Cultura Organizațională ȘI Cultura Managerială

CAPITOLUL I

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CULTURA MANAGERIALĂ

1.1. Noțiuni teoretice privind conceptul de ”cultură organizațională” și ”cultură managerială”

Cultura organizațională poate fi definită drept un complex specific de valori, credințe conducătoare, reprezentări, înțelesuri, căi de gândire împărtășite de membrii unei organizații, care determină modurile în care aceștia se vor comporta în interiorul și în afara organizației respective care sunt transmise noilor membrii drept corecte.

Orice încercare de a defini cultura unei organizații nu poate reuși decât plecând de la om, de la existența istorică a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte și, nu în ultimul rând, de la cultura lui națională.

Cultura organizație reprezintă produsul oamenilor și activităților acestora sociale, însă și a celor materiale și spirituale.

Cultura organizațională este “mediul intern”, ce caracterizează fiecare organizație în care sunt implicați indivizii care determină comportamentul în organizație și, în ultimă instanță, eficiența organizației respective. Ea este rodul istoriei proprii, prin determinări și condiționări externe.

Dintre numeroasele definiții ale culturii organizaționale reluăm și prezentăm două:

Potrivit lui N. Oliver cultura organizațională constă într-un set de credințe partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat.

În opinia lui O. Nicolescu cultura organizațonală desemnează sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspirații, așteptări, modalități de gândire și comportamentul acceptat de membrii organizației ca bază comună de acțiune.

Cultura organizațională poate fi asemuită unui aisberg: care are o parte “vizibilă” – ale cărei componente sunt secundare, derivate – și o parte “ascunsă” – care, însă, cuprinde “elementele primare”.

Din punct de vedere al componentelor cultura organizațională are elemente obiective și subiective.

Elementele obiective-reflectă aspectul material al vieții organizației și se referă la simbolica, culorile, confortul interiorului și exteriorului edificiilor, a mobilei și utilajului.

Elementele subiective se referă la aspectul nematerial al organizației cum ar fi: credințele, valorile, ritualurile, normele de comportament etc.

Elementele culturii organizaționale sunt:

1. Produse artificiale

a) produse fizice artificiale (simboluri)- elementele tangibile, adică obiective, care cuprind numele de firma, dimensiunile și arhitectura clădirilor, amplasarea și mobilierul birourilor, amenajarea spațiilor, facilitățile de confort (biblioteca, sala sportivă, case de cultură ), vestimentația, automobilele, drapelul organizației. Deci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un fenomen care servește drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumită semnificație în cadrul organizației date.

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții, a promova și transmite anumite valori și comportamente în cadrul firmei.

b) Produse artificiale de comportament – au la baza lor obișnuințele, tradițiile și regulile nescrise ale organizației cum ar fi ceremoniile, ritualurile.

Tipuri de ritualuri:

– de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului, avansarea în post)

– de degradare ( de concediere a șefului)

– de împlinire ( evidențierea performanțelor – premierea celor ce obțin rezultate deosebite)

– de reînnoire (înmânarea diplomelor)

– de reducere a conflictelor

– de integrare (festivități cu ocazii deosebite – cum ar fi crăciun, onomastici, pensionari)

Tot la produse de comportament se referă și tabuurile care sunt niște teme de discuții interzise.

c) Produse artificiale verbale – cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri și legende.

Limbajul și sloganurile cuprind mesajele cu o anumită semnificație.

Miturile și poveștile reflectă într-o formă codificată istoria organizației, valorile moștenite, imaginea.

Categoriile de mituri identificate in literatura de specialitate sunt urmatoarele :

-mitul deținătorului de putere;

-mitul umanității șefului;

-mitul ascensiunii sociale etc.

2. Actorii și eroii.

“Actorii” reprezintă persoane care au lucrat sau mai lucrează în firma, cu roluri mai importante.

“Eroii” sunt persoanele principale ale poveștilor și miturilor, persoane ce au intrat în memoria colectivă. (fondatorul firmei, etc.).

3. Perspectivele sunt idei și acțiuni împărtășite în comun de membrii organizației cei ajuta să acționeze într-o situație data. Se referă la perspectivele organizației și perspectivele individuale. (performanțele așteptate din partea angajaților, criteriile și modalitățile de selectare a noilor angajați, metodele de perfecționare).

4. Credințele, valorile și normele.

Credințele – idei formulate de obicei prin propoziții.

Valori – preferințe sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizației.

Normele – reguli specifice de comportament.

5. Concepțiile de bază – constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Sunt exprimate prin părerea pe care managerii o au despre ei, despre alții, despre firmă, despre lume în general.

Într-o cultură organizațională puternică, majotitatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă.Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.

Prin poziția și statutul pe care îl au managerii în ierarhia organizației, modelează semnificativ atitudinile, deciziile și comportamentele subordonaților.Apare astfel o cultură manageriala, ca parte integrantă a culturii organizaționale.

O. Nicolaescu și I. Verboncu definesc cultura managerială ca fiind “ sistemul de valori, credințe, aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale”.

Prin cultură managerială înțelegem totalitatea credințelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr-o organizație, care se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le adoptă și aplică pentru asigurarea unei dezvoltări competitive a firmei.

Cultura managerială este mai bine înțeleasă și exercită un rol major în cultura organizațională, în special atunci când managerii conștientizează rolul pe care ei îl au în firmă, nu numai la nivel formal, ci și informal și, în consecință, sunt dispuși să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaților în ceea ce privește filosofia managerială și setul de valori de bază al firmei.

Firmele care beneficiază de o cultură managerială puternică, bine conturată, care îi individualizează acțiunile și evoluția în mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit „stil” (exemplu: Coca Cola, etc.).

Maniera în care cultura managerială influențează performanțele unei firme poate fi explicată în mai multe moduri:

• asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizat;

• dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate;

• furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordonează eforturile angajaților fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.

1.2. Forme de manifestare ale culturii organizaționale

Principalele forme de manifestare a culturii organizationale, identificate in literatura de specialitate, sunt:

1. Culturi organizaționale generale

A- Cultura producătorilor de marfă. Cultura organizațiilor orientate spre obținerea profitului.

B- organizatori ce acordă servicii pe bază de plată a serviciilor sociale: școli, instituții social culturale.

C- cultura birocratică, este caracteristică pentru instituțiile statale.

D- cultura de binefacere, caracteristica diferitor fonduri: sociale, de tutele științifice.

Altă clasificare formelor de manifestare clasică

Cultura de tutela – se bazează pe climat psiho-moral favorabil, coeziune și morală.

Simptoamele caracteristice acestor culturi:valori și norme de grup; statutul neformal al angajaților;înțelegerea reciprocă și armonia relațiilor; contacte largi în activitatea personală. Această cultură garantează stabilitatea și dezvoltarea.

Cultura birocratică-se manifesta în reglarea externă a tuturor aspectelor de activitate , control total, reguli formale, proceduri, ierarhie, divizarea clară a muncii. Sursa puterii este proprietatea resurselor și cunoștințele tehnice. Cultura dată garantează securitatea și apară organizația de conflicte.

Cultura de antreprenoriat – este mobilă, orientată în exterior, spre perspectivă, susținând activitatea creatoare. Garantează necesitatea angajaților în dezvoltare și salariu, aprecierea lor fiind după intensitatea muncii. Conducerea este bazată pe carisma șefului.

Cultura praxicologica – este bazată pe planuri, obiective, raționament și schimbul vertical de informație. Cultura este orientată spre satisfacerea necesitaților din contul eficacității.

2. Cultură de antreprenoriat.

La baza clasificării stau doi parametri:

Viteza de reacție la schimbările din mediul exterior

Nivelul de risc al afacerii

a) Cultura comercianților este tipică pentru organizațiile din comerț. Succesul depinde de numărul afacerilor care sunt relativ sigure. Îi este caracteristic spiritul de colectivism și susținere reciprocă.

b) Cultura speculanțiloreste tipică pentru burse. Necesită oameni tineri cu caracter tare, calități de luptător, stabili la stres. Succesul depinde de reacția antreprenorului în valorificarea oportunităților apărute.

c) Cultura administrativăeste tipică pentru firmele relativ mari, instituțiile statale.

d) Cultura investițională este tipică pentru firmele mari și bănci

3. Cultură de conducere:

a) Cultura puterii – este bazată pe puterea personală a cărei origini este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultură este caracteristică structura rigidă, puternic centralizată cu proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conducătorului. Cultura dată permite organizației să reacționeze rapid la schimbarea situației, adoptarea și realizarea deciziilor. Cultura dată este specifica organizației noi create. Odată cu creșterea organizației scade rolul conducătorului.

b) Cultura rolului – la baza ei stă sistemul de reguli și instrucțiuni stricte, specializarea, respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilităților. Succesul organizației este în funcție de măsura în care a fost raționalizată activitatea, de divizarea lucrului între membri, de responsabilitatea și drepturile angajaților, dar nu și de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. Cultura este caracteristică corporațiilor mari și instituțiilor statale, de aceea se mai numește cultura birocratică. Cultura dată este adecvată unui mediu stabil și previzibil.

c) Cultura sarcinii-caracteristică mediului foarte dinamic și situațiilor extreme. Atenția principală se acorda rezolvării rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de colectivism și colaborare. Puterea se bazează pe competență, profesionalism și informație. Aceste tipuri de cultură se întâlnesc la etapele de tranziție și la organizațiile de proiect. Este tipică pentru organizațiile din domeniul tehnologiilor înalte.

d) Cultura personalități – este legată de emoții și se bazează pe valorile creative. Este orientată spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poartă un caracter coordonator. Este specifică organizațiilor din cultură și artă, precum și din sfera cooperativă. Este orientată spre satisfacerea în primul rând a intereselor proprii a indivizilor și a profesiei.

La etapa de apariție a organizației – cultura puterii;

La etapa de creștere a organizației – cultura rolului;

La etapa de dezvoltare stabilă – cultura sarcinii ori personalității;

La etapa criză – cultura puterii.

4. Cultura atitudini față de femei.

Ea poate fi împărțită în:

a) Cultura clubului de gentelmeni – adică a acelor culți și umani. În această cultură femeile sunt apreciate, dar sunt ținute pe anumite poziții și nu cresc în post.

b) Cultura cazarmei – este o cultură autoritară în care femeile ocupă o poziție inferioară, este o atitudine grosolană și se neagă complet interesele femeilor.

c) Cultura garderobei sportive – în care relațiile sunt constituite în baza intereselor specifice.

d) Cultura negării diferențelor – cultura dată respinge discriminarea, dar nu vede și diferențele reale între genuri, cerințele sunt egale față de genuri.

e) Cultura griji false – în care ideea de egalitate este un mit, are loc discriminarea sub masca protecției.

f) Cultura macho – cultură nu ia în considerație diferențele de gen, în centru sunt persoanele deștepte și energice.

1.3. Determinanții culturii organizaționale

După cum se cunoaște, culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante surse sunt cultura națională și viziunea sau misiunea fondatorilor organizației.

Fondatorii organizației. De regulă, în noile organizații care se formează, culturile dezvoltate de către acestea reflectă adesea imaginea și orientarea indivizilor implicați în inițierea organizației.

Deci, fondatorii puternici au un impact esențial asupra culturii care se formează. De fapt, cultura unei organizații reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultură timpurie prin prezentarea și cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui să fie o organizație.

Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizației, considerată a fi rețea de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influențată de o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experiență, pregătire, atitudini, credințe), sarcinile de îndeplinit, modul de acordare a recompenselor.

Managerii. Mulți cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele care structurează cultura organizației, dar nu trebuie neglijați nici managerii de la celelalte nivele ierarhice. Managerii influențează cultura organizației îndeosebi prin stilul lor de management. Un manager distant față de subordonați le poate afecta acestora performanța și satisfacția muncii. Desigur, un bun manager, în care angajații au încredere și cărora le oferă un model de comportament pozitiv, poate influența în mod benefic eficacitatea organizațională, prin intermediul culturii organizației.

Obiectivele organizație. Stabilirea precisă a obiectivelor, atașamentul și implicarea angajaților față de acestea sunt elemente esențiale pentru modelarea culturii organizației. O cultură organizațională trebuie să sprijine atingerea obiectivelor organizaționale. Influența asupra culturii organizației există, în sens negativ însă, și când obiectivele nu sunt cunoscute.

Caracteristicile organizaționale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se dezvoltă în cadrul organizației. Între complexitatea culturii organizației și mărimea firmei (care poate fi exprimată prin numărul de angajați, cifră de afaceri etc) există un raport direct proporțional.

Tradiția și trecutul organizației. Modul în care a fost constituită o organizație (fundație, asociație familială, instituție publică, firmă particulară, publică sau mixtă etc.) și perioada în care a fost înființată transmit, în timp, o serie de credințe, atitudini și valori, regăsite în prezenta “personalitate” a organizației respective.

Determinanți tehnici și tehnologici. Acești Determinanți determină mari diferențieri între culturile ce aparțin diferitelor organizații, iar în rândul acestora, în funcție de profilul activității desfășurate în anumite ramuri ale economiei.

Tehnica și tehnologia utilizată de către organizații coroborate cu un mediu tehnologic dinamic, determină influențe importante asupra culturii organizaționale, regăsindu-se, sub o formă sau alta, în elementele componente ale culturii organizațiilor.

Determinanți juridici. Acești determinanți se manifestă în mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizațiile care aparțin altor culturi decât celei naționale și, în mod indirect, tuturor organizațiilor naționale. Modul de respectare și de interpretare a legislației în vigoare într-o țară poate genera anumite credințe, atitudini și valori pentru membrii organizației. Mai mult decât atât, legile urmăresc în principal protecția drepturilor, capitalului și justiției, iar luarea în considerare a eficienței economice face parte dintr-un plan secundar.

Când mediul juridic include elemente contradictorii (așa cum este cazul României și a altor țări foste socialiste), influența lui asupra culturii organizaționale este negativă, funcția de protecție a culturii organizației trecând pe primul plan.

Mediul economic al firmei reflectă starea economiei naționale care se reflectă și la nivel organizațional. Astfel, multe culturi sunt în proces de formare sau de aculturație datorită fie restructurărilor, retehnologizărilor și modernizărilor, fie preluărilor, fuzionărilor sau achizițiilor generate de evoluția ciclică a economiei (avânt, stagnare, depresiune, criză). Spre exemplu, criza economiei românești se reflectă în comportamentul firmelor, în misiunea și strategia lor.

Beneficiarii organizațiilor. În funcție de obiectivul general pentru care s-au constituit organizațiile, acestea pot fi organizații lucrative și organizații non-profit. Organizațiile non-profit au apărut din necesitatea coordonării eforturilor unor indivizi, în vederea realizării unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins.

Beneficiarii organizațiilor pot contribui la formarea și evoluția culturii organizaționale în măsura în care sunt considerați importanți pentru organizații.

1.4. Adaptarea culturii manageriale la cerințele organizației

Cultura organizațională este unul dintre subiectele cele mai des abordate în domeniul managementului, comportamentului organizațional, sociologiei etc. datorită impactului pe care aceasta îl are asupra funcționalității și performanțelor unei organizații. Majoritatea dezbaterilor sunt focalizate asupra capacității acestui fenomen organizațional de a contribui substanțial la evoluția organizației prin mobilizarea resurselor acesteia în general, și, a resursei umane în special.

Chiar dacă există încă o diversitate de opinii asupra definirii culturii organizaționale, specialiștii sunt de acord asupra mării părți a componentelor acesteia, având în centru valorile fundamentale ale organizației care îi ajută pe salariați să înțeleagă care atitudini și comportamente sunt acceptate și care nu.

Culturile organizațiilor diferă între ele nu atât prin valorile membrilor lor, cât prin simboluri, credințe, ipoteze sau ritualuri comune. Această situație apare datorită faptului că oamenii își aleg ocupații care să corespundă valorilor lor.

Organizațiile, atât cele din sfera privată dar și cele din sectorul public, sunt comunități care prezintă caracteristici proprii. O cultură organizațională este în concluzie “un ansamblu de forme însușite de comportament într-o organizație”.

Comunicarea este unul dintre factorii cheie pentru funcționalitatea unei organizații. Adoptarea unor decizii de calitate presupune că managerii să aibă acces la o serie de informații valoroase din interiorul și exteriorul organizației. Mai mult, pentru ca deciziile să aibă efect este necesar ca executanții să le primească în timp util și nemodificate. Comunicarea între diferite nivele ierarhice, sau persoane situate pe același nivel ierarhic, este influențată de (și influențează) cultura managerială. Simbolurile, atitudinile, comportamentele, istorioarele, miturile organizaționale sunt elemente specifice culturii ce transmit mesaje simbolice puternice, de natură să stabilească anumite ierarhii, priorități, să modeleze comportamentul anumitor membrii ai organizației.

În centrul organizației ca sistem socio-cultural se află omul; cei care gândesc și cei care acționează sunt aceiași oameni. Orice teorie referitoare la organizații este inevitabil însoțită de o filosofie a ființei umane, întrucât organizațiile sunt formate din indivizi uniți în grup, pentru a realiza un anumit scop. În orice organizație valoarea principală o constituie oamenii.

Pentru a supraviețui și a fi performanțe, organizațiie trebuie să dispună de un personal care are simțul răspunderii pentru soarta organizației în care activează, de lucrători profesioniști, activi, competenți, cu spirit inovator și creativ și nu de salariați anonimi, fără opinii sau cărora le e teamă să și le exprime.

Instituțiile eficiente folosesc la maxim potențialul lucrătorilor lor, creându-le condiții pentru ca aceștia să contribuie la desfășurarea activităților și la realizarea obiectivelor stabilite.

În același timp, individul include un anumit sens în relația sa cu organizația, oferindu-i capacitățile și cunoștințele sale, el așteaptă să fie apreciat și remunerat.

Cultura organizațională și cea managerială se întrepătrund, pentru că una fără cealaltă nu există și nici nu vor exista separat.Ele se completează armonios, în sensul că ceea ce nu are cultura organizaționala împrumută de la top management și acesta își modeleze caracteristicile după ceea ce găsește în firmă.

CAPITOLUL II

STUDIUL CONDUCERII ÎN ORGANIZAȚII

2.1. Problematica stilurilor de conducere

2.1.1. Stilul de conducere democratic

Stilul de conducere democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor.

Stilul democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicațiile bune – ascendente, descendente – și orizontale, spiritul de deschidere și atmosfera prietenescă în cadrul organizației.

Sub aspectelor consecințelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.

Randamentul grupului este de prezența sau absența managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.

2.1.2. Stilul de conducere autoritar

Stilul de conducere autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor manageriale.

Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele și mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupați de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Acești conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcția atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecințelor produse, stilul autoritar va declanșa rezistența neexprimată a subalternilor.

Un astfel de stil managerial reduce posibilitățile de dezvoltare profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor posibilități derivă din limitarea până la excludere a subordonaților de la adoptarea deciziilor.

Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simțul de responsabilitate, stânjenește interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ștergerea interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanților în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creației, inovației.

Efectele disfuncționale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor);

crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explică o asemenea situație se fundamentează pe teorema lui Thomas conform căreia o definire falsă a unei situații devine adevărată prin consecințele sale.

2.1.3. Stilul de conducere participativ

Stilul de conducere participativ este caracterizat de participarea activă a tuturor membrilor unei organizații, în care liderii se consultă cu subordonații în problemele legate de muncă și iau în considerare opiniile acestora, reprezentând un stil de management care aliniază comportamentele angajaților la obiectivele firmei.

Acești manageri prezintă angajaților problemele organizației, primesc sugestii iar pe baza acestora pot lua deciziile. Mai democrați, unii manageri definesc anumite limite și le cer angajaților (participanților) să ia decizia. Managerii democrați permit subordonaților să acționeze în anumite limite definite clar de către ei, încurajând astfel angajații să devină mai creativi și mai plini de inițiative personale. Situația cea mai frecventă în care manageri adoptă un stil democrat este cea a firmelor private din comerț și servicii care au o structură organică și flexibilă. Managerii au încredere în salariații lor și le încredințează acestora obiective și sarcini complexe, fără a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere strictă. Desigur că acest stil, cu accente specifice, este adoptat și de alți manageri care conduc firme private din diferite domenii de activitate. Spre exemplu, stilul managerial la Automobile Dacia Pitești este de tip „team-work”.

2.1.4. Stilul de conducere permisiv (laissez – faire)

Stilul de conducere permisiv (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea și conducerea spontană. Prezența sau absența managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferența între stilul permisiv și stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.

În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizează categoriile de stil autoritar și stil democratic, păstrând același distincții esențiale între cele două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic în “democrați autentici” și în “pseudodemocrați”, iar cei cu stil autoritar în “strict autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenți”

2.2. Portretul managerului

Primele studii dedicate întreprinzătorului au apărut la începutul secolului trecut. Sintetizând concepțiile referitoare la întreprinzător se poate spune că au existat trei tendințe. Astfel, o primă concepție pune accent pe calitățile personale ale întreprinzătorului. Pentru a fi sigur de reușită, întreprinzătorul trebuie să fie, în același timp, un cuceritor, un organizator și un „negociator”. El trebuie să posede următoarele calități:

vivacitate de spirit, adică o judecată rapidă, o gândire perseverentă, distingerea elementelor esențiale și identificarea momentului favorabil;

inteligență, respectiv să aibă o imaginație constructivă, idei și proiecte de activitate;

perspicacitate, respectiv cunoașterea oamenilor, aprecierea corespunzătoare a colaboratorilor, suplețe și forță sugestivă.

După W. Sombart, tipurile clasice de întreprinzători sunt: proprietarul funciar, birocratul, speculatorul, negociatorul și manufacturierul.

O altă concepție consideră că întreprinzătorul este persoana care realizează combinații noi, acesta fiind adeptul schimbărilor economice pe care le face numai ca rezultat al inovării. Întreprinzătorul identifică mai întâi nevoia și apoi combină manoperă, materialele și capitalul necesare pentru a satisface această nevoie. El este considerat promotorul schimbărilor pe care le consideră ca ceva obișnuit. În mod normal, întreprinzătorii nu fac ei înșiși schimbările, ci le cercetează și exploatează ca pe o ocazie favorabilă. Henry Ford, de exemplu, nu a inventat nici automobilul, nici diviziunea muncii, însă a aplicat diviziunea muncii la producția de automobile într-un mod nou, și anume, linia de asamblare, folosind astfel informații general valabile pentru a face ceva nou. Această concepție își are originea în lucrările lui J. Schumpeter, care consideră că numai combinațiile noi îl definesc pe întreprinzător, fiind împotriva combinațiilor tradiționale.

În sfârșit, o altă concepție pune accent pe motivarea individuală a întreprinzătorului. Din această perspectivă, mobilurile individuale constituie un element esențial al actului de a întreprinde.

În acest sens, încă din anii ’60, David McClelland arată că există anumite persoane, în special cele care devin întreprinzători care nevoie de împlinire. Printre motivațiile întreprinzătorului sunt menționate: dorința de a-și asuma responsabilitatea, preferința pentru risc moderat, respectiv, banii.

Un rol important în stimularea întreprinzătorului îi revine familiei. Și alți autori subliniază motivația întreprinzătorului. Printre aceste motivații se regăsesc următoarele: puterea, prestigiul, siguranța, serviciile aduse societății, independența, stimă și aprecierea colectivității.

Evoluția conceptului de întreprinzător a fost puternic influențată de principiile și tehnicile managementului, fiind în strânsă interdependență cu calitățile personale ale celui ce dorește să dețină o afacere și cu mediul său social. Întreprinzătorul este persoana care inițiază sau preia o afacere, asumându-și anumite riscuri pe care cei mai mulți oameni obișnuiți nu ar face-o.

Trăsăturile întreprinzătorului de succes

Nu poate exista o descriere perfectă care să se potrivească tuturor întreprinzătorilor. Totuși, mulți întreprinzători de succes au trăsături similare datorită cărora au obținut realizări deosebite. Cele mai importante dintre aceste trăsături sunt următoarele:

Dorința de a-și asuma responsabilitatea – Întreprinzătorii simt o responsabilitate personală pentru afacerea în care sunt implicați. Odată angajați într-o acțiune nu o vor abandona cu ușurință, iar perspectiva unui eșec îi îngrijorează. Preferă să controleze resursele de care dispun și le folosesc pe acelea care duc la realizarea obiectivelor pe care și le-au propus. Ei nu își încetează căutările până nu și-au îndeplinit scopul.

Preferința pentru risc moderat – În ciuda opiniei generale că întreprinzătorii ar fi niște aventurieri ei nu își asumă riscuri deosebit de mari, încercând să calculeze riscul unei acțiuni. Nefiind adepții riscurilor profesionale, ei preferă un risc moderat, suficient de ridicat pentru a fi tentant, dar cu speranțe rezonabile, concrete de câștig. Scopul lor poate fi ambițios, în limitele altor percepții, însă ei îl analizează în mod obișnuit prin prisma propriilor percepții și îl pot considera rezonabil și de atins.

Încrederea în succesul personal – Întreprinzătorii au încrederea în ei înșiși deoarece se bazează pe experiența căpătată anterior și care le este de mare folos în luarea deciziilor. Ei cred că au capacitatea necesară pentru a reuși în afaceri și își croiesc propriul drum, nefiind împiedicați de lipsa unor șabloane sau modele și, adesea, folosesc orice șansă pentru a-și realiza obiectivele.

Alegerea momentului oportun – Întreprinzătorii analizează cu multă atenție toate situațiile noi care apar pentru a alege momentul oportun pentru afacerea lor. Pentru că sunt foarte realiști ei anticipează și planifică atent acțiunile care duc la realizarea scopului propus. În concretizarea unor posibilități noi, ei nu sunt copleșiți de aspectele negative, ci, dimpotrivă, caută să găsească mijloacele și căile exterioare cu ajutorul cărora să depășească obstacolele și adesea vin chiar cu metode noi în acest sens.

Obiectivitatea – de regulă, întreprinzătorii sunt realiști atât în privința propriilor lor persoane, cât și asupra rezultatelor pe care le așteaptă. Ei sunt mai puțin sentimentali în ceea ce privește problemele care îi preocupă. Când au nevoie de asistență, ai apelează mai degrabă la specialiști decât la prieteni sau rude, impunând o atitudine concurențială propriilor afaceri.

Dorința unor rezultate imediate – Întreprinzătorii doresc o reluare imediată a performanțelor lor. Ei doresc să-și verifice modul în care lucrează pentru a cunoaște precis momentul în care vor apărea rezultatele. Efortul pe care îl depun pentru realizarea obiectivelor este deosebit pentru că nimic nu le dă o mai mare satisfacție decât succesul în afaceri.

Puterea ridicată de muncă – Întreprinzătorii au o putere mai mare de muncă decât o persoană medie. Ei trebuie să uite de multe ori că programul de lucru este de 8 ore pe zi. În multe afaceri se lucrează 6-7 zile pe săptămână, fără concediu de odihnă. Unui asemenea efort nu-i por face față decât persoanele deosebit de rezistente la efort, cu un potențial energetic foarte ridicat.

Abilitate organizatorică – Întreprinzătorii realizează mereu combinații noi ale factorilor de producție pentru a-și realiza obiectivele. Ei știu să formeze cele mai corespunzătoare echipe de muncă, mergând până la apariția unui sentiment de identificare a salariaților cu firma.

Orientare spre viitor – Deși întreprinzătorii sunt „ancorați” în prezent, o mare parte a gândirii lor este îndreptată spre viitor. Ei își planifică afacerile în modul în care ar dori să reușească, apoi muncesc din greu pentru a-și realiza proiectele. Ei acționează pentru definirea precisă a obiectivelor și, de multe ori, câștigă apelând la propria experiență și la stilul personal de conducere. Această calitate de a munci pentru că dorința obiectivă să devină realitate este socotită a fi principalul factor de succes în micile afaceri.

Atitudine echilibrată față de bani – Întreprinzătorii de succes respectă banii, nu însă până la a deveni lacomi. Ei nu-i văd ca pe un lucru pe care trebuie să-l aduni și să-l păstrezi, ci mai degrabă îi aseamănă cu jetoanele într-un joc. Când afacerea este rentabilă, profitul obținut este indiciul că au câștigat partida. Una din cele mai greșite concepții este aceea că întreprinzătorii sunt conduși numai de dorința de a face bani. Totuși, aceștia sunt foarte importanți din moment ce reprezintă un simbol al realizărilor în afaceri. Banii arată că afacerea este eficientă, succesul este evident și justifică muncă dificilă depusă pentru obținerea lor.

Competența profesională – Sunt mulți oameni care ar dori să inițieze o afacere, însă puțini o și fac. Unul dintre motive este slabă corespondență dintre idee și faptă. Un alt motiv ar putea fi lipsa competenței aspiranților. Întreprinzătorii de succes sunt, de regulă, foarte competenți în domeniul lor de activitate datorită experienței anterioare.

Funcție de alte criterii pot fi întâlnite în literatura de specialitate numeroase alte tipologii, mai mult sau mai puțin relevante din punct de vedere al rolurilor fundamentale pe care le au de îndeplinit întreprinzătorii atât în cadrul firmelor, cât și în societate.

S-a demonstrat că trei factori sunt determinanți în conținutul, modul de manifestare și eficacitatea leadership-ului:

Carcteristicile native ale persoanei sau liderului, reprezintă un prim factor determinant. Inteligenta nativă se reflecta în capacitatea de a formula obiective eficiente și atractive pentru ceilalți, în capacitatea de a stabili modalitățile eficiente de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor. Esențială este considerată și o altă calitate – charisma – care reprezintă abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea alor persoane în derularea anumitor acțiuni. Charisma este o emanație a liderilor de succes.

Pregătirea primită de lider constituie un alt determinant al leadership-ului. Pregătirea în raport cu acordul său la dezvoltarea leadershipu-lui este tratată pe cel puțin trei paliere:

pregătirea generală, prin care se construiește bayei comportamentului general individual și social și se asigura fondul de cunoștințe de cultura generală cu importante efecte în plan comunicationalș

pregătirea de specialitate în domeniul tehnic, economic, informatic ce conferă competenta și prestanta personală de mare importanță în relațiile cu cei care lucrează în același domeniu;

pregătirea managerială, care are în vedere că o componentă principală atât dezvoltarea calităților native pe care se bazează leadership-ul, cât și formarea și amplificarea calității de a influența deciziile, acțiunile, și comportamentul altor persoane.

Situația în care se află sau se plasează liderul. Prin necesitățile și condițiile încorporate, situația în care acționează liderul condiționează multiple moduri leadership-ul practicat. În fapt deosebim o dublă condiționare a leadership-ului. În primul rând este condiționarea conteztuala de ansamblu, ce reflecta caracteristicile de bază ale organizației în care managerul lucrează. Calitatea oamenilor implicați, cultura lor specifică, resursele existente și care pot fi atrase nivelul de dotare tehnică și informațională, strategia și caracteristicile decizionale, organizaționale, informaționale ale organizației respective reprezintă numai câțiva din factorii ce au impact major asupra sensului și modalităților de manifestare ale leadership-ului. Ce-a de-a doua condiționare situaționala a leadership-ului este de natura strict managerială. Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de titular al unui post, cu obiective sarcini, competențe și responsabilități bine precizate, reprezintă cadrul specific de concepere și operaționalizare a leadership-ului acestuia. Atunci când situația în care se afla managerul – atât ce-a contextual – organizațională, cât și specific manageriala – este favorizanta obiectivelor și peronlitatii mamagerului, atunci exercitarea leadership-ului este sensibil mai ușoară și mai eficace.

2.3. Caracteristicile mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea

Firmele, ca organizații economice, se află într-un mediu care influențează decisiv modul lor de funcționare, mediu care cuprinde un ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură complexă, eterogenă, este vorba de factori de natură economică, socială, culturală, juridică, demografică, ecologică etc.

Într-o viziune macroeconomică, firmele însele fac parte din acest mediu, în primul rând din componența economică a acestuia. Dacă avem în vedere nivelul microeconomic, mediul apare alcătuit dintr-o rețea de variabile exogene, cărora managementul firmei le opune propriile sale resurse umane, materiale și financiare, respectiv, un set de variabile endogene.

În afara acestor factori de influență larg întâlniți, există și alți factori specifici care acționează direct asupra firmelor, cum ar fi: bănci, sindicate, clienți.

Firma trebuie să se coreleze atent cu fiecare din factorii mediului extern, factori care se găsesc în sfera organizării firmei. Factorii din mediul extern acționează atât direct asupra firmei cât și prin intercondiționare. În figură următoare (Fig. 2.1) este prezentat mediul extern al firmei.

Fig. 2.1. Mediul extern al firmei

Sursa: Popa, I., Management general, Editura ASE, București, 2005

Între firmă și mediul său extern, se creează un sistem de relații care marchează în mod evident întreaga să activitate. Interpretând raportul dintre această activitate și mediul extern al firmei, în viziunea teoriei generale a sistemelor, firma apare ca un sistem de tip evoluționist, deschis, capabil de perfecționare printr-un proces de adaptare continuă.

Între componentele unui astfel de sistem, mediul ocupă un loc principal. Astfel, atât obiectivele sistemului – firmă, intrările în sistem, răspunsurile sau ieșirile din sistem cât și controlul au ca punct de referință mediul în care funcționează firma.

Având în vedere faptul că, componentele mediului se află într-o permanentă schimbare (Ex.: fluctuațiile prețurilor la materii prime, cererile de majorare a salariilor din partea sindicatelor, fluctuațiile dobânzilor bancare) cu consecințe asupra fizionomiei de ansamblu a acestuia ca și asupra raportului dintre componentele sale, firma se va confrunta, deci, cu un mediu dinamic.

Mediul firmei, după modul cum se modifică componentele sale, se clasifică astfel:

mediu stabil: specific perioadelor „liniștite”, când evoluția fenomenelor este lentă și ușor previzibilă (firma are probleme ușoare de adaptare). Este mai rar întâlnit.

mediu instabil: caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale, este în perioada actuală tipul obișnuit de mediu cu care se confruntă firmele din toate sectoarele de activitate. Adaptarea la acest tip de mediu, cere din partea firmei creșterea capacității sale de schimbare în funcție de cerințele acestuia.

mediu turbulent: este relativ „ostil” firmei, punându-i probleme de adaptare sau chiar de supraviețuire. Schimbările componentelor mediului și a raportului dintre ele sunt bruște și uneori imprevizibile, având drept consecință schimbări substanțiale în fizionomia mediului. Acest tip de mediu este caracteristic țărilor cu tranziție la economia de piață, printre care și al țării noastre. Natura turbulentă a mediului în țara noastră este determinată pe de o parte de faptul că firma este slab pregătită pentru adaptarea rapidă la evoluția mediului, iar pe de altă parte instabilității economico-sociale și a cadrului juridic insuficient adaptat exigențelor etapei pe care o traversăm. Acest fapt determină managementul firmei să se adapteze continuu la aceste schimbări.

În desfășurarea activității sale, firma se constituie în purtător de nevoi, pentru satisfacerea cărora apelează la resurse materiale, financiare, umane și tehnologice, care constituie mediul intern al acesteia. Nivelul tehnologic al unei firme este diferit de nivelul tehnologic extern, el poate fi mai mult sau mai puțin evoluat decât acesta din urmă, în funcție de potențialul de cercetare și de dezvoltare al firmei.

Pentru a defini componentele mediului extern și intern, trebuie mai întâi să analizăm corelațiile dintre acestea în procesul dinamic ce caracterizează firma contemporană. Această analiză se realizează prin așa numita teorie „modelul sistemelor deschise”, potrivit căreia, o firmă se caracterizează printr-un dinamism permanent, sub influența mediului ei, de la care primește input-uri și concomitent le transformă în output-uri.

Această interacțiune este prezentată în schema din Fig. 2.2.

Fig. 2.2. Modelul sistemelor deschise

Sursa : Kotler Ph., Management și marketing în era turbulențelor, Editura Publica, București 2009

Intrările (input-urile) unei firme sunt resursele ei productive, care se transformă în produse finale și servicii care reprezintă ieșirile (output-urile). Cu alte cuvinte, orice produce o firmă reprezintă ieșirile sale. În condiții normale, ieșirile trebuie să aibă o valoare mai mare decât intrările, iar procesul de producție îl putem considera că un proces de valoare adăugată.

Situațiile posibile cu care se confruntă o firmă sunt următoarele:

intrări > ieșiri: firma înregistrează pierderi

intrări = ieșiri: firma se află în punctul zero (pragul de rentabilitate)

intrări < ieșiri: firma obține profit