Cultura Organizationala – Instrument Managerial DE Interventie In Schimbarea Organizationala LA S.c. Vel Pitar S.a

Diverse

Cultura Organizationala – Instrument Managerial DE Interventie In Schimbarea Organizationala LA S.c. Vel Pitar S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ – INSTRUMENT MANAGERIAL DE INTERVENȚIE ÎN SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ LA S.C. VEL PITAR S.A.

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I. Interferența dintre cultură și organizație

I.1. Analiza conceptului de cultură

I.2. Cultura organizației – element al culturii societății

Capitolul II. Fundamentele teoretice ale culturii organizaționale

II.1. Cultura organizațională – obiect de cercetare al științei manageriale

II.2. Esența și funcțiile culturii organizaționale

Capitolul III. Cultura organizațională la S.C. Vel Pitar S.A.

III.1. Vel Pitar S.A. – prezentare generala

III.2. Valori fundamentale ale Vel Pitar S.A

Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte îi revine culturii organizaționale. Fiind un factor ce determină succesul activității organizației, cultura reprezintă un element esențial, indispensabil pentru progresul social. Domeniul de studiu al culturii organizaționale are o istorie relativ recentă, termenul a început să fie utilizat pe larg în anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul față de cultura organizațională se explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de asemenea procese de anvergură ca globalizarea economiei și informatizarea societății, ceea ce a condus la apariția unor noi forme și metode de organizare a activității umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impun noi cerințe față de practicile organizațiilor și oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiții, organizația economică se centrează mai mult pe cunoștințe și comunicare, decât pe control și ierarhie administrativă. Noile tehnologii presupun poziționarea potențialului uman pe primul plan, fiind reconsiderată și tehnologia organizațională, în structura căreia există nu numai norme și reguli formale, dar și proceduri informale. Cunoașterea de către personal a legilor, normelor, procedurilor informale creează condiții pentru realizarea anumitor verigi din lanțul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate într-o organizație ca bază comună de acțiune, ajunge o dominantă a gândirii colective a grupului uman, prin intermediul căreia el își rezolvă problemele de adaptare la mediul extern și de integrare internă. Dorind să ne integrăm în Uniunea Europeană, precum și în comunitatea mondială, trebuie să reconstruim instituțiile noastre în conformitate cu noile tendințe pe arena internațională. Necesită schimbări majore nu numai instituțiile sociale formale, dar și cele informale: sistemul de valori și normele comportamentale. Instituirea unui stat democratic și a unei economii de piață, depinde considerabil de realizarea schimbărilor în sistemul de valori, deoarece acestea vizează însăși existența umană. Schimbările în sistemul de valori constituie condiția primordială a succesului modernizării, ele însă nu pot fi realizate fulgerător, deoarece implică transformări fundamentale în conștiința indivizilor.

În domeniul antropologiei filosofice au fost lansate idei importante privind teoria culturii. Cercetările antropologilor: E.Taylor, L.Morgan, J.M.Herskovits, R.Benedict, L.White, R.Linton, C.Levi-Strauss ș.a. au demonstrat că cultura este mecanismul prin care se reglementează viața socială, este un mod de existență a unui grup uman. Aceste idei au fost preluate ulterior de către specialiștii din domeniul managementului, pentru a formula noțiunea de cultură organizațională.

Capitolul I. Interferența dintre cultură și organizație

I. 1. Analiza conceptului de cultură

Astăzi se vorbește tot mai mult de globalizarea vieții economice, formarea pieței economice mondiale, apariția companiilor transnaționale, a societății informaționale. Deși globalizarea este un proces istoric care s-a desfășurat progresiv în decurs de milenii, în prezent a intrat într-o nouă etapă, cea a emergenței unei economii globale. Înseamnă însă globalizarea o tendință de omogenizare a lumii, organizarea vieții umane după principii comune, existența unor valori unice pentru toată omenirea? Unii adepți ai acestei teorii consideră că mondializarea economică va conduce la o mondializare culturală. „Trebuie să deplasăm câmpul de observație și de analiză de la mondializarea economică, care înseamnă extinderea pieței la scară mondială, generalizarea și intensificarea legăturilor între popoare, națiuni, grupuri umane, la mondialitatea culturală, care reprezintă treapta finală a mondializării economice” [p.12], susține G.Leclerc. Nu putem fi de acord cu această afirmație, deoarece omenirea a fost, este și va fi multiculturală. Și în secolul al XXI-lea vor continua să interacționeze diferite culturi și valori, chiar dacă se intensifică interdependența comunității umane.

Considerăm că una din particularitățile procesului sociocultural de dezvoltare este diversitatea culturală, care a ajuns să fie privită ca o realitate cu semnificație ontologică, prin care subiectul uman își asigură statutul de ființă creatoare. Cultura, ca semn al umanului, nu există decât ca multiplicitate concretă de unități etnice și sociale determinate. În legătură cu procesele de globalizare, multiculturalismul și dialogul culturilor se află la ordinea de zi astăzi, deoarece specificul cultural divers al țărilor nu poate fi ocolit ca realitate, cu atât mai mult nu poate fi anulat.

Cultura poate fi definită ca un sistem de simboluri cu o anumită semnificație. Simbolul este elementul de bază al culturii, care permite reprezentarea unor obiecte, evenimente, oameni. Creația de simboluri prezintă pentru om o funcție primară, asemenea celorlalte funcții vitale, de aceea nu putem înțelege cultura dacă nu ținem seama de faptul că între oameni ca indivizi sociali, ca grupuri, subzistă mereu o realitate intermediară de importanță majoră. Ceea ce implică faptul că nici realitatea socială, nici realitatea culturală nu pot fi înțelese ca „lumi autonome”, separate, ci numai ca realități care interacționează.

”Omul ca subiect al activității este creatorul culturii și, totodată, creația ei, ceea ce înseamnă că omul este purtătorul culturii și nu cultura însăși. În raport cu societatea, cultura nu este conținutul, ci forma ei de existență. De exemplu, statul, școala, piața sunt creații ale culturii după forma lor și realități sociale după conținut” [M.S.Kagan]. Cultura și societatea sunt diferite ca formă și conținut al fenomenelor socioculturale integrale.

Cultura exprimă „modul de viață” al unui grup uman, este răspunsul adaptiv al omului dat mediului în care trăiește și în afara căruia el nu poate exista. Cultura este un fenomen social ce apare și se dezvoltă o dată cu apariția societății. Cosmosul cultural rezultă dintr-o ordine spontană, constituind un sistem care se autoorganizează. Raționalitatea, capacitatea de a produce unelte și de a munci, conduita teleologică, creativitatea, cunoștințele, valorile, tradițiile, obiceiurile, normele, limbajul și simbolurile, toate într-o sinteză integratoare presupun cultura, care unifică elementele vieții umane, materiale și spirituale, perpetuate în societate.

I. 2. Cultura organizației – element al culturii societății

O condiție a evoluției umane este apartenența individului la un grup social. Oamenii au necesitatea de a se organiza, pentru a activa în cadrul unor relații interdependente. Prin organizare înțelegem totalitatea de procese și acțiuni orientate spre formarea și perfecționarea legăturilor dintre părțile sistemului social. Mecanismul care asigură această organizare este instituționalizarea, formalizarea și standardizarea relațiilor interumane și a comportamentului indivizilor, fără de care societatea nu poate exista. Esența instituționalizării constă în instituirea anumitor legități, norme de activitate și în asigurarea respectării lor.

Organizațiile, înfăptuind anumite scopuri ale societății, sunt importante ca instituții sociale, deoarece reflectă o serie de nevoi și valori, acceptate din punct de vedere cultural. Nici un om nu se poate forma sau realiza ca individ și nici nu poate participa la viața grupurilor sau a societății în afara organizațiilor cu profiluri diverse. Organizația este constituită dintr-un grup social care acționează conform unei anumite baze normative în vederea realizării unor scopuri și obiective.

Noțiunea de „cultură organizațională” a fost lansată pentru prima oară de A.Jay, care afirma: „Este cunoscut de ceva timp despre organizații că sunt instituții sociale cu obiceiuri și tabuuri […] ele sunt instituții politice, autoritare și democratice, pacifiste și războinice, liberale și paternaliste” [p. 153]. Jay se referea la cultura organizațională, deși conceptul era puțin cunoscut la acea vreme. Promovarea valorilor în organizații le transformă pe acestea în instituții, oferindu-le o identitate distinctă. Identitatea având sensul de cultură organizațională.

În societățile de tip colectivist individul este dependent de grup, se definește ca persoană în funcție de grupul din care face parte. Fidelitatea și loialitatea față de grup sunt mai importante decât eficiența. Identitatea unui individ este dată de grupul social de apartenență. La baza tipului de cultură organizațională în S.U.A. se află individualismul. În cadrul acestor societăți sunt apreciate foarte mult eficiența, ambiția, reușita în viață, dezvoltarea unei identități personale distincte de a celor din jur. Există o înclinație pentru „eu”, identitatea este dată de individ. Capitalismul bazat pe antreprenoriatul liber poate să funcționeze în mod eficace, numai dacă sunt îndeplinite anumite condiții: proprietatea privată; supremația legii; cultura; concurența; impozitarea. Dintre acestea, cel mai important element este cultura, care, la rândul ei, cuprinde asemenea valori ca: dorința de a cunoaște, creativitatea, ingeniozitatea, sârguința, capacitatea de asumare a riscului etc.

Cercetările efectuate în domeniul managementului intercultural au stabilit că principiile directoare ale culturii organizațiilor sunt în funcție directă de cultura mediului din care fac parte. O abordare a managementului în diferite contexte culturale aparține lui G.Hofstede, care ajunge la concluzia că țările se deosebesc în raport cu patru tipuri de indicatori culturali: 1. Distanța ierarhică față de putere; 2. Controlul incertitudinii; 3. Individualism / Colectivism; 4. Masculinitate / Feminitate. Aceste patru dimensiuni culturale sunt privite ca două extreme care reflectă aceeași realitate, arătând grade diferite de intensitate de la o cultură la alta. Prin acești indicatori poate fi descoperit specificul fiecărei culturi. Hofstede grupează țările în funcție de cele patru dimensiuni, care definesc valorile, atitudinile și comportamentele oamenilor, aparținând diferitelor culturi. Distanța ierarhică reprezintă percepția asupra gradului de inegalitate al puterii între cel care o deține și cel care o suportă. Societățile care asigură o egalitate a șanselor, încercând să reducă inegalitatea în putere, se caracterizează prin distanța ierarhică mică față de putere (SUA, Austria). În schimb, culturile care instituționalizează inegalitățile se caracterizează printr-o distanță ierarhică mare față de putere (Mexic, Franța). Controlul incertitudinii măsoară gradul de toleranță față de neliniștea provocată de evenimentele viitoare. Cu cât acest grad de toleranță este mai mare, cu atât controlul incertitudinii este mai redus. În țările cu un indice înalt al controlului incertitudinii se asumă mai puține riscuri personale, preferându-se instrucțiunile precise, se încurajează unanimitatea (Grecia, Germania). Un grad redus al controlului incertitudinilor înclină spre acceptarea riscurilor (Danemarca, Singapore). Individualismul / Colectivismul reflectă măsura în care oamenii preferă să se preocupe de ei înșiși și de familiile lor, rămânând independenți din punct de vedere emoțional de grupuri, organizații și de alte colectivități. Printre țările cu un indice înalt de individualism sunt Suedia, Canada, iar printre cele cu un indice înalt al colectivismului se află Spania, Japonia. Din cercetările întreprinse reiese că în țările caracterizate prin feminitate se pune accentul pe protecția mediului, grija față de alții, cooperarea și asigurarea calității vieții în cadrul comunității (Portugalia, Suedia), în timp ce în țările caracterizate mai mult prin masculinitate se insistă pe reușita, materialism, competiție (Japonia, Germania). Investigațiile efectuate de G.Hofstede au fost preluate de alți cercetători, care în studiile lor explică conexiunile existente între cultura națională și cultura organizației.

Conducerea eficientă a întreprinderii depinde, în măsură considerabilă, de capacitatea de adaptare a organizației la mediul exterior, de stabilirea unui raport direct cu sistemul social din care face parte. Activitatea indivizilor în cadrul sistemului social este influențată de sistemul simbolic cultural, care orientează comportamentul lor. Cultura influențează asupra funcționării sistemului social prin intermediul valorilor și normelor, prin instituționalizarea lor. Organizațiile acceptă valorile societății globale ca fundament pentru sistemul normativ și valoric, le formulează în termenii ce domină etica societății respective. Aceasta are un efect mobilizator, deoarece organizația în activitatea sa se bazează pe valorile personalității, asimilate de către individ în procesul de educație. Pentru ca aceste valori să contribuie la dezvoltarea organizațională, este necesar ca ele să fie operaționale, asimilate de către membrii organizației și utilizate practic în toate subdiviziunile structurale.

Imaginea integrală a organizației, reprezentată prin valorile pe care individul le asimilează și le împărtășește, îl ajută să învingă unidimensionalismul său în calitate de ființă socială, să-și creeze un loc în societate, unde la nivelul organizației se învinge izolarea lui de alți indivizi. Paradigma culturală, fiind foarte importantă pentru o anumită organizație, determină, în același timp, atitudinea individului față de lumea înconjurătoare, ideile despre natură, societate, sensul activității lui. Astfel, realizarea idealului integrității poartă un caracter concret, el fiind legat în mod indisolubil de idealurile unor grupuri sociale, dar și de cele ale întregii societăți.

Factorii naționali-statali și etnici au un rol major în constituirea și funcționarea culturii organizației. Aceasta, la rândul său, se află în dependență directă de ideile fundamentale, valorile, simbolurile și normele de comportament ale societății în întregime.

Condiția omului în societate diferă de la o cultură la alta. În cultura occidentală individul este o persoană distinctă, separată de mediul său. Organizația economică occidentală este caracterizată de egocentrism, se bazează pe succesul și afirmarea individului, care trebuie să îndeplinească anumite funcții concrete și are responsabilități clar delimitate. În acest tip de societate o importanță deosebită o are subiectul care acționează, efectuează o activitate orientată spre o intervenție activă în mediul exterior cu scopul de a-l transforma. După noi, atitudinea activă, acțiunea, atât în plan material, cât și spiritual, este nu numai justificată, dar și necesară. Tradițiile culturale specifice pentru Extremul Orient, în primul rând Japonia, insistă asupra solidarității din cadrul grupului și pun în valoare armonia relațiilor interpersonale. Sentimentul familial de apartenență, de destin comun, de încredere și grijă reciprocă între conducere și salariați creează o solidaritate deosebită în cadrul organizației economice respective. În culturile orientale, chiar dacă schimbarea este inevitabilă, aceasta se produce în mod natural, în contextul evoluției generale a societății și naturii.

Capitolul II. Fundamentele teoretice ale culturii organizaționale

II. 1. Cultura organizațională – obiect de cercetare al științei manageriale

Orice organizație are o cultură proprie, care reflectă istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activităților, stilul managerial, atitudinea față de risc, competiție, consumatori și, desigur, de salariați. Cultura organizațională poate fi definită doar plecând de la om, deoarece fondatorii și purtătorii culturii organizației sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiții, ritualuri, valori și norme de comportament împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei organizații, modul de gândire și de acțiune, care stă la baza activității organizaționale, modalitatea de integrare internă și de adaptare la mediul extern constituie cultura organizațională.

Importanța culturii în activitatea organizațională poate fi explicată prin metaforă. G.Morgan descrie puterea explicativă a metaforei pentru înțelegerea și analiza organizațiilor, considerând că metafora culturii permite să privim sub un alt unghi de vedere procesele organizaționale, care se axează mai mult pe aspectul uman, decât pe metodele și principiile organizaționale [p. 134]. Prin metafora culturii organizaționale sunt transmite diverse componente ale discursului contemporan despre întreprindere. Explorarea conținutului său pune în evidență, în același timp, convergențele și contradicțiile lor. Metafora este un mijloc de analiză util pentru a defini realitatea dintr-o întreprindere.

Metafora acordului. Se recurge la conceptul de cultură pentru a descrie ceea ce se petrece în întreprindere din punctul de vedere al raporturilor sociale. Cultura descrie modul de funcționare a organizației după regulile ce țin de tradiție. Ea apare ca rezultat al unei alchimii subtile și unice între proiectul fondator, autorii acestui proiect și actorii care îl transpun în scenă. Cultura organizațională este totdeauna un rezultat provizoriu al unei lungi stratificări ale deciziilor, succeselor, eșecurilor și ale amprentelor succesive ale generațiilor cu modul lor de adaptare la tehnicile și metodele specifice tipului de producere în întreprindere. Întreprinderea este principiul de unire al unui grup uman, care funcționează ca o entitate relativ autonomă.

Metafora biologică. Dacă am privi organizația ca pe un organism viu, cu mecanisme de reglare internă și capacitate de adaptare la mediul exterior, dar, mai ales, cu un destin autonom, atunci am putea afirma că întreprinderea se naște, crește, cunoaște crize în dezvoltarea activității sale, „suferă” sau se „bucură” când are succes, „moare” dacă ajunge la faliment. O metaforă originală a culturii organizaționale este propusă de către C.Geertz, care avertizează împotriva pericolului de schițare analitică a culturii într-o astfel de manieră în care este maximizată integritatea socială, acolo unde, de fapt, aceasta există doar parțial, deoarece nu putem face abstracție de contradicțiile existente în relațiile dintre indivizi. O imagine potrivită a culturii organizaționale, după C.Geertz, ar fi „o caracatiță a cărei tentaculele sunt pe larg separate și slab unite între ele la nivel nervos și cu ceea ce la o caracatiță înlocuiește creierul. Este o entitate viabilă, care nu poate fi învinsă într-un fel, deoarece reușește între timp să se rotească și să se protejeze” [p.67].

Metafora identității. A vorbi ipotetic despre existența unei culturi particulare a întreprinderii înseamnă că este vorba de o entitate omogenă și singulară. În explorarea a ceea ce este identitatea specifică a unei întreprinderi, noțiunea de cultură se arată fecundă în măsura în care „este acea care permite cel mai bine a gândi diferența” [p. 22].

Metafora puterii. Cultura întreprinderii este frecvent considerată un instrument managerial, un mijloc de mobilizare aflat la dispoziția conducătorului. Ea nu ar fi decât o tehnică de comandă, o directivă în căutarea strategiilor, care ar permite să țină sub control raporturile sociale.

Metafora schimbării. Interesul conducătorului față de cultura întreprinderii sale pornește adeseori de la constatarea că tradițiile culturale nu conțin în sine germenii unor schimbări inovatoare: de aici dorința managerului de a-i defini contururile, de a-i încerca forța și gradul de permeabilitate, în cazul aplicării noilor forme de mobilizare a personalului și a proiectelor întreprinderii. Cultura organizației mai întâi se studiază, apoi se schimbă. Un audit al culturii este necesar, mai ales, in cazul în care aceasta trebuie transformată în funcție de necesitățile de ultimă oră, fiind testată corespunderea ei cu noile valori pe care le creează o societate.

Metafora integrității. Dacă autoritatea este șubredă și disciplina nu este suficientă pentru asigurarea organizării producției în condiții optime, atunci este necesar să se suscite adeziune, participare, să fie cointeresați membrii grupului pentru a realiza obiectivele organizației. Principiile managementului participativ sunt inseparabile de noile forme de organizare a muncii, care solicită inițiativa și responsabilitatea tuturor. Dar mobilizarea spiritului nu se asigură prin ordin, persoana trebuie convinsă. Confirmând existența unei culturi interne, întreprinderea se dotează cu o aură, oferă un supliment spiritual, asigurare de coerență.

Metafora sensului. A spune despre cultura unei organizații că umanizează raporturile omului cu lumea, înseamnă că întreprinderea este producătoare de sens, că este capabilă să dea o semnificație activității umane, în afară de rolul de furnizor de bunuri și servicii pentru colectivitate și de mijloc de existență pentru salariați. În acest sens, utilizarea termenului vorbește despre întreprindere ca un pol al vieții sociale. Caracteristicile culturii sale vor fi atunci nu numai unul din parametrii fundamentali ai supraviețuirii întreprinderii, un factor de succes sau de eșec al activității sale economice, dar, de asemenea, un element esențial de calitate a vieții, pentru cei care lucrează aici, semnul legăturii vitale care se țese între individ și colectivitatea unde el își exercită activitatea, legătura ce constituie identitatea personală. O întreprindere care nu are nimic altceva de propus angajaților decât un univers rațional, fără trăiri umane, unde este imposibil de a te manifesta, ar rata una din funcțiile sale elementare.

Puterea metaforelor culturii organizaționale rezidă în faptul că atrag atenția asupra sensului și a simbolurilor, mai mult decât asupra aspectelor raționale ale vieții organizaționale. Viziunea asupra organizației ca a unor mașini proiectate și construite de manageri pentru atingerea unor obiective prestabilite, și imaginea managerului ca a unui inginer, ce proiectează, construiește și se ocupă de funcționarea unei mașini, au generat formele de organizare mecanice și birocratice care au dominat sistemele de organizare a muncii de la sfârșitul secolului al XIX-lea și care mai domină uneori chiar și în zilele noastre. Este evident că metafora asociată acestui mod de gândire care accentuează caracterul instrumental al organizațiilor este cea a mașinii, a unui mecanism proiectat să funcționeze cât se poate de stabil și eficient.

Cultura organizațională include următoarele elemente:

Sistemul de valori constituie elementul esențial al culturii organizaționale. Sub acest aspect cultura organizațională este definită ca un sistem de valori-cheie, de concepții, modalități de înțelegere și norme stabilite pentru membrii unei firme. Sistemul de valori își pune amprenta asupra concepției organizației privind etica afacerilor, care se referă la comportamentul agenților economici, al angajaților, patronilor și managerilor.

Regulile instituționale pot fi: formale, implementate prin reglementări oficiale, de natură organizatorică (regulamentul de ordine interioară, de organizare și funcționare, descrierile funcțiilor și posturilor), și informale, care, deși nu sunt consemnate în nici un document, au o mare influență asupra comportamentului în organizație. Regulile instituționale reglementează relațiile între indivizi și se aplică tuturor membrilor organizației în cadrul activității cotidiene. Acestea sunt reguli, care definesc apartenența la o organizație și corespund cerințelor obiective ale specificului organizației. De exemplu, în organizațiile care își propun să promoveze noul, susțin creativitatea și inovarea ca valori esențiale, consolidate prin simboluri și norme specifice, se stimulează dorința de perfecționare, încercarea noilor soluții, se tolerează, în anumite proporții eșecul. Normele de susținere a acestor valori vor consta în: libertatea de acțiune acordată indivizilor, încrederea în capacitățile lor, în comunicări rapide și neoficiale, control redus, eludarea unor niveluri ierarhice în adoptarea anumitor decizii etc. Modalitățile concrete prin care cultura organizațională își exteriorizează prezența și influențează organizația se manifestă prin următoarele elemente: produsele artificiale fizice, simbolurile, istorioarele și miturile, ritualurile și ceremoniile, limbajul, statutul și rolul salariatului.

Produsele artificiale fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizației: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalațiile, aparatele, mijloacele fixe, arhitectura, designul, mobilierul, vestimentația, figuri și obiecte care reprezintă anumite semnificații.

Simbolurile culturale servesc pentru exprimarea anumitor concepții și promovarea anumitor valori în cadrul întreprinderii. Ele pot oferi semnificații sau înțelesuri comune asupra unor elemente organizaționale de interes comun, sub diferite forme, cum ar fi un obiect, un eveniment, o formulă, semne distinctive de statut, stiluri vestimentare, recompense, activități, expresii verbale etc., care transmit un mesaj. Simbolurile nu numai că afectează modul în care oamenii percep evenimentele, ci influențează și acțiunile lor. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă valorile, idealurile, credințele și așteptările acceptate de salariații organizației. Simbolurile sunt configurate în idei, sentimente, trăiri și imagini despre sine și despre fenomene din organizație și care se manifestă în viața cotidiană.

Miturile organizaționale pot fi: 1) istorice, care țin de fondatorii întreprinderii sau de evenimentele strategice, excepționale; 2) raționaliste, ce stabilesc relația cauză-efect a unei acțiuni trecute și oferă legitimitate unor acțiuni asemănătoare în viitor. În organizațiile cu o anumită tradiție istorioarele relatează despre o succesiune de evenimente desfășurate în organizație la un moment dat. Aceste istorioare au un sens simbolic prin abordarea sau soluționarea unor situații umane cu implicații majore pentru întreprindere, iar povestirea lor în mod repetat contribuie la întipărirea în memoria salariaților a așteptărilor care se degajă din cuprinsul acestora. Prin conținutul lor, miturile oferă modele de comportament pentru salariații întreprinderii.

Ritualurile – sunt elemente care exprimă valorile promovate în organizație. Ritualurile definesc anumite activități sistematice și programate după un anumit model. Acestea pot fi cotidiene – momente petrecute împreună de membrii organizației, forme de salut, modalități de manifestare a respectului – sau pot fi ritualuri excepționale, de primire a noilor membri în colectiv, de promovare sau pensionare. Multe companii folosesc ritualuri pentru a sărbători anumite realizări. Cele mai multe ritualuri se încheie cu ceremonii. Ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup, al cărui mod de desfășurare s-a conturat în timp. Deși considerate activități colective, care mențin coeziunea grupului, nu toți membrii unii organizații aderă la ele, considerându-le inutile.

Limbajul – prin limbaj oamenii își exprimă gândurile, sentimentele și dorințele. Este un sistem de comunicare alcătuit din cuvinte, fraze și expresii tipice, folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alții, la evenimente sau la organizație în ansamblu.

Statutul și rolul salariatului – definesc poziția și prestigiul pe care salariatul le are în cadrul întreprinderii. Statutul are o triplă determinare: 1) funcțională – profesia și tipul de activitate fac departajarea între diferitele categorii de salariați; 2) ierarhică – postul ocupat de către salariat, sfera competențelor și a responsabilităților atribuite lui; 3) personală – definește cunoștințele, calitățile și abilitățile membrilor organizației în îndeplinirea sarcinilor de muncă și în relațiile cu cei din afara organizației. Potrivit acestor determinări, un salariat poate avea un statut superior sau unul inferior în raport cu altă persoană din cadrul întreprinderii. Statutul unei persoane determină rolul pe care aceasta îl joacă în cadrul întreprinderii.

II.2. Esența și funcțiile culturii organizaționale

Organizațiile economice există pentru a produce bunuri materiale și a oferi servicii clienților. Pentru a-și realiza obiectivele planificate sunt necesare mașini și tehnologii, fluxuri productive și piața de desfacere, productivitatea și competitivitatea produselor, iar pentru ca acestea să fie puse în acțiune este nevoie de un sistem managerial, în cadrul căruia personalul îndeplinește funcția de conducător ori de subaltern. Organizația nu poate funcționa însă doar în baza tehnologiilor și a ierarhiei manageriale. În cadrul întreprinderii acționează oameni, ceea ce presupune relații între ei, cunoștințe pe care aceștia le acumulează și le aplică, mituri pe care le generează, valori la care aderă și pe care le propun ca referință în relațiile cu lumea din jur. Fiecare organizație reprezintă atât un univers structural și tehnologic, cât și un univers cultural. Așadar, există două universuri pe cât de distincte, pe atât de complementare: unul tehnologic în constituire și raționalist în orientare, și altul uman în constituire și cultural în orientare.

Cultura organizațională exercită o influență semnificativă asupra membrilor organizației, managerii fiind interesați de ea, deoarece este o modalitate de sporire a eficacității organizaționale.

Descrierea funcțională a culturii organizaționale completează definirea acesteia ca mod de gândire și de acțiune a unui grup uman. Funcțiile principale ale culturii organizaționale sunt:

Funcția cognitivă a culturii organizaționale concentrează în sine experiența socială a grupului. Cultura are capacitatea de a acumula cunoștințele despre modul de efectuare a activității, face posibilă cunoașterea caracteristicilor acesteia. Fără îndoială, informația și cunoașterea implică, în mod complementar, dimensiunea educativă, de instruire, ceea ce înseamnă că aspectele explicative sunt însoțite mereu de aspecte valorizante, evaluative. Pentru a-și realiza scopurile și obiectivele, organizația utilizează cunoștințele și abilitățile salariaților. Astfel, majorează cantitatea și calitatea resurselor economice aflate la dispoziția sa. Sistemul de valori formează individului anumite orientări valorice. Omul apreciază conform unor criterii valorice acțiunile, evenimentele, relațiile sociale sau interumane și optează corespunzător acestor criterii pentru ca viața lui să capete temeiuri puternice.

Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației reprezintă funcția axiologică a culturii organizaționale, care, adeseori, este subapreciată sau neglijată. Cultura organizațională este principala depozitară a valorilor și tradițiilor specifice fiecărei organizații, ea fiind conturată în decursul timpului. Important este, mai ales, atunci când se schimba generațiile în cadrul organizației, ca acestea să se mențină.

Valorile și normele de comportament, care caracterizează o anumită societate, pot intra în contradicție cu scopurile organizației, de aceea este necesară funcția de menținere a unui model sociocultural moral pozitiv pentru organizație și societate, prin intermediul păstrării și transmiterii valorilor și tradițiilor benefice atât organizației, cât și societății în general.

Funcția de integrare a angajaților în cadrul organizației reflectă procesul prin care cultura organizațională sintetizează interesele tuturor indivizilor, creează sentimentul de identitate. Aceasta permite fiecărui salariat să conștientizeze scopurile organizației, să aibă o viziune clară despre ea, să se simtă o părticică a unui sistem, percepând rolul și responsabilitatea lui față de organizație. Funcția principală a culturii organizaționale este de a forma tuturor membrilor colectivului sentimentul de identitate, de apartenență la organizație, imaginea de „noi” colectiv. În afară de formarea opiniei comune, cultura organizațională asigură armonizarea intereselor individuale și colective. Fiecare membru al organizației conștientizează rolul său în sistem, ceea ce se așteaptă de la dânsul și cum ar putea el să răspundă la aceste așteptări în cel mai reușit mod. De asemenea, individul știe că va fi remunerat, dacă își va îndeplini conștiincios sarcinile.

În sfârșit, fiecare știe că dacă încalcă regulile scrise sau nescrise ale întreprinderii va fi pedepsit și această amenințare vine nu numai din partea conducerii, ci și din partea colegilor. Sistemul de valori apare ca o condiție de menținere a echilibrului intern al grupului uman. Astfel, cea mai dinamică și complexă funcție a culturii organizaționale este funcția de direcționare a salariaților spre realizarea sarcinilor întreprinderii. „Menirea ei este de a contribui la declanșarea energiilor latente ale salariaților în vederea realizării anumitor acțiuni desfășurate în anumite condiții economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile și politicile firmei să fie îndeplinite” [ p. 439].

Cultura organizațională îndeplinește funcția de reglementare și conține atât legi formale, cât și informale, care indică cum trebuie să se comporte omul în procesul muncii. Aceste legi determină modul de acțiune curent în organizație: succesiunea proceselor de efectuare a muncii, caracterul contractelor de muncă, forma schimbului de informație etc. Astfel, procesul muncii capătă un caracter sistematizat. De asemenea, conform ei sunt elaborate normele de comportament cu partenerii de afaceri, care presupune responsabilitate morală.

Funcțiile de integrare și de reglementare înlesnesc creșterea productivității muncii în organizație, deoarece sentimentul de identitate și perceperea valorilor sporesc perseverența în urmărirea scopurilor și în îndeplinirea sarcinilor. Datorită existenței normelor informale, care reglementează activitatea organizației, sunt înlăturate acțiunile necoordonate, se economisește timp și resurse în diferite situații economice.

Deoarece în urma activității economice cultura organizațională înlesnește ridicarea calității produselor și serviciilor propuse de organizație, calitatea muncii se transformă în calitatea producției, prin aceasta realizându-se funcția de conducere a calității.

Funcția de adaptare a organizației la mediul extern. Contextul economic, social, politic, științific, juridic etc. încorporează evoluții care pot afecta atât pozitiv, cât și negativ comunitatea angajaților din cadrul organizației. Există amenințări de ordin: economic – dacă nu te schimbi, riști să te elimini din afaceri, să pierzi poziția pe piață; politic – un grup mai puternic poate avea anumite avantaje; tehnologic – poți rămâne în urmă; legal – amenzi, privațiune de libertate; moral – poți fi considerat iresponsabil social.

Funcția de legitimare a activității organizaționale – este una dintre cele mai importante funcții ale culturii organizaționale din punctul de vedere al formării ei, deoarece explică modul de activitate în organizație și modul de comportament al salariaților din întreprindere. Sociologul american T.Parsons consideră că la nivel de societate „prin legitimarea regulilor normative, simbolurile valorice culturale asigură o legătură directă între sistemul social și cel cultural”. La nivelul organizațiilor o importanță majoră are nu numai cultura națională, dar și cultura instituțională. M. Bond afirmă că în unele cazuri cultura instituțională poate fi mai puternică decât cultura națională. Prin cultură instituțională acest autor înțelege particularitățile culturii organizaționale, care prin analogie cu cele naționale se formează pe parcursul dezvoltării unei organizații concrete, reflectă evoluția în timp a acesteia. Anume astfel el explică de ce companiile, care funcționează în cadrul unei culturi naționale, nu sunt toate la fel de eficiente. De exemplu, compania Sony are rezultate mai bune decât Matsushita, deși ambele sunt japoneze [p.18].

Cultura organizațională îndeplinește și funcția de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea organizațională. Pentru organizațiile contemporane competitive este caracteristică dependența din ce în ce mai mare a performanțelor de capacitatea lor organizațională, a cărei esență rezidă în integrarea cunoștințelor specializate ale salariaților. În realizarea acestei integrări în mod firesc, cultura organizațională are o contribuție esențială. Cercetările demonstrează că pe termen lung cunoștințele membrilor organizației constituie sursa principală a avantajelor sale competitive. Cultura organizațională trebuie să favorizeze formarea și menținerea unor modele cognitive, capabile să determine rapiditatea feedback-ului, flexibile și rezistente la amenințările exogene și endogene.

Capitolul III. Cultura organizațională la S.C. Vel Pitar S.A.

III. 1. Vel Pitar S.A. – prezentare generală

Scurt istoric

S.C. VEL PITAR S.A. Râmnicu Vâlcea cu sediul în strada Timis, nr. 22, are un capital social de 69.067.951 mii rol, este specializată în producerea și comercializarea produselor de morărit și panificație, desfășurând în perioada de raportare a activității, așa cum sunt înscrise în actul constitutiv ce au permis realizarea unei cifre de afaceri de 165.234.435 RON, înregistrând o medie lunară de 18.359.382 RON.

Vel Pitar SA s-a format in decembrie 2001 prin fuziunea a patru fabrici din industria de morărit și panificație: Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni București, Mopariv Cluj Napoca si Granpan Tecuci. In octombrie 2002 Vel Pitar SA fuzionează prin absorbție cu compania Spicul Argeș Pitești, deținând la momentul respectiv peste 2000 de angajați. In 2003 procesul de extindere a continuat cu preluarea altor două companii: Pangran Iasi și Gorjpan Târgu Jiu, iar în 2004 Vel Pitar a achizionat o unitate de producție în orasul Balș. Anul 2005 a marcat mărirea grupului, prin fuziunea cu societățile Postăvarul din Brașov și Panam din Giurgiu. Anul 2006 a adus un nou membru în familia Vel Pitar, Spicul de Aur Târgoviște.

Structura organizatorică

Stuctura organizatorică a Vel Pitar este o structură de tip ierarhic funcțională (Anexa 2). Compartimentele au autoritate funcțională în domeniul lor, iar specialiștii se ajută reciproc și ajută și cadrele de conducere în activitățile lor prin studii, analize, recomandări, propuneri, etc. sprijinind autoritatea liniei ierarhice care asigură desfășurarea activității de bază a firmei. Se asigură astfel, pe lângă folosirea cunoștințelor de specialitate și unitatea de comandă și acțiune necesară pentru desfășurarea unei activități eficiente. Compartimentele funcționale dau dispoziții numai pe linia ierarhică de conducere a activității economice. Compartimentele de Marketing, Vânzări și Logistică se află în relații de cooperare, ele raportând Directorului Comercial. În Anexa 3 este evidențiată structura Departamentului de Vânzări.

Conducerea societății este asigurată de:

Consiliul de Administrație constituit din 5 membrii, respectiv

1 Președinte

2 Vicepreședinți

2 membri

Comitetul de Direcție

3 membri

Conducerea executivă

1 Director General

1 Director Economic

11 Directori Executivi – un director în fiecare sucursală

Echipa de vânzări Vel Pitar este o echipa motivată, competentă, specializată pe tipuri de clienti (retail, HoReCa, materii prime, key account) și cu obiective clare care acoperă potențialul pieței. Prin structura departamentului de vânzări, organizat pe sucursale, tipuri de produse și divizii specializate pe tipuri de clienți se asigură un instrument performant de evaluare a potențialului fiecarei zone și a fiecarui segment de piață.

Piața de desfacere

Vel Pitar dispune de o structură de distribuție națională a produselor ambalate: pâine ambalată, biscuiți, napolitane, paste făinoase și produse de morărit prin care asigură prezența acestora la oricare din cele 11 locații din țară, cu scopul declarat de a putea furniza comercianților din oricare colț al țării toată gama de produse, de la oricare din fabrici, precum și de un lanț de magazine proprii ce însumează în prezent peste 170 de astfel de unități.

Vel Pitar deține o piață de desfacere foarte bine definită pentru produsele sale. Mărirea sectorului de piață cade în sarcina personalului de vânzări Vel Pitar care are ca principale atribuții atragerea de noi clienți si păstrarea celor vechi.

Societatea reprezintă un furnizor important pentru o serie de centre comerciale din țară: supermagazine (Gima, Billa, Kaufland), depozite de tip „cash and carry” ( METRO, SELGROS), hipermarketuri (Carrefour, Cora) și, în special pentru magazine alimentare de dimensiuni mici, care de altfel aduc cea mai mare parte din veniturile din vânzări (în special din vânzarea produselor de panificație proaspătă).

Caracterizarea generală a activității

Societatea a apărut într-un moment în care pe piața românească concurența este mare, produsele sunt competitive și diversificate.

În prezent Vel Pitar deține centre de producție în 11 județe ale țării (Vâlcea, București, Argeș, Brașov, Cluj, Galați, Iași, Giurgiu, Gorj, Dâmbovița și Olt) și un partener de grup în București (" Libertatea ") – acesta având același acționar majoritar ca și Vel Pitar SA, urmând a mai deschide un centru în Timișoara.

Principalele activități ale companiei sunt în industriile de panificație și morărit, Vel Pitar fiind liderul pieței românești a produselor de panificație și un jucător important în domeniul producției și distribuției de specialități, biscuiți și napolitane, paste făinoase, specialități de cofetărie și patiserie și produse de morărit.

Principalele produse Vel Pitar sunt:

panificație ambalată: pâine, specialități, patiserie și cofetărie, semipreparate;

panificație proaspătă: pâine, specialități, patiserie și cofetărie;

biscuiți și napolitane: vrac și ambalate;

paste făinoase: paste făinoase simple și cu ou;

produse de morărit: faină de grâu, făina de porumb, griș, tărâțe.

Cu un volum al livrărilor zilnice de produse proaspete de peste 300 de tone, Vel Pitar acoperă zone urbane ca București, Râmnicu Vâlcea, Giurgiu, Cluj Napoca, Tecuci, Iași, Târgu Jiu, Brașov, Focșani, Drăgășani, Călimănești, Panciu, cât și întinse zone din județele Argeș, Vâlcea, Ilfov, Giurgiu, Vrancea, Galați, Cluj, Iași, Gorj și Brașov. Produsele sunt livrate direct către punctele de vânzare, utilizând un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje.

Societatea dispune de o rețea proprie foarte bine organizată de distribuție, dar utilizează în paralel și distribuția prin intermediul unor societăți specializate.

Certificat de măiestrie și calitate

Ca o confirmare a importanței pe care Vel Pitar S.A. o acorda calității produselor sale, definită prin prospețime, igienă, controlul materiei prime și al ingredientelor, compania a primit certificarea pentru standardul ISO 9001/2000 completat în semestrul I al anului 2004 cu obținerea certificării H.A.C.C.P. în domeniul siguranței alimentare pentru entitățile Vâlcea, București și Pitești.

Concept național – experiență locală

Odată cu adoptarea principiilor sale ca general valabile la nivel național, acestea incluzând:
– calitatea produselor și a serviciilor;
– responsabilitatea – suntem responsabili pentru acțiunile noastre și pentru atingerea obiectivelor echipei;
– reciprocitatea în relațiile de afaceri – profit și siguranță pentru toți partenerii noștri;
– instruirea continuă a propriilor angajați – factor determinant pentru dezvoltarea companiei,

Vel Pitar recunoaște importanța specificului local ca o valoare suplimentară în acțiunea sa de a oferi consumatorului produsele dorite. Rezultatul acestei atitudini este că fiecare dintre sucursalele companiei este lider local de piață și excelează în unul sau mai multe produse, beneficiind de conceptul dezvoltat la nivel național.

Principalii concurenți ai SC Vel Pitar S.A.

Loulis Group – a început investițiile în România în anul 1998 prin achiziționarea terenului de la Cernica, modernizarea unităților de producție din București și Târgu Mureș, sume importante fiind ulterior destinate proiectului de construcție al noii unități de producție de la Cernica.

Valoarea totală a investițiilor făcute de Grupul Loulis în România până în prezent se ridică la peste 80 milioane euro, din care cea mai mare parte a lor a fost realizată între 1999 – 2003, aproximativ 76 mil. de euro.

Cifra de afaceri s-a încadrat între 30 și 50 de milioane de euro, maximul fiind atins în 2004 – 50 mil, pentru ca în 2005, cifra de afaceri să scadă la 45 mil. euro.

Firma are în dotare un parc auto format din peste 140 de vehicule, având un număr de angajați de peste1000 de persoane.

Primăvara Group

De-a lungul a 10 ani de activitate, S.C.CAN SERV S.R.L. a evoluat treptat și sigur prin extinderea domeniului de activitate de la primul restaurant, la primul supermarket, urmată de fabrica de pâine și produse de panificație.

Cifra de afaceri a S.C. CAN SERV S.R.L. se ridică la suma de 1 mil euro lunar.

Societatea are un număr de aproximativ 600 angajați.

S.C. Plevnei S.A.

Societatea a fost înființată în anul 1891, funcționând până în 1990 sub diferite denumiri.

În anul1995 societatea s-a privatizat prin metoda MEBO.

Produsele fabricate de S.C. Pleveni S.A. se desfac în cele 28 de magazine din rețeaua proprie și în peste 200 de unitaăți din București și din zonele limitrofe.

Principalele obiective din strategia de dezvoltare a societății urmaresc: îmbunătățirea aspectului și structurii produselor, diversificarea gamei produselor dietetice, diversificarea gamei de produse destinate copiilor și de produse tradiționale.

S.C. Spicul S.A.

Societatea a fost înființată în 1848.

După1989 s-au făcut eforturi de modernizare, ajungând ca în 1998 să se dea în folosință o linie tehnologică de fabricație și tehnologie germană Buhler.

Lujerul S.R.L.

A fost înființată în 1989, iar în 1991 se reorganizează ca societate comercială pe acțiuni în urma restructurării IMPPF.

În 1999 societatea a fost privatizată prin cumpararea a aproape 70% din acțiunile deținute de F.P.S., de către Dobrogea S.A. și Overseas Impex S.R.L.

În prezent, structura acționariatului este urmatoarea: Overseas Group Impex S.R.L. 46.7%, Dobrogea S.A. 43.4 %, alți acționari 9.9%.

Sistemul de indicatori

Raportul Semestrial cf. Regulamentului CNVM nr. 13/2004
(Perioada de raportare: 1.01 – 31.12.2006)

Situația economico-financiară în sinteză se prezintă astfel:

Tabelul 1.1.

Situația patrimoniului prezintă urmatoarea structură:

Tabelul 1.2.

Cash-flow: + 3.962.109 lei RON

Deținerea acțiunilor proprii

La 31.12.2005, S.C. VEL PITAR S.A. Rm. Vâlcea nu deține acțiuni proprii.

Evolutia capitalului social

Capitalul social al societății subscris și integral vărsat este de 6.906.795,1 RON, constituit dintr-un total de 69.067.951 acțiuni nominative cu o valoare nominală de 0,1 RON.

În perioada de raportare s-au produs schimbări care au dus la majorarea capitalului social la 30.04.2005 ca urmare a finalizării fuziunii cu societățile Panificatie Postăvarul Brașov si Panem Giurgiu, capitalul social majorându-se cu valoarea de 744.114,1 RON.

Tranzacții semnificative cu persoane implicate

În perioada de raportare au fost derulate tranzacții cu S.C. Libertatea Panificatie S.A. în valoare de 7.305.400 RON.

Aceste tranzacții comerciale provin din politica comercială de vânzare produse finite și servicii, în special produse de morărit și închiriere de active.

Termenele și modalitățile de plată sunt cele normale derulate în conformitate cu politica comercială generală a societății.

Auditarea situațiilor financiare la 31.12.2005

Precizăm faptul că situațiile financiare la 31.12.2005 au fost auditate de către Auditorul Financiar al Vel Pitar.

În ceea ce privește situația economico – financiară pentru anul 2006, există următoarele date: Vel Pitar a obținut un profit net de 2,919 milioane lei (829.262 euro) în primele nouă luni din 2006, la o cifră de afaceri de 185,011 milioane lei (peste 52 milioane euro), potrivit rezultatelor financiare comunicate de companie Bursei de Valori București (BVB).

Profitul net al grupului Vel Pitar a crescut cu 10,61% față de luna septembrie 2005, când se situa la 2,639 milioane lei. Cifra de afaceri a companiei a crescut cu aproape 12%, de la 165,23 milioane lei în septembrie 2005 la 185,011 milioane lei la 30 septembrie 2006, potrivit datelor comunicate către BVB. În trimestrul al treilea, cifra de afaceri a Vel Pitar a atins 62,81 milioane lei, în creștere cu circa 5% față de intervalul iunie-septembrie 2005, când a fost de 59,4 milioane lei.

Analiza informațiilor culese

În perioada parcursă societatea a înregistrat progrese de ordin calitativ ce se concretizează în:

retehnologizarea proceselor de fabricație pentru consolidarea constanței calității ofertei comerciale și reducerea cheltuielilor operaționale;

optimizarea capacitătii operaționale a capacităților de morărit și panificație.

optimizarea stocurilor de lucru ale societății;

asigurarea autonomiei financiare a societății prin reducerea gradului de îndatorare;

asigurarea condițiilor de siguranță alimentară și calitate a proceselor economice.

Perioada parcursă din anul 2005 a reprezentat o perioadă cu schimbări negative pe piețele pe care societatea operează, în special piața morăritului a afectat semnificativ nivelul rezultatelor financiare obținute, respectiv se află într-un deficit față de prevederile Bugetului de Venituri și Cheltuieli.

Managementul este angajat ca până la finele anului 2006 să recupereze în cea mai mare parte decalajul înregistrat în 2005 față de prevederile Bugetului de Venituri și Cheltuieli referitoare la Cifra de Afaceri, dar în ceea ce priveste profitul brut, acesta va inregistra un decalaj semnificativ, această situație fiind puternic influențată de factorii externi care au afectat principalii vectori de cost, respectiv: costurile materiale, costurile cu energia, gazele și combustibilul, costurile serviciilor, taxele de licențiere și functionare, în condițiile în care prețurile produselor și serviciilor oferite de societate nu au înregistrat variații față de finele anului 2004.

Remarcăm faptul că societatea:

a înregistrat o îmbunătățire a duratei de recuperare a creanțelor;

nu înregistrează plăți restante către creditori;

în data de 30.04.2005 a fost finalizată fuziunea prin absorbție de către Vel Pitar a societăților Panificație Postăvarul Brașov și Panem Giurgiu, fapt care va îmbunătăți atât sub aspect operațional cât și administrativ performanțele financiare.

În baza informațiilor culese referitoare la activitatea Vel Piter, se desprind următoarele concluzii:

portofoliu puternic de produse permite vânzarea pe teritoriul întregii țări;

notorietatea companiei și a produselor sale;

în anumite zone, puterea de cumpărare este scazută, ceea ce conduce la scăderea sortimentației în magazine;

nu se strâng suficiente informații din piață referitoare la concurența existentă și comportamentul consumatorului final;

promovarea slabă a produselor (marketing deficitar);

merchandising aproape inexistent in anumite zone din provincie;

merchandising-ul insuficient conduce la expirarea produselor și pierderea spațiilor de pe rafturi;

capacitatea de producție este de foarte multe ori sub nivelul cerințelor venite din piață

colaborarea dintre Departamentul de Vânzări și Departamentul de Producție trebuie imbunătătită;

îmbunătățirea relațiilor de colaborare între departamentul vânzări și cel logistic;

agenții de vânzari pot fi puși în situații în care comenzile să nu poată fi livrate;

o parte din șoferi evită să facă retur atunci cand este vorba de cantități mari, fiind nevoie de intervenția agentilor de vânzări;

șoferii nu iau în considerare prioritățile de livrat;

existența unor probleme legate de distribuția produselor, în special a produselor de panificație proaspătă (condiții de transport nu foarte performante);

concurența în domeniu este acerbă; există foarte multe companii care funcționează în domeniu, în special companii mici care acționează pe plan local și care se adaptează ușor la orice modificare a cerințelor pieței;

agenții de vânzări nu sunt motivați să dezvolte în întregime potențialul zonei de care răspund; aceștia sunt mulțumiti numai de atingerea numărului de clienți, creșterea sortimentației, recuperarea mai rapida a banilor din piață;

trebuie găsite modalități de motivare continuă a salariaților pentru a-i fideliza;

se fac promovări din interiorul societății; persoanele promovate din interiorul firmei primesc îndrumari suficiente pentru a se putea adapta rapid cerințelor postului nou ocupat;

informațiile circulă greoi pe verticală; Directorii de Vânzări nu comunică suficient cu agenții de vânzări;

agenții de vânzări sunt vânați de firmele concurente de pe piață;

angajatii buni și vechi trebuie motivați pentru a rămâne în cadrul firmei în situația în care ofertele de locuri de muncă sunt in creștere;

grad crescut de raportare care duce la îngreunarea muncii;

necesitate din ce în ce mai mare de delegare de sarcini, competente și responsabilități la nivel de middle-management și top-management.

III. 2. Valori fundamentale ale Vel Pitar S.A.

Misiunea unei organizații identifică valorile pe care aceasta le prețuiește și transmite angajaților și clienților săi, viziunea sa pe termen lung, direcția către care tinde activitatea viitoare.

Vel Pitar prețuiește și dezvoltă un sistem de creștere a nivelului de pregătire profesională și morală a angajațiilor săi, pentru a putea desfășura pe termen lung o activitate benefică pentru angajații, acționarii și clienții săi, pe care îi respectă și dorește să le satisfacă așteptările

Valorile fundamentale ale firmei sunt:

integritatea – ”suntem cinstiți cu noi și cu toți ceilalți, avem curajul să luptăm pentru ceea ce este corect”

loialitatea – „oferim companiei ceea ce așteaptă de la noi pentru ca ea să ne poată oferi ceea ce avem nevoie”

responsabilitatea – „avem curajul de a lua decizii și ne asumăm responsabilitatea pentru obținerea rezultatului optim. Progresăm învățând atât din succese cât și din eșecuri”

eficiență – „folosim până la epuizare orice resursă, nu pierdem nimic și facem ceea ce știm să facem mai bine”

performanță – „inițiativă, acțiunea bine gândită și spiritul de competiție asigură succesul, scopul final. În urma eforturilor depuse de angajat se obține un rezultat care este comparat cu rezultatul așteptat, de aici rezultând performanța. Nivelul de performanță atins trebuie să fie cunoscut de angajat. Acesta va ști că rezultatele obținute pot să îi aducă recompensă (o evidențiere în cdrul echipei, un bonus sau o mărire de salariu), sau o sancțiune (mustrare, penalizare, reducere a salariului)”

respectul legii – „respectăm legea fără compromisuri. Încălcarea ei, indiferent de motiv, este inacceptabilă”.

Obictivele strategice ale firmei sunt:

Furnizarea către clienți a unor servicii de cea mai bună calitate – satisfacerea nevoilor clienților prin furnizarea de produse și servicii de calitate este prioritatea numărul unu pentru companie. Satisfacția clienților reprezintă garanția că firma va exista și mâine.

Realizarea sinergiei – prin armonizarea relațiilor de muncă în cadrul unei echipe, rezultatele obținute sunt superioare

Asigurarea excelenței operaționale – fiecare angajat este prețuit și recompensat pentru ceea ce știe să facă mai bine.

Consolidarea imaginii Vel Pitar – calitatea produselor și serviciilor oferite, corectitudinea în relațiile cu clienții și respectul oferit acestora, rezolvarea reclamațiilor clienților în timp optim, comportament adecvat în interiorul și în afara companiei.

Crearea unei culturi Vel Pitar – o cultură comună și clară este necesară pentru realizarea obiectivelor strategice și financiare, mai ales luând în considerare numărul mare de angajați.

Principiile după care Vel Pitar își conduce activitatea sunt:

Îmbunătățește – orice rezultat poate fi îmbunătățit, important este să fim dispuși la efort și să găsim căile de atingere a acestora. Un rezultat mai bun va fi răsplătit.

Clientul este cel mai important – un client mulțumit atrage după sine continuarea relației de colaborare, îmbunătățirea imaginii și recomandarea către clienții potențiali.

Muncește în echipă – spiritul competitiv nu trebuie să se transorme în egoism și individualism.

Rezultatele contează – este important să depunem eforturi pentru îndeplinirea sarcinii, dar numai obținerea unor rezultate așteptate atrage după sine recompensa

Comunică cu ceilalți, informează-i – a comunica cu cei cu care lucrăm în relații de colaborare reduce riscul unor acțiuni paralele, crește eficiența muncii și ajută în găsirea celor mai potrivite căi de obținere a rezultatelor așteptate.

Etica în afaceri – pentru noi este cel mai important ca în relațiile cu clienții fiecare să aibe de câștigat. Singura situație acceptabilă este cea de câștig-câștig

Ca în orice companie care se respectă și dorește să-și desfășoare activitatea în conformitate cu normele legale, și în cadrul Vel Pitar există reguli instituționale bine delimitate, atât de tip formal (regăsite în regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine interioară și codul de condiută al angajaților), cât și de tip informal (ex: fiecare angajat primește un cadou din partea colegilor din departament de ziua lui).

Este evident că firma deține în proprietate foarte multe produse fizice. Important de precizat este faptul că majoritatea mașinilor existente în parcul auto, sunt colate cu sigla firmei, cu diferite imagini ale produselor sau cu secvențe reprezentative ale unor reclame. Toate acestea pot determina îmbunătățirea sentimentului de apartenență a angajaților și a coeziunii acestora, pot personaliza cadrul de lucru, pot promova produsele și serviciile oferite.

Simbolul ales să reprezinte imaginea firmei este sigla (anexa 4).

La o primă analiză se poate observa prezența unei persoane în vârstă, care face trimitere la tradiții și transmite stabilitate, încredere și înțelepciunea unei persoane cu experiență.

Culorile folosite, respectiv asocierea dintre roșu și galben, indică sociabilitatea, care la nivelul firmei se poate traduce prin deschiderea acesteia către parteneri, clienți și chiar între angajați, iar analizându-le individual, observăm că roșul este asociat în mod general, cu pasiunea, îndrăzneala, dragostea, activismul, agresivitatea (la nivelul relațiilor concurențiale), iar galbenul cu înțelepciunea, veselia, superioritatea.

Referitor la miturile care pot adăuga un plus de valoare culturii organizaționale, dacă acestea există, se poate preciza că inclusiv titulatura firmei „Vel Pitar” are rezonanțe istorice. Legenda folosită în promovarea instituției pe piața bunurilor de consum utilizează un nume cunoscut, facând apel la tradiții, și denotă stabilitate, continuitate (anexa 5). În același timp, mesajul pe care dorește să-l transmită consumatorilor se referă la accentul pus pe calitatea produselor și serviciilor oferite. Totodată, produsele de panificație au adânci semnificații în cultura tradițională românească (pâinea/grâul este simbolul fertilității, al bogăției, folosit în trecut pentru celebrarea sărbătorilor).

Unul dintre cele mai importante ritualuri în cadrul firmei este acela al socializării angajaților, atât la începutul zilei, cât și la încheierea ei, fapt care dezvoltă capacitatea de a lucra în echipă, prin îmbunătățirea relațiilor interpersonale. În cadrul acestei perioade, se face și o analiză a zilei de lucru precedentă și următoare, evidențiidu-se punctele tari și cele slabe, dificultățile întâmpinate, oferindu-se sugestii și posibile modalități de acțiune, promovând eficiența și performanța, creșterea gradului de activism în cadrul grupului și în soluționarea problemelor care țin de firmă.

Limbajul este alcătuit în mare măsură din termenii de specialitate, respectiv de specificul firmei, iar pentru angajații care au legătură cu potențialii clienți există strategii de comunicare specifice, pentru care sunt instruiți.

În ceea ce privește statutul și rolul salariatului, se poate preciza că promovarea în cadrul firmei are loc pe criteriul performanței, ceea ce conduce la recunoașterea acestuia. Prin comunicarea ierarhică sunt promovate relațiile democratice, egalitariste, ceea ce conduce la creșterea gradului de performanță al echipei, a eficientizării colaborării în rezolvarea sarcinilor, a creșterii gradului de promovabilitate în cadrul firmei (înlăturarea mentalităților discriminatorii, cum ar fi cele legate de vârstă). Beneficiile ce decurg din statutul deținut în cadrul firmei au rol stimulativ pentru angajați.

Concluzii

Vel Pitar are o cultură organizațională centrată pe munca de echipă. Compania operează pe baza unui sistem care încurajează și recompensează performerii, oferind, în același timp, angajaților săi instruire continuă și posibilități de dezvoltare potrivite abilităților individuale și de afaceri.

Vel Pitar se ghidează după șase principii: integritatea, loialitatea, responsabilitatea, eficiența, performanța și respectul legii.

Vel Pitar înseamnă o combinație unică între diferențele care caracterizează fiecare individ, venind în întâmpinarea nevoilor angajaților cât și a consumatorilor și adaptarea permanentă a ofertei în funcție de schimbările survenite pe piața de consum. Angajații vin cu idei și generează o interactivitate dinamică, de aceea strategia firmei se dezvoltă în jurul lor.

În ceea ce privește strategiile de motivare și de stimulare a lucrului în echipă, Vel Pitar derulează programe de instruire personalizate pentru angajații companiei. Se organizează frecvent activități de team-building care vizează atât echipele mai vechi, consacrate, cât și pe cele nou-create, programe care urmăresc exersarea de abilități, socializarea și comunicarea informală deopotrivă.

Performanța unei companii este substanțial facilitată sau stopată de cultura organizațională asezonată obiectivelor companiei. Calitatea liderilor, capabilitățile lor de agenți ai schimbării și normele tipologice pe care ei le promovează în cadrul organizațiilor pe care le conduc, felul în care acestea se armonizează cu partenerii de afaceri, cu clienții, cu tendințele societății din spațiul/spațiile în care operează fac adesea diferența între succes și cădere.

Managerii pot realiza obiectivele organizației numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-un anumit mod și cu care colaborează constant. Conceptul de liderism poate fi definit ca un proces de mobilizare, de încurajare și antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie substanțial la realizarea scopurilor stabilite. Calitatea principală a liderilor este capacitatea lor de a-i motiva pe alții și de a atribui sarcinile în funcție de abilități. Unui lider prosper îi pot fi atribuite următoarele aptitudini: fermitate, entuziasm, imaginație, dorința de a munci, capacitatea de a mobiliza oamenii, abilitatea de a fi analitic, de a-i înțelege pe ceilalți, de a sesiza oportunitățile și evita situațiile neplăcute, de a se adapta la schimbări și de a-și asuma riscul. Principiul relațiilor „lider – echipă” presupune o armonizare a intereselor personale ale individului, cu cele ale grupului și ale organizației, prin aceasta realizându-se o integritate productivă. Astfel, deși angajații urmăresc scopuri personale, ei contribuie, în același timp, la performanța organizației și prin aceasta la eficiența întregului sistem social.

Managerul are un rol decisiv în formarea culturii organizaționale, totodată, este influențat de valorile acceptate de membrii organizației. Eficiența unui stil de conducere depinde situațional de abilitățile celor conduși. Unele situații sunt mai favorabile, subordonații fiind gata să-și ofere sprijinul în soluționarea problemelor și să urmeze deciziile liderului, dacă în cadrul întreprinderii există un climat de înțelegere și prietenie între angajați. Dacă situația este opusă, managerul nu-și va exercita influența în aceeași măsură și în mod eficient, pentru că se vor găsi angajați care nu vor putea fi influențați sau chiar vor răspunde la încercările de influență cu acte de nesupunere.

În orice organizație valoarea principală o constituie oamenii. Pentru a supraviețui și a fi performante, întreprinderile trebuie să dispună de un personal, care are simțul responsabilității pentru soarta organizației în care activează, de lucrători profesioniști, activi, competenți, cu spirit inovator și creativ. Întreprinderile eficiente folosesc la maxim potențialul lucrătorilor lor, creându-le condiții pentru a contribui la desfășurarea activităților și la îndeplinirea obiectivelor stabilite. În același timp, individul include un anumit sens în relația sa cu organizația, oferindu-i capacitățile și cunoștințele sale, el așteaptă să fie apreciat și remunerat. Motivația economică și cea morală presupun satisfacerea anumitor necesități individuale și de grup. Un trai decent reclamă satisfacerea necesităților de ordin economic ale salariaților. Creșterea nivelului de instruire a oamenilor, a gradului de informare a lor se reflectă în aspirațiile și așteptările acestora, ce vizează, în primul rând, sistemul de valori, atitudinile și comportamentele lor.

Cultura organizațională se schimbă datorită nevoii de adaptare a organizației la schimbările din mediu sau din dorința de a schimba vechile proceduri și identități. Schimbarea culturii organizaționale se produce atunci când organizația trece printr-un proces de restructurare în urma căruia se schimbă oamenii și/sau procedurile de operare din interiorul organizației.

Câteva elemente care atrag după ele schimbări în cultura organizațională sunt următoarele:

• înlocuirea unui număr de angajați

• stabilirea unui nou sistem de recompensare și/sau mustrare

• schimbarea procesului managerial

• redefinirea relațiilor ierarhice

• inițierea unor noi forme de comunicare

Se impune schimbarea structurii interne, avându-se în vedre următoarele paliere: investigații (sondaje, chestionare, mini-cercetări) pentru determinarea și reactualizarea specificului fiecărui post, a gradului de responsabilitate aferent, a nivelului de stress, pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și pentru scăderea fluctuației personalului; stabilirea unui nivel corespunzător între atribuțiile deținute și beneficiile retribuite ca urmare a aportului adus în cadrul firmei; îmbunătățirea intercunoașterii/colaborării dintre membrii diferitelor departamente din cadrul firmei.

Procesul de schimbare organizată și intenționată a unei organizații presupune o analiză atentă a elementelor care vor perpetua schimbarea și vor contribui la succesul acesteia, și mai ales stabilirea punctului de inițiere a schimbării: oamenii, structura sau procedurile din organizație.

”Organizațiile sunt oamenii dinăuntrul lor. Oamenii sunt cei care conferă identitatea organizațiilor. Am încercat să schimbăm organizații schimbând structuri și procese, dar de fapt oamenii trebuiau schimbați. Odată cu înlocuirea oamenilor se vor petrece și schimbările necesare în structuri și procese.”

(După Benjamin Schneider. 1997. ”The People Make the Place” în Personnel Psychology. Nr. 40 Pag. 450 )

Bibliografie:

– Barkdoll, Gerald. 1998. Individual Personality and Organizational Culture. disponibil la http://www.pamij.com/ barkdoll.html

– Durance, Bonnie. 1997. “Stories at Work” în Training and Development. Vol. 51 Nr. 2 Pag. 26

– Hofstede, Geert. 1991. Cultures and Organizations, Software of the Mind. London: McGraw Hill

– McNamara, Carter. 1997. Organizational Culture. disponibil la http://www.mapnp.org/librarz/org_thry/culture/culture.htm

– Schein, Edgar. 1996. ”Culture: The Missing Concept in Organization Studies” în Administrative Science Quarterly. Nr. 41 Pag. 229-40

– Schneider, Benjamin. 1987. “The People Make the Place” în Personnel Psychology. Nr. 40 Pag. 450

– Svede, Valda și Mariella Petriglia. 1997. Organizational Culture:A Web Walk. Disponibil la http://www.oise.utoronto. ca/vsvede/culture.htm

– Olimpia State. Cultura organizației și managementul – București: A.S.E. 2005

– Bîrsan S. Cultura organizațională și dezvoltarea organizațiilor – București: Briliant, 1999

Anexa 1

ORGANIGRAMA GENERALA

Anexa 2

ORGANIGRAMA DEPARTAMENT VANZARI

Anexa 3

Anexa 4

Anexa 5

"Cine este Vel Pitar?", aceasta este una dintre întrebările cel mai des întâlnite când vine vorba despre compania noastra. Acest nume, deși aproape uitat astăzi, era plin de semnificație cu sute de ani în urmă.

La sfârșit de secol XIV este atestat documentar dregătorul Vel Pitar, care era "pus peste pitari și îngrijea să se găsească faină și să se coacă în fiecare zi pâine proaspătă pentru domn, curteni și oștire". Atribuțiile sale le completau pe cele ale jitnicerului, responsabil cu strângerea și depozitarea grânelor, dar și pe cele ale stolnicului, care degusta bucatele înainte de a le trimite la masa domnească. În acele vremuri domnitorii Țărilor Romane erau înconjurați de boieri cu roluri importante în buna desfășurare a activității Curții Domnești și a oștirii, pitarul având grijă ca pâinea să fie îndestulatoare și pe placul familiei domnitoare.

De dimineata până seara pitarul aproviziona Palatul Voievodal cu pâine proaspată, care era adusă înaintea lui Vodă pe talgere și farfurii numai de aur și argint, acoperită cu șervete pentru a nu se răci. Când se înfățișa la domnie, pitarul venea îmbrăcat în haine scumpe și se incingea cu brâu de mătase, semn al prețuririi de care se bucura.

Compania Vel Pitar preia aceste tradiții ale pâinii bine făcute, ale satisfacerii gusturilor celor mai pretențioase pentru a aduce bucate alese la mesele românilor.

Sursa: www.velpitar.ro