Decizia Strategica

MINISTERUL APĂRĂRII NAȚIONALE

Departamentul Regional de Studii

pentru Managementul Resurselor de Apărare

Brașov

ESEU LA DISCIPLINA MANAGEMENT STRATEGIC

TEMA: DECIZIA STRATEGICĂ. DEFINIRE, CARACTERISTICI ȘI STUDIU DE CAZ.

Coordonator științific:

Gl. (r).

Prof. univ. dr. Teodor FRUNZETI

Masterand:

Slt.Victor-Gabriel BOBEICĂ

Brașov

2016

INTRODUCERE

Decizia este un element esențial al procesului de conducere și reprezintă actul de trecere de la gîndire la acțiune. Prin decizie, se urmărește găsirea celor mai bune metode viitoare de acțiune menite să garanteze succesul acțiunilor de conducere. Procesul sporirii continue a eficienței acțiunilor conducerii impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare științifică.

Caracteristic deciziei este faptul că ea reprezintă, expresia unui act rațional, coerent formulat, pe baza interpretării unor informații ce se prelucrează în scopul alegerii unei alternative menită să conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.

Decizia constituie un element esențial al managementului fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unități se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate.

DECIZIA STRATEGICĂ

Decizia reprezintă un proces dinamic, rațional, în care, pe baza unor informații corespunzătoare, se alege o linie de acțiune, dintre un număr oarecare de posibilități (alternative) în scopul influențării activității executanților și de a se obține un anumit rezultat. Din definiția deciziei se pot reține următoarele elemente :

– este privită ca un proces de alegere rațională ;

– reprezintă actul final în stabilirea direcției de acțiune a realizării unui obiectiv ;

– acțiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situații de alegere ;

– dirijează activitatea subordonaților etc. în condițiile în care acțiunea unui conducător este impusă de evenimente fără a avea posibilitatea de a opta o altă alternativă, nu este vorba de o decizie.

Deciziile adoptate și aplicate în cadrul unei firme pot fi grupate în trei categorii:

deciziile operaționale au ca scop obținerea maximului de profit din exploatarea curentă; se caracterizează prin faptul că sunt numeroase, cotidiene și repetitive, privesc în general subsisteme ale firmei și au în general efecte pe termen scurt. Deciziile operaționale pot fi descentralizate și delegate datorită nivelului de risc și de incertitudine limitat.

deciziile tactice constituie hotărâri de excepție, dificil de prevăzut, de organizat și de modelat, precum decizii de corecție a calității produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc.

deciziile strategice privesc produsele și piața pe care firma și le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situează la interfața dintre firmă și mediu și privesc evoluția firmei pe termen lung. Deciziile strategice reprezintă „produsele” cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profundă și finală (ce nu poate fi delegată) a managerului general. Ele sunt adoptate în condiții de incertitudine (sistemul de informații intern și extern, cantitativ și calitativ al acestora se referă la un viitor incert) și de un risc întotdeauna ridicat (pun în joc viitorul și soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unică, prin care managerul alege drumul pe care îl va parcurge firma.

Elaborarea deciziilor strategice se realizează cu ajutorul modelelor decizionale. În această categorie se încadrează modelul conceput de profesorul Ovidiu Nicolescu. La baza modelului conceput se află structurarea procesului decizional în următoarele cinci etape1:

Identificarea și definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor strategice. În această etapă este necesară determinarea gradului de noutate al problemei, operație de natură să indice în ce măsură experiența și procedeele anterioare sunt folosite și direcțiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoștințelor și metodelor de lucru.

Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităților de realizare a obiectivului. În acest scop, se face apel atât la experiența proprie, cât și la cea a altor factori de decizie în atingerea unor obiective asemănătoare. De asemenea, se utilizează și diverse tehnici de recoltare a ideilor noi, cum ar fi: sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc., având în vedere că creativitatea tinde să joace un rol crescând în luarea deciziei.

Stabilirea obiectivului și cunoașterea cursurilor posibile de realizare creează condițiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adică a deciziei. În prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitățile de export etc., iar pe baza acestora se selectează apoi cursurile de realizare a obiectivului. Situația ideală este aceea când procesul se poate desfășura utilizând modele matematice, care facilitează alegerea soluției optime. De asemenea, complexitatea luării deciziilor în condițiile actuale cere folosirea modalităților participative de luare a deciziei.

procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregătită cu foarte multă atenție, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan de acțiune. O atenție deosebită este indicat a se acorda pregătirii climatului psiho-social, în special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în activitățile societății comerciale sau ale regiei autonome. procesul decizional nu se termină o dată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor obținute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care și-au pus amprenta asupra lor. Se reexaminează critic modul de desfășurare a etapelor precedente, desprinzând corecturile și perfecționările metodologice necesare în viitor, luând decizii conexe vizând integrarea abaterilor justificate de la obiectivele și decizia stabilită.

În activitatea practică de luare a deciziilor, operațiile corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă.

Demersul strategic nu este un proces liniar, de formulare a strategiei și apoi de implementare a acesteia, ci un proces iterativ, ce presupune revizuirea, actualizarea și adaptarea permanentă a deciziilor ce vizează viitorul întreprinderii (strategia de ansamblu a întreprinderii sau strategiile parțiale) în funcție de evenimentele majore (interne sau externe organizației) ce apar pe parcurs și care nu au fost sau nu au putut fi avute în vedere în momentul formulării marilor opțiuni strategice, ele rămânând totuși coerente cu obiectivele generale ale întreprinderii și cu misiunea acesteia.

Întregul demers strategic, procesul de management strategic în general, are un caracter dinamic și continuu, în sensul în care formularea strategiei, implementarea și actualizarea se realizează într-un flux permanent, în timpul căruia strategiile sunt modificate și adaptate noilor situații,făcând loc creativității și luării în considerație a realității umane, culturale și organizaționale, a schimbărilor imprevizibile din mediul înconjurător.

În formularea opțiunilor strategice conducerea întreprinderii trebuie să analizeze și să țină cont de amenințările și oportunitățile prezente și viitoare ale mediului înconjurător, precum și de potențialul intern al întreprinderii, de forțele și slăbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive în raport cu ceilalți concurenți, toate acestea determinându-i capacitatea de acțiune, de adaptare și răspuns la provocările mediului. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că un eveniment sau o schimbare din mediu sunt, adesea, purtătoare atât de oportunități, cât și de amenințări potențiale și că, de regulă, nici o oportunitate nu este total scutită de riscuri. În plus, oportunitățile sesizate sau nesesizate de întreprindere pot fi preluate de concurenți și transformate în oportunități reale. De aceea, întreprinderea, managerii acesteia, trebuie să aibă capacitatea să sesizeze din timp și să anticipeze oportunitățile și amenințările, să compare cu atenție riscurile și avantajele asociate acestora și să încerce să profite de oportunități atâta timp cât ele sunt adecvate, știut fiind că acestea înregistrează un declin în timp, iar o idee al cărei timp nu a sosit încă nu este o oportunitate reală. Totodată, atenția trebuie să se concentreze asupra întăririi forțelor și reducerii slăbiciunilor întreprinderii, pentru a mări capacitatea sa de reacție și de influență asupra a ceea ce se întâmplă.

În luarea deciziei strategice, un rol important revine prospectării. Prospectarea permite imaginarea pe termen lung a diferitelor ansambluri de ipoteze, a diverselor axe de evoluție posibile sau probabile, care vor fi tot atâtea scenarii ale viitorului. Pentru a fi eficace, prospectarea are la bază, după G. Berger, cinci condiții: să vadă cât mai departe, să vadă într-un orizont cât mai larg, să analizeze în profunzime, să-și asume riscuri și să privilegieze omul. Având la bază o viziune globală a fenomenelor și mai ales a interdependenței crescute între acestea, prospectarea, permite definirea situațiilor generale cu un anumit grad de certitudine. Ea trebuie să facă apel la o analiză în profunzime a factorilor și relațiilor, fără să privilegieze metodele tradiționale cum ar fi: căutarea de analogii sau extrapolarea situației prezente. Această metodă presupune că viitorul nu va fi neapărat imaginea prezentului, ceea ce poate antrena decizii diferite de cele luate la termen scurt. Prospectarea pleacă de fapt de la ideea că viitorul este nesigur, dar că el este motivul esențial de a fi al prezentului. Ea are la bază o viziune globală și sistematică a fenomenelor, utilizează variabile calitative, imaginând relații dinamice între acestea în cadrul unor structuri care pot evolua.

Pe plan operațional, mai multe metode au fost puse la punct pentru a analiza în mod prospectiv evoluția mediului unei întreprinderi. Dintre acestea cea mai folosită este metoda scenariilor. Un scenariu este un sistem coerent de ipoteze, reprezentând o situație viitoare și descriind calea de urmat care ne va permite să ajungem la ea. Această metodă constă în a imagina mai multe scenarii ale viitorului, un scenariu central, cel mai probabil și scenarii alternative (optimiste și pesimiste, de exemplu).

Căutarea de scenarii constă în a imagina două sau mai multe reprezentări posibile ale stării problemei, așa cum ar putea ea să fie peste 20 sau 25 de ani și mai ales în a imagina căi posibile de evoluția pentru a ajunge la această situație. Meoda Delphi este cea mai cunoscută și cea mai frecvent utilizată pentru a imagina diferitele scenarii posibile în raport cu o problemă dată. Ea constă în a selecționa un anumit număr de experți și a colecta sistematic părerile lor. Aceștia nu trebuie niciodată să se întâlnească ca să nu se influențeze mutual, trebuind ca ei să-și formuleze în scris părerile despre subiectul care le-a fost dat. Răspunsurile sunt apoi analizate în paralel pentru a identifica punctele de convergență și divergență și, pe baza acestora, sunt puse noi întrebări acelorași experți și, din nou, răspunsurile lor sunt analizate în același mod. Astfel se permite obținerea unor răspunsuri asupra câtorva scenarii de bază. O variantă a acestei metode permite reunirea experților, pentru a dezbate întrebările în grup înainte de a începe lucrul individual. Ea este mai puțin utilizată de anumiți experți, din cauza influenței pe care unii experți o pot avea asupra celorlalți.

STUDIU DE CAZ: PETROM

DESCRIEREA GENERALĂ A COMPANIEI PETROM

OMV Petrom este cea mai mare companie integrată de țiței și gaze din sud-estul Europei, cu activități în sectoarele Upstream, Downstream Gas, Downstream Oil. Grupul și-a consolidat poziția pe piața petrolieră din sud-estul Europei în urma unui amplu proces de modernizare și eficientizare. În România OMV Petrom este principalul producător de țiței și furnizează circa jumătate din producția internă de gaze.

OMV Petrom comercializează gaze prin intermediul diviziei de gaze naturale. Pentru dezvoltarea sa sustenabilă, OMV Petrom a extins lanțul valoric al gazelor prin abordarea pieței de electricitate și operează centrala electrică pe gaze de 860 MW Brazi și parcul eolian Dorobanțu, cu o capacitate de

45 MW.

OMV Petrom procesează țiței în rafinăria Petrobrazi, lângă Ploiești, cu o capacitate de rafinare de 4,5 milioane de tone pe an. Rafinăria Petrobrazi a trecut printr-un proces de modernizare pentru care au fost investiți 600 mil. euro între 2010 – 2014 pentru a permite procesarea exclusivă a producției de țiței a OMV Petrom din România, îmbunătățirea eficienței energetice și a mixului de produse. OMV Petrom este prezent pe piața distribuției de produse petroliere din România, Republica Moldova, Bulgaria și Serbia, prin intermediul unei rețele de aproximativ 780 stații, operate sub două branduri, Petrom și OMV.

MISIUNEA, VIZIUNEA ȘI VALORILE COMPANIEI PETROM

Misiunea companiei este de a descoperi, a produce și a procesa țiței și gaze și distribuirea de combustibili și alte produse petroliere în vederea asigurarii energiei și mobilității în România și în regiunile învecinate. Creșterea profitabilă și sustenabilă a companiei, este benefică pentru acționari, clienți angajați și economia României în general și de aceea este centrul tuturor activităților companiei.

Viziunea companiei este de a-și consolida poziția de lider în industria de țiței și gaze din Sud-Estul Europei, având rolul de centru operațional în activitatea de marketing al Grupului OMV în Sud-Estul Europei, și pentru explorare și producție în România și regiunea Caspică.

Activitățile companiei se desfășoară într-o strânsă legătură  cu valorile stabilite. Cele trei valori esențiale, care constituie fundamentul afacerii OMV Petrom, sunt:

Profesionalism

Pionierat

Parteneriat

STRATEGIA OMV PETROM

Direcțiile strategice pentru 2021, aprobate de către Consiliul de Supraveghere, pe data de 15 iunie 2012 ale OMV Petrom, cel mai mare producător de țiței și gaze din sud-estul Europei au ca scop dezvoltarea companiei și poartă denumirea de : “Performanță durabilă pentru creștere”

Aceste direcții sunt :

Maximizarea valorii portofoliului și poziționarea pentru creștere prin:

Stabilizarea producției;

Obținerea excelenței operaționale și optimizarea portofoliului E&P (parteneriate);

Creșterea factorului final de recuperare a țițeiului și gazelornaturale;

Explorarea, evaluarea și demararea dezvoltării*perimetruluiNeptun (MareaNeagră);

Extinderealimitelor și adâncimilor de explorare a hidrocarburilor;

Explorarea unor alte oportunități din regiunea de vecinătate a Mării Negre;

Explorarea oportunitățilordin surse neconvenționale.

Îmbunătățirea valorii gazelor naturale din producția proprie prin:

Demararea exploatării comerciale a centralei de la Brazi și promovarea unor condiții echitabile de piață;

Creșterea vânzărilor de gaze naturale și explorarea dezvoltării unui hub de gaze naturale inclusive din perspectiva unor noi descoperiri;

Explorarea oportunităților oferite de infrastructura aferentă Nabucco și de sursele regenerabile de energie.

Optimizarea integrării țișeiului din producția proprie prin:

Modernizarea și îmbunătățirea eficienței rafinăriei Petrobrazi;

Modernizarearețeleide depozitede carburanți;

Optimizarea portofoliului R&Mșiexplorarea oportunităților de parteneriate.

CATALIZATORII UNEI IMPLEMENTĂRI DE SUCCES A STRATEGIEI

Strategia și deciziile strategice pentru perioada următoare au la bază următoarele principii:

Abilități de execuție solide dovedite în procesul de transformare de succes a Petrom;

Concentrarea pe îmbunătățirea abilităților angajaților noștri pentru susținerea creșterii;

Dezvoltarea unei culturi organizaționale bazate pe performanță;

Dezvoltarea unei culturi bazate pe utilizarea eficientă a resurselor naturaleși standarde ridicate de siguranță și mediu ;

Împărtășirea valorii cu părțile implicate,în vederea creșteriicomune pe termen lung.

BIBLIOGRAFIE

Teodor Frunzeti. Modele de strategii.

Teodor Frunzeti. Tipuri de decizii strategice.Criterii pentru o bună strategie.

http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf

www.management.ase.ro>8.pdf

www.management.ase.ro>8.pdf

https://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/OMV_Petrom/About_OMV_Petrom

https://ro.scribd.com/doc/44227282/Managementul-Strategic-Studiu-de-Caz-Analiza-Strategiei-de-Marketing-a-Companiei-Petrom

http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/sisd/SISD_curs_12_Studii_de_caz_Recapitulare_1_cursuri_2_5.pdf

https://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/OMV_Petrom/About_OMV_Petrom/Principii_de_baza_in_activitatea_noastra/!ut/p/b1/04_SjzQ0NTAxMzO2tDDWj9CPykssy0xPLMnMz0vMAfGjzOINSjzQ0NTAxMzO2tDDWj9CPykssy0xPLMnMz0vMAfGjzOIN_E0tAr0cnY1cDdw9PXw9jDwNDSAAqCASqMDXwNLDzTPUKNTRxNPLwM3N3dIDpoCA_uCifH0_j_zcVP3cqBwLR0dFRQBbYPlO/dl4/d5/L0lJSklrQSEhL3dMTUFCa0FFak1nIS80SmtHUW9RNFFBISEvWjZfTTA5SEZJVTJVQTRJMEJSNVI5NTAwMDAwMDAvWjdfTTA5SEZJVTJVQTRJMEJSNVAyQTAwMDAwMDAvSG9tZQ!!/

https://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/OMV_Petrom/About_OMV_Petrom/Strategia_OMV_Petrom

https://www.omvpetrom.com/SecurityServlet/secure?cid=1255740056890&lang=ro&swa_site=&swa_nav=&swa_pid=&swa_lang=

https://www.omvpetrom.com/SecurityServlet/secure?cid=1255740056890&lang=ro&swa_site=&swa_nav=&swa_pid=&swa_lang=