Conflictul Tipologii ȘI Medode DE Soluționare

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMENT

VIOREL BUSUIOC

CONFLICTUL: TIPOLOGII ȘI MEDODE DE SOLUȚIONARE

(pe baza materialelor SRL ,,TopSpin Club”)

TEZĂ DE LICENȚĂ

Specialitatea 363.1 Business și administrare

Chișinău-2016

Cuprins:

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII……………………………….3

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………4

CAPITOLUL I. Momente general-teoretice privind conflictul în organizație: conținut și particularități……………………………………………………………………………7

1.1 Percepții teoretice și tipologice privind conflictul organizationa……………..7

1.2 Aspecte cauzale privind apariția conflictelor în organizație…………….15

CAPITOLUL II. Analiza indicatorilor economici ai activității întreprinderii ’’TopSpin Club’’ SRL………………………………………………………….21

2.1 Evaluarea cadrului istoric al întreprinderii ’’TopSpin Club’’ SRL și cadrul general de activitate……………………………………………………………..21

2.2 Indicatori ai rezultatelor economico-financiare…………………………….25

2.3 Analiza sistemului de management al întreprinderii…………………………………26

CAPITOLUL III. Conținutul și aplicabilitatea metodelor de soluționare a conflictelor iscate la nivelul activității ’’TopSpin Club’’ SRL……………….37

3.1 Reguli și principii de bază în soluționarea conflictului la nivelul ’’TopSpin Club’’ SRL………………………………………………………………………..37

3.2 Eficiența stilului și aplicarea strategilor în managementul conflictului……..43

3.3 Modalități de soluționare a conflictelor din cadrul ’’TopSpin Club’’ SRL..50

CONCLUZII………………………………………………………………………………………………63

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………..65

ANEXE…………………………………………………………………………………………………….67

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

Subsemnatul (a),________________________________________________________

absolvent al Academiei de Studii Economice din Moldova, programul de licență_____

________________________________________________________________________,

declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema _________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la un alt program de masterat sau instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate, iar exemplarul prezentat și înregistrat la catedră corespunde integral cu varianta electronic plasată în sistemul Anti-plagiat.

De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:

– fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, deținând referința precisă a sursei;

– redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;

– rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.

INTRODUCERE

Actualitatea investigației: La momentul actual, conflictele sunt componente inerente a naturii de grup, din punct de vedere psiho-social, conflictele au atât aspecte negative cât și pozitive. Ele pot genera atât haos cât și progres, atât dezbinare cât și coeziune.

În cadrul organizațiilor, sursele de conflict pot avea, așadar, un număr nelimitat de cauze. Numeroși autori au încercat să ofere o sinteză cât mai cuprinzătoare a cauzelor conflictului. Sinteza-cadru de la care vom porni este cea oferită de S.Deep și L.Sussman. În opinia acestor autori cauzele esențiale ale conflictelor sunt: puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare. Obiectivele sau scopurile diferite derivă din tendința de specializare a grupurilor și organizațiilor. Diferențierea cauzată de specializare conduce, de multe ori, la conflicte de interese sau de priorități, chiar și atunci când se urmărește realizarea acelorași scopuri organizaționale. Mai mult, chiar și condițiile unei structurări ideale a organizației prezența conflictului nu poate fi ocolită deoarece nu toți membrii unei echipe au scopuri, valori, convingeri identice și, prin urmare, scopurile și interesele acestora vor fi mereu diferite și vor intra în coliziune cu cele ale membrilor grupului organizației; puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite. Modalitatea în care sunt atinse obiectivele comune poate genera coliziuni și chiar tensiuni în condițiile în care membrii grupului au sisteme de referințe proprii și reporter individual feta de aces tea different în modul de percepere sau în sistemul de valori.

Foarte multe conflicte sunt generate de diferențele de percepție a realității. Aceste diferențe provin din sistemele de valori diferite ale oamenilor prin care aceștia încearcă să analizeze și să înțeleagă realitatea înconjurătoare. Dezacordurile vizează, în special, aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în calcul și probitatea morală și corectitudinea.

Gradul de cercetare a temei: Cercetarea temei a fost raportată la concepțiile specialiștilor în domeniul Managementului organizațional din mai multe țări ale lumii. În Republica Moldova cercetările științifice în domeniul conflictului organizațional se află la o etapă incipientă. În tratarea inițială a subiectului nemijlocit al lucrării sa apelat la lucrările specialiștilor autohtoni, după cum: Pașa, F., Hrișcev, E., Cojocaru, S. etc. În paralel cu legislația și lucrările științifice din Republica Moldova, a fost folosită și doctrina din România, Federația Rusă, SUA, care se referă nemijlocit la obiectul temei respective. În Occident, subiectul motivării nu este unul nou pentru cercetarea științifică. Un aport valoros în studierea teoriilor explicând esența motivației l-au adus autori ca: Scholtes, P.R., Mathis R., Jackson Carlisle H. etc.

Prezintă interes cercetările în problema motivării personalului a autorilor români – Abrudan D.B., Serratore M., Alexandru I., Băloiu L., Becker G., Burduș E., Burloiu P., Ceaușu Iulian, Cole G.A., Emilian R., Heller R., Johns G., Maican D., Manolescu Aurel, Chivu Iulia, Lefter Viorel, Rașcă Lavinia, Deaconu Alexandrina, Popa Ion, Mihalache Vlad, Nica P. etc.

Scopul investigației: Scopul prezentei teze de an este cercetarea; a fost orientată, în primul rând, pe clarificarea aspectelor conceptuale și cunoașterea stadiului actual al investigațiilor cu privire la conflictele în cadrul organizației. Astfel, am încercat să clarificăm concepte de bază cum ar fi conflict, strategie conflituală, ciclu organizațional etc. De asemenea, am încercat să clarificăm poziția organelor ce contribuie la elaborare și implimentarea strategiilor de soluționare a conflictelor în cadrul organizației.

Baza metodologică a cercetării științifice: Complexitatea tematicii identificată în prezenta lucrare, a necesitat o abordare metodologică tot atât de complexă. Astfel, am considerat ca ’’prioritară’’ analiza sistemică, pentru a poziționa și delimita în cadrul sistemului privat al Republicii Moldova, subsistemul economic mixt. Relevantă în formularea concluziilor a fost metoda sistematică, ce a permis identificarea priorităților în abordarea acestora, dar și metoda grafică și statistică, ce a dat expresivitate și conținut formulărilor făcute.

Cadrul metodologic al studiului îl constituie teoria de cunoaștere și cea dialectică, investigațiile fundamentale și aplicative ale științei contemporane de management. În elucidarea subiectului propus spre investigare au fost utilizate și alte metode de cunoaștere științifică, cum sunt: metoda logică, care reprezintă aplicarea procedeelor analizei și sintezei, argumentarea pe cale deductivă; metoda cantitativă, care facilitează sistematizarea evenimentelor; metodele pedagogice și statistice, care au permis o cercetare riguros științifică a problematicii metodelor de soluționare a conflictelor organizaționale.

Originalitatea științifică a lucrării: Lucrarea este o încercare de a sistematiza ponderea temei motivării personalului, atît în uzul general cît și în studiile cu privire la Managementul organizațional, aceasta făcîndu-se pe baza structurării proceselor din cadrul organizațiilor și a interpretării efectelor lor, astfel fiind date interpretări unor probleme de aplicare, a dispozițiilor acestora.

Structura și volumul lucrării: Structura tezei de licență include o introducere, subiectul lucrării propriu zis, alcătuit din 3 capitole, concluziile, lista bibliografică a surselor cercetate care au servit drept bază teoretică pentru întocmirea lucrării, urmate de o listă de anexe.

În "Introducere" se analizează actualitatea temei investigate, scopul și sarcinile, suportul metodologic și teoretico-științific, gradul de elaborare a temei de investigare, noutatea științifică a lucrării, semnificația și valoarea ei aplicativă.

Concluzia tezei reprezintă o generalizare, în baza constatărilor, observațiilor și concluziilor făcute pe parcursul realizării tezei a principalelor rezultate ale investigației.

CAPITOLUL I. Momente general-teoretice privind conflictul în organizație: conținut și particularități

1.1 Percepții teoretice și tipologice privind conflictul organizațional

Abordînd din punct de vedere teoretic termenul de conflict, vom spune că studiul conflictului a cunoscut o explozie, în special, în a doua jumătate a secolului XX. Într-un interval de timp relativ scurt pentru știință (de 50-60 de ani), studiul conflictului a făcut progrese remarcabile în mai toate disciplinele sociale.[39, pag.109]. În afara științelor politice și economice și alte științe, precum sociología și psihologia au adus contribuții importante la îmbogățirea conceptului de conflict și la extinderea ariei de cercetare a acestuia.

În acest sens, trebuie amintit că, înainte de ce-l de-al doilea război mondial studiul general asupra conflictului putea fi rezumat la trei aspecte fundamentale:

1. Diferența dintre conflictul interpersonal și interstatal. Conflictul interpersonal era privit ca nefiind în totalitate rațional, iar perspectiva prin care acesta era interpretat era cea a diferențelor individuale. Conflictul interstatal a fost perceput ca fiind unul exclusiv rațional. Conflictul interstatal a fost analizat prin prisma calculului „pierdere-câștig”.

2. Conflictul a fost explicat ca fiind inerent naturii umane.

3. Legitimitatea care separă conflictele interstatale de cele intrastatale. Savanții au acceptat că există conflicte interstatale juste și injuste, dar legitimitatea conflictului intrastatal nu a fost acceptată decât foarte de curând.[38, pag120]

Preocuparea actuală a cercetătorilor de a oferi răspunsuri punctuale la problema conflictului a condus, pe de o parte, la lărgirea bazei informaționale privind conflictul, iar, pe de altă parte, a generat o oarecare confuzie în rândul teoriticienilor în legătură cu fenomenul conflictului.[8,pag18] Este suficient să pomenim aici de teorii care afirmă că fenomenul conflictului este exogen naturii umane (teoria conflictului structural) și cele care afirmă caracterul natural al conflictului (acesta este “imprimat” în chiar codul nostru genetic, conflictul fiind un proces inerent proceselor biologice). În acest context s-a ridicat tot mai acut problema identificării unei/unor teorii generalizatoare care să ofere un punct vedere unitar în ceea ce privește conflictul.

a. Teoriile nevoilor umane. Aceste teorii au format nucleul paradigmatic principal referitor la problema conflictului. La originea acestor teorii stă teoria lui Abraham Maslow referitoare la motivația umană. Elaborată în 1954, această teorie afirmă că motivația se bazează pe satisfacerea nevoilor umane, nevoi pe care Maslow le așează într-o ordine ierarhică. La baza “piramidei” lui Maslow sunt așezate nevoile fiziologice, de securitate și cele sociale, iar în vârful piramidei se află nevoile de stimă și de autorealizare.[3, pag 36]

Astfel, din perspectiva teoriilor nevoilor umane, conflictul este rezultatul frustrărilor legate de insatisfacerea nevoilor umane. O contribuție esențială la dezvoltarea acestui punct de vedere a avut-o J.Burton. În mai multe studii și pledoarii realizate de-a lungul timpului, domnia sa a arătat că, un conflict nu trebuie privit doar ca un efect al insatisfacerii nevoilor primare, ci și a nevoilor care nu implică resurse materiale (cum ar fi valorile, identitatea personală și de grup ș.a.). Această lărgire a perspectivei privind condițiile conflictului a permis o mai bună explicare și înțelegere a acestuia.

Astfel, J.Barton arată că, de multe ori, un conflict legat de resurse este soluționat mai ușor (prin metodele „tradiționale” – negocierea din punct de vedere a puterii, negociere, mediere sau arbitraj) decât un conflict care implică valori și scopuri spirituale. Barton explică această situație prin faptul că resursele materiale sunt divizibile (și, prin urmare, compromisul poate fi atins prin negociere și redistribuție), pe când „resursele” spirituale nu sunt divizibile (și, din acest motiv, identificarea unui compromis este o sarcină mult mai dificilă). În acest context, J.Burton afirmă că la baza conflictelor nu stau numai interesele ci și nevoile umane. El propune ca la baza studiului conflictului să fie așezate caracteristicile umane ontologice și universale.[6, pag 11]

Principala critică a teoriilor care explică conflictul prin prisma nevoilor umane este legată de accentul pus pe valorile individuale, caracteristice modului de organizare occidental. În acest sens, se arată că celelalte societăți și culturi umane sunt orientate mai mult spre valorile de grup și că mai mult decât nevoia de stimă și de aprecierea de sine contează atașamentul social. Totuși, majoritatea criticilor nu cheamă la abandonarea abordării conflictului prin prisma nevoilor umane, dar sugerează ca premisele să țină cont de factorii de context.

b. Teoriile inechității și asimetriei de putere. Aceste teorii sunt în strânsă relație cu teoriile nevoilor umane. Astfel, inechitatea de putere a fost folosită ca argument pentru explicarea dezechilibrelor din societate (sărăcie, inegalitatea de șanse, discriminare etc), dezechilibre care din perspectiva teoriilor nevoilor umane generează frustrări și conduc la conflict.

În opinia mai multor autori, relațiile inegale de putere reprezintă surse ale frustrărilor care generează conflictul, la diversele lui nivele – interpersonal, organizațional sau chiar statal. [7, pag 3-5] De exemplu, dezechilibrele care se nasc între puterea centrală și cea locală pot genera frustrări în plan local care să conducă la fenomene și mișcări sociale nedorite (fenomenul Sabin Gherman sau cererile județelor din Ardeal pentru o mai mare autonomie locală).

Trebuie menționat, de asemenea, că teoriile inechității de putere reprezintă principala perspectivă prin care știința economică analizează fenomenul conflictului. Astfel, conflictul este analizat de economiști ca un rezultat al relațiilor asimetrice de putere, bogăție, resurse, venituri. Un exemplu în acest sens, este sărăcia și adâncirea inegalităților grave dintre bogați și săraci. Această problemă este una reală – o spun și persoane oficiale.[36, pag 64] Discrepanțele devin din ce în ce mai mari – în timp ce bogații devin tot mai bogați, săracii alunecă tot mai mult în sărăcie. “Prăpastia” dintre cei 20% din populația globului care sunt cei mai bogati și cele 20% ce reprezintă locuitorii celor mai sărace țari de pe mapamond s-a adâncit de la o proporție de 30/1 la 60/1.

Tot acestor teorii le este atribuită opinia conform căreia interacțiunea economiilor capitaliste reprezintă un mecanism de control a celui mai „slab” de către cel mai „tare” și o sursă de rezistență la acest control prin intermediul conflictului. În acest sens, mulți economiști au atras atenția că fenomenul globalizării, ce caracterizează omenirea în prezent, nu numai că nu atenuează diferențele de putere dintre state, ci contribuie la o adâncire și mai mare a acestora. Astfel, susținătorii teoriei dependenței au arătat că interdependența este un paravan pentru dominație si subjugare la scara mondiala. În soluționarea problemelor cu care se confruntă majoritatea omenirii, globalizarea piețelor a generat, de regulă, efecte favorabile pentru țările dezvoltate și mari dezavantaje pentru țările în curs de dezvoltare.[14, pag 236] Aceste dezavantaje au fost evidențiate de unii analiști care au văzut o mare asemănare între colonialism și globalizare.

Omul de știință american Naom Chomsky aprecia că “Ceea ce este adevărat în globalizare este marginalizarea “lumii a treia””. Un alt economist american David C. Korten conchide: “Colonialismul clasic s-a încheiat după al doilea război mondial și noul colonialism corporatist l-a înlocuit prin ajutor pentru străinătate, investitii și comerț… Noul colonialism a luat o formă mai subtilă, mai sofisticată și mai atractivă decât cel vechi, dar rezultatul a fost cam același”.

c. Teoriile dimensiunii interpersonale și psihologice a conflictului. Dimensiunea psihologică și interpersonală a conflictului a fost explicată în termenii psihologiei cognitive (imagini, percepții, stereotipii sau procese de grup). Conjenctura conform căreia conflictul se sprijină, în principal, pe o dinamică psihologică subiectivă continuă să se afle și astăzi în centrul dezbaterilor dintre cercetătorii subiectiviști și cei obiectiviști. Este de menționat că, studiile psihologice au lărgit considerabil sfera analizei conflictului. Astfel, concepte precum „victimizare” sau „antrenarea în conflict” au ajutat la înțelegerea mai bună a problematicii conflictului sau la explicarea modului în care un conflict este menținut o perioadă mai mare de timp.

d. Teoriile structurale. Aceste teorii explică conflictul prin intermediul construcției sociale și a impactului pe care îl pot avea instituțiile asupra conflictului. Marxismul este un exemplu clasic de abordare structuralistă a conflictului. Dar nu numai marxismului îi este cunosctuă această abordare. În acest sens este de menționat că termenul de „conflict structural” transcede o mulțime de abordări ale conflictului.

Unii analiști au arătat că, conflictul poate fi generat de rigiditatea procedurilor și perspectivelor instituționale.[35, pag 39] Acești autori au arătat că instituțiile reacționează la cerințele exterioare în termenii propriei supraviețuiri și în dauna celorlalți. Astfel, normele și procedurile instituționale pot să nu reflecte, în mod obligatoriu, valorile și nevoile umane, acest lucru constituind o sursă structurală de conflict. În plus, relativa rigiditate a comportamentului structural este și ea o sursă de conflict, atât la nivelul instituțiilor locale, cât și la nivelul celor inter-statale.

O altă opinie este cea a M.Olson[30, pag 47] care merge mai departe și arată că, în afară de rigiditatea instituțiilor, o potențială sursă de dezechilibru (și, implicit de conflict) este reprezentată de „permeabilitatea” instituțiilor statului la influențele diverselor cercuri de interese. El respinge, pe această cale, ipoteza conservatorilor conform căreia supraviețuirea instituțiilor este un semn al infailibilității și viabilității acestora. În acest sens, Olson arată că, de foarte multe ori, instituțiile statului sunt influențate de diverse cercuri de interese care reușesc să utilizeze resursele statului pentru promovarea propriilor interese, creând, astfel, dezechilibre și, implicit, surse de tensiune și confict în societate.

În fine, reprezentanții structuralismului fundamental merg până la a recunoaște autonomia și independența factorilor structurali asupra cărora oamenii nu au nici un control (sau au într-o foarte mică măsură). Pe de altă parte, reprezentanții neorealiștilor afirmă că structurile pot fi influențate. În acest sens, ei văd în structura statului un mijloc prin care se pot armoniza forțele care se confruntă și care conduc spre conflict.

e. Teoria jocului. Teoria jocului este definită ca o teorie a deciziilor raționale într-o situație de conflict.[33, pag 27] Participanții la conflict sunt priviți în calitate de jucători, iar teoria încearcă să examineze alegerea strategiilor și costurile acestor alegeri în funcție de rezultatele particulare vizate de fiecare jucător în parte. De multe ori teoria jocului utilizează matricea de costuri pentru fiecare alegere posibilă.

În opinia unor autori M.Deutsch[10, pag 77] meritul principal al teoriei jocului, mai mult decât formularea în termeni matematici a problemei conflictului de interese, a fost recunoașterea interdependenței intereselor părților aflate în conflict. Totuși, alți cercetători atenționează asupra limitelor acestei teorii cum ar fi setul prestabilit de acțiuni posibile sau aserțiunea conform căreia costurile pentru fiecare acțiune este cunoscută dinainte de fiecare jucător.

Valoarea teoretică a acestei teorii ține de faptul că aceasta a recunoscut că interesele de cooperare și cele competitive se împletesc în situații de conflict. Acest lucru a avut un impact important asupra studiului conflictului, deoarece a introdus o nouă perspectivă asupra conflictului și a lărgit concepția dominantă a vremii conform căreia conflictul este doar o luptă competitivă. Nu trebuie neglijată nici valoarea practică a acestei teorii, care a produs o serie de informații utile referitoare la tipurile de strategii care pot stimula cooperarea.

Teoriile conflictului pot fi conceptualizate și clasificate în felul următor:[17, pag 47]

Teorii ale caracteristicilor individuale care explică conflictul în termenii naturii persoanelor implicate în conflict.

Teoriile procesuale văd în conflict un proces de interacțiune socială între indivizi și grupuri. Aceste teorii încearcă să ofere generalizări cu privire la conflict în baza naturii procesului de interacțiune.

Teoriile structurale înțeleg conflictul ca pe un product al modului în care societatea este formată și organizată.

Teoriile formale încearcă să înțeleagă conflictul în termeni matematici și logici (cum este de exemplu teoria jocurilor).

Astfel, problematica conflictelor se întinde peste majoritatea teoriilor organizaționale. Majoritatea oamenilor înțeleg faptul că ambele fațete ale interacțiunii lor – armonia și conflictul – marchează interacțiunea socială.

Trebuie menționat că, pe parcursul ultimilor 50-60 de ani s-au făcut progrese importante în studierea conflictului. În plan teoretic, aceste progrese au contribuit la evoluția conceptuală a problematicii conflictului și a permis înțelegerea mai bună a naturii conflictului. De asemenea, această evoluție conceptuală a problematicii conflictului a permis dezvoltarea unor teorii generale care pot fi aplicate mai multor tipuri de dispute.

Dezvoltarea studiului științific al conflictului a produs și importante efecte sociale. În acest sens, M. Deutsch arată că multe din ideile generate de studiul conflictului au fost utilizate în pregătirea conducătorilor și negociatorilor.[9, pag 17] Atelierele de pregătire în domeniul conflictului nu mai reprezintă ceva nou pentru realitățile țărilor dezvoltate (SUA, Europa occidentală, Japonia). În ceea ce privește contextul românesc, la acest capitol se constată o consistentă rămânere în urmă, amplificată și de o acuta lipsă de informație pe subiectul conflictului.

Cu toate că progresele înregistrate de studiul conflictului au fost semnificative, există în continuare nevoie de teoretizare sistematică și de cercetare a cauzelor și condițiilor care stau la originea conflictelor, atât la nivel social, cât și la nivel organizațional. În acest sens, același M. Deutsch trage un semnal de alarmă, arătând că prea puțini specialiști în științele sociale lucrează la probleme științifice care ar putea oferi cunoștințele necesare soluționării constructive a conflictelor.

Vom menționa că literatura de specialitate s-a dezvoltat pe baza unei mulțimi de tipologii ale conflictului, fiecare dintre acestea furnizând propria schemă de clasificare. Există mai multe abordări teoretice privind tipologia conflictului, dintre care cea mai frecventă este cea care definește conflictul în funcție de efectele pe care acesta le generează:[26, pag 76]

Conflictele funcționale sau constructive sunt acele conflicte ale căror efecte conduc la creșterea performanțelor. Aceste conflicte sunt favorabile inovației, creativității, schimbării și adaptării. Menținerea acestor conflicte la un nivel controlabil conduc spre o motivare mai bună a personalului.

Conflictele disfuncționale sau distructive sunt acele conflicte care fac rău organizației și creează dificultăți în realizarea obiectivelor acesteia. În opinia specialiștilor în materie,[27, pag 22] conflictele distructive fac ca resursele personale și organizaționale să se consume în condiții de ostilitate.

În cea mai mare parte, teoriticienii consideră că toate conflictele disfuncționale trebuie eliminate, iar cele funcționale, încurajate. În acest sens, S.Deep și L.Susman sugerează câteva modalități prin care managerii pot stimula un conflict pozitiv:

Încurajarea angajaților de a avea propriile păreri și stimularea lor prin diverse forme de recompense când aceștia își expun propria opinie;

Crearea unui colectiv neomogen prin angajarea unor persoane care se deosebesc ca mod de gândire unul de celălalt;

Creșterea coeziunii dintre membrii unei echipe prin identificarea amenințărilor din exteriorul organizației.

De cealaltă parte, majoritatea managerilor consideră că toate conflictele trebuie eliminate indiferent de tipul acestora. Această abordare a conflictului este datorată modului tradiționalist de înțelegere a normelor de armonie. Conform acestor norme conflictul trebuie eliminat în totalitate. O sinteză a acestei tipologii este realizată în tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1

Concepții privind conflictele[29]

Sursa: Nicolescu O., “Manageri și managementul resurselor umane”, Ed. Economică, 2004

O altă tipologie a conflictului utilizează în calitate de criteriu de clasificare sfera de cuprindere a conflictului. Conform acestei tipologii conflictul este de trei feluri: intrapersonal, interpersonal și intergrupuri.

Conflictele intrapersonale (interioare) sunt acele conflicte care apar în cadrul individului ca rezultat al presiunilor interioare provocate de scopuri și expectații incompatibile.

Conflictele interpersonale sunt conflictele care apar între două sau mai multe persoane care muncesc împreună în cadrul unui grup sau a unei echipe.[1, pag 44] Cauzele acestor conflicte, sunt de regulă, normele diferite, diferențele de personalitate, de valori, interese și atitudini. În opinia unor autori, conflictul este inevitabil într-un grup din cauza sarcinilor pe care acel grup trebuie să le execute.[4 ,pag 107] Trebuie precizat, însă, că grupurile și echipele se vor confrunta cu un conflict chiar și în situația în care vor realiza o eficientă și corectă distribuire a muncii, a avantajelor sociale sau vor identifica cea mai bună cale pentru atingerea scopurilor sale.[5, pag 22]

Conflictele intergrupuri sunt acele conflicte care apar între grupurile unei organizații. Aceste conflicte apar din cauza intereselor și obiectivelor diferite. Unii autori sunt de părerea că aceste conflicte pot conduce la creșterea sau accentuarea coeziunii grupului și a loialității acestora.

Sunt posibile și o serie de alte clasificări ale conflictului. Astfel, din punct de vedere al nivelului ierarhic distingem trei tipuri de conflicte:

Orizontale – pot apărea între persoane sau departamente de la același nivel ierarhic;

Verticale – aceste conflicte apar între persoane sau departamente de la niveluri ierarhice diferite;

Diagonale – acestea apar ca urmare a diferenței de alocare a resurselor.

Alte tipologii relevante pentru managementul conflictului într-o organizație sunt cele care stabilesc în calitate de criterii de clasificare durata evoluției, gradul de intensitate și esența conflictului. Astfel, în funcție de perioada de evoluție a conflictului acesta poate fi:

Cronic – aceste conflicte se derulează până la atingerea intensității maxime pe un interval larg de timp. Aceste conflicte au cauze ascunse, greu de identificat;

Spontane – aceste conflicte evoluează rapid, iar cauzele lor sunt aleatorii și greu de prevăzut.

În raport cu gradul de intensitate, conflictul poate fi:

Înalt – aceste conflicte sunt caracterizate de escaladarea și amplificarea incompatibilităților;

Scăzut – aceste conflicte sunt specifice primelor etape ale conflictului (manifestări de interese opuse sau a acțiunilor contradictorii).

În ceea ce privește esența conflictelor, acestea se pot împărți conform lui Răboacă Gh. și Ciucur D. în două categorii:[34, pag 66]

Conflictele esențiale sau de substanță – sunt generate de existența unor obiective diferite și au un grad de manifestare mai pronunțat atunci când indivizii își satisfac obiectivele și interesele prin intermediul grupului.

Conflictele afective – aceste conflicte sunt cauzate de stări emoționale (tensiune, suspiciune ș.a.) care vizează relațiile interpersonale.

Cercetările de ultimă oră tind să dezbată două tipuri de conflict bazate pe sarcină ori pe afectivitate. Primul tip de conflict, denumit conflict cognitive [23] sau conflictul de sarcină [22, pag 202] adeseori tinde să fie relaționat cu dezacordurile dintre membrii echipei uniți prin obiective comune. Mai mulți cercetători printre care sunt de părerea că acest tip de conflict tinde să aibă efecte constructive, funcționale și eficiente concretizate în: creșterea eficacității, îmbunătățirea calității deciziilor, satisfacția muncii în echipă, angajamentul membrilor, coeziune, empatie, creativitate, performanță, precum și reducerea apatiei și a complacerii.

Celălalt tip de conflict, denumit conflict afectiv, conflict relațional sau conflict interpersonal se referă la dezacordurile care provin din ciocnirile dintre personalități sau din interacțiunile dintre membrii echipei și sunt percepute ca atacuri la persoană. Acest tip de conflict este considerat distructiv și disfuncțional deoarece energiile sunt canalizate către problemă, iar moralul membrilor este compromis.

Mai mult, acest conflict este considerat distrugător deoarece acesta poate genera un grad sporit de indecizie, de polarizare, să reducă coeziunea și consensul în timp ce promovează ostilitățile și apatia și să demobilizeze membrii unei echipe. Aceste conflicte trebuie identificate, discutate și reduse înainte ca acestea să iasă de sub control, sau înainte ca rezultatele acestora să afecteze mediul organizațional.

1.2 Aspecte cauzale privind apariția conflictelor în organizație

În cadrul acestui paragraf, vom evidenția faptul că un conflict poate fi atât distructiv, cât și constructiv impune de la sine problema înțelegerii cauzelor care pot genera conflictul. Această înțelegere este deosebit de importantă pentru demersul nostru, deoarece ea va furniza informații cu privire la identificarea, prevenirea și gestionarea eficientă a conflictului.

M.Deutsch încearcă o descriere exhaustivă a cauzelor conflictului. Astfel, el identifică următoarele cauze majore ale conflictului: Controlul resurselor; Preferințe și antipatii, în care gusturile și activitățile unei părți le influențează pe cele ale altei părți; Valori care revendică faptul că o valoare sau un set de valori trebuie să fie dominante; Credințe asupra cărora există divergențe cauzate de fapte, informații, realități etc.; Natura relației dintre părțile aflate în conflict

La rândul său, Robbins grupează cauzele conflictului în felul următor:

Comunicaționale – includ schimbul insuficient de informații, zgomotul și diferențele semantice care apar în urma percepției selective și a diferențelor de experiență;

Structurale – includ compatibilitatea scopurilor unui grup, claritatea jurisdicțională și stilul de conducere;

Factori personali – includ sistemele de valori individuale și caracteristicile personale. [37, pag 123]

În cadrul organizațiilor, sursele de conflict pot avea, așadar, un număr nelimitat de cauze. Numeroși autori au încercat să ofere o sinteză cât mai cuprinzătoare a cauzelor conflictului. Sinteza-cadru de la care vom porni este cea oferită de S.Deep și L.Sussman. În opinia acestor autori cauzele esențiale ale conflictelor sunt: [26, pag 76] Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare. Obiectivele sau scopurile diferite derivă din tendința de specializare a grupurilor și organizațiilor. Diferențierea cauzată de specializare conduce, de multe ori, la conflicte de interese sau de priorități, chiar și atunci când se urmărește realizarea acelorași scopuri organizaționale. Mai mult, chiar și condițiile unei structurări ideale a organizației prezența conflictului nu poate fi ocolită deoarece nu toți membrii unei echipe au scopuri, valori, convingeri identice și, prin urmare, scopurile și interesele acestora vor fi mereu diferite și vor intra în coliziune cu cele ale membrilor grupului/organizației; Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite. Modalitatea în care sunt atinse obiectivele comune poate genera coliziuni și chiar tensiuni în condițiile în care membrii grupului au sisteme de referințe proprii și raportări individuale față de acestea Diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori.

Foarte multe conflicte sunt generate de diferențele de percepție a realității. Aceste diferențe provin din sistemele de valori diferite ale oamenilor prin care aceștia încearcă să analizeze și să înțeleagă realitatea înconjurătoare. Dezacordurile vizează, în special, aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în calcul și probitatea morală și corectitudinea. [27, pag 56]

Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă. Vehicularea unor informații insuficiente sau folosirea unor metode, mijloace și canale inadecvate pot constitui tot atâtea motive pentru conflict. Lipsa informațiilor cu privire la raționamentele și intențiile celeilalte părți poate genera confuzie și, mai apoi, tensiune în cadrul organizației. De asemenea, neînțelegerea mesajelor din varii motive (transmiterea defectuoasă a informațiilor, utilizarea unui limbaj prea specializat) poate compromite realizarea sarcinilor sau obiectivelor propuse și, în consecință, ar putea conduce la conflict.

Competiția privind resursele insuficiente. Caracterul limitat al resurselor organizaționale pot provoca competiții care să conducă la conflict. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizației, dezvoltarea unor elemente structurale pot afecta posibilitățile celorlalte componente.

Diferențe de putere, statut și cultură. Accesul inegal la putere creează raporturi inegale de putere în care autoritățile dominante încearcă să-și mențină status quo-ul, pe când cei subordonați tind să modifice acest status quo. Această confruntare, ce se naște din accesul inegal la putere, poate genera, în final, conflict. Distanța față de putere [18, pag 98] este unul din indicatorii utilizați pentru a măsura gradul de inegalitate socială dintr-o țară sau alta. În ceea ce privește statutul și cultura, putem spune că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire, simțire și manifestări potențiale ce aparțin unei culturi. Diferențele incompatibile dintre acestea constituie o sursă permanentă (chiar dacă nu foarte vizibilă) de conflict. Atunci când, de exemplu, două sau mai multe culturi se dezvoltă într-o organizație, ciocnirea dintre modelele de gândire și simțire pot genera conflicte. În ceea ce privește statutul, inegalitatea de șanse de accedere la statuturi sociale prestigioase, poate da naștere la frustrări și conflicte mai mult sau mai puțin vizibile.

Competiția pentru supremație. Această competiție este intrinsec conflictuală, deoarece dorește să-și impună obiectivele în dauna celorlalți. De exemplu, când doi sau mai mulți angajați concurează pentru o promovare în cadrul organizației, competiția se poate transforma în conflict dacă aceasta este resimțită de participanți ca fiind de “sumă nulă” (“victoria” unuia va însemna “înfrângerea” celorlalți).

“Invadarea teritoriului”. Această formulă nu se limitează doar la spațiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în competiție (spații, investiții, personal, dotări, recompense etc).

Ambiguitatea. Modul imprecis în care sunt stabilite sarcinile și responsabilitățile unor posturi sau compartimente pot naște confuzii și tensiuni în rândul membrilor organizației.

Natura activitaților și interdependența sarcinilor. Interacțiunea părților ce aparțin de strucrtui interdependente ar putea genera conflicte ca urmare a lipsei de coordonare a intereselor lor.

Schimbarea mediului extern al organizației. Alături de influența forțelor ce alcătuiesc mediul intern, firma este marcată totodată de incidența climatului general, specific societății în care își desfășoară activitatea. Acest climat este rezultatul interacțiunii la scară națională și chiar internațională a mai multor factori, care, uneori, intră în contradicție, generând dezechilibre, iar alteori, reprezentând ei înșiși potențiale surse de conflict.

La aceste cauze organizaționale de conflict se pot adăuga și altele. Astfel, R.L.Mathis [27, pag43] enumeră printre cauze ale conflicutului stilurile manageriale și nemulțumirea față de statutul profesional.

Stilurile manageriale. Caracterul manipulator și stilul de conducere inadecvat al unor manageri pot induce percepții negative în rândul subordonaților care se vor reflecta, mai devreme sau mai târziu, în comportamentul conflictual al acestora.

Nemulțumirea față de statutul profesional. Motivația inadecvată sau chiar lipsa ei poate conduce la nemulțumiri față de statutul profesional al membrului unei organizații.

Cercetările de ultimă oră încearcă să ofere o sinteză proprie, dar nu întotdeauna suficient de cuprinzătoare, a cauzelor conflictului. Astfel, în opinia lui Capozzoli există șapte cauze ale conflictului:[7, pag 3-5]

1. Membrii echipei împărtășesc valori culturale diferite;

2. Membrii echipei au atitudini și scopuri diferite;

3. Membrii echipei au nevoi diferite; neîmplinirea acestor nevoi are drept rezultat frustrarea membrilor echipei și exacerbarea conflictului;

4. Așteptările membrilor echipei nu sunt satisfăcute, fapt ce generează conflict;

5. Membrii echipei au percepții, pregătire și viziuni diferite fapt ce conduce la interpretarea diferită a aceleiași informații;

6. Resursele limitate conduc, de cele mai multe ori, la escaladarea conflictului;

7. Membrii echipei au personalități diferite care intră în coliziune și generează conflict În plus față de acestea, Kezsbom introduce, în urma unui studiu realizat în rândul a 285 de manageri și specialiști în tehnologie, propria clasificare a cauzelor conflictelor. [41, pag 12]

Astfel, din numărul total de 1921 de surse ale conflictului, indicate de respectivii manageri, Kezsbom identifică 13 categorii pe care le structurează, în funcție de intensitatea lor, în următoarea ordine descrescătoare: scopul și definirea priorității, personalitatea, comunicarea, politicile, procedurile administrative, alocările de resurse, orarele și programele de lucru, leadershipul, ambiguitatea rolurilor și a structurilor, costurile, sistemul de recompense, opiniile tehnice și conflictele anterioare nerezolvate.

În opinia noastră, cele mai generale cauze ale conflictului organizațional sunt următoarele: Neînțelegerile și dezacordurile privind nevoile, scopurile, prioritățile și interesele membrilor organizației. Este arhicunoscut faptul că persoanele care privesc lucrurile diferit ajung de foarte multe ori la conflict. În organizații, angajații privesc diferit lucrurile dintr-o multitutidine de motive. S-a observat că persoane din departamente diferite au tendința de a avea vederi diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru firmă, precum și a modului în care acest bine trebuie atins.

Lipsa resurselor sau resursele limitate (financiare, echipamente, facilități etc). În aceste situații, conflictul are loc nu neapărat din cauză scopurilor, care, pot fi și comune, ci din cauza diferențelor de idei în ceea ce privește modalitatea de apropiere a resurselor. John R. P. French a arătat că, conflictul mijloacelor/resurselor prin care se realizează un scop este mai distructiv pentru coeziunea unui grup decât conflictele ce vizează scopuri diferite. Un alt aspect important legat de distribuirea resurselor, semnalat de M.Olson și care-și dovedește valabilitatea și la nivel de organizație, este cel al excluderii de la negociere a unor grupuri, ca urmare a presiunii grupurilor de influență, fapt ce face ca politicile statului (dar și cele organizaționale) să nu fie niciodată echitabile în sensul deplin al cuvântului.

Diferențe de atitudini, valori și percepții. Situația demografică în dinamică, schimbă și „tabloul” forței de muncă – mai complex și mult mai divers decât acum 10-20 ani. Ca urmare a unei intrări importante de forță de muncă, conflictul provenit din diferențele de clasă, de gen, de etnie, de pregătire, de valori a devenit mult mai probabil la locul de muncă.

Structură organizațională inadecvată. Sursele conflictului structural trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependența departamentală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuțiilor ș.a. Problema esențială este cea a adecvării structurii organizației la mediul extern al acesteia. De semnalat, în acest sens, că schimbările de pe piețele lumii au influențat organizațiile prin impunerea modelelor care sunt caracterizate mai puțin de birocrație și tot mai mult de adhocrație.[11, pag 34] Dar chiar și în aceste forme noi de organizare conflictul nu dispare! În acest sens Mintzberg arată că, adhocrațiile implică conflictul atunci când "specialiștii de profesii diferite sunt obligați să muncească împreună într-o echipă multidisciplinară, în care, datorită naturii organice a structurii, jocurile care rezultă nu au nici o regulă".

Lipsa muncii în echipă. Echipa, ca formă de organizare, reduce multe din sursele de conflict incă “din fașă”, nepermițându-le să se transforme în conflicte explicite. Așadar, crearea unui mediu destins în organizație este premisa pentru o competiție benefică, în care părțile încearcă să concureze unele cu altele fără a ajunge la conflict propriu-zis. Atunci când, totuși, grupuri cu scopuri diferite intră în conflict, rezolvarea acestora se face prin apelarea la valorile comune organizației respective.

Practica a arătat că nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate, este necesră și o schimbare în comportamentul celor implicați în acest proces, precum și în sistemul organizațional pentru ca ele să fie orientate către aceași țintă.

CAPITOLUL II. Analiza indicatorilor economici ai activității întreprinderii ’’TopSpin Club’’ SRL

2.1 Evaluarea cadrului istoric al întreprinderii ’’TopSpin Club’’ SRL și cadrul general de activitate

Denumirea completă a Societății: întreprinderea Mixtă SRL ’’TopSpin Club’’. Denumirea prescurtată: Î.M. SRL ’’TopSpin Club’’.

Societatea este persoană juridică care își desfășoară activitatea sa în temeiul Legii privind societățile pe acțiuni, altor acte legislative și a prezentului statut. Durata de activitate a Societății este nelimitată. Societatea posedă cu drept de proprietate bunuri separate de bunurile acționarilor care se trec în bilanțul ei independent.

Societatea poate în numele său să dobîndească și să exercite drepturi patrimoniale, nepatrimoniale personale, să aibă obligații, să fie reclamant și pîrît în instanța de judecată. Societatea este în drept să desfășoare orice activități neinterzise de legislație. Anumite activități, al căror nomenclator este stabilit de legislație, Societatea este în drept să le desfășoare numai în baza licenței.

Societatea are dreptul să deschidă conturi bancare pe teritoriul Republicii Moldova și în străinătate. Societatea are sigiliu cu denumirea sa în limba de stat, scrisă în întregime și cu indicarea sediului. Societatea este în drept să aibă ștampile, antet și blanchete cu denumirea sa, precum și marcă comercială (marcă de serviciu) înregistrată precum și alte mijloace de identificare vizuală a Societății. Societatea este în drept să înființeze filiale și reprezentanțe, să aibă întreprinderi afiliate și societăți independente în Republica Moldova în conformitate cu Legea privind societățile pe acțiuni și alte acte legislative, iar în străinătate – în conformitate cu legislația statului străin, dacă acordul internațional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel.

Clubul sportiv, cu o suprafață de peste 4000 m2, situat în inima pădurii Rîscani, în zona de nord a Chișinaului, pune la dispoziția clienților un spatiu ideal pentru întreaga familie, dar si personal calificat pentru a veni în întimpinarea diverselor cerinte și necesități.

Un centru de FITNESS dotat cu sală spațioasă pentru antrenamente de forță și cardio, cu BAZIN de înot și SPA(masaj, hammam, saună rusească, solar), săli pentru PROGRAME în GRUP, zona pentru antrenament functional CROSSFIT, TENIS de MASĂ, terenuri de TENIS CIMP, vestiare moderne dotate cu SAUNA infraroșie și duș, și locuri de parcare pentru clienții clubului, reprezintă locașia ideala în care exercițiile fizice și relaxarea devin o adevarată plăcere.

Antrenorii sunt pregatiți permanent pentru a oferi asistență, întocmi programe personalizate și a înainta cele mai bune recomandari pentru nivelul fiecaruia de sănătate și pregătire.

Activitațile clubului sunt completate cu cursuri de inițiere în tenis câmp, tenis ca hobby, dar și tenis de performanță. Cei ce vor sa capete deprinderi din lupta neînarmată, în scop de autoapărare, pot practica TAEKWON-DO. Frecvent se organizează competiții, turnee, demonstrații, pentru a dezvolta sentimentul de încredere, control personal și o pregatire deosebită.

De asemenea, este pusa la dispoziția clienților sport CAFE și sala de relaxare cu zona WI-FI.

’’TopSpin Club’’ SRL propune servicii de:

Fitness. Sala de fitness a Clubului SportPark este dotată cu cele mai performante și moderne aparate, pentru antrenamentele extrem de eficiente pe care și le dorește orice entuziast. Odata ce veți intra în sala de fitness, veți descoperi o multitudine de posibilități de a lucra fiecare grupă musculară în parte, utilizînd aparate multifuncționale și specializate.

Combinat cu un regim alimentar sănătos, cu odihnă și un program de reducere a stresului, antrenamentul influențează esențial starea de sănătate pe termen lung. Acesta este aspectul cel mai important de care trebuie să fim conștienți atunci cînd optăm pentru un stil de viața sănătos.

Bazin. Bazinul pentru înot al Clubului SportPark are o lungime de 25 m și 9,5 m lățime, cu 4 culoare de înot. Adancimea variază de la 1,6 m până la 1,8 m. Bazinul este dotat cu sisteme de încalzire a apei, menținându-se temperatura optimă de 28-29°C iar dezinfecția apei se face prin procesul de electroliză a sării (fara adaos de clor). Bazinul dispune de o zona de odihnă, dotată cu șezlonguri, mini-bar și Wi-Fi. Cei dornici de răsfaț au la dispoziție baia turcească (hammam), sauna ruseasca, jacuzii, solar, sala de masaj. Bazinul va sta la dispozitie atît pentru agrement cât și pentru antrenamente de înot individuale sau de grup pentru adulți și copii.

Tenis – SportPark ofera posibilitatea de a practica acest sport într-un loc liniștit în mijlocul pădurii dar și în mijlocul orașului Chișinau, într-o atmosferă relaxantă și prietenoasă, oferind cele mai bune condiții și dotări. Aici personalul este mereu zîmbitor, iar antrenorii au demonstrat că pot obține performanță. Antrenamentele au în vedere dezvoltarea sportului de performantî, dar și sportului de masă și se adresează tuturor categoriilor de vîrstă.

SportPark oferă:

tenis pentru copii și juniori, pregatire cu antrenor,

tenis maturi – curs de inițiere sau perfecționare, lecții individuale sub îndrumarea antrenorului,

arenda cortului/terenului pentru tenis de agrement,

echipament de tenis și consultația pentru alegerea echipamentului adecvat.

Masaj. Destindere pentru muschi și minte, relaxare totală, răsfăt al corpului și confort al spiritului – toate aceste lucruri va pune la dispoziție SPA Zona din incinta clubului SportPark. Cei interesați de sănătate și armonie a propriului corp vă puteți răsfăta cu ședințe de masaj, efectuat de un terapeut profesionist și experimentat. În dependentă de necesitatea personală, puteți opta pentru unul din tipurile de masaj practicate la noi:

masaj de relaxare – un masaj general, cu scopul de eliminare rapidă a oboselii, și generare a unei stări de buna dispoziție. Este extrem de eficient în cazul stărilor de oboseală accentuată, printr-o singură ședinta de masaj reușind să se elimine oboseala acumulată;

masaj anticelulitic – masaj local în zonele afectate de celulită, cu scopul de eliminare a acesteia. Masajul se face de obicei pe șolduri, picioare, fese, abdomen. Se folosesc creme sau uleiuri cu efect anticelulitic, pentru a spori efectul masajului anticelulitic;

masajul pentru sportivi – acest tip de masaj este conceput pentru cresterea performanței sportive, ușurarea și grăbirea perioadei de recuperare în urma efortului fizic crescut din timpul antrenamentelor și competițiilor propriu-zise, pentru asigurarea bunei pregatiri fizice a sportivilor înaintea competițiilor;

masaj antistres – masaj local cu scopul de eliminare a stresului acumulat în organism din diferite motive. Se executa masaje la nivelul cefei, spate, tălpi (reflexoterapie), picioare; este recomandabil 10 ședinte dînd rezultate foarte bune. [42]

Între administrația SRL ’’TopSpin Club’’ și salariații săi s-a creat un climat de colaborare, comunicare și interes comun care urmărește să asigure valorificarea potențialului fiecărui angajat, recunoașterea și motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc competență profesională.

Tabelul 2.1

Numărul personalului în cadrul SRL ’’TopSpin Club’’

(2011-2015)

Sursa: elaborate de autor în baza datelor întreprinderii

Se observă din tabel că în perioada 2011 – 2015 numărul de personal s-a mărit. Această mărire s-a realizat prin încetarea activității în sectoarele rentabile. Procesul a vizat în primul rând salariații cu nivel de pregătire înaltă. Ultimele angajări au fost generate de dezvoltarea unor activități noi:

cercetare și asimilare de produse noi, având în structură un număr de 24 salariați din care 8 salariați au studii superioare;

omologare produse noi din domeniul tehnologiilor informaționale, având în structură un număr de 2 salariați cu studii medii;

asigurarea calității, având în structură un număr de 2 salariați cu studii superioare din care 1 salariat în cadrul unui compartiment specializat central.

marketing și promovare, un număr de 1 salariat cu studii superioare.

Programul de lucru în cadrul SRL ’’TopSpin Club’’ este de 5 zile pe săptămână de luni până vineri, iar prin rotația muncitorilor se asigură un flux de fabricație și în zilele de sâmbătă și duminică.

Un aspect important în activitatea SRL ’’TopSpin Club’’ constă în faptul că societatea este dispusă să participle la activități de sponsorizare pentru promovarea activității sale. Pe parcursul activității SRL ’’TopSpin Club’’ a livrat în nenumărate rînduri în scopuri de caritate, diverse lucruri pentru copiii din orfelinatele din RM.

2.2 Indicatori ai rezultatelor economico-financiare

Analiza rentabilității

Rentabilitatea – este raportul dintre efectele economice și financiare obținute și eforturile depuse pentru obținerea lor.

Rentabilitatea vinzarilor % – reflectă în ce măsură firma este capabilă să obțină profit prin activitatea de desfacere și se determină după formula:

Rentab. Vînzărilor= profit brut/venit din vînzări*100

Tabelul 2.2

Evoluția principalelor indicatori economici-financiari pe perioada 2011-2015

Sursa: raportul financiar 2010-2015 și calculele proprii

Concluzie: Analizînd rezultatele obținute din Tab 2.2 a rezultat că rentabilitatea vînzărilor înregistrează o creștere continuă în 2011 fiind de 9,88 %, fiind cu 8,71 % mai mare față de anul 2010, ceea ce a fost apreciat pozitiv deoarece mărimea acestui indicator trebuie să fie mai mare de 20%, în 2012 rentabilitatea vinzărilor nu depășește limita înregistrînd 6, 50%, o scpdere cu 3.38% față de anul 2011, iar în 2013 acest indicator ajunge la 6.59%, crescînd cu 0.9 % față de anul 2012. În anul 2014, rentabilitatea vînzărilor înregistrează o creștere fiind de 9.88, cu 3,29 % mai mare ca în anul 2013. Aceste rezultate denotă faptul că întreprinderea este profitabilă și obține venit din activitatea de desfacere.

Analiza lichidității absolute

Lichiditatea absolută – reflecta în ce măsură întreprinderea este capabilă să-și onoreze imediat obligațiunile curente.

Lichid absolută=(mijloace banești+Investiții pe termen scurt)/Datorii pe termen scurt

Calculul coeficientului lichidității absolute Tabelul 2.3

Sursa: raportul financiar și calculele proprii

Concluzie: Nivelul coeficientului lichidității absolute arată că la începutul perioadei întreprinderea dispunînd de resurse bănești a fost capabilă sa achite numai 2 % în 2010, 1% în 2011, 1% în 2012, 1% și 1% în 2013 din datoriile pe termen scurt, ceea ce se situează sub nivelul minim și se apreciază negative deoarece valoarea lui se încadrează în normele standarte de (0.20-0.25) și astfel întreprinderea este capabilă să-și onoreze imediat obligațiunile curente. În plus acest indicator nu a înregistrat creșteri pe parcursul anilor ceea ce rezultă din faptul că în 2012 a crescut doar cu 1%, în 2013 a scăzut cu 1% iar în 2014 s-a menținut șa 1 %la fel și în 2015.

2.3 Analiza sistemului de management al întreprinderii

Principalele modalități de motivare a angajaților aplicabile la nivelul SRL ’’TopSpin Club’’ sunt:

Stimularea bănească, care constituie un element motivator principal pentru orice angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta.

Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare angajat și stabilirea recompenselor care i se acordă în funcție de aceste performanțe. Managerii trebuie să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii, în recunoașterea contribuției reale a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul angajaților. Dacă există concordanță între rezultatele muncii și recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea satisfacție în muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) și va crește gradul de integrare a lui în colectiv.

Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor importante privind activitatea întreprinderii, luarea în considerare a opiniilor acestora. Aceste aspecte reprezintă forme de recunoaștere și prețuire a capacității profesionale a angajaților, a atașamentului lor față de întreprindere.

Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajați care se întâlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modalități privind îmbunătățirea calității și a rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajații au posibilitatea să se implice în soluționarea problemelor și să-și manifeste creativitatea.

Îmbogățirea conținutului muncii, adică acordarea unor responsabilități sporite angajaților și a autorității corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialiști ca fiind cea mai bună cale de a motiva angajații.

Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaților să lucreze cu o altă structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor și a activităților pe care le desfășoară.

Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte″ care constă în stimularea angajaților pentru a-și realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va axa pe recunoașterea măiestriei angajaților în executarea unor sarcini de muncă specializate și pe stimularea mândriei lor profesionale.

Evidențiind necesitatea recompensării salariaților SRL ’’TopSpin Club’’ prin promovarea mijloacelor financiare și non-financiare, vom începe inițial cu mijloacele și tehnicile finaciare sau salariale. Din punct de vedere al motivației pentru performanță, un sistem ideal de recompensă presupune realizarea concomitentă a trei obiective:

practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;

sistemul de salarizare să fie echitabil;

o recompensare preferențială a performanțelor care depășesc media.

1. Remunerarea atractivă. Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piața muncii trebuie ca acestea să fie mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cerere și ofertă. Acest nivel de recompensă este practicat de organizațiile ce doresc să atragă un număr mare de solicitanți de locuri de muncă din care apoi să-i selecteze pe cei mai buni. Totodată, astfel de organizații devin cunoscute pe piața forței de muncă și angajații sunt mândri că fac parte din personalul companiilor respective.

Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivației pentru competitivitate.

2. Echitatea salarizării. Percepția salariaților asupra raportului între nivelul salariilor și efortul, competența, responsabilitatea, experiența pe care munca depusă le implică, nu trebuie să creeze tensiuni sau resentimente. Dacă angajații constată că salariul lor este inechitabil și nu se iau măsuri de schimbare a situației, performanțele lor vor scădea în mod accentuat, ei nefiind dispuși să facă un efort în plus și să colaboreze în atingerea unor performanțe.

3. Retribuirea preferențială. Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media, stimulează motivația pentru performanță. Evident, pentru salariații cu o situație materială mai precară, acest mijloc motivațional prezintă o importanță mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existență.

În continuare propunem o listă cu măsuri, în fapt pași cu caracter practic, care pot crea și susține un mediu de lucru motivant la SRL ’’TopSpin Club’’:

1. stabilirea unor obiective incitante, însă, în același timp, realiste și realizabile;

2. managerul trebuie să implice angajații în determinarea propriilor lor obiective;

3. oamenii au nevoie să simtă că dețin controlul (total sau cel puțin parțial);

4. informarea angajaților cu privire la deciziile care le vor influența activitatea și, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizație;

5. creșterea responsabilităților individuale prin mai multă delegare;

6. activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să aibă șansa de a-și asuma mai multă responsabilitate și de a dobândi mai multă experiență;

7. înțelegerea clară, din partea angajaților, a faptului că realizările și eșecurile depind de definirea clară a relației între efort și recompensă (cu asigurarea că angajații au înțeles corect această relație);

8. recunoașterea realizărilor angajaților, fără a banaliza însă recompensele prin distribuirea lor cu prea mare ușurință.

Aceste măsuri reprezintă, de fapt, baza unui bun management al angajaților și fac ca motivația să nu mai pară un concept atât de nebulos pe cât sună pentru mulți.

La fel, vom prezenta mai multe propuneri pentru o motivare eficientă a angajaților:

Utilizați metode adecvate de stimulare — Recompensele trebuie să fie întotdeauna condiționate de realizări;

Eliminați amenințările și pedepsele care nu sunt în mod absolut necesare;

Asigurați-vă că realizările sunt recunoscute în mod corespunzător;

Asigurați-le oamenilor un cadru general flexibil și posibilitatea de a alege;

Furnizați sprijin ori de câte ori e nevoie;

Conferiți-le angajaților responsabilități;

Încurajați angajații să-și stabilească propriile lor obiective;

Asigurați-vă că angajații conștientizează modalitatea prin care sarcinile lor sunt strâns legate de obiectivele personale și cele ale organizației;

Clarificați așteptările angajaților de la locul de muncă;

Explicați obiectivele companiei și asigurați-vă că angajații le-au înțeles;

Asigurați o proporție adecvată între recompensele extrinseci și satisfacția intrinsecă;

Elaborați sarcini și creați un mediu favorabil realizării lor plecând de la necesitățile angajaților;

Manifestați încredere în angajați;

Oferiți angajaților posibilitatea de a cunoaște experiența împlinirii;

Manifestați interes și dorință de a cunoaște pe fiecare angajat în parte aflat în subordinea dumneavoastră;

Încurajați angajații să participe la luarea deciziilor care îi afectează;

Creați un climat de încredere și comunicare deschisă în cadrul companiei;

Minimizați folosirea puterii legale;

Ajutați angajații să descopere semnificația și relevanța muncii lor în succesele organizației;

Ascultați și rezolvați efectiv nemulțumirile angajaților;

Subliniați și înregistrați-vă performanțele angajaților, indiferent de mărimea lor;

Demonstrați propria dumneavoastră motivare prin atitudine și comportament;

Criticați comportamentul, nu oamenii;

Încurajați personalul să se angajeze în activități inovatoare și competiționale;

Nu credeți că îmi place este întotdeauna corelat cu o performanță pozitivă;

Implicați angajații în stabilirea propriului sistem de recompensă.

Cu siguranță recompensele financiare au rolul său aparte în motivarea angajaților. Însă totuși nu trebuie de neglijat aprecierea, laudele și stima față de angajați, care au o valoare destul de mare. Un angajat se simte mult mai responsabil, mai important dacă i se mulțumește pentru efortul pe care l-a depus la atingerea scopurilor organizației.

Modelul Markov Ascuns (Hidden Markov Model – HMM) aplicat în cadrul SRL ’’TopSpin Club’’

Un model Markov caracterizează un eșantion cu ajutorul evoluției stării sistemului pe parcursul timpului de observare. Evoluția neliniară a subiecților supuși programului de pregătire și eșantionarea datelor preluate la anumite intervale de timp conduce la noțiunea de „lanț Markov”.

Deși recomandat pentru sisteme simple, implementarea acestui model se suprapune peste modul de operare descris în teză.

Modelul Markov implică, între două momente de timp, o evoluție ce depinde de condițiile inițiale (capacitățile fiecărui individ înainte de demararea programului) și de capacitatea eșantionului considerat, de a evolua sub acțiunea controlată de programul de pregătire, fără a depinde de istoria anterioară. Acest lucru este totuși marcat de particularitățile bio-psiho-fizice a organismului feminin la vârsta de 31 – 40 de ani.

Modelul Markov Ascuns (cu stări invizibile) pornește de la faptul că el descrie succesiuni de evenimente cu stări influențate de probabilitatea de tranziție dar la care există stări ascunse, concomitent cu existența unui sistem de rezultate vizibile. Acest model conduce pe de o parte la decodificarea celei mai probabile secvențe de stări ce a dus la generarea unor rezultate finale, iar pe de altă parte la determinarea distribuției de probabilitate a stărilor corespunzătoare observării unui rezultat final. Raportat la obiectivele tezei, se poate afirma că Modelul Markov Ascuns conduce, pe baza datelor experimentale, la o argumentare științifică cu privire la rezultatele implementării metodelor de exerciții specifice inotului la persoane feminine de vârstă 31 – 40 de ani.

Figura nr.1 ilustrează exemplul unui HMM având 5 stări și 4 variabile observabile. În acest caz activitățile sunt reprezentate prin stările ascunse, iar ieșirea observabilă este informația recepționată prin teste.

Fig 1.2 Conditional Random Field (CRF) aplicat în cadrul SRL ’’TopSpin Club’’

Sursa: elaborat de autor

Modelarea proceselor bio-psiho-fizice prin metodele clasice ale teoriei sistemelor dinamice (ce au la bază ecuații diferențiale) nu oferă soluții satisfăcătoare pentru înțelegerea proceselor studiate deoarece acestea sunt supuse unor fenomene neliniare. Știința complexității oferă modele și teorii bazate pe automate celulare și agenți inteligenți dar rezultatele sunt încă greu de implementat datorită lipsei unor algoritmi convergenți verificați experimental.

Modelarea statistică bazată pe Domenii Condiționale Aleatorii (CRF) poate conduce la obținerea unui model matematic cu o caracteristică de învățare / adaptare capabil să ofere o predicție structurată. Întrucât un algoritm clasificator curent prezice o caracteristică pentru un anumit test, indiferent de e.antioanele implicate, CRF poate prezice secvențe de caracteristici pentru diverse date de intrare. În aceste condiții se poate spune că o astfel de modelare codifică relații identificate între datele obținute prin observații și interpretări coerente. Algoritmul este des folosit în ultima perioadă în modelarea sistemelor neliniare cu un număr mare de factori de influență și permite modelarea în general a mijloacelor specifice înotului pentru persoanele feminine cu vârsta de 31-40 ani, pe baza datelor obținute în urma testelor realizate și prezentate în teză.

Argumentarea științifică și experimentală a implementării modelelor de exerciții specific înotului în vederea refacerii și recuperării organismului feminin poate avea deasemenea la bază modelarea statistică bazată pe Domenii Condiționale Aleatorii (CRF). Certitudinea unor rezultate pilotate de o astfel de modelare poate fi susținută doar de continuarea testelor realizate pe loturi extinse de subiecți motiv pentru care se prezintă doar ca posibilitate de continuare a studiilor în prezenta teză.

Un CRF reprezintă o alternativă mai flexibilă a HMM, care îndeplinește o serie de cerințe de ordin practic. El este un model probabilistic discriminativ și generativ bazat pe dependența unei variabile ascunse y față de o variabilă observabilă x.

Atât HMM cât și CRF sunt utilizate pentru a descoperi o tranziție a stărilor ascunse pe baza secvențelor de ieșire observabile. Cu toate acestea, în loc să descopere o distribuție a probabilității p(x,y) cum face HMM, CRF încearcă să găsească doar probabilitatea observației p(x/y).

Un CRF permite relații arbitrare, ne-independente între secvențele de observație, obținându-se astfel o flexibilitate sporită. O altă diferență majoră este aceea dată de relaxarea independenței ipotezelor în sensul că probabilitățile stărilor ascunse pot depinde de observații trecute și chiar de observații viitoare.

Modele Emergente (EP) aplicat în cadrul SRL ’’TopSpin Club’’

Apărute ca metodă de analiză a sistemelor complexe în urmă cu puțin timp, modelele emergente implică identificarea unor parametri care să conducă la obținerea unor concluzii ferme cu privire la stabilirea factorilor de risc și a nivelului de dezvoltare a particularităților bio-psihofizice a organismului feminin la vârsta de 31 – 40 de ani. Privit ca sistem complex, neliniar, ce evoluează la limita situației de echilibru datorită programului și exercițiilor impuse, eșantionul de subiecți autostructurează o serie de rezultate ce conduc la ideea obținerii concluziilor scontate, sub forma unui sistem audoadaptiv dirijat de factori exteriori.

Metoda modelelor emergente dă posibilitatea unificării rezultatelor interdisciplinare obținute experimental în vederea modelării dinamicii bio-psiho-fizice a organismului uman. Făcând parte din categoria algoritmilor genetici, metoda pare să asigure un model sufficient de precis pentru analiza conceptelor metodologice privind practicarea și eficiența educației fizice în viața persoanelor feminine la etapa de dezvoltare matură cu toate că informatic, nu a fost dezvoltată o metodă numerică aplicabilă pentru tema studiată.

Un Model Emergent este un vector de caracteristici al fiecărei activități ce descrie schimburi importante între două clase de date. Se consideră o mulțime de date D compusă din mai multe instanțe, fiecare având un set de atribute și valorile lor corespunzătoare. În rândul atributelor disponibile, unele oferă suport pentru o clasă într-o mai mare măsură decât altele. De exemplu, un vector de caracteristici având forma: {identificare@sportiv, caracteristică@detentă} este un model emergent pentru o activitate fizică, iar un vector de forma {evaluare@înălțînălțime, evaluare@greutate, evaluare@săritură, identificare@sportiv} este un model emergent pentru o performanță.

În continuare prezentăm program model de acomodare cu apa pentru femeile cu vârsta cuprinsă între 30-41de ani elaborate de către antrenorii SRL ’’TopSpin Club’’ Tabelul A 1.1

Mediul deosebit în care se desfășoară învățarea exercițiilor de înot impune o pregătire prealabilă a femeilor, care trebuie să se implice în procesul de acomodare cu apa în scopul înlăturării fricii și reținerilor firești.

Analiza procesului decizional. Subsistemul decizional al SRL ’’TopSpin Club’’ deține o poziție centrală, decizia fiind elementul cu cel mai pronunțat specific de conducere. Subsistemul decizional îndeplinește în cadrul firmei următoarele funcții principale:

Direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale prin intermediul prognozelor, planurilor și programelor.

Declanșează acțiunile de ansamblu a firmei și a componentelor acesteia: fiecare colectiv de muncă și fiecere persoană trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor.

Misiunea strategică a firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

Misiunea strategică este formată în întreprindere cu scopul de a descrie produsul firmei, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firmă.

Rolul formării misiunii în cadrul întreprinderii constă în:

Să asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite

Să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor

Să dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor firmei

Să faciliteze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizațional al firmei

Să formuleze țelurile generale ale organizației și să faciliteze translatarea lor în obiective referitoare la costuri care să poată fi evaluate și controlate.

Planul de afaceri al întreprinderii constituie un element indispensabil în dialogul cu băncile sau cu unitățile financiare pentru obținerea de credite, pentru negocierea unor participări, pentru emisiunea de acțiuni.

Planul de afaceri reprezintă o descriere succesivă a obiectivului spre care tinde întreprinderea, este o modalitate de a anticipa și a preveni o criză. Este documentul de bază ce generalizează toată informația aflată la dispoziția antreprenorului.

Planul de afaceri se elaborează :

Pentru întreprinzător ca să vadă afacerea în întregime

Pentru obținerea unor credite

Pentru atragerea investitorilor și partenerilor străini

Pentru personal

La elaborarea planului de afaceri sunt parcurse următoarele două etape :

Culegerea informațiilor despre afacere

Organizarea informațiilor

Decizia reprezintă linia de acțiune aleasă în mod conștient în cadrul procesului de conducere al firmei dintr-un număr oarecare de posibilități în scopul atingerii unor obiective în condiții de eficiență maximă Decizia este deci acțiunea de punere în lucru a resurselor , de stabilire și atingere a obiectivelor firmei.

Decizia managerială implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul, cel care decide și una sau mai multe persoane , executanți sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei.

Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie să existe următoarele elemente:

– un obiectiv economic și un scop bine determinat;

– un volum mare de informații care să reflecte fenomenele și procesele economice care au loc în realitate;

– un aparat de investigare și prelucrare a datelor.

Politica de personal. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității din cadrul întreprinderii, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

Politica de personal SRL ’’TopSpin Club’’ include următoarele direcții principale de activitate:

Planificarea Personalului

Recrutarea ,selecția, angajarea

Pregătirea și perfecționarea profesională

Remunerarea muncii

Garanțiile sociale

1. Planificarea resurselor umane este o activitate specifică SRL ’’TopSpin Club’’. Anual întreprinderea își planifică numărul necesar de resurse umane ,inclusive și numărul necesare la sezon. În sezonul de vară întreprinderea planifică un număr mai mare de personal din cauza că volumul producției crește și respectiv trebuie mai mulți lucrători.

2. Pentru recrutarea personalului sunt folosite atât surse interne din SRL ’’TopSpin Club’’ cum sunt actualii angajați, foștii angajați, prietenii și rudele angajaților, precum și solicitanții precedenți la posturile vacante, dar de asemenea sunt folosite și surse externe care includ instituțiile de învățămînt de toate nivelele, agențiile specializate de angajare în cîmpul muncii și anunțurile publicitare. Reclama posturilor se face în ziarul” Економическое Обозрение”, „Makler”, pe site-ul întreprinderii și alte sit-uri naționale.

Pentru posturile din ierarhia superioară și de mijloc a întreprinderii se face selecția.

Într-un examen de selecție se pleacă în primul rând de la cerințele psihofiziologice, psihice și sociale ale fiecărei profesii, cerințe ce sunt sintetizate într-o profesiogramă. Procesul de efectuare a selectării trece prin următoarele etape:

1.Analiza CV-urilor ce cuprind informații cu privire la: numele și adresa candidatului, vârsta, educația, calificarea, experiența etc. Se mai folosește și scrisoarea de motivare.

2.Interviul (convorbire) – este convorbirea directă dintre unul sau mai mulți reprezentanți ai întreprinderii și candidat.

3.Testarea – candidații ajunși în această etapă li se va întocmi în urma examenului de selecție cu ajutorul testelor o psihogramă, care va corela cu datele din profesiogramă și va reține candidații cei mai potriviți.

4.Verificarea scrisorilor de referință. 

5.Examenul medical (la solicitare). 

6.Interviul final – se anunță decizia de angajare. Se expediază scrisori atât la persoanele selectate, cât și la cele refuzate.

Angajarea. În conformitate cu Codul Muncii al Republicii Moldova, angajarea la serviciu are loc în baza contractului individual de muncă prin care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o anumită specialitate, calificare sau funcție, să respecte regulamentul intern al unității, iar angajatorul se obligă să-i asigure condițiile de muncă prevăzute de codul muncii, de alte acte normative ce conțin norme ale dreptului muncii, de contractul colectiv de muncă, precum și să achite la timp și integral salariul.

CAPITOLUL III. Conținutul și aplicabilitatea metodelor de soluționare a conflictelor iscate la nivelul activității ’’TopSpin Club’’ SRL

3.1 Reguli și principii de bază în soluționarea conflictului la nivelul ’’TopSpin Club’’ SRL

Vorbind despre evaluarea situațiilor de conflict la ‘’TopSpin Club’’ SRL, vom menționa că sa recurs la un experiment ce este compus din 2 faze.

Faza I. La baza dermersului experimental a stat teoria fațetelor ce își propune să măsoare diferite aspecte determinante ale tabloului conflictual la ‘’TopSpin Club’’ SRL. În sensul dat a fost folosită chestionarea.

Chestionarul este, de fapt, un „inventar” pentru evaluarea situațiilor de conflict. Invetarul situațiilor de conflict care afectează activitatea la locul de muncă este structurat pe cinci categorii:

Stil de viață

Mediu

Simptome

Slujbă/ Ocupație

Relații

Personalitate

Subiectul își acordă punctaj total la fiecare categorie, apoi face totalul tuturor categoriilor la care se adaugă puncte pentru situații particulare ( vârstă, stare civilă, mediu, copii etc.). După totalul general se va obține gradul de predispunere spre conflictualitate din momentul respectiv. În continuare fiecare subiect va fi localizat într-o zonă de conflict pe un grafic ca în figura de mai jos:

Fig. 3.1 Curba lui Gausse

Sursa: elaborat de autor

Sunt localizate pe grafic cinci zone mari de stres sub forma curbei lui Gausse, astfel:

ZONA 1. Nivelul de conflict este primejdios de scăzut. Este nevoie de un pic de scânteie și imbold în viața dumneavoastră pentru a obține reușitele care se așteaptăde la capacitatea pe care o aveți.

ZONA 2. Beneficiați de un nivel scăzut de conflictualitate. Acest lucru se poate datora unei naturi liniștite și mulțumite într-un mediu favorabil. Situația dumneavoastră este sănătoasă și lipsită de riscul de infarct, ulcere și alte îmbolnăviri asociate cu stresul. Cu toate acestea, este posibil să aveți un randament mult mai scăzut față de capacitatea pe care o aveți și poate e nevoie, din când în când, de o provocare pentru a facen un efort mai mare.

ZONA 3. Aceasta este zona normală a conflictualității. Cele mai multe persoane se află la acestnivel. Uneori sunt tensiuni, alteori momente de relaxare. Este necesară și o oarecare tensiune pentru a atinge anumite ținte propuse; însă stresul nu trebuie să fie permanent, ci să se compenseze prin perioade de liniște. Aceste alternări formează o parte din echilibrul uman. Deoarece această zonă este foarte largă, punctajul poate să fie aproape de limite.Dacă punctajul dumneavoastră este foarte aproape de limita superioară, ca o măsură de prudență, considerați-vă cel puțin parțial și în zona a patra.

ZONA 4. Starea de conflictualitate din această zonă este considerată ridicată. În felul acesta, dumneavoastră aveți o înștiințare clară și concludentă a primejdiei. Observați cu grijă fiecare sector al vieții dumneavoastră cu scopul de a vedea care sunt problemele care au nevoie de o rezolvare mai urgentă.Acum este momontul de a preveni dereglări psihice importante, ca: depresia, neliniștea sau pierderea facultăților mintale sau de a evita complicații ale aparatului digestiv și circulator. Căutați să priviți problema pe calea cea mai directă din diferite perspective: dieta, exercițiul fizic, relaxarea, ajutorul personal al unuia de încredere. Adoptați o atitudine pozitivă și căutați să fiți amabili cu toți ceilalți.

ZONA 5. Această zonă este considerată primejdioasă. Dacă obțineți mai mult de 144 de puncte, vă găsiți în mijlocul unui grup de persoane foarte stresate și cu multiple probleme pe care le exteriorizați în relația cu alți angajați la locul de muncă care reclamă o atenție urgentă. De aceea, luați în serios problema ieșirii din această situație înainte de a fi prea târziu. Căutați ajutor. Sunt situații pe care unii nu le pot înfruta singuri. Cu toții avem uneori nevoie de sprijin din partea familiei sau a prietenilor sau chiar de ajutorul profesional al unui psiholog sau psihiatru.Dacă este posibil, schimbați-vă activitatea pentru câteva zile și aplicați toate tehnicile și strategiile anticonflict.

În rezultat, 24% dintre ei au bifat toate tipurile de nevoi, susținind că toate constituie pentru ei priorități la momentul actual; 2% au refuzat să participe în experiment, afirmînd că în ultimul timp prea des sînt solicitați să completeze diverse anchete, însă nu s-au făcut simțite schimbări în rezultatul propunerilor și obiecților făcute de ei.

Conform opiniei a 74% dintre participanții la experiment, angajații ‘’TopSpin Club’’ SRL simt nevoia de:

1) salariu decent;

2) posibilități de formare continuă, pentru a fi competitiv (ă);

3) atmosferă plăcută in colectiv;

4) a fi recunoscuți ca valoare de către factorii de decizie de la toate nivelurile;

5) climat bazat pe încredere și respect reciproc;

6) a li se lua în considerare opinia etc.

Răspunsurile celor 24% ce au bifat toate tipurile de nevoi, susținînd că toate constituie pentru ei priorități la momentul actual, sugerează existența unor probleme de ordin managerial în sensul monitorizării satisfacției profesionale, conturează oportunitatea unor acțiuni concrete de atenuare sau chiar excludere a demotivării. Evidențiem ideea că atunci cînd valorile inferioare devin scopuri în sine, ele nu numai că se despart de cele superioare, ci și luptă împotriva lor; în acest caz ele devin nonvalori.

Pentru concretizarea rezultatelor obținute în urma aplicării Metodei eșalonării, angajații ‘’TopSpin Club’’ SRL au fost solicitate să răspundă, suplimentar.

În tabelul de mai jos voi prezenta comparativ nivelul gradului de predispunere spre conflictualitate și tendințele depresive la subiecții chestionați, corelația ce există între cele două manifestări verificate.

Gradul de predispunere spre conflictualitate a personalului Tabelul 3.1

Sursa: elaborat de autor în baza darelor întreprinderii

Înceea ce privește nivelul conflictualității la subiecții chestionați, observăm că în cazul a 1 subiect nivelul conflictualității se încadrează în zona 5 a stresului considerată ca fiind primejdioasă. Media de vârstă a acestor subiecți este de 28 de ani. Sunt persoane care sunt la începutul carierei și care resimt acut schimbările din domeniul ramurii construcției, care se caracterizează printr-o inerție în acțiune și dificultate în ajustarea propriilor comportamente la diversitatea situațiilor. Conform alegerilor făcute din inventarul de situații prezentate, majoritatea consideră situații stresante probleme aparent minore, dar care au probabil o rezonanță psihică aparte la nivelul personalității fiecăruia dintre ei.

La polul opus se află un eșalon de 1 subiect cu un nivel de conflictualitate scăzut sau primejdios de scăzut, subiect aproape impenetrabil, pentru care aproape nici o situație prezentată nu constituie un „motiv de conflict” pentru propria persoană. Este persoană capabilă, liniștită, dar care are nevoie de o stimulare, imbold pentru a obține performanțe.

În continuare, privind repartiția subiecților pe zone de conflict, această distribuție arată astfel:

Zona 1 – 1 subiec t

Zona 2 – 2 subiecți

Zona 3 – 3 subiecți

Zona 4 – 1 subiect

Zona 5 – 1 subiect

Fig 3.1 Repartiția subiecților pe zone de conflict

Sursa: elaborat de autor în baza sondajului

Se remarcă faptul că majoritatea subiecților se încadrează într-o zonă normală a conflictualității la care se adaugă extremele: subiecții din zonele 1 și 2 – persoane liniștite, mulțumite într-un mediu favorabil care cu greu consideră o situație ca fiind stresantă pentru a ieși din propria „carapece”. Sunt, de regulă, persoane la care riscul de apariție a bolilor digestive sau cardiovasculare asociate cu stresul. Sunt persoane care au nevoie de un imbold, o provocare pentru a face un efort mai mare și a obține un randament pe măsura capacităților proprii.

Următoarea situație a vizat analiza relațiilor în colectiv.

Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:

2. În cadrul magazinului mă simt ca membru al unei echipe.

a) total de acord -6 (70%); b) parțial de acord – 1 (12%); c) moderat – 1 (11%); d) dezacord parțial – 0 (2%); e) dezacord total –0 (2%); nu au răspuns – 0 ( 3%).

3. Discut cu colegii despre problemele și dificultățile intimpinate in activitate.

a) total de acord – 6 (60%); b) parțial de acord – 1 (17%); c) moderat – 1 (22%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0.

4. Există confidențialitate/ incredere in relațiile dintre colegi.

a) total de acord – 2 (21%); b) parțial de acord – 2 (32%); c) moderat – 3 (38%); d) dezacord parțial – 1 (5%); e) dezacord total – 0.

5. In instituția noastră deseori apar conflicte.

a) total de acord –0; b) parțial de acord – 2 (20%); c) moderat – 3 (33%); d) dezacord parțial – 3 (31%); e) dezacord total – 0.

6. Sint mulțumit (ă) de atmosfera de muncă din colectiv.

a) total de acord – 2 (29%); b) parțial de acord – 3 (32%); c) moderat – 3 (30%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0.

7. Sint mulțumit (ă) de relația pe care o am cu colegii mei.

a) total de acord – 4 (42%); b) parțial de acord – 2 (28%); c) moderat – 2 (20%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0. Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 3.2

Rezultatele pentru Relațiile în colectiv ca factor de conflict

Sursa : elaborat de autor în baza eșantionului

Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:

Administrația firmei acordă timp sufucient să mă asculte.

a) total de acord – 1 (10%); b) parțial de acord–2 (23%); c) moderat – 2 (34%); d) dezacord parțial –3 (28%); e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0.

14. Administrația instituției mă ajută să rezolv unele probleme ce țin de activitatea profesională.

a) total de acord – 1 (9%); b) parțial de acord- 2 (25%); c) moderat – 2 (35%); d) dezacord parțial -2 (27%); e) dezacord total – 1 (9%); nu au răspuns – 0.

Administrația firmei mă ajută să ințeleg obiectivele și orientarea strategică a firmei.

a) total de acord – 1 (5%); b) parțial de acord- 2 (25%); c) moderat – 3 (36%); d) dezacord parțial -2 (27%); e) nu au răspuns – 1 (7%). Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 3.

Tabelul 3.3

Rezultatele pentru Suport și consiliere ca modalitatea aplanare a stresului

Sursa: elaborat de autor

Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:

După o zi de activitate simt că nu mai am suficientă energie pentru a mă implica in rezolvarea problemelor personale.

a) total de acord – 1 (6%); b) parțial de acord- 1 (11%); c) moderat – 2 (30%); d) dezacord parțial – 2 (23%); e) dezacord total – 2 (24%); nu au răspuns – 0.

25. Familia mea a avut de suferit din cauza suprasolicitărilor la serviciu.

a) total de acord – 1 (10%); b) parțial de acord- 1 (12%); c) moderat – 2 (26%); d) dezacord parțial – 2 (24%); e) dezacord total – 2 (19%); nu au răspuns – 0.

26. Sint apt(ă) să fac față tuturor solicitărilor activității.

a) total de acord – 3 (38%); b) parțial de acord- 2 (27%); c) moderat – 2 (23%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 1 (8%).

27. Se crează condiții pentru a echilibra timpul acordat pentru activitatea profesională și viața personală.

a) total de acord – 1 (4%); b) parțial de acord- 1 (8%); c) moderat – 3 (39%); d) dezacord parțial – 2 (25%); e) dezacord total – 1 (16%); nu au răspuns – 0. Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 4.

Tabelul 3.4

Rezultatele pentru Gradul de solicitare și rezistența la stres

Sursa: eleborat de autor

3.2 Eficiența stilului și aplicarea strategilor în managementul conflictului

Vorbind despre eficiența stilului și aplicarea strategilor în managementul conflictului, vom porni de la delimitarea general a termenului de management. Pornind de la conceptualizarea general a termenului de management, vom menționa că noțiunea de management derivă de la latinescul „manus“ (mână), preluat mai apoi în italiană ca „mannegio“ și în franceză „manage“, ca mai apoi să fie împrumutat în limba engleză ca formă a verbului „to manage“ care înseamnă a conduce. Apărute ca și cuvinte derivate „manager“ și „management“ semnifică conducător și conducere.

Conceptul de management se bazează pe trei accepțiuni: managementul ca proces; managementul ca echipă de conducere; managementul ca disciplină științifică. Astfel managementul este văzut ca: a) mijloc ce dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcționare eficientă și corectă din punct de vedere social-juridic; b) practică și profesie al căror obiectiv este eficiența economică, ceea ce impune ca un manager să conducă efectiv în această direcție – deci este un proces complex care presupune profesionalism.

Managementul ocupă un loc primordial în rândul științelor, bazându-se pe principii, concepte și teorii proprii al căror scop este de a face trecerea de la teorie la practică printr-o acțiune eficientă. Este procesul îndeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor precum și al altor resurse ale organizației.

Managementul este la granița dintre artă și știință. Arta managerială se manifestă prin „știința“ deosebită de a utiliza și valorifica compromisul creator ce poate produce creșterea eficienței și a eficacității. Aceasta înseamnă atingerea succesului managerial pe care Kreitner îl prezenta ca: S=A×M×O, unde succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivația de a conduce (M) și oportunitatea conducerii (O). Managementul este știință în măsura acumulărilor teoretice (legi, principii, metode etc.) și artă, în măsura aplicării eficiente în practică a acestor baze teoretice. Modelele aparțin teoreticului – deci științei, iar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea și utilizarea metodelor țin de practică, adică arta managerului.

Studiul procesului evolutiv al managementului relevă faptul că activități precum organizarea și administrarea erau folosite încă din antichitate, de la egipteni, greci și romani. Mărturie stau papirusurile egiptene apărute cu 1300 ani î.e.n. ce prezintă importanța organizării și administrării statelor din antichitate. Astfel de mărturii sunt prezente și în China străveche – dovadă stând Parabolele lui Confucius unde apar sugestii legate de conducerea administrației publice. În Grecia timpurie cunoscutele „agore“ ale consiliilor și sfaturilor administrative sunt relevante ca preocupări. Cea mai interesantă mărturie o reprezintă definiția managementului formulată de Socrate, foarte apropiată de accepțiunea contemporană a acestei noțiuni numind-o însușire (pricepere) deasupra științei și a experienței tehnice. Tehnici manageriale erau folosite și în Roma antică, dovadă fiind lunga dominație ca imperiu. Abilitatea folosită în organizarea și conducerea oamenilor, utilizarea principiului scalar al delegării de autoritate a condus la o eficiență, dovedită, a organizării fără precedent pentru acea perioadă istorică.

Mai puțin elocventă a fost perioada feudală când apar elemente de evidență și control (registrul cu dublă intrare) și incipientele standardizării folosite la nivelul sec. al XIII-lea de către negustorii venețieni. Cu trei secole mai târziu, respectiv secolul al XVI-lea, apar referiri despre management în lucrări ca „Utopia“ lui Thomas More sau „The Prince“ (The Discoourses) al lui Nicolo Machiavelii din care se profilează rolul important al resurselor umane în atingerea obiectivelor organizației.

Secolele XVII–XVIII marchează o altă etapă importantă, dominată de apariția mașinismului, dezvoltarea industriei ca ramură cu o importanță tot mai mare în economie ce au produs mutații importante conceptuale legate de structura și organizarea societății. Toată această perioadă corespunde managementului empiric – bazat pe intuiție, tradiție și experiență – ce relevă faptul că gândirea managerială s-a manifestat chiar de la începuturile omenirii și mai precis de când omul a început să-și propună obiective de realizat și a fost nevoit să identifice resursele prin care acestea să fie transpuse în practică.

Începând cu a doua jumătate a sec. XIX și începutul sec. XX managementul intră într-o nouă etapă a evoluției sale când se face trecerea de la managementul empiric, mai puțin eficient, la managementul bazat pe principii, ce avea să conducă la o dezvoltare industrială și socială rapidă. Este perioada când managementul se cristalizează ca știință și se caracterizează prin apariția mai multor curente (orientări, doctrine) numite școli a căror evoluție a influențat apariția managementului modern.

La momentul actual, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase strategii de soluționare a situațiilor conflictuale. Astfel, G. Johns susține că managerii, pentru a rezolva diferite situații conflictuale, trebuie să adopte cele mai adecvate strategii de soluționare a conflictelor organizaționale, ca de exemplu: strategia orientată spre evitare; strategia orientată spre acomodare (adaptare); strategia orientată spre competiție; strategia orientată spre compromis; strategia orientată spre colaborare.

Fig 3.2 Strategiile în cadrul managementului conflictelor organizaționale

Sursa: Purcărea, A., Niculescu, C., Constantinescu, D., Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu, București, 2002, p. 84

Strategiile manageriale de soluționare a conflictelor au în vedere două dimensiuni principale, respectiv: dorința fiecărei părți implicată în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau a intereselor proprii; gradul de cooperare al fiecărei părți aflate în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părți.

Strategia orientată spre evitare se caracterizează prin faptul că, deși părțile aflate în conflict recunosc existența acestuia, nu doresc să se confrunte. Prin urmare această strategie este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele și care nu riscă să fie puse în situația de a face față unui conflict manifest, deoarece nu posedă deprinderile necesare rezolvării acestuia.

Evitarea (ocolirea) conflictelor poate fi un răspuns înțelept, mai ales dacă oponentul este puternic și ostil și se poate concretiza prin îndepărtarea diplomatică a unui subiect sau a unei probleme până la o ocazie mai bună, sau prin schimbarea subiectului, ignorarea unor informații sau prin „pasarea“ responsabilităților altora. Totuși eficiența acestei strategii este limitată, deoarece deși contribuie la reducerea stresului generat de conflict, în realitate nu schimbă situația prea mult, conflictul rămânând în stare latentă.

În anumite circumstanțe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: (1) problema este minoră și numai de o importanță trecătoare și ca atare nu se justifică timpul și energia cheltuită pentru apariția unui conflict; (2) informația pusă la dispoziție individului este insuficientă pentru a te preocupa de conflict în perioada respectivă; (3) puterea individului este prea mică în comparație cu a celuilalt, așa încât există șanse mici de a realiza o schimbare; (4) alți indivizi pot mai degrabă să resolve conflictul.

Strategia orientată spre acomodare presupune menținerea relațiilor interpersonale cu orice preț, fără a ține cont prea mult de obiectivele proprii ale părților implicate. Renunțarea, mulțumirea și evitarea conflictului sunt privite ca modalități de protejare a relației dintre părți. Altfel spus, părțile implicate într-un conflict supraevaluează valoarea menținerii relațiilor interpersonale și subevaluează importanța îndeplinirii obiectivelor personale.

Deși pe termen scurt această strategie este eficace, mai ales când obiectivele propuse nu sunt foarte importante sau când oponentul este puternic și puțin dispus să cedeze, pe termen lung această strategie nu este bine să fie utilizată deoarece oamenii nu sunt mereu dispuși să-și sacrifice propriile obiective numai din dorința de a menține anumite relații interpersonale sau de colaborare.

Strategia orientată spre competiție este adecvată îndeosebi în situațiile în care se dispune de multă putere, când situația este realmente de tipul câștig-pierdere. Această strategie tinde să maximizeze impunerea interesului propriu și să minimizeze cooperarea.

Deseori, forțarea presupune putere coercitivă. Putem nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când părțile au nevoie de o relație pe termen lung. Cu toate acestea, există situații în care forțarea poate fi necesară, atunci când: (1) cazurile de urgență cer o acțiune rapidă; (2) trebuie acceptate mai multe acțiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizațională și supraviețuirea; (3) persoana trebuie să acționeze pentru a se proteja pe sine însăși și pentru a-i opri pe ceilalți să profite de pe urma sa.

În condițiile unui astfel de tip de management al conflictelor este evident faptul că părțile sunt necooperante și hotărâte să realizeze propriile interese, indiferent de preț.

Strategia orientată spre compromis reprezintă acel tip de management al conflictelor care combină, în doze medii, impunerea interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalți. Obiectivul principal al acestei strategii îl reprezintă identificarea unei soluții reciproc avantajoase care să satisfacă ambele părți aflate în conflict. Deoarece ambele părți aflate în conflict adoptă o poziție „câștig minim-pierdere minimă“, ceea ce înseamnă că ambele părți au interese nesatisfăcute în aceeași proporție, compromisul reprezintă o soluție inteligentă pentru atingerea unui anumit echilibru.

Strategia orientată spre colaborare constituie acea modalitate de abordare a conflictelor care maximizează atât impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu, cât și cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalți, în scopul satisfacerii tuturor intereselor părților aflate în conflict. Această strategie are în vedere soluționarea conflictelor prin menținerea relațiilor interpersonale între părți și asigurarea că ambele părți își vor realiza obiectivele proprii.

Oamenii apropiați acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici: (1) consideră conflictul normal, folositor și chiar ducând la o soluție mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător; (2) au încredere în ceilalți; (3) consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluției. Colaborarea este utilă, în special în situațiile când: (1) se impune un grad mare de interdependență, de aceea se justifică cheltuirea de timp și energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacționeze între ei; (3) șansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câștig-câștig; (4) există suficient suport organizațional pentru acceptarea timpului și a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Prin urmare această strategie solicită părțile aflate în conflict să adopte o soluție tip câștig-câștig, respectiv să împărtășească anumite convingeri, precum:

diferențele de opinie pot și trebuie să existe, deoarece stimulează creativitatea; în acest sens, opiniile celorlalți trebuie prețuite și minimizată interferența de statut ierarhic;

în orice conflict trebuie să existe o soluție reciproc acceptabilă;

cooperarea este preferată competiției, iar diferențele de opinii sunt o parte importantă a cooperării;

trebuie să avem încredere în partenerul de conflict, deoarece încrederea atrage după sine încredere. În concluzie, strategia orientată spre colaborare, deși necesită timp, energie, creativitate, prin avantajele sale, asigură îmbunătățirea eficienței organizaționale. Afirmația anterioară este susținută și de profesorul Dumitrescu L., care consideră strategia orientată spre colaborare mai eficientă în rezolvarea conflictelor, pentru că „este mai eficace pentru organizație în termeni de productivitate, profit și moral și oferă șanse egale pentru carierele indivizilor implicați“.

Nici un lider nu trebuie să se sperie de dezacordurile apărute în interiorul organizației sale, deoarece o organizație sau un grup total omogen, lipsite de controverse, înregistrează de regulă, performanțe scăzute. Totodată abordarea superficială a conflictelor, necunoașterea sau neutilizarea corespunzătoare a strategiilor, constituie cauze principale pentru care diferite organizații, în ciuda resurselor umane, financiare, informaționale etc., au performanțe sub așteptări. O bună gestionare a conflictelor interpersonale și între grupuri, are întotdeauna, un impact pozitiv asupra randamentelor individuale și face din organizație un mediu plăcut și performant.

În continuare vom menționa că aplicarea strategiilor pentru rezolvarea conflictelor, este condiționată în mare parte de specificul de adoptare a metodelor de soluționare a conflictelor organizaționale. Admițînd în continuare medierea, vom spune că această procedură presupune identificarea diferitor strategii de intervenție. În continuare vom deosebi:

Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului de obținere a deciziei finale (și anume, facilitează interacțiunea, ajută la comunicare, explică unei părți punctul de vedere al celeilalte părți, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menține ordinea pe parcursul desfășurării discuțiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o decizie finală (deși el sau ea ar putea să propună soluții); decizia finală este stabilită de către părțile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).

Strategia de control parțial: Managerul intervine în soluționarea conflictului prin influențarea rezultatului deciziei finale (și anume, își asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părților în litigiu), dar nu încearcă să influențeze procesul; părțile în litigiu dețin controlul în legătură cu ce informații sunt prezentate și modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenții adverse).

Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părțile să-și rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât și al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea părților să negocieze sau să-și rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent).

Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului și a rezultatului (și anume, decide ce informații urmează să fie prezentate și modul în care acestea trebuie să fie prezentate și adoptă, de asemenea, decizia finală); le adresează părților în litigiu întrebări specifice în legătură cu conflictul, pentru a obține informații, și impune o decizie finală; managerul deține controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât și al rezultatului.

Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împărțirea controlului asupra procesului și rezultatului cu părțile în litigiu (și anume, managerul și părțile în litigiu convin împreună asupra procesului de stabilire a deciziei finale și se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce privește decizia de rezolvare); lucrează cu părțile în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluție prin facilitarea interacțiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, își asumă un rol activ în evaluarea opțiunilor, recomandarea soluțiilor, convingerea părților în litigiu să le accepte și în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial și asupra rezultatului – de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat.

Fig. 3.3. Poziționarea strategiilor de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

Sursa: Purcărea, A., Niculescu, C., Constantinescu, D., Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu, București, 2002, p. 104

În contextul acestui tabel, vom spune că un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea controla atât procesul, cât și rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informații trebuie să fie prezentate și în ce mod, adresează întrebări specifice, decide asupra unei rezolvări și o impune. Atunci când folosește SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu și rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei părți celeilalte, ar clarifica problemele, ar menține ordinea în timpul convorbirilor și ar formula reguli pentru abordarea conflictului. Din contră, în baza SCP, managerul ar putea lăsa părțile în litigiu să controleze procesul – de exemplu, să decidă ce informații să prezinte și modul de prezentare a acestora, dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvării finale și impunerea acesteia asupra părților aflate în litigiu. Un manager care recurge la SCS ar putea îndemna părțile sau le-ar putea sugera să-și resolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni în mod activ în conflict. În final, atunci când se folosește SCL, managerul ar putea împărți controlul asupra procesului și rezultatului cu părțile în litigiu.

În concluzie vom menționa că scopul fazei de diagnosticare este de a furniza cât mai multe informații în baza cărora se va alege abordarea strategia potrivită pentru rezolvarea conflictului. Aceste strategii, după cum am arătat anterior, sunt următoarele: evitarea, acomodarea, competiția, compromisul și colaborarea.

3.3 Modalități de soluționare a conflictelor din cadrul ’’TopSpin Club’’ SRL

Analizînd în cadrul paragrafului dat modalitățile de soluționare a conflictelor din cadrul ‘’TopSpin Club’’ SRL, în acest sens, vom prezenta un model de management al conflictului care ar putea constitui baza de la care să pornească orice manager atunci când are de gestionat un conflict. Acest model a fost realizat ca urmare a cercetării literaturii de specialitate. Modelul este constituit din patru etape:

Recunoașterea unui conflict sau a unei situații confictuale

Analiza și diagnosticarea surselor și tipurilor de conflict

Selectarea strategiei potrivite în baza diagnostiului realizat

Rezolvarea conflictului din perspectiva colaborării și a rezolvării problemelor. Această etapă nu își propune eliminarea definitivă a conflictului, ci doar rezolvarea cu succes a acestuia. Acest obiectiv reiese din viziunea modernă a conflictului, care postulează că un conflict nu poate fi eliminat în totalitate dintr-o organizație, ci doar gestionat în așa fel încât efectele acestuia să fie productive.

Fig. 3.4. Model final de management al conflictului la nivelul ‘’TopSpin Club’’ SRL

Sursa: Бушмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Общество и экономика, №1, – М., 1991, pag 99-101

Etapa de recunoaștere conține două tipuri de acțiuni:

1. Observarea situațiilor conflictuale. Această acțiune vizează, în special, identitificarea stărilor conflictuale în care conflictul există sub o formă latentă, nemanifestă. De asemenea această acțiune vizează acceptarea stării conflictuale de către părțile implicate în conflict.

În sensul dat, în perioada petrecerii practicii de stat în întreprinderea ‘’TopSpin Club’’ SRL, am realizat un chestionar adresat membrilor organizației care a avut drept scop identitificarea stărilor conflictuale (Anexa III).

2. Realizarea unor cercetări preliminare. Utilizarea periodică a acestui chestionar va permite managementului identificarea și recunoașterea din timp a conflictelor din organizație.

Etapa de analiză și diagnosticare va cuprinde două subetape: Analiza conflictului; Diagnosticarea conflictului.

Analiza conflictului implică întocmirea hărții conflictului care permite segmentarea acestuia în componente și denumirea lor. Mapa conflictului este un pas esențial în procesul de manageriere a conflictului. Aceasta permite o intervenție în cunoștință de cauză în procesul de rezolvare a conflictului. De asemenea, mapa are și o utilitate didactică pentru părțile aflate în conflict. Acestea pot, cu ajutorul mapei, să înțeleagă mai bine procesul în care sunt implicați, fapt ce poate ușura rezolvarea conflictului propriu-zis. Acest lucru este vital în procesul dinamicii conflictului și în alegerea metodelor de control efectiv. Conform lui Paul Wehr, “întocmirea hărții este primul pas în intervenția cu scop de management al unui anumit conflict. Ea oferă atât celui care intervine, cât și părților aflate în conflict o mai clară înțelegere a originilor, naturii, dinamicii, și posiblităților de rezolvare a conflictului”. Un model de întocmire a hărții conflictului este dată de chiar Paul Wehr.

Diagnosticarea conflictului va fi compusă din cel puțin trei acțiuni:

1. Identificarea sursei sau a tipului de conflict. Pe lângă identificarea sursei propriu-zise, această acțiune are ca scop și relevarea motivelor care stau în spatele conflictului. Acestea pot fi foarte variate: interese și nevoi diferite, diferențe personale și de valori, comunicare precară ș.a.

În sensul procesului de comunicare, vom menționa că în scopul cercetării mediului comunicațional al ‘’TopSpin Club’’ SRL, identificării modalităților de realizare a persuasiunii și impactului acesteia în activitatea managerială, determinării punctelor forte și slabe în domeniul comunicării și persuasiunii manageriale, relevării unor cause care antrenează probleme de comunicare, evidențierii problemelor principale din acest domeniu și elaborării unor soluții utile în vederea depășirii lor, a fost realizat un sondaj de opinie în mediul cadrelor de conducere și al angajaților din întreprinderea ‘’TopSpin Club’’ SRL.

Deoarece în documentele oficiale lipsesc informațiile vizavi de domeniul investigat, am recurs la cercetarea sociologică, studiind situația din firma ‘’TopSpin Club’’ SRL. În acest scop, au fost elaborate și diseminate două chestionare, a căror structură corespunde cerințelor în vigoare referitoare la realizarea comunicării în întreprindere. Primul chestionar a fost propus managerilor, iar al doilea – angajaților

Răspunsurile oferite de unii și de alții ne-au permis să facem o analiză amplă a problemelor puse în discuție. Referitor la structura eșantionului, menționăm că 81,5% din respondenți au fost femei și, respectiv, 18,5% – bărbați, cuprinși în segmentul de vârstă între 18-25 ani – 15,8%, 26-35 ani – 27,3%, 36-45 ani – 25,2%, 46-55 ani – 23,2%, 56-65 ani – 8,5%.

Analizând fenomenul comunicării în întreprinderea ‘’TopSpin Club’’ SRL și al modului de realizare a acestuia, ne-a interesat, în primul rând, cum percep și interpretează respondenții termenul ,,comunicare”. La întrebarea ,,Ce înseamnă pentru Dvs. ,,a comunica”?” majoritatea managerilor, precum și a angajaților respondenți din întreprinderile cercetate sunt de părere că a comunica semnifică ,,a transmite informații, decizii, opinii, idei” și ,, a vorbi corect, frumos”.

Tabelul 3.5 Interpretarea noțiunii ,,a comunica” de către manageri și angajați la întreprinderea ‘’TopSpin Club’’ SRL

Manager angajat

Sursa: Purcărea, A., Niculescu, C., Constantinescu, D., Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu, București, 2002, p. 10

În continuare, respondenților li s-a propus să identifice importanța comunicării în activitatea întreprinderii. Atât managerii, cât și angajații respondenți sunt de părere că comunicarea reprezintă o modalitate de funcționare a firmei, un element vital și dinamizator al sistemului managerial, o resursă strategică calitativă.

Următoarea întrebare: ,,Ce înseamnă, în opinia Dvs., ,,a fi persuasiv/ convingător”?” le-a fost adresată managerilor, deoarece ei sunt ,,agenții persuasivi” care au responsabilitatea de a realize eficient procesul de persuasiune a subalternilor. Mai mult de o treime din managerii de la ‘’TopSpin Club’’ SRL sunt de părere că ,,a fi persuasiv” semnifică ,,a sugera idei, principii, judecăți de valoare”, îgnorând faptul că factorul numit ,,sugestibilitate” se află la baza manipulării.

Pornind de la faptul că comunicarea nonverbală amplifică forța de persuasiune a managerului, am dorit să aflăm părerea managerilor despre rolul comunicării nonverbale în activitatea lor profesională. În baza răspunsurilor oferite, poate fi calculat un indice sociologic general – nivelul satisfacției/ importanței, pentru scara de măsurare cu cinci indicatori (de tipul scării sumative a lui R.Likert), conform următoarei formule:

Ni = n1(5) + n2(4) + n3(3) + n4(2) + n5(1)/ n1 + n2 + n3 + n4 + n5,

unde n1, n2, n3, n4, n5 – numărul corespunzător de respondenți care au ales 1, 2, 3, 4 sau a 5-a variantă de răspuns. Mărimea indicelui oscilează între 1≤ Ni ≤ 5.

Rezultatele obținute relevă faptul că nivelul importanței comunicării nonverbale descrește la 4,3 la respondenții de la ‘’TopSpin Club’’ SRL

O deosebită atenție merită răspunsurile managerilor și angajaților la întrebările ,,În ce mod comunicați Dvs. cu angajații?” și ,,În ce mod comunică managerul/ managerii cu Dvs.?”. Rezultatele oferite de manageri ne permit să constatăm că la ‘’TopSpin Club’’ SRL se comunică, în mare parte, democratic.

Dacă analizăm stilul de comunicare, mai frecvent utilizat în activitatea managerială, observăm că, în majoritate, opiniile respondenților au coincis: predomină stilul structurativ/ de informare-dirijare și stilul dinamic/ rezolvare de probleme.

În ceea ce privește scopul comunicării manageriale, am constatat că părerile managerilor coincide cu cele ale angajaților – managerii comunică, în mare parte, pentru a vehicula informații și a informa personalul, a realiza obiectivele trasate și a influența/ a convinge. Potrivit respondenților, un număr mic de manageri comunică motivant și cu scopul promovării culturii organizaționale

Tabelul 3.6 Scopul/ obiectivul principal al comunicării manageriale la

‘’TopSpin Club’’ SRL

Sursa: Elaborat de autor în baza datelor întreprinderii

În cazul întrebărilor ,,Ce fel de mesaje transmiteți mai frecvent angajaților?” și ,,Ce fel de mesaje Vă transmit managerii mai frecvent?”, marea majoritate a managerilor susțin că cel mai frecvent ei transmit mesaje de informare, opinie împărtășită și de majoritatea angajaților.

Cât privește tipurile de mesaje utilizate de manageri cu scopul de a persuada mai ușor, angajații susțin că sunt persuadați mai frecvent prin mesaje verbale, logice, prin analiza situației și prin exemple, mai puțin – prin mesaje scrise.

Referindu-ne la modul în care managerii mobilizează angajații la realizarea unor decizii/ obiective comune, rezultatele obținute relevă că în întreprinderea investigată majoritatea managerilor mobilizează angajații, mai frecvent prin invocarea argumentelor, cu ajutorul demonstrației și în mod normativ.

Astfel, vorbind despre problematica și ulterior, despre necesitatea eficientizării procesului de comunicare la întreprinderea

‘’TopSpin Club’’ SRL, vom spune că comunicarea la întreprinderea ‘’TopSpin Club’’ SRL reprezintă un sistem deschis, influențat de extrem de mulți factori; de aceea, atunci când ne referim la conceptul de „barieră" în cadrul procesului de comunicare, lucrurile nu sunt tocmai simple.

O barieră serioasă privind comunicarea la întreprinderea ‘’TopSpin Club’’ SRL este cea numită ratarea înțelesului, care se obiectivează în interiorul a două forme:

prima formă se realizează atunci când două persoane utilizează cuvinte diferite, dar le dau acestora același înțeles ; la o primă vedere, între acestea există un dezacord; la nivelul înțelesului însă, acordul este posibil;

cea de-a doua formă, mai des întâlnită, apare atunci când două persoane utilizează aceleași cuvinte, dar le dau acestora înțelesuri diferite ; în acest al doilea caz, problema se inversează: la suprafață, acordul pare că este posibil, însă la nivelul de profunzime, al înțelesului, cele două persoane se află în dezacord. O studentă care lucrează la ‘’TopSpin Club’’ SRL ne-a oferit un exemplu amuzant al acestei forme de ratare a înțelesului: ea spunea că printre cei de a căror integrare socioprofesională se ocupă în calitate de voluntar al respectivului ONG se află și oameni care au fost închiși pentru diferite motive. În limbajul acestora, „facultate" înseamnă „închisoare", astfel că dacă ea le-ar fi spus că este în anul al doilea la „facultate", ei ar fi întrebat-o cum de a avut voie să iasă de acolo.

Referindu-se la totalitatea barierelor care pot apărea în comunicarea la ‘’TopSpin Club’’ SRL, vom oferi un tabel util în care se identifică cinci astfel de bariere: bariere în trimiterea mesajului, bariere în receptarea acestuia, bariere ale înțelegerii, bariere ale acceptării și bariere ale acțiunii.

Barierele în trimiterea mesajului apar, în concepția celor doi autori, doar la nivelul emițătorului; ele sunt concretizate în transmiterea unor mesaje neconștientizate ca atare, în existența unor informații inadecvate în conținutul mesajului și în prejudecăți în ceea ce privește mesajul sau în ceea ce-1 privește pe receptor;

Barierele la nivelul receptării aparțin în egală măsură celui care primește mesajul și mediului: în primul caz, avem de-a face cu nevoi, anxietăți, credințe, valori, atitudini, opinii, expectații, prejudecăți, nivelul de atenție oferit stimulului, iar în cel de-al doilea, cu efectul conjugat al altor stimuli existenți în mediu;

Barierele de înțelegere se situează atât la nivelul emițătorului (semantică și jargon, abilități de comunicare, durata comunicării și canalul acesteia), cât și la nivelul receptorului (probleme semantice, concentrarea, abilitățile de ascultare, cunoștințe despre mesaj, prejudecăți, receptivitatea la ideile noi). După cum putem lesne să observăm, în ceea ce privește relevanța didactică a demersului nostru, aceasta trebuie să se constituie într-o viziune sistemică, deoarece barierele întâlnite la ambii comunicatori se află într-un echilibru al complementarității și trebuie deci să fie dezvoltate modalități de soluționare conjugate;

Barierele acceptării sunt singurele văzute de cei doi autori ca acționând la nivelul tuturor indicatorilor implicați (emițător, receptor și mediu); astfel, dacă la nivelul emițătorului acestea sunt definite de caracteristicile personale, comportamentele disonante, atitudini și opinii, credințe și valori, la nivelul receptorului sunt atitudinile, opiniile și prejudecățile, credințele și valorile, receptivitatea la idei noi, structura de referință folosită, caracteristicile personale. în sfârșit, la nivelul mediului avem conflictul interpersonal, „ciocnirile" emoționale, diferențele de status, referențialul grupului, experiențe anterioare în interacțiuni similare;

Barierele acțiunii se constituie, de asemenea, atât la nivelul emițătorului (unde regăsim memoria și nivelul acceptării), cât și la cel al receptorului (memoria și atenția, nivelul de acceptare, flexibilitatea pentru schimbarea atitudinilor, comportamentului etc, caracteristicile personale).

George Gallup a completat o listă de determinante situaționale care acționează ca bariere în dezvoltarea unui conținut informațional nou:

complexitatea ideii este prima dintre acestea; cu cât mai complexă va fi ideea, cu atât mai puțin vor dori persoanele să o înțeleagă și să acționeze pe baza acesteia; de aceea, în școală – unde se presupune că ideile complexe reprezintă o pondere însemnată din conținutul mesajelor -, este util să ținem întotdeauna cont de principiul didactic al graduării cunoștințelor și să încercăm să utilizăm în transmitere materiale auxiliare (grafice, suport audiovizual), pentru a coborî scara de greutate a înțelegerii informației fără să prejudiciem, într-un fel sau altul, conținutul informațional propriu-zis;

diferențele dintre patternurile uzuale și cele ale respectivului mesaj, dar și competiția dintre ideile răspândite; conform acestei perspective, persoanele acceptă greu idei radical diferite de ceea ce cunosc (deși putem observa în practica educațională și existența unui fenomen invers), iar aceste idei noi trebuie să le completeze pe cele care există deja – iată de ce, în școală, folosirea experienței de viață a elevilor, mai ales că aceasta este îmbunătățită de accesul la mijloacele de informare în masă, devine nu doar strict utilă, ci esențială;

necesitatea demonstrației și frecvența reamintirii sunt, de asemenea, concepte des întâlnite în teoria și practica educațională.

O barieră importantă în procesul comunicațional la ‘’TopSpin Club’’ SRL este evidențiată și de conceptul de etică a comunicării. Câteva caracteristici sunt directe și evidente pentru acest demers: (1) integritatea (onestitatea) sursei mesajului; (2) diminuarea defensivității unui mesaj specific; (3) preconizarea impactului practic al unui mesaj sau al unui set de mesaje și (4) împărțirea responsabilității legate de comunicare și de conflict între cei care se află în interacțiune.

Vorbind despre alte probleme de ordin comunicațional la ‘’TopSpin Club’’ SRL, vom menționa următoarele:

Nu toți managerii percep corect noțiunea de ,,a comunica”, care implică neapărat ascultare activă, empatie, cooperare, retroacțiune, într-un cuvânt, abilitatea de a fi un bun comunicator, și nu aplică eficient în practică funcțiile comunicării manageriale, apelând preponderent la funcția informativă, fără a se axa și pe funcția persuasivă/ comportamentală, oportună în procesul de modificare a atitudinilor și comportamentelor, de motivare și mobilizare a realizării obiectivelor trasate, fără a încerca să determine impactul mesajelor transmise asupra angajaților.

Unii manageri depreciază rolul feedback-ului și al empatiei, subestimează rolul comunicării nonverbale în activitatea profesională, transmițând uneori mesaje de rectificare, ceea ce accentuează ideea că aceștia nu comunică eficient, strategic, mobilizator cu angajații, nu posedă cunoștințe în domeniu sau nu cunosc semnificația termenilor.

Potrivit opiniilor angajaților – destinatarii mesajelelor transmise, managerii comunică, preponderent, în mod autoritar/ birocratic, monopolizează discuțiile, recurg la o comunicare unidirecțională, lipsită de feedback, care se răsfrânge negativ asupra rezultatelor, afectând relațiile manageri – subalterni.

Managerii nu favorizează stilul de comunicare ,,egalitarist” (de persuadare), dând prioritate stilurilor ,,informare-dirijare” (structurativ) și ,,rezolvare de probleme” (dinamic). În plus, unii manageri folosesc stilurile ,,blamare” (autoritar) și ,,manipulare” (directiv), care creează multiple bariere în circuitul comunicațional, blochează canalele de comunicare, diminuează considerabil nivelul încrederii reciproce și al persuasiunii.

Unii manageri nu văd nicio legătură între sopul esențial al comunicării și promovarea culturii organizaționale, de care depinde, în mare măsură, realizarea eficientă a comunicării persuasive, a obiectivelor fixate și obținerea performanțelor.

Puțini manageri susțin că procesul de comunicare între ei și angajați trebuie să fie permanent/ consecvent, ceea ce conduce la diminuarea efectului persuasiv al comunicării.

Lipsește comunicarea cooperantă, interactivă, individualizată și empatică între manageri și subalterni, fapt confirmat de unii manageri care nu recunosc veridicitatea opiniilor adverse, neutralizează opiniile angajaților prin răspunsuri laconice, fără a apela la explicații, fapte, exemple.

Lacunele în comunicare, absența competențelor lingvistice necesare pentru o comunicare eficientă, creează multiple bariere semantice și lingvistice. Or, puțini manageri sunt conștienți de faptul că limbajul folosit, imaginea/ autoritatea, funcția/ statutul social și contextul în care are loc procesul de persuasiune reprezintă factori importanți care le-ar permite să fie mai convingători.

Așadar, având la bază rezultatele sondajului sociologic, am identificat prin prisma atât a managerilor – agenții persuasivi, cât și a angajaților unele problem de comunicare, prezente, într-o măsură mai mare sau mai mică, în fiecare întreprindere investigată. Analiza de ansamblu a informației obținute ne permite să afirmăm cu certitudine că situația vizavi de problema abordată lasă de dorit.

Sursele inconvenientelor sunt diverse: lipsa cunoștințelor solide în domeniu; valorificarea insuficientă a abilităților dobândite; crearea unor bariere în mod artificial (de statut, de putere, semantice, lingvistice etc.); existența unor bariere de percepție și a factorilor perturbatori; absența unei comunicări empatice, consecvente; utilizarea prioritară a stilului administrativ de comandă, a modului de comunicare autoritar/ birocratic, a stilurilor ,,informare – dirijare”, ,,autoritar” și ,,manipulare”, incapacitatea unor manageri de a comunica eficient; lipsa aptitudinilor/ competențelor de comunicare persuasivă; necunoașterea metodelor, tehnicilor, tacticilor de persuasiune și de argumentare pozitivă; adoptarea și tolerarea unor modalități imorale, indezirabile în acest proces; ignorarea unor principii, rigori și legi ale persuasiunii etice; subestimarea rolului comunicării nonverbale, a feedback-ului și a persuasiunii în activitatea profesională, în preîntâmpinarea, reducerea și aplanarea situațiilor tensionate; indisponibilitatea pentru cooperare și colaborare; teama de schimbare; mentalitatea învechită, comportamente prestabilite și adaptabilitatea redusă față de provocările mediului, față de implementarea metodelor noi de management și de comunicare persuasivă, care să conducă inevitabil, la eficientizarea activității manageriale și la performanța organizațională .

Deci, aceste motive ale conflictului reprezintă, la rândul lor, indicii ale tipului de conflict. Tipurile de conflict pot varia în intensitate și frecvență. De exemplu, conflictele bazate pe o comunicare deficientă pot apărea mai des și sunt rezolvate mai ușor, iar cele bazate pe așteptări diferite apar mai rar și sunt mai dificil de gestionat.

2. Analiza și evaluarea factorilor de context. Această acțiune vizează identificarea principalilor factori de context care pot influența, într-un fel sau altul, conflictul. Acești factori se referă la: problema în discuție, relația dintre oponenți, puterea pe care o dețin părțile în conflict.

3. Analiza și evaluarea stilurilor conflictului. Analiza stilurilor va ține cont de următoarele întrebări privind conflictul:

a. Care este stilul individual al fiecărei părți implicate în conflict?

b. Cum s-au schimbat stilurile individuale pe durata conflictului?

c. Cum au perceput părțile implicate în conflict stilurile oponenților?

d. În ce fel stlilul unei părți a determinat în cealaltă parte nevoia de a amplifica conflictul?

e. Dintr-o perspectivă externă, care au fost avantajele și dezavantajele al fiecărui stil în cadrul conflictului?

f. Poate fi caracterizat întregul sistem ca având un stil predominant? Care este părerea părților despre relația lor în ansamblu?

În sensul dat, stilul de management al conflictului poate, fără îndoială, să influențeze rezultatul conflictului. Dacă un manager abordează conflictul la momentul T1, în care acesta are o probabilitate mai mare de a fi rezolvat, este evident că în momentul T2 mediul organizației va fi grevat mai puțin de nemulțumirile care au dat naștere la acel conflict. Dacă această abordare managerială (de prevenire) a conflictului este reluată în mod constant este de așteptat ca respectiva organizație să fie mai puțin marcată de efectele negative pe care un conflict nerezolvat le poate produce.

În fiecare zi managerii au de luat decizii referitoare la prioritățile și preferințele organizației. De foarte multe ori aceste priorități sunt legate de modul în care managerul gestionează conflictul. Gradul de exprimare a unui conflict depinde nu numai de rezultatul conflictelor latente, de normele de grup, sau cultura organizațională, ci și de variațiile individuale ale managerilor de a aborda și de a rezolva conflictul. De modul în care este abordat conflictul, acesta poate să se amplifice sau să scadă disputele naturale care se pot naște.

Stilul integrativ. Abordarea integrativă a demonstrat că poate fi un instrument eficient în reducerea conflictului într-o organizație. Susținătorii abordării integrative a conflictului argumentează că doar efortul comun al ambelor părți de a identifica soluții care să țină cont de interesele acestora poate constitui chezășia unor rezultate înțelepte (durabile) și eficiente.

Cercetările au relevat faptul că atunci când negociatorii (părțile în conflict) manifestă îngrijorare atât pentru interesele proprii, cât și pentru interesele altora se atinge nivelul cel mai bun al rezolvării conflictului. De asemenea, unele studii au arătat că supervizorii care adoptă stilul integrativ de negociere ating rezultate pe măsura solicitărilor lor.

Trebuie, totuși, menționat că nu în toate situațiile este necesară o abordare integrativă a negocierilor. În unele situații nu se impune decât o abordare distributivă. Aceste situații sunt, de regulă, acelea în care efortul pe care îl implică o negociere integrative nu se justifică.

Stilul amabilului. În spațiul cercetării conceptul de stil al amabilului a fost introdusă de R. A. Friedman, S. T. Tidd, S. C. Currall și J. C. Tsai. Acești autori arată că, în timp ce stilul integrativ este unul care ajută părțile să ajungă la o soluție mutual avantajoasă, efectele stilului amabil de a rezolva conflictul sunt mai puțin clare (subl.n). Amabilitatea implică renunțarea la o parte din interesele proprii în folosul părții oponente în scopul aplanării cât mai rapide a neînțelegerilor apărute. Totuși, atingerea acestui rezultat se realizează în dauna intereselor unei părți (părții “amabile”) și, în consecință, situația conflictuală nu este rezolvată până la capăt. Cu alte cuvinte, amabilitatea poate rezolva conflictul pentru moment, dar acesta va reveni cu o nouă ocazie, deoarece interesele unei părți nu au fost luate în considerare.

În opinia lui Yukl și Tracey, amabilitatea este similară tacticilor lingușelii. Tacticile lingușelii sunt utilizate de către o parte pentru a o convinge pe cealaltă de faptul că apreciază ideile și opiniile acesteia din urmă. Deși acest comportament nu este productiv din punct de vedere al rezolvării conflictului, avantajul acestuia este că produce reacții afective pozitive în cadrul grupului.

Stilul dominatorului. În opinia lui R. A. Friedman, S. T. Tidd, S. C. Currall și J. C. Tsai stilul dominatorului reflectă o preocupare sporită pentru interesele proprii și o preocupare scăzută pentru interesele celorlalți (subl. n). Acest lucru presupune că, în cadrul conflictului, dominatorul va avea grijă să-și asigure în primul rând interesele proprii și mai apoi pe cele ale părții oponente. Cercetările realizate pe simularea stilului dominator au arătat că o astfel de abordare ratează soluțiile mutual avantajoase. În plus, aceste studii au arătat că, preocuparea sporită pentru sine și scăzută, pentru ceilalți, are drept efect “un comportament rigid, cârcotaș”, fapt ce face dificilă atingerea unui acord între părți.

Un alt neajuns al acestui stil (ca, de altfel, și a celorlalte negocieri distributive) este că tinde să genereze în partea oponentă același tip de reacție. Mai mult decât atât, persoana care se gândește în primul rând la sine, de regulă, refuză să adopte stilul integrativ chiar și în situația în care oponentul său face acest lucru.

Stilul de evitare. În opinia unor autori, persoana care este predispusă să evite conflictul dovedește o lipsă de pregătire în gestionarea acestuia.

În opinia acelorași autori, aceste persoane sunt caracterizate de o preocupare scăzută pentru interesele proprii. Pe de altă parte, preocuparea scăzută și pentru interesele celorlalți îi face mai puțin pregătiți să înțeleagă problemele ce fac obiectul conflictului. Prin urmare, în lipsa unor informații esențiale cu privire la conflict, aceste persoane vor fi incapabile să furnizeze soluții eficiente de gestionare a conflictului.

Etapa de selectare a strategiei. Scopul fazei de diagnosticare este de a furniza cât mai multe informații în baza cărora se va alege abordarea (strategia) potrivită pentru rezolvarea conflictului. Aceste abordări (strategii) sunt următoarele: evitarea, acomodarea, competiția, compromisul și colaborarea.

Etapa de rezolvare trebuie să constituie rezultatul efortului depus în fazele precendente (recunoașterea, diagnosticarea și selectarea abordării potrivite a conflictului). Modelul propune rezolvarea conflictului prin colaborare. Această alegere este determinată de considerente practice: rezolvarea problemelor prin colaborare se dovedește a fi cea mai eficientă (dar și cea mai dificilă) modalitate de gestionare a conflictului.

În acest sens, D.A. Whetten și K.S. Kameron arată că este mult mai ușor pentru un funcționar să-și impună autoritatea prin intermediul puterii de care dispune, să se retragă din confruntare, să amplifice diferențele între părți sau să se acomodeze condițiilor existente fără a se opune acestora câtuși de puțin. În același timp, este mult mai dificil pentru un manager, mai ales dacă acesta este implicat personal în conflict, să asigure un climat favorabil rezolvării conflictului, să-și explice pozițiile fiecărei părți, să încurajeze dialogul, să identifice punctele comune și să propună soluții mutual avantajoase pentru oponenții implicați în conflict. Abordarea conflictului prin intermediul colaborării își dovedește eficiența în practica managerială din țările avansate.

Vorbind despre particularitățile aplicării modelului, vom spune că este necesar, așadar, ca un manager să dispună de o serie de cunoștințe și abilități comportamentale care să-i permită rezolvarea eficientă a conflictelor, în general, și a celor interpersonale, în mod special. Trebuie menționat în acest context faptul că, pe lângă efortul analitic, managementul eficient al conflictului implică și o adecvare comportamentală a managerului la situația conflictuală.

Efortul analitic este compus din recunoașterea, analiza și diagnosticarea surselor și tipurilor de conflict, din înțelegerea factorilor de context și a stilurilor de management, precum și din selectarea strategiei potrivite de soluționare a conflictului.

Adecvarea comportamentală include acțiunea de implementare a strategiei alese și rezolvarea cu succes a conflictului. Adecvarea implică urmărirea atât a elementelor analitice, cât și celor de comportament. Adecvarea la elementele analitice implică următoarele acțiuni:

1. Adunarea informațiilor referitoare la conflict și identificarea surselor acestuia. Acești autori, identifică patru surse sau tipuri de conflict: diferențe personale diferențe de percepții și așteptări, deficiențe informaționale – deficiențele sunt legate de: lipsa informațiilor și interpretarea greșită a acestora, incompatibilitatea de roluri – incompatibilitatea este dată de scopurile și responsabilitățile diferite ale părților, stresul înconjurător indus de resursele limitate și incertitudine. La acestea, noi adăugăm și diferențele de interese compuse din diferențele de nevoi, valori și obiective personale.

2. Analizarea factorilor de context precum: importanța relației dintre părți, raportul de putere dintre părțile implicate în conflict, precum și a gradului de urgență a situației conflictuale.

3. Evaluarea preferințelor personale față de modalitatea de abordare a conflictului. Aceste preferințe sunt legate de câteva aspecte, printre care lucrarea de față a analizat cultura, genul și personalitatea.

4. Utilizarea strategiei orientate spre colaborare în managementul conflictului. Evident, utilizarea acestei strategii nu va fi indicată pentru absolut toate cazurile, ci doar în acelea în care colaborarea ar putea fi mai puțin eficientă decât abordările alternative.

Adecvarea la elementele comportamentale se va face în funcție de cei trei actori ai conflictului – inițiatorul, responsabilul și mediatorul, și va ține cont de nevoia de a rezolva conflictul prin intermediul colaborării.

Concluzii:

În cocnluzie, în cadrul organizațiilor, sursele de conflict pot avea, așadar, un număr nelimitat de cauze. Numeroși autori au încercat să ofere o sinteză cât mai cuprinzătoare a cauzelor conflictului. Sinteza-cadru de la care vom porni este cea oferită de S.Deep și L.Sussman. În opinia acestor autori cauzele esențiale ale conflictelor sunt: Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare. Obiectivele sau scopurile diferite derivă din tendința de specializare a grupurilor și organizațiilor. Diferențierea cauzată de specializare conduce, de multe ori, la conflicte de interese sau de priorități, chiar și atunci când se urmărește realizarea acelorași scopuri organizaționale. Mai mult, chiar și condițiile unei structurări ideale a organizației prezența conflictului nu poate fi ocolită deoarece nu toți membrii unei echipe au scopuri, valori, convingeri identice și, prin urmare, scopurile și interesele acestora vor fi mereu diferite și vor intra în coliziune cu cele ale membrilor grupului/organizației; Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite. Modalitatea în care sunt atinse obiectivele comune poate genera coliziuni și chiar tensiuni în condițiile în care membrii grupului au sisteme de referințe proprii și raportări individuale față de acestea Diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori.

Foarte multe conflicte sunt generate de diferențele de percepție a realității. Aceste diferențe provin din sistemele de valori diferite ale oamenilor prin care aceștia încearcă să analizeze și să înțeleagă realitatea înconjurătoare. Dezacordurile vizează, în special, aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în calcul și probitatea morală și corectitudinea.

Așadar, conflictul reprezintă motorul unor relații stimulative într-o organizație. El provoacă creativitatea, stimulează inovarea și încurajează dezvoltarea și perfecționarea personală. Cu toate acestea, conflictul poate produce și efecte nedorite, dăunătoare. În opinia unor autori, conflictele distructive se datorează, în special, unor anumite tipuri de conflict cum ar fi cel personal, care implică o implicare afectivă ridicată. O opinie generală printre cercetători este aceea că un conflict poate fi simultan inevitabil și benefic în organizațiile eficiente.

Managerii trebuie să știe să gestioneze toate formele de conflict (începând cu cele productive și terminând cu cele neproductive). În opinia lui D.A. Whetten și K.S.Cameron un manager eficient trebuie să aibă cel puțin trei abilități în ceea ce privește rezolvarea conflictului: În primul rând, aceștia trebuie să știe să realizeze un cât mai precis diagnostic referitor la tipul și cauzele conflictului. De exemplu, managerii trebuie să înțeleagă modul în care diferitele diferențe din organizație (culturale, profesionale, motivaționale etc) se pot inflama și conduce la conflict; În al doilea rând, o dată sursele conflictului fiind identificate, managerii ar trebui să știe să aleagă cea mai potrivită strategie pentru conflictul în cauză; În al treilea rând, managerii ar trebui să fie capabili să gestioneze neînțelegerile personale ale angajaților în așa fel încât problemele dintre părțile conflictuale să fie rezolvate fără a afecta relațiile dintre aceștia.

De regulă, în viața de zi cu zi a unei organizații, conflictul ajunge să fie gestionat doar atunci când se ajunge la formele manifeste ale acestuia cum ar fi: descreșterea rezultatelor economice, o nemulțumire din partea organizației sindicale (acolo unde acestea există), creșterea costurilor legate de conflictele din cadrul organizației ș.a.

Costurile conflictelor distructive sunt semnificative. Acestea pot fi de două tipuri (directe și indirecte). Așadar, conflictul poate reprezenta, pe de o parte, o uriașă scurgere de resurse pentru o organizație, iar, pe de altă parte, o sursă de disconfort și apatie la locul de muncă. Utilitatea gestionării conflictului este, prin urmare, enormă pentru o organizație și pentru managementul acesteia. De regulă, apariția conflictelor distructive în organizație sunt puse pe seama managerului, iar atenția și energiile colective se canalizează către acesta. Această observație ridică o problemă principială în legătură cu abilitățile și cunoștințele privind managementul conflictului.

Lucrarea de față încearcă să răspundă acestei necesități a managementului, atât prin sintetizarea unor cunoștințe practice și teoretice, cât și prin elaborarea unor instrumente de identificare și analiză a conflictelor în cadrul instituțiilor publice.

Concluzionînd asupra modalităților de soluționare a conflictelor din cadrul preturii sectorului , în acest sens, vom înainta un model de management al conflictului care ar putea constitui baza de la care să pornească pretorul atunci când are de gestionat un conflict din cadrul preturii sectorului . Acest model a fost realizat ca urmare a cercetării literaturii de specialitate. Modelul este constituit din patru etape: Recunoașterea unui conflict sau a unei situații confictuale; Analiza și diagnosticarea surselor și tipurilor de conflict; Selectarea strategiei potrivite în baza diagnostiului realizat; Rezolvarea conflictului din perspectiva colaborării și a rezolvării problemelor.

BIBLIOGRAFIE

Alexandru I. Criza administrației. – București, Editura All Beck, 2001, pag 44

Bens I., “Facilitating conflict”, In M.Goldman Ed. Facilitating with ease, 1997, pag 54-55

Bonciu C., “Instrumente manageriale psihosociologice”, Ed. All Beck, 2000, pag 36

Burduș E., Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizației. – Ed. Economică, București, 1999, pag 107

Burloiu, P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. – București, Lumina Lex, 1997, pag 22

Burton J. și Dukes F., „Conflict: Practices in Management, Settlement and Resolution”, St. Martin’s Press, New York, 1990, pag 11

Capozzoli, T. K., “Conflict resolution: A key ingredient in successful teams”, Supervision, 1995, 56(12), 3-5

Deutsch M., “Toward an Understanding of Conflict”, International Journal of Group Tensions, Vol. 1, 1971, pag 18

Deutsch M., „Psihologia rezolvării conflictului”, Ed. Polirom, 1998, pag 17

Deutsch M., „Șaizeci de ani de studiu socipsihologic al conflictului”, The International Journal of Conflict Management, 1990, pag 77

Drucker P., „New organisational forms”, Harward Business Review, January-February 1998, pag 34

Dyson, J. W., P. H. Godwin și Hazlewood L. A., “Group Composition, Leadership Orientation, and Decisional Outcomes”, Small Group Behavior 1997, Vol. 7, No. 1

Eisenhardt K. M., Kahvajy J.L. și Bourgeois L.J., „How management teams can have a good fight”, Harvard Business Review (July-August), 1997

Fink C. F., “Some conceptual difficulties in the theory of social conflict”. Journal of Conflict Resolution, Vol. 12, 1999, pag 236

Fisher R. și Ury W., “Getting to yes: Negotiating agreement without giving in”, New York: Viking 1991, pag 90

Friedman R. A., Tidd S. T., Currall S. C. și Tsai J. C., “What goes around comes around: The impact of personal conflict style on work conflict and stress”, The International Journal of Conflict Management, 2001, Vol.11, No.1

Fryer M., „Rezolvarea conflictelor și creativitatea – o abordare psihologică”, Ed. Polirom, 1998, pag 47

Hofstede G., “Managementul structurilor multiculturale”, Ed. Economică 1996, pag 98

Hrișcev, E. Managementul în Moldova: Realizări și probleme // Economie și finanțe. – Chișinău, 1997, pag 100

Hrișcev, E., Burlacu, N. Problemele managementului în perioada de tranziție la economia de piață în Moldova // Economica nr.3-4. – Chișinău, 1994, pag 36-37

Jehn K.A., “Enhancing effectiveness: an investigation of advantages and disadvantages of value-based intragroup conflict”, International Journal of Conflict Management 1994, Vol. 5

Jensen O, Van De Vliert E. și Veenstra C., “How task and person conflict shape the role of positive interdependence in management teams”, Journal of Management, 25 (2), 1999, pag 202

Johns G. Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii. – Editura Economică, București, 1998

Lederach J. P., “Preparing for Peace: Conflict Transformation Across Cultures”, Syracuse, NY: Syracuse University Press, 1995, pag 47

Lefter V., Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. – București, Ed. Didactică și Pedagogică, 1995, pag 18

Manolescu A., “Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, ediția a 4-a, 2003, pag 76

Mathis R. L., Nica P. C. și Rusu C., “Managementul resurselor umane”, Ed. Economica, 1997, pag 56

Nica P. Managementul firmei. – Ed. Condor., Chișinău, 1994, pag 247

Nicolescu O., “Manageri și managementul resurselor umane”, Ed. Economică, 2004

Olson M., „Creșterea și declinul națiunilor”, Ed. Humanitas 1999, pag 47

Pondy L. R., “Organizational conflict: concepts and models”. Administrative Science, 1967, pag 301

Pruitt D. G. și Carnevale P. J., “Negotiation in social conflict”, Pacific Groves, CA:Brooks/Cole 1993, pag 124

Putnam L. L. și Poole M. S., “Conflict and Negotiation”, In L. W. Porter, Ed., Handbook of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective, 1987, pag 27

Răboacă Gh., Ciucur D., „Metoda cercetării științifice economice”, Ed. Fundației „România de mâine”, 1999, pag 66

Rahim M. A. și Buntzman G. F., “Supervisory power bases, styles of handling conflict with subordinates, and subordinate compliance and satisfaction”, Journal of Psychology 1990, pag 156

Reich R. B., “Munca națiunilor”, Ed. Paideia. 1996, pag 64

Robbins S. P., “Essentials of organizational behaviour”, Prentice Hall 1997, pag 123

Stoica-Constantin A. Și Neculau A., “Psihosociologia rezolvarii conflictului”, Ed. Polirom, 1998, pag 120

Thomas K., “Conflict and Conflict Management”, Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally College Publ. Co., 1976, pag 109

Tjosvold D., “The Conflict Positive Organization: Stimulate Diversity and Create Unity”, Internet, 1999, pag 178

Wagner-Johnson D., „Managing Work Team Conflict: Assesment and Preventative Strategies”, CSWT Papers 2003, pag12

http://sportpark.md/servicii

ANEXA 1 Model de pogram de acomodare cu apa pentru femei

Anexa 2

Abordări ale managementului conflictului organizațional

Anexa 3

Specificați în ce măsură se manifestă în instituția dvs. următoarele aspecte:

a. Ajutorul reciproc in probleme profesionale, acordat voluntar colegilor.

a) în măsură foarte mică 1 (4%); b) în măsură mică 1 (5%); c) moderat 4 (54%); d) în mare măsură 2 (28%);. e) în măsură foarte mare – 0.

b. Regulile și cerințele Regulamentului intern sint acceptate de către întreg colectivul.

a) în măsură foarte mică – 0; b) în măsură mică – 1; c) moderat 2 (24 %); d.) în mare măsură 4 (53%);.e) în măsură foarte mare 1 (12%); nu au răspuns.

c. Regulile și cerințele Regulamentului intern sint respectate in orice situație de către intreg colectivul.

a) în măsură foarte mică – 0; b) În măsură mică 1 (10%); c) moderat 3 (38 %); d) în mare măsură 3 (43%); e) în măsură foarte mare 1 (5%); 0 – nu au răspuns.

d. Toleranța la diverse inconveniente de ordin extern.

a) în măsură foarte mică 8 (3%); b) În măsură mică 29 (12%); c) moderat 106 (46 %); d) în mare măsură 57 (24%);.e) în măsură foarte mare 8 (3%); 29 (12 %) nu au răspuns.

e. Promovarea imaginii instituției.

a) în măsură foarte mică – 0; b) În măsură mică 1 (5%); c) moderat 2 (33 %); d) în mare măsură 3 (41%);.e) în măsură foarte mare 2 (16%); 0 – nu au răspuns.

f. Apărarea intereselor instituției.

a) în măsură foarte mică – 0; b) în măsură mică 1 (7%); c) moderat 2 (24 %); d) în mare măsură 3 (45%);. e) în măsură foarte mare 1 (15%); 1 (8 %) nu au răspuns.

g. Personalul este devotat instituției.

a) în măsură foarte mică – 0; b) în măsură mică 1 (5%); c) moderat 2 (30 %); d) în mare măsură 3 (42%);. e) în măsură foarte mare 1 (17%); 1 (5 %) nu au răspuns.