Departamentul de Resurse Umane

CAPITOLUL I – DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

MANAGEMENT-UL

„Managementul este cea mai veche meserie și cea mai recentă profesie.” – Lawrence Lowell

Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa „Shop Management”, publicata în 1903, astfel: "a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina";

Henri Fayol, în cartea sa „Administration industrielle et generale”, publicata în 1916, mentiona ca "a administra înseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla";

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimata în noiembrie 1969 în „Harward Business Review”, managementul este "procesul în care managerul opereza cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri si oameni – realizând prin altii obiectivele propuse";

Peter Drucker considera ca managementul este echivalent cu "persoanele de conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "sef" . "Principala si poate singura sarcina a managementului este de a mobiliza energiile unitatii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute si definite, iar testul reusitei, sustine Drucker, consta în "obtinerea unei eficiente ridicate si adaptarea la modificarile din exterior".

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Desi managementul resurselor umane si-a imbogatit permanent continutul si si-a largit continuu sfera de cuprindere, cresterea competitiei la nivel international si intensificarea procesului de globalizare amplifica importanta managementului resurselor umane, determinnd aparitia necesitatii de a tine seama intr-o masura din ce in ce mai mare de dimensiunile internationale ale acestuia.

Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane. Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie.

 Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;

2. Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei;

3.Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite

4.Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane consta in:

1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;

3. Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei

Perfectionarea profesionala a managerilor

Perfectionarea managerilor ca manageri devine o practica tot mai des intalnita, peste tot in lume. Se apreciaza ca,pe aceasta cale, cresc sansele de realizare a performantelor, si de scoatere a lor intr-o masura tot mai mare de sub influienta factorilor de mediu. S-a obsrvat insa ca nu in toate situatiile procesul de perfectionare a managerilor prin programe de pregatire da ulterior rezultatele anticipate. In urma unor analize realizate in acest sens s-a ajuns la concluzia ca esecul se datoreaza in cele mai multe cazuri unei abordari necorespunzatoare a procesului de instructie. Perfectionarea managerilor reprezinta o modalitate prin care se asigura schimbarea sistematica a comportamentului angajatilor , pregatindu-I astfel incat sa poata obtine performantele solicitate de posturile ocupate.Perfectionarea este orientata pe persoana si are drept scop indeplinirea , in cat mai bune conditii , a responsabilitatilor , in accord cu standardele firmei. Perfectionarea profesionala difera de la o firma la alta si , in cadrul aceleiasi firme , de la un departament la altul. 

 Schema procesului de management.

DESCRIEREA ȘI ANALIZA POSTURILOR

Definirea postului cuprinde analiza, descrierea si evaluarea acestuia. De multe ori termenii de "post", functie", "serviciu" sunt folositi unul in locul celuilalt, insa intre acestea exista unele diferente.

Definirea postului:

Postul reprezintă un grup de sarcini , obligații și responsabilități similar pe care le îndeplinește un salariat.

Postul mai este definit ca o grupă de activități căreia îi sunt associate îndatoriri, sarcini și responsabilități de îndelinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea și evaluarea acestuia.

Funcția este definită prin activitatea pe care o prestează o persoană, în mod sistematic și organizat, în schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcții pot exista unul sau mai multe posturi.

Serviciul se poate defini ca îndatorire/ ocupație pe care o peroană o are în calitate de salariat.

Analiza postului  este esentiala pentru orice proces corect si eficient de recrutare si selectie, training sau chiar si pentru implementarea unor scheme echitabile de retribuire. Astfel, ea poate fi facuta punctual inaintea derularii acestor procese, dar este cu atat mai utila cu cat face parte dintr-o strategie coerenta de resurse umane si este actualizata in permanenta in functie de schimbarile din interiorul sau exteriorul organizatiei.

Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei potului , incluzând informații referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respective, precum și lista principalelor sarcini și responsabilități.

Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile si a le pune in relatii cu alte posturi din cadrul organizatiei.

Metodele folosite pentru obtinerea informatiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiza a postului, chestionarul specializat.

De regula, metodele care asigura o precizie mai mare sunt metodele de durata, iar cele care solicita un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. In general, precizia informatiilor pentru analiza postului creste odata cu numarul metodelor utilizate pentru obtinerea informatiilor necesare.

Descrierea postului contine:

identificarea postului (stabilirea rolului, pozitiei si atributiilor acestuia);

specificarea postului (se precizeaza cerinte privind educatia, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat).

Descrierea posturilor de conducere este mult mai dificila decat cea a posturilor de executie, fiind mai imprecisa descrierea sarcinilor si a pasilor ce trebuie efectuati pentru realizarea lor.

Realismul descrierii – pentru a avea garantia unri descrieri de post conforme cu realitatea, se vor respecta urmatoarele reguli:

sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza postului;

sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata;

sa foloseasca un stil concis;

sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la interpretari;

sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate;

sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutina ci ca pe o creatie personala;

sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul sau.

Etapele descrierii postului:

identificarea postului (precizarea denumirii compartimentului din care face parte si a codului de recunoastere);

explicarea scopului (i se va explica angajatului clar si pe intelesul sau ce se urmareste, cum se va proceda si avantajele sale ce decurg din faptul ca descrierea postului il va ajuta sa-si indeplineasca mai bine si mai usor responsabilitatile);

culegerea informatiilor (prin distribuirea de chestionare, realizarea de interviuri etc.);

redactarea descrierii postului (ca o sinteza a elementelor importante ce caracterizeaza postul respectiv).

Organizarea procesului de recrutare:

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizației. Altfel spus, la baza elaborării planului de recrutare stăstrategia de dezvoltare generală a organizației, precum și previziunea strategică a necesarului deresurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin compararea efectivului cu nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.

Fiecare organizație își stabilește o anumită procedură de recrutare, în funcție de politica saîn domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizației etc.

În organizațiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de resurseumane. În organizațiile mici și cele mijlocii de această activitate se ocupă managerii de pe diferiteniveluri ierarhice care, în funcție de necesități, stabilesc criteriile, mijloacele și tehnicile de recrutare

Recrutarea personalului este momentul de confluență al căutării unui post de către o persoană, cu căutarea unei persoane de către o întreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se încheie prin realizarea unei concordanțe depline între exigențele postului respectiv și caracteristicile profesionale și personale ale persoanei respective, concretizându-se prin oferta de angajare.

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc, în general, ambele surse de recrutare. Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior. În cazul muncitorilor, managerul cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la postul în cauză, să recomande angajați care par că au calificare corespunzătoare. Sistemul cel mai obișnuit este afișarea postului liber. Salariații doritori de a fi luați în considerare își manifestă interesul prin cerere scrisă. Unele întreprinderi care au gazete interne, publică posturile libere și în aceste gazete. În cazul personalului din serviciile funcționale, se folosește programul de înlocuiri și nominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează date despre mai multe persoane și întocmește o listă de candidați.

Cauzele eșecului unei acțiuni de recrutare

Greșelile afectează în mod negativ activitatea unei organizații. Principalele cauze care pot duce la eșecul recrutării sunt următoarele: recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing; imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bună deoarece cel care face restructurarea nu reușește să prezinte corect postul, condițiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor ce vor să se angajeze nu este corespunzătoare; incompetența, inabilitatea și dezinteresul celor care recrutează; subiectivismul în conceperea anunțului pentru ocuparea postului și în stabilirea surselor de recrutare; enunțarea prea detaliată a cerințelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea candidaților corespunzători; folosirea unor metode de recrutare neadecvate

Recrutarea internă:

In ceea ce priveste recrutarea interna, desi un candidat are deja un post in firma, el trebuie uneori sa mai treaca de unele proceduri la fel ca si candidatii externi.

Condiții:

Existența unui sistem de informare privind posturile : afișaje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate împreună sau separat,

Exploatarea directă a fișierelor existente : trierea , plecând de la informațiile disponibile și de la criteriile de selecție, agenților potențiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrânse,

Existența planurilor de carieră: pentru fiecare post vacant indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră și să îndeplinească condițiile pentru acel post.

Recrutarea externă:

Căutarea externă a candidaților are în vedere:

Dorința de a compara candidații interi cu cei externi în scopul ămbunătățirii calității procesului de recrutare dar și de informare în legătură cu piața internă și externă a muncii,

Îmbogățirea potențialului intern prin aportul de „ sânge proaspăt” în organizație. În unele mari întreprinderi raportul pentru posturile care implică experiență este de două promovări pentru o recrutare externă,

Găsirea unui specialist care nu există în organizație. Poate să fie vorba despre posturile de bază ale structurii, de posturi noi apărute sau posturi foarte particulare care presupun originaitate și creație. Urgența și dezvoltarea funcțiilor pot favoriza recrutările externe.

PROCESUL DE RECRUTARE

Deciziile de recrutare sunt rezultatul unui management previzional al resurselor umane cum ne arata si Adrian Schiopoiu B. In cartea sa Managementul Resurselor Umane:

J.M. Peretti și J.L.Vachete disting trei orizonturi de previziune:

1. Pe termen scurt pentru a adapta volumul de muncă disponibil la nevoile de activitate , adică oentru a răspunde variațiilor producției și resurselor umane disponibile,

2. Pe termen mediu , pentru a gestiona echilibru între resursele umane și utilizarea acestora în funcție de mutațiile interne, recrutările și plecările programate,

3. Pe termen lung , în pricipal pentru o estimare a nevoilor organizației în materie de calificare pe un orizont de 15-20 de ani.

Etapele procesului de recrutare sunt următoarele:

Nevoia de recrutare

Analiza

Definirea postului

Prospecția internă

Prospecția externă

Trierea candidaturilor

Chestionarul

Întreținerea

Testele

Decizia.

Aceste etape nu sunt necesare în totalitate, în orice proces e recrutare.

PLANIFICAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri și reprezintă procesul deanaliză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta, sex. Planificarearesurselor umane începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii unei organizații șicontinuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari și a celor slabe, prognozarea capacității de organizare, stabilirea obiectivelor și a strategiilor și implementarea,respectiv revizuirea planurilor. Planificarea operațională a resurselor umane presupune prognozarea în timp și spațiu aactivităților care au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea și recompensarea resurselor umane. Spre deosebire de planificarea strategică care are, inevitabil, un caracter orientativ, planificareaoperațională a resurselor umane trebuie să fie mult mai precisă, atât în ceea ce privește rezultatele, câtși în ceea ce privește responsabilitățile, mijloacele și căile de acțiune, termenele de realizare și costurileadmisibile. Un model privind planificarea operațională a resurselor umane care poate fi utilizat, cuadaptările de rigoare, pentru planificarea recrutării, instruirii, integrării și recompensării resurselor umane .

Organizarea procesului de selectie:

Selecția poate fi:

Empirică – bazată pe impresii, eventual o documentare privind actele

Științifică – bazată pe utilizarea de metode și criterii adecvate

Selectia personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selectie urmeaza logic dupa analiza posturilor, planificarea personalului, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de mare de potentiali candidati, dintre care vor fi alesi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

a)      Metode empirice care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora, etc. In aceasta ordine de idei exista si unele practici controversate, promovate in Resursele Umane, care au aparut si la noi:

Analiza grafologica – sau ansamblul investigatilor teoretice si aplicative asupra scrisului, efectuata in vederea stabilirii unor relatii intre personalitate si scris sau pentru studierea trasaturilor de caracter ale unor persoane.

Frenologia – care sugereaza existenta unei corelatii intre caracterul si functiile intelectuale ale individului pe de o parte si conformatia craniului pe de alta parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenta si neregularitatile capului.

Chirologia – stiinta studiului mainii care studiaza existenta unor corelatii intre caracter si desenul mainii.

Astrologia – care se ocupa de prevederea destinului oamenilor prin pozitia si miscarea astrelor sau prin alte fenomene ceresti.

b)      Metode stiintifice care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau metode tehnice specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selectiei personalului este acela de a obtine pe acei angajati care se afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai multe sanse de a realiza obiectivele individuale si organizationale.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selectie sunt:

a)      Costul – cu cat procesul de selectie este mai complex, cu atat costul va fi mai mare. In conditiile in care se folosesc in serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung si resursele folosite mai numeroase.

b)      Timpul – procesul recrutarii si selectiei poate lua destul de mult timp. Aceasta perioada poate fi cuprinsa intre cateva saptamani si cateva luni. Prioritatea consta in faptul de a selectiona persoana potrivita si nu doar de a ocupa postul. Greselile in selectie pot fi costisitoare si pot afecta organizatia pe termen lung.

c)      Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerinte deosebite pentru aptitudini si calitati. Aici sunt incluse conditia fizica, carnet de conducere categoria B, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil sa le testezi personal.

d)      Asteptarile candidatilor – acestia vor avea asteptari din partea angajatorului, in aceesi masura in care angajatorul are din partea sa.

O selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

– interviul pentru alegerea preliminara a solicitantilor;

– completarea formularului de cerere de angajare;

– intervievarea pentru angajare;

– testarea pentru angajare;

– verificarea preferintelor;

– examenul medical;

– interviul final;

– decizia de angajare;

Selecția resurselor umane:

Sistemele de selecție trebuie să fie eficiente și să reprezinte anumite caracteristici.

În primul rând , trebuie să se identifice, dintre candidații existenți , aceia care sunt foarte bine adaptați postului și realizează performanțe necesare organizației pentru a-și atinge obiectivele,

În al doilea rând, acest scop trebuie să fie atins independent de caracteristicile de natură etică , sex sau un handicap oarecare,

În al treilea rând, trealizarea sistemului de selecție trebuie să fie rentabil, astfel încât să se justifice banii cheltuiți pentru conceperea și gestiunea sa prin calitatea noilor angajați.

Salarizarea:

Salariul este o categorie economica importanta fiind privita extrem de diferit de catre participantii la viata economica. Pentru angajati salariul reprezinta principala sursa de venit pentru consum si acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proportii însemnate (între 50 si 80%) în totalul costurilor de exploatare. De aici caracterul dual al salarizarii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, în timp ce patronul urmareste minimizarea lui. Aceasta controversa apare în permanenta în viata organizatiilor si constituie o sursa de conflict si de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor.

Strategia salarizarii personalului este parte a strategiei resurselor umane, care la rândul ei, este înscrisa în strategia globala a organizatiei. La modul general, strategia salarizarii se constituie într-un element esential al practicilor de resurse umane ce integreaza într-o viziune unitara, obiectivul major de maximizare a performantelor organizationale, cu mijloacele de îndeplinire a obiectivelor si resursele utilizate în acest scop.

Sistemul de salarizare în România

Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele si formele salarizarii muncii, reglementând totodata si mijloacele, metodele si instrumentele de înfaptuire ale acestora, prin determinarea conditiilor de stabilire si acordare a salariilor (S. Ghimpu, Al. Țiclea, 2000). Orice sistem de salarizare are ca menire sa stabileasca o legatura între performantele organizatiei si veniturile angajatilor, între echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.

La munca egala salariu egal. Este principiul care ofera baza sau punctul de plecare pentru fixarea salariilor si o buna garantie pentru stabilirea unor recompense echitabile. Declaratia Universala a Drepturilor Omului, actul pe care se fundamenteaza politica statelor democratice, consfinteste ca "Toti oamenii, fara nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munca egala". Acelasi principiu îl regasim si în Constitutia României care prevede egalitatea salarizarii la munca egala, fara nici o discriminare de vârsta, sex, de rasa, de religie, de convingeri politice, de origine.

Salarizarea diferentiata dupa nivelul de calificare profesionala. Cu cât pregatirea profesionala a angajatilor este mai ridicata, cu atât contributia lor la cresterea valorii adaugate este mai mare, ceea ce justifica o retributie mai ridicata. Calificarea ridicata înseamna o munca îmbunatatita fata de cei cu o calificare redusa sau fata de munca depusa de personalul necalificat. În plan practic, diferentierea salarizarii dupa pregatirea profesionala înseamna elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1 la 7-8) pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul administrativ.

Salarizarea diferentiata în raport cu functia îndeplinita. Exercitarea unor functii din cadrul unitatii se afla în strânsa legatura cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activitatilor specifice unor functii diferite necesita cunostinte mai bogate. Cu cât complexitatea functiei creste, este normal ca nivelul salariilor sa fie mai ridicat.

Adaosuri si sporuri la salariu

Conform acceptiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu de baza, adaosurile si sporurile la acesta. Salariul de baza este denumit si salar de încadrare, si este stabilit de conducerea unitatii în functie de principiile enuntate. Pe lânga salariile de baza, angajatii mai beneficiaza de adaosuri si sporuri asa cum au fost stabilite în contractul colectiv de munca.

Adaosurile reprezinta sume platite unui salariat peste salariul de baza, fie în legatura cu munca depusa, fie sub forma premiilor pentru realizari deosebite. Prin sporuri se înteleg sumele platite de angajator pentru a mentine gradul de atractie si de retinere a personalului care desfasoara o munca în conditii care o fac nedorita.

Sistemul premial este constituit pentru angajatii care îsi aduc contributia la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru activitatea unei întreprinderi. Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unei cote pe fondul de salarii realizat lunar si cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate în unitate sau prin constituirea unui fond de participare a salariatilor la profitul societatii.

Prima de vacanta se acorda ca un supliment la indemnizatia de concediu de odihna si se plateste înainte de plecarea în vacanta. Ea poate fi stabilita ca o cota parte din salarii sau ca suma fixa, aceeasi pentru toti angajatii.

Primele speciale se acorda cu ocazia unor sarbatori religioase (Pasti, Craciun) sau a unor zile festive (împlinirea a 5, 10 ani de vechime în organizatie, etc.). Cuantumul acestor prime se stabileste de fiecare firma în parte, prin contractul colectiv de munca. În general, primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obtinute în munca, ele având acelasi nivel pentru fiecare angajat.

Sporurile la salarii prevazute în contractul colectiv de munca la nivel national se refera la:

conditii deosebite de munca, grele, periculoase sau penibile;

conditii nocive de munca;

orele lucrate suplimentar sau în zilele libere si în zilele de sarbatori legale;

lucrul în timpul noptii.

Extinderea sectorului privat poate constitui o premisa favorabila pentru schimbarea sistemului de salarizare, în timp ce cadrul legislativ, aflat într-un proces dinamic de transformare, va trebui sa asigure o diversificare a modalitatilor de recompensare a salariatilor. În dialogul dintre partenerii sociali înca nu s-au pus probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul în echipa – singura optiune care asigura competitivitate într-un sistem de management modern, participativ. În acest sens, prezentam doua modalitati de stimulare a salariatilor prin intermediul politicilor de recompense promovate de firma:

Fisa postului:

Realizarea fișei postului nu echivalează cu analiza postului. O fișă a postului cuprinde un sumar al sarcinilor și cerințelor care sunt esențiale pentru poziția respectivă. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini și cerințe sunt identificate. Deci, fișa postului ar trebui să fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obținute printr-o analiză a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun că, pentru că au o fișă a postului nu mai trebuie să execute procesul de analiză a postului.

În general, fișa postului cuprinde: (Foster, 1998):

Denumirea postului;

Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;

Atribuțiile postului. O descriere a sarcinilor îndeplinite, a materialului folosit și gradul în care postul presupune o activitate de conducere; de asemenea, o scurtă (dar clară) descriere a abilităților necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor specifice postului;

Condițiile la locul de muncă și mediul fizic;

Mediul social. Informații despre mărimea grupului de muncă și nivelul de relații interpersonale necesar pentru îndeplinirea activităților specifice postului.

Evident, conținutul unei fișe a postului diferă de la o organizație la alta, de la un domeniu de activitate la altul. În anumite domenii, fișa postului este mai formalizată decât în altele, cuprinde mai multe informații și este mai detaliată. Dar, indiferent de conținutul real al diferitelor fișe sau de modul în care aceste informații sunt grupate și prezentate, aproape toate fișele de post respectă și conțin aceste 5 categorii de informații.

Fisa postului este un document anexa la contractul individual de munca pe care orice angajator trebuie sa il intocmeasca. Acest act este esential pentru stabilirea, derularea si incetarea raporturilor de munca. In plus, contine informatiile necesare unui angajat, astfel incat acesta sa isi poate desfasura activitatea in conditii normale.

In plus, fisa postului trebuie sa contina si competentele /abilitatile/ cunostintele/ aptitudinile necesare pentru nivelul pozitiei respective, precum si pe cele cu caracter obligatoriu. Astfel, specialistul ne-a precizat caaptitudinile sunt clasificate in aptitudini de baza, aptitudini de rezolvare a problemelor complexe, aptitudini de management al resurselor, aptitudini sociale, aptitudini sistemice, aptitudini tehnice, iar abilitatile in abilitati cognitive, abilitati fizice, abilitati psihomotorii, abilitati senzoriale

Lucrul in echipa:

“Munca in echipa este capacitatea de a munci impreuna pentru a realiza o idee comuna, capacitatea de a directiona realizarile individuale spre obiectivele organizationale. Este sursa ce le permite oamenilor obisnuiti sa atinga rezultate neobisnuite.” Andrew Carnegie – cel mai bogat om din lume in 1901

Ce este munca in echipa?

Munca in echipa este o competenta care se regaseste in cerintele pentru aproape fiecare post disponibil intr-o companie. Specialistul in recrutare analizeaza aceasta competenta pe parcursul procesului de selectie, utilizand diferite mijloace de investigare: intrebari specifice care evalueaza capacitatea de interrelationare personala si de intelegere a nevoilor persoanei cu care interactioneaza. Prezenta calitatilor necesare pentru a fi un bun membru de echipa sau, din contra, lipsa lor pot fi factori decisivi in angajarea unei persoane ori in mentinerea ei in organizatie.

Cum dezvolti lucrul in echipa dupa angajare?

Participa activ in cadrul echipei, schimba informatii, asculta si intelege punctele de vedere ale celorlalti membri ai echipei. Incearca sa dezvolti idei noi pe baza celor spuse de ceilalti. Evita-l pe “nu asa, stiu eu mai bine” si incearca sa intelegi si perspectiva colegilor.

Incearca sa te raportezi la parerea celor din jur. Asta nu inseamna ca trebuie sa te faci placut cu orice pret, dar este important sa afli ce gandesc colegii tai despre actiunile tale. Impartaseste sugestiile si ideile celorlalti, manifesta flexibilitate in fata punctelor de vedere diferite ale membrilor echipei.

Analizeaza activitatea desfasurata in cadrul echipei: cum te-ai simtit, care a fost contributia ta in cadrul echipei? Daca ai avut parte de rezultate foarte bune, care au fost factorii de succes? Daca ai esuat in alte aspecte, care a fost cauza? Cu lectiile invatate intra in urmatoarea interactiune cu cei din jur, mai pregatit sa contribui si sa-i ajuti sa obtina rezultate mai bune.

Despre importanța instaurării unui climat de încredere am vorbit în paginile anterioare. Haideți să vedem cum depistăm lipsa încrederii și cum putem să creștem gradul de deschidere al membrilor grupului. Membrii unei echipe lipsiți de încredere se caracterizează prin:

• Pesimism în atingerea rezultatelor personale și de grup;

• Limbaj negativ;

• Lipsa spontaneității;

• Stare de agitație;

• Nerecunoașterea greșelilor din teama de a nu fi criticați;

• Neasumarea acțiunilor

În fiecare echipă există roluri bine definite și personalități dificile, fiecare având o contribuție semnificativă la dezvoltarea echipei și atingerea scopului, mai ales în condiții de bună gestionare a fiecărui tip de personalitate în parte.

Conflictele se pot dovedi benefice pentru că pot motiva echipa spre evoluție. Atenție însă ca aceste conflicte să nu degenereze în crize.

Conform Dicționarului explicativ român, conflictul se concretizează printr-o neînțelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, antagonism, ceartă, diferend, discuție (violentă). O definiție plină de negativism în concordanță cu abordarea tradițională, care implică o viziune unilaterală, conflictele fiind percepute ca fiind disfuncționale prin definiție

Conflictul interpersonal este acea neînțelegere între membrii grupului datorită intereselor, obiectivelor, atitudinilor, comportamentelor diferite. Dacă nu sunt analizate și rezolvate în timp util, pot avea efecte negative asupra climatului de muncă, climat care ar trebui să favorizeze o perspectivă pozitivă asupra viitorului.

Coopetiția – valorifică avantajul climatului pozitiv al colaborării și rezultatele performante generate de competiție.

Raportându-ne la mediul organizațional, lucrul în echipă este principala modalitate de interacțiune a angajaților, indiferent de mărimea firmei sau Ghid de LUCRU ÎN ECHIPĂ de complexitatea activităților de întreprins. În momentul în care mai multe persoane au un scop de atins și încep să lucreze eficient în vederea atingerii scopului, acestea formează o echipă. Însă scopul comun nu este suficient pentru a determina mai multe persoane să depună o muncă eficientă. De aceea este foarte important ca fiecare companie să aibă o cultură organizațională care să încurajeze munca în echipă

Motivarea:

Concept si teorii motivationale:

Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman în sensul dorit.

Motivația pentru munca a unui individ înseamnă certitudinea că el va obține, efectuând o munca în condiții stabilite elemente care îi vor satisface propriile nevoi. P67

Teorii motivaționale

Teorii de conținut – teorii bazate pe nevoi( ex activația pentru bani,statutul social sau realizări)

#Teorea ierarhiei nevoilor (Abraham Aslow) conform căreia nevoile umane pot fi împărțite în 5 categorii:

-nevoi fiziologice

-nevoi de securitate

– nevoi sociale, de apartenență

-nevoi de stimă

-nevoi de autorealizare P68

#Teoria factorilor duali(Herzberg) . Cunoscută și sub denumirea de teoria motivației-igienei, această teorie motivațională susține că satisfacția în muncă este determinată de un anumit tip de factori ( de motivare) iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori( de motivare). Factorii de motivare care produc satisfacția constau în responsabilitate, munca pentru sine , promovare, recunoaștere iar cei igienici care produc insatisfacția în muncă sunt: politicile de salarizare, relațiile dintre angajați, stilul managerului etc. P68

#Teoria (Aldefer). Denumirea ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow într-unul cu trei categorii: nevoi existențiale, nevoi relaționale, nevoi de dezvoltare. P 69

#Teoria X și Teoria Y (Douglas McGregor). Teoriile prezintă două seturi de presupuneri a comportamentului uman și implicit a motivației în muncă a oamenilor.

Teoria X – Oamenilor le sdisplace munca și vor căuta să o evite ori de câte ori este posibil

Celor mai mulți oameni le place să fie conduși și vor evita responsabilitățile și tot ce își doresc este să li se spună ce să facă

Oamenii trebuie să fie constrânși eventual să fie tratați cu pedepse pentru ca obiectivele organizației să fie atinse.

Oamenii apreciază și doresc în primul rând seccuritate și în cosecință ce îi motivează sunt nevoile inferioare.

Teoria Y – Oamenilor nu le displace munca, cei mai mulți dintre ei muncesc din plăcere.

În condiții normale oamenii nu evită responsabilitățile P 69-70

Oamenii dorec să dețină controlul asupra muncii pe care o depun( nu le place să fie controlați și supravegheați) și efortul de a îndeplini obiectivele stabilite este stabilit de recompensele asociate cu atingerea acestor obiective.

Oamenii doresc securitate dar au și alte nevoi cum ar fi autorealizarea și stima. P70

Teorii de proces – se concentrează pe cum apare motivația, de exemplu motivația prin pornirea interioară a individului pentru muncă , performanțe sau recunoaștere.

# Teoria performanțelor așteptate (Victor Vroom)

Așteptarea (raport efort-performanță): evaluarea de către angajat a șansei cu un anumit rezultat particular să poată fi atins.

Instrumentalitatea( raport performață-recompensă) probabilitatea ca un rezultat să ducă la recompensele dorite

Valența: valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat diverselor rezultate așteptate de la munca sa. P70

# Teoria echității (S. Adams). Conform acestei teorii, indivizii preferă în general o condiție de echitate , adică să aibă sentimentul că este tratat corect și imparțial față de ceilalți în carul organizației, teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locurile de muncă și recompensele pe care le obțin cu eforturile și recompensele unui alt grup de persoane relevant, ceea ce duce la satisfacția în muncă.

Teoria de întărire: vizează factorii care determină repetarea unui comportament, de exemplu otivația pentru recompensarea comportamentului . Dintre acestea amintim:

Teoria condiționării operante: pricipiul de bază al acestei teorii este că, comportamentul se manifestă în funție de consecințele sale, de exmplu: individul va obține performanță dacă va fi plătit corespunzător. P71

Conexiunea management-motivație p 34

Motivația: Din punct de vedere etimologic , motivația provine din cuvântul latin „movere„ și înseamnă deplasare. Prin urmare motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități .

Teambuilding

„ Toti traim sub acelasi cer, dar nu avem toti acelasi orizont.”

Konrad Adenauer

„Cheia unui viitor mai bun al tuturora este (re)educarea tuturora. Dar nu cu o scolarizare obisuita, plictucoasa, teoretica, sedentarista, rupta de realitate. Ci – o educatie practica, prin jocuri”

Team Building este un proces de dezvoltare si motivare a unui grup, astfel incat acesta sa-si atinga telul si sa devina o echipa. Termenul de “team building” provine de la cuvantul “echipa”, iar daca este sa facem o traducere vom vedea ca “team building” inseamna de fapt “construirea unei echipe”, eficiente.

Tot mai multi angajatori constientizeaza importanta unei echipe sudate, care lucreaza cu placere si este formata din oameni implicati si responsabili.

Munca in echipa are 4 principii de baza:

Solutionarea problemelor commune: reprezinta participarea tuturor membrilor la indeplinirea unei sarcini date pentru procesul de creativitate, logica si utilizarea mintii,

Comunicarea: poate fi de doua feluri – verbal si non-verbala. Comunicarea nu trebuie efectuata doar de ati exprima ideile ci si de a asculta si pe cei din jur.

Cooperarea:munca impreuna cu ceilalti si respectarea reciproce a ideilor.

Increderea: sustinerea din partea unei personae sau unui grup de personae corporal sau emotional pentru increderea in timpul actiunii.

In functie de stagiile prin care trece o echipa se realizeaza si anumite activitati, dupa cum urmeaza:

Stagiul de formare al echipei. In aceasta etapa sunt recomandate activitatile care implica cunoasterea, spargerea ghetii si interactiunea sociala;

Stagiul de agitare al echipei. Acum se creeaza starile de disconfort, competitia si provocarile individuale pentru a scoate ce-i mai bun de la participanti.

Stagiul de normare. Se apeleaza la jocurile de rol, la comunicare, se stimuleaza increderea si se orienteaza fiecare echipa pe procese;

Stagiul de performanta. Acum sunt recomandate activitatile ce implica provocari complexe ale intregii echipe, orientare spre rezultate, dar se pune accent si pe leadership.

Team Building-ul are numeroase avantaje printre care enumeram:

Se aplica oricarui tip de echipa, fie ca este vorba despre angajati, manageri sau voluntari

Se aplica oricarui tip de organizatie;

Diminueaza fluctuatia de personal;

Energia colectiva a companiei este imbunatatita;

Optimizeaza organizarea echipei prin comunicare, decizii si roluri;

Consolideaza dialogul;

Creste sentimentul de apartenenta a individului la un grup;

Are un context experimental, ceea ce stimuleaza pozitiv echipa;

Reduce stresul si amelioreaza climatul intern;

Recunoaste competentele si ideile tuturor;

Creste productivitatea si calitatea serviciilor oferite;

Consolideaza echipele;

Este accesibil oricui din punct de vedere financiar.

CAPITOLUL II- FORMAREA PERSONAULUI

Prin formarea personalului, in calitate de activitate, al unei organizatii desemnam ansamblul proceselor prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat cunostintele, aptitudinile si comportamentele necesare exercitarii unor ocupatii necesare respectivei firme.
In stransa legatura cu activitatea de formare se desfasoara activitatea de perfectionare a pregatirii personalului, prin care desemnam ansamblul proceselor prin intermediul carora salariatii firmei isi imbogatesc, de regula, pe baza frecventarii unor programe special organizate de firme.

În condițiile exploziei informaționale, ale educației permanente și ale eforturilor pentru continua înnoire, formarea nivelului prodfesional și ridicarea nivelului profesional , ca proces general de acumulare de cunoștințe din toate domeniile ce se contureaza, trebuie să reprezinte un domeniu cheie al activității fiecărei organizații.

Calitatea întregului proces de formare și ridicare a nivelului profesional este,fără îndoială, rezultanta unui ansamblu unui ansamblu de procese interdependenței care țin de:

Modernizarea profilului și conținutul pregătirii

Viteza cu care sunt introduse în procesul de învățare noile cuceriri ale științei

Structura sistemului și procesul de formare

Gradul de dotare tehnico-material, cu aparatura didactică ,și,evident,cu cadre didactice

Modernizarea tehnologiei procesului instructiv-educativ-formativ

Modalități de realizare și calitatea însăși a educației permanente etc.

Analiza nevoilor de formare și perfecționare profesională

Trebuie purtat un dialog cu responsabilii de personal și de formare profesională din unitățile economice, care poate conduce la :

O analiză a posturilor a nivelurilor și tipurilor de calificări impuse de aceste posturi

O analiză a cauzelor dificultăților de a găsi persoane calificate pentru anumite posturi

O căutare a soluțiilor pe termen scurt și mediu pentru a stabili condițiile de eficiență în domeniul formării profesionale.

Analiza nevoilor trebuie să permită o informare permanentă asupra situației reale din teren prin crearea și menținerea unei rețele de informare, transmisă prin multiple canale cum ar fi partenerii sociali, agenții economici sau mass-media.

Obiectivul urmărit este e a caracteriza și de a sublinia nevoile în competențe și personal calificat ale unităților economice pentru ca pe baza lor să se poată identifica nevoile de competențe ale solicitărilor de locuri de muncă în vederea pregătirii acțiunilor de formare capabile să răspundă obiectivului urmărit.

Pentru a se obține eficiență maximă în acțiunea de formare profesională trebuie avute în vedere cererile și dorințele salariaților care se pot realiza prin :

Anchete prin care să se determine tipurile de meserii pe care aceștea doresc să le exercite din cele cerute pe piața muncii

Identificarea formatorilor pentru care esistă mai mulți candidați

Contacte directe frecvente între șomeri și serviciile de ocupare.

Deci în activitatea de orientare a solicitantuluide loc de muncă trebuie avut în vedere:

Ce dorește să facă, aspirațiile sale profesionale, preferințele, motivațiile, interesele sale proprii

Ce știe să facă, adică formația sa inițială, posturile deținute, cunoștințele și competențele însușite avantajele și puntele slabe

Ce poate să facă, adicăalegerea meseriilor pe care le poate însuși în funcție de cerințele peței muncii.

Modernizarea structurii sistemului de pregătire trebuie să fie precedată de studii, privind:

Raportul dintre învățământul tehnic propriu-zis și celelalte tipuri de învățământ în concordanță cu tendințele economice și sociale

Durata pregătirii forței de muncă prin diferite forme

Asigurarea unei elasticități credcânde a structurii interne a diferitelor forme de pregătire

Elaborarea unor programe de formare continuă a specialiștilor din toate domeniile, a celor din cercetarea științifică și din învățământ, cât și a managerilor.

Un loc de muncă se poate defini ca o situație de muncă pentru una sau mai multe persoane care efectuează același tip de activități și căreia îi corespunde un salariu.

Competența pentru un loc de muncă sau meserie constituie ansamblul cunoștințelor deprinderilor practice și a atitudinilor necesare care permit atingerea rezultatului prevăzut într-o situație dată.

Deosebiri între formarea și perfecționarea profesională:

FORMAREA PROFESIONALĂ

Formarea profesională este instrumentul destinat să dezvolte și să asigure transmiterea experienței, diverselor cunoștințe și a metodelor specifice, fiind elementul esențial al valorii unei organizații.

Conform articolului 188 din Codul Muncii , formarea profesională a salariaților are următoarele obiective principale:

Adaptatea salariului la cerințele postului sau ale locului de muncă,

Obținerea unei calificări profesionale,

Actualizarea cunoștințelor și deprinderea speifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază,

Reconversia profesională deterinată,

Restructurări socioeconomice,

Dobândirea unor cunoștințe avantajoase, a unor metode și procedee moerne, necesare pentru realizarea activităților profesionale,

Prevenirea riscului șomajului,

Promovarea în mucă și dezvoltarea carierei profesionale.

Etapele procesului de formare profesională

1) Stabilirea cerințelor imediate și de perspectiva de formare profesională se pornește de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin testarea cunoștințelor la începerea programului de perfecționare. Această etapă cuprinde:

determinarea cerințelor generale, realizată pe baza:

 analizei situației actuale privind resursele umane din cadrul organizației (nivelul calitativ și cantitativ al acesteia, circuația, fluctuația etc.)

 analizei organizării și funcționării organizației

 evidențieri diferențelor dintre cerințele organizării și funcționării eficiente a organizației și potențialul profesional real al resurselor umane existente

determinarea cerințelor individuale, realizate în funcție de:

 cerințele activități angajatului reieșite din fișa postului

 cerințele generale de pregătire și profesionare

 standardele de performanță pregătite pentru angajați

 performanțele realizate de aceștia; diferențele dintre cerințele de viitor și performanțele prezentate

Anchetele

Anchetele se desfășoară sub forma discuțiilor libere, consultărilor cu persoalul de conducere și cu personalul de execuție din organizație, precum și sub forma unor studii sistematice ale comportamentului salariaților de pe toate nivelurile ierarhice.

PERFECTIONAREA PERSONALULUI

Programul de perfectionare a personalului:

Un program de perfectionare a personalului nu este numai un curs de instruire în afara orelor de serviciu, ci poate include oricare din urmatoarele elemente, în orice combinatie care sa satisfaca necesitatile identificate:

.       Cursurile teoretice: acestea pot varia de la lectiile de marketing tinute de un cadrul didactic membrilor consiliului de administratie, pâna la prelegerile de la un colegiu sau universitate locala.

    Pregatirea personalului: se desfasoara prin discutii între manager si subordonat, în cadrul carora acesta este ajutat sa-si îmbunatateasca performantele.

  Instruirea formala: consta în cursuri organizate în afara orelor de serviciu, în cadrul sau în afara companie

Apartenenta la asociatii sau alte organizatii profesionale: acolo unde prezinta interes, o companie poate plati taxele cerute, încurajând participarea activa a angajatilor sai.

Rotatia posturilor si cresterea responsabilitatii postului: prima este o modalitate de extindere a cunostintelor si capacitatilor personale prin succesiunea unor îndatoriri temporare; a doua implica o sporire permanenta a raspunderilor detinatorului unui post.

 Monitorizarea: o abordare formala a dezvoltarii personale si profesionale a unui subordonat, întreprinsa de un manager cu experienta din alt departament.

Cunostintele si aptitudinile pretinse personalului din departamentul de marketing pentru îndeplinirea eficienta a sarcinilor de serviciu – care contribuie la eficienta economica totala a organizatiei – variaza considerabil de la un post la altul. Exista, însa, câteva competente de baza care, desi asociate în mod traditional unor posturi de nivel managerial, încep sa intre tot mai mult în atributiile unor posturi de nivel mai scazut, pe masura ce angajatilor li se încredinteaza tot mai multe responsabilitati, în cadrul structurilor orgariiza-tionale mai plate

Astfel, din ce în ce mai raspândite sunt competentele privind:

       Relatiile interumane, cele necesare pregatirii angajatilor mai tineri, cele de consiliere, cele de intervievare si negociere.

       Diagnosticarea problemelor pentru gasirea solutiilor, elaborarea deciziilor si gândirea creativa.

       Conducerea, supervizarea si formarea echipei.

       Comunicarea orala si scrisa, inclusiv pentru ascultarea activa si pentru vorbirea unor limbi straine.

       Planificarea si managementul timpului.

Cunostintele cerute trebuie sa fie, în special, în urmatoarele domenii:

.       Economia afacerilor, reglementari si legislatie.

.       Finante si contabilitate.

.       Tehnologia informatiilor.

.       Marketing: principii, cultura si tehnici.

Profunzimea si diversitatea cunostintelor cerute si a competentelor pretinse variaza, evident, de la un post la altul, care, la rândul lor, sunt concepute pe baza unor factori hotarâtori pentru succesul economic al companiei.

Conflicte si solutii :

Problema cu care se confrunta managerii de marketing, ca, de altfel, toti colegii lor, este cum sa raporteze cunostintele si competentele cerute de o anumita sarcina cu însusirile si defectele naturale ale detinatorului postului respectiv. Pe masura ce organizatiile îsi aplatizeaza structurile, personalul începe sa aiba nevoie de o serie mai ampla de cunostinte si aptitudini, care pot fi oarecum divergente. De exemplu, o persoana deosebit: de inventiva si de creativa este putin probabil sa fie la fel de buna în domeniul solutionarii problemelor practice. De asemenea, nu este de presupus ca un angajat foarte priceput la controlul proiectului, la planificare si la administrarea bugetului sa aiba calitati la fel de remarcabile si în domeniul consilierii personalului.

Prin urmare, cel mai bun lucru este sa se redefineasca si sa se adapteze sarcinile prevazute de post pe baza calitatilor existente, si nu sa se lanseze programe de perfectionare menite sa schimbe esenta personalitatii omului. Acest lucru îi impune managerului de marketing sa analizeze cerintele organizatiei fata de departamentul sau, ca întreg, dupa care sa treaca la perfectionarea personalului în vederea îndeplinirii obiectivelor astfel stabilite, renuntând la definirea rigida sau preconceputa a posturilor.

Managerul de marketing trebuie sa fie un profesionist atât în management, cât si în marketing, o persoana dinamica, cu spirit deschis si întreprinzator, cu o viziune de viitor împartasita de întreaga echipa. El are nevoie si de capacitatea de a lucra în consens, câstigând sprijinul în loc de a-1 impune, dar totodata si de sensibilitate la deosebirile culturalesiîntelegerea unor conditii economice diverse.

Instruirea

Una dintre cele mai populare si eficiente metode de perfectionare a personalului este programul formal de instruire în afara orelor de munca, în cadrul unei experiente structurate de învatare, în directa legatura cu activitatea curenta. De regula, aceste programe sunt de trei feluri:

Cursuri deschise publicului sau unor colective largi de personal, organizate pe durata mai multor zile, eventual la centre de instruire speciale. Aceste programe ofera participantilor avantajul unor schimburi reciproce de experienta, precum si un proces de învatare coordonat de un director de curs.

Cursuri de aceeasi factura, dar organizate în interiorul unei companii, daca exista un numar suficient de participanti. Un asemenea program are avantajul unui cost mai redus, prezinta conditii de confidentialitate, poate fi mai lesne coordonat si poate capata o mai mare relevanta. Se pierde însa avantajul variatiei, pe care îl are un curs deschis si participantilor din alte organizatii.

Cursuri concepute special pentru compania care le comanda, pornind de la o analiza a nevoii de instruire si pe baza unui material de studiu special adaptat. Pot fi pregatite si conduse de personalul companiei, de profesori din afara – sau se pot combina ambele variante. Un astfel de curs ofera avantajul unicitatii.

Concepte privind formarea și pregătirea profesională particularități:

formarea și perfecționarea salariaților a devenit o cerință a perioadei în care trăim

dacă în trecut tinerii care dobândeau o profesie reușeau, pe baza cunoștințelor obținute în timpul scolii, să o exercite pe toată durata vieții, astăzi cunoștințele se perimează foarte rapid

în perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România formarea și perfecționarea ar trebui să devină un proces continu și organizat care să țină seama atât de schimbările care au loc în trecerea spre economia de piață, cât și de cele care pot fi anticipate

în condițiile în care inovațiile schimbă tehnologia și managementul de la o zi la alta, companiile și societățile comerciale sunt obligate să-și reconsidere permanent politica de resurse umane și valoarea muncii

nici o firmă nu poate da rezultate comparabile cu ceea ce există pe plan mondial dacă nu-și va instrui permanent angajații, asigurând în același timp întărirea relațiilor dintre angajați, comunicarea internă, lucrul în echipă, antrenarea angajaților în dezvoltarea instituției la care lucrează.

Instruirea programată

Este o metodă de orientare a auto-învățării, care prevede studiul, învățarea pas cu pas și confirmarea ei imediată. Materia care trebuie să fie studiată și învățată este divizată în module. Folosind, un curs, o carte sau alte mijloace, anumite segmente ale informațiilor sunt prezentate prin diferite forme de verificare a cunoștiintelor progresiv în raport cu dificultatea lor. Cursantul este pus să răspundă după fiecare segment, prin diferite forme de verificare a cunoștințelor. După însușirea cunoștințelor necesare și obținerea de răspunsuri bune la fiecare segment de pregătire, cursantul poate trece la următorul segment. În cazul unei insuficiente însușiri sau răspunsuri incorecte, cursanții sunt orientați pentru a repeta modulul, segmentul respectiv

Evaluarea pregătirii profesionale:

Costuri:

– salariile instructorilor

– materiale pentru pregătire

– cheltuielile instructorilor

– echipamentele folosite în procesul de instruire

– cheltuielile efectuate de către cei care se instruiesc

– producția pierdută ca urmare a absenței celor care participă la programele de pregătire

Beneficii

– creșterea producției/vânzărilor ca urmare a metodelor folosite îmbunătățirii procedurilor și de instruire

– reducerea erorilor în aprecierea situațiilor

– reducerea rebuturilor ca urmare a îmbunătățirii sistemului de organizare

– reducerea posturilor și a activităților cu caracter birocratic

– crearea unor noi locuri de muncă

– îmbunătățirea climatului organizațional

Pentru a stimula pregătirea profesională a angajaților, firmele pot aplica diverse forme de motivare:

Motivarea intrinsecă rezultă din angajarea și interesul persoanei pentru îmbogățirea cunoștințelor

Motivația extrinsecă este rezultatul unor recompense și penalizări exterioare cum ar fi mărirea sau reducerea salariului. Cu cât motivația angajatului este mai puternică, cu atât apare un grad mai ridicat de asimilare a cunoștințelor. Motivația de a studia este determinată de răspunsul la o serie de întrebări, cum ar fi: Cât de important este să acumulez aceste cunostinte?; Dacă le învăț, mă vor ajuta?; Ce va însemna aceasta pentru mine?

Motivarea pozitivă se realizează atunci când angajatul primeste recompensa dorită. Dacă un executant respectă cu strictețe disciplina tehnologică și disciplina muncii, el poate primi drept recompensă o primă, deci o motivare pozitivă pentru comportamentul lui.

Motivarea negativă apare atunci când muncitorul reușește să evite o sancțiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observațiile supraveghetorului. Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumită acțiune și anume, venirea la timp a angajatului.

Recompensa – pentru reușita unui program de formare, angajații trebuie să aibă atât motive să învețe, cât și posibilitatea de a aplica ceea ce au învățat. Cele învățate îi pot ajuta pe cursanți, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situații nedorite

Modificarea comportamentului angajaților poate constitui un alt obiectiv al formării profesionale, prin:

pedeapsă – are drept scop evitarea repetării de către o persoană a unor acțiuni sau atitudini nedorite. Managerul poate pedepsi un lucrător, prin diminuarea salariului, dacă acesta a lăsat locul de muncă în dezordine, a întârziat la program etc.

stagiile de practică au drept scop consolidarea și dezvoltarea în procesul muncii a cunoștințelor, dexterităților și deprinderilor dobândite anterior. Practica se poate organiza în mai multe moduri, putând exista practica activă sau pasivă, efectuată în mod fragmentat sau comasat.

Aplicarea uneia sau alteia dintre aceste forme depinde de tipul de instruire folosit. Dacă instruiții învață lucruri fizice se recomandă fragmentarea.