Consideratii Privind Managementul

CAPITOLUL I- MANAGEMENTUL

Managementul este un termen provenit din limba engleza si adoptat ca atare, cu o semantica foarte complexa, care desemneaza stiinta conducerii organizatiilor si conducerea stiintifica a acestora.

1. Etimologia

Termenul management provine din latinescul maneo care inseamna a ramane de unde a ajuns la termenul francez maison (casa) si la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mana) s-a format in italiana maneggio (prelucrare manuala). Din franceza sau italiana, aceste cuvinte au capatat, in engleza, forma verbului to manage, cu diverse intelesuri printre care si acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzator substantivele manager si management.

Conturarea managementului ca stiinta, care a inceput in primii ani ai actualului secol, a constat in sedimentarea succesiva a contributiilor unor curente diferite de gandire, ale unor personalitati stiintifice sau ale vietii practice, in jurul carora s-au constituit scoli si miscari care au jalonat procesul respectiv.

Desi conducerea a existat, intr-o forma rudimentara, practic de la inceputul vietii organizate a comunitatii omenesti, aparitia tarzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului si a primelor studii sistematice ale acestuia se explica prin aceea ca doar la un anumit grad al dezvoltarii industriale si tehnologice a societatii este posibila si necesara sistematizarea cunostintelor si inchegarea unor teorii specifice.

Inceputurile inchegarii managementului ca stiinta se identifica cu miscarea pentru conducerea stiintifica, aparuta in SUA in primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existentiala a maximizarii rezultatelor activitatii individuale sau colective cu eforturi minime.

1.1.Definitii

Dintre acceptiunile multiple si definitiile date de catre diversi teoreticieni si practicieni termenului de management, prezentam in continuare cateva:

Frederick W. Taylor definea managementul , in cartea sa Shop Management, publicata in 1903, astfel: „a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina”;

Henri Fayol, in cartea sa Administration industrielle et generale, publicata in 1916, mentiona ca „a administra inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla”;

Mai recent, managementul este definit astfel:

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimata in noiembrie 1969 in Harward Business Review, managementul este „procesul in care managerul opereza cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri si oameni – realizand prin altii obiectivele propuse”;

Peter Drucker considera ca managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „sef” . „Principala si poate singura sarcina a managementului este de a mobiliza energiile unitatii economice pentru indeplinirea sarcinilor cunoscute si definite”, iar testul reusitei, sustine Drucker, consta in „obtinerea unei eficiente ridicate si adaptarea la modificarile din exterior”.

1.2 Organizatiile si managementul

Ce intelegem prin IMM ?

Categoria Intreprinderilor Micro, Mici si Mijlocii (IMM) este formata din intreprinderi care angajeaza mai putin de 250 de persoane si care au o cifra de afaceri anuala neta de pana la 50 de milioane de euro si/ sau detin active totale de pana la 43 de milioane de euro"

(Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE)

Intreprinderile micro, mici si mijlocii (IMM) joaca un rol esential in economia europeana. Ele reprezinta o sursa de abilitati antreprenoriale, inovare si creare de locuri de munca. In Uniunea Europeana extinsa la 25 de tari, aproximativ 23 de milioane de IMM-uri asigura in jur de 75 de milioane de locuri de munca si reprezinta 99% din toate intreprinderile.

Totusi, ele sunt adeseori confruntate cu imperfectiunile pietei. IMM-urile au de multe ori dificultati in obtinerea de capital sau credite, mai ales in faza de start-up. Resursele lor limitate pot de asemenea sa reduca accesul la noi tehnologii sau inovare.

De aceea, sprijinul pentru IMM-uri reprezinta una din prioritatile Comisiei Europene pentru cresterea economica, crearea de locuri de munca si coeziune sociala si economica.

Organizatiile sunt o componente ale societatii contemporane care creeaza sau mijlocesc crearea bunurilor si serviciilor necesare existentei noastre si ni le pun la dispozitie. Organizatiile sunt spatiul in care populatia ocupata isi petrece cea mai mare parte a vietii active, primind o rasplata materiala si morala proportionala, in general, cu calitatile pe care le poseda si cu munca depusa.

Realizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munca. Aceste procese de munca se clasifica in:

procese de executie;

procese de management.

Procesele de executie sunt ansamblul actiunilor prin care forta de munca actioneaza asupra capitalului in vederea obtinerii de produse, servicii sau desfasurarea de actiuni cu caracter functional (aprovizionare, vanzare, contabilitate, personal, etc.)

Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control–reglare, exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.

Managementul firmei reprezinta o componenta a stiintei managementului, de fapt cea mai dezvoltata, cunoscuta si importanta (peste 50% din literatura mondiala de management este consacrata firmei).

Explicatiile acestui lucru:

firma este agentul economic de baza al fiecarei economii, principalul generator de valoare si valoarea de intrebuintare in cadrul careia isi desfasoara activitatea majoritatea populatiei ocupate in fiecare tara, indiferent de nivelul sau de dezvoltare;

in al doilea rand, primele cristalizari ale managementului au avut ca obiect firma, intreprinderea, care in continuare a fost un teren fertil pentru inovarile pe planul teoriei si practicii manageriale, cu contributia directa si nemijlocita a unui mare numar de persoane.

Momentul esential al procesului de management il reprezinta decizia manageriala, moment ce se regaseste in toate functiile managementului.

Fig.1. Schema procesului de management.

Exercitandu-si functii sale, managementul pune in miscare o serie de activitati specifice, grupate dupa omogenitatea lor in functiunile organizatiei (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, personal). De retinut ca toate functiile managementului se regasesc in fiecare din functiunile organizatiei (de pilda, functiunea de cercetare-dezvoltare implica previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucreaza aici si control al activitatii lor).

1.3 Istoricul stiintei manageriale

Istoria teoriei manageriale este un studiu contradictoriu. Pe de o parte societatea a fost preocupata mii de ani de eficacitatea practicii manageriale iar pe de alta, studiile stiintifice de management dateaza doar de la inceputul secolului XX. In aceeasi maniera, sunt multe teorii diferite care se refera la parti ale procesului de management in timp ce nici o teorie unificatoare, generala nu a fost elaborata.

De ce trebuie studiate istoria si teoria?

Acuzatia principala ce se aduce istoriei, de regula, este aceea ca nu are relevanta in societatea contemporana, iar teoriei – ca este abstracta si fara valoare practica.

Prin definitie, managementul este practicat in lumea reala; asa incat teoriile valoroase de management trebuie “infipte” bine in realitate. Teoriile ne ajuta sa organizam informatiile si sa elaboram un cadru sistematic pentru actiune. O firma poate obtine succese similare aplicand Teoria Z sau teoria situationala (de contingenta), dar ambele abordari sunt mai bune decat nefolosirea niciunei teorii. O teorie este o simpla schita sau o harta care ghideaza managerul spre realizarea scopurilor organizatiei.

Constientizarea si intelegerea importantelor descoperiri istorice sunt de asemenea importante pentru managerii de azi. Multe cursuri de istorie americana dedica mult timp prezentarii dezvoltarilor economice si ale afacerilor din aceasta tara. Contributia substantiala a industriasilor americani ca practicieni ai managementului a lasat o amprenta profunda in cultura americana contemporana.

Multe organizatii au recunoscut recent ca pot invata din trecutul propriu, astfel ca au angajat efectiv istorici care ar trebui sa-i ajute sa elaboreze strategii, perspective pe termen lung bazate pe “radacini”, pe evolutii trecute.

Practica managementului este veche de mii de ani. Egiptenii au aplicat functiile manageriale de planificare, organizare si control cand au construit marile piramide. Alexandru cel Mare a angajat personal pentru coordonarea activitatilor in timpul campaniilor sale militare. Imperiul Roman si-a dezvoltat o structura organizationala bine definita care a facilitat comunicatiile si controlul.

Sunt numai cateva exemple care sugereaza vechimea practicii manageriale. Cu toata aceasta recunoastere, managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare si studiu abia spre sfarsitul secolului XIX, inceputul secolului XX. O explicatie pentru aceasta lipsa de atentie este aceea ca prima disciplina dedicata comertului a fost economia. Economistii au propus in maniera generala ca practica manageriala era eficienta si, de aceea, si-au concentrat atentia asupra politicilor economice nationale, si asupra celorlalte aspecte manageriale ale afacerilor.

Un alt argument este acela ca au existat putine organizatii mari pana la sfarsitul anilor 1800. Cand au luat fiinta afacerile familiale, scopul acestora nu era cresterea sau expansiunea, ci doar supravietuirea; daca familia putea produce si vinde suficient pentru a se putea sustine, nimic in plus nu era necesar.

Studiile de management dintr-o perspectiva stiintifica au inceput doar la inceputul secolului XX (sfarsitul secolului XIX). Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert Owen si Charles Babbage.

Robert Owen (1771-1858), industrias britanic cu viziuni reformatoare, a fost unul dintre primii manageri care au recunoscut importanta organizarii resurselor umane. Pana aici muncitorii erau considerati sau pusi in discutie in termeni similari masinilor sau echipamentelor. Ca patron al unei firme, Owen a recunoscut ca oamenii merita mai mult respect si demnitate. In consecinta, a incorporat inovatii “radicale” in sprijinul acestei idei: conditii mai bune de munca, varsta minima mai mare pentru copiii care aveau nevoie sa munceasca, hrana pentru angajati si numar redus de ore de munca. Desigur, a fost si adeptul ideii ca acordand mai multa atentie angajatilor se pot obtine beneficii mai mari. Desi nimeni nu l-a urmat in aceea perioada, ideile sale au fost dezvoltate mai tarziu in teoria comportamentala manageriala.

Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, si-a concentrat atentia asupra eficientei productiei. Contributia sa principala este cartea sa “On the Economy of Machinery and Manufactures”. Babbage a acordat mare incredere diviziunii muncii si a pledat pentru aplicarea metodelor matematice in probleme de eficienta a utilizarii materialelor si utilitatilor. Din acest punct de vedere munca sa a fost premergatoare pentru teoriile clasica manageriala si cantitativa. Nu a neglijat nici elementul uman. A inteles ca o relatie armonioasa intre manager si muncitor poate fi benefica pentru ambele parti si a dezvoltat instrumente de genul planurilor de impartire a profitului

Istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale poate fi sugerata de diagrama din figura:

Fig.2. Incadrarea temporala a curentelor manageriale

Managementul traditional

managementul stiintific

managementul birocratic

managementul administrativ

Management comportamental (behaviorist)

Management sistemic

Management situational (de contingenta)

Pana la aparitia intreprinderilor mari si foarte mari, sub diferite forme de constituire, functia de manager era indeplinita de proprietar si se baza mai mult pe intuitie si bun simt. Intreprinderile mari au facut necesare imbunatatiri in sfera organizarii productiei si a muncii si deci, implicit, si in conceptia de conducere.

Cel care a identificat si analizat pentru prima data procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Sfera de activitati specifice proceselor de munca se circumscrie sistemului de productie si cuprinde un ansamblu unitar format din forta de munca, obiecte ale muncii si mijloace de munca, completat cu o serie de cunostinte, informatii si metode de lucru, a caror interactiune este dirijata spre atingerea unui obiectiv predeterminat.

In virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercita functiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa.

Ca trasaturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialistilor admit:

multipla profesionalizare, ceea ce implica, pe langa cunostintele solicitate de profesiunea de baza, si cunostinte, calitati si aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare;

caracterul accentuat creator al activitatilor desfasurate, managerul fiind confruntat in aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite.

Caracteristicile esentiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea si concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Productia a devenit atat de complexa incat nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialisti nu mai sunt in stare sa conduca eficient firma. Se contureaza astfel treptat teoria universalitatii managementului printre adeptii careia se afla si Peter Drucker, care afirma ca exista o “materie” universal valabila a conducerii, ca exista metode si instrumente manageriale, concepte si principii si chiar un limbaj comun pentru management.

1.4 Managementul comportamental (behaviorist)

Inceputurile schimbarii conceptiilor traditionale ale managementului organizatiei se leaga de cercetarile intreprinse de un grup de specialisti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo.

In 1920 s-a inceput un experiment care urmarea sa descopere efectele iluminatului asupra productivitatii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne apartinand de Western Electric. Primele rezultate au fost cel putin „curioase” intrucat grupul cercetat si grupul „martor” au obtinut cresterea productivitatii muncii pe masura cresterii intensitatii luminii. Insa, productivitatea muncii a continuat sa creasca si cand intensitatea luminii a scazut pana la nivelul la care nu se mai putea lucra.

Concluzia a fost ca nu mediul fizic al muncii, in speta iluminatul, este factorul determinant al cresterii productivitatii muncii.

O noua etapa de cercetare a fost efectuata intre anii 1927 – 1932, impreuna cu F. Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou doua grupuri de muncitoare ce lucrau in camere separate si in conditii diferite, a incercat sa gaseasca raspuns la intrebari de genul:

– sunt necesare pauzele de odihna?

– salariatii evita oboseala?

– este necesara scurtarea zilei de munca?

– care este atitudinea muncitorilor fata de munca si

fata de companie?

– de ce scade productia dupa amiaza?

– care este efectul schimbarii echipamentelor?

Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut in ambele grupuri. Explicatia nu se putea baza pe recompensele materiale intrucat salariile in cele doua grupuri ramaneau neschimbate.

Concluzia a fost ca productivitatea muncii a crescut prin faptul ca membrii grupului au dezvoltat, printr-un „lant” emotional, o mandrie a grupului care la randul sau a influentat performantele in munca. Acest fenomen a capatat in literatura de specialitate denumirea de „efectul Howthorne”. Intervievand lucratoarele, Mayo a descoperit ca grupul informal de munca, mediul social al lucratorilor au influenta mai mare asupra performantelor decat comanda sefului, astfel incat, daca managerii ofera angajatilor un sens al demnitatii si aprecierii, grupul informal poate deveni o forta productiva pozitiva.

Continuand preocuparile lui Mayo si Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la randul sau, cateva cerinte ale stabilirii unui climat potrivit in relatiile dintre manager si lucratori: comunicarea efectiva si directa dintre manager si subordonat conduce la cresterea performantelor; crearea posibilitatilor pentru subordonati de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea sa decurga din recunoasterea competentelor si experientei si nu din pozitia ocupata in ierarhie de catre un manager.

Un alt nume important in managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a publicat, in 1960, lucrarea “The Human Side of Enterprise” („Latura umana a intreprinderii”), in care a sustinut necesitatea cunoasterii tipului predominant al angajatilor pentru gasirea celor mai potrivite structurii si forme de management.

In functie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor imparte conceptiile existente in teoria si practica conducerii in doua categorii, pe care le incadreaza in „teoria X” (clasica) si „teoria Y” (moderna).

Prezumtiile „teoriei X” sunt:

fiinta umana medie e predispusa la delasare

pentru depunerea unui anumit efort aceasta fiinta medie trebuie constransa, amenintata, pedepsita.

omul mediu evita raspunderea, are ambitie scazuta, prefera sa fie condus.

„Teoria Y” e considerata moderna si se bazeaza pe luarea in considerare a resurselor umane in procesul managementului, fiind aplicabile in conditiile in care indivizii manifesta atasament fata de munca si o atitudine pozitiva motivata.

Prezumtiile „teoriei Y” sunt urmatoarele:

efortul fizic si intelectual cerut de munca este similat celui depus pentru odihna si distractie, prin urmare munca poate fi sursa de satisfactie si poate fi efectuata voluntar, fara constrangeri;

individul mediu este capabil sa se autoconduca si autocontroleze;

prin recompense proportionale cu munca depusa, se poate obtine implicarea efectiva a angajatilor in desfasurarea activitatii;

in conditii normale, omul mediu isi asuma responsabilitati;

potentialul imaginativ, intelectual prezent in organizatie este folosit doar partial in conditiile actuale.

William Ouchi a elaborat, la randul sau, asa numita „teorie Z”, ca rezultat al cercetarilor proprii asupra unor firme americane care pareau sa intruneasca un amestec de caracteristici specifice firmelor americane si japoneze. Aceste caracteristici mixate dau continut „teoriei Z”, care este o teorie a modului cum trebuie condusi muncitorii din organizatiile industriale mari, pentru cresterea eficientei si productivitatii muncii.

Principiile „teoriei Z” sunt urmatoarele:

accentul pe elaborarea prin consens a deciziei;

inclinatia spre angajarea pe termen lung;

relatiile dintre manageri si subordonati trebuie sa se bazeze pe incredere;

accentul pe responsabilitate individuala;

evaluarea performantei si promovarea au un anumit grad de incertitudine;

crearea in organizatie a unor relatii de tipul celor din familie;

iararhii „plate” ( cu putine nivele), cu accent pe grupul de munca;

folosirea controlului implicit, informal.

1.5 Managementul sistemic

Reprezentanti: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc.

Acest curent managerial a aparut in timpul celui de-al doilea Razboi Mondial prin formarea unor echipe de specialisti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistica militara si de producere a materialelor de razboi. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice care se axeaza pe folosirea modelelor si tehnicilor cantitative in rezolvarea problemelor.

Abordarea sistemica a managementului sustine necesitatea includerii in procesul decizional a tuturor elementelor organizatiei si a legaturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.).

Modelele arata, in termeni simbolici, cum se coreleaza factorii ce cauzeaza si conditioneaza problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea si se poate rezolva mai departe problema in cauza, prin procesarea informatiilor si variabilelor care intervin.

Managementul sistemic abordeaza organizatia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic si informatic permite exprimarea concisa, comoda, cuantificata a elementelor sistemului organizatiei.

Modelele si tehnicile cantitative nu pot fi insa utilizate in analiza aspectelor umane si comportamentale ale organizatiei. Acestea nu pot fi transpuse in modele.

1.6. Managementul situational (de contingenta)

Inca din anii ’40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut ca trebuie abandonate principiile traditionale ale managementului pentru a face loc abordarii situationale. El sustinea ca principiile clasice nu sunt decat niste “proverbe” si ca teoria ce fundamenteaza practica manageriala trebuie sa patrunda dincolo de principii superficiale si simpliste si sa studieze conditiile in care sunt aplicabile principii concurente.

Abia in 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz si Robert Kahn, care au scris impreuna „The Social Psychology of Organizations” – Psihologia sociala a organizatiilor), au oferit o descriere convingatoare a avantajelor perspectivei situationale (sau a “sistemelor deschise”) in examinarea relatiilor dintre organizatie si mediul sau extern.

In momentul de fata teoreticienii sunt de acord ca mediul este una din variabilele situationale care influenteaza forma structurii organizatiei si managementul acesteia.

Peter Druker considera ca variabila fundamentala de care trebuie sa tina cont practica manageriala este relatia managerilor cu subalternii. Peter Druker jaloneaza cateva reguli de comportament menite sa armonizeze aceste relatii:

atentie la critici si propuneri de rationalizare;

respectarea propunerilor chiar si atunci cand sunt incorecte sau absurde;

rabdare, calm si curtoazie in raporturile cu subordonatii;

critica subalternilor se face fara asistenta, iar lauda si multumirile se aduc in public;

recurgerea la autoritate si sanctiuni doar dupa epuizarea celorlalte metode de influenta;

stimulati initiativa si creativitatea subordonatilor.

Problemele (intrebarile) fundamentale ale diferitelor abordari teoretice ale managementului sunt prezentate in figura:

Fig.3 Intalnirea marilor scoli de management

In ultimii ani se vorbeste despre o noua tendinta, aceea de a aborda “politic” organizatia. Aceasta abordare prezinta organizatia ca un ansamblu de coalitii compuse din grupuri si indivizi cu pretentii diferite.

O serie de autori sustin ca in istoricul stiintei manageriale pot si definite trei etape principale:

perioada empirica dominata de intuitia si experienta conducatorului;

perioada conducerii stiintifice cu Taylor si Fayol ca exponenti principali;

perioada moderna a managementului care introduce o serie de noutati stiintifice: cibernetica, TGS, cercetarea operationala, statistica industriala, etc., aplicandu-le in procesul decizional.

1.7.Caracteristici si orientari ale managementului modern (actual)

Domeniul managementului, de maxim interes si prima importanta in societatea moderna prezinta urmatoarele trasaturi definitorii si orientari de perspectiva:

1.Viziunea globala, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni, integrarea in rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizata pe doua planuri: intraorganizatie, adica intre subsistemele acesteia, respectiv intre activitatile si compartimentele sale; intre organizatie si mediul sau extern.

2. Interdisciplinaritatea

Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte stiinte, pe care le adapteaza si utilizeaza potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice.

3. Caracterul previzional

Un rol determinant in evolutia oricarei organizatii il are strategia de dezvoltare prin care se definesc directiile de evolutie viitoare si principalele obiective de atins.

Previziunea cresterii organizationale se bazeaza pe modele de crestere, majoritatea acestora rezultand din analogii facute cu legitatile biologice ale dezvoltarii organismelor vii.

Un exemplu reprezentativ este modelul de crestere propus de G. Lippit (1969) care considera ca evolutia oricarei organizatii se face prin parcurgerea succesiva a stadiilor de nastere, tinerete si maturitate.

4. Cresterea dinamismului managerial

Aceasta este determinata de cresterea frecventei schimbarilor.

5. Accentuarea caracterului finalist al actiunilor manageriale

Toate domeniile manageriale trebuie sa aiba, logic, o finalitate, adica sa asigure realizarea obiectivelor generale ale organizatiei

6. Universalitatea managementului

Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici si instrumente manageriale din domeniul activitatii industriale in toate celelalte domenii ale vietii si activitatii umane, astfel ca se vorbeste curent de management agrar, management in constructii, management bancar, financiar, al asigurarilor, educational, etc.

7. Profesionalizarea functiei de manager

Exista numeroase scoli, institutii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel ca elita manageriala a viitorului va proveni din scolile recunoscute de business.

Calitatea esentiala actuala si de perspectiva a managementului este sugestiv definita de ceea ce P. Drucker numeste “noile postulate ale managementului” si anume:

managementul este general, afirmandu-se in toate domeniile economice si sociale;

dezvoltarea spiritului de inovare – este o trasatura esentiala a managementului modern;

managementul este orientat spre sporirea continua a productivitatii muncii intelectuale si fizice;

managementul se grefeaza pe traditiile culturale, sociale si politice ale fiecarei tari, pe conditiile de dezvoltare a acesteia;

managementul constituie principalul factor de sporire a eficientei activitatii desfasurate;

ca o consecinta logica, managementul constituie principalul “animator” al dezvoltarii economice, afirmatie sustinuta cu argumentul existentei unor tari sarace in resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

CAPITOLUL II- METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT

2. Definirea si clasificarea metodelor si tehnicilor de management

Metoda de management reprezinta ansamblul de principii, procedee, reguli si instrumente prin care se realizeaza functiile managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune, prin utilizarea rationala a resurselor de care dispune organizatia.

In timp s-au utilizat un numar mare de metode de management ce s-au diversificat continuu. In literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de management (200-300) a caror grupare se poate face dupa mai multe criterii.

Dupa sfera de aplicabilitate metodele de management se impart in:

metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atat la nivelul organizatiei cat si la nivelul compartimentelor, in toate domeniile de activitate din firma si la toate nivelel ierarhice.

metode specifice de management sunt acele metode care au o sfera de aplicabilitate mai restransa, fiind eficiente in exercitarea unei functii a managemntului sau a unei functiuni a firmei.

Dupa domeniul de aplicabilitate:

metode utilizate in exercitarea functiilor managementului;

metode utilizate in exercitarea functiunilor managementului;

Dupa obiectivul urmarit;

Dupa disciplinele a caror teorie o utilizeaza.

Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul fiecarei organizatii se realizeaza prin sistemul de management.

Indiferent de caracteristicile organizatiei, sistemul de management cuprinde mai multe componenete numite subsisteme:

–          subsistemul organizatoric;

–          subsistemul  informational;

–          subsistemul  decizional;

–          subsistemul metode si tehnici de management;

–          alte elemente de management.

2.1. Metode generale de management

2.1.1 Conceptul de management previzional

Acest concept trebuie sa se gaseasca in toate metodele generale de management. Conceptul de managemenet previzional vizeaza indeplinirea functiei de planificare (in special componenta acesteia de previziune). Necesitatea previziunii in prezent a crescut foarte mult datorita cerintelor de a face fata unor fenomene noi (cresterea complexitatii sistemelor de productie, schimbare rapida a factorilor mediului ambiant, cresterea nivelului de cunostinte in fiecare domeniu in parte).

Previziunea imprima o anumita specificitate actiunilor de conducere. Se fac afirmatii in zilele noastre ca a conduce in prezent inseamna a scruta viitorul.

Lipsa de previziune in activitatea manageriala nu poate fi compensata prin alte eforturi, oricat de mari si de insemnate ar fi acestea. Previziunea se bazeaza pe trei actiuni fundamentale:

–          strategie;

–          tactica;

–          obiective.

Strategia este un concept care isi are originea in terminologia militara (in limba greaca = arta de a conduce razboiul).

Ca mod de definire putem spune ca strategia inseamna alegerea rationala a celor mai bune decizii fundamentale pe care trebuie sa le ia managerii pentru incadrarea organizatiei in mediul economic.

Mai poate fi definita ca fiind conceptia de ansamblu dupa care se ghideaza conducerea firmei bazata pe previziune.

2.1.2 Managementul prin obiective (MPO)

Aceasta metoda s-a conturat si dezvoltat treptat incepand cu anii  50.

Unii specialisti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker, care in 1954 propune o noua metoda de management prin care combate fenomenul numit “deviationism functional” manifestat in marile firme americane. Acesta inseamna ca elemente structurale principale din aceste organizatii isi gaseau obiective proprii, nivel propriu de activitate, care nu era intotdeauna in concordanta cu obiectivele generale ale firmei.

 Se bazeaza pe anumite principii:

–     se subordoneaza obiectivele individuale celui principal al organizatiei;

–      sa se asigure in cadrul organizatiei un climat psihosocial bazat pe motivare interna astfel incat rapoartele de colaborare intre compartimente, intre manageri, intre angajati sa predomine in cadrul firmei.

MPO poate fi definit ca un proces in care managerii impreuna cu subordonatii lor identifica si determina riguros obiectivele pana la nivelul executantilor, proces bazat pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.

Rezulta astfel co MPO este o metoda de management cu un pronuntat caracter participativ.  Ideea de baza a MPO este aceea de a marii probabilitatea de realizare a obiectivelor printr-o participare sporita si de a obtine o participare sporita prin modul de stabilire si a obiectivelor si de a recompensa realizarea acestor obiective. Obiectivele ca teluri majore ale organizatiei se stabilesc pe cale participativa si prin consens. Participarea consta in aceea ca toti conducatorii compartimentelor implicate in atingerea unor obiective participa la stabilirea lor, obiectivele nefiind impuse de cineva. Este indicat ca nivelul acestora sa fie cat mai ridicat, tinand insa seama de potentialul fizic al compartimentului si de posibilitatile ulterioare de dezvoltare a acestui potential. Nivelul obiectivelor trebuie acceptat de toti conducatorii compartimentelor.

La baza elaborarii MPO au stat o serie de idei preluate din stiinta comportamentului si al relatiilor umane, cum ar fi:

1.      Oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este relatia dintre obiectivele individuale si cele ale firmei.

Acest lucru se rezolva in cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice si masurabile la toate nivelele ierarhice.

2.      Oamenii doresc sa participe la formularea si stabilirea obiectivelor globale (ale organizatiei) si ale celor individuale.

Acest lucru se realizeaza in cadrul MPO prin implicarea personalului in determinarea standardelor de performanta.

3.      Oamenii simt nevoia de a sti cum lucreaza (bine sau rau).

Acest lucru isi gaseste se rezolvarea in cadrul MPO prin organizarea de analize periodice privind aprecierea performantelor individuale.

Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca lor si sa gaseasca in aceasta o cale proprie de dezvoltarea si realizarea personala.

2.1.3 Managemantul prin exceptie

Aceasta metoda a fost elaborata si utilizata in practica manageriala in vederea eliminarii fenomenului de crestere a volumului de informatii ce urca de la nivelurile ierarhice inferioare spre varful piramidei organizationale.

Cresterea volumului si a complexitatii activitatii din subsistemul condus a determinat o crestere a volumului de informatii generate la nivelul activitatii de baza.

Lipsa unor sisteme de triere fac ca informatiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare sa fie intr-un volum prea mare in raport cu posturile de la aceste nivele.

Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin exceptie propune aplicarea principiului managerial al exceptiilor, ce se transforma intr-un filtru al informatiilor indiferent de domeniul de activitate in care iau nastere si de liniile ierarhice pe care circula.

Conform acestui principiu informatiile sunt:

– informatii ce reprezinta cazuri normale. Acestea se refera la probleme decizionale ce pot fi rezolvate de managerii de la nivelul ierarhic la care ele apar;

– informatii ce reprezinta cazuri exceptionale. Acestea se refera la probleme decizionale ce depasesc competenta managerului de la un anumit nivel ierarhic si necesita tratarea la nivelul ierarhic urmator.

Etapele metodei:

1.      Stabilirea nivelurilor planificate.

Pentru stabilirea nivelurilor planificate se impune identificarea de criterii specifice fiecarui domeniu de activitate, nivel ierarhic sau gen de informatie.

Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activitatii desfasurate si ele trebuie sa fie cuantificabile, sa poata fi urmarite in mod operativ si sa fie pe intelesul managerilor si a angajatilor.

Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decat sa se identifice pentru fiecare criteriu selectionat nivelul considerat normal al acestuia.

2.      Stabilirea tolerantelor admise, se realizeaza prin instrumente specifice pe fiecare domeniu de activitate, gen de informatii, nivel ierarhic.

Daca abaterile admise sunt stranse se ajunge la un numar mare de exceptii, aceasta inlaturand avantajele metodei. Cand abaterile sunt largi acestea pot conduce la situatii de nesesizare a managerilor de la nivelurile ierarhice superioare atunci cand interventia lor este necesara.

Stabilirea abaterilor (tolerantelor) admise nu se poate face dupa reguli general valabile, dar se poate tine seama de urmatoarele recomandari:

cu cat activitatea este mai importanta tolerantele admise trebuie fixate cu mai multa atentie;

tolerantele care se refera la domenii cheie trebuie sa fie relativ stranse, datorita faptului ca si unele abateri mici pot avea o influenta decisiva asupra realizarii obiectivelor firmei;

tolerantele pot fi mai largi in cazul domeniilor de activitate care au mai putine legaturi cu celelalte sectoare din cadrul firmei.

De regula tolerantele sunt bilaterale (atat pentru abateri negative cat si pentru abaterile pozitive).

3.      Stabilirea abaterilor fata de nivelurile preliminate. In cadrul acestei etape distingem urmatoarele faze:

stabilirea valorilor efectiv realizate;

confruntarea valorilor planificate cu cele realizate si stabilirea abaterilor inadmisibile;

analiza abaterilor semnificative.

Compararea realizarilor efective cu cele previzionate poate fi realizata cu mai multe instrumente:

cu ajutorul tabelelor;

descriptiv;

cu ajutorul graficelor.

4.      Analiza situatiei si interventia managerilor.

Managerul in cauza va stabili pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza masurile ce se impun pentru a intra intr-o situatie normala.

Avantaje:

–          poate fi utilizata cu orice metoda generala de management;

–          protejeaza managerul de un flux de informatii supradimensionat, unele inutile, altele ce nu sunt necesare tinand cont de gradul de delegare a autoritatii;

–          asigura cresterea mai mare a responsabilitatii managerilor fata de sarcinile si atributiile delegate.

2.1.4 Managemantul prin proiecte

Modalitatile specifice de adaptare a managementului unei firme la amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului stiintifico-tehnic il reprezinta MPP.

Proiectul este un ansamblul de procese de munca in mare parte cu caracter de noutate, de natura foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea unui obiectiv specific, de mare complexitate.

Caracteristicile unui proiect:

-rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu productia de masa;

-in general exista un singur cumparator, un singur beneficiar al proiectului, situatie diferita de cea existenta in cazul productiei de masa;

-materialele utilizate sunt de o mare diversitate;

-complexitatea problemelor face ca un numar mare de specialisti din domenii diverse sa colaboreze la desfasurarea lucrarilor;

-datorita faptului ca in realizarea proiectului sunt implicate importante resurse umane, materiale si financiare se impune stabilirea in avans a ordinii de succesiune a operatiilor, a termenelor de executie a acestora, precum si estimarea necesitatilor de resurse;

-proiectul are un caracter temporar. Perioada de aplicare a MPP se incheie in momentul finalizarii proiectului, a acceptarii obiectului proiectului de catre beneficiar.

Datorita caracterului temporar al proiectului,  metoda MPP presupune crearea unei structuri organizatorice temporare ce functioneaza in paralel cu structura organizatorica de baza a firmei.

La nivelul unei organizatii,  metoda poate fi aplicata in trei variante:

1.      managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala;

2.      managementul prin proiecte cu stat major;

3.      managementul prin proiecte mixt.

2.1.5  Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

Intreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuita de managerul general al firmei unei singure persoane numite “manager de proiect”. El coordoneaza intregul proiect. Nu are subordonati directi permanenti.

Managerii de la diferitele compartimente ale organizatiei colaboreaza cu managerul de proiect. Astfel, cand este nevoie in executarea unei anumite faze a proiectului, managerul de proiect cere sefilor de compartimente sa-i puna la dispozitie personal din respectivele compartimente. Acestia raman subordonati ierarhic sefilor din compartimentele unde isi desfasoara activitatea permanenta. Ei participa doar temporar la activitatea legata de proiect. Singura persoana care parcurge intregul proiect este managerul de proiect.

Dezavantajele managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala:

–          angajatii care lucreaza temporar pentru proiect sunt inclinati sa neglijeze activitatile suplimentare si temporare legate de proiectul respectiv, pentru ca, in aceeasi perioada ei sunt subordonati ierarhic sefilor de compartimente si ei trebuie sa sa-si execute sarcinile normale de serviciu;

–          sefii de compartimente desemneaza, de obicei, persoane care nu sunt intotdeauna cei mai competenti in domeniu;

Avantaje:

–          se reduc la minim cheltuielile cu personalul;

–          se foloseste experienta muncitorilor si a specialistilor din firma.

2.1.6 Managementul prin proiecte cu stat major

Managerul de proiect conduce direct toate activitatile legate de proiect. El are insa in subordine directa un colectiv format din specialisti din diferite domenii necesari in realizarea proiectului.

Managerul de proiect are autoritate ierarhica asupra acestor specialisti.

Membrii colectivului sunt desemnati de managerul general si se ocupa in exclusivitate de proiectul respectiv. In colectiv pot fi inclusi si specialisti din afara firmei.

2.1.7  Managementul prin proiecte mixt

Este o combinare a variantelor anterioare, prezentand avantaje si dezavantaje ale acestora.

Aceasta varianta presupune organizarea unei echipe de stat major dar permite managerului de proiect sa solicite pentru executia unor activitati precise participarea temporara a unor specialisti din cadrul compartimentelor firmei.

2.1.8 Managementul pe produs

Tot o metoda generala de management, asemanatoare cu managementul prin proiect este managementul pe produs.

Diferentele dintre cele doua metode sunt:

–          obiectul metodei il constituie un produs sau o familie de produse asemanatoare;

–          caracterul inovational (de noutate) al proceselor de munca din cadrul MPP este inlocuit in cazul managementul pe produs cu caracterul complex al problemelor legate de activitatea de productie in conditii de masa sau de serie mare.

2.1.9 Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este o metoda de management prin care atat stabilirea obiectivelor fundamentale si derivate cat si evaluarea rezultatelor obtinute se face sub forma financiar-contabila folosind unitati de masura monetare.

Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumita perioada exprimat in termeni financiari, prin care se prevad cote parti din ansamblul resurselor aferente realizarii unui obiectiv de catre o anumita subdiviziune organizatorica.

Orice buget se caracterizeaza prin:

obiective;

perioade;

resurse;

responsabilitati.

2.2 Metode specifice de management

2.2.1   Brainstormingul

Brainstormingul este o metoda care pe calea discutiei in grup urmareste obtinerea a cat mai multe idei, solutii privind modul de rezolvare a unor probleme, in speranta ca in randul lor se va gasi si solutia optima cautata.

Pornindu-se de la premisa ca orice lucru se poate realiza mai bine si de la faptul ca idei in acest sens se gasesc in stare latenta in oricare colectiv, aceasta metoda isi propune sa creeze climatul psiho-social potrivit pentru exprimarea ideilor si apoi valorificarea celor mai bune.

Pentru aplicarea metodei este necesara respectarea unor reguli:

crearea unui climat care sa accepte orice idee, oricat de nerealizabila ar parea;

eliminarea evaluarii ideilor in timpul sedintei;

propunerile (ideile, solutiile) prezentate sa fie scurte;

incurajarea participantilor sa emita noi idei privind ideile deja emise;

programarea sedintei la o ora la care participantii sunt odihniti (la inceputul programului);

mentinerea unei atmosfere destinse si desfasurarea sedintei intr-un loc cu aspect placut;

inregistrarea exacta si completa a ideilor emise.

Aplicarea practica a metodei presupune parcurgerea a trei etape si anume:

Pregatirea discutiei (sedinta)

Discutia (sedinta propriu-zisa)

Selectia ideilor

2.2.2 Sinectica

Este o metoda specifica de stimulare a creativitatii bazata pe asociatii libere de idei si pe folosirea principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor.

S-a ajuns la aceasta metoda de la faptul ca numeroase solutii originale, valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi indelungate ci au aparut dintr-o idee spontana, dintr-o sclipire de inteligenta.

Sinectica urmareste sa stimuleze procese creatoare, care de altfel se desfasoara in mod natural, existand o asemanare intre fazele procesului creator in general si fazele metodei, astfel:

 Procesul creator in general se realizeaza in urmatoarele faze:

1)  problema este obiectul unei preocupari intense realizandu-se activitati de informare, intelegere a problemei, structurare si cautare a posibilitatilor de rezolvare;

2)  are loc indepartarea cercetatorului de problema si indreptarea spre probleme cu tensiune intelectuala mai redusa;

3)     – formarea de legaturi prin gandire, asociere, comparatie, intre elementele descoperite si problema de solutionat;

4)     – cercetatorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuala sau printr-o idee spontana cauta solutia problemei.

Fazele metodei sunt asemanatoare:

1). definirea exacta a problemei supuse rezolvarii;

2). indepartarea in timp si spatiu de problema;

3). legarea elementelor descoperite in faza de instrainare de problema ce trebuie rezolvata;

4). formularea unor puncte de vedere noi, surprinzatoare pentru rezolvarea problemei.

2.2.3 Metoda PHILIPS 66 (REUNIUNEA PHILIPS 66)

Conform acestei metode se organizeaza o reuniune cu participarea unui numar mare de persoane (pana la 30) iar specificitatea metodei consta in faptul ca aceste persoane sunt impartite in grupuri de cate 6 iar durata discutiilor este limitata la 6 minute. De aici denumirea de 66. Philips provine de la numele celui care a descris-o Donald Philips de la Universitatea Michigan.

Grupurile se constituie pe principiul eterogenitatii iar reprezentantul grupului ales din cei sase participanti noteaza toate parerile exprimate in cadrul discutiilor.

Opiniile fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul grupului respectiv, dupa care au loc dezbateri asupra acestora. In final se trece la alegerea solutiei de rezolvare a problemei, care este insusita de toti participantii.

2.2.4 Matricea descoperirilor

Matricea descoperirilor se prezinta sub forma unui tabel cu dubla intrare, in care factorii sau variabilele care se combina sunt asezati pe orizontala si verticala. In acest fel se realizeaza toate combinatiile posibile de cate doua elemente, chiar daca aparent intre ele nu exista legaturi.

Pentru punerea in practica a  acestei metode trebuiesc parcurse urmatoarele etape:

diagnosticarea domeniului in care se doreste obtinerea de idei sau solutii noi;

identificarea si evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;

realizarea tuturor combinatiilor de doua sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi sau tridimensionale;

examinarea combinatiilor rezultate si gruparea lor in functie de utilitate in trei grupe: aplicabile in prezent, aplicabile in viitor, solutii ce nu se pot aplica;

analiza si caracterizarea solutiilor ce se pot aplica in prezent din punct de vedere al resurselor necesare si efectelor generate;

prezentarea acestor solutii managerilor in vederea finalizarii lor sub forma de decizii si actiuni.

2.2.5 Metoda Delbecq

Aceasta metoda urmareste obtinerea unor idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului. Problema de solutionat este definita ca o diferenta intre situatia actuala si cea ideala, ambele percepute de angajatii firmei. Solutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj. Originalitatea metodei rezida in imbinarea creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al posibilitatilor.

Doua reguli stau la baza metodei:

1. orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala, in scris;

2. in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.

2.3. Functiile managerului

Funcțiile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial și anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

Planificarea

Este funcția cea mai importanta a managementului, deoarece reprezinta activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele și cele mai adecvate cai (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcții deriva din aceasta și conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificarii sunt reflectate in planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizației, de catre manageri. Prin planurile lor, aceștia schițeaza ceea ce firma trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar daca planurile au obiective diferite, toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care sa-l atinga intr-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide – in avans – ce se va face, cum se va face, cand se va face și cine o va face. Ea este puternic implicata in introducerea ,,noului" in organizație. Prin planurile elaborate, managerii ofera primele ,,unelte" care ajuta firma sa fie pregatita pentru orice schimbare ce i s-ar impune de catre mediul in care iși desfașoara activitatea.

Organizarea

Odata stabilite obiectivele și caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sa proiecteze sau sa reproiecteze structura care sa fie capabila sa le indeplineasca. Astfel, scopul organizarii este sa creeze o structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse și sa cuprinda relațiile ierarhice necesare.

In cadrul organizarii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificarii și le repartizeaza indivizilor, grupurilor de persoane și sectoarelor din firma respectiva care le pot indeplini. De asemenea, ei stabilesc și regulamentul funcționarii organizației și asigura aplicarea lui. Sintetizand, se poate spuna ca, in cadrul acestei funcții, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaza:

determinarea activitaților ce reclama indeplinirea obiectivelor;

gruparea acestor activitați și repartizarea lor pe departamente sau secții;

delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza;

pregatirea coordonarii activitaților, autoritații și informarea orizontala și verticala in structura organizaționala.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obținerea de catre personalul firmei a cat mai multor performanțe. Structura trebuie sa defineasca și sa acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, sa proiecteze regulile relațiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problema, deloc ușoara, pentru management, deoarece ea trebuie sa defineasca tipurile de activitați ce trebuie sa se desfașoare precum și personalul care sa le poata face cat mai bine.

Comanda

Dupa ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorica și s-a definitivat personalul, organizația trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funcției de comanda ce presupune transmiterea sarcinilor și convingerea membrilor organizației de a fi cat mai performanți in strategia aleasa pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toți managerii trebuie sa fie conștienți ca cele mai mari probleme le ridica personalul; dorințele și atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sa fie luate in considerare pentru ca oamenii sa poata fi indrumați și ajutați sa execute cat mai bine sarcinile. Comanda manageriala implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii și de comunicare in organizație.

Coordonarea

Funcția de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizației. Indiferent de tipul organizației (de producție, comerciala, financiara etc.), fiecare individ interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcție intervine in ,,aducerea la același numitor" a interpretarilor respective, plasandu-le pe direcția atingerii obiectivelor de baza ale organizației.

Controlul

In final, managerul trebuie sa verifice daca performanța actuala a firmei este conforma cu cea planificata. Acest fapt este realizat prin funcția de control a managementului, ce reclama trei elemente:

stabilirea standardului (limitei, pragului) performanței;

informația care indica diferențele dintre nivelul de performanța atins și cel planificat;

acțiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sa mențina firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie facuta precizarea ca procesul de management nu inseamna patru-cinci funcții separate ca activitați izolate. In realitate ele nu se desfașoara decat cel mult la inființarea unei organizații. De regula, exista o multitudine de combinații in desfașurarea lor.Cu ani in urma, unii autori adaugau managementului functia de personal (staffing).

Funcția de personal presupune ,,umplerea" și pastrarea in continuare a structurii proiectate de catre funcția organizatorica. Ea precizeaza indatoririle fiecarui post, include inventarierea, aprecierea și selectarea candidaților pentru diferite posturi. Acum, aceasta funcție a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcție manageriala contribuie intr-o anumita masura la conducere.

CAPITOLUL III

3. Metode de intrare intr-o afacere

3.1. Initierea unei afaceri

Inițierea unei afaceri este adesea cea mai bună metodă de lansare în afaceri și uneori singura posibilă. Afacerile orientate spre oportunități pot fi inițiate uneori doar prin începerea de noi afaceri întrucât oportunitățile pot fi exploatate numai în acest mod. Dacă afacerea vizează un nou produs sau serviciu, nu există altă alternativă. Dacă produsul sau serviciul nu este nou, însă se află pe o piață în creștere, mai pot exista și alte firme pe piață, însă acestea arareori sunt de vânzare. Faptul că nici o afacere nu este de vânzare pe o anumită piață este un semn ca pe acea piață mai există încă oportunități neexploatate.
Inițierea unei afaceri este mult mai dificilă decât cumpărarea unei afaceri existente sau concesionarea deoarece totul trebuie pornit de la început. De asemenea, și riscul este mai mare. Totuși, pentru multă lume procesul transformării unei idei viabile într-o afacere reprezintă adevărata esență a antreprenoriatului.
Inițierea unei afaceri are atât avantaje cât și dezavantaje.

3.1.1. Avantajele inițierii unei afaceri

1.Cele mai importante avantaje ale inițierii unei afaceri proprii sunt următoarele.
Flexibilitatea. Unul din cele mai importante avantaje ale inițierii unei afaceri este flexibilitatea. În funcție de condițiile concrete, afacerea poate fi structurată în maniera dorită de întreprinzător. În faza inițială, afacerea poate folosi personal cu normă redusă, în faza de creștere poate închiria echipamentele, pentru a face economii. Dacă firma are succes, întreprinzătorul o poate structura în așa fel încât să maximizeze randamentul investiției.
2, Imagine. Înființând o afacere, întreprinzătorul are posibilitatea de a crea o imagine favorabilă, fără a suferi de pe urma imaginii negative a întreprinzătorului precedent. Înainte de înființare, firma nu are nici imagine și nici reputație. În felul acesta, întreprinzătorul poate crea imaginea dorită firmei sale, diferențiată de a celorlalte firme existente. Crearea imaginii dorite de întreprinzător este unul dintre cele mai importante aspecte ale strategiei antreprenoriale.
3 Alegerea personalului. Pornind de la început, întreprinzătorul are posibilitatea să angajeze personalul pe care îl dorește. În plus, acest lucru îi permite să adopte o structură eficientă a personalului.
4 Lipsa erorilor precedente. Întreprinzătorii care inițiază afaceri nu au de luptat cu erorile precedenților deținători ai afacerii. Ei își vor crea propriul sistem de lucru, neinfluențat de greșeli precedente.
5 Amplasare adecvată. Prin studiul de oportunitate întreprinzătorul evaluează variantele de amplasare a afacerii, alegând-o pe cea optimă. În felul acesta el evită un amplasament care ar putea fi total necorespunzător, motiv pentru care vechiul posesor al afacerii ar putea vinde afacerea.
6 Noi materiale și echipamente. O afacere nouă îi permite întreprinzătorului să cumpere noi echipamente, materiale, stocuri etc., evitând achiziționarea unor echipamente și stocuri învechite care ar putea fi dificil de vândut. În unele cazuri, dorința de a cumpăra numai lucruri noi poate duce la eșec. Cei ce înființează un restaurant doresc de obicei numai lucruri noi, deși sunt echipamente folosite perfect utilizabile și la un preț acceptabil.

3.1.2. Dezavantajele inițierii unei afaceri

Dezavantajele inițierii unei afaceri trebuie evaluate cu atenție. Cele mai multe din dezavantaje sunt, de loc surprinzător, avantajele cumpărării unei afaceri existente. Iată care sunt principalele dezavantaje ale începerii unei afaceri.
1 Rezistența consumatorilor. Atitudinile și obiceiurile consumatorilor sunt un mare obstacol pentru o firmă nouă. Loialitatea oarbă față de firmele existente sau letargia formată de-a lungul anilor pot duce la comoditate, adică la apelarea la aceeași firmă. Atitudinile și obiceiurile se schimbă lent, așa încât noul întreprinzător trebuie să lupte cu consecvență împotriva acestui obstacol important.
2 Timp de lansare îndelungat. În lipsa unor activități precedente întreprinzătorul trebuie să înceapă totul de la început. Trebuie găsiți furnizori, surse de finanțare, local, achiziționate echipamente și angajat personal. Fiecare din aceste aspecte necesită timp. În felul acesta timpul dintre decizia de lansare în afaceri și cel în care afacerea este efectiv lansată poate fi destul de lung. Dacă există o oportunitate imediată sau dacă piața atrage ușor concurenții, pierderea timpului poate fi critică. În plus, este necesară o perioadă de timp până afacerea se stabilizează.
3 Dificultăți în finanțare. Din cauza motivelor menționate mai sus, este mul mai greu de găsit surse de finanțare pentru inițierea afacerilor. Lipsa unor situații financiare precedente face mai puțin predictibil succesul afacerii și băncile vor fi rezervate în a finanța astfel de firme.
4 Răspunsul agresiv al concurenților. Prezența unei noi firme pe o piață matură sau în declin nu este binevenită. Firmele deja existente vor răspunde agresiv la reacția noului intrus și vor face eforturi susținute să-și mențină partea de piață. Când domeniul de activitate reprezintă singura sau principala sursă de venit pentru cei mai mulți întreprinzători existenți, lupta este și mai acerbă.
5 Dificultatea formării unei imagini proprii. O firmă nouă trebuie să-și formeze o imagine proprie. Acest fapt este mai relevant în cazul comerțului cu amănuntul și al restaurantelor. Creșterea poate fi încetinită până când firma își va cuceri un renume. Întreprinzătorul trebuie să verifice motivele care atrag clienții: un produs nou, un preț mai mic, servicii superioare, orar mai convenabil sau o combinație a acestor elemente.
6 Costuri suplimentare. De multe ori se face o estimare a costurilor prea optimistă în inițierea unei afaceri. Ignoranța sau o estimare superficială a costurilor pot fi cauzele unei astfel de situații. De asemenea, costurile dezvoltării pot fi estimate la niveluri mai mici, uneori la jumătate din cât este necesar. La acestea se pot adăuga costurile necesare diferitelor schimbări: recalificarea salariaților, schimbarea furnizorilor, alte echipamente.

3.2. Cumpărarea unei afaceri existente

Întreprinzătorii care nu vor să treacă prin avatarurile înființării unei firme noi pot cumpăra une deja existentă. Deși ambele variante au ca scop deținerea unei afaceri, modalitățile de realizare practică a lor sunt complet diferite. Și cumpărarea unei afaceri existente are avantajele și dezavantajele ei.

3.2.1.Avantajele cumpărării unei afaceri existente
Există suficiente argumente pentru a cumpăra o afacere deja existentă. Cele mai importante le redăm în continuare.
1 Continuitatea. Avantajul esențial al cumpărării unei afaceri existente îl reprezintă continuitatea activității. Furnizorii sunt cunoscuți, clienții știu foarte bine ce oferă afacerea. Acest lucru reprezintă un atu deosebit de important în comerț și servicii. În servicii, de exemplu, clienții pot să nu-și dea seama niciodată că firma a fost cumpărată. Dacă numele și localul rămân neschimbate, clienții pot crede că s-au făcut doar ceva schimbări de personal. De regulă, clienții nu cunosc cine deține afacerea și nici nu sunt preocupați de acest lucru atât timp cât produsele și serviciile sunt disponibile.
2 Imagine formată. Unei firme de succes îi trebuie câțiva pentru a-și forma o imagine favorabilă. Această imagine este adesea denumită "goodwill" și mărește șansele de succes ale cumpărătorului. De regulă, imaginea este asociată cu numele firmei. Dacă firma și-a creat o imagine prin calitatea superioară a produselor și serviciilor, atunci este logic să se cumpere și numele firmei.
3 Amplasament corespunzător. Firmele existente au adesea o foarte bună amplasare întrucât vechiul întreprinzător a avut posibilitatea de a alege dintr-un număr mai mare de variante decât sunt posibile în prezent. Specialiștii în marketing afirmă că există doar trei factori importanți în succesul unei afaceri cu amănuntul " amplasamentul, amplasamentul și amplasamentul". Deși oarecum exagerată, această afirmație reliefează faptul că amplasarea este un factor deosebit de important în succesul unei afaceri. Dacă firma este amplasată într-o zonă bună, este de preferat cumpărarea afacerii.
4 Relații cu furnizorii stabilite. Cumpărătorul unei afaceri existente nu trebuie să facă o evaluare a posibilităților de aprovizionare. Întreprinzătorul precedent a încheiat deja contracte de aprovizionare, pecarecumpărătoru numai le preia.
5 Personal calificat. Cumpărătorul nu trebuie să recruteze, selecteze și instruiască salariații care lucrează în afacere. Vânzătorul a avut grijă de acest lucru. Salariații reprezintă adesea cel mai important activ al firmei, în special imediat după cumpărare.
6 Sistem de control prestabilit. Vânzătorul unei afaceri a introdus deja un sistem financiar, contabil și de evidență pentru derularea normală a activităților. Cumpărătorul nu are de făcut decât cel mult unele ajustări la sistemele existente.

3.2.2.Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente

În cumpărarea unei afaceri unele avantaje pot deveni și dezavantaje. De aceea, fiecare afacere trebuie evaluată în mod diferit. Printre dezavantajele cumpărării unei afaceri existente mai imporatnte sunt:
1 Inexistența unei afaceri de vânzare. Găsirea unei afaceri de vânzarea poate fi uneori extrem de dificilă. Dacă se dorește o afacere într-un domeniu specific de activitate și o zonă geografică anume găsirea este și mai dificilă. În acest fel potențialul întreprinzător nu are decât trei alternative: să cumpere o afacere nedorită, să inițieze o afacere sau să aștepte până când va găsi afacerea potrivită.
2 Imagine nefavorabilă. Uneori afacerea în sine sau întreprinzătorul pot avea o imagine nefavorabilă. Schimbarea acesteia cere timp. Noul întreprinzător va avea de a face, cel puțin la început, cu scepticismul clienților și, poate, al furnizorilor.
3 Echipamente învechite și stocuri demodate. Echipamentele cumpărate pot fi învechite, defecte sau ineficiente. Înlocuirea și repararea lor poate fi costisitoare. De asemenea, stocurile pot fi demodate, prost alese sau cu o mișcare lentă.
4 Dificultăți privind personalul. Odată cu afacerea este preluat și personalul. O parte din acesta poate să nu corespundă cerințelor de lucru ale noului întreprinzător. Unul din motivele vânzării afacerii îl poate constitui faptul că vechiul întreprinzător a înființat afacerea cu salariații existenți, care i-au devenit foarte apropiați și pe care nu îi poate concedia din motive sentimentale, deși randamentul lor poate fi substanțial redus. Schimbările introduse de noul întreprinzător îi pot nemulțumi și chiar înverșuna. Un alt aspect negativ îl poate constitui faptul că salariații de bază pot părăsi afacerea. Acest lucru poate avea urmări extrem de neplăcute în special în domeniul serviciilor, unde este foarte greu de separat serviciul respectiv de persoana care îl prestează.
5 Amplasament necorespunzător. Dacă afacerea nu se află într-un loc adecvat, noul întreprinzător poate avea mari probleme. Acest lucru este critic în domeniul comerțului cu amănuntul și unele servicii. Distanța față de zonele comerciale, reputația proastă a cartierului, lipsa unei parcări pot crea serioase dificultăți cumpărătorului.
6 Situație financiară proastă. Cele mai multe afaceri supuse vânzării nu sunt prea profitabile sau înregistrează chiar pierderi. În evaluarea afacerii trebuie analizate cu atenție cauzele unei astfel de situații. Dacă motivul îl constituie proasta amenajare tehnică, acest lucru poate fi îmbunătățit. Dacă însă amplasarea este cauze dificultăților financiare întreprinzătorul trebuie să caute o altă afacere.

3.3. Mediul intern al firmei

Managementul strategic incearca  sa realizeze o armonizare intre mediul extern al firmei si cel intern, urmarind permanent fenomenele interne si externe, prezente si viitoare.

Pentru a intelege presiunile externe pe care le suporta firma, este necesara in primul rand definirea mediului si evidentierea componentelor sale specifice, asa cum au fost identificate de diversi specialisti romani si straini. Elementele comune ale acestor definitii se refera la doua aspecte particulare ale mediului global, si anume:

– dinamismul sau, din care rezulta imediat necesitatea anticiparii de catre firma a unor configuratii viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbari neprevazute si , pe de alta parte,

– relatiile de interconditionare existente intre elementele identificabile de mediu, printre care se numara si firma ca organism socio-economic.

3.4. Mediul extern al firmei

Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele sale, afectand-o intr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (actiunile concurentei) sau indirect (schimbari generale in climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizata in doua contexte diferite: contextul concurential (mezomediul), generat de elemente aflate in imediata vecinatate a organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai indepartat si cu posibilitati mai reduse de influenta asupra intreprinderii.

Oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat probabilitatea de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat concurentii.

Amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.

Analiza mediului extern – oportunițăti ale Gamma International

Amenințări:

Creșterea complexității modelului de operare;

Concurența pe segmentul de preț din partea celorlalte formate ;

Competiția din partea altor discounteri;

Pierderea clienților prin inființarea unor noi magazine alăturate.

Analiza mediului extern – Amenințări ale Gamma international

CAPITOLUL IV

4.1. Detalii generale

Gamma International este o firma de import -export imobiliare. A fost infiintata in anul 2003 in judetul Timis, orasul Timisoara.

Este cea de-a doua firma de import-export de imobiliare din judetul Timis. In anul 2003 Gamma International avea 5 angajati, in anul 2010 numarul acestora a crescut la 17, iar in anul 2015 Gamma International agajase 28 de persoane.

Dupa cum vedem in tabelul de mai sus cifra de afaceri din anul 2012 a crescut cu 80% in anul 2015, este o crestere destul de simtitoare. La fel putem spune si la sectiunea profit in schimb la sectiunea datorii cresterea nu este foarte mare, apogeul datoriilor fiind in anul 2014 unde suma a crescut cu aproape 73% fata de anul 2012.

Numarul angajatilor a ajuns la numarul 28, in 2012 fiind de 19 angajat

Tabel 1: Indicatori de profitabilitate

Sursa : www.doingbusiness.org

Tabel 2 : Indicatori de eficienta a activitatii operationale

Sursa : www.doingbusiness.org

Grafic 1 : Veniturile

Sursa :www.doingbusiness.org

In anul 2012 venitul brut a crescut foarte putin in comparatie cu anul 2011 respectiv 2013, in schimb diferenta dintre anul 2011 si 2015 este aproximativ 70%.

Grafic 2 : Evolutia profitului net

Graficul reprezinta evolutia profitului net pentru companiaGamma International. pentru perioada 2011-2015. Dupa cum putem vedea in graficul de mai sus, profitul net al Auchan Romania S.A. in anii 2011, 2012, 2013, 2014 a fost pe minus. Tocmai in anul 2015, acestia au reusit sa-ti reduca cheltuielile, reusind sa aduca profitul net pe plus.

Sursa : www.doingbusiness.org

4.2. Organigrama firmei

4.3. Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metoda des folosita in mediul de afaceri, pentru ca ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea functioneaza ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri si evalueaza in acelasi timp factorii de influenta interni si externi ai unei organizatii, precum si pozitia acesteia pe piata sau in raport cu ceilalti competitori.

Oportunitati – factorii externi de influenta care pot fi folositi in favoarea firmei. In functie de valorificarea lor, compania se poate dezvolta mai mult, intr-un timp mai scurt.

1. Competitori slabi pe piata;

2. Potential ridicat pentru investitori;

3. Oportunitatea de a semna contracte cu staul roman.

Amenintari – factori externi care pun in pericol afacerea. Acestia nu depind de companie si nu pot fi controlati

1.Birocratia;

2. Controlul la Vama si timpul pierdut;

3. Factorii de mediu;

4. Economia.

Puncte slabe:

1.Capital limitat;

2. Datorii;

3. Localizare;

4. Aparatura invechita;

5. Investitii insuficiente in dezvoltare.

Puncte forte:

1. Personal cu experienta;

2. Calitate superioara a distributiei;

3. Experienta in domeniu;

4.Bine cunoscuti pe piata;

5.Ofera aganjatilor salarii motivante si la timp.

Reliefarea cauzală a punctelor forte

Bibliografie

Enciclopedia Conducerii Inteprinderii, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1981 ;

Niculescu, O, Verboncu, I. Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995 ;

Lile Ramona, Management general, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011;

Ion Ovidiu Panisoara, Managementul Resurselor Umane, Ghid practice, Editia II-a, Editura Polirom, Bucuresti 2005;

Iacob Mihaela Ioana, Managementul IMM-urilor, Editura Mirton, Timișoara, 2008;

Constantin Sasu , Initierea si dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom

Belu,N. Management strategic, Editura Independenta Economica Pitesti, 2006