Dezvoltarea Carierei Politistului Roman

DEZVOLTAREA CARIEREI POLIȚISTULUI ROMAN

Cuprins

Introducere

Capitolul I Aspecte conceptuale privind noițiunea de carieră profesională

1.1.Conceptul și sensurile noțiunii de cariera profesională

1.2. Factorii care influențează alegerea carierei

1.3. Managementul carierei- concept, proces , obiective.

Capitolul II Cariera polițistului roman

2.1.Conceptul și obiectivele carierei polițistului

2.2. Structura și etapele carierei polițistului

2.3 Examene și cursuri de cariera organizate în cadrul M.A.I.

2.4 Reguli și modalități de evoluție în cariera de polițist

Capitolul III Instrumente ale dezvoltării carierei polițistului roman

3.1. Principii care stau la baza dezvoltării carierei personalului Poliției Romane

3.2. Promovarea și evaluarea performantelor

3.3. Asimilarea și integrarea profesională a polițistului

3.4. Mijloace și căi de acțiune pentru crearea motivației in cariera de polițist.

3.5. Statutul ofițerului din Ministerul Administrației și Internelor

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Conform Ghidului Carierei Personalului Ministerului Administrației și Internelor , cariera reprezintă succesiunea posturilor și funcțiilor de-a lungul activității profesionale prin care trece personalul Ministerului Administrației și Internelor potrivit actelor normative în vigoare, regulilor stabilite și opțiunilor individuale , în raport de cunoștințele, aptitudinile, abilitățile, experiența și motivațiile profesionale și personale.

Contextul managerial al dezvoltării carierei polițistului roman pornește de la premisa că succesul, performanta și competitivitatea Poliției Romane depind în mare măsură de dezvoltarea managementului personalului, în general, și de gestiunea carierei internaționale și individuale a angajaților acestora, în particular.

Managementul carierei reprezintă ansamblul activităților desfășurate de către Ministerul Administrației și Internelor în vederea asigurării planificării și dezvoltării carierei profesionale a personalului instituției. Planificarea carierei este activitatea desfășurată individual de către fiecare polițist/cadru militar/funcționar public/personal contractual/militar angajat pe bază de contract în vederea dezvoltării propriei cariere profesionale regulile de evoluție în carieră reprezintă condițiile minime obligatorii, precum și punctele regulile de evoluție în carieră reprezintă condițiile minime obligatorii, precum și punctele obligatorii de trecere, stabilite de către Ministerul Administrației și Internelor pentru intrarea și evoluția în cariera profesională a personalului propriu.

Activitatea desfășurată de către polițiști este o activitate cu caracter permanent  care se desfășoară pe baza unei calificări și de aceea poate fi catalogată ca profesie. Din perspectiva eticii, exercițiul funcțiunii polițienești este o profesie întrucât îndeplinește condițiile enumerate de teoreticieni, pentru că o anumită activitate să fie considerată profesie. Aceste condiții sunt:

– conștiința existenței profesiei de polițist;

– cunoașterea teoriilor domeniului, conștientizarea faptului că pentru a fi polițist este nevoie de un complex de cunoștințe teoretice, abilități și deprinderi practice;

– existența unei organizații formale care să promoveze interesele corpului polițienesc și care stabilește standa rdele de inițiere, menținere și avansare a polițiștilor – Ministerul Administrației și Internelor;

– existența unor organizații teritoriale care își recunosc liderii concretizate în Inspectorate, Direcții, Servicii, Birouri și Compartimente în care este încadrat personalul p olițienesc pentru îndeplinirea misiunilor specifice;

– existența unui ideal social care pentru polițiști este protecția vieții și bunurilor cetățenilor, promovând astfel un interes general;

– existența unor standarde etice, concretizate într-un Cod etic, în care se stipulează că scop central  al misiunii polițiștilor ;

– cel al slujirii altruiste a societății.

Societățile moderne sunt societăți profesionale. Rolul unei profesii este să ducă atât la satisfacerea unor nevoi sociale, dar și a celor personale. Un individ care s-a hotărât să îmbrățișeze o anumită profesie își dorește ca în timp să fie recunoscut ca un profesionist al domeniului, iar practica profesională este legitimată de către comunitate întrucât beneficiază de rezultatele ei. Ceea ce individualizează profesia de polițist față  de alte profesii este legătura indisolubilă cu moralitatea celor care o exercită.Respectul pentru ordine și lege, precum și asigurarea respectării acestora, nu pot fi realizate de poliție, potrivit competențelor ce îi revin, decât cu angajați care au un caracter fara repros.

Performanța polițistului se sprijină, pe lângă abilitățile și cunoștințele profesionale pe care le stăpânește pe integritatea să, iar autoritatea profesională a polițistului este dată, pe lângă profesionalism, de onestitatea și sinceritatea să, în cele din urmă pe comportamentul său în plan profesional, dar și extraprofesional.Polițistul, conform art. 1 din Legea 360/2002 privind Statutul polițistului este „funcționar public civil cu statut special”, iar art. 3 din aceeași lege prevede că "Polițistul își desfășoară activitatea profesională în interesul și în sprijinul persoanei, comunității și instituțiilor statului, exclusiv pe bază și în executarea legii cu respectarea principiilor imparțialității, nediscriminării, proporționalității și gradualității".Polițiștii contribuie în orice moment și în orice împrejurare la protecția cetățenilor, oferind asistența pe care aceștia sunt îndreptățiți sa o pretinda.

Întrucât profesia de polițist, alături de alte profesii (medic, avocat) necesită încrederea publicului, practica acestei profesii trebuie condiționată de anumite reguli, de existența unui cod.Deontologia polițienească reprezintă ansamblul normelor etice care reglementează activitatea Poliției și comportamentul profesional al membrilor ei. Deontologia polițienească presupune că activitatea polițistului, ca un  serviciu public specializat ce se realizează în interesul persoanei și al comunității, dar și în sprijinul instituțiilor statului, exclusiv pe bază și în executarea legii, trebuie să apară ca  rezultanta  unui model de comportament bazat pe bunul simț.

Determinantă în activitatea de poliție este conștientizarea faptului că poliția acționează în aplicarea legii și sub controlul acesteia, iar furnizarea serviciilor către populație trebuie să se realizeze pe fondul respectării drepturilor și libertăților fundamentale, aducând o minimă atingere  a acestora și numai atunci când legea o impune.

CAPITOLUL I

ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND NOITIUNEA DE CARIERA PROFESIONALA

Toate definițiile din manuale și dicționare, indiferent că se referă la orientarea profesională la nivel școlar sau la cariera profesională, inclusiv a adulților, fac referire prin conținutul lor la aspecte psihologice ce țin de aptitudini, aspirații, motivații individuale, corelate cu cerințele sistemului în care individul își desfășoară activitatea. Aspectul important este cel al percepției individuale fata de propria carieră, corelat cu aptitudinile personale și posibilitățile de realizare. Aici intervine realismul persoanei în aprecierea proprie, situație pe care consilierul o poate obiectiva, precum și nivelul de aspirație și motivația individuală.

CONCEPTUL SI SENSURILE NOTIUNII DE CARIERA PROFESIONALA

                În managementul resurselor umane, în sens tradițional, cariera profesională înseamnă o succesiune de etape în urma cărora individul ajunge într-o funcție importantă, cu recunoaștere socială și bine plătită (cariera didactica, militară, medicală etc.). Luând în considerare și aspectele psihosociale implicate în cariera profesională, din necesitatea de a acorda importanță și protecție individului, specialiștii străini din domeniul resurselor umane au ajuns la concluzia că acest concept are mai multe sensuri, sensuri care constituie de fapt modalități diferite de percepție individuală a carierei. Astfel, se delimitează mai multe "înțelesuri" ale carierei: avansare, profesie, succesiune de posturi de-a lungul vieții, serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență, percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente (cariera subiectiva), cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei. Se face distincția între carieră obiectiva (care include dezvoltarea personalului și implică promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor umane etc.) și cariera subiectiva (care are în vedere percepția de sine și rolul profesiei în viața fiecărui individ). Apreciem că nu ar trebui să existe această diferențiere decât din motive științifice și/sau pedagogice, deoarece realitatea nu face distincție între social și individual. Singura deosebire esteaceea a perspectivei din care se abordează problematica – a individului sau a organizației.

                Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere:

contribuția individului la dezvoltarea propriei cariere;

contribuția organizațiilor în care evoluează;

contextele pe care le intersectează;

calitatea legislației specifice și maniera de aplicare a acesteia.

Cariera este o succesiune de activități și poziții profesionale pe care o persoană le atinge, ca și atitudinile, cunoștințele și componentele asociate, care se dezvolta de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a înțelege ce este aceea o carieră:

Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:

Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziții pe care individul le parcurge în timp

Cariera internă – interpretarea pe care o da individul experiențelor obiective prin prisma subiectivității sale

B. Cariera presupune interacțiunea între factorii organizaționali și cei individuali. Percepția postului ca și poziția adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceea ceconcepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferințe), și ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunități, obligații).

C. Cariera oferă o identitate ocupaționala; profesia, poziția ocupată, organizația în care lucrează fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiți între ei dar, în același timp, putem determina și lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări și diferențieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor și activităților ocupaționale.

Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportam la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezulta consecințe importante pentru individ, pentru comportamentul și atitudinile sale la serviciu, cât și pentru starea să de echilibru și satisfacție. Este esențial ca individul să își aleagă cu atenție profesia; trebuie să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activitățile specifice, tipurile de organizații, oportunitățile, posibilitățile de a-și valorifica potențialul natural; este posibil să existe o diferență între percepția despre ce înseamnă profesia respectiva din afară, și ceea ce presupune de fapt.

Cariera, denumire care provine din limba franceză, este înțeleasă în limba româna ca profesie, ocupație, iar prin extensie fie că situație bună, fie ca poziție în societate . Ea se deosebește de carierism, perceput că tendința de a parveni cu orice preț și prin orice mijloace. 

Dicționarul englez de resurse umane o definește drept slujba pentru care ai fost pregătit și pe care te aștepți să o faci toată viața .

Înțelesul curent al conceptului de cariera este pus în legătură cu ideea de evoluție sau de avansare a unui individ într-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a obține mai mulți bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu și mai multă putere.

Termenului de cariera i se atribuie, de către diferiți autori, înțelesuri multiple :

privită sub aspectul mobilității, a ascensiunii într-o organizație, cariera este percepută ca „avansare“;

privită ca ocupație, se apreciază ca anumite ocupații constituie o carieră (militari, profesori, manageri), pe când alte ocupații sunt „proiectate“ drept posturi (ospătar, șofer, vânzător etc.);

într-o altă viziune, cariera este percepută ca „o succesiune de posturi de-a lungul vieții“ sau o „succesiune de funcții“ în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă

cu referire la persoană, cariera este văzută ca „o succesiune evolutiva de activități profesionale și poziții profesionale pe care le atinge o persoană ca și atitudinile, cunoștințele și competentele dezvoltate de-a lungul timpului“ 

Într-o abordare subiectivă, cariera este prezentată ca o serie de roluri legate de experiența pe parcursul vieții (propriile concepții, aspirații, succese, insuccese ), o succesiune de roluri în munca ale unui individ sau o succesiune de experiențe separate, corelate între ele.

Factorii care influențează alegerea carierei

Alegerea profesiei este un moment important în viața fiecăruia, constituind una din premisele majore ale inserției sociale, dar ea are loc într-un context mai larg în care sunt implicați factori de natură personală, educațională, economică, contextual.

Principalii factori de influența în alegerea carierei sunt :

Motivația – sunt importante mai ales trebuințele de stimă și statut și trebuințele de autorealizare. Acestea motivează orientarea vocațională, precum și interesul pentru carierele care le pot satisface. La baza intereselor profesionale pot sta și anumite impresii, experiențe personale. Idealurile și concepția despre lume și viață influențează și ele opțiunea vocațională a unei personale.

Aptitudinile – reprezintă ansamblul de însușiri care diferențiază oamenii între ei în ceea ce privește maniera de desfășurare a diferitelor activități și mai ales în ceea ce privește randamentul calitativ și cantitativ al acestora.

Acestea stau la baza performanțelor în muncă și asigură parcurgerea cu succes a diverselor forme de pregătire academică și profesională.

Aptitudinile speciale –  pot înlesni orientarea vocațională, dar identificarea și evaluarea lor necesită o bună autocunoaștere și informații suficiente despre lumea carierelor. Psihoprofesiogramele cuprind factorii aptitudinali strict necesari și auxiliari. Lipsa unor aptitudini speciale pot fi apreciate ca o contraindicație. Rolul aptitudinilor generale în orientarea profesională crește datorită mobilității profesionale (sunt utile în mai multe domenii de activitate). Când aptitudinile se încarcă de interese se formează vocația.

Familia –  este unul dintre cei mai importanți factori în orientarea carierei, chiar dacă în ultimele decenii influența ei scade. Cauzele acestei influențe accentuate sunt:

Părinții pot orienta de la început interesele copiilor, pe de-o parte prin alegerea jucăriilor, prin aprecierea pozitivă sau negativă a unor activități, iar pe de altă parte prin identificare și imitare.

Familia este cea care optează pentru anumite școli, care îngrădesc mai mult sau mai puțin posibilitățile copiilor.

Atitudinea, stilul educativ al părinților influențează încrederea în sine, direcția și măsura ambițiilor.

Părinții sunt cei care transmit expectanțele, așteptările sociale adecvate poziției lor sociale.

Statutul socio-economic joacă un rol important în opțiunea vocațională a adolescentului, tânărului, chiar dacă se încearcă egalizarea șanselor.

Personalitatea – reprezintă modul unic de gândi, simți, de a acționa,de a reacționa al unei persoane.Simțul comun spune că personalitatea este variabilă centrală, determinantă în alegerea și adaptarea la carieră (“Vânzătorii trebuie să fie extraverți”, “Contabilii trebuie să fie meticuloși”), însă cercetările nu au confirmat relația directă dintre anumite caracteristici de personalitate și ocupații. Mediile educaționale sau de muncă acceptă o diversitate de tipuri de personalitate; persoane cu caracteristici de personalitate similare pot obține performanțe bune în ocupații diferite, așa cum persoane cu caracteristici diferite pot să prefere aceeași ocupație sau ocupații similare.

1.3 Managementul carierei – concept, proces , obiective.

Conceptul de management al carierei

Managementul carierei reprezintă procesul de proiectare și implementarea scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de personal, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierelor lor. Managementul carierei cuprinde procesele de planificarea carierei și pe cele de asigurare a succesiunii manageriale.

Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaților în cadrul organizației , conform necesitaților acesteia, performantelor angajaților, potențialului acestora și preferințelor lor.

Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura ,pe cât posibil,ca organizația va dispune de manageri de care are nevoie pentru a-și satisface viitoarele necesitați economice. Planificarea carierei trebuie să se facă la nivel de organizație , strategiile de dezvoltare trebuind să vizeze în mod direct necesitățile economice ale acesteia.

Procesul de management al carierei

Acest proces presupune studiul dinamicii evoluției carierei și analiza carierei.Dinamica evoluției carierei descrie modul în care progresează cariera unui angajat, avansând prin promovare ori prin lărgirea sau îmbogățirea rolului său.De cele mai multe ori o carieră trece prin următoarele stadii :

– expansiunea de la început, când se dobândesc noi cunoștințe și aptitudini.

– stabilirea traseului, etapa în care aptitudinile și cunoștințele din stadiul anterior se testează , modifica și consolidează prin experiență practică.

– maturizarea ,în care individul este bine plasat pe traseul carierei sale și înaintează conform motivațiilor sale ;în această fază este posibilă și stagnarea sau blazarea și intrarea în declin.

Studierea dinamicii carierelor este necesară înainte de formularea politicilorde management al carierei.Studiul se realizează prin analiza traseelor urmate de angajați în cadrul organizației putându-se trasa apoi parcursuri tipice în carieră.Urmărirea dinamicii carierelor poate indica acțiunile necesate pentru modificarea tendințelor în cazul angajaților cu potențial, cu ajutorul unor activități specifice de management al carierei.

Totodată, o astfel de analiza dezvăluie posibile anomalii – promovări nejustificate sau probleme de stagnare ori declin. Dacă studiul dinamicii evoluției carierei se referă la traseele concrete urmate de angajați, analiza carierei presupune aplecarea asupra unor elemente tehnice. Analiza carierei începe prin împărțirea pe familii a tuturor posturilor, criteriul fiind înrudirea ocupațiilor . În cadrul fiecărei familii, se pot face descrieri întermeni de competente, diferențiind astfel posturilesi creând o scară a lor . Uneori, se poate împărți o familie de posturi în grupuri mai miciși mai omogene – defalcare utilă mai laes când evoluția în cariera nu se poate face doar în sus, câși prin deplasări pe orizontală. Informațiile astfel obținute pot fi utilizate în scopuri de planificare a cariereisi pentru a se stabili atributelesi competentele la fiecare nivel. De asemenea, o astfel de analiza poate fi utilizată la dezvoltarea structurilor salariale pe familii de posturi. Analiza carierei nu se poate face fără analiza posturilor, activitate despre care am discutat la capitolul despre organizare, iar dinamica evoluției carierei nu poate fi urmărită fără o activitate de evaluare a performantelor profesionale.

c. Obiectivele managementului carierei

promovarea unor politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale

– integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizației – să ofere angajaților cu potențial instruire și experiență practică spre a-I pregăti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă. Aceste obiective presupun faptul că organizația se preocupă de viitorul membrilor săi ceea ce, la nivel subiectiv este perceput ca un lucru valoros, angajații având sentimentul apartenetei la o mare familie și fiind astfel, fidelizati acesteia.

identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor pe termen scurt și lung

elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare ;

îndrumarea și susținerea angajaților competitivi prin atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației ;

sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele vitoare ;

asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă fața oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul său capacitatea să-l atingă ;

dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții ;

revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor ;

obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce.

Capitolul II

Cariera polițistului roman

2.1. Conceptul și obiectivele carierei polițistului

În concepția M.A.I. cariera reprezintă succesiunea posturilor și funcțiilor de-a lungul activității profesionale prin care trece personalul acesteia în baza prevederilor legale precum și în raport de cunoștințele, aptitudinile, abilitățile, experiența și motivațiile profesionale și personale.

În acest sens,managementul carierei reprezintă ansamblul activităților desfășurate de către M.A.I. în vedera asigurării,planificării și dezvoltării carierei personalului instituției.Gestionarea eficientă a managementului carierei personalului se efectuează astfel :

-la nivelul M.A.I. de către Direcția Generală Management Resurse Umane

-la nivelul Inspectoratului General al Poliției Romane de către Direcția Management Resurse Umane

-la nivelul inspectoratelor generale sau similare și a unităților din structura acestora de către compartimentelede resurse umane

Principalele obiective ale managementului carierei în cadrul M.A.I. sunt următoarele :

conceperea și elaborarea unor politici de gestionare eficientă a carierelor în raport de obiectivele instituției,aspirațiile,nevoile și posibilitățile personalulu

elaborarea unor strategii de accelerare a dezvoltării carierei personaluluicu potențial professional deosebit ;

sprijinirea personalului cu calități deosebite pentru atingerea obiectivelor individuale precum și ale instituție ;

instituirea unu sistem de evoluție alternativă în carieră,pentru persoanele care își exprima intenția de a se transfera pe alt trunchi de carieră sau în care schimbările care afectează instituția impun măsuri de convenție profesională ;

constituirea unui sistem stimulativ de compensare a personalului ;

promovarea unu management performant al carierei de către instituție și planificarea flexibila a acesteia de către angajați ;

elaborarea unor politici și proceduri unitare și tranparentede promovare a personalului instituției ;

proiectarea pe aceleași considerente,a unui sistem unitar de gestiune a stării și practicii disciplinare a personalului M.A.I.

Cariera funcționarilor publici cu statut special din cadrul Ministerul Administrației și Interenelor este stabilită printr-un "Ghidul carierei funcționarilor publici din cadrul Ministerul Administrației și Internelor",ghid întocmit de către direcția Management Resurse Umane și aprobat prin ordinul ministrului de interne.

2.2. Structura și etapele carierei polițistului

Structura carierei polițistului roman cuprinde :

*cariera ofițerilor de poliție ;

*cariera agenților de poliție ;

Cele două categorii sunt diferențiate între ele, în primul rând,prin specificul structurilor polițienești din care categoria de personal face parte,al posturilor,etapelor și traseelor carierei,iar în al doilea rând,prin modalitățile de ocupare a funcțiilor și de acordare a gradelor profesionale.

Ofițerii de poliție pot parcurge următoarele etape din cariera :

*ofițeri de poliție operativi,destinați să îndeplinească funcții în componentele operative ale poliției,dispusepe toate nivelurile ierarhice,cum sunt cele din structurile poliției judiciare și de siguranță publică

*ofițerii de poliție specialiști,cu atribuții instructuri operative și logistice

Astfel , etapele carierei polițistului roman sunt următoarele :

*pentru ofițerii de poliție :

*cariera de bază,corespunzătoare gradelor profesionale de la subinspector de poliție la inspector principal de poliție ;

*cariera avansată,corespunzătoare gradelor profesionale de la subcomisar de poliție la comisar-sef de poliție ;

*cariera înalta,corespunzătoare gradelor profesionale de la chestor de poliție la chestor-sef de poliție ;

*pentru agenții de poliție :

*cariera de bază,corespunzătoare gradelor profesionale de la agent de poliție la agent-sef adjunct de poliție ;

*cariera dezvoltată,corespunzătoare gradelor profesionale de la agent-sef de poliție și agent-sef principal de poliție

Traseul de cariera al ofițerilor de poliție va fi diferit în raport de tipul posturilor de execuție și de conducere.Numirea în funcții este condiționată de îndeplinirea condițiilor specifice,trecerea pe nivele ierarhice superioare fiind condiționată de realizarea unor criterii de performanță,iar,pentru anumite paliere,de parcurgerea unor stagii obligatorii și absolvirea unor cursuri de carieră.Acordarea gradelor profesionale este condiționată de promovarea examenelor de grad.

Cariera ofițerilor de poliție are lungimi diferite,în raport de interesele instituției,voința acestora și parcurgerea/neparcurgerea sistemului de puncte obligatorii de trecere construit prin modelul teoretic al proiecției evoluției carierei în Poliția Romană.Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească cumulativ un polițist pentru obținerea gradului profesional următor sunt :

*să aibă împlinit stagiul minim în gradul profesional deținut sau să îl împlinească în cursul anului calendaristic respectiv (tabel 1)

*să fi fost apreciat în ultimi doi ani ai stagiului minim în grad cu calificativul "excepțional" sau " foarte bine",iar în ceilalți ani ai stagiului,cel puțin calificativul "bine"

Anii în care politistuluii s-au alocat calificative inferioare nu intra în calculul stagiului minim în grad.

Stagiile minime de promovare în gradele profesionale :

Tabelul 1

În scopul obținerii gradelor profesionale de comisar șef,subcomisar și agent șef de poliție este obligat să urmeze un curs de capacitate a cărui durata și tematica sunt stabilite prin ordin al ministrului,iar pentru obținerea gradului profesional de chestor este necesară promovarea examenului organizat în acest scop.

2.3. Examene și cursuri de cariera organizate în cadrul M.A.I

La nivelul M.A.I. sunt organizate examenele de carieră și crsurile de carieră,astfel :

– Examene de cariera- sunt organizate în M.A.I. și reprezintă acele puncte obligatorii de trecere în cariera profesională a căror promovare permite obținerea sau acordarea,în condițiile legii,gradul profesional de chestor de poliție.Direcția Generală Management Resurse Umane a M.A.I. îi revine direct sarcina de organizare a examenelor de cariera pentru acordarea fradului profesional de chestor de poliție.Conform Ghidului carierei personalului M.A.I. sunt exceptați de la susținerea exameneului în vederea obținerii gradului profesional de chestor de poliție,comisarii șefi de poliție care dețin titlul științific de doctor în profilul și specialitatea postului pe care îl ocupa și îndeplinesc în mod cumulativ și celelalte condiții prevăzute pentru selecție în actele normative în vigoare.

– Cursurile de cariera- sunt organizate în cadrul M.A.I. și reprezintă acele puncte obligatorii de trecere în cariera a căror absolvire permite obținerea sau acordarea, în condițiile legii,a unor grade profesionale,ocuparea unor posturi de conducere sau execuție,evoluția către structuri ierarhice superioare,precum și includerea ofițerilor în rezervă de personal,în vederea dezvoltării accelerate a carierei acestora.

În cadrul M.A.I. sunt organizate următoarele categorii de cursuri de cariera:

a) Cursuri pentru inițiere în carieră.Sunt organizate în vederea formarii inițiale,potrivit specificului instituției,a personalului încadrat din sursă externă în M.A.I..Sarcina organizării cursurilor pentru inițierea în cariera este de competenta inspectoratelor generale pentru personalului din subordinea acestora și Direcția Generală Management Resurse Umane pentru personalul din unitățile aparatului central.Cursurile se desfășoară în instituțiile de învățământ din subordinea inspectoratelor generale sau în unitățile cu atribuții de pregătire continua a personalului.În raport de tipurile de cursuri și categoriile de personal unitățile competente stabilesc durata acestora care diferă astfel :

4-8 săptămâni pentru cursurile de inițiere polițienească

8-12 saptamai pentru cursurile de pregătire de bază

Acestea sunt desfășurate în baza unor programe de pregătire de tip compact,sunt organizate de regulă trimestrial și se finalizează ce examen de absolvire.

Cursurile pentru inițierea în cariera sunt următoarele:

cursuri de inițiere pentru personalul încadrat din sursă externă în funcții de specialitate corespunzătoare profilului studiilor ;

cursurilor absolvite și cursurile de pregătire de bază pentru personalul încadrat din sursă externă în funcții cu atribuții operative.

Pe aceste coordonate , Strategia de dezvoltare a sistemului de formare și pregătire continua a Poliției Romane , propune următoarele modificări:

săptămâna de prelegeri susținute de reprezentanți ai conducerii Poliției Romane și ai Centrului de Cooperare Polițienească Internațională, care să ofere o pregătire generală privind modul de organizare și funcționare al instituției, precum și o viziune de ansamblu cu privire la canalele de cooperare interne și internaționale ;

cursuri în domeniul specializării susținute de instructori desemnați de la nivelul IGPR (pentru București / inspectoratelor județene (pentru Slatina) ;

stagii de pregătire la nivelul unităților de poliție, unde activitatea va fi coordonata de tutori ;

cursuri de pregătire generală , susținute de profesorii din instituție ;

trageri cu armamentul ; educație fizica ; măsuri de acordare a primului ajutor ;

introducerea unor module practice de conducere auto în condiții deosebite pentru agenții și ofițerii care au fost încadrați în structuri operative.

b) Cursuri pentru dezvoltarea carierei – sunt organizate în vederea obținerii sau acordării gradelor profesionale , pregătirii personalului numit în funcții la niveluri ierarhice superioare , pentru numirea în posturi de conducere și includerea în rezervă de personal.La organizarea cursurilor pentru dezvoltarea carierei cooperează unutatile aparatului central ale ministerului și cele ale inspectoratelor generale/ mandamentelor de armă, potrivit competentelor funcționale.Tot acestea pun la dispoziție , la solicitarea instituțiilor de învățământ organizatorice ale cursurilor, personalul necesar pentru desfășurarea de programme de pregătire de specialitate.Cursurile pentru dezvoltarea carierei sunt următoarele:

cursuri de capacitate sau pentru acordarea unor grade profesionale ;

cursuri de management ;

cursuri pentru schimbarea specialității sau profilului de munca ;

alte cursuri de actualizare , specializare ,perfecționare sau lărgirea competentelor profesionale , numai dacă acestea sunt necesare îndeplinirii atribuțiilor postului.

Aceste cursuri sunt de regulă organizate pe tipuri de structuri polițienești, arme și specialități, au durata de 4-8 săptămâni și se desfășoară prin programe de pregătire compacte sau pe module, în funcție de gradul de asigurare cu mijloace didactice și de posibilitățile de utilizare a metodelor de învățământ moderne. Sunt exceptați de la absolvirea cursurilor de carieră în vederea obținerii gradelor profesionale de comisar șef de poliție și subcomisar de poliție, polițiștii care au obținut titlul științific de doctor sau au absolvit cursuri postuniversitare cu durata cel puțin 1 an în specializările corespunzătoare cerințelor postului (legea 360/2002 privind Statutul polițistului, publicată în M.O., Partea I nr. 440 din 24 iunie 2002). îndeplinirea condiției privind compatibilitatea titlului științific de doctor și a cursurilor postuniversitare cu profilul și specialitatea postului ocupat, în vederea exceptării de la obligația absolvirii cursurilor de carieră, se aprobă pentru fiecare caz în parte de către Șeful Direcției Generale Management Resurse Umane a MAI, în scopul pregătirii personalului de execuție promovat în funcții la nivelul ierarhic superior, respectiv în unitățile centrale ale ministerului și ale inspectoratelor generale se organizează cursuri de nivel. Aceste cursuri au durată de cel puțin 5 zile, se desfășoară în locurile stabilite de către structurile organizatoare, organizarea intrând în competența inspectoratelor generale pentru personalul propriu și unităților centrale pentru personalul promovat în cadru acestora. De asemenea, Strategia de dezvoltare a sistemului de formare și pregătire continuă a Poliției Române, propune următoarele modificări:

a) eliminarea examenului de admitere și organizarea cursurilor în sistem la distanță, cu o durată de 3 săptămâni, finalizate cu un examen la instituțiile de învățământ;

b) înlocuirea acestui gen de curs cu un sistem de evaluare a polițiștilor, bazat pe credite, prin care, în intervalul stagiului minim în grad, polițistul să obțină credite din:

participarea activă la convocări sau grupuri de lucru;

participarea la diverse cursuri organizate de MAI;

participarea la cursuri sau activități de pregătire organizate de alte instituții de învățământ sau organizații (cursuri de masterat, postuniversitare, limbi străine, în diferite domenii de activitate ce implică activitatea de poliție – ex. protecția victimelor etc.);

implicarea în organizarea unor activități specifice poliției;

implicarea polițistului în activități de tutelă profesională, formatori etc.; o calificativele anuale (pentru fiecare an din stagiu ,minim în grad),

în ultimul an de stagiu, participarea la o convocare, finalizată cu o evaluare a polițiștilor, realizată de coordonatorul activității.

Cursurile de management sunt organizate pentru dezvoltarea abilităților manageriale de bază și specifice funcțiilor de conducere, de regulă pe domenii/ profile de activitate/ structuri/ specialități. Absolvirea cursurilor de management este obligatorie pentru includerea în rezervă de personal și numirea în funcții de conducere. Competența de organizare a cursurilor de management revine inspectoratelor generale, respectiv Direcției Generale Management Resurse Umane, în timp ce competența de selecționare revine numai inspectoratelor generale. Cursurile sunt finalizate prin examen, au durata de 8-12 luni și se desfășoară prin programe de pregătire compacte sau pe module, în raport de gradul de asigurare cu mijloace didactice și de posibilitățile de utilizare a metodelor de învățământ moderne. De asemenea, cursurile de management absolvite în afara ministerului pot fi echivalate de către structurile de resurse umane ale inspectoratelor generale sau similare pentru personalul propriu și de către Direcția Generală Management Resurse Umane a MAI pentru personalul aflat în unitățile aparatului central. În ce privește aceste cursuri urmează, să fie implementat un curs modular, pentru managerii de nivel mediu, ca urmare a semnării Protocolului Adițional la Scrisoarea de înțelegere între Guvernul României și Guvernul S.U.A.

Cursurile pentru schimbarea specialității sau profilului de muncă se organizează în vederea însușirii cunoștințelor și formării deprinderilor necesare ocupării posturilor într-un alt profil de muncă. Acestea sunt cursuri de specializare, au durata de minimum 4 săptămâni și se pot desfășura prin programe de pregătire compacte sau pe module. Unitățile cu competență de organizare a acestor cursuri, la propunerea instituțiilor de învățământ, stabilesc pentru schimbarea profilului de muncă organizate de către inspectoratele generale pentru personalul propriu se efectuează înaintea numirii în noile posturi. Cursurile sunt finalizate prin examen. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare și pregătire continuă a Poliției Române, propune următoarele modificări:

introducerea unei perioade similare tutelei, de 2 luni, care va include:

parcurgerea unei curricule specifice noului domeniu de activitate;

evaluare săptămânală din partea șefului structurii;

desfășurarea de activități curente, prin rotație, pentru înțelegerea modului în care este organizată și funcționează nouă structură;

polițistul să participe la o evaluare finală, care să aibă la bază recomandarea șefului structurii.

pe perioada în care polițistul își desfășoară activitatea în noul profil, până la evaluarea finală, acesta va rămâne pe schema de organizare a structurii din care face parte,urmând fi transferat pe noul profil numai dacă a promovat evaluarea finală.

2.4 REGULI ȘI MODALITĂȚI DE EVOLUȚIE ÎN CARIERA DE POLIȚIST

Evoluția carierei în M.A.I. nu trebuie percepută doar ca un proces ascendent, ca o succesiune de avansări. Deși promovarea în funcții de conducere este una dintre direcțiile posibile, se practică și alte modalități de evoluție în carieră, cum ar fi:

trecerea pe același tip de posturi, la eșaloanele superioare;

aprofundarea / dezvoltarea cunoștințelor, abilităților și responsabilităților pe același post;

prelungirea contractelor de muncă;

schimbarea armei/specialității/profilului de muncă;

trecerea de la structuri teritoriale spre cele centrale;

transferul lateral pe posturi cu responsabilități echivalente;

rotația periodică a personalului cu funcții de conducere și a celui identificat ca având un potențial deosebit de dezvoltare profesională;

mișcarea diagonală pe post, constând în trecerea la alt nivel ierarhic, concomitent cu schimbarea atribuțiilor funcționale;

reducerea complexității atribuțiilor, determinată de opțiunile personale;

ieșirea din sistem către alte cariere.

Ofițerilor de poliție li se aplică următoarele reguli de evoluție în carieră, potrivit Ghidului carierei:

ofițerii de poliție provin din instituțiile de învățământ superior și din Academia de Poliție „Alexandru loan Cuza" ;

în unele posturi pot fi încadrați din sursă externă specialiști care simt absolvenți ai unor instituții de învățământ superior, cu îndeplinirea cerințelor necesare ocupării posturilor respective;

ofițerii de poliție pot provenii și din alte structuri ale M.A.I. , din instituții cu atribuții în domeniul apărării și siguranței naționale, precum și din rândul agenților de poliție absolvenți ai studiilor superioare, în condițiile legii și în raport de nevoile M.A.I.;

ofițerii de poliție, absolvenți ai Academia de Poliție „Alexandru loan Cuza", ai instituțiilor de învățământ superior precum și personalul încadrat din sursă externă se numesc în funcție pe o perioadă de stagiu / probă cu durata de 1 an ;

după încheierea perioadei de stagiu / probă ofițerii de poliție susțin examenul de definitivare în profesie;

ofițerii de poliție mai pot provenii din alte structuri prin mutare / transfer după efectuarea unui curs pentru schimbarea profilului de muncă;

ofițerii de poliție încadrați din sursă externă urmează, înainte de începerea activității un curs de formare în instituțiile de învățământ ale structurilor polițienești în raport de specialitate și funcție;

profilul de muncă poate fi schimbat după efectuarea unui stagiu de minim 2 ani în prima funcție și absolvirea cursurilor de specializare ori de profil necesare ocupării postului;

ocuparea unor funcții în unitățile aparatului central ale ministerului este condiționată de dobândirea unei experiențe de minimum 2 ani în unitățile din structura inspectoratelor generale, precum și de acordarea în acesta perioadă prin evaluarea de serviciu anuală a calificativului de cel puțin „foarte bun';

ulterior ocupării unei funcții de execuție în unitățile centrale ale Inspectoratului General al Poliției Române (similare) și în unitățile centrale ale M.A.I. , ofițerii de poliție urmează cursul de nivel corespunzător; numirea în funcții de conducere se face pe o perioadă de probă de 6 luni;

ofițerii de poliție identificați că avânt un potențial deosebit vor fi sprijiniți pentru accelerarea evoluției profesionale și personale, prin includerea în programe de dezvoltare a carierei, potrivit procedurilor de resurse umane;

ieșirile din sistem ale ofițerilor de poliție se produc din inițiativa instituției în următoarele cazuri : la nepromovarea pentru a doua oară a examenului de definitivare în profesie, la acordarea consecutivă a două calificative de „necorespunzător" în aprecierea de serviciu anuală precum și în alte situații prevăzute de lege.

3. INSTRUMENTE MANAGERIALE ALE DEZVOLTĂRII CARIEREI POLIȚISTULUI ROMÂN

La ora actuală Poliția Română este în plin avânt de identificare a metodelor și căilor de dezvoltare a carierelor propriilor angajați, precum și asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora.

Dezvoltarea carierei personalului Poliției Române se bazează pe două componente esențiale :

A. Managementul carierei a cărui responsabilitate revine instituției și constă în susținerea prin măsuri adecvate a evoluției carierelor la nivelul ministerului și al fiecărui angajat în parte;

B. Planificarea carierei a cărei responsabilitate revine, în principal, angajaților, care pot astfel opta pentru o anumită evoluție a carierei.

În acest sens, subcapitolul își propune o corelare între explicarea și tratarea concisă a conceptelor teoretice de management a planificării și dezvoltării carierei și aplicarea acestora în procesul de gestionare eficientă a carierei de polițist de către Poliția Română.

Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esențială a managementului carierei, ci și un proces de bază al planificării și dezvoltării sistematice a personalului, care permite o mult mai multă înțelegere a mobilității acestuia precum și evitarea deciziilor necorespunzătoare din acest domeniu de activitate. Tratarea carierei poate fi tratată atât la nivel organizaționaî cât și individual. Astfel, pentru a ajunge la integrarea nevoilororganizațio-nale cu planurile carierei individuale trebuie parcurse, în paralel, două etape distincte: realizarea unui plan al carierei organizaționale și realizarea unui plan al carierei individuale, respectiv:

– planul organizaționaî trebuie să includă necesitățile de personal pe termen lung și termen scurt și să realizeze un plan de dezvoltare al carierei individuale, plan care să fie impersonal și să cuprindă anumite obiective și criterii în dezvoltarea unei cariere individuale;

– planul individual trebuie să pornească de la evaluarea aptitudinilor, intereselor și motivațiilor individuale, urmate de analiza oportunităților organizaționale, stabilirea scopurilor carierei și dezvoltarea unei strategii pentru atingerea acestor scopuri. În plan definițional, planificarea carierei reprezintă identificarea nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și de realizare a programelor de dezvoltare a personalului pentru susținerea carierei respective.

Din perspectiva unei organizații, planificarea carierei reprezintă un proces complex de elaborare și implementare a unor strategii de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și, de evaluare a rezultatelor.

Întrucât unele organizații consideră acest proces „un moft prea costisitor', acesta capătă nuanță de formalism. Există, în schimb, și organizații care au implementat sisteme organizate de planificare și dezvoltare a carierei. O parte, care nu pun accent pe nevoile individului, ci doar pe performanțe (sau nevoile care să ducă în mod direct la perfonnanțe), au obiective pe termen scurt, confruntându-se cu fluctuație de personal și cheltuieli mari în ce privește formarea noilor angajați.

Astfel, în mod obligatoriu, planificarea carierei trebuie să contrapună nevoile și aspirațiile individuale cu nevoile și oportunitățile organizaționale, evaluarea și consilierea personalului, cu planificarea personalului și informarea asupra carierei, eforturile individuale de dezvoltare cu programele de pregătire și dezvoltare. În situațiile în care aceste armonizări nu se realizează, organizațiileacordă atenție deosebită și dezvoltă în mod diferențiat doar anumite persoane cu performanțe înalte și posibilități de promovare, neluând în considerare și angajații cu potențial de performanță.

Pe aceste considerente, devine necesară consilierea carierei, cu accent pe evaluarea motivațiilor și atitudinilor individuale, care înseamnă, de fapt, cunoașterea și anticiparea mediului în care individul poate să dea performanțe, ajungându-se astfel, ia un nivel înalt de autorealizare și satisfacție din partea individului.

Literatura de specialitate identifică următoarele etape ale planificării organizaționale a carierei:

identificarea angajaților presupune elaborarea unui program ideal de planificare organizațională a carierei ce ar trebui să cuprindă toți angajații. Practica în domeniu a relevat că există mulți angajați care nu doresc să participe la acest proces. Astfel organizația este direct responsabilă în a identifica pe acei salariați ce doresc sași cunoască posibilitățile de dezvoltare;

stabilirea căilor carierei este etapa în care se conturează un model al succesului pe posturi prin care angajații își doresc să ajungă la nivele ierarhice superioare. Căile carierei, din punct de vedere ai organizației, reprezintă informațiile necesare pentru planificarea carierei personalului, iar din punct de vedere al individului, o succesiune de posturi pe care acesta dorește să le dețină pentru realizarea propriei cariere;

stabilirea responsabilităților accentuează utilitatea elaborării unui management al carierei cât mai eficient, stabilind responsabilități atât pentru organizație cât și pentru angajați, respective pentru organizație:

asigurarea unei evaluări reale a obiectivelor organizației;

asigurarea unui management al carierei cât mai eficient;

asigurarea unei organizări și folosiri cât mai eficiente a sistemelor informaționale și informatice necesare managementului carierei;

o continuă analiză a opțiunilor privind cariera individuală și folosirea tuturor oportunităților de pregătire și dezvoltare;

permanenta autoevaluare a cunoștințelor, abilităților, aspirațiilor și a propriului sistem de valori;

elaborarea planurilor și programelor de acțiune privind cariera.

În acest sens, planificarea organizațională a carierei personalului M.A.I. trebuie să vizeze:

elaborarea cadrului normativ al dezvoltării carierelor, a planurilor și programelor de acțiune și a instrumentelor de implementare a acestora;

încadrarea, promovarea / avansarea, mutarea, detașarea, delegarea, transferul, ieșirea din sistem;

elaborarea concepției, programelor și tematicilor privind formarea și perfecționarea pregătirii personalului, precum și a programelor de accelerare a evoluției în carieră;

asigurarea transparenței datelor privind accesul și evoluția în carieră, precum și administrarea programelor de recrutare a personalului;

consilierea angajaților pe probleme privind dezvoltarea carierei;

evaluarea periodică a performanței și evoluției în dezvoltarea carierei, urmată de susținerea, prin măsuri adecvate, a planificării carierei individuale;

evaluarea posturilor;

îmbunătățirea sistemului de tutelă profesională a personalului instituției.

Legislația actuală stipulează că planificarea carierei personalului propriu urmărește asigurarea instituției cu potențial uman adecvat obiectivelor strategice generale, și că, în vederea acestei planificări vor fi parcurse următoarele etape:

etapa I – definitivarea nevoilor actuale și de perspectivă de posturi care să țină seama de atribute ca : flexibilitate, creativitate, adaptabilitate la schimbare .

etapa II – elaborarea planurilor de carieră, pentru fiecare angajat și împreună cu acesta, în concordanță cu perspectivele de dezvoltare viitoare ale instituției dar ținând seama de abilitățile, componentele prezente și potențialul persoanei;

etapa III – monitorizarea planurilor de carieră și ajustarea lor la schimbările majore intervenite. Specialiștii în domeniu susțin că orice plan de carieră, pentru a fi eficient, trebuie să derive din celelalte planuri pe termen lung ale instituției, care au un caracter obligatoriu, constituind baza desfășurării tuturor activitatilor.

Având în vedere atribuțiile specifice ale Poliției Române, practica managerială trebuie să determine o planificare a carierei, astfel încât:

să se asigure creșterea eficienței activităților tuturor unităților și subunităților din subordine;

să se armonizeze cu obiectivele strategice generale ale instituției;

obiectivele activității de gestionare a carierelor să fie exprimate clar, cuantificabil;

să se asigure coerența între politicile de personal din alte instituții cu atribuții similare, generând o gestionare modeniă, eficientă a carierei;

să fie rezultatul dialogului cu partenerii sociali.

3.1 PRINCIPII CARE STAU LA BAZA DEZVOLTĂRII PERSONALULUI POLIȚIEI ROMANE

Dezvoltarea carierei personalului M.A.I. este guvernată de următoarele principii:

Transparența în carieră – presupune în punerea ia dispoziția publicului și a întregului personal al M.A.I. a informațiilor privind modalitățile de acces și evoluție în carieră;

Reglementarea coerentă și unitară a normelor de evoluție în carieră – constă în stabilirea unor reguli și criterii privind procesele de dezvoltare a carierei, materializate în acte normative;

Egalitatea șanselor de evoluție în carieră – constă în posibilitatea personalului care îndeplinește criteriile stabilite de a ocupa posturile vacante în condiții echitabile și de nediscriminare pe criterii de sex, rasă sau etnie;

Evoluția în carieră ca succesiune de posturi ocupate – care are în vedere faptul că elementele principale ce trebuiesc avute în vedere în dezvoltarea carierei personalului M.A.I. sunt posturile ocupate și nu gradele profesionale, care constituie accesorii ale acestora;

Permisivitatea trecerilor dintr-o armă / specialitate / profil de muncă în altele – se realizează prin instituirea unui sistem flexibil de norme / proceduri care asigură, în raport de necesitățile ministerului și de interesele personalului, posibilitatea modificării traseului profesional;

Ocuparea funcțiilor de conducere și a celor din unele structuri centrale din treaptă în treaptă și după îndeplinirea unor condiții specifice;

Proiectarea individualizată a carierei, în funcție de potențialul profesional și rezultatele activității. Aplicarea Concepției privind dezvoltarea carierei personalului M.A.I. asigură punerea în valoare a calităților personale ale angajaților, în scopul promovării personalului cu un potențial de dezvoltare superior, dezvoltării pe post a celui care își îndeplinește corespunzător atribuțiile și eliminării din sistem a persoanelor incompatibile profesional și fără posibilități de evoluție;

Accelerarea evoluției în carieră, pentru personalul cu performanțe, aptitudini, abilități și potențial de dezvoltare deosebit;

Dezvoltarea carierei, ca trecere printr-o succesiune de puncte obligatorii, se realizează prin parcurgerea obligatorie, pentru avansarea în funcție, grad profesional, treaptă profesională, a unui sistem de cursuri, examene, stagii și a altor criterii specifice;

Sprijinirea personalului în proiectarea propriei cariere se realizează de către specialiști din compartimentele de personal instruiți în acest scop.

Dezvoltarea carierelor reprezintă procesul de planificare a etapelor de evoluție a acesteia de către instituție și personalul din structurile M.A.I., pentru a permite un control activ în acest domeniu și a determina pe această linie îmbunătățirea calității activității profesionale. Aceasta presupune identificarea, analizarea și armonizarea trebuințelor și a potențialului personalului cu interesele și așteptările instituției, și totodată proiectarea și realizarea planurilor și programelor de acțiune referitoare la carieră.

Concepția actuală privind dezvoltarea carierei personalului cuprinde un set de politici integrate, menite să asigure realizarea cadrului instituțional unitar de dezvoltare a persoanei și a carierei sale, precum și corelarea intereselor instituției cu cele ale angajaților.

În continuare, voi trata pe larg, atât din punct de vedere teoretic, cât și din punct de vedere instituțional asimilarea, integrarea, promovarea și reconversia profesională a personalului Poliției Române.

Planul de dezvoltare a carierelor își propune să prevadă și să organizeze pe un interval de timp, afectarea pe unul sau mai multe posturi a fiecărui salariat al instituției, în funcție de rezultatele aprecierilor și de necesități.

Definitivarea unui plan de dezvoltare a carierelor parcurge următoarele etape:

cunoașterea cerințelor de evoluție a personalului;

evaluarea potențialului individual;

inventarierea potențialului întregului personal al instituției;

selecția personalului pentru posturile instituției;

nominalizarea personalului pe posturi.

Cunoscând cerințele de evoluție a personalului, putem identifica gradul de cunoaștere a dorințelor individuale în ceea ce privește evoluția carierei. Succesul acestei etape depinde de transparența cu care instituția își informează personalul cu privire la posturi care sunt sau vor deveni vacante în viitor, Inventarierea potențialului întregului personal al instituției este o operație foarte dificilă datorită conținutului voluminos și subiectivismului care poate să apară, În general, șefii de compartimente pe un anumit nivel ierarhic evaluează potențialul subordonaților săi.

Selecția personalului pentru posturile instituției se referă la alegerea candidatului cel mai potrivit pentru postul respectiv. Candidații pot să provină din cadrul unității conform listei centralizate de la etapa precedentă sau din afara acesteia.

3.2 PROMOVAREA ȘI EVALUAREA PERFORMANTELOR

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin .

Evaluarea performanței este procesul prin care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp.

Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.

Evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.

Pentru multe organizații sau pentru unii manageri, termenul „managementul performanței" este sinonim cu evaluarea performanței, sistemul managementului performanței este un concept mult mai larg care are în vedere o serie de procese, atitudini și comportamente independente sau o strategie coerentă privind îmbunătățirea performanței.

Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune prin înțelegerea și conducerea performanței într-un cadru unitar și contextual al afacerilor, în general, sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în special. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepția managementului performanței are la bază filosoful managementului prin obiective.

Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane, în general, și a evaluării performanței, în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maximum potențialul lor creator.

Managementul performanței presupune, în primul rând, stabilirea unei înțelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor și nevoilor de dezvoltare, asupra performanțelor și necesității evaluării permanente a acestora, precum și asupra sprijinului acordat prin consiliere.

Managementul performanței are în vedere toate metodele și tehnicile formale și informale adoptate de către organizație și managerii acesteia pentru creșterea eficienței și eficacității individuale și organizaționale.

Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului managementului performanței, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanței. De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea performanței are un număr însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanței.

Abordarea evaluării performanței ca parte componentă a sistemului managementului performanței presupune luarea în considerare a următoarelor probleme potențiale :

– necesitatea creării unei culturi a performanței pentru a se preveni riscul încurajării performanțelor individuale în detrimentul performanțelor organizaționale;

implicarea managerilor de nivel superior în procesul de evaluare pentru a se satisface atât necesitățile individuale, cât și cele organizaționale, pentru că acestea să fie cât mai adecvate cerințelor locale, în general, sau nivelurilor inferioare, în special;

– influența managementului performanței asupra rolului evaluării acesteia prin funcționarea corespunzătoare a feedback-ului, ceea ce înseamnă că în cadrul managementului performanței scopurile strategice ale organizației și implicațiile acestora la nivel individual pot fi influențate și modificate. în acest sens, este mult mai important să se înțeleagă obiectivele reale decât să se accepte cele impuse.

3.3 ASIMILAREA ȘI INTEGRAREA PROFESIONALĂ A POLIȚISTULUI ROMÂN

Integrarea reprezintă un proces social deosebit de complex și important, deoarece cadrul în care fiecare angajat trăiește îi dă sentimentul că prin activitatea sa cotidiană își realizează vocația, își pune în valoare pregătirea și experiența profesională, își poate dezvolta aptitudinile și forma deprinderile, își afirmă capacitatea creatoare, personalitatea. Atât în practică, cât și în teorie, adesea se pierde din vedere că recrutarea, selecția, încadrarea, sunt doar momente în cadrul procesului complex de dezvoltare a personalului organizației , neținând cont de faptul că baza o reprezintă calitățile și particularitățile noilor angajați, precum și, experiența, coeziunea și permeabilitatea gaipului în care are loc acest proces,

Asimilarea și integrarea profesională apelează la un număr mare de procedee, care diferă între ele, nu numai de ia țară ia țară, ci și de la o organizație la alta.

De altfel, între asimilarea profesională și integrarea profesională există deosebiri esențiale.

În timp ce, asimilarea profesională, se produce oarecum de ia sine, prin însăși natura lucrurilor, prin trecerea timpului, mai exact prin vechimea și experiența dobândită, integrarea profesională are un caracter activ, reprezentând o preocupare conștientă și organizată, de tip formai sau informai, a celor mai vechi, a șefilor, de orice natură sunt ei.

Integrarea noilor salariați se realizează numai dacă sunt îndeplinite cumulativ trei condiții:

definirea clară și exactă a condițiilor muncii respective;

ajutarea noului angajat în vederea acomodării cu cerințele

muncii pe care o îndeplinește;

insuflarea încrederii în unitatea economică, în aptitudinea lui de a învăța repede munca pentru care a fost angajat și în capacitatea lui de a o îndeplini. Sub aspectul semnificației sale, integrarea profesională reprezintă adaptarea deplină a omului la locul său de muncă în identificarea să cu o activitate ce o desfășoară, ca factor de creștere a producției. Apărută, ca o condiție a stării de sănătate, integrarea profesională se poate realiza în condițiioptime numai cu persoane sănătoase și odihnite.

Pentru realizarea cu succes a integrării profesionale este necesar să se realizeze legătura între integrare și satisfacția salariaților, fenomen subiectiv care se toate realiza prin stimulare materială și crearea de satisfacții morale. În același timp, fenomenul insatisfacției și lipsei de motivații poate fi combătut prin creștere salariaîă, stimularea interesului pentru munca colectivă și stimularea sentimentului de mândrie a apartenenței la un grup de lucru și la o organizație.

În scopul obținerii rezultatelor dorite este necesară și elaborarea unui program de integrare, care ar avea următoarele avantaje:

– ajută angajatul să depășească începutul care implică uneori o dezamăgire sau chiar o nemulțumire;

– contribuie la reducerea substanțială a fluctuației personalului;

– creează salariatului simțământul de siguranță, asigurând o stare de spirit normală;

– facilitează procesul de adaptare la locul de muncă, ajutând noul angajat în aș învăța noile îndatoriri dar și modul concret de îndeplinire;

– stimulează ambiția și creativitatea noului angajat. Procesul de elaborare a programului de integrare trebuie să țină cont de câteva reguli cerință:

– toate metodele care țin de acest program să îl stimuleze pe noul venit, să îl informeze și să-i creeze un sentiment de siguranță;

– anumite materiale legate de îndrumarea noului salariat să fie prelucrate în cadru unei ședințe de instructaj.

– se va asigura repartizarea judicioasă a sarcinilor de îndrumare a noului salariat, evitându-se monotonia în desfășurarea acestei activități de îndrumare; obiectivele concrete ale programului trebuie bine precizate, stabilind criterii de verificare pentru a certifica că fiecare nou angajat primește o îndrumare eficientă, cuprinzătoare și consecventă;

– se vor stabilii anumiți responsabili pentru fiecare etapă a introducerii salariatului în atmosfera organizației;

– se va apela la broșuri, filme, instrucțiuni, de natură să-1 lămurească pe angajat cu privire la locul și rolul său în organizație.

Atribuția principală de integrare la locul de muncă revine șefului de colectiv și constă în prezentarea tânărului celorlalți membrii din colectiv, informarea obiectivelor colectivului, legătura acestuia cu alte colective ale organizației și repartizarea de sarcini concrete noilor veniți.

Referitor la integrarea în organizație a personalului tânăr se vor avea în vedere următoarele aspecte :

– atunci când se constată că noul angajat se bucură de atenția și încrederea factorilor de conducere se naște simțământul de atracție față de organizația din care face parte;

– factorii de conducere ai organizației trebuie să acorde noilor angajați interes, urmărindu-le activitatea și înclinațiile profesionale, iar celor cu aptitudini de organizatori sau de conducători atenția trebuie să vizeze trecerea în posturi corespunzătoare;

– imediat după angajare organizația trebuie să asigure tinerilor un mediu pe care aceștia să nu-î părăsească după un an sau doi;

– locul de muncă să ie ofere satisfacție, integrarea profesională să nu ridice probleme deosebite;

– identificarea din timp a cauzelor care duc la slabă atractivitate a tinerilor pentru muncă ce le revine, ca de exemplu : disciplina nesatisfăcătoare a celor din colectiv, slabă competență profesională a factorilor de conducere, neluarea unor măsuri corespunzătoare dezvoltării carierei profesionale.

Dintre căile practice de integrare profesională a tinerilor în organizație putem reține următoarele:

– stabilirea și atribuirea de sarcini care să le solicite spiritul de inventivitate;

– aprecierea meritelor și acordarea de recompense materiale și morale pentru realizări deosebite;

– crearea de către organizație a condițiilor pentru ținerea la curent cu noutățile de specialitate;

– crearea unor rețele de informare și comunicare adecvate;

– asigurarea posibilității de promovare în funcții superioare.

Tutela profesională reprezintă activitatea desfășurată pentru sprijinirea integrării socio-profesionale a polițiștilor, precum și pentru integrarea în activitatea practică a elevilor și studenților în unitățile MAI., în cadrul perioadei de stagiu / probă, după caz.

Tutela profesională se exercită asupra următoarelor categorii de persoane:

– elevii și studenții instituțiilor de învățământ care desfășoară stagiul de practică în unitățile MAL;

– absolvenții instituțiilor de învățământ repartizați în unitățile ministerului și încadrați în funcții de polițiști;

– polițiștii încadrați din sursă externă în unitățile M.A.I.;

– polițiștii care s-au mutat de la o altă armă, dacă li s-a schimbat, prin aceasta și profilul de activitate;

– agenții de poliție care au trecut în corpul ofițerilor de poliție.

Tutorele profesional poate fi lucrătorul M.A.I. selecționat de către conducerea unității pentru a îndeplini atribuții de tutelă, care îndeplinește cumulativ următoarele criterii:

– are experiență de cel puțin 2 ani în specialitatea/ profilul/ domeniul în care își desfășoară activitatea persoana pentru care se exercită tutela profesională; – a fost apreciat cu calificativul de cel puțin „foarte bun" în ultimul an;

– are, de regulă, vechime de cel puțin 1 an în unitatea în cadrul căreia vă fi numit tutore profesional;

– este, de regulă, mai mare cu cel puțin un grad profesional față de persoana tutelată.

Nu pot fi tutori profesionali:

– rudele și afinii până la gradul IV inclusiv;

– persoanele cărora li s-a retras anterior dreptul de aexercita tutela profesională;

– șefii unităților

Intervalul de timp pentru care poate fi exercitată tutela profesională este următorul:

– durata fiecărei perioade de practică în unități operative, pentru elevii și studenții din instituțiile de învățământ,' care se pregătesc pentru nevoile M.A.I;

– 3 luni pentru personalul care a dobândit o nouă specializare în cadail unităților M.AI.. și / sau a fost mutat de la o altă armă / transferat, dacă astfel și-a schimbat profilul de activitate;

– 6 luni din momentul prezentării la serviciu, pentai absolvenții instituțiilor de formare a agenților de poliție, agenții încadrați din sursă externă;

– 1 an pentru absolvenții Academiei de Poliție, agenții care au trecut în corpul ofițerilor și ofițerii încadrați prin recrutare din sursă externă.

Polițiștii beneficiază de tutela profesională pe întreaga perioadă de stagiu / probă stabilită potrivit Statutului polițistului. În acest caz, perioada de stagiu, respectiv probă, decurge începând cu data acordării gradului profesional, iar examenul de evaluare desfășurat la finalul acesteia este echivalent cu examenul de definitivare în profesie.

Tutorele profesional, persoanele tutelate și perioada tutelei profesionale, pentru fiecare caz în parte, se stabilesc prin ordinal / dispoziția de zi pe unitate.

Tutorele poate tutela profesional cel mult două persoane în același timp.

Prin excepție, numărul de elevi / studenți ce pot fi tutelați de aceeași persoană pe timpul perioadei de practică se stabilește în funcție de posibilitățile unităților, urmărindu-se de fiecare dată ca acesta să fie cât mai redus.

Tutorele profesional are, cu privire la integrarea socio-profesionaiă a personalului M.A.I , următoarele atribuții principale:

– îndrumarea persoanei tutelate în procesul de studiere și însușire a legislației specifice activității desfășurate;

– explicarea modului de desfășurare a activităților de serviciu;

– instruirea și desfășurarea activităților practice de întocmire a lucrărilor și documentelor de serviciu;

– desfășurarea activităților de serviciu cu rol demonstrativ;

– îndrumarea și verificarea persoanei tutelate profesional în îndeplinirea atribuțiilor și misiunilor primite;

– monitorizarea activității profesionale și a conduitei persoanei tutelate și luarea măsurii de îmbunătățire a pregătirii acesteia;

– întocmirea raportului final cu privire la activitatea de integrare socio-profesională/ integrare practica a persoanei tutelate.

Cu prilejul întocmirii evaluării de serviciu anuale , tutorii profesionali vor fi evaluați și pentru perioada de timp cât au avut această calitate. Constatările și concluziile se vor consemna sintetic în formularul de evaluare a activității anuale.

Absolvenții instituțiilor de învățământ și personalul încadrat din sursă externă se evaluează la sfârșitul perioadei în care au beneficiat de tutela profesională. Concluziile vor fi avute în vedere și la evaluarea anuală a activității acestora.

Pentru activitatea desfășurată, factorii de conducere pot recompensa tutorele profesional pe timpul și la sfârșitul perioadei de tutelă prin următoarele modalități:

– acordarea, trimestrial, de sume bănești din fondul de premiere aflat la dispoziție, conform prevederilor legale;

– acordarea cu prioritate a soldei de merit / salariului de merit;

– acordarea altor recompense prevăzute de reglementările legale.

În unitățile M.A.I, tutela profesională a absolvenților instituțiilor de învățământ și a personalului încadrat din sursă externă, precum și a polițiștilor care s-au mutat de la o altă armă, dacă li s-a schimbat prin aceasta și profilul de activitate este organizată și se desfășoară conform Programului activităților de tutelă profesională.

La începutul procesului de integrare socio-profesională orga- nizat pentru absolvenții instituțiilor de învățământ și personalul încadrat din sursă externă vor fi dispuse măsuri și acțiuni care să vizeze:

– prezentarea absolvenților/ personalului încadrat din sursă externă colectivului unității;

– prezentarea misiunilor/ atribuțiilor unității;

– prezentarea zonei de responsabilitate/ competență a unității, cu referiri la specificul local/ regional;

– prezentarea condițiilor de muncă și instruire precum și a Regulamentului de Organizare și Funcționare al unității.

Tutorele profesional se ghidează în aplicarea atribuțiilor sale după:

– standardul ocupațional al funcției, pentru domeniul de activitate și nivelul postului pe care îl ocupă personalul tutelat;

– fișa postului pe care este încadrat personalul tutelat;

– programul activităților de tutelă profesională. Persoana tutelata va consemna zilnic activitățile desfășurate. Programul activităților de tutelă profesională în unități cuprinde, pentru personalul tutelat, următoarele:

– studiu individual dirijat, într-un cuantum de până la 2 ore zilnic din programul normal de lucru;

– asistența în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu;

– participarea la diferite forme de pregătire organizate de către inspectoratul general;

– specificarea materialelor necesare și a competențelor profesionale vizate a fi dobândite pentru fiecare activitate planificată.

La stabilirea conținutului Programului pentru personalul tutelat se va respecta principiul gradualității planificării și desfășurării activităților, de la cele mai simple spre cele cu un nivel crescut de complexitate și risc.

Programul activităților de tutelă profesională se stabilește semestrial, respectiv, pentru întreaga perioadă de tutelă dacă aceasta este mai mică, se întocmește de către tutorele profesional și se aprobă de către șeful unității în care își desfășoară activitatea persoana tutelată.

În desfășurarea programului de tutelă profesională se vor avea în vedere următoarele aspecte, metode, procedee și criterii:

– asigurarea desfășurării de calitate și în condiții de maximă eficiență a programului de tutelă profesională reprezintă una din cerințele minime obligatorii de atingere a obiectivelor prevăzute;

– continuă monitorizare a activității persoanei tutelate impune din partea tutorelui mult tact, pentru a permite celui tutelat de a-și manifesta spontan, necenzurat stilul propriu și personalitatea;

– tutorele va trebui să intervină numai pentru a corecta și modela în sens constructiv atitudinile persoanei tutelate;

– activitatea de control nu trebuie să îmbrace un aspect inchizitorial, să vâneze greșelile, ci trebuie să se desfășoare deschis, într-un spirit colegial, care să îl motiveze în sens pozitiv pe cel tutelat;

– la îndrumarea activităților, este necesară implicarea și a altor specialiști din cadrul unității în așa fel încât cel tutelat să primească cele mai sigure și competente informații în fiecare domeniu.

În desfășurarea programului de tutelă, tutorele va apela frecvent la următoarele metode de învățământ:

A. explicarea;

B. demonstrarea;

C. convorbirea;

D. studiul de caz;

E. jocul de rol, și va determina persoana tutelată să practice: exersarea; antrenamentul; învățarea prin descoperire; elaborarea de lucrări practice; elaborarea de lucrări personale; studiul individual.

În situația în care la nivelul unității nu există posibilitatea numirii unui tutore profesional care să aibă aceeași specializare sau profesie cu cea necesară ocupantului postului pentru care se exercită tutela ori, cel puțin, care să lucreze în același domeniu de activitate , programul-cadru al activităților de tutelă profesională se întocmește de către inspectoratul general sau, dacă nu există personal specializat în domeniu la acest nivel, de către unitatea aparatului central care coordonează compartimentul în care lucrează persoana tutelată.

Tutorele profesional va realiza lunar o evaluare parțială a personalului tutelat, iar la finalul perioadei de tutelă profesională sinteza datelor consemnate se va înscrie în referatul de evaluare.

Tutorele profesional poate consulta pentru îndeplinirea atribuțiilor specific ce-i revin Fișa de evaluare a activității absolventului^ întocmită de către instituția de învățământ a M.A.I..

În activitatea de tutelă profesională, tutorele solicită la nevoie consiliere și sprijin din partea șefului nemijlocit al personalului tutelat, psihologului și ofițerului / personalului cu atribuții de resurse umane / pregătire continuă. Rezultatele activității de tutelă profesională vor fi înscrise în fișa de evaluare anuală a tutorelui profesional la indicatorii de evaluare specifici.

De asemenea, Strategia de dezvoltare a sistemului de formare și pregătire continuă a Poliției Române impune modificarea cadrului existent în ceea ce privește tutela profesională, prin implementarea unui sistem care atingă următoarele obiective:

a.formarea unor polițiști bine pregătiți și motivați pozitiv, capabili să atingă și să depășească standardele de performanță impuse de Poliția Română;

furnizarea unei pregătiri consistente, standardizate, tuturor polițiștilor nou încadrați;

furnizarea unei pregătiri suplimentare care să remedieze problemele în zonele în care acestea au fost identificate;

documentarea performanțelor polițiștilor tutelați printr-un program standardizat;

furnizarea, atât pentru polițistul tutelat cât și pentru tutore, a unor oportunități de dezvoltare a abilităților de leadership, care să ducă la creșterea satisfacției față de cariera de polițist;

creșterea eficienței și eficacității poliției prin formarea de polițiști bine pregătiți profesional, capabili să atingă standardele și principiile etice impuse de comunitate.

3.4. Mijloace și căi de acțiune pentru crearea motivației in cariera de polițist.

Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie și ție de fapt un prețios instrument", folosit tot mai insistent de manageri, în numele și pentru instituti, în scopul atingerii obiectivelor în conditi superioare, doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor față de motivație,un concept până nu demult teoretic

Aptitudinea și abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine și pentru tine, pe scurt arta motivării celorlalt în legătură cu scopurile comune, sunt esentale pentru succesul oricărui manager.

Pentru managerul din polițe, a orienta motivată spre succes înseamnă a obtne din partea personalului din subordine o angajare cât mai mare în activitatea pe care o desfășoară. Pentru politst, a fi motivat înseamnă a putea transpune în practică proiecte ce corespund aspirațiilor sale și a atinge un înalt nivel de satisfacție. Arta motivării celorlalți,constă în găsirea unui numitor comun între aspirațiile polițistului și proiectul serviciului și, înainte de orice, în crearea unor condiții de muncă și a unui mediu care favorizează manifestarea comportamentelor creatoare.

Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece există riscul ca managerii să aibă în vedere propriile lor motivații atunci când le apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoașterea motivelor reale ale angajaților nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces intuitiv fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivațional. De asemenea, o serie de factori intervin, asupra cărora managerul nu poate avea nici o infiuenta:

mediul economic, social și cultural, care determină importanta pe care societatea și indivizii o acorda muncii;

personalitatea indivizilor, imaginea pe care aceștia și-o formează despre ei înșiși, competența lor;

macromanagementul, întrucât oferă un cadru general care nu este întotdeauna favorabil dezvoltării motivației

În pofida acestor constrângeri, managerul dispune de mijloace importante pentru ridicarea gradului de angajare a indivizilor și poate acționa, în acest sens, pe trei niveluri:

diminuarea factorilor de demotivare;

crearea condifiilor necesare existenfei motivafiei;

favorizarea individualizării prin intermediul obligafiilor de serviciu ale polițiștilor.

Întrucât motivația și dorința de a avea success trebuie să existe în permanență în sufletele indivizilor,managerul,prin activitatea sa, trebuie să urmărească o continuă profesionlizare a manierei de lucru și păstrarea armoniei în relațiile dintre indivizi.Deci el va trebuie să-și perfecționeze permanent sistemul managerial,pentrua avea un personal gata oricând să pornească spre o nouă reușită.

Însă motivația și profesionalismul polițiștilor și,implicit, eficienta lor depind nu numai de manager, ci într-o foarte mare măsură de excelenta manageriala a fiecărui individ care are o responsabilitate. Acesta din urmă, nu numai că poate, dar trebuie să fie propriul manager. Fiind o ființă socială, lucrătorul de poliție trăiește prin intermediul celorlalți, energia să fiind alimentată de atitudinea valorizatoare pe care o au față de ei acele persoane importante și credibile în ochii săi. Se poate aprecia, cu alte cuvinte, că orice polițist este rezultatul unui management.

Cunoașterea motivelor angajaților, precum și acțiunile desfășurate de manager cu scopul de a-i determina pe aceștia să-și utilizeze integral disponibilitățile fizice și intelectuale pentru atingerea nivelului de succes stabilit,reprezintă marea schimbare de optică pe care o aduce antrenarea și motivarea angajaților.

În atingerea acestui țel, un manager dispune de o gamă variată de instrumente, cum ar fi:

asigurarea competiției constructive;

asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;

delegarea;

potențarea încrederii în ei înșiși a angajaților cu scopul ca aceștia să devină motivați pentru angajarea în activități complexe;

valorificarea muncii prin crearea de oportunități pentru obinerea succesului și evitarea insuccesului în muncă sau prin construirea uni climat de apreciere a muncii bine prestate.

În concluzie, pot afirma că preocuparea managerilor Poliției Romane de a obtinevsuccesul trebuie să țină cont atât de motivaliile fiecărui individ în parte, cât și de motivațiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoașterea situației reale și luarea, în consecinja, a măsurilor care se impun.

Cunoașterea personalului Poliției Romane presupune stabilirea unor obiective precise deduse întotdeauna din obiectivele acțiunii instructiv-educativ și cele ale activității de management. Activitatea reprezintă un proces complex desfășurat în timp, care cuprinde trei etape:

culegerea de date;

prelucrarea și interpretarea datelor; ;

formularea concluziilor.

Pentru că activitatea de cunoaștere să se desfășoare cât mai eficient trebuie respectate anumite reguli sau principii:

activitatea trebuie desfășurată într-un mod organizat, permanent și sistemati,condus pe baza unor obiective bine stabilite;

cunoașterea nu trebuie să constituie un scop și nici nu trebuie să satisfacă curiozitatea personală a managerului;

scopul cunoaterii este de a descoperi cât mai rapid și precis cine este și ce poate să facă un anumit angajat, cum se comportă acesta în anumite situații, pentru a adopta metode și procedee manageriale care să se potrivească cât mai bine profilului personalității sale. Aceasta presupune o apropiere permanentă a managerului de angajat, pentru a culege datele necesare în situații diverse

activitatea de cunoaștere începe de fapt cu autocunoașterea, cu introspecția, cu autoevaluarea și conștientizarea propriilor capacități și limite de a percepe și analiza realitatea înconjurătoare;

odată ce suntem în măsură să realizăm o autocunoaștere eficienta, vom putea realiza cu obiectivitate și responsabilitate cunoașterea angajaților, fără a cădea în capcană propriilor deformat și care dincolo de cunoaștere ating însăși relația interumana, totul pornind și repercutându-se de altfel, de la respectiv, asupra imaginii de sine.

Având în vedere toate aceste reguli și principii consider că procesul de cunoaștere are menirea să furnizeze date pentru optimizarea tuturor activităților în cadrul unui colectiv de muncă, pentru funcționarea activității manageriale și nicidecum pentru a eticheta sau a devaloriza angajații.

Un element important în eficientizarea acțiunilor specifice este motivarea personalului, că o componentă majoră a managementului. Printr-o motivare reală a personalului, se mobilizează și eficientizează și celelalte resurse, efectele în plan instituțional fiind deosebite. Rolul individului, vizează puternică dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor, a evoluției sau involuției sale, de motivarea exercitată în cadrul instituției. Cu o stabilitate la nivelul structurilor subordonate, se gestionează corect pârghia sancțiune -recompensa , iar o motivare mai intensă, bazată pe cunoaștere – recunoastcrc a potențialului și efortului depus asigura într-o măsură mai mare capacitatea de dezvoltare profesională mai rapidă și mai intensă.

În cadrul Poliției Romane, că latura motivațională pozitivă, există posibilitatea acordării unor sporuri categoriei de personal care și-a definitivat pregătirea la instituții superioare de învățământ și folosesc aceste cunoștințe în postul în care își desfășoară activitatea, recompensele materiale și onorifice în urma obținerii unor rezultate deosebite și continue. Este de remarcat faptul că utilizarea injustă, întârziată sau necorelata a acestor măsuri pot genera o reacție inversă.

În ce privește, latura motivațională negativă, amintim utilizarea măsurilor sancționatoare, cu respectarea acelorași condiții. la timp, direct proporțional cu fapta și activitatea de până atunci a individului. De asemenca. aplicarea cu superficialitate a măsurilor de mică importantă ori a unor măsuri prea aspre față de fapta comisă, pe lângă faptul că nu își realizează scopul, au un impact care generează stări de insatisfacție, inhibare și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant obținerii de rezultate performante.

Obiectul reformei în cadrui Poliției Romane face trimitere, în mod esențial, la analiza și evaluarea stării prezente și a posibilităților ori capacității de realizare a schimbării. Este esențial că obiectivele urmărite și deciziile adoptate pentru implementarea acesteia să aibă ca fundament protecția valorilor sociale de importanță deosebită: drepturile și libertățile fundamentale ale omului, siguranță cetățeanului, a bunurilor sale și asigurarea climatului de ordine necesar bunei funcționări a instituției.

În mod implicit, pentru înlăturarea piedicilor și identificarea inadvertentelor ori redundantelor

că o condiție esențială pentru trecerea la o stare calitativ superioară

este necesară o radiografiere în profunzime a complexului socio-cauzal ce dă naștere diversității de atitudini, opinii și comportamente specifice angajaților atât la nivel managerial, cât și la nivel operațional, de execuție, atât în interiorul instituției, cât și în relafia cu beneficiarii serviciilor specializate furnizate, cu societatea civilă în ansamblul său.

Fiind o structură birocratică, Poliția Romană este caracterizată printr-un înalt grad de formalizare, funcții delimitate strict, autoritatea ierarhică, structură piramidală, diviziune a muncii și relații neutre, lipsite de afectivitate. Organizația este o mașină, iar frecventa problemelor de comunicare este mare. Cu toate acestea, membrii instituției Poliției, fie că fac parte din personalul de conducere sau de execuție, trebuie să aibă abilități și deprinderi de a lucra în echipă. Conceptul de echipa de lucru, de echipa manageriala este fundamental în acest tip de institute.

Individualizând tema abordată la instituția Poliției Romane, climatul organizațional se constituie că o condiție obligatorie în obținerea unui serviciu polițienesc de calitate prestat de această institute societății civile. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât țara noastră a parcurs și parcurge un amplu proces de transformări, adaptări și modificări legislative la care este conectată și Poliția Romană.Ca atare, este nevoie de un nou tip de manageri și echipe manageriale în Poliția Romana, capabili a înțelege transformările parcurse §i cele ce mai trebuiesc făcute, să identifice pârghiile cele mai potrivite pentru a identifica soluțiile optime problemelor întâlnite.

Poliția Romana are, în același timp, o cultură de tip „club", ceea ce reprezintă o viziune paternalista asupra instituției.Valorile ei sunt fidelitatea față de instituție, împărtășirea și asumarea misiunii, a scopului și a obiectivelor instituției.Sunt promovați oamenii din interior iar ascensiunea ierarhică este, de regulă, lentă.

Totodată, Poliția Romana are și o cultură a ,,rolului". Aceasta arată că este puțin receptivă la schimbare. Indivizii sunt de regulă, lipsiți de dinamism, necreativi sau își doresc o carieră stabilă. Comunicarea în interiorul instituției este formală și uneori informala .

În cadrul Poliției Romane se regăsesc subculturi:

instituționale, realizate pe criterii geografice;

profesionale (direcții, linii de muncă)

de vârstă, ceea ce presupune confruntarea a două generații: tinerii, simbolizând noul și flexibilitatea și vârstnicii, simbolizând profesionalismul și fidelitatea. Ar mai fi de adăugat faptul că. în orice cultură organizaționala închisă, cum este și modelul Poliției Romane, mesagerii schimbării sunt priviți ca niște marginali. Oamenii adopta poziții negative sau pozitive, în funcție de percepția pe care o capăta asupra felului în care vor fi afectate puterea deținută și modul de lucru, prin introducerea respectivei schimbări. Majoritatea indivizilor se tern de necunoscut. Ei au anumite tipare, bine încetățenite, care-i ajută să facă față diferitelor situații curente și, de regulă, se deprind greu cu altele noi. Mulți resimt schimbarea că pe o stare de durere, la început refuza realitatea, apoi reușesc s-o accepte, după care încep să se acomodeze cu ea. Schimbarea culturală este greu de realizat în timp scurt. Ea se produce în ani de zile.

Complexitatea deosebită a activităților, necesitatea armonizării și optimizării functionaiii diverselor componente ale Poliției Romane tind să favorizeze tot mai mult ideea, că reforma pe care o cunoaște actualmente această instituție se concretizează, în principal, într-o adaptare a structurilor și statutelor.

Fiind vorba despre elementele cele mai perceptibile ale demersului către transformarea aflată în desfășurare, nu trebuie uitat faptul că ea trebuie să privească, în egală măsură, factorul uman al instituției.

Drept consecință, crearea unui climat organizațional pozitiv în cadrul Poliției Romane implica următoarele idei:

o importanță resursă motivațională constă în crearea condițiilor necesare participării angajaților la luarea deciziilor;

înlăturarea barierelor care blochează comunicarea dintre manageri și subordonați poate fi consecința rezolvării operative a problemelor angajaților;

limitarea libertății de opțiune și a responsabilității aferente a angajaților constituie o sursă potențială de frustrare, ca urmare a faptului că ei trebuie să se subordoneze, acceptând sarcini proiectate și hotărâte de alții fără să poată hotărî ei înșiși ce și cât trebuie să facă, în ce scop și câtă autonomie decizională și responsabilitate trebuie să le revină;

în mod inevitabil apariția grupurilor coezive formale și informale implica motivații și comportamente colective specifice, diferite de cele ale subiecților care le compun. Caracteristica acestor grupuri este un grad ridicat de consens și de adeziune la cutume, prin reguli și valori, prin relații de cooperare și printr-un ridicat grad de implicare și de integrare a subiecților;

relațiile în cadrul grupurilor sunt multiple și dinamice, acela mai importante fiind determinate de modal în care se derulează procesele manageriale, de comunicare, de cooperare și de competiție, respectiv de acomodare;

în ce privește personalitatea grupurilor, aceasta reflecta personalitatea membrilor grupului și mai ales interacțiunile dintre aceștia;

grupurile formale și informale reprezintă resurse motivaționale importante atunci când nu apar conflicte între liderii formali și cei informali, între grupuri sau între managerii strategici și cei operaționali;

managementul personalului trebuie să vizeze prevenirea și rezolvarea conflicte lor. Aceasta presupune: promovarea, recrutarea, instruirea și integrarea angajaților; crearea condițiilor necesare participării angajaților la luarea deciziilor; îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă; rezolvarea operativă a problemelor angajaților; asigurarea unui raport optimal între succese și recompense.

Dezvoltarea responsabilităților managerilor privind motivarea subordonaților în cadrul Poliției Romane reprezintă un proces deosebit de complex, care trebuie să implice acțiuni judicios concepute și efectuate la trei niveluri manageriale :

nivelul la managerului general:

definirea politicilor de motivare materială și nemateriala a cadrelor de conducere și de execuție, corespunzătoare nevoilor acestora;

motivarea suplimentară prin forme adecvate a persoanelor cu autoritate profesională deosebită și cu mare influență de antrenare asupra celorlalți;

la nivelul conducerii medii:

asigurarea instruirii managerilor de la nivelul conducerii operaționale cu privire la modalitățile de cunoaștere a resorturilor motivaționale ale subordonalilor lor și la cele de practicare a formelor de motivare a succesului;

crearea climatului necesar exprimării fără rețineri, de către subordonați, a nevoilor și dorințelor care îi motivează în muncă și aplicării de către managerii operaționali a celor mai eficace modalități de motivare;

la nivelul conducerii operaționale

cunoașterea și înțelegerea comportamentului oamenilor din subordine;

perceperea rapidă și corectă a oricăror schimbări comportamentale determinate de existența unor nevoi nesatisfăcute;

cunoașterea obiecuva a valorii profesionale a subordonaților;

cunoașterea opiniilor subordonaților cu privire la modul în care se asigura în instituție corespondenta succese-recompense;

cunoașterea în detaliu de către subordonați a ceea ce se așteaptă de la munca lor, a obiectivelor pentru realizarea cărora se desfășoară munca respectivă;

supravegherea atentă a comportamentului subordonaților pentru sesizarea rapidă a schimbărilor produse în cadru acestuia;

cultivarea susfinuta a „simțământului împlinirii", dezvoltarea cultului muncii bine făcute în rândurile subordonaților, asigurarea consecventa a corespondentei dintre succesele realizate de subordonați și nivelul recompenselor acordate acestora.

În managementul modern al personalului, un fapt demonstrat printr-o suită de întreagă de studii de specialitate, a devenit relația directă dintre perfomanțele profesionale, structura motivației și efortul de motivare depus de instituție.

Eforturile instituției de a determina personalul să lucreze mai bine, să fie mai creativi, să-și utilizeze optim aptitudimle și abilitățile profesionale, sunt asigurate prin eficienla acțiunilor de motivare. În acest sens, performanta poate fi provocată printr-un efort susținut de adaptare a instituției la nevoile personalului și, în general pentru motivarea acestuia. Amploarea, pe care a luat-o studiul motivației și atenția decare se bucura acțiunile de motivare a personalului, se datorează, în foarte mare măsură, tocmai legăturilor, directe și indirecte, ale acestora cu obținerea și creșterea performanței,

Managerul este obligat să facă apel la specialiștii compartimentelor de personal pentru construirea instrumentelor de apreciere și pentru instruire în vederea aplicării lor. Nu este însă suficient că sistemul de apreciere să se bazeze pe standarde clare, măsurabile. În lipsa unei comunicări adecvate, chiar o parte a angajaților bine intenționați pot percepe în mod incorect o apreciere drept inechitabila. Feed-back-ul periodic devine astfel obligatoriu. Laudele acordate cu întârziere pentru o anumită activitate își pierd de regulă efectul motivator. Pentru a-și îndeplinii eficient rolul motivator, aprecierea trebuie să fie imediată, corectă și directă.

În acest sens, este neccsara stăpânirea unor cunoștințe referitoare la erorile de aprecierc și la înlăturarea lor, dar și a unor cunoștințe din domeniu mai larg al științelor comportamentale

Satisfacția personalului este de asemenea influențată, printre altele, și de calitatea evaluării sau a feed-back-ului. De altfel, un număr important de studii s-au concentrat îndeosebi asupra prevenirii efectelor negative ale unui feed-back defectuos.

Ancheta sociologică elaborată în vederea determinării factorilor care mențin și stimulcaza motivarea orientată spre succes în cariera polițistului roman are la bază un set de metode spccifice, după cum unneaza:

studiul documentelor și actelor normative ce reglementează activitatea Ministerului Administrației și Interrnelor. Acest criteriu a fost îndeplinit începând eu studierea Legii nr. 218/2002, privind organizarea și funcționarea Poliției Romane, ce creează cadrui general, inclusiv recunoașterea oficială a profesiei de polițist de către societatea civilă; a Legii nr. 360/2002, privind statutul polițistului, ce definește în principal atribuțiile, drepturile, obligalitile, interdicțiile și sancțiunile polițiștilor;

documentcele privind activitatea de formare inițială pregătire continuă a cadrelor Ministerului Administrației și Internelor; nouă Concepție privind recrutarea și selecție în cadrul Poliției Romane; metodologia privind organizarea și desfășurarea activităților de evaluare anuală a pregătirii continue a personalului din Poliția Romană;

concepția privind dezvoltarea carierelor personalului Ministerului Administrației și Internelor;

scara de evaluare a anchetei sociologice. Ancheta sociologică a fost realizată pe un număr de 442 de studenți ai Academiei de Poliție „ Alexandra loan Cuza". Aceștia, familiarizați cu munca de poliție pe parcursul stagiilor anuale de practică și cu noțiunile elementare de psihologie a personalității, au fost chestionați cu privire la calitățile pe care ei le considera absolut necesare pentru succesul în munca de poliție, la cele pe care le considera de dorit și, desigur, la cele care li se par contraindicate.

discuții semidirijate și interviuri focalizate. Discuțiile au avut ca subiect calitățile necesare unui polițist, precum și contraindicațiile profesionale, purtate cu mai multe categorii de persoane din diferite structuri organizatorice din cadrul Ministerului Administrației și Internelor psihologi practicieni de la Centrul de Testări Psihologice al Ministerul Administrației și Internelor,cadre didactice din Academia de Poliție și Centrul de Perfecționare a Ofițerilor de Poliție din București.

stabilirea esantionului;

algoritmul desfășurării anchetei pilot. În proiectarea și administrarea unui chestionar trebuie să se recurgă la testarea chestionarului, că o etapă inseparabila, premergătoare derulării cercetării propriu-zise.

Testarea chestionarului este asigurată prin derularea unei anchete pilot ale cărei obiective vizează validarea tuturor elementelor pe care le va antrena cercetarea propriu-zisă după cum urmează:

„omologarea" cadrului spațial si temporal al cercetării;

validarea schemei de asigurare a reprezentativității eșantionului de selecție;

testarea instrumentelor de preluare a info rmafii lor. Deoarece ancheta pilot este considerate o verificare a chestionarului propus, a modului de aplicare de către operatori, premergătoare debutului cercetării propriu-zise, este necesară testarea unui mini eșantion, extras din eșantionul stabilit pentru cercetare.

Prin utilizarea anchetei-pilot se încearcă să se objina informajii vizând:

modul în care este receptat chestionarul sub raportul clarității formulării întrebărilor, al succesului lor de-a lungul interviului, al diferitelor alternative de răspuns aferente.

gruparea tuturor alternativelor de răspuns, prin concentrarea a doua sau mai multor răspunsuri cu înțeles apropiat într-o singură alternativă;

îmbogățirea alternativelor de răspuns oferite la unele întrebări sau reformularea altora;

validarea întrebărilor la care se cere introdusă și alternative;

răspuns ce probează ignorant respondentului (Nu știu);

alternative la întrebările cu răspunsuri multiple și a variantei „Altele" pentru cazurile rare sau neprevăzute;

În situația cercetării actuate, prin derularea anchetei-pilot, s-au completat 50 de chestionare și s-au constatat următoarele aspecte:

timpul alocat întregii cercetări este suficient, ca și durata chestionării fiecărei persoane (20 minute);

se constată o participare activă a subiecților la cercetare, aceștia fiind dispusj să răspundă întrebărilor din chestionar cu onestitate;

în ceea ce privește calitatea chestionarului, în urma desfășurării anchetei-pilot s-a observat necesitatea reformulării unor întrebări și completarea altora cu variante de răspuns.

4. Statutul ofițerului din cadrul Ministerului Administrației și Internelor.Aspecte privind cooperarea cu Uniunea Europeană

La fel ca și celelalte structuri ale societății romanești și Poliția Romană a desfășurat și desfășoară o serie de activități pentru alinierea ei la celelalte structuri europene de ordine publică, atât din punct de vedere organizațional cât și în planul adaptării prevederilor legale la legislația europeană.

Chiar dacă, o bună perioadă de timp, aceste modificări au fost puțin perceptibile, dupa anul 2000 , avut loc o adevărată reforma în cadrul acestei instinuii.

Reforma structural-functionala a Poliției, începută în martie 2000 și aflată în plină desfășurare, urmărește regruparea logică a componentelor judiciare, de siguranță publică și administrative, descentralizarea actului decizional, întărirea și dinamizarea unităților locale, eliminarea paralelismelor funcționale interne și în planul cooperării, restrângerea atribuțiilor de execuție ale Inspectoratului General al Poliției Romane și fixarea clară de reprezentare, concepție, conducere, coordonare și control ale aparatului central.

În contextul unor factori de risc previzibili, Poliția Romana trebuie să ofere, prin modernizare și restructurare,solutiile constituirii unei structuri specializate,corespunzător dotate și încadrate cu profesioniști capabili să asigure un mediu de securitate civica și de ordine publică, bazat pe cooperare eficiența cu celelalte instituții de stat abilitate în administrarea justiției, constituirea unui parteneriat real cu societatea civilă în realizarea interoperabilității cu structurile de profil ale comunității europene și ale statelor cu o democrație avansată.

Principalele criterii de restructurare și modernizare ale Poliției sunt:

de ordin general, care privesc demilitarizarea poliției, transformarea acesteia într-un serviciu public în slujba comunității, cu un statut eminamente civil, instituite prin adoptarea Legii nr. 218/2002 și a Statutului polițistului;

de ordin lucrativ, care impun coborârea ponderii forțelor și atenției spre nivelele de execuție.

Reorganizarea structurala și funcțională a Poliției Romane, prevăzută a fi realizată în trei etape, urmărește așezarea aparatului polițienesc pe un cadru funcțional optim, în care să fie atinse următoarele obiective:

întărirea capacității Poliției de a aborda și soluționa problematica de poliție, management și tinere sub control a criminalității;

demilitarizarea, descentralizarea poliției și democratizarea raporturilor funcționale, ca premisa esențială a unui sistem judiciar independent;

restructurarea Poliției Romane pe 3 componente principale și transferul a 40% din personalul și funcțiile existente la Inspectoratul General al Poliției Romane spre unitățile de poliție teritoriale;

adoptarea noilor concepții privind dezvoltarea carierei polițistului și managementul personalului poliției;

modernizarea instituțiilor de învățământ ale Poliției, alinierea proceselor de formare și perfecfionare a pregătirii polițiștilor la standardele U.E.;

asigurarea interoperabilității cu sistemele polifienesti din statele membre ale U.E., îndeplinirea obligațiilor asumate prin acordurile internaționale;

corelarea reformei poliției și a sistemului de relații dintre Poliție, Ministerul Public, Ministerul Justiției și Ministerul Finanțelor Publice, în raport cu reforma sistemului judiciar;

conturarea cadrului relațional pentru implementarea conceptului de parteneriat dintre poliție și comunitate, organele administrației publice locale și cetățeni;

îndeplinirea condițiilor de trecere a unor structuri din cadrul poliției în structura administrației publice locale.

Adoptarea Statutului polițistului și a Legii de organizare și funcfionare a Poliției Române în anul 2002, constituie revirimentul cadrului legal propriu muncii de poliție, fiind un pas decisiv în racordarea instituției, la standardele europene în materie.

Desăvârșirea acestui vast efort legislativ a făcut că România să devină prima țară din Europa Centrală și de Est, care realizează efectiv demilitarizarea poliției.

Ca expresie a transpunerii în practică a principiilor democrației participative în 33 județe și în municipiul București au fost create structuri ale Autorității teritoriale de ordine publică.

În noile contexte internaționale și având la baza apariția unor noi forme de criminalitate, Poliția Romană a procedat la adaptarea structurilor și crearea unor noi structuri. În anul 2002 s-au constituit structuri noi, cum sunt:

• serviciul pentru spălarea banilor;

• compartimente pentru combaterea infracfiunilor săvârșite prin sisteme informatice;

• formațiuni de circulație pentru drumuri europene și naționale.

Anul 2002 semnifica înființarea instituției atașatului de afaceri interne, în conformitate cu practică și standardele Uniunii Europene, dar și cu cerință de a apăra eficient interesele României în străinătate. Într-o primă fază, au fost trimiși în misiuni 8 ofițeri, urmând ca în decursul unui orizont de timp mai amplu, numărul acestora să ajungă la 35. Totodată, ample demersuri au fost depuse în direcția intensificării și dezvoltării activității de colaborare cu cei 26 ofițeri de legătura acreditați la București, acestea concretizându-se în derularea a 219 întâlniri cu caracter operativ.

Prin semnificație și conținut se detașează activitatea depusă pe linia participării polițiștilor români la misiunile de meninere a păcii, sub egida O.N.U.

Având ca baza de evaluare a acestei activități un recent document dat publicității de către Secretariatul General al O.N.U. care plasează țara noastră pe poziția 43, din totalul celor 87 de tari contributoare la operațiunile de menținere a păcii la nivel global, transpar cu și mai multă pregnantă, aprecierile privind prezenta și activitatea polițiștilor romani în zonele post-conflict.

Au fost trimiși 156 polițiști romani în cadrul misiunii O.N.U. din Congo și misiunii U.E. din Bosnia-Herțegovina, în același timp, fiind organizată și desfășurata rotirea monitorilor O.N.U. din Kosovo și a polițiștilor din cadrul misiunilor O.S.C.E. – din Macedonia, Iugoslavia și Kosovo. Totodată, ofițeri din cadrul structurii specializate a Inspectoratului General al Poliției Romane, au asigurat și coordonat participarea polițiștilor români la un număr de 12 seminarii și ateliere de lucru, organizate sub egida unor programe ale U.E. sau Consiliului Europei.

În plan diplomatic, acțiunile instituției noastre s-au concretizat în organizarea și desfășurarea a 47 de întâlniri dintre comanda Inspectoratului General al Poliției Romane și membrii ai Corpului Diplomatic acreditați la București, ceea ce semnifica ralierea clara la efortul general al societății romanești de deschidere și de permanentizare a noi și eficiente punți de comunicare.

În anul 2003, reforma instituționala este pe deplin evidențiată de măsuri organizatorice de amploare și înființarea unor noi structuri de necesitate stringenta pentru consolidarea instituționala, care au constat în:

Constituirea Oficiului Național pentru Protecția Martorilor;

Reorganizarea Poliției Transporturi, prin crearea de

Servicii și Birouri de poliție transporturi județene

Întărirea Biroului National Interpol și desprinderea Serviciului Relații Internaționale din cadrul acestuia;

Reorganizarea Direcției Generale de Combatere a Crimei Organizate și Antidrog., la nivel de aparat central și înființarea de servicii specializate în combaterea crimei organizate și antidrog la nivelul Inspectoratelor Județene de Poliție;

Crearea unui serviciu de combatere a crimei organizate și antidrog la Direcția Generală de Poliție a Municipiului București și de birouri de profil în cadrul

sectoarelor;

Înființarea Serviciului pentru Combaterea Criminalității Informatice în cadrul Direcției Generale de Combatere a Crimei Organizate și Antidrog.,

Constituirea unor Compartimente de Poliție Rutieră pentru Drumurile Naționale și Europene;

Reorganizarea Direcției Poliției Economico-Financiare în cadrul Inspectoratului General al Poliției Romane, în Direcția de Investigare a Fraudelor, structura compusă din servicii și compartimente specializate, inclusiv servicii și birouri teritoriale.

Înființarea recentă a Laboratorului de realizare a profilelor genetice de referință (ADN), dotat cu aparatura de ultima generație provenită din Germania, SUA și Austria.

Un pas important către integrarea europeană a fost adoptarea prin Hotărârea Guvernului României nr. 438 din 23.03.2004 a Codului de etici și deontologie al polițistului. Acest Cod a fost elaborat având la baza Recomandarea Comitetului de Miniștrii al Uniunii Europene către statele membre privind Codul european al eticii polițienești.

Deși în titlu este specificată numai noțiunea de polițist acest cod este aplicabil și celorlalți lucrători din minister (polițiști de frontieră, jandarmi și pompieri) atunci când participă la misiunile poliției. În acest document apare, la articolul 3, pentru prima dată și faptul că „acțiunile polițiștilor trebuie să fie conforme cu dreptul intern și convențiile internaționale la care România este parte.

În îndeplinirea atribuțiilor profesionale polițistul are obligația să respecte și să protejeze drepturile și libertățile fundamentale ale cetățeanului, consacrate prin Constitute și prin alte legi, în conformitate cu Declarația Universală a Drepturilor Omului, Convenția europeană a drepturilor omului, Codul european al eticii polițienești și cu dispozițiile tratatelor la care România este parte. Codul, prin conținutul sau, trasează principalele aspecte de care polițistul trebuie să țină cont în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu precum și principalele drepturi și obligații ale acestuia.

Acestea constituie numai câteva dintre aspectele de ordin intern din activitatea Poliției Romane. Pe plan internațional Poliția Romana acorda o deosebită atenție activității de cooperare internațională în contextul special al demersurilor de integrare ale României în structurile europene.

Serviciul de Cooperare Internațională din Inspectorate General al Poliției Române a avansat propuneri și observații pentru acordurile și înțelegerile de cooperare cu diferite state: Republica Populară Chineza, Egipt și Republica Slovaca.

Complexitatea activității din acest domeniu o constituie selecționarea, întocmirea documentației, organizarea deplasărilor,primirilor delegațiilor române în străinătate și a celor străine care ne vizitează tara.

În ultimii ani au fost întocmite documentele necesare și s-a urmărit desfășurarea în bune condiții, pentru un număr de 392 de activități, dintre care 251 de deplasări în străinătate, 134 de extrădări și 7 deplasări în străinătate pentru cursuri cu durată mai mare de 30 de zile.

Un număr de peste 350 de agenți și ofițeri de poliție au participat în ultimii ani la diferite reuniuni, cursuri de pregătire, simpozioane organizate de următoarele organizații și instituții internaționale:

E.N.S.O.P. – Scoala Națională Superioară pentru ofițeri de poliție din Franța;

T.O.P.S.P.O.C. (Cursul pentru ofițeri de poliție cu funcții de conducere);

O.I.P.C. – INTERPOL;

EUROPOL – Biroul European de Poliție;

S.E.C.I. – Centrul Regional pentru Combaterea Infractionalitafii Transfrontaliere;

P.S.E.S.E. – Pactul de Stabilitate în Europa de Sud-Est;

C.E.P.O.L. – Colegiul European de Poliție;

O.N.U. – Organizația Națiunilor Unite;

O.S.C.E. – Organizată pentru Securitate și Cooperare în Europa.

Totodată, polițiștii romani participa în fiecare an la cursurile de pregătire organizate de către:

Academia FBI din – (S.U.A.);

Central European pentru Securitate George Marshall; • Academia de Poliție din Norvegia;

Academia Internațională de Poliție din Ungaria (I.L.E.A.).

În ceea ce privește primirea de delegații străine, în ultimii ani a fost organizată primirea unui număr de 143 de delegații străine compuse din reprezentanți ai organismelor polițienești, organizațiilor internaționale diverse și O.N.G.-uri. De remarcat este faptul că s-a menținut complexitatea acestor activități și anume comisiile rogatorii internaționale, dintre care exemplificam pe cele realizate la solicitarea Republicii Franceze, Republicii Federale Germania și Republicii .

În conformitate cu ordinele comenzii Inspectoratului General al Poliției Romane, în 2005 a fost intensificata activitatea de colaborare cu ofițerii de legătura acreditați la București. Astfel, la nivelul tuturor formațiunilor din cadrul Inspectoratului General al Poliției Romane s-a desfășurat un număr total de 144 întâlniri. Ca urmare a acestor măsuri, s-a reușit fluidizarea fluxului de informații dinspre și către ofițerii de legătură, pentru rezolvarea unor cazuri concrete sau desfășurarea unor activități comune.

În ultima perioadă au fost încheiate numeroase protocoale de colaborare intre Poliția Romana și structuri similare din alte state în scopul unei mai bune colaborări pe linia combaterii infracțiunilor. Aici putem enumera:

a. Protocolul intre Inspectorate General al Poliției Romane din Ministerul Administrației și Internelor și Comandamentul General al Poliției Polone, privind aplicarea, în perioada 2004-2005 a "Acordului dintre Guvernul României și Guvernul Republicii Polone privind colaborarea în combaterea crimei organizate, a terorismului și a altor categorii de infracțiuni", semnat la Varșovia, la 11 iulie 2004.

b. Memorandum-ul întâlnirii reprezentanților Direcției Generale de Combatere a Crimei Organizate și Antidrog din cadrul Inspectoratului General al Poliției Romane, Ministerul Administrației și Internelor din România și reprezentanții Direcției Generale de Luptă contra Crimei Organizate din cadrul Ministerului de Interne din Ucraina, semnat la Suceava la data de 21 aprilie 2004;

c. Protocol de cooperare încheiat intre Inspectoratul de Poliție al Județului Mureș și Comandamentul Poliției Județului Bacs-Kiskun, la data de 10 septembrie 2004;

d. Programul de aplicare privind cooperarea pentru anul 2005 între Ministerul Administrației și Internelor din România și Ministerul de Interne și al Sportului din Landul Renania-Palatinat, protocol semnat de miniștrii de interne.

Diferitele analize releva marea diversitate de concepții i practici de conducere de la o țară la alta, importanta particularităților naționale în planurile istoriei, culturii, legislației, economiei și consecințele acestora asupra modurilor de conducere a resurselor umane.

Comparațiile între țări sunt întotdeauna delicate pentru că, scoase din contextul lor, pot duce adesea la confuzii. Dacă se dorește o apropiere între aceste țări, din punct de vedere al resurselor umane, este necesar un bogat volum de informații care să permită ameliorarea relațiilor manageriale în plan internațional. Integrarea economică și socială în cadrul politicilor generale presupune, din partea organizațiilor, flexibilitate și deschidere spre exterior. Aceasta conduce la necesitatea apropierilor între tari pentru a putea dezvolta o „concepție transnațională" de management, utilizând logici macroeconomice.

Exista tentația de a se vorbi de cea mai bună cale de conducere a resurselor umane. Organizațiile aleg căi de europenizare diferite: pe de o parte fiecare unitate are propria sa activitate, dezvoltarea sa într-o manieră proprie, în funcție de punctele sale forte și slabe, de cantitatea și calitatea resurselor disponibile, de proiectele conducătorilor săi etc, pe de altă parte, mediul european nu se prezintă la fel pentru toate organizațiile, în termeni de concurență, accesibilitate, oportunități, anumite piețe sunt mai europene decât altele, sunt marcate de particularitățile locale, cum ar fi, de exemplu, preferințele consumatorilor.

Organizațiile traduc aceste posibilități în maniere diverse de organizare, statut al implantărilor în străinătate, rapoarte intre sediul central și filiale, gradul de autonomie a acestora din urmă.

O proporție importantă de organizații europene considera recrutarea/selecția din afara granițelor najionale ca un mijloc de depășire a dificultăților pe care ele le întâlnesc pe propria lor piața națională a forței de muncă.

Printre cei mai europenizați din punct de vedere al recrutării/selecției din afara granițelor sunt britanicii (20%) și francezii (17%), iar cei mai puțini înclinați către această soluție sunt germanii (13%).

Mărimea organizației este bineînțeles un factor determinant în decizia de europenizare a recrutării/selecției. Anumite sectoare sunt mai deschise europenizării decât altele

(sectorul construcfiilor publice, sectoral agricol).

Se vorbește tot mai mult de un „management european al resurselor umane" în condi|iile în care, în materie de recrutare/selecție a personalului avem tot mai multe situații de firme naționale, conduse de persoane de alte naționalități, dar mai ales organizațiile internaționale în ale căror filiale lucrează persoane din țara de origine, persoane din fără unde este deschisă filiala sau persoane dintr-o țară terța.

Există deja o rețea specializată în coordonarea recrutării și selecției la nivel european (o întreprindere engleza care are nevoie de un german, pentru filiala sa din Franța, va apela la colegii din Munchen care se ocupa de recrutare).

Angajarea pare apriori relativ simplu de instituționalizat, dat fiind faptul că se reduce adesea la rezolvarea unor probleme punctuale de genul: angajarea unui specialist, a unui cadru de conducere etc. În realitate, europenizarea (intetnationalizarea) politicii de angajare nu se poate considera, credem noi, o componentă organică a conducerii resurselor umane, dacă nu este precedată de regândirea principalelor ei misiuni (în mod deosebit a celor prin care se realizează gestiunea resurselor umane). Avem în vedere, în special, pe lângă recrutare și selecție, și remunerarea, formarea, gestiunea carierelor și a relațiilor sociale.

Europenizarea carierelor constituie una din dificultățile majore ale managementului resurselor umane, dar în același timp și unui din elementele cruciale care ar putea rezolva în mare parte dificultaitile actuale.

Pentru M.Colin sistemul de gestiune al carierelor internaționale trebuie să se bazeze pe următoarele principii:

gestiunea internațională nu trebuie separată de gestiunea națională, evitându-se astfel crearea unor elite în circuit închis, a unor expatriați pe viață;

trebuie să fie un proces natural, continuu și anticipat, o planificare rigidă este la fel de nociva ca și absența planificării; trebuiesc elaborate scenarii de cariere în funcție de concordanta competentelor și potentialulului cu interesele;

sistemul trebuie să fie corelat cu o politică susținută de comunicare internă;

diversele oportunități de cariera trebuie să fie făcute cunoscute tuturor;

accesul la funcțiile de conducere trebuie să fie deschis;

conducerea resurselor umane trebuie să apeleze la consultant (specialiști în internaționalizarea problemelor resurselor umane) în toate stadiile elaborării și punerii în aplicare a strategiilor specifice, pentru a le conferi o dimensiune internațională;

Dezvoltarea carierelor internaționale este un proces căruia i se acorda deja mai multă importanță decât angajării intenationale, deoarece permite organizației să-și valorifice propriile resurse umane (se vorbește adesea de „euromanagement" și „eurocariere").

Dacă profilul carierelor pare ușor de identificat, punerea la punct a unor criterii de evaluare a potențialului s-a dovedit unu lucru mai dificil de realizat. Numeroase studii arata ca noțiunea de potențial este diferit înțeleasă în funcție de: tara, natura formarii (tehnică, gestiune) și după experiența (specializare, expertiză, polivalentă). Aceste aspecte sunt diferit valorizate și conduc la o apreciere foarte diferită a potențialului.

Francezii sunt mai degrabă pentru formările tehnice, gestiunea venind după aceea. Englezii favorizează formările generaliste și nu apreciază formările tehnice. Germanii sau elvețienii apreciază ,,înaltul potențial" posedat adesea de specialiști și experți ce pot ocupa posturi de conducere importante.

Determinarea potențialului rămâne încă un teren necunoscut în conducerea resurselor umane, la scară europeană, el fiind considerat adesea insuficient cunoscut. Numeroase persoane își concentrează, în prezent, atenția asupra acestei probleme.

Când se vorbește despre europenizarea politicilor de remunerare se recunoaște adesea ca diferite țări sunt inegal avansate pe această cale, dar evolu|ia lor este considerată indispensabila și obligatorie. Aceasta constă în a stabili aceeași politică de remunerare, lucru mai ușor de realizat datorită faptului că remunerarea este mai puțin sensibilă la factorii culturali decât alte aspecte ale conducerii resurselor umane.

Diferitele niveluri de dezvoltare economică și contexte culturale și socio-politice permit, fără îndoială, să înțelegem inegalitățile dintre țările europene în ceea ce privește dezvoltarea investițiilor în formarea personalului. Aceste diferențe nu trebuiesc considerate de netrecut ci trebuiesc recuperate întârzierile într-un ritm forțat.

Ar fi abuziv să se ceară un model unic de a elimina complet toate diferenfele (lucru de altfel imposibil de realizat). Exista însă numeroase organizații ce țin cont de procesul de europenizare în formarea personalului lor, conștienți fiind că aceasta va fi o condiție a succesului lor și contribuind astfel la succesul diferitelor politici și practici ale conducerii resurselor umane la nivel european.

Chiar și organizațiile care doresc să rămână “naționale” sunt influențate de aceste fenomene transnaționale. Câmpurile de referință se extind, ducând astfel al noi perspective în materie de recrutare, stil de management, sisteme de informare etc. Paralel, nevoile de flexibilitate determine necesitatea interrelațiilor intre conducerea resurselor umane și cea a organizației ce va determina utilizarea tot mai adesea a termenului de „socio-organizational”. Acesta este tot mai mult integrat în strategia globală a organizațiilor, depășind tradiționala viziune asupra aspectelor externe și interne ale conducerii.

Un nou cadru presupune cadre noi care să aibă posibilitatea să-și dezvolte o carieră internațională. Acest lucru presupune noi tehnologii, îndeosebi în materie de comunicare. Cercetările necesare în vederea adaptării la un cadru internațional vor fi făcute întotdeauna „caz cu caz", niciodată nu vor fi universale.

Exista necesitatea unei deschideri către exterior în termenii cunoașterii și înțelegerii specificului și convergențelor la și de la frontiere. A nu se înțelege de aici că este necesară o „nivelare", ci, dimpotrivă, o cunoaștere a specificului, pentru a le integra în procesul de management. În acest sens, este necesară concentrarea interesului cercetătorilor, teoreticienilor, practicienilor asupra multiplelor relații socio-culturale și economico-politice existente în țările lumii.

Dezvoltarea pieței unice europene și deschiderea Europei de Est au determinat și vor determina numeroase schimbări la nivelul conducerii resurselor umane din fiecare țară europeană.

Se desprinde, în primul rând, necesitatea de a atrage și a păstra în organizații numai personal calificat, ceea ce va determina, în primul rând în țările din Europa de Est, probleme de ordin social. De aici rezulta că sunt necesare strategii de natura socio-organizationala actualizata.

Chiar și organizațiile care doresc să rămână “naționale” sunt influențate de aceste fenomene transnaționale. Câmpurile de referință se extind, ducând astfel al noi perspective în materie de recrutare, stil de management, sisteme de informare etc. Paralel, nevoile de flexibilitate determine necesitatea interrelațiilor intre conducerea resurselor umane și cea a organizației ce va determina utilizarea tot mai adesea a termenului de „socio-organizational”. Acesta este tot mai mult integrat în strategia globală a organizațiilor, depășind tradiționala viziune asupra aspectelor externe și interne ale conducerii.

În acest sens, este necesară concentrarea interesului cercetătorilor, teoreticienilor, practicienilor asupra multiplelor relații socio-culturale și economico-politice existente în țările lumii.

Dacă profilul carierelor pare ușor de identificat, punerea la punct a unor criterii de evaluare a potențialului s-a dovedit unu lucru mai dificil de realizat. Numeroase studii arata ca noțiunea de potențial este diferit înțeleasă în funcție de: tara, natura formarii (tehnică, gestiune) și după experiența (specializare, expertiză, polivalentă). Aceste aspecte sunt diferit valorizate și conduc la o apreciere foarte diferită a potențialului.

Aceasta constă în a stabili aceeași politică de remunerare, lucru mai ușor de realizat datorită faptului că remunerarea este mai puțin sensibilă la factorii culturali decât alte aspecte ale conducerii resurselor umane.

Diferitele niveluri de dezvoltare economică și contexte culturale și socio-politice permit, fără îndoială, să înțelegem inegalitățile dintre țările europene în ceea ce privește dezvoltarea investițiilor în formarea personalului. Aceste diferențe nu trebuiesc considerate de netrecut ci trebuiesc recuperate întârzierile într-un ritm forțat.

România,în procesul de aderare la Uniunea Europeană, și-a asumat o serie de responsabilități în ceea ce privește securizarea noilor frontiere externe având sarcina să respecte regulile și cerințele menite să asigure un climat de securitate, libertate și justiție în interiorul spațiului comunitar european. Pentru atingerea unui nivel de securitate adecvat al frontierelor sale țara noastră acționează pentru implementarea progresivă a măsurilor necesare care se regăsesc în Acquis-ul Schengen (pornind de le etimologia cuvântului, termenul a c q u i s provine din limba franceză, se scrie și pronunță ca în limbă de origine, însemnând ceea ce s-a dobândit) pe care România s-a obligat, prin Tratatul de aderare la Uniunea Europeană, să-l accepte în totalitate.

Ulterior datei de 1 ianuarie 2007, România a intrat într-o nouă etapă de pregătire și adoptare a măsurilor necesare eliminării controalelor la frontierele interne spațiul Schengen în vederea aderării ulterioare la acesta. Pentru îndeplinirea acestui deziderat termenul asumat de autoritățile române este anul 2011. Odată cu prezentarea oficială, în cadrul reuniunii Grupului de lucru Evaluare Schengen (Sch-Eval) din 28 iunie 2007, a Declarației de Pregătire a României pentru Evaluarea Schengen în domeniile vize, protecția datelor și cooperare polițienească, România a atins primul obiectiv în vederea începerii procesului de Evaluare Schengen. Adoptarea acquis-ului comunitar în domeniul Schengen presupune, atât armonizarea legislației, cât și construcția instituțională menită să asigure implementarea acestuia.

Prin Convenția Shenghen (CAAS) Statele Schengen au ca obiectiv comun prevăzut de tratat, desființarea controalelor la granițele interne și intensificarea controalelor la granițelor externe ale spațiului Schengen. De asemenea, s-au vizat o serie de măsuri compensatorii cu scop de a suplini desființarea controalelor la granițele interne și de a împiedica o posibilă periclitare a securității interne în spațiul Schengen. În funcție de aceste măsuri cetățenii pot trece granițele prin orice punct fără să fie supuși controlului de frontieră (documente, bunuri). Desființarea controlului se referea la orice tip de trafic, fie că e vorba de transportul terestru, aerian, maritim, precum și la cel pe cale ferată.

Concepția Schengen a stat în principal la baza eforturilor Comunității Europene și mai târziu ale Uniunii Europene de a realiza obiectivul liberei circulații în cadrul pieței interne comune.

Aplicarea în practică a Convenției a necesitat implementarea unor reguli de lucru, de cooperare și informare reciprocă între statele membre, precum și o serie de modificări, completări și abrogări prin diferite Regulamente (emise de Parlam. și Consiliului UE), Decizii cadru (emise de Consiliul JAI) sau Directive (emise de Consiliul UE)

Aceste reguli au fost elaborate de Comisiile Schengen în următoarele documente:

MANUALUL SCHENGEN – constituie o directivă de serviciu pentru polițiile de frontieră ale statelor Schengen. El este creat pentru a asigura un control pe principii unitare la frontierele exterioare ale spațiului Schengen; Manualul cuprinde: condițiile pentru intrarea în țara Schengen; reguli generale cu privire la procedura de control; reguli particulare controlului în traficul feroviar, rutier, aerian și naval, precum și controlul navigării în ape interne; reguli privind emiterea vizei la frontieră și tratamentul pentru categorii speciale de străini (diplomați, cetățeni ai U.E., angajații de la frontieră, refugiați).

INSTRUCȚIUNI CONSULARE COMUNE – constituie o directivă de serviciu pentru reprezentanțele diplomatice din străinătate ale statelor Schengen. Acestea cuprind explicații cu privire la condițiile, procedura și modalitățile de emitere a unei vize Schengen;

MANUALUL SIRENE – acest manual cuprinde atribuțiile birourilor naționale SIRENE (acronim la Supplementary Information Request at the National Entry – Cerere Suplimentară Informativă la Înregistrarea Națională) înființate, câte unul, în fiecare stat membru Schengen, pentru aplicarea Sistemului de Informații Schengen (S.I.S.), sarcina principală a acestui birou este coordonarea locului de emitere de informații și a celui de primire dintre două birouri naționale precum și legătura cu celelalte birouri Sirene naționale. De asemenea, biroul răspunde pentru schimbul de informații formatate și standardizate despre persoane și obiecte înregistrate în S.I.S.;

GHIDUL DE PROCEDURĂ care a fost conceput pentru a facilita cooperarea polițienească directă a serviciilor de poliție din statele Schengen. Ghidul explică măsurile cele mai importante ale cooperării polițienești prevăzute în Schengen 2. De asemenea, sunt enumerate oficiile responsabile din fiecare stat în cadrul sistemului Schengen 2 și modul în care acestea pot fi contactate. Mai cuprinde și dispoziții naționale ale statelor Schengen în materie de procedură penală, precum și alte informații utile.

Cele mai importante măsuri adoptate de către statele Schengen au fost:

• eliminarea controalelor la frontierele interne și stabilirea unui set de reguli pentru trecerea frontierelor externe

• separarea fluxurilor de pasageri în porturi și aeroporturi

• armonizarea regulilor referitoare la condițiile de acordare a vizelor

• stabilirea unor reguli pentru solicitanții de azil

• introducerea unor reguli referitoare la supravegherea și urmărirea transfrontalieră pentru forțele de poliție din statele Schengen

• întărirea cooperării judiciare prin intermediul unui sistem rapid de extrădare și implementare a deciziilor judecătorești

• crearea Sistemului Informatic Schengen

Asistența reciprocă în scopul prevenirii și descoperirii infracțiunilor – CAAS stabilește principiul asistenței reciproce între autoritățile de poliție în scopul prevenirii și descoperirii infracțiunilor.

Cooperarea între autoritățile de poliție, fără implicarea autorităților judiciare, se realizează atunci când există motive de suspiciune sau apar pericole concrete, pentru:

• identificarea proprietarilor și șoferilor vehiculelor,

• investigații privind permisele de conducere,

• localizarea reședinței și a împrejurimilor,

• identificarea abonaților rețelelor de telecomunicații (telefon, fax și internet), dacă aceste informații sunt accesibile publicului,

• obținerea de informații de la persoanele ce acordă sprijin poliției în mod voluntar,

• identificarea persoanelor,

• transmiterea de informații operative polițienești din bazele de date sau dosarele poliției, în conformitate cu prevederile legale relevante ce se aplică protecției datelor,

• pregătirea de planuri și coordonarea măsurilor de căutare, precum și inițierea de căutări în cazuri urgente (independent de căutările SIS),

• stabilirea originii bunurilor, în particular arme și vehicule (stabilirea itinerariilor de vânzare),

• examinarea probelor (cum ar fi pagubele produse vehiculelor în accidentele cu fuga de la locul faptei, corecturi în documente, etc.).

Condiții:

Cererile de asistență trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

• trebuie să fie autorizate de legislația națională a statului căruia îi sunt adresate;

• trebuie să se încadreze în limitele competențelor autorităților în cauză implicate; în cazul în care autoritatea respectivă nu este competentă să soluționeze solicitarea, aceasta trebuie transmisă autorității competente;

• competența nu trebuie să fie limitată la autoritățile judiciare sau să necesite aprobarea acestora;

• implementarea solicitării nu trebuie să implice aplicarea unor măsuri coercitive;

• informațiile scrise pot fi folosite ca probe doar cu consimțământul dinainte exprimat al autorităților judiciare ale statului căruia îi sunt adresate (solicitările)

Aspecte practice:

• Ca regulă, cererile de asistență și răspunsurile la acestea trebuie schimbate între autoritățile centrale responsabile cu cooperarea polițienească internațională. În cazul României, autoritatea centrală responsabilă cu cooperarea polițienească internațională, conform OUG 103/2007, aprobată prin Legea 104/2007, a fost desemnat Centrul de Cooperare Polițienească Internațională din cadrul MAI

• În cazurile urgente, cererile de asistență pot fi adresate direct autorităților competente ale statului implicat, care pot răspunde direct.

• În astfel de cazuri, autoritatea solicitantă trebuie să notifice imediat autoritatea centrală a statului căruia îi este adresată solicitarea cu privire la această cerere directă. Este recomandat ca propria autoritate centrală să fie notificată concomitent.

Cazul urgent este cazul în care transmiterea cererii de asistență prin intermediul unei autorități centrale întârzie atât de mult transmiterea către autoritățile locale încât periclitează succesul acțiunii preventive sau al investigației.

Activitatea de reprezentare externă a Ministerului Administrației și Internelor a fost reglementată prin Ordinul ministrului nr. 461/2003 care, la art.9 precizează că: „toate informațiile de interes operativ se transmit prin intermediul Punctului Național Focal, care asigură clasificarea și evidența acestora, difuzarea la serviciile de specialitate din cadrul Ministerului Administrației și Internelor sau la alte instituții abilitate din România.”

Diversificarea tipurilor de infracțiuni, perfecționarea modurilor de operare folosite de infractori au determinat o creștere a numărului de cereri de asistență primite spre soluționare de către Punctul Național Focal; astfel, în vederea soluționării operative a solicitărilor în domeniul criminalității transfrontaliere, în anul 2002, au fost create noi linii de muncă și noi instituții: cea a ofițerilor de legătură români acreditați de Ministerul Administrației și Internelor în străinătate și a ofițerilor de legătură străini acreditați în România.

Realizarea propriu-zisă a schimbului de informații de interes operativ, prin Punctul Național Focal, se efectuează prin cereri de asistență pe canalele Centrului Regional SECI și cu atașații de afaceri interne și ofițerii de legătură ai MAI acreditați în alte state și cei străini acreditați în România.

În situația în care cererea nu conține datele corespunzătoare, atașatul de afaceri interne sau ofițerul de legătură comunică acest aspect autorității de la care vine cererea de asistență, solicitând completarea cererii.

Măsurile ce vor fi luate de către România referitoare la cooperarea polițienească vor avea un impact deosebit în contextul aderării la Spațiul Schengen , când se va renunța la realizarea controalelor sistematice între frontierele interne cu statele membre Schengen. Această renunțare va fi compensată printr-o strânsă cooperare transfrontalieră, inclusiv prin utilizarea Sistemului de Informații Schengen de a doua generație – ȘIȘ II.

În acest context, Centrul de Cooperare Polițienească Internațională (C.C.P.I.), prin operaționalizarea Biroului SIRENE, va contribui direct la întărirea schimbului de date și informații prin utilizarea Sistemului de Informații Schengen II, precum și prin coordonarea activităților de cooperare polițienească transfrontalieră, și anume: supravegherea și urmărirea transfrontalieră a infractorilor.

Printre atribuțiile C.C.P.I., în calitate de autoritate centrală pentru activitățile specifice de cooperare și asistență polițienească internațională, un loc aparte îl deține dezvoltarea cooperării internaționale în lupta împotriva criminalității și coordonarea permanentă a activității atașaților de afaceri interne și ofițerilor de legătura români acreditați în străinătate, în domeniul schimbului de date și informații operative.

C.C.P.I. va acționa în calitate de coordonator și în ceea ce privește schimbului de date și informații între autoritățile competente române și străine, în scopul desfășurării unor acțiuni comune care necesită realizarea de operațiuni pe teritoriul mai multor state.

Centrul de Cooperare Polițienească Internațională este direcția generală în subordinea M.I.R.A., care asigură legăturile operative dintre autoritățile competente române și atașații de afaceri interne și ofițerii de legătură ai M.I.R.A. acreditați în alte state sau la organizații/organisme internaționale, dintre atașații de afaceri interne și ofițerii de legătură străini acreditați la București și autoritățile române competente, precum și gestionarea fluxului informațional de interes operativ aferent cooperării internaționale derulată de structurile specializate ale M.I.R.A. prin celelalte canale de cooperare polițienești: Interpol, Europol, SIRENE, Centrul SECI.

Organizare:

În conformitate cu prevederile H.G. nr. 306/14.04.2005, pentru aprobarea Strategiei actualizate privind reforma instituțională a M.A.I., prin O.M.A.I. nr. S/I/0552 din 30.05.2005, a fost constituit Centrul de Cooperare Polițienească Internațională, care include în structura sa organizatorică:

Punctul Național Focal (Serviciul Operațional, Unitatea Națională EUROPOL, Serviciul SIRENE) și

Biroul Național INTERPOL (Serviciul Urmărire Internațională și Extrădări, Serviciul Documentare Operativă și Serviciul Identificare Judiciară).

Fiecare dintre cele două structuri componente ale Centrului este condusă de un director general adjunct, fiind sprijinite de o infrastructură comună, compusă din: Serviciul Analiză – Sinteză, Serviciul Dispecerat, Documente Clasificate și Secretariat, precum și din compartimentele Traduceri, Juridic, Administrativ și Informatică.

Acestea formează o platformă națională unică de cooperare polițienească, păstrând individualitatea specifică a fiecărei structuri înglobate și se bazează pe principiul european „o singură poartă de intrare – o singură poartă de ieșire” pentru schimbul de date și informații, care asigură evitarea dublării canalelor de cooperare polițienească internațională.

Modalitățile de cooperare polițienească internațională

În cadrul Centrului sunt folosite următoarele modalități de cooperare polițienească internațională:

Asistența juridică internațională în materie penală – reglementată în România prin Legea nr. 302/2004 privind asistența judiciară internațională în materie penală, modificată și completată prin Legea 224/2006 și schimbul internațional operativ de date și informații cu caracter polițienesc reglementat în România prin Statutul OIPC–INTERPOL, Acordul România – EUROPOL și Acordul SECI.

Asistența juridică internațională în materie penală cuprinde derularea și executarea unor acte de procedură demarate de către organele de justiție din diferite state, realizându-se mai ales prin intermediul comisiilor rogatorii internaționale și vizează faza de mijloc sau finală a procesului penal în care autorii infracțiunilor sunt identificați/prinși și se află în curs de judecată, sau au fost deja condamnați, iar statele fac apel la Convenția Europeană în materie sau la convențiile bilaterale de cooperare în domeniu.

Schimbul de date și informații cu caracter polițienesc are ca obiect, în principal, prima fază a procesului penal în vederea identificării rețelelor de infractori precum și a mijloacelor de probațiune. Aceste activități se desfășoară intre unitățile de poliție din diferite state prin intermediul unor organisme internaționale – OIPC – INTERPOL, EUROPOL, SIRENE, Centrul SECI sau prin intermediul ofițerilor de legătură.

Concluzii

Cariera polițistului roman reprezintă un drum greu de parcurs.Misiunile sunt variate și sunt în mod constant perturbate evenimente noi.Uniforma și gradul oferă deținătorului o serie de drepturi, dar în principal cer mai multe îndatoriri. Accidentele de circulație, agresiunile, cazurile de sinucidere – evenimente obișnuite în viața polițiștilor, demonstrează faptul că ei nu sunt lipsiți de stres.

Departe de a fi ceva anormal, această stare de scoc ce urmează unor evenimente ca cele enumerate mai sus, este percepută de polițiștii afectați ca un semn de slăbiciune. Polițiștii sunt uneori puși în situații care depășesc controlul lor și care pot să le afecteze atât muncă cât și familia și sănătatea.

Rănile emoționale sunt dese și ei adopta masca insensibilității, care poate fi considerată o formă de adaptare la stres. Insensibilitatea de multe ori se prelungește și în viața de familie, producând efecte dezastroase. Se știe că expunerea permanentă la situații stresante, la suferință nu poate să nu lase urme.

Printre polițiști se formează o conspirație a tăcerii în privința exprimării emoțiilor legate de muncă, a suferințelor sau a mâniei. În absența unor modalități concrete de exprimare, de schimburi de experiență, polițiștii au tendința de a le ascunde ; și pentru a le ascunde mai bine fac apel la câteva ajutoare : abuzul de alcool, infidelitatea, expunerea la situații riscante. În urma studiului și cercetării efectuate a rezultat ca, Poliția Romană a cunoscut în ultima perioadă ample modificări de structura și fond, în ceea ce privește domeniile de activitate. Pe de o parte, datorită faptului că societatea a devenit mai complexă sub aspectul faptelor infracționale și a violenței stradale ce intra în competența poliției și pătrunderii influentelor mai bune sau mai rele din exterior, a apărut necesitatea de a se crea o nouă bază legală și de a se modifica cea existentă, exemplu prim fiind modificarea Constituției și Codului de Procedura Penală. Sub aspectul activității profesionale, acest fapt presupune o specializare a muncii de poliție pe domenii care anterior nu aveau echivalent în realitatea societății românești. Astfel și în ceea ce privește asigurarea ordinii stradale saadoptat o nouă perspectivă și sau implementat concepte inexistente anterior, fie după modelul altor state, fie proprii, specifice, situației operative, în funcție de raza de competență a polițiștilor. Demersurile amintite nu au avut loc în mod abstract doar în ceea ce privește, structură, ci scopul declarat a fost acela de a modifica atât percepția opiniei publice asupra instituției polițienești și mai ales asupra oamenilor ce desfășoară activități specifice Ministerului Administrației și Internelor. O schimbare de perspectivă să impus și în rândul celor ce fac parte din categoria profesională de polițist de siguranță publică, în sensul că aceștia vor trebui să atingă un optim comportamental și profesional care să le permită desfășurarea activității profesionale la standarde cât mai ridicate. Concluzia ce se poate trage este aceea că modificările au avut ca centru de interes tocmai individul, omul, (managerul), care este implicat în activitate, căci fără aplicarea în practică prin intermediul acestora, demersurile amintite ar rămâne în faza de concept sau teorie.Să remarcat astfel faptul că un manager care adoptă un stil de conducere în care se înrâuresc atitudini comportamentale orientate atât înspre rezolvarea corectă și completă a tuturor sarcinilor de serviciu, cât și spre problemele subordonaților, este un manager care exprimă eficiență în exercitarea actului de conducere, aspect cu influențe pozitive de necontestat în realizarea unui grad de coeziune cât mai înalt în cadrul subunității de poliție pe care îl are în subordine. Pe de altă parte, managerul cu un comportament centrat în mod excesiv pe îndeplinirea riguroasă, în termen și la timp a sarcinilor ce se impun, este în defavoarea bunului mers al grupului polițienesc, cu influențe negative în dinamica grupului.

BIBLIOGRAFIE

1.Constantin Eugeniu Ciprian, Componente manageriale de gestionare eficientă a carierei polițistului roman, Editura Sitech, Craiova 2009.

2.Tical George Marius, Managementul resurselor umane în Ministerul Administrației și Internelor, Editura Bildner, Târgoviște 2003.

3.Costică Voicu, Stefan Pruna, Managementul Poliției, Editura Mediauno, București 2004.

4.Peta Cezar, Managementul carierei de ofițer și costurile social- economice ale tranziției în Ministerul Administrației și Internelor.

5.Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura CNI Coresi, București 1999.