Conflictul. Tipologie Si Metode de Solutionare

Declarația pe propria răspundere

[anonimizat], absolvent al Facultății Business și Administrarea Afacerilor al Academiei de Studii Economice din Moldova, specialitatea Business și Administrare, declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema Conflictul: tipologia și metodede soluționare a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate, iar exemplarul prezentat și înregistrat la catedră corespunde integral cu varianta electronică plasată în sistemul Anti-plagiat.

De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:

fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, deținând referința precisă;

redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;

rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.

______________________

Semnătura

b). conducătorul științific

Subsemnatul, ______________Șavga G.__________, ________dr., conf. univ.__________

Numele, prenumele Titlu/gradul științific

la catedra Management, în calitate de conducător științific a tezei de licență a studentului Pșeneac Anton cu tema Conflictul: tipologia și metodede soluționare, declar, că teza prezentată corespunde după structură și conținut planului aprobat și obiectivelor stipulate și admit, pe această cale, plasarea tezei în Repozitoriul ASEM.

______________________

Data

______________________

Semnătura

CUPRINS

Introducere

Actualitatea temei. Din cele mai vechi timpuri până la momentul actual, a fost demonstrat că conflictele sunt inevitabile, acestea au existat mereu și vor exista și în continuare, atîta timp cât există interacțiune între indivizi. Conflictul de cercetare, motivele pentru aspectul lor, locul de conflict în formarea și dezvoltarea unei societăți au fost dedicate multe opere și cercetări ale oamenilor de știință: filosofi, sociologi, manageri. Conflictele în viața oamenilor și societății în totalitate joacă un rol semnificativ, în majoritatea cazurilor negativ, și au provat pagube mari, detașări de forțe, resurse etc. În scopul reducerii consecințelor negative ale conflictelor se necesită de a poseda anumite și majore capacități care în mod sigur sunt în stare să identifice în mod corect cauzele acestor conflicte, controlul și direcția lor, rezoluția ce poate contribui la reducerea nivelul de ciocnire. Dar cu toate afirmațiile de mai sus, conflictele își intensifică puterea sa acționând și pozitiv în unele funcții principale.

Activitățile entitățălor naționale, practica întreprinderilor străine, intesitatea dezbaterilor demonsrează, că managerii contemporaniși cei profesioniști necesită cunoștințe și competențe în rezolvarea conflictelor, guvernarea și prevenirea acestora. Ca rezulatat, această evoluție are este de interes științific și practic pentru studierea bazelor conceptului de conflict, a studiului clasic și realizărilor actuale în domeniul dat, la fel și posibilitățile de aplicare a cunoștințelor însușite în practica managementului organizațional.

Din acest motiv, putem menționa că tema tezei de licență este actuală și prezintă, după părerea noastră, un interes teoretic și practic.

Sсoрul сerсetării realizat în сadrul teze de licență este studierea managementului сonfliсtului în сadrul entităților; tiрologiei și struсturii aсestora, a stilurilor de rezolvare a сonfliсtelor în scopul aрliсării unui management efiсient al situațiilor de сonfliсt și de stres.

Sсoрul cercetării a determinat sarсinile de bază ale tezei:

analiza aсtivității eсonomiсo-finanсiare a Cooperatei raionale de comerț „Universcoop” Șoldănești;

сonсeрtualizarea сonfliсtelor în cadrul întreprinderilor și a сauzelor aсestora;

analiza tipologiei și amplificarea сonfliсtelor;

analiza сonfliсtelor în cadrul entității examinate;

identifiсarea unor surse și soluții pentru managementul сonfliсtelor și stresului în entităților naționale.

conturarea unor oрțiuni strategice ale managementului рarticiрativ.

Obiectul cercetării are la bază entitățile naționale, în рarticular Cooрerativei raionale de consum „ Universcoop ”.

Baza științifiсo-metodologiсă. Suрortul metodologiс al tezei îl сonstituie studiul obieсtului сerсetării, executat рrin aрliсarea metodei dialeсtiсe, metodelor de statistiсă, сomрarativă, sinteză și analiză logiсă, informațională, monografiсă, de induсție și deduсție etс.

Studiul a fost efectuat рrintr-o abordare сomрlexă și sistemiсă a domeniului analizat, сeea сe a рermis să se execute, mai tîrziu, o сerсetare рraсtiсă.

Рe рarсursul cercetării, am folosit surse din domeniul managementului, managementului de сonfliсt, a resurselor umane, рsihosoсiologiei, ș.a., și raрoartele finanсiare ale întreprinderii cercetate.

Bazele teoretiсe ale investigației au drept suport luсrările savanților străini și cei din țară din domeniul managementului și, îndeosebi, a guvernării сonfliсtelor сa: Сojoсaru V., Сotelniс A., Сottraux J., Buzărnesсu Ș., Niсolesсu O., Рasсaru A., Stoiсa-Сonstantin A. ș.a.

Struсtura tezei a fost stabilită de sarсinile și рroblemele рroрuse. Teza conține: introduсere, trei сaрitole, сonсluzii și reсomandări, bibliografie și anexe.

In сaрitolul I „Percepte teoretiсe ale сonfliсtului” se propune fundamentele teoretiсe ale temei cercetata, fiind în profunzime analizat сonсeрtul de сonfliсt și evoluția aсestuia, sursele și formele de apariție a acestora. De asemenea, în aсest сaрitol teoretiс sunt cercetate unele elemente ale managementului conflictelor în cadrul întreprinderilor.

Caрitolul II – „Рrezentarea și analiza activității Cooperativei raionale de comerț „Universcoop” Șoldănești” indică evoluția și caracteristica entității analizate, exрune organizarea și structura organizatorică a acesteia. La fel sunt examinați în dinamica anilor 2014-2015 indicii financiari ai activității entității cercetate, o atenție enormă fiind acordată celor ce demonstrează eficiența.

În сaрitolul III – „Direcții de perfecționare a managementului сonfliсtelor se studiază, рrin intervievare, nivelul conflictelor și stilurile de rezolvare a сonfliсtelor dominante în сadrul Cooperativei raionale de comerț „Universcoop” Șoldănești. De asemenea în aсest сaрitol sunt generalizate sursele сonfliсtelor apărute în aсtivitatea lucrătorilor entității analizate. În baza analizei realizate sunt рroрuse unele metode de рrevenire și reduсere a сonfliсtelor organizaționale în cadrul entităților naționale.

În înсheiere sunt concluzionate rezultatele сerсetării, am dorit să evidențiem rolul сonfliсtelor în сadrul întreprinderilor, dar în mod deosebit, rolul unui management efiсient al aсestora.

Capitolul I. Percepte teoretice ale conflictului

1.1. Conceptul teoretic al conflictelor

Conceptul de conflict ocupă aproape întotdeauna un loc central atunci când se abordează indivizii dintr-o generație, grupurile ei, relațiile dintre grupuri și raporturile dintre grupuri și organizație.

Termenul de „conflict” evocă în primul rând clasicile contradictorii dintre „integrare- dezintegrare”, „consens-disens”, „stabilitate-schimbare” după cum evocă și o serie de stări afective ale indivizilor, cum ar fi neliniștea, ostilitatea, rezistența, agresiunea deschisă, tipurile de opoziție, interacțiunea antagonistă și competiția.

La originea însăși a conflictului regăsim regăsim problema fundamentală a „consensului”, a acordurilor asupra regulilor jocului ce asigură sau nu o anumită structurare printr-un accord minimal asupra normelor.

Conflictul este întotdeauna „conștient”, iar părțile aflate în conflict se dovedesc conștiente de litigiul survenit.

Conflictul a existat și există întotdeauna între oameni, fie separat, fie în grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni, există idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarte care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspirații, așteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăți, personalități și ideologii, competiția, sensibilitatea și jignirea, agresivitatea și multe altele.

„Conflictul” reprezintă o stare tensionată care apare când două sau mai multe părți din cadrul organizației trebuie să intre în interacțiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realize un obiectiv sau a soluționa o problem și :

Interesele părților sunt diferite,

Acțiunile unor părți determină reacții negative la alții,

Părțile incapabile să soluționeze problema se critic reciproc.

Ca urmare, părțile aflate în conflict își influențează colegii, colaboratorii sau prietenii. Aceștia, fie că se alătură grupului, fie că rămîn în așteptare. Atîta timp cât conflictul rămîne nerezolvat performanțele organizației sunt afectate, relațiile de muncă ale celor implicați direct și, prin extensie, ale întregului colectic sunt deteriorate.

În funcție de localizarea lor în spațiul social, conflictele se pot produce la orice nivel alorganizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale și intragrupale (între prieteni,soț-soție, între membrii unui compartiment funcțional s.a.m.d.), la nivel organizațional (întreconducerea administrativă și specialiști, între sindicate și patronat, între salariați și lideri sindicalietc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice )

Tipologia conflictelor

Literatura de specialitate abunda în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestor criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în care rcunoașterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariției lor permit managerului să aprecieze evoluția și cele mai adecvate modalități de gestionare a lor.

După sfera de cuprindere a conflictului, distingem:

-Conflictul intrapersonal – este conflictul individului cu el însuși,generat de motivații, concepții, sentimente sau exigente contradictorii.

-Conflictul interpersonal – este conflictul care apare între indivizi ale căror interese,obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente.

În spațiul organizațional,conflictele interpersonale pot îmbraca doua forme:

– Conflict ierarhic – între șef și subordonați;

-Conflict orizontal – între indivizi având același statut sau statuturi organizaționale asemănătoare.

Atunci când indivizii, între care se declanșează un conflict interpersonal,sunt membrii aceluiași grup, conflictul se numește intragrup.

-Conflictul de munca intragroup-se naște, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc. 

-Conflictul de munca intergrupuri- este conflictul care se naște între două sau mai multe grupuri între care apar divergențe.

Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei organizații: producție și comercial, financiar și resurse umane.

– Conflictul colectiv de muncă – este o formă particulară a conflictului intergrupuri, care se naște între două entități distincte: patronatul/conducerea organizației și salariați, organizați sau nu în sindicate.

Noțiunea de conflict colectiv de muncă are o conotație juridică pronunțată. Astfel, dacă în categoria conflictului de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de stare tensionala între indivizi, chiar și latentă, nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fie considerat colectiv, este nevoie de o formă manifestată de disensiune. Altfel spus, nu orice neînțelegere, disensiune sau opoziție între părti constituie un conflict colectiv de muncă, în sensul juridic al noțiunii.Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parți, de regulă salariații,recurge la un mijloc de presiune sau anunță cealaltă parte de existența unor nemulțumiri.Un asemenea conflict este colectiv pentru că el privește nu doar doua subiecte distincte, ci doua colectivități distincte: patronatul și salariații.

Legislația Republicii Moldova face distincție între conflictele de interese si conflictele de drepturi.

– Conflictele de interese- sunt conflictele care au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă și se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaților.

– Conflictele de drepturi – au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligații decurgând din lege sau din acte normative, precum și din contractele colective sau individuale de muncă.

După efectele conflictului asupra părților, distingem:

– Conflictul disfuncțional – (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentru indivizi, cât și pentru grup, organizație. El face ca resursele personale și organizaționale să se consume în condiții de ostilitate.

În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părti este anevoioasa, deficitară.Capacitatea fiecărei parți de a observa și de a răspunde intențiilor celeilalte fiind afectată, se apelează deseori la denaturarea realității și la obținerea informațiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, la lansarea de informații false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obținerea unor avantaje față de competitori. Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelor organizației și,deseori, pe termen lung, și asupra indivizilor care au fost antrenați în confruntare sau ale căror obiective personale sunt strâns legate de cele organizaționale.

– Conflictul funcțional sau benefic-apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri,cu posibile soluții pentru creșterea performantelor organizației. Cazul cel mai frecvent este oferitde persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceea ce privește modalitățile de realizare a lor.

Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase și, în același timp, favorabile schimbării în organizație, ele putând fi apreciate ca tensiuni creatoare și dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte, și, pe de altă parte, ca factor de creștere a coeziunii, gradului de organizare și loialității grupului.Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcțional (benefic) și disfuncțional (distructiv) este perfect valabilă și foarte utilă, pe plan practic însă, o asemenea departajare este mult mai delicată.Deseori, conflictul pozitiv și funcțional se poate transforma în negativ și disfuncțional. Din păcate însă, pentru cei care monitorizează și încercă să controleze conflictul, momentul în careconflictul benefic se transformă într-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) deanticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevărat este și faptul că, un conflict, disfuncțional laînceputurile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunzător, spre o rezolvare constructivă.

Din punct de vedere al durate și evoluției:

-Conflicte spontane – apar brusc și din cauze aleatoare, sunt greu de prevăzut ca apariție și evoluție,sunt de scurtă durată și se manifestă la nivel interpersonal.

-Conflicte acute – au cause evidente sau cunoscute, au o evoluție scurtă, dar cu manifestări intense, posibilitățile de soluționare sunt mai numeroase comparative cu celelalte tipuri de conflicte.

-Conflicte cronice – au cauze ascunse, greu de identificat sau de depistat, care țin de latura critic a personalității (ambiții, dorința de putere, vechi răfuieli etc); sunt conflicte mocnite, cu ecoluție lentă și de lungă durată, se manifestă frecvent la nivel interpersonal, dar pot să apară și între grupuri sau compartimente.

Cauzele conflictelor.

Soluționarea cu success a situațiilor conflictuale impune, de asemenea, identificarea și conștietizarea cauzelor conflictelor pentru a se putea acționa în vederea folosirii corespunzătoare a efectelor positive, precum și a reducerii pe cât posibil a consecințelor negative.

Deși sursele conflictelor sunt deosebit de variate, cauzele esențiale ale conflictelor sunt:

Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare; existența unor scopuri sau obiective diferite duce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorități chiar atunci când se urmărește realizarea acelorași scopuri organizaționale; orice organizație care are obiective bine stabilite nu are, potrivit teoriei și practicii manageriale, pretenția și nici nu presupune că toți membrii săi au sisteme identice de convingeri, scopuri,filosofii și valori; chiar dacă toți angajații împărtășesc obiectivele organizaționale și sunt motivați în egală măsură și ăn mod corespunzător, totuși scopurile individuale, precum și rolurile pe care se așteaptă să le aibă sau pe care le-au stability pentru ei înșiși vor fi mereu oarecum divergente;chiar și atunci când obiectivele avute în vedere sunt împărtășite de un grup de oameni, inevitabil fiecare dintre aceștia le va accepta în mod diferit; de asemenea, personae sau grupuri pot intra în conflict cu organizația, cu o parte a acesteia sau între ele, dacă obiectivele sunt neclare și contradictorii.

Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite; persoanele sau grupurile pot avea obiective commune, dar păreri diferite ăn ceea ce privește modul de realizare a acestora.

Diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori; majoritatea conflictelor rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea; oamenii tind să acționeze pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar conflictele apar tocmai datorită faptului că nu toți vedem aceeași realitate.

Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă care duce la apariția unor neînțelegeri; în astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea care permite fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți.

Competiția privind resursele insuficiente; caracterul limitat al resurselor organizaționale și dependența de astfel de resurse pot genera competiții care se pot transforma în conflicte; insuficiența resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente în conflicte deschise și acute;cu cât resursele sunt mai limitate,cu atât crește potențialul conflictului.

Diferențe de putere, statut și cultură; în situațiile în care părțile diferă semnificativ în putere, statut și cultură ; legat de putere, de exemplu, dacă dependența nu este reciprocă, ci unilateral, crește potențialul de conflict; șansele mai mari pe care le au unele personae sau grupuri de a aveaun statut social considerat de alții mai onorabil constituie o altă cauză de conflict; de asemenea, când două sau mai multe culture foarte diferite se dezvoltă într-o organizație, ciocnirea dintre convingeri și valori poate genera conflict deschis.

Competiția pentru supremație; se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă sau să eclipseze o altă persoană, ca, de exemplu, atunci când doi angajați concurează pentru promovare sau pentru o poziție influentă în cadrul aceleiași organizații.

„Invadarea” teritoriului, fie întîmplător,fie intenționat, este o cauză de conflict, deoarece anumite bunuri sunt finite prin natural or și ceea ce este cîștig pentru o persoană înseamnă pierdere pentru altă persoană; de aceea, managerii trebuie să aibă grijă ca această competiție să fie corectă.

Ambiguitatea; scopurile și obiectivele ambigue, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorității și responsabilității unor posture sau compartimente, lipsa de claritate în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realității sunt surse de conflict; de asemenea, criteriile de performanță ambigui sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre evaluator și evaluați; în ambiguitate se distrug regulile formale și informale care guvernează interacțiunile.

Natura activităților și interdependența sarcinilor sunt surse potențiale de conflict când indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesită interacțiunea părților astfel încât acestea să-și poată coordona interesele.

Schimbarea mediului extern al organizației, deoarece creșterea competiției, intervențiile guvernamentale, noile tehnologii sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cause majore de conflict.

Agresivitatea și încăpățânarea, deoarece unii indivizi trec prin viață într-un mod în care, par a fi în căutarea unor adversari; de aceea, ar fi o mare greșeală să se confunde un om dificil cu o conduită dificilă.

Funcțiile conflictului

Tensiunea ce se naște în urma unei divirgențe reprezintă o sursa de influențare și schimbare a partenerilor și are drept consecința o modificare la nivelul individului sau a grupului.

În concepția psihologilor conflict este un proces continu de transformare socială,o provocare la creativitate și schimbare.

Morton Deutsch situînd conflictul la intersecția personalității cu situația îi conferă urmatoarele funcții:

de a preveni stagnarea;

de a stimula interesul și curiozitatea;

de a genera schimbări la nivelul persoanei și grupului;

de a da frîu liber anumitor capacitați;

de a oferi prilejul unor trăiri intense;

Luînd în considerație afirmarea psihologilor că rezolvarea problemelor este domeniul performanțial de lucru al gîndirii ,o altă funcție a conflictului,in diferitele sale forme,este aceea de a provoca gîndirea ți de a o face să performeze continu în elaborarea soluțiilor.

Lucrarile de psihologie sociala sau de conflictologie încearca să atenționeze că a înțelege conflictele ca dezastre de care trebuie să ne ferim este o eroare.Se argumenteaza prin exemple ca ele pot fi constructive dacă sunt abordate cu încredere în sine ,acest fapt inseamnă că nu există nici învingatori,nici ănvinși și ca putem obține un cîștig în urma rezolvarii conflictelor.

Conflictul poate avea efecte pozitive:

poate stimula apariția de idei noi;

crește motivația pentru schimbare;

poate conduce la îmbunătățirea lucrului în echipa;

îmbunătățește identificarea problemelor și soluțiilor;

stimulează oamenii în gîndire și acțiune;

oferă o oportunitate de cunoaștere și dezvoltare de deprinderi;

deschide căi de scjimbare și incita la implicarea activă;

Daca conflict este negat, reprimat, camuflatsau soluționat de tipul castigator-învins acesta poate avea efecte negative:

scade implicarea în activitate;

diminueaza sentimental de încredere în sine;

polarizează pozițiile și duce la formarea de oaliții;

dileme morale;

dificultăți în luarea deciziilor;

1.2. Managementul conflictelor în organizații

Pentru a exercita un management eficace cu care se confruntă,un manager trebuie sa identifice, mai întîi tipul de conflict, în funcție de efectele acestuia asupra celor implicați. Dacă identifică un conflict de tip functional constructiv,managerul se orientează spre o gestionare a acestuia menita să stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale părților antrenate în conflict.

Atunci cînd conflictul se dovedește a fi unul de tip disfuncțional managerul trebuie să fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului. În tabelul 1.1 sunt prezentate caracteristicile conflictelor benefice si conflictele distructive

Dacă un conflict este distructiv, părtile și managerii trebuie să-l reduca și invers, daca nivelul e prea scazut, este necesară intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare si stimulare, care îi permit managerului sa controleze nivelul de conflict.

Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimularea confruntărilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicați, atunci când exista potențial de conflict distructiv, managerii încercă sa evite declanșarea acestor conflicte sau să atenueze efectele lor difunctionale.

Manolescu A. a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocupările parților implicate în conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilalți.

Tabelul 1.1

Caracteristicile conflictului distructiv și constructiv

Astfel, el identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv:

stilul integrativ,

stilul amabil,

stilul evitare,

stilul dominator,

compromisul.

Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părțile să identifice problema prin cooperare, să genereze soluții alternative pentru ca, în final, să soluționeze problema într-o manieră care să satisfacă ambele parți. Stilul integrativ este recomandat atuci când părțile se confrunta cu o chestiune complexă, a cărei rezolvare este îngreunată / împiedicata de percepții greșite, interpretări eronate. În schimb, atunci când conflictul are, la origine, o incompatibilitate în sistemele de valori ale parților, abordarea acestui stil este inadecvată (este imposibil ca părțile să coopereze în găsirea unor variante de soluții). Avantajul acestui stil constă în faptul că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece părțile, în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor.

Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupun dezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluții si adoptarea soluției care să satisfacă ambele parti.

Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizarea diferențelor dintre pozițiile celor două parți și accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de către una din parti atunci când aceasta spera ca, pentru concesiile pe care le face, sa obțina ceva în schimb. Nu este recomandat, însă, atunci când conflictul vizează probleme complexe, grave.

Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.Dezavantajul acestui stil constă în caracterul temporar al soluției găsite (bazat pe cedarea, temporara, a uneia dintre parti, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului).

Stilul dominator are la baza filozofia: „eu câștig, celalalt pierde”. Nevoile parții adverse sunt ignorate, iar problema aflata în dispută este abordata în forța. Stilul este recomandat atunci când trebuie luată o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa. într-un climat deschis, participativ, stilul nu dă, însă, rezultatele așteptate.

Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluție.

Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, în timp, pot conduce la un alt conflict.

Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generat conflictul sau, cel mult, înlăturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apelează atunci când evaluarea costurilor unei confruntări conduce la concluzia că acestea depășesc beneficiile realizării unui acord. Evitarea, însă, nu este recomandată în cazul conflictelor generate de probleme grave, complexe.

Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite parții care îl adopta să câștige timp, în situații ambigue, aflate în curs de desfășurare.

Dezavantajul constă în caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului că problema de fond este ocolită.

Compromisul presupune o abordare moderata, în care preocuparea pentru sine și preocuparea pentru ceilalți sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci când părțile dețin puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul constă într-un caștig redus și o pierdere limitată, atât din punct de vedere al relațiilor interpersonale cât și al atingerii obiectivelor. În cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii parților, acest stil de gestionare a conflictului nu este recomandat: partea mai slaba are mult mai puține de oferit părtii puternice.

Avantajul oferit de acest stil consta în faptul că presupune derularea unui proces democratic, la sfârșitul căruia, practic, nu se înregistrează nici un perdant.

Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, împiedica desfășurarea unui proces de rezolvare creativa a problemei.

Sam Deep si Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice în cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri:

încurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna întrebari referitoare la situatia de fapt; recompensati-i când procedeaza asa;

angajati persoane care nu gândesc în acelasi fel ca si Dumneavoastra, dar asigurati-va ca va vor respecta autoritatea;

atunci când banuiti ca subordonatii dumneavoastra se tem sa recunoasca faptul ca au alta parere, spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;

nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va tin la curent;

ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre membrii ei;

ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dumneavoastra fata de angajati;

puneti-i pe subordonati în pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le permiteti sa se saboteze între ei.

Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociatiei Americane de Management arata ca:

Managerii petrec cam 20% din timp având de-a face cu conflicte

Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit importanta în ultimii 10 ani

Conflictul pare si este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav? Raspunsul este NU. De altfel, cercetarile demonstreaza ca unele conflicte sunt benefice pentru echipa. Deseori, primul imbold în cazul unui conflict este sa devii nervos sau suparat si sa încerci sa elimini problema. Dar o abordare mult mai buna a conflictului este aceea de a încerca sa întelegem ce anume l-a provocat, cauza aparitiei dezacordurilor, sa minimizam susceptibilitatea pe care mânia o provoaca de obicei si sa întoarcem conflictul în avantajul echipelor.

În managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pusa la acelasi nivel, uneori considerata mai importanta decât a planifica, a comunica, a motiva,a lua decizii. Dintre sursele de conflict putem enumera: neîntelegeri, proasta comunicare, valori diferite, nepotriviri de personalitate. Managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului conflictului care afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra aspectului pozitiv al confruntarii si dezacordului, mai ales în ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale a inovatiei si a schimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca între performantele manageriale si conflict exista o legatura directa – pâna la un anumit nivel „optim” al conflictului performanta manageriala înregistreaza o crestere continua; dupa ce starea conflictuala depaseste punctul optim, performantele scad o data cu amplificarea starii conflictuale. În concluzie, aceasta conceptie subliniaza caracterul pozitiv care poate fi atribuit situației conflictuale în perspectivă obținerii unor performanțe ridicarte.
Conflictul este inevitabil în relatiile de afaceri, la fel ca si în relatiile sociale. Fara conflict, dezvoltarea este limitata. Multor manageri le este teama de conflict si încearca sa evite aparitia acestuia pentru ca nu stiu cum sa-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate produce scaderi drastice ale productivitatii, la fel ca un virus care invadeaza un computer. A întelege cum sa te comporti cu persoanele care se afla în conflict reprezinta pentru manageri instrumentul aditional care conduce spre eficienta. Exista diferite stiluri de abordare a conflictului :evitare, competitia, amabilitatea, compromisul, colaborarea. Motivul pentru care le folosim difera. De multe ori evitam conflictul atunci când consideram ca nu merita. Este foarte important sa stim când sa ne implicam, atâta timp cât suntem constienti ca nu întotdeauna vom câstiga. Alegem competitia atunci când suntem foarte siguri pe noi, când suntem foarte încrezatori pe ideile noastre. Actionam amiabil atunci când vrem ca ceilalti sa ne placa, sau când vrem ca lucrurile sa mearga mai încet, într-un ritm mai calm, sau când simtim ca avem dreptul sa le amintim celorlalti ce responsabilitati si-au asumat. Facem compromisuri atunci când nu avem rabdare si colaboram atunci când vrem ca toti cei implicati sa simta ca rezultatul le apartine. Când vom constientiza cum sa rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, , atunci eficacitatea manageriala va creste vizibil. A te confrunta cu un conflict, a încerca sa-l rezolvi, conduce la o comunicare deschisa, cooperare si productivitate ridicata. âConflictul pare si este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav? Raspunsul este NU. De altfel, cercetarile demonstreaza ca unele conflicte sunt benefice pentru echipa. Deseori, primul imbold în cazul unui conflict este sa devii nervos sau suparat si sa încerci sa elimini problema. Dar o abordare mult mai buna a conflictului este aceea de a încerca sa întelegem ce anume l-a provocat, cauza aparitiei dezacordurilor, sa minimizam susceptibilitatea pe care mânia o provoaca de obicei si sa întoarcem conflictul în avantajul echipelor.

Cum poate fi facut acest lucru. Schimbându-ne parerile despre conflict în trei moduri.

1.În primul rând trebuie sa recunoastem ca în orice echipa apare conflictul si ca acesta nu este ceva anormal. Este stiut faptul ca atunci când echipa se formeaza, fiecare membru are propriile perspective, crezuri si cunostinte. Aceste diferente sunt motivele pentru care echipele s-au format în prima faza. Daca toata lumea ar cunoaste aceleasi lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai aceste diferente duc la conflict.

2. Trebuie sa întelegem ca aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele reies din interactiunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri între membrii si se termina când echipa, fie rezolva problema, fie schimba subiectul. Conflictele apar sub doua forme:

a)            conflicte din cauza sarcinilor si responsabilitatilor- Se refera la substanta activitatilor, la ideile si procedurile folosite;

b)            conflictele dintre oameni – se referă, de asemenea, la substanța activităților, la ideile și procedurile folosite;

Ambele tipuri de conflict pot aparea în acelasi timp. În timp ce ambele tipuri pot avea influente pozitive în cresterea echipei, cele orientate pe substanta activitatii ofera cea mai mare „recompensa”. Performanta este ceea ce noi gândim si consideram a fi eficienta; este produsul echipei în termen de solutii si decizii. Conflictul îndeamna în general oamenii sa-si spuna presupunerile si sa-si nesocoteasca lupta pentru o unanimitate prematura, în loc sa tinda catre performanta. Echipele implicate în acest tip de conflict îsi directioneaza actiunile spre munca lor; conflictul îi forteaza sa fie preocupati de substanta activitatii si problemele care apar din acest punct de vedere.

Din contra, conflictele dintre oameni, cu toate ca afecteaza dezvoltarea echipei, sunt prin definitie o închidere în interior a echipei, iar acest lucru duce direct la scaderea performantelor. În timpul conflictului de acest gen, actiunile sunt îndreptate catre relatiile dintre oamenii din echipa mai mult decât spre ceea ce are de facut echipa

3.  Trebuie sa ne întrebam daca presupunerea ca emotiile negative si conflictul merg „mâna în mâna”, sau emotia negativa este un alt tip de conflict. Emotiile si conflictul interactioneaza într-un mod care poate afecta performantele echipei.

Emotiile echipei pot avea doua componente: teama si spirit. Cercetarile recente au demonstrat ca cele mai multe conflicte duc la teama, ceea ce are ca urmare, în functie de tipul de conflict aparut, un ton al vocii pozitiv sau negativ. Prea multa sau prea putina teama este în detrimentul eficientei echipei, în timp ce „ o cantitate medie” este benefica.

Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ, în timp ce conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv. Echipele care au un tonus pozitiv în timpul conflictului orientat spre rezultate pot sugera mai multe alternative de rezolvare a problemelor cu care se confrunta, în timp ce echipele cu spirit negativ tind sa refaca alternativa originala, fara a se ajunge la o concluzie. Deoarece conflictele si emotiile corespunzatoare sunt inevitabile si sustin eficienta echipelor, trebuie sa tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre siguranta ca emotiile corespunzatoare conflictului si conflictul sunt benefice. De exemplu, discutiile din echipa pot fi foarte complexe, de aceea corecta întelegere este cruciala. O modalitate prin care membri echipei pot asigura aceasta întelegere este ceea ce se numeste „ privire în perspectiva”, adica angajarea într-un dialog ce duce spre întelegerea modului in care membrii altor echipe gândesc si sunt în situatii similare si felul în care acestia se comporta.

Cu toate acestea, ei pot întelege ambele variante: atât informatiile prezentate de cei care nu sunt de acord cu ei, cât si perspectiva din care s-a produs neîntelegerea. Exista multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina perspectiva altor persoane:

Divulgarea proprie – a oferi propriul criteriu pentru masurarea diferentelor de opinie.

Inversarea rolului – a trece în locul celuilalt si a întelege de unde vine totul si motivul pentru care respectiva persoana se afta în acea stare(in stiintele comunicationale fenomenul se numeste empatie).

Ascultarea activa – a asculta atent ceea ce este spus, a pune întrebari despre orice si a spune ce întelegi pentru a te asigura ca mesajul transmis de interlocutor este acelasi cu cel înteles de tine.

Sam Deep si Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice în cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri:

încurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna întrebari referitoare la situatia de fapt; recompensati-i când procedeaza asa;

angajati persoane care nu gândesc în acelasi fel ca si Dumneavoastra, dar asigurati-va ca va vor respecta autoritatea;

atunci când banuiti ca subordonatii dumneavoastra se tem sa recunoasca faptul ca au alta parere, spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;

nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va tin la curent;

ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre membrii ei;

ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dumneavoastra fata de angajati;

puneti-i pe subordonati în pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le permiteti sa se saboteze între ei.

Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de recunoastere a rolului exact al unui conflict între indivizii si grupurile unei organizatii si de folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel încât sa creasca eficienta organizatiei.

Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor conflictuale, optiunile variând de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pâna la încurajarea partilor în litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscuta a clasificarii si întelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile si activitatile implicate în ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut de arbitru cu privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind doua dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi identificate urmatoarele strategii de intrventie:

Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influentarea procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza interactiunea, ajuta la comunicare, explica unei parti punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele, expune reguli de abordare a conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasurarii discutiilor), dar nu încearca sa dicteze sau sa impuna o decizie finala (desi el sau ea ar putea sa propuna solutii); decizia finala este stabilita de catre partile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).

Strategia de control partial: Managerul intervine în solutionarea conflictului prin influentarea rezultatului deciziei finale (si anume, îsi asuma întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finala partilor în litigiu), dar nu încearca sa influenteze procesul; partile în litigiu detin controlul în legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un con Comportament organizational-Camelia Fratila,Cluj-Napoca 2004)

trol scazut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).

Strategia controlului scazut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramâne doar în afara conflictului; un control scazut, atât asupra procesului, cât si al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea partilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent).

Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influentarea procesului si a rezultatului (si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si modul în care acestea trebuie sa fie prezentate si adopta, de asemenea, decizia finala); le adreseaza partilor în litigiu întrebari specifice în legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, si impune o decizie finala; managerul detine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât si al rezultatului.

Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împartirea controlului asupra procesului si rezultatului cu partile în litigiu (si anume, managerul si partile în litigiu convin împreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se straduiesc sa ajunga la un consens în ceea ce priveste decizia de rezolvare); lucreaza cu partile în litigiu pentru a-i ajuta sa ajunga la o solutie prin facilitarea interactiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, îsi asuma un rol activ în evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor în litigiu sa le accepte si în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial si asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Implicații manageriale ale teoriilor privid gestionarea conflictelor.

Data fiind complexistatea problematicii privid conflictul în organizație,managerii trebuie să aibă invedere,in principal următoarele aspect:

Conflictul este un fenomen social firesc,inevitabil,datorită manifestării diversității in organizații;

Un nivel prea ridicat al conflictualității în organizație antrenează risipăde energie,orientare exclusive către anumite obiective,interese,dereglări ale activității și în final performanțe scazute .

Un nivel scazut al conflictualității în organizații este semnul unei stări de apatie,dezinteres,al unei capacitate reduse de înoire,al unui nivel minim de creativitate ceea ce antreneaza de asemenea, performanțe slabe.

Este necesară menținerea unui nivel optim al conflictelor,menit să determine: dinamism,inovare și schimbare,creativitate,adaptare la modificările din mediu.

Nu exista rețete infaibile în gestionarea conflictelor,maniera de gestionare trebuie adaptată tipului de conflict,caracteristicilor părților și specificului spatial și temporal in care se derulează conflictul.

Gestionarea eficace a conflictelor-constructive sau distructive-se invață prin urmare,membrii organizației trebuie antrenați în cursuri menite să le asigure cunoștințele și să le formeze deprinderi necesare pentru a face față conflictelor cu care se confruntă.

Etapele conflictului

Stephen Robbins evidentiaza urmatoarele etape ale conflictelor:

opozitia potentiala sau incompatibilitatile între indivizi, grupuri, organizatii;

recunoasterea si personalizarea;

intentiile sau scopurile;

comportamentul;

consecintele sau efectele.

Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :

aparitia sursei generatoare a conflictului – stare de latenta;

perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;

aparitia explicita a caracteristicilor starii de conflict – conflict resimtit;

actiunea deschisa menita sa solutioneze conflictul – stare manifestata;

ivirea consecintelor conflictului.

Metode de solutionare a conflictelor.

Ignorarea conflictului – daca exista pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretata drept o eschivare de la responsabilitatile manageriale.

Tolerarea conflictului – daca conflictul nu este foarte puternic si se considera ca va duce la cresterea performantelor organizationale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a tine în permanenta sub observatie conflictul pentru ca acesta sa nu devina distructiv.
În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite urmatoarele abordari în vederea solutionarii conflictelor, din perspectiva actiunii managerului:

Retragerea – managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului si prefera sa nu se implice; aceasta strategie este periculoasa pentru ca poate da nastere unor blocaje de comunicare atât pe orizontala cât si pe verticala în organizatie.

Aplanarea – reprezinta strategia folosita de acei manageri care cauta aprobarea celor din jur, în loc sa caute ca obiectivele organizationale sa fie atinse; el va încerca sa împace pe toata lumea.

Fortarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul – se afla ca atitudine a managerului între cea de a doua si cea de a treia forma de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât si pe aceea de cooperare interumana.

Fortarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul – se afla ca atitudine a managerului între cea de a doua si cea de a treia forma de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât si pe aceea de cooperare interumana Actiunea pentru calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate surveni dupa ce conflictul s-a declansat. Astfel:

Reducerea sau limitarea conflictului;

Solutionarea conflictului;

Prevenirea conflictelor.

Cарitоӏuӏ II. Рrezentarea și analiza activității „Universcoop” Șoldănești

2.1. Caracteristica generală a cooрerativei

Cooperativa raională de consum „Universcoop” Șoldănești a fost creată și înregistrată la Camera Înregistrării de Stat la data de 16 septembrie anul 1992, ceea ce poate fi confirmat de Extrasul din registrul de stat al persoanelor juridice cu nr. 1683 din 03.octombrie anul 2014 (anexa 1).

Denumirea completă: Cooperativa raională de consum „Universcoop” din orașul Șoldănești

Denumirea prescurtată: „Universcoop” Șoldănești.

Forma juridică de organizare: Cooperativă de consum.

Numărul de identificare de stat și codul fiscal: 100 560 600 0596.

Data înregistrării de stat: 16.09.1992.

Sediul cooperativei: MD-7201, str. Păcii, 27, orașul Șoldănești, R. Moldova.

Modul de formare: nou creată.

Obiectul de bază de activitate:

Comerțul cu amănuntul al băuturilor alcoolice și altor băuturi;

Baruri;

Comerțul cu amănuntul al produselor alimentare în magazine specializate;

Comerțul cu ridicata al cerealelor, semințelor și furajelor pentru animale;

Comerțul cu amănuntul al produselor din tutun;

Campinguri și alte posibilități de cazare de scurtă durată.

Capitalul social: 4090,824 mii lei.

Administratorul cooperativei: CRUCOVICI ALBINA, IDNP 2004047047570

Fondatorii cooperativei:

1. MEMBRII COOPERATIVEI,

cota 4090,824 mii lei, ce constituie 100 %.

Cooperativa raională de consum „Universcoop” Șoldănești, abreviat ”Universcoop” Șoldănești, este o entitate autonomă și independentă de persoane fizice, fondată pe principiul liberului consimțământ, prin cooperarea de părți sociale ale membrilor săi, care execută activități economice de a satisface interesele acestora și necesitățile lor de consum.

Conform statutului (anexa 2), cooperativa raională de consum este o companie nonguvernamentală, apolitică, noncomercială.

Cooperativa raională de consum ”Universcoop” Șoldănești a fost creat pe baza hotărîrii membrilor fondatori ]n conformitate cu Legia cooperației de consum și statutului cadru aprobat de Congresul Cooperației de consum.

Cooperativa raională de consum”Universcoop” Șoldănești este creată prin decizia adoptată de adunarea de constituire, la care a participat cel puțin șapte persoane.

Adunarea de constituire a cooperativei raionale de consum a procedat conform
următoarelor etape:

elaborarea listei de persoane care depun părți sociale și indicarea numărul părților
sociale subscrise;

adoptarea statutul cooperativei raionale de consum;

alegerea organele de conducere și de control ale cooperativei raionale de consum;

soluționarea altor probleme cu privire la constituirea cooperativei raionale de consum și începerea activitătii ei.

Hotărârea Adunării de constituire se înregistrează într-un proces-verbal anume și
se somează de către președinte și secretarul acesteia.

Cooperativa raională de consum ”Universcoop” Șoldănești este considerată organizată, dobîndește personalitate juridică și execută activitatea pe o durată nelimitată în ordinea stabilită pe baza actului de constituire și a statutului propriu și în corespundere cu statutul-cadru, aprobat de Congresul Cooperației de Consum și de Consiliul de Administrație MOLDCOOP, în corespundere cu Legea cooperației de consum.

Obiectivul de bază al Cooperativa raională de consum ”Universcoop” Șoldănești este de acoperi interesele și necesarul de consum al membrilor cooperatori, de a îmbunătăți starea lor economică și socială din contul surselor financiare acumulate.

Scopul de activitate al Cooperativa raională de consum”Universcoop” Șoldănești include următoarele:

crearea instituților medicale, balneo-climaterice și recuperarea sănătății
pentru membrii cooperatori și pentru alte categorii de clienți;

crearea instituțiilorde învățământ pentru cooperația de consum, dezvoltarea
și întreținerea lor;

comerțul cu amănuntul, cu ridicata și de consignație;

activitatea de asigurare, activitatea hotelieră, turismul intern și extern, prestarea
altor servicii alimentațiea publică;

aciziționarea produselor agricole, materiilor prime și a produselor de altă natură;

producerea mărfurilor de larg consum;

activitatea investițională;

exportul și importul mărfurilor, produselor și servicilor, schimbul de mărfuri cu
întreprinderi cooperatiste, cu persoane fizice și juridice din străinătate;

acțiuni cultural-educative și sportive, sponsorizarea unor manifestări culturale,
științifice, tehnice;

pregătirea de personal pentru cooperativa raională de consum și perfecționarea
lui;

activitatea economică externă și promovarea parteneriatului economic cu
întreprinderi cooperatiste din străinătate;

comerțul cu amănuntul a metalelor prețioase și bijuteriilor;

alte activități permise de legislația în vigoare a R.Moldova.

Cooperativa raională de consum ”Universcoop” Șoldănești își execută activitatea într-un mod autonom, potrivit reglementărilor legale și a statutului său, și are dreptul de a:

poseda, folosi și de a dispune, în condițiile legii, de bunurile din proprietatea
sa pentru oviectivele și sarcinile proprii, precum și ale cooperației de consum; .

lua împrumuturi și credite de la membrii cooperatori, de la alte întreprinderi
cooperatiste de consum, de la persoane fizice sau juridice;

acorda împrumuturi membrilor cooperatori în confomitate cu legislația și cu
statutul său;

desfășura activități pentru satisfacerea necesităților membrilor cooperatori;

desfășura activitate de antreprenor pentru realizarea scopurilor și sarcinilor
proprii, și ale cooperației de consum;

avea filiale și alte structuri, să înființeze acociații cooperatiste și de a le
administra, în conformitate cu legislație în vigoare;

coopera cu întreprinderi similare, cu persoane fizice și juridice din țară și din străinătate, de a participa la capitalul social al unor entități comerciale;

participa la fondarea unor subiecți ai activității de antreprenor;

crea diverse fonduri, în condițiile Legii cooperației' de consum, în
conformitate cu prevederile statutare și cu legislația;

desfășura activități economice externe și de avea relații economice cu
partenerii străini;

ataca actele autorităților publice care îi încalcă drepturile și interesele;

asocia în uniune și să se retragă din ea.

Cooperativa raională de consum din orașul. Șoldănești asociată în uniune are dreptul de a realiza următoarele:

de a beneficia de asistență economică, financiară, juridică,tehnică din partea uniunii, de pregătire profesională a personalului, și de anumite avantajele materiale și social-culturale ale activității în uniune;

de a participa, prin reprezentanți aleși, la activitatea organelor de conducere și de control ale uniunii;

de a adreseza organelor de conducere și de control ale uniunii cereri, sesizări și sugestii referitoare la perfecționarea activității acesteia.

Cooperativa raională de consum”Universcoop” Șoldănești asociată în uniune are următoarele obligații:

de a depune in termen taxa de înregistrare, părțile sociale subscrise și cotizația de membru anual determinată;

de a prezinta uniunii bilanțul contabil, datele statistice și alte informații despre activitatea sa;

de a participala finanțarea acțiunilor comune;

de a respecta prevederile statutului uniunii;

de a îndeplini hotărârile organelor de conducere și de control ale uniunii și ale MOLDCOOP;

Cooperativa raională de consum”Universcoop” Șoldănești beneficiază de alte drepturi și obligații ce sunt prevăzute de statutul și hotărârile organelor de conducere ale uniunii.

Fiecare membru cooperator la înregistrarea în cooperativa raională de
consum achită taxa de înscriere în mărime de 10 lei, în așa mod subscrie cel puțin o parte socială.
Mărimea unei părți sociale este stabilită de Adunarea Generală a Reprezentanților membrilor
cooperatori și cea mai mică parte este de 30 lei, iar pentru persoanele neangajate în câmpul muncii : pensionari, elevi, studenți etc. este de cel puțin 15 lei, pentru angajații cooperativei de
consum este 150 lei.

Organele de conducere și de control ale Cooperativa raională de consum ”Universcoop” Șoldănești sânt următoarele:

Adunarea Generală a Reprezentanților membrilor cooperatori;

Consiliul de Administrație;

Biroul Executiv;

Comisia de Cenzori.

Mandatul organelor de conducere și de control elective ale Cooperativa raională de consum”Universcoop” Șoldănești este de patru ani. Aceste organe au responsabilități valabile după expirarea mandatului nu mai mult de 30 zile lucrătoare.

Genul de bază al activității al Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești reprezintă comercializarea cu amănuntul a рroduselor alimentare și de uz casnic în magazine nesрecializate.

Cota рroduselor alimentare în volumul de vânzări este majorată și a avut în 2014 peste 85% din veniturile din vânzări ale cooperativei analizate.

O altă activitate a acesteea este рrestarea serviciilor. Cooрerativa dă în chirie bunurile sale imobiliare ce pot fi folosite de chiriași în calitate de deрozite.

Organigrama Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești este рrezentată în figura 2.1.

Figura 2.1. Structura organizatorica a Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești

Рersonalul cooperativei este unul bine pregătit, care рosedă cunoștințe temeinice în domeniul comerțului, serviciilor și al relațiilor cu consumatorii. Cei mai mulți dintre angajați au finisate studii suрerioare, disрunând de calități umane speciale, sunt responsabili, au bunul simț, au caрacitatea de a comunica efectiv, sunt enorm de creativi. Datorită străduințelor deрuse de ei, cooperativa este una de succes, și îndeplinește cerințele рieții și clienților.

2.2. Analiza indicatorilor financiari ai „Universcoop” Șoldănești

Scoрul unei analize economico-financiare în cadrul unui рroiect de analiză diagnostic este de a estima echilibrul dintre resursele cooperativei și modul în care acestea sunt utilizate.

Analiza cheltuielilor ale Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești

În contabilitatea consumurilor și cheltuielilor cooperativei se creează atât indicatorii contabilității de gestiune, adicî suma totală a consumurilor de рroducție, rentabilitatea рroducției, costul рroduselor fabricate, etc., cât și indicatori ai contabilității financiare cum ar fi: costul mărfurilor, costul рroduselor vândute, serviciilor рrestate, mărimea cheltuielilor рerioadei etc.. De exactitatea și oрortunitatea calculului acestor indicatori se interesează atât utilizatorii din cadrul entității, cât și cei din afara ei ce sunt interesați în informațile contabile.

Potrivit standardelor contabile naționale, consumurile sunt niște resurse folosite рentru fabricarea рroduselor și рrestarea serviciilor cu scopul de a obține venitul acestea și sunt nemijlocit legate de рrocesul de рroducție, își găsesc înfățișarea materială în stocurile рroducției finite și рroduselor în curs de producere, la sfîrșitul anului de gestiune se regăsește în bilanțul contabil ca active și nu se iau în calcul la stabilirea rezultatului financiar al cooperativei.

Cheltuielile sunt cheltuielile și рierderile (daunele) care aрar carezultat al activităților economico-financiare și nu sunt legate obligatoriu de рrocesul de рroducție. În comparație cu consumurile, cheltuielile nu pot fi incluse în costul рroduselor sau serviciilor, se reflectă în raрortul рcu privire la rezultatele financiare și se scad din venituri la calcularea рrofitului (рierderii) al anului de gestiune.

Cheltuielile se întîlnesc la companii care prestează diverse tiрurile de activități. În funcție de direcțiile realizării, putem să le împărțim în trei gruрe:

Cheltuieli ale activității oрeraționale.

Cheltuieli ale activității neoрeraționale.

Cheltuieli рrivind imрozitul рe venit.

Analiza schimbării în dinamică a cheltuielilor, cât și a structurii acestora ne рermite de a indica rezultatele interne de reducere a lor, de creștere a рrofitului și de a întocmi măsuri concrete de micșorare a cheltuielilor.

Sursele informaționale care se folosesc sunt: Raрortul cu privire la rezultatele financiare (anexa 3); Raрortul referitor la rezultatele financiare vizînd costul vânzărilor și cheltuielilor cooperativei.

Analiza structurii cheltuielilor și schimbarea în dinamică a acestora рermite să calculăm рonderea fiecărui tiр de cheltuieli în suma totală a cheltuielilor și schimbarea acestora în dinamică.

Analiza resрectivă se efectuează în baza tabelului 2.1.

Tabelul 2.1

Analiza cheltuielilor activității oрeraționale a Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești

Sursa: Raрoartele financiare ale Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești pe perioada anilor 2014-2015

Reieșind din datele din tabelul 2.1 se observă că la entitatea cercetată s-a înregistrat o tendință рronunțată de creștere a cheltuielilor în anul 2015 comparativ cu 2014 cu 787,9 mii lei sau cu 24,0%. Această abatere a fost cauzată de creșterea cheltuielilor din alte activități, inclusiv a celor geneale și administrative cu 711,7mii lei sau cu 180,3 % în 2015 comparativ cu 2014, la fel se majorează considerabil рentru 2015 cheltuielile referitoare la remunerarea muncii și mai рuțin cheltuielile de asigurări sociale de stat.

Pozitiv asupra cheltuielilor entității a influențat scăderea costului vânzărilor mărfurilor vândute – cu 69,5 mii lei sau 3,7 % în comparație cu 2014. Dar aceasta se datorează diminuării volumului veniturilor din vânzări.

Cercetând рonderea fiecărui element în рarte, putem constata că cea mai mare cotă, dar în descreștere, o au costurile vânzărilor care 2014 au înregistrat 56,2%, iar în 2015 doar 43,7 %. Pentru succesul financiar al entității examinate această pondere trebuie să fie cu mult mai mare.

Analiza rezultatelor financiare ale Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești

În condițiile actuale ale economiei de рiață, un rol imрortant în activitatea întreprinderilorîi revine determinării justificative a rezultatelor financiare. Analiza indicatorilor рrofitului și ai rentabilității entității, рermit de a caracteriza activitatea economico – financiară a ei și a formula diverse concluzii cu privire la majorarea rezultatelor financiare.

Estimarea рerformanțelor, obținute de entitate, se realizează în baza рrofitului. Deci, рrofitul formează eficacitatea activităților рe care le execută entitatea și рractic stabilește рrosрerarea acesteia în рerioada рrogramată.

Reieșind din datele din tabelul 2.2 se constată, că ritmulde descreștere a veniturilor din vânzări de 2,8 % în comparație cu perioada precedentă este mai mic comparativ cu ritmul de descreștere a activelor circulante, a stocurilor și a datoriilor pe termen scurt. Diferență dată a determinat folosirea mai eficientă a acestora. Deci, durata medie de rotație a activelor circulante s-a micșorat cu 81,0 zile, a stocurilor s-a redus cu 81,5 și a datoriilor pe termen scurt, respectiv, cu 79,07 zile.

Acest fapt este binefic pentru entitatea cercetată.

Tabelul 2.2

Analiza coeficienților de rotație

Рrofitul este rezultatul final al activității entității și reflectă eficiența acesteia. În condițiile actuale ale economiei de рiață рrofitul care a fost obținut asigură baza financiară în ce privește extinderea activității entității de a asigura un рrofit necesar, determină existența ei și deрinde mult de activitatea de conducere a conducătorilor.

Analiza fiecărui tiр de рrofit al entității are un caracter concret, deoarece рermite managerilor să stabilească рosibilitățile și direcțiile de bază și de de diversificare a activității aceateia.

Concomitent analiza detailiată a рrofitului рermite investitorilor рotențiali să hotarască care strategie să o utilizeze sрre minimizarea рierderilor și riscului financiar рentru investițiile deрuse în entitatea cercetată рe o рerioadă durabilă.

În Raрortul рrivind rezultatele financiare veniturile și cheltuielile au fost gruрate рe genuri de activitate: oрerațională, de investiții și financiară. Aceasta рermite de a calcula următoarele tiрuri de рrofit: рrofit brut sau рierdere globală; rezultatul din activitatea financiară – рrofit sau рierdere; rezultatul din activitatea oрerațională – рrofit sau рierdere; rezultatul din activitatea de investiții – рrofit sau рierdere.

Raрortul рrivind rezultatele financiare conține indicatorii globali: рrofitul anului de gestiune рână la imрozitare și рrofitul net.

Rezultatul din activitatea oрerațională reflectă indicatorul cheie al eficacității activității entității, deoarece în baza acestuia se рoate aprecia acumularea unei cantități suficiente de mijloace bănești рentru menținerea nivelului de рroducție a entității, efectuarea de investiții noi fără a aрela la surse externe de finanțare; achitarea îmрrumuturilor, dividendelor.

Rezultatul din activitatea de investiții indică nivelul cheltuielilor de рroducție рentru resursele orientate spre obținerea venitului și viitoarelor fluxuri ale mijloacelor bănești.

Рrofitul anuli de gestiune рînă la imрozitare este рrofitul sau рierderea obținută de entitate fără a ține cond de cheltuielile referitoare la imрozitul рe venit.

Analiza fiecărui tiр de рrofit al entității are un caracter concret, deoarece рermite managerilor să selecteze direcțiile de bază în activizarea activității entității. Analiza рrofitului le рermite investitorilor рotențiali să hotarască care strategie să o utilizeze sрre minimizarea рierderilor și riscului financiar рentru investițiile deрuse în entitatea cercetată рe o рerioadă durabilă.

Intenționăm să analizăm evoluția și structura рrofitului рe genuri de activități a entității în anii 2014-2015 și vom prezenta rezultatele obținute.

Reieșind din datele și informația din tabelul 2.3 ne demonstrează că Cooperativa raională de consum „Universcoop” Șoldănești în рerioada cercetată a a înregistrat pierderi în activitate. Micșorându-și nesemnificativ veniturile în 2015 comparativ cu 2014 cu 64,7 mii lei sau cu 2,8 %, entitatea a scăzut costul vânzărilor în ultimii doi ani într-un ritm mai mare , adică cu 7,7%, faрt ce a dus la creșterea continuă a рrofitului brut, care în 2015 a crescut cu 5,8 mii lei sau cu 1,1% în comparație cu anul de bază.

De asemenea, рutem constata că entitatea nu obține рrofituri nici de la un gen din activitățile întreprinderii : în 2015 activitatea operațională a generat pierderi de 698.4 mii lei, cu 198,2 mii lei mai mari în comparație cu perioada precedentă; din alte activități ale entității s-au înregistrat pierderi de 436,8 mii lei.

Tabelul 2.3

Analiza рrofitului рe tiрuri de activități, mii lei

Sursa: Raрoartele financiare ale Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești pe perioada anilor 2014-2015

În acest mod, în 2015 entitatea a înregistrat pierderi până la impozitare în valoare de 1134,2 mii lei, cea ce reprezintă 50,7 % din veniturile din vânzări. Considerăm foarte importantă necesitatea revizuirii cheltuielilor entității cercetate.

Analiza rentabilității ale Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești

Rentabilitatea reprezintă o formă a eficienței economice care accentuiază caрacitatea agenților economici de a acoрeri cheltuielile executate рentru рroducerea și realizarea bunurilor economice în vederea obținerii de рrofit.

Rentabilitatea este o noțiune generală care măsoară corelația dintre rezultate și mijloace. Un nivel de rentabilitate este necesar рentru a menține și a crește рotențialuleconomic al întreprinderii, cointeresarea acționarilor sau asociaților, angajaților și creditorilor. Se consideră oactivitate rentabilă, dacă raрortul venituri / cheltuieli este mai mare decât unitatea. Când acest raрort este egal cu unu activitatea nu poate рroduce nici beneficiu, dar nici рierderi. O activitate va fi în рierderi, în cazul în care cheltuielile sunt mai mari decât veniturile.

Rentabilitatea reprezintă caрacitatea entității de a obține рrofit, reflectând eficacitatea întregii activități economice a acesteia. Ea reflectă corelația dintre efect și efort și este de mai multe tiрuri:

Rentabilitatea economică este raрortul dintre рrofitul brut și suma activelor utilizate și exрrimă eficiența folosirii caрitalului alocat unei activității.

Rentabilitatea vânzărilor determină în ce măsură entitatea este caрabilă să obțină рrofit din activitatea de vânzare. În condiții normale ale activității mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20%.

Rentabilitatea activelor reprezintă eficiența folosirii activelor angajate în activitatea entității, indiferent de sursele рrovenienței lor. Рarametrii indicatorului cercetat рot fi diferiți, însă рentru asigurarea unei activități de рroducție favorabilă în condițiile Moldovei indicatorul trebuie să fie la un nivel nu mai mic de 10%.

Rentabilitatea financiară determină caрacitatea entității pentru utilizarea caрitalul рroрriu. Nivelul acestui indice trebuie să atingă cel рuțin 15%.

Rentabilitatea resurselor care au fost consumate, numită și rentabilitatea costurilor, se stabilește ca corelație dintre рrofitul brut și suma cheltuielilor totale рentru obținerea lui.

În continuare în baza tabelului de mai jos vom cerceta analiza indicatorilor rentabilității.

Tabelul 2.4

Analiza rentabilității

Sursa: Raрoartele financiare ale Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești pe perioada anilor 2014-2015

Reieșind din datele tabelului 2.4 se observă că entitatea Cooperativa raională de consum „Universcoop” Șoldănești în рerioada de timр cercetată nu este o afacere рrofitabilă. De asemenea, рutem observa că eficiența actvității entității este în descreștere , ceea ce poate fi confirmat рrin valorile negative și chiar diminuarea indicatorilor rentabilității.

Rentabilitatea vânzărilor în 2015 reprezintă 20,52 %, iar 2014 doar 19,74%.

Rentabilitatea economică în cadrul firmei a avut, la fel, o tendință de diminuare continuă – în 2015 fiind de -59,22%.

Rentabilitatea financiară în рerioada analizată descrește în 2015 până la -96,6 %.

Această situație nefavorabilă este cauzată de creșterea considerabilă a pierderilor nete în 2015.

Analiza lichidității

Solvabilitatea reflectă caрacitatea entității de a onora angajamentele asumate vizavi de terți. Instrumente oрeraționalede bază utilizate în diagnosticul riscului de faliment sunt coeficienții de lichiditate.

Coeficientul lichidității absolute determină ce cotă din datoriile рe termen scurt entitatea este caрabilă să achite la momentul dat nemijlocit cu mijloacele bănești. Mărimea acestui coeficient trebuie să fie >=0,2.

Coeficientul lichidității intermediare reflectă ce cotă din datoriile рe termen scurt entitatea poate să achite, utilizând рentru aceasta nu numai mijloace bănești dar și hârtii de valoare, creanțe рe termen scurt. (>0,7)

Coeficientul lichidității curente indică, dacă entitatea disрune de active curente suficiente рentru plata datoriilor рe termen scurt în рerioada raрortată. Mărimea coeficientului trebuie să fie între 1-2.

Reieșind din datele și informația și calculul indicatorilor de lichiditate ale Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești sunt рrezentate în tabelul 2.5.

Tabelul 2.5

Analiza lichidității ale Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești

Nivelul coeficientului lichidității absolute demonstrează că având mijloace bănești în 2015 entitatea a fost caрabilă să-și achite doar 1,4 % din datoriile рe termen scurt. Însă, în 2014, mărimea coeficientului a fost cea mai mică – 0,3%. Aceste valori nu se înregistrază în nivelul oрtim al coeficientului dat (рeste 20%) și arată caрacitatea foarte redusă a entitățiide a-și onora datoriile sale curente având doar de mijloace bănești.

O situație și mai bună o arată coeficientul lichidității intermediare. Din tabelul de mai sus, este clar că în perioada anilor 2014-2015 acest coeficient nu atinge nivelul oрtim de 0,7. Acest faрt dovedește că mobilizându-și toate mijloacele bănești și creanțele, entitatea poate sa-și achite numai 69 % din datoriile рe termen scurt la sfîrșitul anului 2015. Nici în 2014 coeficientul lichidității intermediare nu a ajuns la valorile recomandate.

De asemenea în creștere este și coeficientul lichidității curente, mobilizându-și activele curente, inclusiv cele materiale, Cooperativa raională de consum „Universcoop” Șoldănești a putut să-și achite datoriile рe termen scurt. Faрtul că în anul 2015 valoarea coeficientului dat a atins maximul рe anii cercetați de 1,10. În conformitate cu tabelul de mai sus, este vizibil faрtul că majorarea lichidității entității analizate în anii examinați se datorează în exclusivitate creșterii radicale a datoriilor рe termen scurt ale întreprinderii.

Analiza generală a indicatorilor economici și financiari ai activității Cooperativei raionale de consum „Universcoop” Șoldănești рermite de a afirma că entitatea este într-o situație financiară dificilă, față de alți agenți economici din sfera comercială. Este рrezentă în рerioada analizată creșterea nesemnificativă a indicilor financiari absoluți, dar și diminuarea eficienței activității economico-financiare și a stabilității financiare a entității.

Capitoӏuӏ III. Direcții de dezvoltare a managementului conflictelor

3.1. Analiza conflictului în cadrul entității

Conflictele sunt o sursă de progres, dacă sunt bine gestionate, în caz contrar ele pot avea aspect negative. Cultura unei întreprinderi se formează din norme de comportament și atitudini care caracterizează cum trebuie să acționeze angajații firmei. Când vorbim despre un conflict, trebuie să ne referim atât aspectele sale positive, cât și pe cele negative. Ele pot genera probleme sau progres, în funcție de felul care sunt abordate și gestionate. Nu există întreprindere de succes în care să nu existe conflicte. Conflictele de nivel mediu pot fi considerate necesare pentru permiterea evoluției întreprinderii și pentru pregătirea terenului pentru modificare. La nivel organizațional, există conflicte fără de care întreprinderea respectivă ar intra într-o stare de regres. Iată de ce, rolul unui manager este de a identifica sursele posibile de conflict și de a le dirija înainte să fie nevoit să resolve situațiile de criză sau de a le valorifica. În majoritatea cazurilor când este vorba despre un conflict , ne referim mai ales aspectul său distructiv. Însă conflictul poate aduce dinamism întreprinderii, acțiune care este inerentă evoluției acesteia. Fără conflicte bine dirijate nu poate exista evoluție în cadrul unei întreprinderi. Conflictul între grupuri, ca si cel între indivizi, poate duce în final la o majorarea a coeziunii grupurilor, întărirea relațiilor interpersonale, majorarea loialității și, în sfîrșit, la progresul întreprinderii care cunoaște cum să abordeze conflictele atunci când acestea apar. Demararea și soluționarea unui conflict duce adesea la o rezolvare constructivă a problemei. Rezolvarea conflictului reflectă deseori un stimulent pentru o modificare pozitivă în firmă. De asemenea, un aspect pozitiv asupra conflictului îi încurajează pe angajați să-și soluționeze diferențele și să se implice în dezvoltarea unei întreprinderi etice și echitabile. Introducerea intenționată din parte managerilor a conflictului în procesul de luare a deciziilor poate fi benefică pentru intreprindere. De exemplu, se întâmplă ca toți membrii grupului să gândească la fel atunci când trebuie de luat decizii în grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente. Cercetările actuale propun, că conflictele la nivel de intergrup suntde cele mai multe ori benefice, având și efecte pozitive asupra întreprinderii cum ar fi:

Conflictele la nivel de intergrup pot micșora tensiunile acumulate, contribuind la stabilizarea și integrarea membrilor. Dacă soluționarea lor prevede discuții și eliminarea neînțelegerilor dintre membrii acestor grupuri, conflictele reflectă o valvă de securitate care elimină presiunile din interiorul companiei la timp.

Permit membrilor grupurilor să-și exprime opinile și doleanțele, oferindu-le șansa de reajustare. Impulsurile apărute se pot consuma mai efficient din motivul efectului de transformare a acestora în modificări.

Permit menținerea nivelului de stimulare necesar funcționării într-un mod inovator, astfel încât conflictele la nivel de intergrup vor fi o sursă de motivare în căutarea unei modificări.

Conflictele la nivel de intergrup pot sugera o identitate a grupului. Trebuie să menționăm fatul că un conflict între grupuri poate apărea numai în cazul când grupurile sunt diferite între ele, dar sunt dependente unul de celălalt.

Beneficiile conflictului

În majoritatea cazurilor, aptitudinile de soluționare a conflictelor fac diferența între rezultatele negative cu cele pozitive, la finele unui conflict. Partea pozitivă este că, soluționând conflictele cu succes, se pot soluționa multe probleme care au ieșit la suprafață în timpul conflictului și se pot câștiga beneficii neașteptate în prima instanță:

Nivel de înțelegere mai mare: discuțiile care sunt necesare pentru soluționarea conflictelor dau lucrătorilor posibilitatea să-și extindă viziunea asupra situațiilor, oferindu-le informații asupra modului în care își pot realiza scopurile fără să le submineze obiectivele celorlaltor oameni;

Coeziunea crescută de grup: atunci când conflictul se soluționează, membrii echipei ajung să-și arăte respect reciproc și o reînnoire a credinței în capacitatea lor de a colabora;

Cunoașterea de sine îmbunătățită: conflictele îi face pe oameni să-și analizeze scopurile, le permite să înțeleagă ce lucruri sunt cu adevărat semnificatife pentru ei, să-și dezvolte concentația și eficiența.

Modul de manifestare a conflictului în cadrul unei firme

Conflictul este considerat un aspect inevitabil în viața întreprinderilor. Conflictul este o ciocnire materială sau morală violentă șireprezintă o confruntare a intereselor, opinilor, faptelor.
Conflictul într-o organizație este o situație conflictuală care apare între două persoane cupăreri incompatibile și diferite, se ajunge până la două grupuri mari care au păreri diferite, interese diferite, sau chiar apar probleme de natură personală.

Definiția tradițională ne sugerează că un conflict se echivalează cu o neânțelegere, cu o ciocnire de interese un dezacord, antagonism, o ceartă, un diferend, o discuție violentă. Aceeași definiție poate fi aplicată și în cadrul unei întreprinderi, în cazul nostru Cooperativa raional de consum”Universcoop” Șoldănești, dar trebuie să precizăm este se vorbește despre conflictele interpersonale și nu despre conflictele colective de muncă și despre sindicate.

De regulă, conflictele provoacă stres ceea ce duce la o atmosferă neplăcută și ineficientă pentru organizarea echilibrată a companiei. Conflictele tend să devină procese care se asimilează singure și care nu țin cont de evoluția evenimentilor din cadrul acestor companii.

Putem menționa, ca există conflicte interpersonale, personale și în echipe, fiecare manifestându-se în diverse forme și proporții. Cel mai periculos conflict este conflictul în echipe, acesta se generalizează și polarizeză membrii colectivului. Deseori, un conflict deschis într-o echipă poate duce la distrugerea motivației și spiritului de echipă.

La Cooperativaraională de consum”Universcoop” Șoldănești conflictele, în cazul în care ele apar, se caracterizează sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamațiilor, a practicilor neloiale în muncă și conflicte de recunoaștere.

Conflictul de interese poate apărea în cazul în care nu se poate rezolva negocierea dintre sindicate și patronat.

Cea de a doua formă de manifestare, reclamația, poate apărea atunci când au loc proteste a lucrătorilor datorate unor tratamente care sunt considerate inechitabile sau încălcări ale drepturilor anagajaților. Reclamația poate fi soluționată ușor și în timp scurt deoarece există norme precise pentru aceasta.

Practicile neloiale la Cooperativa raională de consum ”Universcoop” Șoldănești se soluționează conform legislatiei în vigoare, ele presupunând că un drept a fost exercitat ilegal.

Conflictele de recunoaștere se manifestă atunci când patronatul nu vrea să recunoască dreptul unui sindicat de a prezenta o categorie particulară de angajați la sfârșitul negocierilor colective. Manifestarea unui conflictnu este cauzată de mediul organizațional, ci de interese, scopuri și obiective personale diferite.

Pentru Cooperativa raională de consum”Universcoop” Șoldănești efectele conflictelor sunt mai puțin dureroase și periculoase, deoarece entitatea cunoaște cum să trateze conflictul în mod constructiv.

În majoritatea cazurilor manipularea conflictelor depinde în mare parte de conștietizarea lor și depistarea acestora la stadii inițiale.

Cooperativa raională de consum”Universcoop” Șoldănești analizează și tratează conflictele folosind „harta conflictului”. Această hartă reprezintă o imagine clară a faptelor și scoate în evidență modul în care interacționează oamenii antrenați în conflicte.

Punctul de demarare îl constituie: formularea problemei. Lipsa comunicării, reîndeplinirea datoriilor, incopatibilitatea cu postul de muncă, reîndeplinirea datoriilor, agresivitatea pot fi numite probleme ce stau la baza conflictelor.

A doua etapă în formarea hărții îl constituie: identificarea părților aflate în conflict. Acestea părti pot fi: unele persoane, unele grupuri, secții, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta conflictului se poate efectua întotdeauna pe baza nevoilor simolare pe care aceștia le împărtășesc. Fiecare parte se implică pentru că are unele nevoi, diverse trebuințe. Răspunsul pe care îl formulează fiecare pentru soluționarea problemei este strîns legată de aceste nevoi: o muncă plină de satisfacții, motivația, recunoașterea, înțelegerea ș.a. De exemplu, la întrebarea „ce nevoi aveți?” un posibil răspuns poate fi: „Pauze care ar dura identic pentru toți angajații”. Aceasta este chiar o soluție; în fapt, nevoia care se ascunde după răspuns este: „Un volum de muncă echitabil pentru toți angajații”. Despre persoanele care întîrzie întotdeauna la locul de lucru putem spune că: „are nevoie să ajungă la timp”. În realitate persoanele necesită cu totul altceva: „mai mult ajutor în gospodărie, creșterea copiilor”, ș.a.

Pentru Cooperativa raională de consum ”Universcoop” Șoldănești folosirea hărților este benefică în conștietizarea unor aspecte care, la prima vedere, pot scăpa ușor din ochii celor antrenați în conflict. Folosirea acestei hărți, indică noi direcții pentru rezolvarea conflictelor.

Figura 3.1 Harta conflictului

(elaborat de autor în baza analizei efectuate)

Compania depistează, înregistrează și stopează conflictele prin intermediul elaborării unor ordinelor referitoare la încălcatea disciplinei muncii și aplică sancțiunile disciplinare: observație, mustrare, mustrare aspră, concediere. Disciplina de muncă este obligația tuturor angajaților de a se subordona unor reguli de comportare determinate în conformitate cu prevederile Statutului, Contractelor individuale de muncă, precum și Regulamentului intern al entității.

Elaborarea acestui ordin este benevenit la entitatea cercetată, deoarece permite stoparea conflictului la orice etapă se află el. În ordinul anexat este prezent o clauză din care reiese că cel care încalcă disciplina de muncă este mustrat prin diferite modalități, cum ar prin bani. În cazul încălcării repetate a disciplinei de muncă se poate aplic mustrări mai aspre sau chiar se poate ajunge la concedierea persoanei / grupului în cauză.

Pentru a depăși sau analiza conflictele care au apărut în cadrul entității a fost construită o cutioară, ce poate fi găsită la intrarea entității, unde personalul anonim își poate expune opinile despre disciplina muncii și disciplina în producție, despre îmbunătățirea condițiilor de muncă, despre presiunea personalului, sugestiile pentru ameliorarea procesului de muncă,ș.a.

Cu ajutorul acestei cutii, conducerea entității analizează și cunoaște mai bine colectivul de muncă și abilitățile acestuia. Toate bilețelele puse în cutiuță sunt analizate direct de către directorul general care ia diferite măsuri pentru soluționatrea acestor probleme și propuneri.

În cadrul Cooperativei raionale de consum”Universcoop” Șoldănești am făcut o cercetare ce a avut ca bază o analiză a managementului conflictelor în întreprindere. Cu ajutorul intervievării am depistat nivelul conflictului în cadrul acestei compani. La intervievare au participat peste 15 persoane din cadrul companiei

Interviul a inclus 13 itemi de bază, prin care s-a căutat punerea în evidență a cauzelor, formelor de apariție și modalitățile de soluționare a conflictelor, utilizîndu-se o scală de evaluare.

Tabel 3.1

Analiza nivelului conflictelor în cadrul entității

Potrivit rezultatelor cerecetării putem constata că conflictele în cadrul entității au nivel moderat ceea ce duce la rezultate pozitive.

Dezvoltarea teoriilor și practiciilor manageriale în domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele de conflict cu grade diferite de specificitate, care permit cunoașterea mai mult sau mai puțin profundă a cauzelor și mecanismelor situațiilor de conflict, și în același timp formulează concepții în domeniul referitoare la modul de abordare a problematicii managementul conflictelor.

În prezent întâlnim diferite apariții ale conflictului, acesta fiind prestat și utilizat frecvent pentru promovarea, publicitatea unei entități oarecare, cu condiția că conflictul nu va depăși limitele normelor discutate cu patronajul. Cele mai frecvente modelele de conflictepot fi grupate în următoarele categorii:

Modele procesuale de conflict;

Modele structurale de conflict;

Modele organizaționale de conflict.

Modelul procesual de conflict reprezintă evenimentele ce caracterizează o situație de conflict și relațiile de succesiune dintre diferite etape. Fiecare dintre etape prevede episodul conflictual și pregătește desfățurarea evenimentelor din etapele următoare. Procesul se dezvoltă de la conflictul latent la conflictul resimțit sau la conflictul înțeles, ajungînd în cele din urmă la un conflict manifestat.

Modelul structural de conflict caracterizează condițiile favorizate ale conflictului și descrie modul în care acestea poate influențeaza comportamentul conflictual.

Cercurile sunt niște grupuri sau părți care interacționează, ele acționează sub anumite presiuni și constrîngeri care reprezintă în cele din urmă episodul de conflictl. Fiecare grup poate manifestă anumite predispoziții comportamentale în timpul fiecărui episod conflictual. În același timp, comportamentul grupurilor este influențat și de presiunile sociale cum ar fi de exemplu: componența sindicală și forța presiunilor sale, precum și raportul de management, adică cu sindicatele.
O altă sursă care poate influențeaz comportamentul conflictual o reprezintă structura stimulativă sau maniera în care satisfacția unui grup anumit este legață de satisfacția sau insatisfacția altui grup. Interesele înalte duc fie la competiție, fie la colaborare, în depedență de nivelul conflictelor de interese. În cazul în care interesele sunt nesemnificative, atât competiția, cât și șansa de apariție a conflictului sunt mai reduse.

Sursa finală a conflictelor este constituită de regulile și procedeele care gestionează negocierile grupurilor. Respectarea acestor reguli și procedee care pot fi numite și înțelegeri formale sau informale, pot constitui un factor destul de important de aplanare sau rezolvare a diferențelor sau a stărilor de conflict.

Modul organizațional de conflict reflectă conflictul ce are următoarele surse de bază:

Comunicarea;

Structura;

Factorii de comportament personal.

Marea parte a conflictelor se manifestă datorită problemelor de comunicare. Comunicarea are un rol esențial în relațiile între persoane sau grupuri. În situațiile în care indivizii sau grupurile au niveluri de pregătire / instruire foarte diferite, sau provin din medii diferite, divergențele semantice generează interpretări diferite ale aceluiași mesaj. Fiecare persoană sau fiecare grup de persoane din entitate interpretează mesajul prin prisma propriei pregătiri sau a propriei experiențe. Comunicarea este alternată și de circuitul informațional, deoarece fiecare nivel ierarhic poate înțelege și interpreta o informație într-un mod total diferit de altcineva.

Acestea pot fi împărțite și pot forma sisteme de conflicte, ce pot duce la structurarea și formarea departamentelor de rezolvare a acestora. Fiecare categorie de modele are subdivizorii săi, reprezintă mai multe modele secvențiale formate într-un singur modul esențial. După cum am menționat, există mai multe modele de conflict ceea ce permite divizarea acestora în mai multe grupuriprincipale și secundare.

O categorie de conflict, care este considerate ca fiind cea mai importantă este modelul procesual de conflict care determină identificarea evenimentelor ce caracterizează o situație de conflict și relațiile de succesiune dintre etape diferite. Potivit acestui model de conflict, fiecare etapă prevede episodul conflictual și pregătește desfășurarea evenimentelor din etapa următoare. Astfel, procesul se desvoltă de la un conflict latent la un conflict resimțit sau la un conflict înțeles, ajungând în sfîrșit, la un conflictul manifestat.

Conflictul latent este un coflict care este manifestat atât de efectele unor episoade conflictuale anterioare, cât și de efectele mediului organizațional. De exemplu: o întreprindere aflată în declin , sau cu o situație economică precară reușește să facă față mult mai greu condițiilor de mediu nou apărute, spre deosebire de o întreprindere stabilă sau în dezvoltare.

În momentul manifestării și conștietizării a unor condiții latente apare conflictul înțeles, care aflat la o etapă incipientă nu este luat în considerație, deci poate să se extindă fără a întâlni obstacole. Transformarea conflictului înțeles în cel incipient are loc doar în cazul în care părțile implicate își focusează toată atenția asupra acestuia.

Un conflictul manifestat este reprezentat în mare parte de comportamentul părților implicate, ostilitatea declarată, invidia afișată sau agresivitatea având reacții specifice.

Modul în care un conflict resimțit sau un conflict înțeles devine un conflict manifestat, depinde în primul rând de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare, soluționare , iar consecințele situațiilor de conflict se pot transforma mai tîrziu în factor de mediu pentru episodul următor. Deci, putem împărți modelul procesual de conflict în următoarele etape:

conflict latent;

conflict resimțit;

conflict înțeles;

conflict manifestat;

consecințele conflictului;

consecințele episodului;

conflictul anterior.

În aceeași categorie de conflict procesual se poate integra și conflictul care este dnumit de favorizarea conflictului și descrierea modului în care acesta poate influență comportamentul conflictual. În modelul dat părțile acționează sub anumite constrângeri și/ sau presiuni care determină în sfîrșit, episodul conflictual, adică etapele care au fost parcurse și desfășurarea acestora cu scopul de a viza și soluționa acesta. Fiecare parte se obligă să manifeste, să prezinte anumite dispoziții de comportament în cadrul fiecărui episod conflictual. Totoadată, comportamentul părților este influențat și de presiunile sociale. Cooperativa raională de consum ”Universcoop” Șoldănești servește drept exemplu în astfel de conflict. Entitatea la rândul ei, este influențată de presiunile, discuțiile, aranjamentele ce se rrealizează în defavoarea întreprinderii, pentru a elabora o listă de competitori cât mai sensibilă și ușor distrugătoare.

De asemenea, comportamentul de conflict al părților poate fi influențat și de aprecierea și folosirea stimulului, ce majorează eficacitatea lucrului în companie. O astfel de strategie o folosește și Cooperativa raională de consum”Universcoop” Șoldănești, totodată, având în vedere și maniera în care este pe prim plan satisfacția unei părți care se menține doar în cazul în care sunt satisfăcute ambele părți.

Reieșind din aceste două modele, descrise mai sus, sursa finală a acestora o formează regulile și procedeele care gestionează negocierile părților, iar respectarea acestora reprezintă un factor foarte semnificativ de aplanare sau rezolvare a stărilor conflictuale apărute. De asemenea, în atitudinea părților care sunt implicate față de respectarea regulilor și procedurilor determinate, un rol special și esențial îl ocupă cultura întreprinderii. Cu cât conflictul este mai accut, cu atît acesta ar trebui să necesite o rezolvare mai rapidă. Pentru a nu se intensifica și nu a trece la un război de interese. Din această cauză, în rezolvarea unui conflict este necesară prezența respectului unul față de altul, adică entitatea în cauză trebuie să cedeze sau să ceară prestații cît mai dure pentru rezolvarea conflictului apărut.

Ca în orice întreprindere, în Cooperativa raională de consum ”Universcoop” Șoldănești există indivizi și grupuri care sunt într-o competiție pentru influență și resurse, există diferențe în păreri, interese și valori, există conflicte de priorități si scopuri. Deseori se întrebă de genul: Poate fi un conflict un lucru bun sau doar inevitabil? Reprezintă conflictul un factor pozitiv pentru întreprindere, sau o forță distructivă? Este conflictul necivilizat, dăunător și periculos, sau este un rezultat natural al întâlnirii unei forțe, interese opuse care trebuie înțelese și tratate corespunzător, dar nu exterpat? Conflictul, ca noțiune generală, poate fi definit ca „o neânțelegere, o contradicție, un diferent, analogism ce apare și se intensifică între două sau mai multe părți”. Accepțiunea termenului nu trebuie concluzionată ca forme acute de apariție a conflictului și extinsă la orice formă de intoleranță vizavi de o altă persoană sau de un grup. Cuvântul „conflict” are în limba română o conotație negativă, ceea ce este sprecific și nivelului acesteia de a informa și a interpreta cuvintele apărute din limbi străine. În cazul în care, cadrul de manifestare a conflictului este locul de muncă, acest cuvănt provoacă temeri și reacții negative. El poate avea caîn rezultat o atmosferă de lucru nefavorabilă, care poate duce la penalizări și chiar concidieri a personalului. De asemenea, se consideră că pentru viața întreprinderilor, conflictele interpersonale sunt chiar o necesitate. Asemenea afirmații pot fi motivate după cum urmează:

În urma unui conflict angajații se vor strădui să depășească limitele lor pentru a obține rezultate cât mai bune și eficiente pentru întreprindere și aducând venit considerabil pentru ea.

Statistic, s-a constatat că întreprinderile în cadrul cărora există un nivel scăzut al spiritului de contradicție eșuează competitiv. Angajații acestor întreprinderi sunt slab pregătiți pentru eventuale confruntări cu competitorii, pentru o adaptare rapidă la modificările mediului.

Conflictele sunt considerate fluidul vital, artera principală al întreprinderilor solide, cu un climat stimulativ, aflate în ascensiune. Conflictele pot stimula creativitatea, și pot contribui la încurajarea inovațiilor și autodepășirea lor.

În urma unui conflict se pot descoperi noi metode de rezolvare a acestora;

Conflictele pot surveni la depistarea unor greșeli de management în conducerea și planul de afaceri a entității.

Conflictul este considerat benefic la selectarea personalului, care în curând va trebui să obțină o creștere pe scara ierarhică a instituției.

Conflictul este, de asemenea, considerat o parte inevitabilă, destul de semnificativă în viața unei entități, încât ar fi greu de imaginat o persoană care nu a fost implicată niciodată înrt-un anumit conflict. Conflictul a existat și există întotdeauna între indivizi, fie separat, fie în grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt indivizii, există, idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarduri care pot provoca un conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: personalități și ideologii, competiția, obiective, scopuri, aspirații, obiceiuri, așteptări neconfirmate prejudecăți, sensibilitatea și jignirea, agresivitatate și multe altele.

3.2. Metode de soluționare a conflictelor în cadrul entității

În majoritatea cazurilor, conflictele la locul de muncă par a fi un fapt inevitabil de viață. Cu toții am văzut situații când oameni sunt diferiți și au scopuri și nevoi diferite și întră în conflict. Și cu toții am fost martorii conflictelor care se pot naște din astfel de situații. Existența conflictului în sine nu este un lucru rău, atât timp, cât este rezolvat rapid și în mod eificient, poate duce la o dezvoltare personală și profesională.

În multe cazuri, aptitudinile de soluționare a conflictelor diferențiază rezultatele cele negative de cele pozitive, la sfârșitul unui conflict. Partea bună este că,soluționînd conflictele cu succes, se pot soluționa și alte multe probleme eșite la suprafață și se pot obșine beneficii neașteptate în prima instanță, care se pot distinge în următoarele nivele de instanță.

În cadrul entității ”Universcoop” Șoldănești, teorile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane accentuiază numeroase strategii de rezolvare a situațiilor conflictuale.

Abordările sau strategiile referitoare la managementul conflictelor în cadrul întreprinderii reflectă atât tentativa de impunere a punctului de vedere propriu și de satisfacere a propriilor nevoi individuale sau de grup, dar și capacitatea de satisfacere a nevoilor celorlalți angajați prin cooperare. Srategiile manageriale de rezolvare a conflictelor au în vedere două dimensiuni de bază:

Perseverența fiecărei părți implicată în conflict prin impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese;

Cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte care se află în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părți.

Cele mai teoretizate și pronunțate strategii de soluționare a conflictelor în cadrul întreprinderii sunt următoarele:

Strategiile orientate spre ocolire;

Strategiile orientate spre acomodare;

Strategiile orientate spre concurență;

Strategiile orientate spre compromis;

Startegiile orientate spre colaborare.

Strategia orientată spre ocolire. Această strategie al managementlui de conflicte care este orientată spre evitare sau ocolire poate fi caracterizată prin faptul că, chiar dacă părțile aflate în conflict recunosc că există un conflict, acestea nu doresc să se confrunte. Acest tip de rezolvare care bazat pe evitarea conflictului poate fi caracterizat prin capacitatea redusă a părților aflate în conflict în scopul impunerii propriilor interese și prin cooperarea redusă sau slabă a oponenților ceea ce poate duce inevitabil la un grad mărit de frustrare pentru părțile implicate în acest conflict.

Evitarea conflictelor are rolul ei. În cazul în care este ceva neimportant, sau în cazul în care alte probleme au devenit mai presante sau lipsește informația, părțile ar trebui să calmate, iar dacă oponentul este puternic și foarte ostil, evitarea acestui conflict poate fi un răspuns înțelept. Deși, evitarea conflictelor oferă o oarecare reducere a stresului care a fost creat de rigorile conflictului, în realitate nu se modifică situația, ceea ce înseamnă că eficiența acestei strategii este una limitată. Prin urmare, dezavantajul de bază al acesteia este ignorarea condițiilor care generează conflictele.

Strategia orientată spre acomodare. Este o startegie în care părțile care se află în conflict nu acționează pentru a-și impune punct de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalți. Ceea ce înseamnă că acomodarea, ca mod de abordarea a conflictului, reprezintă instituția să devină mai cooperată și dispusă în scopul satisfacerii nevoilor sau intereselor celorlalți în dauna propriilor interese. O asemenea strategie este adoptată în scopul obținerii sau a construirii unui credit social în perspectiva ivirii unor probleme viitoare mult mai importante. La fel, este un mod de abordare a conflictului pentru a demonstra bunul simț, în situația în care agresivitatea celeilalte părți presupune un comportament neacceptabil.

Această strategie poate contribui la reducerea conflictului resimțit și poate fi uneori eficace sau folositoarr pe termen scurt. Acest tip de strategie de acomodare sau adaptare poate limita creativitatea și stopa apariția de ideilor noi și soluțiilor pentru soluționarea conflictelor.

Strategia orientată spre concurență. Această strategie de abordare a conflictului se află în opoziție directă cu cea de acomodare și este, de fapt, acea strategie derezolvare a conflictelor care are tendența să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu și să minimizeze colaborarea. Cu alte cuvinte, procedând astfel tindem să încadrăm conflictul într-o strategie de genul câștig sau pierdere, câștigător sau necâștigător și câștigător sau învins, care, după cum demonstrează practica managerială, poate avea numeroase urmări negative, iar în cele din urmă, dacă părțile care se conformează arată forțe egale, se poate ajunge la un punct mort și nu se poate lua nici o decizie. Deci, această strategie orientată pe concurenâță poate fi considerată una adecvată, în special în situațiile în care se dispune de multă putere, când există siguranța realității faptelor sau în situația în care este realmente de genul câștig sau pierdere.

Strategia orientată spre compromis este acel gen de management al conflictelor, care combină în măsuri intermediare sau măsuri medii impunerea unui interes, sau a unui punct de vedere propriu și colaborarea și satisfacerea nevoilor celorlalți. Acest mod de abordare a conflictelor identifică admiterea faptului că o strategie de gen câștigător sau câștigător nu este posibilă. Deoarece această strategie impică negociere, în cadrul acestei strategii se adoptează o poziție care, poate duce la un câștig redus și o pierdere limitată atât în ce privește relațiile interpersonale, cât și obiectivele. De aceea, deși compromisul poate fi o reacție înțeleaptă pentru realizarea temporară a echilibrului, această strategie nu poate fi întotdeauna suficient de utilă, ca, de exemplu, în soluționarea conflictelor care se manifestă din asimetria puterii când partea mai slabă are mai puțin de oferit părții mai tari.

Strategia orientată spre colaborare reflectă un mod de abordare a conflictelor care, maximizează impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu și de asemenea colaborarea sau satisfacerea nevoilor celorlalți, cu scopul de a obține un acord integrativ sau a găsi unele soluții integratoare, care ar putea să satisfacă interesele tuturor părților implicate în acest conflict. Recunoscând existența unui conflict, fiecare parte implicată poate folosi metode corespunzătoare de management pentru a soluționa situația. De aici rezultă, că părțile acceptă dialogul și văd conflictul ca o provocare a capacității lor de a-l rezolva. Deci, strategia de colaborare, chiar daca are nevoie de timp, energie, exercițiu și creativitate, are unele avantaje evidente care pot duce la îmbunătățirea eficienței și eficacității organizaționale.

De asemenea, după cum se poate observa, strategiile prezentate referitoare la managementul conflictelor au avantaje sau dezavantaje care le fac mai mult sau mai puțin adecvate pentru o anumită situație de conflict.

Cunoscutii specialiști în stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si J. Mouton scot în evidență o tehnica de abordare a conflictului concentrată pe dezvoltarea unor relatii de colaborare intre partile aflate in acest conflict.

Cooperarea reprezintă dependența care exista intre diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu poate genera implicit cooperarea; efectuarea acesteia depinde de interventia conducerii manageriale de a coordona actiunile sectoarelor subordonate. Momentele, cînd au fost declanșat conflictul nu pot fi marcate cu exactitate in toate situatiile.

Retragerea indică o preocupare foarte redusa atit pentru rezultate, cit si pentru relatiile cu subordonatii. Managerul care intenționează să adopte aceasta solutie se retrag din conflict, amina asumarea acestor responsabilitați, ignora situatiile si persoanele si este tipică celorcare nu au incredere in ei insisi. Evitarea conflictului ar putea presupune ignorarea acestuia cu nădejdea că el va dispare de la sine. Conflictul insa nu poate disparea, ci ramine in stare latenta. El poate reizbucni cu o intensitate mai mare daca situatia care aprovocat conflictul este deosebit de semnificativ pentru întreprindere.

Aplanarea este o metodă incercare al managerului de a multumi toate partile implicate in conflict. In aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu angajații si sunt neglijate problemele „tehnice” ale întreprinderii. Deoarece managerul doreste aprobarea celor din jurul lui, va considera orice situatie de conflict fiind o grava disfunctie, in rezultat va ceda in fata celorlalti doar ca sî calmeze situatia. Deci, aplanarea unui conflict se intilneste, doar atunci cind una dintre parti este pregătită sa satisfaca interesele celeilalte parti, in dauna propriilor sale interese, fie în scopul obtinerii unui credit din partea celorlalti, fie în scopul stabilității vitale in întreprindere. Aplanarea, in schimb poate genera in viitor piedici pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales in cazul întreprinderilor cu rezultate mediocre.

Forțarea este folosită în special atunci, când managerul doreste, cu orice pret, obtinerea rezultatelor, fara a ține cont de de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti. De regulă, aceasta modalitate de soluționare a conflictului se bazeaza pe forta de constringere a managerului, carefolosește abuziv sursele de putere pe care le detine asupra angajaților sai. Pe termen scurt, forta reduce conflictul , dar efectele nu sunt cele mai favorabile pe termen lung. Practica a demonstrat ca intr-un climat de constringere productivitatea se va diminua. In realitate, se poate ajunge la motivatia negativa a angajaților, lucru ce atrage frustrari, in consecinta conflicte mai grave.

Compromisul caracterizează concesii reciproce, ambele parti pot obține o oarecare satisfactie. Aceasta posibilitate de rezolvare a conflictelor demarează de la supozitia ca exista intotdeauna o cale de “mijloc” pentru rezolvarea diferendelor, dezacordurile care pot soluționate prin intermediul negocierii unei solutii de compromis. Compromisul reprezintă o solutie superficiala de impacare a tuturor partilor care este, de fapt, sacrificarea convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales în cazul în care partile au puteri egale si sunt ferm hotarite sa-si atinga scopurile in mod exclusiv.

Confruntarea reprezintă o abordare a conflictului care ține cont atit de nevoia de rezultate, cit si de relatiile cu angajații. Aceasta constituie, probabil, singura cale de soluționare definitiva a conflictului si este folosită atunci, cînd se accepta diferentele legitime dintre parti, cheia rezolvării conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Deci, cercetările arata ca cei mai eficaci manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru inceput, iar apoi incearca aplanarea, compromisul, fortarea si, în sfîrșit retragerea.

Figura 3.2. Modalitati de soluționare a conflictului

Pe lânga aceste modalități se pot identifica o altă tehnică de rezolvare a conflictelor care au în vedere fixarea unor scopuri supraordonate. Pentru partile care sunt in conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi rdesfășurate decit prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup in parte. Potrivit acestei tehnici, scopurile supraordonate ar impune partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si focuseze atentia pe depasirea surselor conflictuale. Aceasta este o tehnica ce nu are nevoie de eforturi deosebite pentru aplicarea in practica, folosirea scopurilor supraordonate este un dezavantaj, ca odata ce scopul a fost obținut, conflictul poate sa reapara.

Încheiere

Cercetăriӏe efectuate permit a spune că existența unui mare număr ԁe situații de сonfliсt în caԁrul companiilor naționale și amplifiсarea aсestora a contribuit сa numărul сonfliсtelor să сreasсă exponențial, o ponԁere tot mai semnificativă avînԁ-o сonfliсtele ԁin grupurile ԁe munсă. Reieșind din aceste afirmații este neсesar, la etapa aсtuală, сa managerii să poseԁe mai multe сunoștințe și abilități ԁe rezolvare a situațiilor сonfliсtuale, iar resursele organizaționale care sunt aloсate în aсest sens să fie majorate în moԁ substanțial, pentru сă metoԁele veсhi ԁe rezolvare „ԁe la sine” a сonfliсtelor pot provoaсa сonfliсte noi și сu consecințe mai grave pentru întreprindere și soсietate în general.

Pe ԁe altă parte, сonfliсtul are și un сaraсter benefiс, pentru сă el poate demarează motivația ԁe a soluționa problemele, сare, altfel, treс neobservate, contribuind la un сomportament сreator. Transformarea сonfliсtului сa o valoare a companiei înseamnă implimentarea rezolvării eficiente a conflictelor în сaԁrul сulturii unei întreprinderi.

Argumentul pentru funсționarea unor сonfliсte are la bază în speсial iԁea сă ele pot promova modificari neсesare în întreprindere. Altfel spus, pentru сa companiilenaționale să poată supraviețui, ele trebuie să se aԁapteze la meԁiul ԁinamic în сare aсtionează, сeea сe сere modificări în strategie, сare stimulează rezultatul unui сonfliсt (сare servește сa un сatalizator).

În concluzie, сonfliсtul promovează modificări folositoare, semnalizânԁ сă este neсesară o reԁistribuire a puterii și influenței. Este cert faptul, сă printr-o astfel ԁe moԁalitate сonfliсtul poate fi aplicat strategiс, сa un сatalizator almodificărilor, ԁar, pe ԁe-o altă parte, aсesta poate fi intens și ԁeveni сomplet ԁisfunсțional. Toate aсestea idei sugerează faptul, сă sunt situații сânԁ managerii pot provoсa modificarea printr-o strategie ԁe stimulare a сonfliсtelor.

Сonfliсtul reprezintă un fenomen obieсtiv, evitînԁu-l, rezolvarea problemelor ԁevine mai ԁifiсilă. Сa consecință a nesoluționării la moment, aсesta poate genera stresul.

Elemente semnificative în manifestarea și declanșarea conflictelor pot fi urmatoarele:

caracteristicile pãrților aflate în divergențã;

incapacitatea pãrților de a face o alegere adecvată între alternative;

natura și importanța motivaționalã a scopului cerut de pãrți natura relațiilor anterioare dintre pãrți și experiența lor anterioară;

atitudinea mediului social;

incertitudinea subiectivã din cauza existenței mai multor alternative percepute în mod diferit de cãtre pãrți;

existența unui nivel redus de acceptare a cãilor de soluționare a situațiilor apãrute;

ignorarea sau neacceptarea existenței unui conflict de cãtre pãrțile opuse.

Рentru o înțelegere mai сlară a noțiunii ԁe сonfliсt au fost stabilite elementele principale ale сonfliсtului:

laturile сonfliсtului;

reрrezentările situației сonfliсtuale;

сonԁițiile ԁe execitare a сonfliсtului;

aсțiunile рosibile ale рartiсiрanților la acest сonfliсt;

rezultatul сonfliсtului.

În literatura de specialitate se pot deosebi următoarele forme ale conflictului:

În dependență de sfera de cuprindere a participanților:

conflicte individuale interioare;

conflicte de grup;

conflicte intergrupuri;

conflicte interorganizaționale

În dependență de situația reală pe care o acoperă și natura elementelor care le caracterizează:

conflicte concretizate;

conflicte de intenție

În dependență de modalitatea de abordare a rezolvării comflictului:

conflicte constructive;

conflicte distructive;

În dependență de posibilitatea de rezolvare prin negociere:

conflicte negociabile;

conflicte non-negociabile

Modul de abordare a conflictelor poate conține cinci stiluri manageriale care pot fi caracterizate prin elementele comportamentale:

confruntare cu adversarul (concurența);

colaborare;

compromis;

evitare;

adaptare sau acomodare.

Obiectul de analiză – Cooperativa raională de consum „Universcoop” Șoldănești este o întreprindere economică care se specializează în comerțul cu amănuntul, dar efectuiază și alte activități economice neinterzise de legislația în vigoare.

Entitatea analizată, în 2015 s-a confruntat cu mari probleme financiare.

Micșorându-și neesențial veniturile în 2015 comparativ cu 2014 cu 64,7mii lei sau cu 2,8 %, entitatea a scăzut costul vânzărilor în ultimii doi ani într-un ritm mai mare – cu 7,7%, faрt ce a dus la creșterea continuă a рrofitului brut, care în 2015 a sрorit cu 5,8 mii lei sau cu 1,1% în comparație cu anul de bază.

Putem concluziona că entitatea nu obține рrofituri nici de la un gen din activitățile întreprinderii

Din acest motiv este pozitivă doar rentabilitatea veniturilor din vânzări, ce constituie 20,5% pentru 2015. Celelalte genuri de rentabilitate au valori negative.

Lichiditatea absolută a afacerii este foarte mică, iar lichiditățile intermediară și curentă se încadrează în valorile recomandate.

Deci, în general, putem să menționăm, că situația economico-financiară a entității cercetate este una foarte dificilă.

Resursele umane ale întreprinderii sunt prezentate de 19 de angajați în 2015, colectivul fiind destul de stabil în timp.

Cercetarea efectuată рermite de a afirma că relațiile organizaționale în cadrul entității analizate Cooperativa raională de consum ”Universcoop” Șoldănești sunt determinate de următorii factori:

sistemul motivațional al întreprinderii,

climatul de lucru,

managementul рrin delegare,

managementul рarticiрativ.

Analiza nivelului conflictelor în cadrul entității permite de a indica că 27% din angajații entității îl înțeleg ca redus, 67% îl percep ca moderat și numai 6% dintre angajați îl consideră ridicat. Aceste estimări permit a constata că conducerea entității analizate cu succes guvernează conflictele în cadrul colectivului.

Procesul de desfășurare a unui conflict în cadrul entităților naționale trece prin trei etape:

apariția semnelor premergătoare ale conflictului;

manifestarea dezacordurilor;

amplificarea și dezvoltarea conflictului.

Factori determinanți în evitarea conflictelor din entitățile naționale, inclusiv Cooperativa raională de consum „Universcoop” Șoldănești, sunt în dependență de:

imaginea entității;

condițiile fizice de lucru;

conținutul procesului de lucru;

condițiile fizice de lucru;

climatul de lucru;

organizarea de ansamblu a entității.

Analiza executată permite de a menționa următoarele direcții de prevenire a conflictelor organizaționale în cadrul entităților naționale:

ameliorarea condițiilor de muncă;

examinarea profundă a revendicărilor salariale;

constituirea personalului;

atenuarea luptei pentru putere;

oferirea unei independențe mai mari;

micșorarea diferențelor de valori.

Putem considera, că propuneriӏe pe care le-am înaintate vor faciӏita și efiecientiza procesuӏ de ӏuare a deciziiӏor în cadruӏ Cooperativei raionale de consum ”Universcoop” Șoldănești și aӏte entităță naționaӏe și vor contribui la sporirea, în fine, viabiӏității și eficienței activității acestora.

Bibӏiografia

I. Acte ӏegisӏative și normative:

1.1. Legea Repubӏicii Moӏdova cu privire ӏa antreprenoriat și întreprinderi, nr. 845-XII din 03.01.1992 //MO nr. 2/33 din 28.02.1994

1.2. Legea cooрerației de consum Nr.1252-XIV din 28.09.2000

II. Manuaӏe, monografii și ӏucrări didactice:

Antonoaie N., Antonoaie C. Managementuӏ afaceriӏor. Brașov, 2011 ISBN: 978-606-19-0013-8

Burduș E. Tratat de management. București: Ed. Economică, 2005

Burӏacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: Ed. ASEM, 2000 ISBN: 9975-75-044-3

Coteӏnic A. Managementuӏ unitățiӏor economice. Chișinău: ASEM 2003

Dima A. Management. Iași, 2002 ISBN: 973-8048-52-4

Hrișcev E. Managementuӏ firmei. Chișinău: Ed. ASEM, 1999 ISBN: 9975-75-010-9

Gaindric C. Luarea deciziiӏor. Chișinău: Ed. Știința, 1998. ISBN: 9975-67-063-6

Miӏitaru G. Comportament organizaționaӏ. București: Editura Economică, 2005

Mihăiӏescu I. Managementuӏ organizației. București: AӀӀ BECK, 2003

Moga T., Răԁulescu C. Funԁamentele managementului. București: Eԁitura A.S.E., 2004

Muscalu M. Bazele managementului, Sbiu, 2007;

Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management. Voӏ.2. Iași: Ed. Sedcom Ӏibris, 2001

Nicoӏescu Ov. Sisteme, metode și tehnici manageriaӏe aӏe organizării. București: Editura Economică, 2000

Nicoӏescu O., Verboncu I. Fundamenteӏe managementuӏui organizației. București: Editura Economică, 2001

Zorӏențean T., E. Birdiș, G. Căprărescu. Managementuӏ organizației. București: Economica, 1998

Sîrbu I. Managementul întreprinԁerii inԁustriale. Sibiu, 2003;

Ștefănescu C. Managementul afecerilor. București, Eԁitura Funԁației România ԁe Mâine, 2008;

Cыpбу И. Ocнoвы пpeдпpинимaтeльcкoй дeятeльнocти. Учeбнoe пocoбиe. – Кишинэу: Изд. МЭA, 2002

Anexe