuare a performanțelor, unele disfuncționalitâți, perturbații externe. 

1.4 Avantajele și limitele diagnosticului global strategic

Avantajele utilizării diagnosticului global strategic se refera la asigurarea bazei informaționale necesare decidenților, prevenirea factorilor perturbatori ca urmare a interacțiunii cu mediul intern și extern, identificarea și utilizarea metodelor de eliminare a dezechilibrelor și turbulențelor reieșite din analiză, extinderea si amplificarea rezultatelor favorabile înregistrate intr-o "zonă" a sistemului către întreg sistemul, anticiparea într-o fază incipientă a evoluției necorespunzătoare a entității, având un impact pozitiv asupra costurilor necesare revenirii la starea de echilibru.

Principala limită a utilizării diagnosticului global strategic este legată de efortul necesar pentru întocmirea dar mai ales pentru implementarea sa, inerția, rezistența, rigiditatea la schimbare care caracterizează factorul uman, incapacitatea sau imposibilitatea de a vedea mai departe de rutina zilnică.

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. YZY CLEANING S.R.L

2.1 Date generale

Denumire S.C. YZY CLEANING S.R.L

Cod Unic de Înregistrare 29086361

Nr. Înmatriculare J15/57/2012 

Data înființării 2011

Forma juridica Societate cu răspundere limitată

Capital social 1.800 lei

Număr de asociați 2

Număr de angajați 25

Adresă Târgoviște, jud. Dâmbovița, str. Gării nr. 6, etaj 2

Cod CAEN 8122 Activitați specializate de curațenie

Email [anonimizat]

2.2 Scurt istoric

Cu o experiență de peste 5 ani în domeniul curățeniei, Yzy Cleaning oferă servicii de curățenie profesională în București, atât pentru segmentul rezidențial – case, vile, apartamente – cât și pentru cel comercial – birouri, hale industriale, spații comerciale sau showroom-uri.

Abordarea sistematizată permite furnizarea unor servicii de curățenie de înaltă calitate, personalizate în funcție de nevoile fiecărei companii și tip de activitate. Lucrând în parteneriat cu clienții, pot îmbunătăți și simplifica sistemul de întreținere corespunzătoare a mediului de lucru, oferind, totodată, beneficii financiare semnificative companiilor, precum și o atmosferă placută angajaților.

Serviciile de curățenie se bazează pe metodele cele mai eficiente, non-invazive, de a îngriji și întreține suprafețele, inclusiv cele nobile, cum ar fi cele de trandafir, mahon sau cireș. Succesul acestei firme de curățenie se bazează pe o echipă bine pregătită, care utilizează echipamente și produse de cea mai bună calitate, investind permanent în tehnologii nou apărute și în sisteme de curățenie pentru a obține cele mai bune rezultate.

2.3 Obiectul de activitate al S.C. Yzy cleaning S.R.L

Obiectul de activitate este reprezentat de prestarea serviciilor specializate de curățenie a clădirilor, mijloacelor de transport, mașinilor și utilajelor. Această clasă include activități de:

curățenie exterioară a clădirilor de toate tipurile, inclusiv birouri, fabrici, magazine, instituții și alte imobile comerciale și profesionale precum și clădiri rezidențiale;

activități specializate de curățenie pentru clădiri cum ar fi : curățarea ferestrelor, curățarea coșurilor, curățarea șemineelor, sobelor, furnalelor, incineratoarelor, cazanelor, conductelor de ventilație, unitaților de evacuare

curățarea mașinilor industriale;

alte activități de curățenie a clădirilor și mașinilor industriale.

Această clasă exclude: curățarea cu abur, sablarea și activități similare, pentru exteriorul clădirilor.

2.4 Structura societații

Forma juridică de organizare a afacerii este, în conformitate cu legea nr. 31/1990, societate cu răspundere limitată(S.R.L) iar sectorul de activitate în care activează este inclus în categoria Activități generale de curățenie a clădirilor – Cod CAEN 8121 clasa N, Activități de servicii administrative și activități de servicii suport, subclasa 81 Activități de peisagistică și servicii pentru clădiri.

2.5 Piața și serviciile

Serviciile oferite cuprind o gamă largă de activităti, de la simpla curățenie a unui spațiu de birouri pâna la activitați migăloase cum sunt cele rezervate pentru întreținerea suprafețelor pretențioase de lemn rar(mahon, trandafir), curățarea pereților cortină de sticlă și alucobond folosind alpiniști utilitari sau curățarea mochetelor cu aparate industriale care folosesc tehnologia de injecție-extracție.

Piața pe care activează firma este compusă dint-un număr de 209 firme concurente care oferă servicii similare, mai puțin curățarea pereților exteriori folosind alpiniști utilitari. Deloc de neglijat în evaluarea pieței este concurența exercitată de persoane care furnizează servicii din această categorie, pe cont propriu, exclusiv pentru persoane fizice și în general fără a dispune de materiale consumabile profesionale sau de aparate/utilaje performante, altele decât cele puse la dispoziție de proprietar.

Furnizarea unor servicii cu un grad înalt de specializare nu poate fi obținută fără echipamente moderne, fiabile, cu un randament foarte bun și zgomot redus în exploatare, utilizând personal instruit pentru fiecare operațiune în parte și materiale consumabile cu un grad redus de poluare și toxicitate zero la contactul cu pielea sau căile aeriene ale omului.

Portofoliul de clienți cuprinde bănci, o fabrică de capsule destinate produselor farmaceutice, un lanț de farmacii, spații de birouri de clasă A și B, ale firmelor multinaționale ce își au sediul in București.

Primul loc in țară pe domeniul curățeniei este ocupat detasat de compania 3D Romania SA – subsidiară a conglomeratului danez ISS Group, cu o cifră de afaceri de 19.983.806 RON.

Pe locul secund se află, la o diferență considerabilă, societatea Mivi Trading SRL din Sectorul 1 al Capitalei care a avut parte de o creștere impresionantă până in 2007, ajungând la o cifră de afaceri de peste 12 mil. RON, dupa care a scazut drastic pana la aproape 3 mil. RON in 2010. Dupa cele doua societați menționate mai sus, pe locul al treilea se află Romnicom din Craiova, înființată în anul 1993 care a atins o cifră de afaceri de 11,5 mil. RON, la nivelul anului 2007.

Valorile Yzy cleaning sunt:

• Încredere: un partener responsabil pe care știi că poți să pui baza în orice împrejurare;

• Respect: relații durabile cu furnizorii, clienții și angajații;

• Calitate: excelentă în prestarea de servicii de curățenie, în selectarea, instruirea și motivarea personalului, în atitudinea pe care angajații o au față de clienți;

• Spirit antreprenorial: management și angajați competenți, hotărâți să ofere o experiență unică clienților.

Principiile Yzy cleaning sunt:

• Grijă față de client;

• Încredere totală;

• Transparentă și onestitate;

• Comunicare și flexibilitate;

• Integritate în afaceri

CAPITOLUL 3 DIAGNOSTICUL EXTERN AL S.C. YZY CLEANING S.R.L

Prin mediu ambiant, din perspectivă economică, se înțelege ansamblul firmelor, organizațiilor și indivizilor, precum și ansamblul factorilor care influențează sau pot influența comportamentul unei firme2.

Mediul concurențial al firmei reprezintă mediul extern al acesteia, prin care se înțelege ansamblul factorilor externi, a căror existență este susceptibilă de a influența comportamentul și performanțele, afectând-o într-un fel sau altul3. Concurența nu reprezintă doar firmele care activează în prezent pe piață ci și concurenții potențiali care pot apărea pe piață, și produsele de substituție.

Întreprinderea (firma, organizația, compania) îsi desfășoară activitatea ca un sistem deschis, parte a sistemului global, din acest punct de vedere putem spune că este permeabilă la diferitele schimbări produse în mediul său extern, pe care, funcție de anumite caracteristici (mărime, cota-parte din piață, natura activității, tipul de piață, competitivitatea sectorului de activitate), este capabilă de a-l influența mai mult sau mai puțin..

În prezent, firma trebuie organizată în așa fel încât să poată anticipa evoluțiile din mediul său extern, mai mult decât a reacționa la acestea. Viteza de analiză și reacție în cazul anticipării, capacitatea de transformare, modelare în astfel de situații pot face difererența între a rămâne pe piața și a înregistra un profit considerabil și a ieși de pe piață. Mai mult, în cazul firmelor puternice, care dețin o importantă cota din piață, acestea se pot manifesta nu numai ca entități care se autoreglează în funcție de evoluțiile de pe piața pe care activeaza, ci și ca generatori de factorilor perturbatori care pot pune în dificultate concurenții mai puțin pregătiți.

Decidenții din domeniul afacerilor din întreaga lume se confruntă în prezent cu adevarate paradoxuri ale evoluțiilor fenomenelor și proceselor economice care pun în dificultate întreg sistemul de organizare si conducere a afacerilor. A cunoaște în detaliu propria firmă, a explora necontenit capacitatea sa, reprezintă un deziderat deloc facil

_____________________

2Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Editura Economică, București, 1998, pag. 49

3Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, București, 1997, pag. 37

pentru majoritatea decidenților, dar este o condiție necesară nu și suficientă pentru obținerea unor rezultate pozitive.

Realitațile întreprinderii, luate în considerare atunci când se pune problema unei analize strategice sunt:  

resursele și rezultatele firmei provin din exteriorul ei – clientul – care decide dacă eforturile ei se transformă în rezultate economice sau în pierderi.

rezultatele sunt obținute prin exploatarea ocaziilor și nu numai prin rezolvarea problemelor. Rezolvarea problemelor are doar menirea de a restabili starea de normalitate sau de a elimina o restricție care împiedică capacitatea de obținere a rezultatelor, rezultatele propriu-zise obținându-se însa din exploatarea ocaziilor.

eficacitatea și nu eficiența pare a fi elementul esențial într-o activitate

rezultatele și costurile se află în relație inversă și de aceea pentu a eficientiza afacerea prezentă va fi nevoie de o analiză completă, de o permanentă reevaluare și redirectionare, de percepere a întreprinderii ca pe un tot unitar, delimitarea eforturilor îndreptate către probleme de cele îndreptate către ocazii

Se desprind de aici trei sarcini manageriale precise:

eficientizarea firmei în prezent

descoperirea potențialului firmei

conceperea viitorului firmei

Aceste sarcini sunt valabile atât pentru marile corporații cât și pentru firmele mici și cu structură aparent simplă care dorescc să dobândească cheia obținerii rezulatelor afacerilor lor.

Mediul în care funcționează întreprinderile are astăzi o complexitate aparte care nu poate fi ignorată indiferent de nivelul la care se derulează afacerea (afacere mare sau mică). Trăsătura dominantă ce caracterizează evoluția mediului la acest început de mileniu este intensificarea concurenței care orientează direcțiile de analiză strategică pe doua direcții:

dezvoltarea unor moduri de producție noi, caracterizate prin productivitate, calitate și flexibilitate ridicată. Caracteristicile mediului, din acest punct de vedere se referă la: creșterea costurilor pentru cercetare-dezvoltare, creșterea costurilor fixe, presiunea costurilor asupra prețurilor, reducerea rentabilității investițiilor (consecința reducerii seriilor de fabricație și a duratei de viață a produselor/afacerilor impunând necesitatea existenței portofoliilor de produse/afaceri), diversificarea cererii (care presupune capabilitatea de a produce în serii mici pastrând avantajele  producției de serie mare), apariția standardelor de calitate etc.

modul de selectare și de focalizare a punctelor forte pentru dezvoltare, pornind de la ipooteza că „o lupta nu trebuie dusa decat pe terenul pe care detii avantaj”.

3.1 Analiza PEST

PEST reprezintă un acronim care semnifică factorii Politici, Economici, Sociali și Tehnologici, utilizați pentru evaluarea unei entități economice. Profesorul Francis Aguilar de la Universitatea Harvard este considerat a fi creatorul analizei PEST. El a inclus un instrument de analiză numit ETPS în cartea sa "Scanarea mediului de afaceri", publicată în anul 1967, nume ce a fost optimizat ulterior pentru a crea acronimul curent-PEST.

Analiza PEST este utilă pentru patru motive principale:

ajută la identificarea oportunităților personale sau de afaceri și oferă, din timp, avertizări ale amenințărilor importante

dezvăluie direcția de schimbare din mediul de afaceri, ajutând decidentul să fie în acord cu schimbarea, să lucreze cu ea și nu împotriva

eliberarea de prejudecăți la intrarea pe o nouă piață prin dezvoltarea unei viziuni obiective asupra acestui nou mediu

ajută la evitarea demarării unor proiecte pentru care există riscul de eșec, din motive independente de voința decidentului.

3.1.1 Factorii politici

Factorii politici reprezintă, practic, mijlocul prin care guvernul înțelege să intervină în economie. În mod specific, factorii politici acoperă arii vaste, inclusiv în politica fiscală, dreptul muncii, dreptul mediului, restricțiile comerciale, taxele, impozitele, tarifele și stabilitatea politică. Guvernele au un impact major asupra sănătății, educației, apărării și infrastructurii unei națiuni.

Factorii politici au un impact major asupra atragerii investitorilor în zonele economice libere. O economie deschisă spre cooperare și o guvernare democratică influențează pozitiv atragerea noilor investitori și respectiv dezvoltarea zonelor economice libere.

Tipul guvernării, stabilitatea legislativă, respectarea legii, birocrația, corupția, instabilitatea politică (ieșirea Marii Britanii din Uniunea Europeană este cel mai recent exemplu), politica de cooperare cu organizațiile străine și cu țările vecine reprezintă factori externi care pot frâna evoluția unei afaceri sau, dimpotriva, pot crea premizele unui climat "sănătos", favorabil dezvoltării afacerilor și atragerii investițiilor.

3.1.2 Factorii socio-culturali

Factorii socio-culturali sunt cei care modelează conduita comportamentală a individului și societății în ansamblul său. Aceștia includ aspectele culturale, situația demografică, atitudinea față de muncă, asigurarea sănătății, educației, mobilitatea populației, stilul de viață, rata de creștere a populației, distribuția de vârstă, atitudinea față de carieră.

Migrația forței de muncă calificată în spațiul vest-european, îmbătrânirea populației autohtone, reprezintă factori ce își pun puternic amprenta asupra mediului de afaceri din țara noastra având ca principală consecință reducerea semnificativă a bazei de selecție a potențialilor angajați ai Yzy cleaning.

3.1.3 Factorii tehnici și tehnologici

Factorii tehnologici includ aspecte tehnologice, cum ar fi automatizarea, robotizarea și rata schimbărilor tehnologice. Acestea pot determina bariere la intrarea pe piață prin investiția reclamată, creșterea volumului de servicii prestate, standardizarea serviciilor furnizate de Yzy cleaning, dar și reducerea consumului de materiale consumabile utilizate. Concluzionând, schimbările tehnologice afectează costurile, calitatea și deci, prețul.

3.1.4 Factorii economici

Factorii economici includ creșterea economică, ratele dobânzilor, ratele de schimb, rata inflației, șomajului, cererea la muncă, costul forței de muncă, globalizarea, venitul disponibil. Acești factori afectează într-o mare măsură, modul în care entitățile economice funcționează și iau decizii. De exemplu, ratele dobânzilor influențează costul împrumutului unei firme și, prin urmare, în ce măsură o afacere poate crește și se extinde. Ratele de schimb afectează prețul bunurilor exportate și livrarea bunurilor importate într-o economie.

3.1.5 Factorii naturali și ecologici

Riscul natural constituie un factor deosebit de important care se extinde atât asupra activității curente, constituind o sursă de incertitudine în ceea ce privește proiectarea și derularea activității cât și asupra activităților viitoare.

Factorii de mediu includ aspecte ecologice și de mediu , cum ar fi vremea, clima și schimbările climatice, care afectează activitatea Yzy cleaning. Mai mult decât atât, creșterea gradului de conștientizare a potențialelor efecte ale schimbărilor climatice afectează modul în care funcționează compania și furnizează serviciile pe care le oferă, atât pentru decizia de intrare pe noi piețe cât și pentru elaborarea strategiei pe piața curentă.

3.2 Analiza Porter

Această teorie, elaborată în anul 1979 de Michael E. Porter, profesor la Universitatea Harvard, se bazează pe conceptul că există cinci forțe care determină intensitatea competitivă și atractivitatea unei piețe. Acest lucru este util atât în înțelegerea poziției concurențiale curente în care se află o organizație, precum și a poziției pe care o organizație dorește să o ocupe. Porter a dezvoltat analiza care îi poartă numele ca alternativă la populara analiza SWOT, pe care a găsit-o imprecisă. Cele cinci forțe ale lui Porter se bazeaza pe paradigma structurii comportament-performanță.

Acest model a fost aplicat pentru o gamă variată de situații, ajutând atât întreprinderile mici cât și guvernele pentru analize referitoare la stabilizarea unui domeniu de activitate.

Înțelegerea forțelor concurențiale și cauzele care stau la baza celor cinci forțe, furnizează fundamentul rentabilității curente a unei ramuri de activitate, oferind în același timp un cadru pentru anticiparea și influențarea concurenței.

Fig. 1. Cele cinci forțe din analiza Porter

Cele cinci forțe afectează capacitatea companiei de a deservi clienții săi și de a înregistra profit. O schimbare în oricare dintre aceste forțe necesită, în mod normal, o reevaluare a pieței.

Atractivitatea globală a unei ramuri de activitate nu înseamna faptul că fiecare firmă din domeniu are aceeași rentabilitate. Companiile sunt în măsură să aplice competențele lor de bază, modelul de afaceri, propria "rețetă" pentru a obține un profit peste media industriei.

Din cele cinci forțe ale lui Porter, trei sunt forțe de competiție "orizontală"-amenințarea produselor sau serviciilor de substituție, amenințarea rivalilor aflați deja pe piață, amenințarea noilor intrați pe piață, și două forțe de competiție "verticală"-puterea de negociere a furnizorilor și puterea de negociere a clienților.

3.2.1 Rivalitatea între competitorii existenți

Prima forță este reprezentată de rivalitatea dintre competitorii existenți, între companiile aflate deja în mediul competițional și ia forma concurenței prețurilor, introducerii de noi servicii concomitent cu îmbunătațirea calității celor vechi, toate acestea având drept scop obținerea unei poziții avantajoase. Structura sectorului de activitate, numărul de agenți economici, mărimea și specificul lor, puterea lor economică, absența diferențierii produselor, situație care conduce la ascuțirea concurenței prin prețuri, rata scăzută a creșterii, determină agenții economici să-și intensifice eforturile pentru a ocupa un segment cât mai important din piață.

3.2.2 Furnizorii și puterea negocierii cu aceștia

Efectuarea unei analize a furnizorului va scoate în evidență importanța relației cu el, importanța pe care acesta o acordă contractului ce urmează a fi negociat, ajutând astfel la poziționarea în cursul negocierii. Dacă îi cunoaștem vulnerabilitățile, de exemplu dacă știm că firma ar putea să intre în insolvență fără semnarea contractului, puterea de negociere este mare, firma va putea discuta de pe poziții de forță și va obține un preț mai bun. Dacă pe piața furnizorului concurența este puternică, sau are nevoie de un contract pentru a reduce din stocul vechi de produse sau pentru a pune în funcțiune o capacitate de producție nefolosita, sau dacă acesta se află la începutul activității sale, atunci firma se află pe o poziție mai puternică. În această situație, furnizorul va încerca să vină cu cele mai bune oferte, pentru a-si crește cota de piață. Puterea de negociere crește invers proporțional cu nevoia de a încheia un contract.

3.2.3 Clienții și puterea de negociere cu aceștia

Firma își poate ameliora poziția strategică dacă alege cumpărători cu o putere redusă de negociere4. Orice domeniu de activitate nu este deloc atractiv în cazul în care consumatorii au o capacitate de negociere mare, deoarece din dorința de a obține prețuri de vânzare cât mai mici și produse de calitate superioară vor exercita o presiune _____________________

4Porter M. E.,Avantajul concurențial, Ed. Teora, București, 2000, pag. 2

puternică asupra firmelor din sectorul respectiv de activitate, ceea ce va duce la o concurență intensă și reducerea profitabilității.

3.2.4 Potențialii noi intrați pe piață

Potențialii noi intrați pe piață reprezintă un risc major pentru companiile aflate deja pe piață deoarece orice firmă nou intrată va încerca să câștige un segment cât mai mare din piața deja împărțită, de cele mai multe ori nu prin acapararea unui nou client ci prin forțarea plecării unui client de la firmele concurente. Din aceest punct de vedere, în domeniul firmelor de curățenie nu se observă o creștere semnificativă a noilor intrați pe piață, dar companiile existente trebuie să impună anumite bariere de intrare noilor pretendenți, prin politici cum ar fi: economiile de scară, diferențierea prin serviciul

prestat, nevoia de capital inițial, costurile materialelor stocate, prețul materialelor consumabile, experiența acumulată.

Amenințarea produselor substituente

Produsele sau serviciile substituibile sunt cele pentru care elasticitatea încrucisata a cererii are o valoare mare. Cu cît este mai atractiv raportul pret-performanță pentru produsele substituiente, cu atît sunt mai puternice constrîngerile exercitate asupra ramurii. În domeniul analizat, putem considera că firmele nu furnizeaza doar servicii de curățenie ci și timp liber, iar în cazul în care acesta poate fi câștigat achiziționând un aspirator automat care poate fi programat să funcționeze în lipsa și fara implicarea unui operator uman, reprezintă o concurență serioasă. Nu cu mult timp în urmă, au apărut pe piață aparate semiprofesionale, semiautomate sau chiar automate (roboți), produse de firmele Bosch și Kärcher, care pot reduce considerabil durata de desfășurare a activitătii de curățenie, cu rezultate impresionante pentru domeniul casnic.

CAPITOLUL 4 DIAGNOSTICUL INTERN AL S.C. YZY CLEANING S.R.L

Analiză internă reprezintă o explorare a competenței organizației, a costului și poziției, a viabilității ei competitive pe piață. Elaborarea unei analize interne presupune folosirea unor instrumente care să ofere informații utile despre punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările la care este expusă organizația și care pot fi utilizate pentru a dezvolta obiective strategice de planificare pentru a susține și crește afacerea.

Mediul intern al companiei se compune din elementele pe care aceasta poate să le controleze, cel puțin teoretic. Studierea mediului intern al firmei are ca obiectiv identificarea resurselor de care aceasta dispune în vederea evaluării probabilității de realizare a strategiei alese. Resursele de care dispune firma, modul de conversie a acestora, eficiența cu care sunt transformate în produs finit generează prosperitatea acesteia și implicit posibilitatea de adaptare rapidă la schimbare.

4.1 Diagnosticul domeniului financiar

Diagnosticul financiar este compus dintr-un ansamblu de instrumente și metode care aferă posibilitatea aprecierea situației financiare și a performanțelor unei întreprinderi.

Diagnosticul financiar este un instrument al analizei financiare care folosește instrumente și mijloace proprii adaptate dezideratului urmărit și conduce la un diagnostic financiar al întreprinderii, care se constituie într-o componentă a diagnosticului general al întreprinderii.

Diagnosticul financiar, elaborat pe baza analizei financiare, procedează în același mod, având câteva obiective generale:

analiza creșterii și rentabilității prin fluxuri;

evidențierea disfuncționalităților sau elementelor nefavorabile în situația financiară și a performanțelor întreprinderii;

identificarea cauzelor dificultăților prezente sau viitoare ale întreprinderii;

prezentarea perspectivelor probabile de evoluție a întreprinderii și propunerea unor acțiuni pentru ameliorarea sau redresarea situației și a performanțelor întreprinderii.

Pentru realizarea diagnosticului domeniului financiar s-au folosit bilanțul contabil pentru perioada 2013-2015 și contul de profit și pierdere corespunzător perioadei menționate anterior. Aceste rezultate sunt prezentate în următorul tabel:

Soldurile intermediare de gestiune

Analiza ratei de rentabilitate comercială

Datorită rezultatului exploatării, compania înregistrează un rezultat net în cuantum de 6.161 în anul 2013, 11.650 în anul 2014 și 14.138 în 2015. Analiza reliefează o rată pozitivă, supraunitară pentru toți cei trei anii analizați (2013-2015) iar scăderea acesteia de la 4.62% în 2013 la 3.64% în 2015 relevă creșterea mai rapidă a cifrei de afaceri în comparație cu rezultatul net.

Analiza ratei de rentabilitate economică

Din analiza ratei de rentabilitate economică reiese că există o creștere continuă, fără a fi considerată accelerată, începând cu anul 2013 pâna în anul 2015, ca urmare a creșterii activului total dar și a rezultatului exploatării.

Analiza ratei de rentabilitate financiară

Din calculul ratei de rentabilitate financiară reiese că există un trend crescător, de la

6.41% la 13,58%, în perioada analizată(2013-2015), datorat creșterii rezultatului net dar și a capitalului permenet.

4.2 Diagnosticul domeniului comercial

Diagnosticul domeniului comercial se referă atât la analiza pieței de desfacere a serviciilor companiei cât și la piața ei de aprovizionare. Scopul principal al diagnosticului comercial îl reprezintă analiza pieței curente și potentiale a firmei și a poziției ei pe piata. Pentru realizarea diagnosticului este necesară abordarea următoarelor elemente:

piata;

produsele/serviciile;

pretul;

promovarea.

4.2.1 Piața

Serviciile furnizate de Yzy cleaning sunt destinate cu precădere segmentului business, afacerilor mai mici sau mai mari care funcționează în imobile de birouri de clasă A și B, showroom-uri, policlinici, spații comerciale, hoteluri, locuințe dar și segmentului format din persoane fizice. Din punct de vedere al arealului, firma se concentrează, cel puțin deocamdată, pe zona București și zona adiacentă acestuia. Politica de preț este orientată atât catre costuri cât și către cerere și concurență.

4.2.2. Seviciile

Principalele sevicii furnizate sunt: aspirarea, spalarea, degresarea, șamponarea, lustruirea, dezinfectarea, aerisirea, odorizarea, colectarea, sortarea si depozitarea deșeurilor, întreținerea peluzei și a spațiilor verzi, deszăpezire, completarea consumabilelor (sapun lichid, prosoape hartie, saci menajeri). În fincție de complexitatea fiecărui serviciu și dotarea tehnică a firmei, unele dintre ele sunt executate manual iar altele mecanizat sau automatizat.

4.2.3 Asigurări cu materii prime și materiale

Firma achiziționează de pe piață materiale consumabile (lavete, mopuri, săpun lichid, prosoape de mâini, soluții pentru curățenie) dar și aparate și utilaje, utilizate în mod direct în activitatea desfășurată.

Principalii furnizori sunt:

De cele mai multe ori, furnizorii sunt cei care contactează societatea în vederea încheierii unor contracte de distribuție, cu excepția cazurilor în care se solicită, din partea unui client, suplimentarea cantității de materiale sau efectuarea unei operații noi, nerealizate până în prezent, pentru care furnizorii vechi nu dețin utilaje sau soluții.

4.2.4 Promovarea

Promovarea se constituie intr-un veritabil vehicul care transportă produsul sau serviciul între producător sau furnizor și potențialul client, oferind informații de natură a facilita accesul, a atrage prin preț și avantajele pe care le oferă, cu scopul de se decide achiziția sa. Tehnicile moderne, bazate pe psihologia individuală și de grup, urmăresc formarea unei imagini favorabile, având drept scop luarea deciziei de cumpărare și amplificarea vânzărilor.

Profesorul Patriche Dumitru definește promovarea ca fiind "un ansamblu de acțiuni și mijloace de informare și atragere a cumpărătorilor potențiali către punctele de vânzare, în vederea satisfacerii nevoilor și dorințelor acestora și, implicit, a creșterii eficienței economice a activității întreprinderilor producătoare"5.

4.2.2.1 Strategia de marketing a firmei

Strategia de marketing a firmei are ca principal obiectiv adaptarea continuă la schimbările apărute pe piață, raportarea, acomodarea la factorii perturbatori, astfel că putem considera implicate in această politică toate activitățile și deciziile unei companii,

indiferent de mărime sau capacitate sa de reacție.

Pretul reprezintă o variabila importantă și controlabila în cadrul politicii de marketing, cu ajutorul căruia se realizează obiectivele strategice ale companiei și constituie un element important în decizia de achiziție a clientului, cu o influență majoră asupra cotației de piața a companiei, inclusiv a rentabilitatii acesteia. Prețul practicat de Yzy cleaning este în conformitate cu prețurile pe care celelalte firme de pe piață le utililizează, la rândul lor și în corelație directă cu cheltuielile.

4.2.2.2 Strategia de promovare a firmei

Cele mai importante acțiuni promoționale folosite de Yzy cleaning sunt constituite din:

participarea la târguri și expoziții naționale, cele organizate în luna martie și septembrie la pavilionul expozițional Romexpo din București;

stabilirea unor relații directe, nemijlocite și permanente cu reprezentanții beneficiarului, directorul de achiziții, directorul administrativ;

_____________________

5Patriche Dumitru, Marketing în economia de piața, Ed. Optimal, Bucuresti,1991, pag. 53

practicarea unor discount-uri pentru achiziționarea unui pachet de servicii, oferirea unor servicii suplimentare, cu titlu gratuit, dupa un an de la semnarea contractului;

4.3 Diagnosticul domeniului tehnic

Evoluția rapidă a diferitelor tehnologii din ziua de astăzi nu a putut ocoli nici domeniul curățeniei. Apariția unor aparate și utilaje care ușurează și simplifică activitatea de curățenie a dus la creșterea randamentului și la scăderea costurilor pe fiecare operațiune prestată.

Pentru desfășurea activității sale, firma deține în patrimoniul său mijloacele tehnice potrivite, incluzând autovehicule pentru deplasarea echipelor de intervenție și aparatele, utilajele utilizate pentru furnizarea diferitelor servicii (aspirarea, spalarea, degresarea, șamponarea, lustruirea, dezinfectarea, aerisirea, odorizarea, ceruirea, etc). Un important element de menționat în cadrul domeniului tehnic este performanța și fiabilitatea. Astfel, firma a decis să achiziționeze echipamente mai scumpe dar de la firme consacrate în domeniu(Tennant, Johnson,), cu o îndelungată activitate, în locul celor ceva mai ieftine ale firmelor noi sau ale firmelor care oferă produse mai puțin fiabile. Acest lucru a condus la eliminarea, aproape în totalitate, a timpului în care activitatea nu putea fi prestată din cauza defectării unui utilaj, a timpului utilizat pentru mentenanță, dar a dus și la posibilitatea utilizării lor în regim de lucru continuu(8 ore/zi). Este evident că potențialul tehnic al firmei este influențat de volumul, gradul de uzură, posibilitățile de modernizare și structura utilajelor utilizate.

Gradul de uzură fizică și morală oferă informații despre starea tehnică a utilajelor și echipamentelor, despre capacitatea și posibilitatea companiei de a-și reînnoi, la anumite intervale de timp, capacitatea tehnică. El poate fi privită și prin prisma riscului la accidente la care este expus un angajat care operează pe un utilaj cu un grad de uzură ridicat, avâd în vedere faptul ca majoritatea funcționează cu energie electrica furnizată de la priză(220 V) și au părți componente de dimensiuni mari, aflate în mișcare de rotație.

Principalele tipuri de utilaje sunt:

utilaj cu injecție-extracție, folosit pentru curățarea suprafețele dure(marmura, granit, gresie, etc) având o capacitate de curățare de 4.500 m2/oră

utilaj cu injecție-extracție, folosit pentru mochete și covoare, având o capacitate de curățare de 500m2/oră

utilaj pentru ceruirea și lustruirea suprafețelor dure, având o capacitate de 400m2/oră

aspirator pentru praf și lichide cu filtru HEPA

mașină cu abur sub presiune pentru eliminarea rezidurilor de vopsea, folosită în curățenia după constructor, cu o capacitate de curățare de 100m2/oră

Un capitol important în cadrul diagnosticului tehnic este rezervat soluțiilor/substanțelor de curățare, cele care, la un moment dat, pot face diferența dintre o firmă de curățenie și alta. Și la acest capitol, firma analizată a ales să aprecieze calitatea unui produs scump dar bun în locul unuia mai ieftin și cu performanțe reduse.

Firmele din domeniul vânzărilor de utilaje de curățenie au reglementări stricte în ceea ce privește condițiile de acordare a garanției pentru produsele lor, considerând importantă utilizarea unor soluții pe care tot ei le produc, atfel că, cel puțin în perioada de garanție, firma este constrânsă sa folosească acele soluții, dar consideră, având în vedere calitatea acestora, că este important să le folosească și în perioada de postgaranție.

4.4 Diagnosticul resurselor umane

Politica de resurse umane a firmei se concentrează, in principal, pe păstrarea angajaților care confirmă reale aptitudini în activitatea desfășurată, experiența lor fiind indispensabilă în cazul contractării unor servicii noi, unde noii angajați, în special cei fără experiență, nu ar putea face față.

Politica de recrutare și selecție are în vedere înnoirea colectivului, atât cu membrii fără experiență, cât și cu specialiști în domeniul de activitate. În acest scop, Yzy cleaning folosește un sistem de recrutare care se concentrează pe intervievarea candidaților6, informarea despre activitatea anterioară, precum și supunerea la o perioadă de probă care este, în general, de o lună.

Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților se desfășoară lunar, cu scopul de a stabili nivelul de atingere a obiectivelor organizației, pe baza unor chestionare, iar rezultatul evaluării este comunicat angajatului, în cel mai scurt timp, pentru a putea să

_____________________

6Anexă-Formular de recrutare

implementeze corecțiile potrivite, atunci când este cazul.

Referitor la politica de remunerare a companiei, se au în vedere două criterii importante: echitatea si performanta. Firma nu tolerează diferențierea angajaților după sex, vârstă, apartenență politică, religioasă, singurul criteriu avut în vedere în ceea ce privește remunerarea este performanța în activitatea desfășurată.

Sistemul de recompense al firmei cuprinde două tipuri de stimulente:

recompensele directe: salariul și adaosurile la salariu;

recompensele indirecte:

plata timpului nelucrat (evenimente deosebite în familie, sărbători legale și religioase, concediul de odihnă, concediul pentru naștere, concediul pentru îngrijirea copilului);

tichete de masă;

recompensă la sfârșit de carieră.

Drepturile salariale se platesc lunar, întotdeauna pe data de 15, indiferent de vechime sau dacă angajatul este în concediu medical, de odihnă sau în perioadă de probă.

Contractul individual de muncă este încheiat pentru o perioadă determinată, care este de un an, iar cuantumul salariului se stabilește, pe bază de negociere, între conducerea firmei și fiecare angajat.

Compania consideră foarte importantă comunicarea pe orizontală dar și pe verticală, de sus în jos dar mai ales de jos în sus, apreciind implicarea fiecărui angajat în soluționarea problemelor curente, dar și a celor privind strategia.

4.5 Diagnosticul domeniului juridic

Diagnosticul juridic are ca obiect de analiză cercetarea elementelor juridice implicate în activitatea companiei. Pentru realizarea acestui deziderat se verifică elementele specifice din urmatoarele domenii: dreptul fiscal, dreptul civil, dreptul comercial, dreptul afacerilor, dreptul muncii, dreptul mediului.

Din punctul de vedere al dreptul comercial se analizează contractele de prestări servicii către clienți, contractele de prestări servicii și produse de căre furnizori, de închiriere, contractele de concesiune.

În cazul dreptului muncii, trebuie să se interogheaze baza de date ce cuprinde contractele de muncă încheiate între societate și fiecare angajat și să se investigheze legalitatea încheierii acestora, termenele, condițiile de denunțare, etc. Un punct central al diagnosticului juridic îl constituie verificarea din perspectiva vânzării companiei, dacă viitorul proprietar va trebui să păstreze conducerea actuală, dacă nivelul de salarizare al acestora dar și al altor categorii de angajați trebuie păstrată.

Analiza din perspectiva dreptului fiscal are în vedere următoarele elemente: înregistrarea companiei la organele administratiei financiare, plata obligatiilor datorate (impozite, taxe, contributii), plata restanțelor în comparație cu termenele exigibile, controalele efectuate de inspectori și concluziile rezultate.

În cazul dreptului mediului, se evaluează impactul pe care îl are activitatea companiei asupra mediului înconjurător, respectarea normelor legale referitoare la protecția mediului. În ultimii ani se observă o amplificare a interesului statului față de mediul înconjurător, fapt ce se răsfrînge și în înăsprirea legislației privind protecția mediului prin creșterea cuantumului amenzilor sau considerarea faptelor grave ce afectează mediul înconjurător infracțiuni, pedepsite cu privare de libertate.

Compania nu este implicată în litigii, aflate pe rolul instanțelor judecătorești sau a Arbitrajului de pe lângă Camera de Comerț, cu persoane fizice, foști sau actuali angajați, alte întreprinderi sau autorități ale statului, centrale ori locale, nu a fost obligată să decontamineze sau să plătească acest serviciu sau plata unor daune interese.

4.6 Diagnosticul domeniului managerial

Sistemul de management al unei organizatii cuprinde patru subsisteme:

subsistemul organizatoric;

subsistemul decizional;

subsistemul informațional;

subsistemul metodologico-managerial (al sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale).

Subsistemul decizional

Analiza procesului decizional reprezintă o importanță deosebită pentru managementul companiei, deoarece putem considera decizia ca fiind punctul central al managementului. Rolul actului decizional reprezintă direcționarea activitatii entității economice către un scop bine precizat, decizia reprezentând mijlocul prin care se realizează obiectivele.

Deciziile în cadrul Yzy cleaning sunt luate atât de conducere cât și de managerii de nivel inferior(șefii de departamente), principalul element în cadrul deciziilor fiind acela că ele trebuie comunicate întreg colectivului din subordine, ele trebuie cunoscute pentru a putea fi aplicate.

Principalele decizii luate de conducerea Yzy cleaning sunt:

stabilirea nivelului de salarizare pentru personalul angajat;

realizarea unor investiții în utilaje și aparate de curățenie;

îmbunătățirea condițiilor de munca în special pentru personalul care lucrează cu substanțe toxice;

renegocierea contractelor cu principalii clienți și furnizori;

imbunătățirea evaluării personalului dar și a serviciilor prestate;

aprobarea bilantului contabil;

aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul urmator;

hotărârea de majorare sau reducere a capitalului social, modificarea numărului de părti sociale sau a valorii nominale, precum și cesionarea părților sociale;

aprobarea Contractului Colectiv de Muncă;

aprobarea structurii organizatorice pentru anul următor;

stabilirea contractelor de împrumuturi pe termen lung;

aprobarea dimensionării corespunzătoare a compartimentelor subordonate, în funcție de nevoile reale;

Subsistemul informațional

Subsistemul informațional reprezintă ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor. În lumea de astazi, societatea se află într-un amplu proces de tranzit de la economia industrială la cea informațională, astfel că, pentru majoritatea companiilor, lipsa de informație, informația insuficientă, incorectă, târziu obținută sau netratarea corespunzătoare a acesteia va conduce, negreșit, mai devreme sau mai târziu, către faliment.

În activitatea sa, compania folosește proceduri clare, distincte, cunoscute de toți angajații, în așa fel încât fluxul informațional să poată circula fluent, fara obstacole. Pentru fluidizarea fluxului informațional se folosesc formulare tipizate, fiecare formular cuprinde atât suport pentru completarea lui cât și informații despre locul de unde a venit și locul în care trebuie depus.

Din punctul de vedere al informatizării sistemului informațional se folosesc programe de calculator pentru contabilitate, gestinea stocurilor de materiale, analiză financiară și o parte din suita de programe Office(Word, Excel, Powerpoint).

Subsistemul organizatoric

 Structura organizatorica a unei companii se compune din doua mari componente:

structura managerială (functionala);

structura de execuție (operationala).

      Structura managerială cuprinde totalitatea managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii de prestări de servicii.

Structura de execuție este compusă din personalul (angajații) care participă direct la furnizarea serviciilor.

Structura organizatorica include urmatoarele componente:

postul;

functia;

ponderea ierarhica;

compartimentul;

nivelul ierarhic;

relațiile organizatorice.

În cadrul companiei, există câte o fișa a postului pentru fiecare categorie de activitate, cu detalii referitoare la denumirea postului, principalele sarcini pe care le are, cui i se subordonează poziția în organigramă, scopul principal al postului, relațiile postului, standardele de performanță, responsabilitățile și obligațiile privind siguranța și sănătatea muncii și condițiile de muncă.

 Functia însumează totalitatea posturilor care au caracteristici principale comune. Din punctul de vedere al responsabilităților, în companie există doua tipuri principale de functii:

functii manageriale;

functii de executie.

Functiile manageriale au o responsabilitate mai mare, o sferă mai largă de competențe, sarcini și responsabilități, atribuții de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare si control-evaluare. Ocupanții functiilor manageriale sunt cei care iau decizii care influențează, mai mult sau mai puțin, în funcție de poziția pe care o ocupă în ierarhie, activitățile desfășurate și de alți angajați din cadrul entității.

Funcțiile de execuție au o sferă mai restrânsă de sarcini, competențe și responsabilităti, iar deciziile adoptate de titularii acestor funcții nu afectează activitatea altor persoane.

Compartimentul este compus din ansamblul angajaților care desfășoară activități omogene și/sau complementare, care se află, în general, în aceiași locație, cu scopul de a realiza un scop comun cu cel al organizației.

Din perspectiva nivelului ierarhic, directorul de vânzări și directorul executiv se află pe același nivel deoarece se află la aceiași distanță, în structura organizatorică, față de directorul general.

Relațiile organizatorice pot fi definite ca fiind acele legături ce se stabilesc între functii, posturi, compartimente și se împart în:

de autoritate, sunt cele care se stabilesc între titularii unor posturi manageriale și cei ai unor posturi de execuție sau între titularii unor posturi manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite, spre exemplu, între directorul general și directorul de vânzări;

de cooperare, se concretizează în legături între titularii unor posturi manageriale sau de execuție situate pe același nivel ierarhic, spre exemplu, între directorul de vânzări și directorul executiv;

de control, stabilite între două compartimente, unul dintre ele având îndatoriri de control asupra celuilalt.

Pentru vizualizarea structurii organizatorice a unei organizații se folosește organigrama7 care este o reprezentare grafică a structurii unei organizații și cuprinde detaliile organizării, subordonării și a legăturilor dintre compartimente din cadrul entității.

_____________________

7Anexa-Organigrama S.C. Yzy Cleaning S.R.L

Subsistemul metodologic

Pentru desfășurarea proceselor de management, se folosesc unele dintre sistemele și tehnicile de management cunoscute și anume:

a)      sisteme de management:

managementul prin obiective, regăsit sub forma stabilirii unor obiective anuale și a unor calendare de termene. Ierarhizarea acestora în funcție de sfera de influență este deficitară, în sensul ca nu sunt stabilite obiectivele derivate de gradul I si II si nici obiectivele specifice sau individuale. De asemenea, nu sunt stabilite cu claritate responsabilitățile individuale privind realizarea lor și nu există un sistem informațional adecvat, care să asigure controlul realizării acestora și luarea deciziilor în timp real;

managementul prin bugete, utilizat pentru previzionarea, controlul și evaluarea activităților în companie cu ajutorul bugetelor, asigurând o disciplinare economică a proceselor din interiorul firmei, întreținerea unui climat organizațional, motivațional, potrivit participării salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor;

managementul participativ, utilizat pentru atragerea angajaților, conștientizarea lor în legătură cu rolul pe care îl pot avea în conducerea companiei, faptul că părerea lor contează, iar uneori, pot aduce contribuții majore privind îmbunătățirea activității.

b) tehnici de management:

diagnosticarea este o tehnică folosită de manageri, un element al funcției de control-evaluare și se aplică de către fiecare manager sau de către grupul însărcinat cu stabilirea diagnosticului;

ședința este cea mai des folosită tehnică, durata acesteia trebuie stabilită la maxim 1,5 ore, indiferent de ordinea de zi, iar materialele trebuie să se distribuie cu minim 6 zile înainte, pentru a putea fi studiate. În cadrul unei companii, cele mai des întâlnite tipuri de ședințe sunt cele decizionale, de informare și eterogene;

delegarea este o tehnică care se utilizează aproape la toate nivelurile ierarhice, în

principal pentru soluționarea problemelor de mai mică importanță.

Sinteza principalelor puncte forte și puncte slabe, pe domenii de activitate, reieșite în urma analizei diagnosticului intern al Yzy cleaning:

Domeniul financiar

Puncte forte:

evoluție bună a cifrei de afaceri

prezența profitului

Puncte slabe:

valoare mică a profitului raportată la cifra de afaceri

Domeniul comercial

Puncte forte:

servicii de calitate ridicată

paletă diversificată de servicii

flexibilitate în negocieri

imagine bună pe piață

contracte ferme de prestări succesive pe o perioadă mai mare de un an

Puncte slabe:

inexistența unui compartiment de marketing

publicitate redusă

prețuri mai ridicate decat media pe piață

necesitatea acoperirii investițiilor efectuate pentru modernizarea utilajelor

inexistența unei firme care să se ocupe de imaginea companiei

cotă de piață redusă

Domeniul tehnic

Puncte forte:

utilaje, aparate și echipamente de cea mai bună calitate

mentenanță efectuată la timp

Puncte slabe:

grad mediu de uzură(fizică și morală) a utilajelor

Domeniul resurse umane

Puncte forte:

majoritatea personalului este bine instruit

atașamentul personalului față de companie

respectarea strictă a normelor de protecția muncii

Puncte slabe:

rulaj de personal ridicat

suprasolicitarea personalului

riscul pierderii angajaților vechi, foarte bine instruiți

Domeniul juridic

Puncte forte:

relațiile contractuale conforme cu prevederile legale

absența litigiilor de muncă, amenzilor și penalităților fiscale

contracte avantajoase încheiate pe termen lung (aprovizionare, furnizare, finanțare)

relații favorabile cu partenerii comerciali, băncile, fiscul

Puncte slabe:

lipsa unui contract de asigurare

riscul pierderii oamenilor foarte bine pregătiți

lipsa unui departament juridic, cheltuieli mari pentru externalizare

4.7 Concluziile analizei S.W.O.T. a firmei S.C. Yzy cleaning S.R.L

Principalul "produs" al managementului strategic este furnizarea de informații decidenților referitoare la starea companiei la un moment dat, dar și la evaluarea ei în dinamică, investigarea capacității ei de a face față pericolelor și găsirea instrumentelor de eliminare a efectelor acestora, scoaterea în evidență a oportunităților care pot propulsa compania, identificarea, exploatarea, amplificarea avantajelor din interior și neutralizarea cauzelor care produc dezechilibre.

S.W.O.T. reprezintă acronimul pentru cuvintele din limba engleză Strengths (forțe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Oppotunities (oportunități),

Threats (amenințări), primele două evaluează compania iar ultimele mediul extern în care activează și influența acestuia.

Fig.2. Reprezentarea grafică a celor două scoruri obținute

Strategie de menținere Strategie de dezvoltare

Strategie de defensivă Strategie de diversificare

Așa cum reiese din graficul prezentat anterior (Fig.2), firma va trebui să adopte în următoarea perioadă o strategie de dezvoltare pe baza oportunităților pe care le are, sprijinându-se pe punctele forte pe care le deține și evitând amenințările, astfel încât să elimine punctele slabe.

CAPITOLUL 5 CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Concluziile reieșite din analiza-diagnostic efectuată asupra companiei sunt:

Firma are resursele umane și tehnice potrivite pentru a putea exploata, pe deplin, oportunitățile printr-o conștientizare mai bună a punctelor forte de care dispune;

Relațiile foarte bune cu furnizorii și clienții pot fi considerate ca fiind premizele prestării unor servicii de înaltă calitate furnizate la prețuri corecte;

Piața pe care activează compania nu este deloc prietenoasă, mai degrabă am putea-o considera ostilă, caracterizată de o polarizare puternică între firmele mari, care au o forță de muncă de mii de angajați și zeci de milioane de euro cifră de afaceri și firmele mici, cu un număr de zeci de angajați și zeci sau sute de mii de euro cifră de afaceri;

Propunerile referitoare la îmbunătățirea întregii activități pentru compania Yzy cleaning sunt:

Intensificarea demersurilor pentru dobândirea unei cote de piață semnificative, pentru eliminarea riscului de reziliere a contractului din partea unui client important, fapt ce ar dezechilibra firma din punct de vedere financiar;

Regândirea politicii de remunerare a resurselor umane, mutarea centrului de greutate de la salariu către bonificații, stabilirea unor criterii de departajare mai stricte între salariați;

Încheierea cât mai curând posibil a unei polițe de asigurare care să protejeze compania de eventualele deteriorări ale bunurilor aflate în proprietatea beneficiarului;

Diversificarea gamei de servicii furnizate ar putea fi cheia pentru lărgirea bazei de clienți și, deci, pentru mărirea numărului de contracte și a cifrei de afaceri;

Firma ar trebui să găsească o modalitate de promovare eficientă, directă, adecvată a serviciilor prestate cu scopul de a ajunge și la clienții care nu stiu de existența acesteia;

Amplificarea eforturilor pentru continuarea implementării managementului participativ, singurul în măsura a conștientiza angajații despre rolul important pe care îl au în cadrul organizației.

BIBLIOGRAFIE

Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Editura Economică, București, 1998

Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, București, 1997

Stegăroiu I., Duică A., Management, ISBN 978-973-712-436-4, 2008

Porter M. E., Avantajul concurențial, Ed. Teora, București, 2000

http://www.paginiaurii.ro/cauta/curatenie+servicii%2bnear%2bbucuresti/

http://www.eximbank.ro/Themes/eximbank/images/Codurile_CAEN_actualizate.pdf

Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea întreprinderii, teorie și aplicații, Ed. Tehnică, București, 2001

Patriche Dumitru, Marketing în economia de piața, Ed. Optimal, București, 1991, pag. 53

ANEXA

Organigrama S.C. Yzy Cleaning S.R.L

Reprezentarea grafică a factorilor de influență în cazul Analizei PEST

CHESTIONAR DE DISPONIBILTATE

PENTRU ANGAJARE

Nume/ Prenume ________________________________________

Studii: 9 Clase [ ] Sc Prof [ ] Liceu [ ] Superioare [ ]

LOCALITATE DOMICILIU _____________________TELEFON ________________

Aveti un loc de munca asigurat/stabil, in prezent (si in viitorul apropiat)?

Da [ ] Nu [ ]

Care este vechimea dvs in munca?

< 2 ani [ ] 2 – 5 ani [ ] 5 – 10 ani [ ] 10 – 15 ani [ ] peste 15 ani [ ]

De cate ori v-ati schimbat locul de munca?

Niciodata [ ] 1 – 2 ori [ ] 3 – 5 ori [ ] peste 5 ori [ ]

Va considerati o persoana care se adapteaza usor la schimbari?

Da [ ] Nu [ ] Nu stiu, nu am fost in aceasta situatie [ ]

Cati membrii din familia dvs lucreaza?

Niciunul [ ] 1 membru [ ] 2 membrii [ ] mai mult de 3 [ ]

In cautarea unui nou loc de munca ati fi dispus sa fiti angajat în altă localitate decît cea unde locuiti?

Zilnic [ ] Saptamanal [ ] Lunar [ ] Nu sunt dispus sa fac naveta [ ]

In cazul in care si sotul (sotia) dvs ar primi un loc de munca la aceiasi companie, acest lucru v-ar motiva sa alegeti acel loc de munca?

Da [ ] Nu [ ]

Pentru ce salariu (net) ati fi dispus sa acceptati o oferta de munca: ______________

Perioada angajarii: Determinata [ ] / Nedeterminata [ ]

Ati fi dispus sa munciti in 3 schimburi? (1 saptamana program dimineata, 1

saptamana program după-miază, si 1 saptamana program de noapte) Da [ ] Nu [ ]

Puteti sa depuneti o munca care se desfasoara preponderent in picioare?

Da [ ] Nu [ ]

De cand ati fi disponibil pentru angajare ?

De maine [ ] De luna viitoare [ ] De la inceputul anului 201__ [ ]

Ce alte beneficii, in plus de salariu asteptati de la angajator?

Tichete de masa [ ] Transport [ ] Cazare [ ] Altele ___________________

14.De unde ați aflat de anunț?

a) Internet www.________________

b)Transport public

c)Stații publice sau alte locații din oraș

FORMULAR DE CERERE PENTRU ANGAJARE

INFORMATII GENERALE

STUDII

EXPERIENTA PROFESIONALA

ISTORIC MEDICAL

Bilanț contabil (2013, 2014, 2015)