Cultura Organizationala In Cadrul Firmei Kaufland

CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane „este un domeniu științific, rezultat al cercetãrii specializate, care are la bazã managementul general, de unde acesta a împrumutat unele concepte, metode de investigare sau chiar limbaje de exprimare sau același tip de procese.”

În literatura de specialitate existã un numãr relativ mare de definiții, singurele diferențe semnificative dintre acestea fiind aspectele formale, de formulare și deasemenea unele diferențe de opinii privind filosofia care stã la baza interpretãrii problematicii resurselor umane.

Astfel numeroși speciliști din domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

„Funcțiunea care faciliteazã cea mai eficientã folosire a oamenilor în vederea realizãrii obiectivelor individuale și organizaționale;”

Funcțiunea care permite organizațiilor sã-și atingã obiectivele prin obținerea și mențierea unei forțe de muncã eficiente;

Implicã toate deciziile și practiciile care afecteazã sau influențeazã direct oamenii, sau resurselor umane, care aparțin de întreprindere;

„Ansamblul activitãților de ordin operațional precum planificarea, recrutarea, menținerea personalului și a activitãților de ordin energetic, percum crearea unui climat organizațional corespunzãtor derulãrii activitãților din cadrul întreprinderii, care permit asigurarea cu resursele umane necesare;”

„Cuprinde toate activitãțile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimã, întreținerea și dezvoltarea socio-umanã;”

Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane

Pentru a putea înțelege mai bine conținutul actual al resurselor umane este necesarã o prezentare a etapelor de dezvoltare, o prezentare a evoluției istorice a acestuia.

„Etapele de dezvoltare a resurselor umane delimitate de literatura de specialitate sunt:

Etapa empiricã

Etapa bunãstãrii sau a prosperitãții

Administrarea personalului

Managementul personalului – faza de dezvoltare

Managementul personalului – faza de maturitate

Managementul resurselor umane – prima etapã

Managementul resurselor umane – a doua fazã”

Obiectivele și activitãțile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este managementul celui mai valoros activ al unei întreprinderi, și anume, oamenii care lucreazã în cadrul acesteia și care fie individual sau colectiv contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii ce sunt orientate spre dobândirea unui avantaj concurențial.

Pentru atingerea acestui avantaj concurențial întreprinderea, prin cadrul departamentului de personal, trebuie sã coreleze și sã armonizeze cât mai eficient diversitatea activitãților ce trebuie desfãșurate privind resursele umane.

A. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivele managementului resurselor umane identificate de specialistul Michael Armstrong, în publicațiile acestuia, sunt:

“Sã dea posibilitatea managementului sã realizeze obiectivele întreprinderii prin intermediul angajaților;

Sã foloseascã angajații la potențialul deplin al acestora;

Sã genereze atașamentul angajaților pentru succesul întreprinderii printr-o orientare spre calitate în privința performanțeleor proprii, cât și ale întreprinderii;

Sã integreze politicile de resurse umane cu planurile de afaceri și sã creeze o culturã adecvatã sau dacã este necesar sã modifice o culturã neadecvatã;

Sã elaboreze un set coerent de politici de personal și de angajare care împreunã sã susținã strategiile întreprinderii cu scopul echilibrãrii resurselor cu nevoile firmei, respectiv pentru îmbunãtãțirea performanțelor;

Sã creeze un mediu în care creativitatea și energia angajaților sã fie neîngrãdite;

Sã creeze condiții pentru ca inovarea, munca în echipã și calitatea totalã sã se poatã manifesta;

Sã dea posiblitatea întreprinderii sã foloseascã cât mai bine perfecționãrile în domeniul tehnologiei informaționale și a abordãrilor în domeniul producției;

Sã încurajeze dorința de a funcționa flexibil în interesul întreprinderii și a atingerii perfecțiunii;

Sã menținã un mediu de muncã sigur și sãnãtos;”

B. Activitãțile managementului resurselor umane

„Societatea Americanã pentru Pregãtire și Dezvoltare (ASTD) identificã nouã domenii principale de activitati ale managementului resurselor umane:

Pregãtire și dezvoltare;

Organizare și dezvoltare;

Organizare și proiectarea posturilor;

Planificarea resurselor umane;

Selecția și asigurarea cu personal;

Cercetarea personalului și sistemele informaționale;

Recompense și avantaje sau ajutoare acordate;

Consiliere privind problemele personale ale angajaților;

Sindicat și relații de muncã.”

„Sintetizate aceste domenii de activitate alcãtuiesc un proces de patru funcții, și anume obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.”

Pe lângã aceste activitãți prezentate de A.S.T.D., Michael Armstrong a identificat alte câteva activitãți ale managementului resurselor umane.

„Acestea sunt: strategia managementului resurselor umane, formularea strategiilor care stabilesc orientãri clare pentru dezvoltarea pe termen lung și care oferã baza pentru elaborarea unei abordãri coerente privind managementul personalului. Organizarea, adicã sprijinirea restructurãrii întreprinderilor și reproiectarea posturilor pentru a corespunde schimbãrilor produselor sau a perfecționãrii sistemelor, tehnologiilor, respectiv a descentralizãrii.

Managementul culturii, adicã influențarea comportamentului și atitudinilor prin managementul performanței, a strategiilor de perfecționare și de salarizare.

Managementul schimbãrii, adicã folosirea cunoașterii factorilor care influențeazã atașamentul fațã de schimbare și elaborarea programelor, respectiv a metodelor de introducere a schimbãrii.

Managementul atașamentului, adicã introducerea unor sisteme de management ale comunicãrii, participãrii și performanței, respectiv implementarea unor programe educaționale destinate sã mãreascã identificarea cu misiunea și valorile firmei și pentru a fundamenta atitudini care sã sprijine realizarea acestora.Flexibilitatea, adicã elaborarea și implementarea strategiilor privind flexibilitatea care sã asigure cea mai bunã utilizare a resurselor umane și sã dea posibilitatea angajaților sã învețe și sã cunoascã mai multe specializãri. Lucrul în echipã, adicã creșterea abilitãțiilor angajaților de a se integra cât mai bine într-un grup, și creșterea motivației prin participarea la acel grup de muncã.

Managementul calitãții, adicã sprijinirea introducerii managementului calitãții totale prin procese educaționale și de perfecționare, respectiv prin implicarea angajaților în programele de îmbunãtãțire a calitãții.Asigurarea resurselor umane necesare, adaptarea resurselor umane la cerințele în schimbare ale întreprinderii.

Managementul performanței, adicã introducerea unor sisteme care sã clarifice obiectivele de pe toate nivelele din cadrul întrprinderii și sã mãsoare performanța fațã de aceste obiective, cu scopul de accepta planuri de perfecționare și dezvoltare.Perfecționarea resurselor umane, adicã efectuarea unor cheltuieli pentru pregãtirea și perfecționarea angajaților pe toate nivelele din cadrul întreprinderii, respectiv corelarea programelor de

perfecționare cu nevoile firmei și cu cele ale angajaților, cu scopul de a le îmbunãtãți performanțele și a le extinde cunoștințele. Relațiile dintre angajați, adicã crearea unui climat cooperant al relațiilor dintre angajați, care sã permitã comunicarea directã cu aceștia și sã recunoascã, atunci când este cazul, rolul jucat de sindicate.

Managementul recompenselor, adicã folosirea unui sistem de management al recompenselor pentru a definii pretențiile privind performanța și a recompensa angajații în funcție de contribuția individualã a acestora.”

CAPITOLUL II

PROIECTAREA, ANALIZA, EVALUAREA ȘI DESCRIEREA POSTULUI. ABORDĂRI MODERNE

2.1. Proiectarea postului

Conținutul oricărei activități poate fi îmbunătățit prin diversificare (îmbogățire orizontală), prin extindere la operațiile de proiectare, organizare, control (îmbogățire verticală) sau prin combinarea celor două direcții.

Îmbogățirea orizontală se realizează prin creșterea varietății sarcinilor exercitate la un anumit nivel. De exemplu, fiecare muncitor de la linia de asamblare a uni trening efectua o singură operație. Munca poate fi lărgită orizontal prin organizarea unor posturi de lucru care să permită fiecărui muncitor să asambleze întreg treningul.

Îmbogățirea verticală a conținutului muncii permite executantului să participe la prevedere, organizare și control, activități ce sunt rezervate managerilor. Muncitorii din exemplul de mai sus pot fi încurajați (În urma unei pregătiri suplimentare în domeniul tehnicilor de îmbunătățire a metodelor de lucru) să facă sugestii de perfecționare a tehnologiei și a organizării muncii. Aceste sugestii pot fi colectate, analizate și puse în practică, dacă este cazul, grupul de muncă fiind informat periodic asupra aplicării ideilor propuse. În felul acesta muncitorii își lărgesc conținutul muncii, având posibilitate de a planifica, organiza și controla propria activitate. Rezultă că proiectarea postului este necesară în cazul în care competența titularului a unui post sporește, astfel încât îi permite să îndeplinească atribuții complexe, cu un grad mărit de dificultate. „Aceasta se poate realiza pe două căi:

lărgirea conținutului activităților postului, realizată prin acordarea unor sarcini complexe și creșterea responsabilităților; această cală se recomandă pentru executanții de pe primul nivel a unei organizații și are ca scop combaterea monotoniei muncii;

îmbogățirea conținutului activităților postului, prin care se urmărește completarea responsabilităților de execuție cu activități de concepție și control.”

Etapele proiectării

Completarea zilnică a unui jurnal cu activitățile postului. Însemnările vor fi efectuate în mod sincer și pe o perioadă de timp suficient de lungă, astfel încât să fie identificate natura și frecvența sarcinilor. Fiecare activitate notată, în final, va fi însoțită de calitățile necesare îndeplinirii ei, de problemele ce pot apare în execuție, de sugestii privind îndeplinirea acestora. Înscrierile în jurnal se vor efectua imediat după ce activitatea s-a desfășurat, fiind posibilă compararea realității cu obiectivitate. Aceasta presupune ca imediat ce activitatea s-a desfășurat să se formuleze unele aprecieri privind corectitudinea sau oportunitatea ei. Aceste formulări pot fi de felul: „este normal să desfășori această activitate deoarece face parte din munca mea”; „este inutilă” nu este resortul meu”; „mă depășește” etc. Se va menționa apoi natura reacției pe care o provoacă îndeplinirea activității respective (curiozitate, dorința de a acționa, repulsie, plictiseală etc). Dacă jurnalul de activitate a fost bine ținut, el oferă informații utile despre postul de muncă analizat.

Studiul activităților postului de muncă. Informațiile oferite de jurnalul de activitate pot fi prelucrate în vederea formulării unei descrieri de post obiective. În acest scop se va întocmi: tabelul sarcinilor, tabelul mijloacelor și tabelul conexiunilor.

„Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenței sarcinilor. Pe această bază, sarcinile vor putea fi grupate după importanță și frecvență. Se va nota și locul unde se desfășoară fiecare activitate.

Tabelul mijloacelor permite ca, pentru fiecare sarcină, să se precizeze mijloacele materiale necesare și mijloacele de informare solicitate. Aplicare unor principii ale biroticii permite decongestionarea personalului de muncă de rutină, fiind posibilă efectuarea unei mari varietăți de lucrări într-un timp de lucrări mai scurt.

Tabelul de conexiuni. Pentru fiecare sarcină se va evidenția: Modul de realizare, independent sau în colaborare cu alte persoane; cine a solicitat-o și de câte ori dacă la baza îndeplinirii fost inițiativa executantului; dacă a stat la baza adoptării unor decizii; câte alternative au fost identificate.”

Asigurarea corespondenței dintre post și personal. Deșii nu toți oamenii sunt satisfăcuți de munca pe care o desfășoară, cei mai mulți sunt mulțumiți și își fac bine munca pe postul în care sunt angajați. La prima vedere, alegerea potrivită a persoanei pentru postul vacant are o problemă simplă. Este însă foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cele ale postului. Dacă o persoană nu este pe un post potrivit aspiraților sale, ea poate fi înlocuită sau postul poate fi modificat. În satisfacția dată de un post inadecvat este mai greu de eliminat, dar descrierea posturilor, pentru alegerea să fie corectă, este mai ușor de elaborat. Descrierea posturilor se poate realiza odată cu elaborarea sau modificarea organigramei sau după ce această activitate a fost finalizată.

Adesea, descrierea postului a fost identificată cu îmbunătățirea postului, însă, în realitate activitatea de descriere este mult mai cuprinzătoare. Prin urmare, o corelație judicioasă post – persoană și o apreciere corectă în descrierea postului sunt punctele cheie în creșterea motivației și , implicit, a performanțelor organizației (fig 1).

Fig. 1. Corespondența post – persoană

Dacă doriți să îmbunătățiți performanța echipei cu care lucrați, nu uitați să…

Tratați oamenii ca fiind personalități distincte; cei mai mulți oameni au un respect deosebit pentru propria persoană; ei consideră talentul, munca și personalitatea lor ca fiind unice. Utilizați cum puteți mai bine calitățile fiecărei persoane; identificați calități la care nu sunt utilizate; încercați să dezvoltați talente mai puțin exploatate; recompensați oamenii care sunt eficienți în lucrările lor. Spuneți oamenilor, cu exactitate, ce doriți de la ei, încurajați oamenii în punctele lor forte; învățați-i cum să depășească punctele slabe. Acordați-le încredere atunci când este necesar; apreciați rezultatele remarcabile, atunci când ele sun obținute; faceți acest lucru în fața celorlalți. Spuneți oamenilor din timp despre schimbările ce-i vor afecta; oferiți echipei explicații privind schimbările pe care aveți de gând să le întreprindeți; explicați cu atenție avantajele acestor schimbări. sigurați-vă din vreme să vă țineți promisiunile; nu promite-ți ceva ce nu puteți oferi; oferiți minimul promis.Armonizați autoritatea cu judecata sănătoasă; nu substituiți autoritatea cu rațiunea.

Analiza adaptării titularului la post. Principalele întrebări care permit desprinderea unor concluzii privind rolul titularului unu post sau maniera executantului de a-și defini rolul, pot fi formulate conform tabelului nr. 1. Pe baza răspunsurilor obținute la aceste întrebări pot fi desprinse concluzii privind modul în care sunt îndeplinite sarcinile rezultate din post și poate fi sesizat dacă rolul pe care îl are titularul unui post contribuie sau nu la bunul mers al organizației. Se poate constata modul în care caracteristicile postului corespund competențelor și calităților titularilor în momentul recrutării, fiind posibilă identificarea lipsurilor și a necesităților de perfecționare.

Tabelul nr. 1

Analiza adaptării titularului la post

2.2. Analiza posturilor

Analiza și evaluarea posturilor reprezintă o etapă importantă în dimensionarea resurselor umane ale unei organizații deoarece rezultatele influentează direct cheltuielile de personal și productivitatea muncii.

Analiza postului este o investigație sistematică a sarcinilor, îndatoririlor și responsabilităților postului, precum si a indemanarii, cunostintelor si abilitatilor necesare ocupantului pentru a-l face performant.

Analiza postului se referă la conținutul și cerințele postului existent, și nu la analiza persoanelor pe care îl ocupă. Ea se face de către o persoană însarcinată special să îndeplinească rolul de analist. Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Concluziile lor nu au caracter permanent, deoarece cerințele posturilor sunt flexibile, putând suferi modificari în timp, ceea ce impune reexaminarea lor critică în lumina condițiilor noi care au apărut.

„Rezultatele analizei postului sunt concretizate în:

• descrierea postului, care cuprinde sarcinile, îndatoririle și responsabilitățile cerute de postul respectiv;

• specificarea postului, care include cerințele privind pregătirea, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice și speciale necesare ocupării postului respectiv.”

Analiza unui post se face pe baza unui plan bine determinat, care prevede următoarele etape:

􀀹 „Specificarea scopului prioritar al analizei. Scopul analizei diferă în raport de stadiul de dezvoltare al organizației. În cazul în care se analizează un post nou înființat scopul este determinarea conținutului și cerințelor postului. În cazul în care se analizează un post deja existent, scopul este îmbunatățirea conținutului și cerințelor acestuia.

􀀹 Definirea extinderii analizei. Se precizează de la început dacă analiza se va concentra pe un post, un grup de posturi, pe o secție, pe întreprindere sau pe unități dispersate geografic; în funcție de raza de extindere a analizei, este necesar să se precizeze timpul de efectuare și să se asigure numărul de analiști.

􀀹 Specificarea metodei de analiză a postului. Metoda se alege în funcție de scopul urmărit, de extinderea analizei și de profesiunea cerută. Alegerea se face pe criteriul economic, evitându-se metodele prea complicate și costisitoare în raport cu eficiența așteptată.

􀀹 Specificarea modului de informare a angajaților. Calea cea mai potrivită este informarea în scris. Este necesar să se precizeze că nu se face o evaluare a performanței, ci că informațiile pe care le vor furniza vor fi folosite la evaluarea postului.

􀀹 Specificarea modului de implicare a salariatului în procesul de analiză a postului. Pe baza metodei de analiză aleasă, se precizează dacă salariatul participă sau nu la analiza postului, iar în cazul participării se precizează modul în care acesta o face : interviu, completare de chestionar etc. Dacă în cadrul organizației salariații sunt organizați într-un sindicat, este necesară implicarea acestuia în procesul de analiză a postului, care se poate realiza în diverse forme; de exemplu:

• punerea la dispoziția sindicatului a informării angajaților, înainte de a fi lansată

• consultarea: primirea din partea reprezentanților sindicali a ideilor sau sugestiilor lor, ceea ce angajează mai mult sindicatul

• participarea înseamna precizarea de comun acord a unor îndatoriri pentru anumite posturi

Implicarea sindicatului poate fi o forță pozitivă în succesul analizei postului.

􀀹 Specificarea etapelor necesare pentru analiza postului, în conformitate cu metoda aleasă.

􀀹 Specificarea modului în care se va efectua controlul în timpul aplicării metodei.

􀀹 Specificarea modului în care se face verificarea rezultatelor obținute.

􀀹 Constatările preliminare. Reprezentantul conducerii examinează aceste constatări, pe care le examinează cu analistul.”

Concluziile finale vor arata în ce masură a fost atins scopul prioritar al analizei.

„Reacția salariaților față de analiza postului poate fi determinată de o serie de factori:

– ostilitatea, care este generată de unele temeri că își pierde postul, că se va micșora salariul, că se va reduce autoritatea sau statutul său, că va pierde din flexibilitate și din libertatea de mișcare.

– apatia, care poate rezulta din neînțelegerea de către salariați a scopului analizei postului sau chiar dacă îl înțeleg, nu-i dau importanță, manifestând indiferența, furnizând cu superficialitate

informațiile cerute.

– exagerarea, care se poate manifesta atât la angajați, cât și la superiorii lor ierarhici în ceea ce privește informațiile asupra postului. O formă de exagerare ar fi adăugarea unor sarcini noi la postul existent.

– subaprecierea analizei postului, care se manifestă sub formă de dezinteres și indiferență, influențând negativ calitatea informației, fie furnizându-le incomplet, fie în mod deformat.”

Metodele folosite în analiza posturilor cer ca o persoană să facă precizări asupra activităților specifice necesare pentru a îndeplini postul. Aceste informații pot fi oferite de ocupantul postului, de șeful ierarhic sau chiar de analist. Pentru aceasta se apelează la toate sursele existente, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele fiecăreia.

Subiectivismul celor care furnizează informațiile poate fi diminuat prin asigurarea unei îndrumări și a unui control din partea analistului postului.

Metode de analiză a posturilor

Metoda observării

Observarea constă în urmărirea desfășurării muncii angajatului de către analist la fața locului. Principalul ei scop este obținerea informației cât mai complete cu privire la sarcinile care revin postului respectiv. Observarea este mai mult o metodă de culegere de informații decât o metodă de analiză. De aceea nu se folosește niciodată singură în analiza postului, ci în tandem cu o altă metodă de analiză. În vederea efectuării observării, este absolut necesar ca salariatul a cărui muncă urmează a fi observată să fie inștiințat în prealabil în scris, arătându-se scopul observării.

Obținerea informației prin observare trebuie să se realizeze prin procedee sistematice stabilite de către analist, care să-i permită prelucrarea ulterioară a datelor în vederea analizei postului.

Metoda foii zilnice de serviciu

Analiza postului cu ajutorul foii zilnice de serviciu este simplă. Angajatul completează, înscriind pe scurt activitățile pe care le-a desfășurat în ziua respectivă, precizând momentul începerii, momentul opririi și durata fiecarei activități.

Numele și prenumele angajatului ……………………..

Denumirea postului ………………………………….

Foaia zilnică de serviciu

pentru ziua de ………….

Tabel. 2. Exemplu de foaie zilnică de serviciu

În coloanele rezervate, angajatul bifează gradul de importanță a sarcinii, gradul “A” indicând sarcinile cele mai importante, iar gradul “C” cele mai puțin importante.

Înregistrarile dintr-o singură zi nu sunt concludente. De aceea, este recomandabil ca ele să se repete cel puțin o saptămână.

Foaia zilnică de serviciu prevede ca după încheierea fiecărei zile de observare să se facă o recapitulare a modului de utilizare a timpului de program după gradul de importanță al activităților desfășurate.

Metoda chestionarului de analiză a postului

„Metoda constă în completarea unui chestionar de către angajatul/angajații care ocupă postul analizat. Chestionarul este elaborat de către Departamentul resurse umane. Pentru fundamentarea informațiilor obținute, etapa completării chestionarului este urmată de etapa interviului, în care analistul fixează împreună cu angajații informațiile trecute în chestionar.

Persoana care analizează un post trebuie mai întâi să se familiarizeze ea însăși cu tipul de chestionar. Este de preferat ca analistul să fie o persoană familiarizată deja cu sarcina/ activitatea care urmează a fi analizată.

Prima parte a chestionarului este rezervată datelor de identificare și cuprinde întrebări privind numele analistului și a celui investigat, postul analizat și descrierea pe scurt a activității.

Partea a doua cuprinde rubrici rezervate evaluării elementelor de muncă și este împarțită în mai multe subdiviziuni:

• Cerințe privind calificarea, îndemânarea

• Responsabilități

• Cerințe specifice

• Condiții de lucru.

La rândul lor, aceste subdiviziuni cuprind mai multe criterii, pe baza cărora se pot obține informațiile necesare. În cursul interviului, analistul trebuie să extragă informația necesară pentru evaluarea fiecărei subdiviziuni. Procedând în acest fel, analistul trebuie să treacă sistematic prin toate secțiunile chestionarului.

În cele mai multe cazuri în care posturile/ sarcinile sunt analizate pe bază de chestionar, se utilizează formulare separate de înregistrare, informația de identificare și evaluările elementelor componente trebuind să fie înregistrate pe același formular.”

Metoda discuțiilor – interviu

Metoda presupune studierea documentațiilor existente pentru postul analizat, și realizarea unui interviu cu persoana care ocupă postul respectiv. Pregatirea interviului constă în elaborarea unui chestionar orientativ de întrebari necesare pentru obținerea informațiilor dorite.

În cadrul interviului se precizează o serie de aspecte principale:

• identificarea postului și a persoanei angajate pe acest post

• sarcinile specifice postului: ce se face în mod organizat și permanent la acest post de lucru, cine decide în legatură cu activiățtile respective, cine controlează executarea activităților etc

• relațiile postului respectiv pe linie ierarhică și funcțională

• cerințele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-l ocupe

• evoluția carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul.

Înainte ca interviul să se încheie, este necesar să i se ofere angajatului posibilitatea să adauge orice consideră ca a omis în timpul interviului.

Metoda incidentelor critice

Metoda incidentelor critice analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative care pot să apară: nerealizarea sarcinilor, greseli sau abateri de la standarde etc. Acest lucru se poate realiza atât prin prisma activităților eficiente, cât și a celor ineficiente ale lucrătorului ce ocupă acel post.

Fiecare incident critic este analizat sub aspectul cauzelor care l-au determinat, al consecințelor sale pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv. În final, incidentele critice sunt sintetizate pentru a putea fi utilizate la corectarea modului în care sunt derulate activitățile aferente unui post.

2.3. Evaluarea posturilor

A. Conținutul activității de evaluare a posturilor

Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei firme presupune, în primul rând, evaluarea cât mai precisă a activității posturilor.

Această activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei, numită grila posturilor. Evaluarea postului vizează identificarea și măsurarea factorilor care îi determină, în scopul stabilirii poziției acestuia în cadrul organizației.

Deosebit de important este faptul că ierarhizarea sau evaluarea respectivă se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că procesul de evaluare a posturilor ignoră calitățile individuale și modul de îndeplinire a obligațiilor de către angajați. Altfel spus evaluarea unui post vizează calitățile pe care trebuie să le aibă angajatul pentru a ocupa postul respectiv.

Evaluarea fiecărui loc de muncă este realizată de după evaluarea postului sau activității și nu după performanțele persoanei care ocupă postul respectiv. Evaluarea postului decurge din analiza postului și se bazează pe descrierea postului.

Evaluarea posturilor este un procedeu folosit pentru a stabili ierarhii nu numai în sfera posturilor, ci și în sfera salariilor, evaluarea fiind o etapă prealabilă stabilirii salariilor în raport cu exigențele sau cerințele posturilor ocupate.Posturile sau activitățile care corespund exigențelor avute în vedere și care au primit același număr de puncte sunt regrupate într-o clasă salarială unică.

Deci „evaluarea posturilor este un procedeu sau un instrument de analiză și ierarhizare care permite compararea tuturor posturilor dintr-o organizație, identificarea și măsurarea factorilor sau a variabilelor care le determină, sesizarea exigențelor fiecărui post, constatarea diferențelor existente între acestea, precum și realizarea unei distribuiri mai echitabile a salariilor. Sugerând necesitatea eliminării subiectivismului și a voluntarismului în domeniul recompensării angajaților, activitatea de evaluare a posturilor își propune, de asemenea, să asigure și o echitate internă a sistemelor de recompense.”

„Având în vedere scopul evaluării posturilor de a stabili evaluarea relativă a fiecărui post, acest procedeu mai poate fi folosit și pentru alte obiective ca:

realizarea unei structuri mai funcționale a salariului intern;

baza de măsură sau de referință a performanțelor individuale;

reducerea numărului de conflicte de muncă datorită creșterii gradului de înțelegere a diferențelor dintre posturi;

permite stimularea angajaților care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia posturilor;

furnizează date importante pentru desfășurarea negocierilor în domeniul salarizării;

furnizează informații referitoare la relațiile între posturi pentru folosirea lor în activitățile de recrutare, selecție și promovare a personalului.”

Evaluarea posturilor trebuie să țină cont atât de piața internă cât și cea externă.

Unele sisteme de evaluare a posturilor neglijează piața concurențială, fiind fundamentate exclusiv pe piața internă a muncii unde, oarecum, oferta și cererea sunt echilibrate. Acest fapt izolează organizația de realitatea economică foarte complexă, de piața forței de muncă și creează un echilibru artificial intern foarte fragil. După determinarea importanței relative a fiecărui post în raport cu celelalte posturi, piața este unul din reperele principale pentru repartizarea masei salariale. De aceea, compararea pieței interne cu cea externă trebuie să fie validată de consensul evaluațiilor.

În acest context, menționăm faptul că unele organizații, din dorința de a se încadra în prețul pieței, stabilesc salariile în mod identic cu cele de pe piața muncii, asimilând posturile proprii cu posturile din alte organizații. Este evident faptul că metoda menționată nu are în vedere specificul organizației, particularitățile activității desfășurate, posibilitățile de plată ale organizației, precum și riscul de a aplica unele experiențe nereușite sau nedorite.

B. Abordarea evaluarii posturilor

Baza evaluării posturilor o constituie identificarea sau stabilirea factorilor de dificultate sau compensatorii folosiți în determinarea valorii sau a importanței relative a diferitelor posturi.

În general, este ușor de spus că posturile sunt evaluate și clasificate în funcție de valoarea sau importanța lor relativă, însă, atunci când se încearcă să se explice de ce un post este plasat sau poziționat mai sus în ierarhie decât altul, apare o doză de ambiguitate.

De aceea, procesul evaluării posturilor implică cercetarea și implementarea unui plan în cadrul căruia sunt determinate posturile cheie și sunt stabiliți factorii de dificultate folosiți pentru determinarea valorii sau importanței relative a diferitelor posturi ale organizației cu mențiunea că numărul factorilor respectivi nu trebuie să fie nici prea mare , nici prea limitat.

Factorii de dificultate sau de recompensare folosiți pentru exprimarea valorii sau importanței relative a posturilor în cadrul unei organizații sunt specifici, deoarece aceștia sunt identificați sau stabiliți în funcție de metoda de evaluare aleasă de organizație, iar numărul lor variază de la un singur factor sau criteriu până la aproximativ 20 de factori. De exemplu, sistemul Bedaux reține 26 de criterii grupate în 6 familii:

ABILITĂȚI CALITĂȚI FIZICE

RISCURI PROFESIONALE CALITĂȚI MORALE

APTITUDINI MENTALE RESPONSABILITĂȚI

Unele organizații folosesc o singură metodă de evaluare a posturilor în timp ce alte organizații își grupează posturile pe familii de posturi și folosesc diferite metode de evaluare pentru fiecare dintre familiile de posturi stabilite. Organizațiile care folosesc metode de evaluare diferite pentru familii de posturi diferite fac acest lucru deoarece acestea consideră că setul de factori de dificultate sau de recompensare cuprinși în cadrul unei singure metode de evaluare a posturilor nu poate surprinde toți factorii de dificultate care pot fi relevanți pentru toate posturile dintr-o organizație. Principalii factori de dificultate sau de recompensare frecvent folosiți în majoritatea planurilor de evaluare a posturilor sunt : responsabilitatea, calificarea, efortul și condițiile de muncă, însă pot și trebuie utilizate și alte criterii ca de exemplu : dificultatea muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, amploarea câmpului de acțiune etc.

Cu toate acestea, tendința actuală este de a utiliza factori de evaluare aplicabili sau caracteristici tuturor posturilor și de a limita numărul acestora pentru a evita compartimentările artificiale și separarea nu întotdeauna justificată a unor categorii de personal. Fiecare organizație trebuie să-și aleagă factorii de evaluare a posturilor chiar dacă unii din aceștia sunt destul de universali, deoarece organizația respectivă are posibilitatea să modifice ponderea factorilor respectivi în dificultatea de ansamblu în funcție de propriile sale necesități.

Teoretic, activitatea de evaluare a posturilor poate fi încredințată unei singure persoane sau unui singur specialist în domeniu. Comitetele (comisiile) de evaluare însă, pot contribui la o mai bună participare și la creșterea obiectivității planurilor referitoare la acest domeniu de activitate, datorită, îndeosebi, posibilităților de realizare a schimbului de cunoștințe și informații profesionale. Prezența unor specialiști din afara întreprinderii inclusiv în domeniul managementului resurselor umane este necesară pentru a echilibra opțiunile interne.

Metode de evaluare a posturilor

„Există diferite metode de evaluare a posturilor și după gradul lor de complexitate pot fi grupate astfel :

metode globale, non-cantitative;

metode analitice, cantitative;

Metodele globale sau calitative au în vedere un clasament pragmatic al locurilor de muncă, unele în raport cu altele, pe baza unuia sau a doi factori de evaluare.

Metodele analitice procedează la o evaluare cifrată a poziționării relative a fiecărui post, având în vedere un număr mai mare de factori de evaluare.”. Caracterul științific al metodelor analitice le-a făcut mai cunoscute în timp ci subiectivitatea metodelor globale le-a frânat acestora utilizarea. Trebuie menționat și faptul că nu există încă o metode complet științifică deoarece procesul de evaluare comportă totdeauna o doză de subiectivitate.

„Garanția obiectivității evaluării posturilor este dată nu numai de caracterul său științific, ci și de :

profesionalism manifestat;

precizia demersului adoptat;

consensul evaluatorilor.”

Cu toată diversitatea aparentă, cele mai multe sisteme de evaluare a posturilor sau a muncii reprezintă modificări sau variante a 5 metode de bază:

A – determinarea prețului pieței;

B – metoda ierarhizării (rangurilor);

C – metoda clasificării predeterminate a posturilor;

D – metoda comparării factorilor;

E – metoda punctelor.

Determinarea prețului pieței

Această metodă este cea mai simplă deoarece folosește experiența și practica altor firme. Metoda constă în asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte unități, stabilind salariile în mod identic cu cele de pe piața muncii.

Deși este ușor de utilizat, metoda are următoarele imperfecțiuni : se eludează specificul firmei sau chiar diferențele în privința activității desfășurate; posibilitățile de plată ale firmelor nu sunt aceleași și nu evaluează în mod identic; există posibilitatea aplicării unor experiența nereușite, cu efecte negative atât asupra echității plăților cât și a rezultatelor firmei.

Metoda ierarhizării posturilor

Metoda ierarhizării posturilor constă în ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel mai simplu la cel mai complex. Este cea mai rapidă metodă de ierarhizare a posturilor, dar și cea mai subiectivă, fiind posibil de aplicat doar la unități cu număr mic de angajați.

Pentru exemplificare se consideră o firmă în care există următoarele posturi: muncitori necalificați, muncitori calificați, funcționari și director executiv.

„În tabelul următor, este prezentat rezultatul comparației directe dintre posturi, pe baza următorului raționament : dacă postul “i” este mai important decât postul “j” se acordă l punct postului “i” și 0 puncte postului “j”.Această metodă poate fi utilizată ca bază de plecare în realizarea unei analize mai fundamentate. Avantajul metodei constă în simplitatea aplicării ei fiind înțeleasă atât de manageri cât și de angajați. Când angajații au încredere în manageri, metoda dă rezultate bune.

Tabelul 3 : Comparația directă între posturi

Dezavantajele sunt generate îndeosebi de subiectivismul ce poate interveni datorită necunoașterii în detaliu a conținutului posturilor. De asemenea, existența unei grile anterioare de posturi poate influența ordonarea acestora.”

Metoda clasificării (gradării) predeterminarea posturilor

Această metodă constă în încadrarea fiecărui post din structura firmei într-o clasificare generală a posturilor pe grade, plecând de la un grup de factori (responsabilitate, îndemânare, experiență, valoare de muncă, etc.). Deși este mai precisă decât metoda anterioară pentru că folosește o grilă predeterminată de posturi, are un caracter subiectiv, fiind posibil ca încadrarea postului real într-un anume grad să nu fie perfectă sau să există diferențe între postul real și cel teoretic. Metoda poate fi utilizată cu bune rezultate la aprecierea posturilor funcționărești.

Pentru funcționare se poate utiliza următorul sistem de clasificare :

„Gradul 1. Execută operațiuni cu mașini și echipament simplu de birou; îndeplinește comisioane și ajută pe alții; are îndatoriri ușor de învățat; nu este necesară experiența.

Gradul 2. Execută operațiuni de rutină; se cer unele cunoștințe privind regulile și procedurile; se cere o anumită experiență în unele îndatoriri.

Gradul 3. Cele mai multe operațiuni sunt de rutină, dar se cer cunoștință specifice, testare sau instruire în operațiuni cu echipamentul, cu procedurile de birou; sunt necesare cunoștințe despre un domeniu științific.

Gradul 4. Execută activități de concepție îndrumă pe alții din gradele inferioare; posedă considerabile cunoștințe într-un domeniu științific; necesită o perioadă de încercare sau de demonstrare a capacității în domeniu.”

Metoda comparării factorilor

Această metodă de evaluare a posturilor are două variante și anume : una calitativă care este folosită mai puțin, iar cealaltă cantitativă care este utilizată mai frecvent.

Metoda comparării factorilor este o metodă cantitativă de ierarhizare a posturilor care presupune, în primul rând, selectarea posturilor cheie dintr-o organizație. Posturile alese trebuie să fie bine cunoscute să constituie rezultatul unei selecții reprezentative pentru diferite categorii de posturi și să acopere totodată gama de cerințe a factorilor de evaluare.

În general, factorii de evaluare sau de dificultate care devin standarde pentru oricare alt post și care permit compararea posturilor cheie între ele, precum și cu toate celelalte posturi sunt

efortul intelectual, efortul mental;

nivelul de calificare profesională;

efortul fizic;

responsabilitatea;

condițiile de muncă.

După selectarea posturilor cheie și identificarea factorilor de evaluare sau de dificultate se trece la ierarhizarea posturilor cheie în funcție de factorii respectivi.

În cadrul acestei metode, fiecare factor este evaluat în funcție de importanța sa pentru fiecare post cheie prin atribuirea de “ranguri” de la 1 până la n, cifra mai mică reprezentând un post mai important. Se obține în felul acesta compararea și gradarea, factor cu factor, a posturilor cheie dintre o organizație.Astfel spus, se obține o ierarhizare a posturilor pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea rangurilor fiecărui factor de dificultate se obține un total al rangurilor pentru fiecare post evaluat, iar prin însumarea ponderată a rangurilor respective se obține un rang global al fiecărui post care permite ierarhizarea generală a posturilor evaluate.

Etapa următoare este specifică acestei metode deoarece se stabilește salariul de bază (exprimat, de obicei, pe oră) corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte, iar, cele din urmă, salariul fiecărui post cheie. În acest caz, prin însumarea salariilor corespunzătoare factorilor de dificultate se obține salariul ce revine fiecărui post evaluat.

Sumele respective devin standarde după care se evaluează celelalte posturi existente în organizație.

Etapa finală a metodei comparării factorilor de dificultate a posturilor necesită unele analize globale sau multicriteriale, precum și eliminarea eventualelor discrepanțe existente pentru ca sumele repartizate fiecărui factor de evaluare să fie corespunzătoare.

Principalul avantaj al metodei comparării factorilor costă în faptul că necesită un număr mic de posturi standard sau cheie pentru fiecare organizație ceea ce permite adaptarea acesteia pentru fiecare caz în parte.

Limitele metodei comparării factorilor au în vedere următoarele aspecte :

complexitatea metodei;

utilizarea acelorași factori pentru evaluarea tuturor posturilor, în timp ce, de fapt, posturile sunt diferite atât în interiorul fiecărei organizații cât și între organizații;

dependența metodei de posturile cheie selectate ca puncte de referință;

Deoarece angajații nu cunosc care sunt factorii de dificultate ce determină nivelul activității și salariul de bază, deseori aceștia își pun numeroase întrebări în legătură cu rezultatele metodei.

Metoda punctelor

Este metoda de evaluare cea mai larg utilizată. Metoda evaluării sau clasificării pe puncte ca și metoda comparării factorilor presupune existența unui număr de factori de dificultate a căror prezență sau absență determină valoarea mai mare sau mai mică a unei activități dintr-o familie de activități.

„Printre factorii de dificultate folosiți mai frecvent în cadrul metodei clasificării pe puncte amintim:

educația ;

deprinderile de bază sau instruirea;

calificarea , experiența;

efortul fizic și intelectual (mental);

responsabilitatea ;

condițiile de muncă;

ambianța muncii (factorii de mediu fizic și social).”

În funcție de importanța factorilor de dificultate sau de evaluare în îndeplinirea sarcinilor care revin postului se atribuie un număr de puncte corespunzător fiecărui factor, după care acesta se însumează obținându-se punctajul total al fiecărei activități.

Prin urmare, cu ajutorul acestei metode, fiecare post poate fi evaluat în funcție de caracteristicile sale definite prin factorii utili bunei funcționări a postului. Posturilor cu valori similare ale punctajului total li se acordă poziții similare în ierarhia salariilor.

O problemă deosebit de importantă este aceea referitoare la necesitatea reevaluării periodice a activităților ce revin diferitelor posturi pentru a avea o siguranță că schimbările ce au intervenit în conținutul acestora sunt compensate adecvat, iar în structura salariului este menținută la nivel corespunzător.

„În literatura de specialitate din țara noastră, cea mai răspândită este metoda analitică de evaluare a complexității lucrărilor care se bazează pe faptul că orice lucrare independent de caracterul ei tehnologic specific, îl solicită pe executant în ceea ce privește :

activitatea de calcul înainte, încăperea lucrării și în timpul executării ei;

pregătirea locului de muncă și a lucrării;

procesul de muncă propriu-zis;

conducerea utilajului;

nivelul răspunderii.”

Fiecare dintre factorii de evaluare menționați – are un număr da grade de complexitate. Pentru determinarea gradului de complexitate al unei lucrări în ansamblu, fiecare factor este evaluat, atribuindu-se un număr de puncte corespunzător gradului său de complexitate. Prin însumarea punctelor stabilite de fiecare factor de evaluare și grade de complexitate, se obține punctajul general al lucrării.

Pentru stabilirea gradului de complexitate al unei lucrări în ansamblul ei, se folosește un barem de transformare a totalului punctelor în grad de complexitate.

După ce se stabilește gradul de complexitate al tuturor lucrărilor în fiecare organizație se întocmește apoi lista de ierarhizare a activităților după gradul lor de complexitate.

Pe baza listei unice de ierarhizare a activităților și cu ajutorul numărului de puncte rezultat pentru fiecare categorie, se determină coeficienții scării de salarizare pentru domeniul de activitate respectiv.

Având stabilite categoriile de complexitate pentru meseriile și lucrările aferente acestora, se trece, în cele din urmă, la întocmirea indicatoarelor de calificare care permit determinarea nivelului de calificare a angajaților pentru încadrarea acestora într-o anumită categorie de salarizare.

2.4. Descrierea posturilor

Pentru a da angajatului mai multă responsabilitate și initiativă, este necesar să se stabilească un anumit cadru în care acesta să raspundă de acțiunile sale și să-și dezvolte inițiativa. La aceasta servește descrierea postului. Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului, incluzând informații referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum și lista principalelor sarcini și responsabilități.

Reproiectarea postului este necesară atunci când se modifică atribuțiile titularului postului, crescând astfel competența acestuia.

Unul dintre obiectivele descrierii postului este punerea angajaților în situația de a ști ceea ce fac, pentru ce fac și cum trebuie să facă.

Tab. 4. Responsabilități privind descrierea postului

A. Atitudinile salariaților față de descrierea postului

„Prin descrierea postului:

– se definește cu claritate ce are de făcut fiecare pentru a contribui la realizarea obiectivelor firmei;

– se cuantifică rezultatele pe care trebuie să le obțină angajatul pentru ca activitatea lui să fie profitabilă pentru el și pentru firmă;

– este posibilă finalizarea corectă a oricarei activități.”

Când se efectuează descrierea unui post, se au în vedere două aspecte:

reacția managerului, care consideră că pentru a lucra în cunoștință de cauză, fiecare angajat trebuie să cunoască și să înțeleagă modul în care trebuie efectuată munca.

reacția angajaților, care pot fi interesati, indiferenți sau nemulțumiți față de intențiile managerului de a face descrierea posturilor pe care ei le ocupa.

Majoritatea angajaților se tem de consecințele care ar rezulta din acțiunea de descriere a posturilor. Lor le este teamă că o astfel de descriere le poate limita inițiativa, creativitatea și flexibilitatea pe care au avut-o până în acel moment, că vor putea fi controlați mai ușor și vor putea fi acuzați că greșesc sau că nu obțin performanțele dorite.

Dacă există descrierea postului, angajații consideră că pot fi făcute mai multe investigații asupra muncii pe care ei o desfășoară. Unii angajați, pentru a -și păstra postul, furnizează foarte puține informații despre ceea ce fac. Ei încearcă să sugereze că munca este foarte importantă, inventând termeni noi în locul celor uzitați curent, utilizează prescurtări, folosesc tehnica de calcul. O descriere a postului nu le-ar mai putea permite să procedeze în acest fel. Este necesar ca managerul să le explice angajaților care este rolul descrierii postului și ce implicații are asupra activității lor. În caz contrar, pot să apară conflicte care vor conduce la înrăutățirea relațiilor de muncă.

B. Conținutul descrierii postului

Descrierea postului precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a acestora și necesitatea lui. „Descrierea postului este compusă din două părți:

– identificarea postului, care stabilește rolul și poziția acestuia, precum și precizarea atribuțiilor ce îi revin

– specificarea postului, care precizează cerințele privind educația, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv.

Descrierea postului trebuie elaborată în aceeași manieră atât în întreprinderile mari, cât și în firmele cu mai puțini salariați. Diferența între cele doua situații constă în faptul că în întreprinderile mari pot fi culese mai multe informții și posturile pot fi mai specializate.

Cu cât descrierea postului va fi redactată mai clar și mai concis, cu atât va fi mai ușor de respectat. Descrierea postului trebuie să conțină cerințele postului și nu cât de bine ar trebui îndeplinite sarcinile din acel post.”

Practica economică arată că o descriere de post este “arta” celui care o realizează. O descriere de post nu poate fi considerată o listă definitivă a indatoririlor de executat, trebuind să fie actualizată în funcție de schimbările care au loc în cadrul organizației.

Cu cât postul implică o răspundere mai mare, cu atât mai dificil este de realizat o descriere corectă și eficientă a postului. Astfel, este necesar ca departamentul resurse umane să precizeze în scris cea mai mare parte dintre sarcinile proprii sub formă de obiective bine definite și exprimate cantitativ, strategii și planuri de lucru ce vor fi puse în aplicare pentru realizarea lor etc.

C. Cerințe privind descrierea postului

„Pentru a avea garanția unei descrieri de post conforme cu realitatea, cel care o efectuează trebuie să respecte următoarele reguli:

– să se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului

– să precizeze toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată

– să folosească un stil concis

– să nu prezinte informații contradictorii care pot lăsa loc de interpretări

– să definească clar sarcinile și limitele de responsabilitate

– să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutină, ci ca pe o creație personală

– să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său.”

„Etapele care sunt parcurse la descrierea postului sunt:

a. Identificarea postului. Constă în precizarea denumirii compartimentului din care face parte. Urmează pregătirea activității și identificarea persoanei care face descrierea, precum și a informațiilor pe care la va folosi.

b. Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului. Angajatului i se va explica clar ce se urmărește, cum se va proceda și avantajele sale ce decurg din faptul că descrierea postului îl va ajuta să-și îndeplinească mai bine și mai ușor responsabilitățile. Astfel crește veridicitatea informațiilor culese.

c. Culegerea informațiilor. În acest scop se distribuie chestionare și se explică modul de completare, se fac observații, au loc interviuri care permit completarea informațiilor necesare.

d. Redactarea descrierii postului se realizează pe baza informațiilor culese și a analizei postului. Descrierea postului se prezintă sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizează postul respectiv.”

În cadrul descrierii postului este necesar să se precizeze :

􀂾 Sursele de informații

Informațiile pot fi obținute atât de la angajați, care cunosc cel mai bine îndatoririle și responsabilitățile postului respectiv, cât și din diferite documente. Este necesar ca informațiile colectate să fie cât mai exacte. Cele mai bune rezultate sunt obținute atunci când descrierea postului se efectuează la locul de muncă, în timpul programului de lucru. În felul acesta există siguranța că nu sunt omise elementele esențiale despre postul respectiv. Cel care face descrierea

postului stabilește volumul și tipul informațiilor pe care trebuie să le colecteze, prelucreze și să le analizeze.

􀂾 Sprijinul angajatului

Înainte de a se efectua descrierea postului, este necesar ca angajații să fie convinși de utilitatea acestei acțiuni, să li se arate că o descriere de post poate să contribuie la creșterea satisfacției în munca și nu la accelerarea ritmului de lucru.

􀂾 Persoana care face descrierea

În principiu, descrierea postului nu repetă informațiile culese în acest scop. Acestea sunt prelucrate de cel ce redactează descrierea postului. De aceea, redactarea descrierii postului se efectuează de persoane abilitate în acest scop. Șansa ca un specialist să întocmească o descriere de post corectă este mult mai mare decât în cazul persoanelor fără experiență în domeniu.

D. Rezultatul descrierii postului

În conformitate cu cele prezentate, fișa care descrie postul precizează sarcinile care trebuie îndeplinite și indicatorii prin care se masoară rezultatele. Astfel, managerul va putea evalua corect activitatea angajaților, identificând ușor meritele și greșelile acestora.

Pe baza descrierii posturilor se pot stabili:

nivelul pregătirii profesionale a angajatului căruia i se alocă postul (medie, superioară etc)

vechimea minimă necesară în activitate

vârsta maximă recomandată în momentul angajării pe post.

Specificul lucrărilor și/ sau sarcinilor alocate unui post permite să se stabilească:

posturile pe care este recomandabil să se angajeze persoane de sex masculin

posturile pe care este recomandabil să se angajeze persoane de sex feminin

posturile pe care se pot angaja atât persoane de sex masculin, cât și persoane de sex feminin.

Printre avantajele descrierii postului enumerăm:

– descrierea postului permite aprecierea performanțelor, îndeosebi în acele posturi în care motivația salariatului poate determina diferențieri substanțiale. Ea poate conduce la o diminuare a costurilor prin reducerea absenteismului

– descrierea postului poate afecta satisfacția în munca. Pentru ca oamenii să fie satisfăcuți este important să se identifice acele elemente care fac ca un post să fie considerat bun

– descrierea postului influențează asigurarea sanatății psihice și fizice.

2.5. Abordări moderne privind analiza și evaluarea postului

A. Analiza postului

Analiza postului poate fi definită ca procesul de obținere de informații despre un anumit post. Analiza posturilor reprezintă una din cele mai importante și complexe activități ale managementului de resurse umane, prin care se urmărește stabilirea caracteristicilor posturilor în vederea elaborării criteriilor pe baza cărora se va face selecția, angajarea personalului și redistribuirea personalului existent. 
Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităților legate de resursele umane. Exista mai multe metode de analiza, dintre care ne-am oprit asupra observatiei activitatii salariatului.

1. Observarea este directă, imediată, premeditată și dirijată, precum și suficient de îndelungată pentru a permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în vedere. De aceea, metoda consumă mult timp și este dificil de realizat în cazul posturilor cu activități mentale neobservabile sau de înaltă îndemânare manuală în care acțiunile sunt prea rapide pentru a le observa în detaliu.
„Observarea directă (efectuată de superiorul direct sau de analist) se folosește de obicei în paralel cu alte metode și are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe, necesită o observare îndelungată.
Calitatea observării depinde, în general, de pregătirea și experiența analistului, precum și de documentarea prealabilă asupra postului care trebuie analizat. Deoarece observarea este directă, metoda permite înțelegerea profundă a cerințelor posturilor, asigurând, totodată, criterii omogene de analiză a acestora.
Mai există o consecință: în vederea efectuării observării, este absolut necesar ca salariatul a cărui muncă va fi observată să fie înștiințat în prealabil. Înștiințarea să se facă în scris, arătându-se clar scopul observării, ziua și orele în care se va efectua și persoana care o va efectua. În această înștiințare se va da asigurare salariatului că informațiile ce vor fi obținute prin observare nu vor periclita postul său, ci vor fi folosite la analiza postului în vederea îmbunătățirii structurii lui și a metodelor de muncă.”
Înainte de data observării, analistul are îndatorirea să se informeze asupra naturii muncii, asupra condițiilor, cu privire la calificarea muncitorului și la performanțele lui anterioare. Totodată, este dator să asculte părerile, observațiile și sugestiile salariatului cu privire la munca sa. Curiozitatea și sensibilitatea, indiferent de complexitatea postului, sunt două caracteristici esențiale pentru a fi un bu ananalist.
După contactarea persoanei care ocupă o funcție (post) pe care dorim să-l analizăm, după explicarea a ceea ce intenționăm să facem și primirea acceptului de participare din partea acesteia, prima etapă propriu-zisă de analiză a unei funcții este cea de observație liberă. Aceasta presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru și notarea principalelor activități și subactivități pe care le realizează aceasta. În această etapă se pot pune și întrebări de clarificare referitoare la natura activității (de exemplu, dacă ocupantul postului redactează anumite materiale, analistul va trebui să afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dacă face aceasta în fiecare zi sau periodic). 
Metoda observației poate fi folosită cu succes în cazul activităților cu caracter ciclic, repetitiv.
Munca mai complexă nu poate fi analizată decât combinând observația cu alte metode. Pe de altă parte, cel ce efectuează analiza trebuie să fie foarte bine pregătit în acest scop, pentru a ști ce să urmărească și ce anume să rețină.

„Observația sistematică se realizează cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul electronic, silențios), notând în grila de observație, în dreptul fiecărei sub-activități, în intervalul orar în care se face observația, numărul de minute în care ocupantul postului persistă într-o activitate/sarcină. Valorile mai mici de un minut nu se notează.
O variantă mai grosieră este aceea în care, cu ajutorul unui ceas simplu, se înregistrează scurgerea fiecărei unități de 5 minute și notarea acestora, în grila de observație, la intersecția dintre subactivitate și intervalul orar în care se face observația.
Prelucrarea datelor observării se face sistematic:
a) se fac grupări de activități, asemănătoare cu cele cunoscute de la fotografierea utilizării timpului de muncă; aceste grupări scot în evidență structura, pe activități a timpului de muncă; 
b) se întocmește o diagramă a activităților care pune în evidență succesiunea acestora; această diagramă, după analiza critică și îmbunătățirile ce i se aduc, poate fi folosită la întocmirea schemelor de flux tehnologic.
După realizarea observației sistematice și înregistrarea tuturor timpilor în dreptul activităților corespunzătoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numărului de minute/ore alocate fiecărei activități și subactivități. Cu această ocazie se realizează și o verificare a corectitudinii notării timpilor (de exemplu, suma tuturor intervalelor de timp rezultate nu trebuie să depășească 4 ore – pentru observația sistematică realizată pe eșantioane de jumătăți de oră, pe parcursul unei zile.”
În funcție de specificul funcției, atât această etapă (observație liberă) cât și cea care urmează (observație sistematică) se pot realiza pe eșantioane de timp (de exemplu câte jumătate de oră de observație atentă la fiecare o oră și jumătate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive (strungar, magazioner, operator computer, centralistă) sau pe eșantioane săptămînale (de exemplu realizarea unei grile de observație conținând câte două ore și jumătate de urmărire zilnică a ocupantului funcției, intervale de timp plasate aleator sau sistematic în fiecare zi, pe parcursul a șase zile lucrătoare) pentru funcțiile care presupun sarcini de conducere, decizie și concepție (inspector de teren, responsabil regional de vânzări, director de marketing etc.). Deci, varianta simplă ar fi aceea a urmăririi ocupantului funcției/postului analizat în câteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea celor mai importante activități și subactivități. Varianta mai complicată ar fi urmărirea ocupantului unei funcții pe parcursul mai multor zile și identificarea unor dominante ale activității care, în a doua etapă, vor fi analizate în mod sistematic într-un interval de timp de câteva zile.

„Avantajele observării – sintetizate din domeniul cercetărilor de marketing – se referă la:
a) furnizarea de date și informații despre comportamentul efectiv
Comparativ cu metodele de cercetare care se bazează pe intervievarea subiecților, pe informațiile furnizate în răspunsurile la întrebările formulate de cercetător, observarea reflectă comportamentul real, efectiv, nu cel declarat de individ. Astfel, se înlătură erori cum sunt cele datorate faptului că subiecții își reamintesc cu dificultate sau deformat anumite aspecte sau faptului că ezită să dea anumite răspunsuri ori furnizează în mod conștient alte date decât cele reale.
b) absența problemelor legate de primirea răspunsurilor 
Aplicarea metodei nu presupune solicitarea acceptului subiecților în ce privește participarea la o discuție și oferirea de răspunsuri la întrebări. În plus, cercetarea nu mai este afrectată de incapacitatea unor subiecți de a răspunde la întrebări.
c) evitarea unor erori sistematice datorate analistului
Se înlătură erorile sistematice specifice altor metode de cercetare: modul incorect de formulare a unei întrebări, de utilizare și de interpretare a unor cuvinte, de oferire a unor calificative subiecților investigați, inducerea unor răspunsuri prin intermediul întrebărilor etc.
d) rapiditatea culegerii datelor
e) obținerea de informații ce nu pot fi verbalizate cu ușurință”

Observarea – care poate fi continuă sau instantanee – are drept scop principal obținerea de informații cu privire la sarcinile care revin postului respectiv și succesiunea lor. 
Pe baza analizei critice rezultată din observație se realizează o nouă repartiție a sarcinilor cadrul activităților ce se desfășoară în cadrul compartimentului respectiv, bazată pe schimbări, combinări, simplificări de procedee de lucru în vederea îmbunătățirii utilizării personalului. Se poate propune schimbarea unor termene de sosire a unor informații sau lucrări, schimbarea procedeelor de lucru sau a unor secvențe ale unor procedee, schimbarea ordinei de execuție a unor etape de lucru etc.    
„Observarea are și anumite dezavantaje care se manifestă și în domeniul resurselor umane la fel ca și în cel al marketingului:
–   reținerea angajaților din cauza temerii că observarea ar putea să le pericliteze postul;
–   analizele anterioare pot duce la superficialitate;
–   consum mare de timp;
–   cerințele critice sau evenimentele mai rare nu pot fi observate.
In managementul resurselor umane, observarea poate fi:
– continuă, când analistul observă și înregistrează tot ceea ce se face în cadrul postului, 
– normalizată, practicată atunci când, în funcție de scopul urmărit, analistul observă și înregistrează numai anumite categorii de fapte determinate în prealabil
– discontinuă, când analistul surprinde, în special, structura activității și nu procesualitatea acesteia, fiind o metodă de sondaj statistic.”

Chestionarul este un mijloc foarte bun de explicare a comportamentelor umane și de identificare a factorilor care le determina. După cum evidenția Francois de Sigly, ancheta pe bază de chestionar « servește la producerea unor date explicative », care pun în evidență atât faptele sociale, cât și factorii psihologici care le determina. Cu ajutorul chestionarului, ca instrument de investigare, se pun întrebări și probleme care determina diverse răspunsuri din partea persoanelor anchetate. Răspunsurile, respectiv comportamentele oamenilor, pot fi influențate de numeroși factori, dintre care putem aminti: personalitatea celui care anchetează dar și a celui anchetat, tema anchetei, mediul în care are loc, timpul de desfășurare a acesteia, structura chestionarului, precum și modul lui de aplicare etc.
3. Studiul de caz se referă la examinarea unor situații deosebite, dificile care apar pe parcursul desfășurării procesului de muncă și găsirea unor soluții în fuctie de contextul în care acestea apar.
„Printre cele mai importante metode putem enumera si instrumentul de evaluare a posturilor de Hogan Assessments (JET). Acest sistem ajută la identificarea caracteristicilor personale necesare unui loc de muncă și a competențelor cerute de respectivul post.”
4. O altă metodă utilizată în analiză muncii este interviul. Acest interviu cuprinde cinci caracteristici importante : impactul asupra celorlalți (stilul vestimentar, modul de exprimare, manierele), aptitudinile și cunoștințele (studiile în general, experiență profesională), inteligență, motivația, capacitatea de adaptare.
La baza acestui chestionar stau cercetările autorului ce au dovedit faptul că personalitatea exercită o influență directă asupra stilului de leadership și asupra performanței echipelor. Anumite trăsături de personalitate pot afecta pozitiv sau negativ capacitatea de a forma și menține relații eficiente cu ceilalți, de a lua decizii corecte de a gestiona situațiile de stres. Este absolut necesară o selecție atentă a liderilor deoarece NUMAI în acest fel putem preveni efectele unui lidership defectuos ce se concretizează în probleme financiare, repercursiuni asupra angajaților și asupra performanței subordonaților.
„Profilul de personalitate Hogan (HPI) cuprinde următorii itemi : echilibru emoțional, ambiție, sociabilitate, senzitivitate interpersonală, prudență, curiozitate intelectuală, stil de învățare. Evaluarea HPI este foarte relevanță, identificând aspectele vizibile ale personalității ce contribuie la performanțele profesionale. Pe de altă parte, profilul de dezvoltare Hogan (HDS), identifica dispozițiile disfuncționale, adică tendințele comportamentale care apar sub presiune și în condiții de stres sau de oboseală ce pot duce la eșecul profesional. Scalele cuprinse în HDS sunt : volatilitatea emoțională, scepticismul, precauție, deconectare socială, agresivitatea, aroganță, manipulare, melodramă, perfecționism, submisivitate. Ultimul test din bateria Hogan este Profilul motivațiilor, valorilor și preferințelor (MVPI), test ce ajută la determinarea tipului de mediu organaizational în care o persoană va avea cele mai bune performanțe. Cele zece scale sunt: recunoaștere, putere, hedonism, altruism, afiliere, tradiție, securitate, comerț, estetică și știință.”

B. Evaluarea postului

Evaluarea postului reprezintă o analiză sintetică între posturile unei companii. Ea evaluează valoarea relativă utilă a posturilor în realizarea unei scheme raționale de remunerație. Cu cât postul are o importanță/valoare mai mare, cu atât salariul primit de ocupantul lui este mai mare comparativ cu alte posturi din firmă. Scopul “moral” al evaluării posturilor este acela de reducere a ponderii metodelor arbitrare de determinare a schemelor salariale (important este faptul că o astfel de evaluare nu poate determina nivelul de salarizare, ci doar reprezintă o structură pe baza căreia pot fi concepute grilele de remunerare). Ea utilizează în acest scop cel puțin un element obiectiv din metodologiile de comparare a posturilor. Acestea pot fi non-analitice (care iau postul ca un întreg și îl ierarhizează comparativ cu altele) sau analitice (care desfac postul în componente și le compară factor cu factor). 

Se știe faptul că o metodă de evaluare corectă, pe lângă elementele de interpretare personală, trebuie să utilizeze cel puțin un element analitic. Acesta reprezintă “sursa” informațiilor concrete legate de postul analizat.

Ideea de bază a evaluării postului este aceea de a se realiza o ierarhizare corect argumentată a posturilor pe baza căreia să se poată construi alte politici interne (de remunerație, de dezvoltare profesională, de evoluție etc.). Tocmai din acest motiv,în momentul în care se demarează procesul de evaluare a posturilor, cei care se ocupă de acesta trebuie să țină cont de câtevea aspecte. Cel mai important este faptul că se analizează strict postul respectiv, nu omul care îl ocupă în acel moment sau “imaginea ideală” a celui care îl va ocupa (practic se determină cerințele postului și contribuția acestuia la îndeplinirea misiunii/lor organizației). Baza de la care se pleacă într-o astfel de evaluare constă în informațiile culese din analiza postului care, am putea spune, reprezintă fundația tuturor activităților legate de resursele umane. Deasemenea, standardele de evaluare utilizate sunt relative, nu absolute, iar procentul de subiectivitate, cu toate că nu poate fi evitat, trebuie să fie unul foarte mic. Trebuie identificați acei indicatori valoroși în funcție de care să se facă evaluarea (exemplu: condiții de munăa, abilități, mărimea echipei coordonate, puterea decizională etc.). La realizarea evaluării trebuie să se utilizeze concepte precum logica, consecvența deciziilor, echitatea etc.

Metodele non-analitice

Cele mai des utilizate metode non-analitice sunt ierarhizarea posturilor, compararea factorior și clasificarea acestora.

Pentru ierarhizarea posturilor, cei care se ocupă de aceasta analiză vor stabili acele posturi etalon, vor redacta fișele de bază ale acestora și le vor compara între ele pe baza datelor din descriere. La final, se obține o ierarhizare în funcție de gradul de importanță perceput. Fiecare evaluator în parte va avea o ierarhizare a porturilor ce i-au revenit însă, această ierarhizare va fi discutata împreună cu comisia de evaluare. Motivul? Înlăturarea, pe cât posibil, a gradului de subiectivism. După ce se trece de acest pas și se compară grilele de evaluare, se poate realiza o ordine definitivă de ierarhizare a posturilor vizate. Aceasta reprezintă “scheletul” de care sunt “prinse” mai apoi, pe principiul similitudinii, celelalte posturi din companie. 

Avantajele metodei: este o metodă ieftină, extrem de simplă și ușor de aplicat. Implică un numar relativ mic de personane și nu consumă foarte mult timp (mai ales pentru un număr mic de posturi). Orice modificare care trebuie facută schemei de baza este ușor de aplicat și restul ierarhizării se “așează” automat în funcție de aceasta.

Dezavantajele metodei: subiectivismul celor care o realizează este mare. Deasemenea, evaluarea este facută pe baza aprecierilor și propriilor cunoștințe și păreri legate de posturile etalon. Metoda nu poate fi aplicată în organizațiile cu un număr mare de posturi.

Se realizează o matrice în care fiecare post este comparat cu celelalte. Atât pe orizontală, cât și pe verticală sunt trecute, în aceeași ordine, posturile selectate pentru comparație.În momentul în care se face comparația, fiecare membru al comisiei de evaluare, acordă un punctaj în funcție de importanța postului (1 punct dacă este mai puțin important, 2 dacă e considerat de aceeași importanță și 3, dacă e considerat mai important). La final, se însumează punctajele obținute și se obține ierarhizarea. În cazul în care două posuri obțin același rezultat, se iau cele două exemple și se analizarează mult mai în amănunt până când apare un element care le diferențiază. Desigur, scala cu 3 punte este una orientativă. Ea se poate mări până la “n” în funcție de nivelul de gradare care se ia în calcul.

Exemplu:

Tehnica comparării factorilor seamănă foarte mult cu metoda de mai sus numai că, în acest caz, se ia fiecare post în parte și se compară cu o listă de factori considerați importanți (efort fizic, efort intelectual, responsabilități etc.). Pentru această metodă, factorii de dificultate nu sunt detaliați pe subfactori și grade de intensitate, ci sunt universal valabil. Intensitatea este dată din puctajul acordat. Pentru a obține rangul ponderat, trebuie să înmulțiți rangul absolut cu coeficientul de pondere. 

Exemplu:

Clasificarea posturilor mai este cunoscută și ca sistematizarea posturilor sau gradarea posturilor și este tipul de evaluare care face o diferențiere între nivelurile de activitate având la bază un număr mic de criterii generale.

Pe baza valorilor diferite ale unor factori, precum responsabilitățile, îndatoririle, condițiile de lucru etc. se stabilesc o serie (un numar mic) de clase, fiecare cu propria sa listă definitorie de criterii generale. 

Și această metodă are un grad de subiectivism, deoarece încadrarea postului într-un anumit grad ține de propria percepere a evaluatorului. Un alt dezavantaj constă în faptul că, dacă acele clase nu sunt bine concepute, se vor găsi situații în care un singur post să poată fi inclus în două sau chiar mai multe clase (ceea ce va duce la erori de evaluare). Metoda clasificării posturilor se recomandă, cu precătere, atunci când se realizează evaluarea unui anumit tip de posturi (ex. posturile funcționarilor, cele administrative etc.).

Exemplu:

Și lista poate continua până la cele mai complexe sarcini care necesită pregătiri solide din punct de vedere profesional, experiența, care presupun controlul și gestionarea de informații, echipe de lucru etc.

Această metodă este una indicată pentru posturile care se diferențiază foarte greu (în funcție de un număr mic de sarcini sau cerințe). Nu este însă o metodă indicată pentru posturile manageriale, a celor de top management.

Nu trebuie sa uităm faptul că evaluarea posturilor nu are ca obiectiv unic stabilirea sau regăsirea echilibrului intern a sistemului de salarizare, ci poate ajuta considerabil la o comparare realistă cu sistemele similare ale altor companii concurente sau partenere pe piața de business. Deasemenea, poate ajuta la evaluarea performanțelor individuale, realizarea unei scheme de evoluție profesională și stimularea angajaților să urce ierarhic, ușurarea politicilor de negociere salarială, reducerea nuăarului de conflicte de muncă (crește astfel nivelul de înțelegere al importanței posturilor și a modului în care ele se subordonează într-o ierarhie clară) etc.

Și cum fiecare metodă are avantajele și dezavantajele ei, nu există o soluție universal valabilă pentru toate companiile (unele, în funcție de domeniul de activitate preferă o anumită metodă, altele în funcție de numărul de posturi, o alta și așa mai departe. Deasemenea, se ține cont și de “bugetul” alocat de companie pentru acest demers și prin buget înțelegem atât aspectul financiar, cât și resursele umane alocate, cele materiale, cele de timp și mai ales de oportunități. Alegerea sistemului de evaluare a posturilor depinde foarte mult și de capacitatea de înțelegere și acceptare a rezultatelor metodelor de către conducere, în primul rând, și de angajați, în al doilea rând.

CAPITOLUL III

Studiu de caz la S.C. KAUFLAND S.C.S.

Potrivit ziarului „Financial Times”, din ce în ce mai multe lanțuri vest-europene de hipermarket domină piața românească, doresc să investească în România. Aglomerația și cozile de la casele de marcat arată că piața este departe de a fi atins punctul de saturație.

Piața hipermarketurilor a început să fie tot mai aglomerată oriunde în lume. Atât pe piețele dezvoltate, cât și în curs de dezvoltare, acest segment a atras investiții mai mari decât orice alt sector din retail, de exemplu confecțiile sau electronicele și electrocasnicele.

Dacă în urmă cu 20 ani exista un singur hipermarket Cash&Carry în România, și anume Metro, acum avem în fiecare cartier cel puțin unul, iar numărul lor este în creștere, dovadă că piața românescă încă nu și-a atins limita. La o analiză mai amplă a pieței vom constata faptul că aceasta este dominată numai de brand-uri vest-europene (Carrefour, Metro, Selgros, Real, Kaufland, Penny, Lidl etc.) și că românul încă nu a avut curajul să „construiască” un brand al României.

„Conform unui studiu făcut de compania de consultanță Deloitte România, piața românească de retail este în plină creștere, în România ponderea totală a hipermarketurilor și supermarketurilor fiind de 70%. Acest studiu indică faptul că românii percep mult mai repede ceea ce este nou și internațional.”

„Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania și și-a dorit același succes și în România. Concernul Kaufland este reprezentat de mai mult de 1300 de magazine în Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croația, Bulgaria și România. Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl&Schwarz Co&KG. Prin anul 1984, retailerul german Schwarz Group din Gernania dorește să devină „vedeta” regiunii, deschizând primul magazin Kaufland Germania și remarcându-se, în următorii ani, printr-o creștere spectaculoasă, nu doar datorită magazinelor Lidl cu prețuri foarte mici, ci mai ales datorită formatului de hipermarket Kaufland. Datorită succesului ce l-a avut în Germania, Kaufland începe să se extindă și pe plan internațional, astfel a ajuns și în România, ce le-a dat multă bătaie de cap competitorilor.”

Astfel piața românească de retail modern a reușit, cu certitudine, să surprindă în mod pozitiv. Dinamic nu doar din perspectiva planurilor de extindere ale operatorilor, cât mai ales prin investițiile de până acum, segmentul de retail promite profitabilitate în ritm susținut.

Scurt istoric

Istoria firmei Kaufland începe în anul 1930, când Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. În următorii ani firma reușește să se extindă și pe plan internațional (vezi Anexa I).

Anexa I

Intrarea firmei Kaufland pe piața românească a fost în 13 octombrie 2005, în același an magazinul Kaufland s-a deschis și și Ploiești apoi au urmat alte 28 de supermarket-uri in 2006 si 2007. Inca 6 magazine s-au deschis in 2008, in 2009 erau deja 44 magazine, iar 2014 a fost anul cu 100 de magazine Kauflnd deschise in România.

Primul magazin deschis în anul 2016, a fost Kaufland Basarb, situat în Sectorul 1 al Capitalei, cel cu numărul 11 din capitală și al 108-ule din România.

Mediul înconjurător general și concurențial

Concernul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, “a simțit” că piața românească este doritoare de noi investitori internaționali și că populația percepe mult mai repede ce e nou și străin.

Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la prețuri cât mai mici, față de concurență, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piața românească și să reușească să deschidă 107 magazine Kaufland, până la sfârșitul anului 2015. Deși în primii 2 ani, investiția nu s-a dovedit a fi atât de profitabilă pe cât se spera, concernul Kaufland și-a continuat obiectivul de extindere, reușind să deschidă 108 magazine. Încă de la bun început aria de interes a firmei a fost zona urbană și mai ales zonele unde ceilalți investitori au avut succes.

Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, pe piața românească a avut loc o explozie de extinderi. Integrarea a accelerat trecerea de le sistemul vechi de cumpărături, adică cel de la micile magazine la sistemul hipermarket. De exemplu, în Germania 20 la sută din veniturile populației se îndreaptă către cumpărăturile produselor alimentare, în timp ce în România procentul este de aproximativ 70 la sută. Astfel că România reprezintă un teritoriu investițional atractiv pentru un potențial investitor străin.

Creșterea economică din ultimii ani a reprezentat și o creștere a consumului, o creștere a prețurilor, favorabilă pentru firma Kaufland. Asta însemnând: mai mulți cumpărători, mai multe vânzări, mai mulți „bani”.

Zona geografică pe care s-a pus stăpânire este cu atât mai mică cu cât puterea de cumpărare este mai mare. Urmând firul logic, creșterea din ultimul timp a nivelului de trai al românilor a generat si continuă să atragă investitorii din retail sau extinderea celor existenți. În ultimii ani românii au început să se desprindă de promoții atunci când aleg un magazin pentru cumpărături. Consumatorii încep să fie interesați și de alte lucruri, ca de exemplu să ajungă ușor la magazin, acesta să fie spațios sau să aibă și brand-uri de calitate, deși sensibilitatea la prețuri mici nu a dispărut.

Numărul crescut de supermarketuri si hipermarketuri din mediul urban si poziția dominantă a acestora, corelat cu scădera numărului de „magazine de cartier”, a comerțului tradițional, ne prezintă o piață excesiv concentrată, unde se petrece o concurență din ce în ce tot mai mare.

Pentru Kaufland nu neapărat concurența din zonă a fost decisivă pentru alegerea unui teren de amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Brașov este situat lângă Carrefour, în Galați lângă Billa, în Oradea lângă Penny, Lidl și Selgros). Importante au fost: locația, zona de amplasare cu flux de clienți existent. Dacă aceste condiții sunt date, Kaufland nu are nici o problemă să deschidă, în continuare, un magazin lângă concurență. Ca de exemplu, această filosofie a ghidat și strategia de dezvoltare a magazinului Kaufland Basarab în care s-a implementat, pentru prima dată, conceptul de vânzare rapidă. Astfel, la intrarea în magazin, în imediata vecinătate a raionului legume-fructe,  este amenajată vitrina dedicată produselor gata preparate (salate, sandvișuri, sucuri etc.) de unde clienții pot cumpăra sandvișuri și preparate gata de savurat. Ulterior aceste produse pot  fi achitate rapid la Casa dedicată, amplasată lângă Biroul de Informații.Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, principalii concurenți ai magazinului Kaufland, așa cum afirmă Gunter Grieb, manager general al companiei, sunt: Carrefour, Real, Billa dar si Lidl.

Structura organizatorică

Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcțională atât la centrală cât și la filială, deși organizarea departamentelor diferă (vezi Anexa III).

Anexa II – Organigramă Centrală

Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S

Activitatea de control, de revizie internă, de marketing, vânzări, achiziție, administrație este subordonată de Marco Hößl, Directorul General al companiei Kaufland Romania. Fiecare departament din cadrul firmei are anumite cerințe de îndeplinit. Ca de exemplu, departamentul de revizie internă trebuie să organizeze, să regleze, să dezvolte, să evalueze și să efectueze activități de revizie în centrală, cu vedere economică de ansamblu și în filiale referitor la condițiile generale economice, la asigurarea capitalului și reducerea diferențelor de la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal care se ocupă cu achiziții și sisteme de personal, calcularea salariilor, formare și perfecționare.

Organigramele filialelor se deosebesc în funcție de mărimea filialei și de cifra de vânzări stabilită (vezi Anexa III).

Anexa III – Organigramă

Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.

Rețeaua de hipermarketuri Kaufland, deținută de grupul Schwarz, acționar majoritar, a avut ideea ca înainte de a deschide primul magazin Kaufland din România, să construiască un centru de logistică. Pentru Kaufland, centrul de logistică este, de fapt, o „inimă” care asigură alimentarea magazinelor la timp, cu o cantitate exactă de marfă, de calitate controlată. Acest depozit gestioneză stocurile de marfă de la toți furnizorii, centralizează și coordonează întrega logistică. Dar poate cel mai important avantaj este cel al prețului, pentru că negocierea se face pentru cantități mari de marfă, pentru care se pot face discounturi. De fapt, logistica este elementul cheie în strategia de dezvoltare a rețelei de magazine Kaufland, ce a impus un ritm foarte rapid și agresiv de dezvoltare.

Cultura organizațională

După 75 de ani de existență, concernul Kaufland reușește să pună stăpânire și pe piața românească și începe să transmită semnale legate de personalitatea sa culturală. Pentru Kaufland cultura organizațională reprezintă „inima” tuturor activităților ce se desfășoară în cadrul firmei și își are originea în interacțiunea relațiilor interpersonale la nivel organizațional, reușind să influențeze comportamentul oamenilor, aspirațiile lor în carieră și formarea profesională.

Sigla, cu grafica ei simplă, roșie pe un fundal alb sugerează atracție, mister, claritate în acțiune, devenind o marcă de firmă cu putere și căpătând reputație, faimă pe măsură ce realizările firmei au crescut. Kaufland se ghidează după principiul „totul sub același acoperiș”, oferind produse variate care acoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K-Classic.

Kaufland crede într-o cultură organizațională bazată pe cooperare, motivare și încredere. Succesul firmei se datorează încrederii ce a fost acordată personalului, investind permanent în ei, deoarece orientarea spre client este echilibrată cu orientarea spre angajat. Conceptele și principiile ce stau la baza culturii organizaționale ajută conducerea, angajații să reușească să aducă firma în top. Conceptul general al culturii reprezintă orientarea și sursa de angrenare pentru activitatea zilnică de conducere. Se crează un mediu în care se înlesnește inițiativa, motivația, buna dispoziție și satisfacția la locul de muncă. Se încurajează angajații să lucreze cu responsabilitate și succes și le este favorizată dezvoltarea profesională. Firma Kaufland este conștientă de faptul că fiecare dintre angajați, print-o atitudine exemplară, își aduce aportul la personalizarea principiilor de bază și de conducere. Principiile de conducere indică factori esențiali de succes pentru atingerea conceptului general. Principiile de conduită includ reguli concrete de acțiune si conduită, pentru a se putea lucra conform principiilor de conducere. Satisfacția clienților determinată de activitățile firmei; raportul superior calitate/preț ce caracterizează poziția pe piață; căile decizionale scurte și derularea simplă a proceselor de lucru ce asigură succesul; fair play-ul ce este un imperativ față de toți angajații; respectul, promovarea, aprecierea, recunoașterea; toate acestea reprezintă o parte din principiile de bază ale firmei Kaufland.

Valorile reprezintă un element esențial al culturii. Ele constituie cheia succesului. Corectitudinea față de angajați, deschiderea pentru tot ce semnifică noul, responsabilitatea, încrederea ce este acordată angajaților, viziunea, performanța si succesul reprezintă valorile firmei Kaufland.

Managementul resurselor umane

Concernul Kaufland declară că succesul pe care l-a avut până acum s-a bazat pe cultură, valorile, abilitățile personalului și a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la nivelul firmei Kaufland reunește un ansamblu de activități prin care sunt asigurate planificarea (analiza posturilor și estimarea necesarului de personal), menținerea și dezvoltarea celei mai importante resurse si anume resursa umană.

Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma să evolueze, să-și rezolve conflictele, să arate când există derapaje și să continue la eliminarea acestora. În cadrul firmei Kaufland:

fiecarui angajat i se aduce la cunoștință responsabilitățile și rezultatele concrete la care se așteaptă superiorul său,

angajatul este încurajat în funcție de competențe, calificare, capacitate profesională și cunoștințe,

directorii de magazin discută clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat, dezvoltă idei și propuneri în beneficiul firmei,

angajaților le este transmisă încrederea că își vor îndeplini sarcinile primite în cel mai bun mod posibil,

fiecare angajat primește feedback referitor la activitatea si comportamentul său,

pentru fiecare angajat nou se realizează o școlarizare calificată în funcție de activitatea și poziția sa.

Dacă în primul an de activitate firma Kaufland avea în jur de 500 de angajați, astăzi a ajuns să aibă aproximativ 16000 de angajați în 108 magazine (vezi Anexa IV). Maturitatea firmei s-a simțit în momentul în care s-au deschise ultimele magazine și când s-a înregistrat o creștere a salariaților, deși Kaufland nu dorește să se oprească aici..

Creșterea spectaculoasă a numărului de angajați de la un an la altul arată faptul că dezvoltarea firmei a cunoscut un trend ascendent, iar acest lucru nu se putea realiza fără o echipă de profesionalism ce a stat la conducere. În prezent cei care conduc astăzi magazinele Kaufland sunt oameni ce au intrat în firmă încă de la deschidere, oameni care au învățat să lucreze într-o firmă germană și care au reușit să arate că sunt demni de locul cel ocupă astăzi.

Anexa IV

Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.

Firma Kaufland are în politica resurselor umane o serie de oportunități ce le sunt oferite angajaților și care ajută la creșterea satisfacției lor. Există posibilitatea decontării taxi-urilor după terminarea programului magazinului, sunt oferite de sărbători cadouri si bonuri valorice, cu scopul de recompensa angajatul pentru efortul depus. De asemenea se organizează, la nivel de departamente diferite activități, ca de exmplu ultimul eveniment organizat a fost „Cultura organizațională Kaufland”, unde angajații cei mai buni au fost premiați. Kaufland România a primit în acest an certificarea internațională ca Top Angajator acordată de Top Employers Institute din Olanda, care demonstrează performanța strategiei și a intrumentelor de resurse umane utilizate în cadrul  companiei.  

3.6. Analizarea posturilor

Prin intermediul descrierii se stabilește o ierarhie a posturilor în funcție de importanța relativă a obiectivelor ce le revin  în organizație permițând reducerea sau eliminarea inechităților în salarizare.

Analiza si descrierea posturilor este deosebit de utilă în cadrul S.C.Kaufland.S.C.S deoarece asigură:

Reducerea numărului de conflicte de muncă sau plângeri, prin înțelegerea diferențelor dintre posturi;

Stimularea  angajaților care doresc să ajungă la un nivel ierarhic superior;

Informații privind relațiile dintre posturi, utile în activitățile de selecție și promovare;

Criterii pentru măsurarea performanței individual;

Realizarea unei structuri de salarizare corecte;

Abordarea corectă a negocierilor privind creșterile salariale.

Metoda factorilor

   Aceasta evaluează posturile folosind anumiți factori (criterii), pe bază cărora sunt atribuite puncte.

    Factorii de evaluare sunt acele caracteristici ale postului considerate ca fiind importante pentru S.C Kaufland S.C.S. Alegerea factorilor depinde de tipul activităților desfășurate de posturi. Factorii considerați relevanți pentru toate posturile firmei pot fi grupați în mai multe categorii.

 Post: casiera

Sursa : Realizare proprie

Total punctaj : (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10) : 10 = 625 : 10 = 62,5 (C- corespunzator)

  Post : sef schimb case

Sursa : Realizare proprie

 Total punctaj : (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10) : 10 = 600:10 = 60 (C – corespunzator ) 

           Note:

1. Pentru fiecare problemă evaluata se apreciază nivelul performanței pe o scară cu 5 mărimi , reprezentând :

I – performante foarte bune 100 puncte

II – performante bune 75 puncte

III – performante corespunzătoare 50 puncte

IV  – performante acceptabile 25 puncte

V – performante insuficiente 0 puncte

2. Aprecierea generală privind competenta pe post :

A – foarte competent    90 -100

B – competent                75-90

C – corespunzător           30-75

D – slab                           15-30

E – incompetent                0- 15

 Rezultatul  va fi o clasificare matematică pe puncte, în care posturile cele mai importante (care presupun responsabilități și calificări multiple) vor  strânge un număr mai mare de puncte. Posturile cu un număr aproximativ egal de puncte vor fi plasate în aceleași categorii de salarizare și se vor clasă pe niveluri de salarizare apropiate.

Limitele acestei metode sunt:

Utilizarea acelorași factori pentru evaluarea tuturor posturilor, în timp ce, de fapt, posturile sunt diferite;

Dependența metodei de posturile cheie selectate ca puncte de referință.

Această metodă, având în vedere verificarea posturilor cheie, este una dintre cele mai fiabile.

Proiectarea posturilor

În cadrul procesului de proiectare a posturilor sunt stabilite sarcinile, autoritatea și responsabilitățile ce vor fi alocate unui anumit post, precum și metodele ce vor fi folosite, relațiile care trebuie să existe între ocupantul postului și superiorii, subordonații, colegii săi și recompensele ce i se cuvin titularului postului.

În cadrul “S.C. Kaufland S.C.S tehnica de proiectare a posturilor utilizată în mod frecvent este îmbogățirea conținutului postului.

Celelalte tehnici ( specializarea, rotația, lărgirea conținutului posturilor) sunt mai puțin utilizate deoarece:

Problemă majoră a specializării posturilor este aceea că poate crea posturi monotone conducând astfel la apariția sentimentului de nemulțumire, izolare și inutilitate;

Problema esențială a rotației posturilor este suplimentarea costurilor salariale. Angajații care sunt trecuți pe posturi sub calificarea lor primesc totuși același salariu pe care îl primeau pe postul lor inițial. Utilizarea acestei tehnici conduce la disfuncționalități în activitate, din cauza frecventelor mutări ale angajaților.

În cadrul lărgirii conținutului posturilor apar costuri noi, determinate de reproiectarea posturilor (inclusive salarii mai mari solicitate în schimbul realizării mai multor sarcini). Aplicarea acestei tehnici de proiectare a posturilor poate întâmpina rezistență la schimbarea unor angajați și conduce la creșterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă.

Conținutul unui post este îmbogățit (sau lărgit pe verticală) când i se da angajatului o responsabilitate mai mare și șansa de a lua decizii utilizând calificări mai mari decât cele necesare anterior.

  Îmbogățirea conținutului postului nu înseamnă în mod necesar o creștere a numărului de sarcini care-i revin titularului postului, ci are scopul de al implica pe acel angajat în luarea deciziilor, stabilirea obiectivelor și evaluarea realizării acestora, îi oferă o mai mare libertate în practicile de muncă și presupune implicarea în activități mai complexe.

 În funcție de condițiile specifice fiecărui department se decide care dintre următoarele tehnici sau combinație de tehnici este cea mai potrivită:

Măriți responsabilitatea angajaților pentru munca lor;

Dați angajaților mai multă autonomie;

Permiteți angajaților să-și fixeze propriile obiective și standarde de performanță;

Reduceți controlul și comunicați angajaților că sunt pe deplin responsabili de atingerea obiectivelor și de respectarea standardelor fixe;

Încurajați participarea angajaților la activitățile de planificare, precum și la cele de evaluare a rezultatelor;

Încredințați-le angajaților sarcini noi și mai dificile, probleme cu care nu s-au mai confruntat și care-i vor ajuta să se dezvolte din punct de vedere profesional

Rezultatele pozitive pot fi sintetizate astfel:

Titularii posturilor îmbogățite au fost motivate să obțină rezultate mai bune (productivitate și calitate)

Abilitățile și experiența angajaților au fost valorificate la maxim.

Programele de îmbogățire a posturilor au avut și efecte negative:

Unii angajați au preferat un post mai sigur, ce nu implică o responsabilitate sporită, care putea să pună sub semnul întrebării competența proprie;

Teama de a greși sau chiar înregistrarea unor eșecuri în activitate au afectat moralul personalului;

Angajații sunt adesea suspicioși în legătură cu faptul că în spatele îmbogățirii posturilor ar sta de fapt dorința managerilor de a obține eforturi mai mari pentru același salariu.

Viitorul Kaufland

Există deja conturate liniile de dezvoltare, planurile pentru viitor, ce se doresc a fi la fel de profitabile ca și cele de până acum. Obiectivele de extindere vor continua și în anul 2016. Deja s-a deschis noul Kaufland Basarabi ce se deschis in luna ianuarie, și nu va fi singurul din acest an. Salariul mimin sa marit de la 1 mai 2016 la 1.650 de lei brut (1.200 de lei net), inclusiv tichete de masă. Grupul german Kaufland vrea să lanseze anul viitor operațiunile online, folosindu-se de logistica proprie.

Creșterea numărului de angajați va însemna îmbunătățirea performanțelor economice, a succesului firmei. Faptul că încă se mai simte criza financiară, Kaufland dorește să ofere un loc de muncă noului șomer, ce s-a anunțat deja, prin deschiderea unui nou magazin.

Concernul Kaufland dorește să ajungă la fel de celebru și cunoscut așa cum este și în Germania, să ajute tinerii și să le dea o șansă să ajungă și ei la conducere, prin programe de training pentru absolvenții de studii superioare încheiate(licență și/sau master) pentru un start promițător în carieră și să își dubleze profitul, să câștige meciul cu concurența.

Concluzionând, Kaufland a devenit un nume de brand în domeniu. De asemenea, în urma realizării studiului, se poate susține ideea conform căreia pe piața românească s-au creat premisele unui proces, dezvoltat atât de o concurență din ce în ce mai acerbă în toate domeniile, cât și de creșterea pretențiilor consumatorilor.

Concluzii

Lucrarea tratează o problematică deosebit de importantă, de maximă actualitate, cu multiple implicații și cu dimensiuni sensibil amplificate pentru practica managerială din România. De aceea, demersul ștințific necesar elaborării lucrării a avut la bază convingerea că succesul, performanța și competivitatea organizațiilor depind, în mare măsură, de conținutul și calitatea managementului resurselor umane.

Implementarea unui sistem de evaluare profesională periodică într-o companie reprezintă o operațiune dificilă, aceasta cu atât mai mult cu cât încă mai persistă în mintea multora o serie de clișee printre care și că aprecierea trebuie privită ca pe un mijloc punitiv și motiv de teamă de pierdere a serviciului sau că aprecierile sunt surse de a plăti anumite polițe.

Toate aceste presupuneri au dezvoltat numeroase atitudini negative vizavi de aprecierea performanțelor salariaților. Aprecierile sunt însă considerate, peste tot în lume, ca o sursă prețioasă de informanții pentru conducerea unei companii, ele stau la baza multor decizii de personal. Dar, crearea și punerea în funcție a unui sistem de apreciere a personalului presupune o investiție.

În cadrul lucrării este tratată actualitatea problematicii determinării succesului profesional prin prisma cuceririlor psihologiei contemporane. Un accent deosebit este pus pe înțelegerea structurii personalității umane, exemplificându-se prin dinamica muncii.

Managementul resurselor umane este esențial pentru succesul oricărei organizații. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerului general cât și șefului compartimentului de resurse umane, aceștia având responsabilitatea de a se familiariza cu problematica și procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele performante, atât din țară cât și din străinătate

Pentru a fi eficienți, recomand ca managerul general și managerul departamentului de resurse umane să aibă o serie de calități : să fie stăruitori în urmărirea aplicării deciziilor; să fie răbdători și înțelegători față de opiniile altora; să fie buni negociatori; să aibă simțul umorului.

Managementul eficient al resurselor umane este esențial pentru succesul întreprinderii. Atunci când resursele umane sunt neglijate sau conduse necorespunzător, organizația încetează de a mai fi prosperă și poate chiar să regreseze.

Elaborarea oricărei prognoze în domeniul resurselor umane se bazează pe evoluțiile tehnologice, financiare, pe cele privind piața, potențialul uman și material al organizației. Analiza și aprecierea rezultatelor constituie un mecanism de autocontrol al planificării resurselor umane, servind la identificarea strategiilor optime de acțiune.

Selecția personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări și impresii, sau în mod științific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere.

Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu. Evaluarea poate fi benefică atât organizației cât și indivizilor numai dacă este efectuată în mod corect. Evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională.

La evaluarea performanțelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi clasificarea pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, trecerea în revistă a unui domeniu sau o serie de metode speciale.

Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități. Conținutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia.

Recrutarea, selecția, evaluarea, motivarea; de asemenea, comunicarea precum și o serie de alți factori, dacă sunt efectuate în mod corect, fără indulgență, duc la performanță și la creșterea economică a firmei.

La noi în România această practică a evaluării este un factor eroziv din punct de vedere social, evaluarea performanțelor având ca scop principal disponibilizări de personal, șomaj și nici decum un factor social și de dezvoltare a performanțelor și respectiv motivarea individului pe un anumit post. Mai mult prin evaluare putem evalua opiniile, așteptările, sugestiile sau inițiativele tuturor angajaților, în cadrul unor demersuri de analiză a climatului și vom ține cont de aceasta în eventualitatea aplicării unor proceduri de gestiune a schimbării în instituție.