Concurenta Si Elaborarea Strategiilor de Piata In Cadrul S.c. Carrefour Colosseum S.a

Concurența și elaborarea strategiilor de piață în cadrul S.C. Carrefour Colosseum S.A.

CUPRINS

Introducere

Marketingul este un instrument al concurenței, care reprezintă un factor esențial al mediului înconjurător. La prima vedere, mărfurile concurează între ele, în realitate, însă, concurează întreprinderile care produc și vând aceste mărfuri.

Potențialul pieței autohtone este foarte mare. România reprezintă o mare piață de consum considerabilă din punct de vedere al numărului de consumatori și în creștere din punctul de vedere al înclinației spre consum.Tema lucrarii este “Concurenta si elaborarea strategiilor de piata in cadrul S.C. Carrefour”. Principalul motiv care m-a determinat sa dezvolt acest subiect ca Hypermarketurile fac parte din viata noastra acestea dovedindu se a fi extrem de populare din diverse motive, cum ar fi serviciile de foarte bună calitate, o mare concentrare de produse de cele mai variate tipuri, zone de parcare foarte mari.Al doilea motiv pentru care am ales sa tratez acest subiect este ca din anul 2011 si pana in prezent sunt angajat al S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A.In prezent ocup functia de Lucrator Comercial in cadrul Magazinului Carrefour Colosseum,unul din cele mai recent deschise hypermarketuri ale grupuli Carrefour care este al doilea retailer la nivel mondial și primul din Europa.

Unul din obiectivele lucrarii este acela de a demonstra faptul ca a devenit o necesitate cunoașterea comportamentului de consum și de cumpărare de către producători și detailiști , ignorarea acesteia putând duce la dezechilibre mari. În societatea actuală, comportamentul de a consuma și de a cumpăra este tot mai mare și mai complicat. De asemenea oferta s-a diversificat în mod considerabil și, astfel, consumatori au de unde alege.Pe de altă parte, creșterea puterii de cumpărare, corelată cu marirea gradului de educație, dă posibilitatea consumatorului să iși satisfacă din ce in ce mai multe nevoi, de un nivel calitativ mai mare.

Deasemenea un alt obiectiv al acestei lucrari este acela de a arata importanta existentei supermarketurilor si a hypermarketurilor,avantajele pe care le ofera acestea precum si tehnicile folosite pentru atragerea clientilor.

În analiza comportamentului consumatorului trebuie avut în vedere faptul că acesta este foarte dinamic și că determină interacțiuni, fiind nevoie să se cunoască ce cred consumatorii, ce simt și ce fac, precum și factorii care îi influențează atat de mult.Un alt lucru de care trebuie să se țină seama este că utilizatorii finali sunt extreme de diferiți unii de ceilalți și, de asemenea, că aceștia pot fi influențați, comportamentul lor putand fi schimbat.

Motivele de cumpărare sunt împărțite în două categorii: raționale (preț, garanții oferite la cumpărare, costurile de întreținere) și emoționale și circumstanțele individuale (sex, vârstă, venit, statut social,) au influentă asupra deciziei de cumpărare și este esențial pentru producator să știe cum acționează acesta. La nivel macroeconomic factorii economici caracterizează capacitatea de cumpărare a societății la un moment dat, constituind motivul formării comportamentului consumatorului. Acești factori afectează deasemenea si mărimea și evoluția consumului. La nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul cel mai important care prin mărime, dinamică, distibuție în timp, constituie premisa materială a comportamentului de cumpărare și principala restricție ce se impune acestuia.Din punct de vedere al stilului de viată, putem vorbi, în general de trei mari categorii, care, la rândul lor, pot fi împărțite în alte subgrupe: “nostalgicii” (din care fac parte în general persoanele în vârstă, cu venituri scăzute, nostalgici după perioada socialistă și care fac față cu greu schimbărilor rapide ale societății actuale), consumatorii “ancorați în prezent” (în general familiștii, ce încearcă să facă față problemelor zilnice. Aceștia au reușit să treacă peste schimbările din ultimii ani, dar nivelul de viață a scăzut oarecum comparativ cu cel din 1989. O a treia categorie este formată din “aspiranți”, tineri ce percep schimbările din societate ca oportunități de evoluție pe plan social. Aceștia sunt ambițioși și optimiști; cariera și banii sunt factori motivatori ai comportamentului si acțiunii lor. Dacă până în 1989, oferta de bunuri și servicii era restransă, consumatorului i s-au deschis largi posibilități de alegere. Numărul investitorilor străini atrași de potențialul pieței românești este în creștere. Creșterea ofertei din punct de vedere cantitativ nu este insoțită însă și de o creștere proporțională din punct de vedere calitativ.

Gama de produse oferită consumatorilor este din ce în ce mai diversă și mai complexă, consumatorului fiindu-i mai greu să aleagă, iar, în cele mai multe cazuri, deciziile de cumpărare se iau plecând de la criterii ușor de recunoscut cum ar fi marca sau prețul. Salariile și pensiile mici, șomajul sunt probleme cu care se confruntă în prezent societatea românească.

Prețul este criteriul determinant pentru consumatorul cu venituri scăzute. Acești consumatori achiziționează doar strictul necesar de produse, atât cât să acopere nevoile curente. De asemenea, loialitatea față de marcă este scăzută în rândul acestor consumatori. Un alt criteriu determinant în procesul de selectie îl reprezintă calitatea. Percepția asupra calitatii poate veni din experiența proprie, dar și din surse externe, cum sunt reclamele sau sfatul prietenilor/rudelor. Experiențele neplăcute cu produsul și prezența altor marci de produse similare pe piață, la prețuri comparabile, duc la schimbarea mărcii. Îmbunătățirea permanentă a produsului, inovațiile aduse acestuia, reprezintă avantaje comparative pentru producător.

Consumatorul modern a devenit mai sofisticat. În afară de prețul pe care îl plătește pentru un produs sau serviciu și calitatea pe care o așteaptă să o primească pentru prețul plătit, el este interesat de imaginea mărcii pe care o folosește. În funcție de personalitate/stil de viață, consumatorul alege mărci care să îl reprezinte. Un lucru important de care trebuie să țină seama producatorul îl reprezintă canalele de distribuție. Locul de unde obișnuiesc să cumpere produsul și profilul celor care cumpără din canalul respectiv sunt informații esențiale pentru buna desfăsurare a activitații producătorului. Dacă în anii trecuți principalele locuri de unde se achiziționau bunurile de consum erau piețele, tarabele și chioșcurile, în ultimii ani, consumatorul a început să migreze către supermarket/hypermarket. Prezența magazinelor de tip supermarket și hypermarket, cu preponderență în orașele mari, se poate vedea și din diferența semnificativă de procente a persoanelor rezidente în București și orașele mari care au vizitat pe parcursul unei luni aceste tipuri de magazine comparativ cu a celor din orașele medii și mici, respectiv rural. Românii preferă să își facă cea mai mare parte a cumpărăturilor în marile magazine. Potrivit unui studiu realizat de către compania de cercetare Reveal Marketing Research, mai mult de jumătate dintre respondenți au declarat că hypermarket-ul este tipul de magazin pe care îl preferă.

Hypermarket-urile sunt magazine foarte mari ce dispun de spații comerciale între 8.000 și 22.000 de metrii pătrati. Combină regula desfacerii cu amanuntul cu cel al supermarket-ului, cu magazinului de solduri și cu magazinul-depozit.
Aceste magazine se caracterizează prin prezența tuturor raioanelor, inclusiv a celor care practică vânzarea clasică. Rezultatul este un gigant comercial care pune în vânzare o imensă gamă sortimentală sub același acoperiș, incluzând, de la produse alimentare, până la produse electrocasnice și confecții. Gama sortimentală cuprinde între 25000-50000 produse. Construcția magazinului este pe un singur nivel, iar amplasarea, de regulă, la periferia orașului.
Francezii au fost primii care au luat măsuri din punct de vedere legislativ pentru îngrădirea dezvoltării lanțurilor de hypermarket-uri. În ultimii ani au început să se dezvolte și în România, hypermarket-urile, magazinele de tip discount, mall-urile. Ponderea acestora a început să crească și să atragă din ce în ce mai mulți consumatori, apariția noilor forme de comerț cu amănuntul fiind o altă caracteristică a comerțului cu amănuntul din România. Forma de distrubuție de tip hypermarket a fost introdusă în România în 2001 din inițiativa unuia dintre cei mai mari detailiști mondiali, Hiproma, companie deținută de Hyparlo Group și Carrefour.

Hypermarket-urile și supermarket-urile sunt apreciate pentru oferta mai bogată și mai diversificată, iar majoritatea clienților le preferă deoarece găsesc aici toate produsele de care au nevoie.

Pe locul trei în topul preferințelor se află minimarket-urile, care sunt cele mai la îndemănă pentru cumpărăturile “last minute”, deoarece se află în imediata proximitate a gospodăriilor. Din minimarket-uri cumpără mai mult femeile decât bărbații, persoanele peste 55 de ani, cu educație medie și venituri personale între 500 și 1000 de Lei.

Din magazinele de discount cumpără în principal femeile, persoanele peste 55 de ani cu educație medie, cu venituri între 500 și 2000 de Lei. Pe de altă parte, din magazinele de tip cash&carry cumpără aproape de două ori mai mulți bărbați decât femei. Acești cumpărători sunt persoane între 36-55 de ani, cu venituri între 1001-2000 de Lei și cu educație superioară.

Din hypermarket-uri cumpără toate tipurile de respondenți: atât femei cât și bărbăți, atât persoane de 36-55 de ani cât și peste 55 de ani, cu educație medie și superioară și cu venituri predominant între 500 și 2000 de Lei. Din supermarket-uri cumpără aproape în aceeași măsură femeile și bărbății. De asemenea procentele sunt asemănătoare între persoanele cu venituri între 500-1000 Lei și 1001-2000 de Lei. Jumătate dintre cumpărători au între 36-55 de ani și educație superioară.

Magazinele mari, preferate pentru cumpărături săptămânale sau lunare

Frecvența cumpărăturilor este cu atât mai mare cu cât magazinele se află în imediata proximitate a gospodăriilor. Magazinele mari, de tip cash&carry, supermarket și hypermarket sunt preferate pentru cumpărăturile săptămânale sau chiar lunare. Frecvența medie cu care se cumpără din minimarket-uri și magazine de proximitate este de 2-3 ori pe săptămână. Supermarket-urile sunt cele preferate pentru cumpărăturile săptămânale în timp ce magazinele cash&carry și hypermarket-urile sunt frecventate în medie de 2-3 ori pe lună.

Magazinele de proximitate, cumpărături mai dese, sume cheltuite mai mici

Cercetarea efectuată de Reveal Marketing Research arată că suma cheltuită este cu atât mai mică cu cât proximitatea față de gospodărie este mai mare. Deși majoritatea respondenților au declarat că preferă marile magazine pentru cumpărături, cel mai des aceștia cumpără de la minimarket-uri și magazine de proximitate, unde cheltuie însă cele mai mici sume de bani. Peste 30% dintre respondenți au declarat că lasă până în 50 de Lei pentru de cumpărături la minimarket-uri și magazine de proximitate.

În schimb în magazinele mari, gen supermarket, hypermarket și cash&carry, unde oferta este mult mai variată dar și distantă față de casă este mai mare, respondenții au declarat că sumele cheltuite sunt și de 4 ori mai mari, în aproximativ jumătate din cazuri acestea trecând de 200 Lei per vizită.

„Comportamentul de cumpărare este determinat de echilibrul dintre beneficiile emoționale și cele raționale. În contextul actual al pieței, mesajul rațional este cel care primează, comportamentul de cumpărare fiind unul precaut. Cu toate că magazine de proximitate sunt în continuare cele mai importante punți în relația cu consumatorul, datorită beneficiilor emoționale asociate, marii retaileri au înțeles perfect nevoile consumatorilor și și-au adaptat măsurile prin comunicarea beneficiilor asociate cu relația dintre consumator și stilul său de viață, a mesajelor raționale, de cele mai multe ori legate de prețul produselor.”, declară Marius Luican, General Manager, Reveal Marketing Research.

Bărbații preferă super-market-urile

Bărbații aleg într-o mai mare măsură să cumpere din supermarket-uri decât femeile. Persoanele între 18-35 de ani merg în hypermarket-uri  mai des de o dată pe săptămână, obiceiul lor fiind semnificativ diferit față de cel al seniorilor de peste 55 de ani , care merg de 2-3 ori pe lună. Respondenții cu educație medie și superioară preferă în mai mare măsură cumpărăturile din hypermarket-uri decât cei cu educație primară.

Cumpărătorii cu educație superioară cheltuiesc sume mai mari

Femeile cheltuiesc mai mulți bani în minimarket-uri în timp ce bărbații lasă sume mari de bani în supermarket-uri. Cei cu educație superioară lasă pentru cumpărături în hypermarket-uri în medie 330 Lei, cu aproximativ 100 RON  mai mult decât celelalte categorii. O diferență semnificativă între sumele de bani cheltuite în acest tip de magazin se observă și la persoanele cu venituri personale de peste 2000Lei, care lasă în medie 420 Lei, față de cele cu venituri mai mici și care lasă cu până la 200 Lei mai puțin.

Studiul a fost realizat telefonic (CATI – Computer Assisted Telephonic Interviews), în luna octombrie 2011, pe un eșantion de 800 de persoane cu vârsta peste 18 ani. Marja de eroare calculată este de ± 3,46%.

Capitolul 1. Concurența și elaborarea strategiilor de piață

1.1 Concurența și tipuri de concurență

Prin concurență intelegem rivalitate comercială, luptă dusă cu mijloace economice între industriași, comercianți, monopoluri, țări etc. pentru acapararea pieței, desfacerea unor produse, pentru clientelă și pentru obținerea unor câștiguri cât mai mari.

Concurența desemnează relațiile de competiție, de rivalitate dintre agenții economici în calitate de producători sau cumpărători, relații specifice economiei de piață. În condițiile concurenței crește eficiența economică a producătorului (maximizarea profitului) și a consumatorului (maximizarea satisfacției).

La prima vedere, mărfurile concurează între ele, în realitate, însă, concurează întreprinderile care produc și vând aceste mărfuri. De aceea cunoașterea subiectului și obiectului concurenței permite să se facă o argumentare a nivelului competitivității mărfurilor.

În literatura de specialitate sunt prezentate diferite tipuri de concurență: concurență pură, concurență monopolistă, monopolul, oligopolul. Trăsăturile caracteristice ale tipurilor de concurență pe piață se regăseste în Tabel nr.1- pag 60.

Concurența perfectă descrie o formă ipotetică a pieței în care nici un producător sau consumator nu are puterea de a influența prețurile de pe piață.

Concurența monopolistă se caracterizează printr-un număr mare de vânzători, care oferă tipuri de mărfuri cu particularități originale. Aici are loc o anumită aliniere a prețurilor cu modificările corespunzătoare, impuse de diferențele dintre mărfuri, iar prețurile se stabilesc cu orientare spre cerere.

Monopolul este direct opus concurenței perfecte, deoarece în acest caz producția și distribuția unui produs se concentrează într-o singură formă sau la un singur vânzător, care controlează pe deplin condițiile de vânzare, prețurile, calitatea mărfii. Activitatea de marketing e limitată, deoarece alți concurenți nu pot ieși pe piață.

Concurența oligopolistă este imperfectă, deoarece predomină un număr nu prea mare de vânzători, care își protejează foarte minuțios cota lor pe piață de la pătrunderea noilor concurenți prin patente și licențe.

1.2 Concurența la nivelul pieței

În loc de a se opri pe produs, analiza concurenței se poate face în termeni de nevoi și clientelă-țintă. De exemplu, un constructor de mașini deschis definește deseori concurența sa pornind de la alți fabricanți. Privind din perspectiva clientului, el fabrică tot un “instrument de scris” care intră în concurență cu creionul, stiloul sau computerul personal. Luarea în considerare a nevoilor pieței lărgește concurența și sensibilizează întreprinderea asupra mizelor importante ale dezvoltării.Identificarea câmpurilor de acțiune a cuplurilor produs-piață este fundamentală.. O întreprindere care caută să penetreze alte segmente trebuie să estimeze piața, cota de piață a fiecărui concurent și capacitatea sa de reacție, precum și obiectivele și strategiile.

În spatele fiecărui concurent și a strategiei sale se profilează o anumită misiune.

Bineînțeles că fiecare întreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, însă chiar și aici există diferențieri de la caz la caz. Unele firme dau prioritate performanțelor pe termen scurt, iar altele pe un termen cât mai lung, satisfăcându-și rezultatele immediate în concordanța cu traiectoria lor (obiectivele pe termen lung). Mai mult, se poate să se descopere că fiecare concurent dozează obiectivele sale în mod variabil și ponderează diferit rentabilitatea, cucerirea cotei de piață, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc.

Obiectivele alese de un concurent depind de mărimea sa, tradiție, management și de condițiile economice. În domeniul bunurilor electrocasnice pe piața franceză, de pildă, se concurează două societăți: MOULINEX și SEB. Modul de gestiune centralizată a primei societăți și obiectivele pe care le urmărește țin, în mare parte, de personalitatea fondatorului său, Jean Mantelet. Ea urmărește mai mult o dezvoltare intensivă utilizând strategiile de volum ale producției și prețuri joase. SEB prezintă o gestiune mai descentralizată, iar dezvoltarea sa este extensivă, concentrată pe câteva produse reprezentative.

Alegerea obiectivelor și strategiilor nu este suficientă; întreprinderea trebuind să aibă resursele și capacitățile necesare punerii lor în practică. De aici apare necesitatea de a evalua sistematic punctele forte și punctele slabe ale fiecăruia.

Pentru fiecare concurent trebuie să se strângă informații de bază privind:

cifra de afaceri;

cota de piață;

ratele de marjă;

rentabilitatea;

cash-flow-ul;

programele de investiție;

capacitatea de producție.

Aceste informații se obțin foarte greu. Societățile evaluează punctele forte și cele slabe ale concurenților lor plecând de la informații secundare, experiență trecută și zvonuri. Ele își completează adesea informațiile cu ajutorul studiilor de piață ad-hock centrate pe clientelă, pe concurență și distribuție. Tabelul de mai jos prezintă forma tip a analizelor asupra concurenței: vezi tabel nr 2

Sunt prezentați trei concurenți caracterizați fiecare în funcție de cinci atribute. Se observă că societatea A, foarte cunoscută, vinde produse renumite grație unei comercializări de calitate, însă disponibilitatea produsului și asistența tehnică lasă de dorit. Societatea B este eficientă pe toate planurile datorită unei excelente disponibilități a produselor și competenței comerciale. Concurentul C este plasat mai puțin favorabil. Logic, ar fi mai bine să fie concurat A în ceea ce privește rupturile de stocuri și service-ul slab, precum și C care, spre deosebire de A, poate fi concurat pe toate planurile. Societatea B pare mult mai bine ancorată pe poziția sa. Totuși analiza nu trebuie să se oprească aici. În continuare, rezultatele prezentate în tabelul de mai sus vor fi explicitate pe de o parte la toți concurenții importanți, iar pe de altă parte vor fi diferențiate funcție de segmentele de piață. Astfel se poate ca nota medie obținută de B pentru calitatea produselor poate să fie explicitată în felul următor: 20% din produse au calitatea excelentă, 40% calitate bună, 30% calitate medie, 10% mediocru. Trebuie înțelese apoi caracteristicile (proprietățile) fiecărui segment. În mod egal și alte variabile trebuie să fie luate în considerare (prețul, calitatea gestiunii și capacitatea de producție).

Se mai analizează, de regulă și următoarele trei rezultate comerciale:

cota de piață, altfel spus ponderea vânzărilor deținute de fiecare concurent pe piața considerată;

notorietatea, altfel spus frecvența cu care numele fiecărui concurent este citat ca răspuns la întrebarea: “Puteți să citați numele unei întreprindere care își desfășoară activitatea în acest sector?”

preferința, obținută ca răspuns la întrebarea: “Care este întreprinderea de la care preferați să cumpărați acest produs?”

Aceste trei variabile sunt privite adesea împreună.

Se relevă faptul că întreprinderea A vede că poziția sa de leader se degradează plecând de la o mai mică preferință, determinată probabil, de ruperile de stoc și service-ul slab. Dimpotrivă, întreprinderea B, performantă pe toate planurile înregistrează o creștere regulată a notorietății, preferinței și cotei de piață.

În plus, trebuie analizată situația financiară a întreprinderilor concurente. Pentru a se realiza acest lucru se urmăresc ratele:

Lichiditatea, care arată măsura în care o întreprindere își poate satisface pe termen scurt obligațiile;

Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, care exprimă capacitatea întreprinderii de a-și satisface obligațiile pe termen lung, față de creditorii săi;

Rentabilitatea, care relevă capacitatea de îmbogățire a întreprinderii. Se poate măsura ca eficiență a capitalurilor investite.

Ratele de rotație a activelor care măsoară eficiența cu care întreprinderea își utilizează resursele. Se calculează prin raportarea vânzărilor la suma activului mediu. Cu cât este mai ridicată, cu atât performanța este satisfăcută.

Rata de securitate bursieră care arată încrederea pe care piața bursieră o acordă întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acțiune la cursul pe acțiune. Se analizează adesea rentabilitatea și rotația activelor pe același grafic în așa fel încât să evidențieze originea rezultatelor financiare obținute de fiecare întreprindere.

În sfârșit, se pot pune în evidență punctele slabe ale unui concurent prin relevarea inconsistenței ipotezelor acestuia. De exemplu, unele întreprinderi chiar cred că fabrică cel mai bun produs chiar și atunci când acesta este depășit de o perioadă lungă de timp. Altele se “agață” de truisme de genul celor care urmează: “clienții preferă o gamă de produse completă”; “volumul vânzărilor este cea mai bună armă comercială” sau “clienții preferă înaintea prețului calitatea”. Detectarea acestor erori de apreciere permite lansarea unui atac mai puternic asupra concurenților respectivi.

Identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, precum și a punctelor forte și a celor slabe explică în mare parte inițiativele și reacțiile sale, mai ales în ceea ce privește prețul, investițiile promoționale și pentru lansarea de noi produse. În plus, fiecare întreprindere are propria sa concepție managerială care o conduce în alegerile sale; rezultă că este important să se înțeleagă această mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de întreprindere. Prin analizarea numeroaselor piețe se observă câteva profile ale concurenților, și anume:

Concurentul depășit. Multe întreprinderi nu reacționează decât lent la modificările intervenite pe piață, din mai multe motive: cred în fidelitatea clienților lor, nu au detectat schimbările, le lipsesc resursele financiare (sunt în criză financiară).

Concurentul selectiv. Acesta reacționează la puține atacuri; de exemplu, el se aliniază la prețuri în așa fel încât să descurajeze orice inițiativă ulterioară, dar evită să lanseze un atac publicitar, deoarece îl consideră ruinător. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le prezintă un concurent selectiv este un prețios atu pentru cel care dorește să îl atace.

Concurentul feroce. El reacționează violent la atacurile lansate asupra teritoriului său. El adoptă o strategie de hărțuire împotriva celui care încearcă să pătrundă pe teritoriul său până când acesta din urmă este constrâns să se retragă.

Concurentul imprevizibil. Unele întreprinderi nu par a reacționa coerent, adică nu se poate stabili o regularitate a acțiunilor pe care le întreprind ca urmare a atacului unui concurent; uneori, ele contraatacă, iar alteori rămân pasive. Comportamentul lor pare unic, fiind determinat de condițiile de moment.

Piețele nu se aseamănă deloc; unii concurenți pot să adopte o atitudine temperată sub efectul pactelor de neagresiune, în timp ce alții se aprind la cea mai mică scânteie. Totul depinde de echilibrul concurențial. Echilibrul concurențial are următoarele reguli:

Este cu atât mai instabil cu cât concurenții au o mărime comparabilă și au ales același câmp de acțiune. O piață pe care întreprinderile se confruntă cu arme egale este în conflict permanent. Acesta este cazul produselor de bază, pe care nimeni nu a reușit să le diferențieze (materii prime, bunuri de primă necesitate etc.). O ușoară scădere a prețului este suficientă pentru a declanșa războiul, mai ales atunci când capacitatea de producție excede cu mult oferta.

Este cu atât mai puțin stabil dacă există pe piață un factor-cheie al succesului unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scară, altele de efectele experienței sau chiar de progresul tehnologic. Orice întreprindere care beneficiază de o reducere a costurilor sale reflectă acest lucru în prețurile sale de vânzare, declanșând astfel un război al prețurilor în lanț, o cursă de neoprit pentru cucerirea pieței.

Atunci când există mai mulți factori a căror stăpânire asigură succesul, se poate ca fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurențial. Cu cât acești factori sunt mai numeroși, cu atât mai mult cresc posibilitățile ca respectivii concurenți să poată coexista. Se supun acestei reguli piețele pe care există numeroase posibilități de diferențiere, fie că acestea sunt văzute în termeni de: calitate, servire, imagine etc.

Cu cât există mai puțini factori-cheie ai succesului, cu atât mai puțini sunt și concurenții. Obiectivul final al activității unui agent economic rațional este acela de a-și maximiza profitul.

Punctul de echilibru este atins atunci când pe piață sunt doi concurenți, raportul cotelor de piață fiind de 1 la 2 (adică leader-ul deține o cotă dublă celei pe care o deține concurentul său).

Plecând de la aceste reguli ale echilibrului concurențial pot rezulta următoarele reguli de comportament pentru întreprindere:

Să se asigure că rivala sa este conștientă de ceea ce câștigă prin cooperare și de ceea ce pierde prin luptă;

Să evite inițiativa care să destabilizeze pe rivala sa, inițiativă care ar putea-o determina pe aceasta din urmă să reacționeze într-o manieră necontrolabilă;

Să-și convingă rivala de atașamentul rezonabil pe care îl are față de poziția sa pe piață.

1.3 Strategia de piață

Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de piață reprezintă elementul cel mai important al acesteia, având în vedere faptul că numai printr-o adaptare dinamică la mediul economico-social este posibilă și fundamentarea corectă și a celorlalte componente.

Strategia de piața indică atitudinea și conduita întreprinderii față de fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieței. Prin punerea ei în practică, această strategie, poate să conducă la un sistem adecvat de raporturi, între întreprindere și piață, capabil să asigure fructificarea maxima a potențialului pieței.

Un prim factor ce poate influența strategiile alese îl reprezintă modul de manifestare a cererii de mărfuri și servicii. Astfel, Philip Kotler, unul dintre cei mai de seamă specialiști în materie, identifică opt alternative strategice disponibile întreprinderii.

Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum și modul în care va evolua în timp cererea.

Fiind un atribut al întreprinderii moderne, strategia de piață se impune atenției drept una dintre concretizările politicii de marketing, literatura de specialitate considerând-o chiar cea mai importantă, în condițiile în care se are în vedere legătura directă a acesteia cu scopul final al activității economice a întreprinderii. În ceea ce privește întreprinderea românească, strategia de piață reprezintă, în același timp, și o problemă de mare actualitate. Adaptarea agenților economici la noile condiții ale economiei românești face nu numai posibilă, dar și imperios necesară încorporarea viziunii de marketing în întreaga lor activitate.

“Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienților cheia succesului în afaceri și recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”.

În prezent, piața mondială cuprinde un volum de tranzacții comerciale, valutare și financiare de peste 10.000 de miliarde de dolari, de care depind progresul economic și social al statelor, creșterea economică, echilibrul dezvoltării naționale și internaționale.

Piața mondială poate fi definită ca un sistem complex de relații economice internaționale (comerciale, valutare, financiare și de servicii) prin care statele si agenții economici efectuează tranzacții variate și în cadrul căreia s-au dezvoltat forțele motrice ale pieței, precum si cererea și oferta mondială, mecanismele economice internaționale de piață, concurența, regulile și uzanțele uniforme internaționale. Produsele care fac obiectul tranzacțiilor internaționale pe piața mondială nu sunt reziduri sau surplusul pieței naționale, ci sunt concepute și create pentru a se vinde pe piața mondială.

1.4 Tipologia strategiilor de piață

În activitatea practică, variantele strategiei de piață oferă o paletă relativ largă, existând multiple posibilități de răspuns pentru fiecare din cele cinci grupe de aspecte analizate mai înainte. În aceste condiții, din combinațiile răspunsurilor reciproc compatibile pot rezulta câteva zeci de strategii distincte.

Strategia globală a întreprinderii va încorpora, drept componentă, poziția acesteia față de fiecare grup de aspecte, de probleme pe care i le ridică piața. Așadar, strategia de piață a întrprinderii nu va fi rezultatul unei atitudini de compromis, al unei atitudini “medii”, ci al “modelarii” variantelor posibile, în funcție de condițiile specifice, de posibilitățile și resursele proprii și de cerințele mediului.

Tipologia strategiilor de piață pe care le poate adopta întreprinderea poate fi examinată, analizată și structurată în raport cu poziția acesteia față de principalele dimensiuni și trăsături ale pieței, astfel:

1. Poziția întreprinderii față de dinamica pietei conduce la adoptarea uneia din urmatoarele variante strategice:

a) strategia creșterii, a dezvoltării activității de piață, o strategie proprie întreprinderilor aflate în plină expansiune, cu o sinergie ridicată și care funcționează în cadrul unor piețe dinamice;

b) strategia menținerii volumului activității de piață, indicată în condițiile în care piața este saturată sau atunci cand potențialul întreprinderii este relativ limitat, neexistând posibilitatea extinderii activității;

c) strategia restrângerii activității de piață, o strategie a “supraviețuirii”, ce poate intra în discuție în condițiile unei piețe aflate într-un evident regres. De asemenea, strategia restrângerii poate fi avută în vedere de către agenții economici care, pe termen lung, își proiectează reorientarea profilului de activitate și, implicit, deplasarea activității spre alte piețe. În aceste condiții, restrângerea activității de pe o piață este compensată cu extinderea acestei pe o alta. Desigur, raportarea la tendința analizată mai înainte nu presupune, în mod automat, o aliniere a activității întreprinderii la o asemenea tendință. În majoritatea cazurilor, va intra în joc sinergia întrprinderii, care iși poate permite, pe termen mai scurt sau chiar mediu să-și mențină volumul activității, chiar și în condițiile în care piața dă semne clare de restrângere.

2. Poziția întreprinderii față de structurile pieței conduce la alegerea unor variante strategice numite, în aceasta situație, “alternative la pozitie” , ce pot fi diferențiate astfel:

a) strategie nediferențiată, caracteristică unor întreprinderi aflate la început de activitate sau celor ce exercită un anumit monopol pe piață sau care funcționează pe piețe în care oferta este sensibil mai mica în raport cu cererea. În această situație, prin produsele sau serviciile sale, prin formele de comercializare practicate, întreprinderea se va adresa pieței globale, fară a avea în vedere eventuale segmentări existente în cadrul acesteia;

b) strategie diferențiată,o strategie pe deplin corespunzătoare opticii marketingului, când întreprinderea se adresează, cu produsele sau serviciile sale, cu prețuri, modalități de distribuire și promovare specifice fiecarui segment de piață în parte. O astfel de strategie este caracteristică, în primul rând, întreprinderilor care funcționează pe piețe relativ puțin segmentate, practicându-se în special, de întreprinderi puternice cu capacitati mari și diversificate de producție;

c) strategia concentrată, când întreprinderea se raportează la un singur segment sau la un număr restrâns de segmente, adaptându-se specificului acestora. Aceasta rămâne cea mai tipică strategie de “poziție”, întreprinderile concentrându-și atenția asupra acelor zone ale pieței în care șansele de fructificare a patrimoniului sunt reale.

3. Poziția întreprinderii față de schimbările pieței conduce la diferite “alternative de comportament” ale întreprinderilor, variantele strategiilor aferente putând lua una din următoarele forme:

a) strategie activă, ce caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice, preocupate în permanență de înnoire și perfecționare, care nu se mulțumesc să studieze și să anticipeze schimbările pieței, ci “intervin efectiv pentru influențarea sau chiar modelarea pieței, pentru provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea schimbări care să răspundă propriilor interese”.

b) strategie adaptivă, în acest caz întreprinderea propunându-și să țină pasul cu schimbările pieței, intervenind din vreme cu modificări în activitatea pe care o desfășoară, astfe încât să se adapteze prompt noilor condiții;

c) strategia pasivă, specifică întreprinderilor mici, cu un potențial redus, definind un comportament de așteptare, adaptarea la schimbările pieței făcându-se doar în urma schimbărilor intervenite efectiv, bineînțeles cu o anumită întarziere.

Strategiile care urmează a fi adaptate vor depinde atât de capacitatea de cunoaștere și anticipare a schimbărilor în fizionomia pieței, cât și de preocupările pentru înnoire și modernizare.

4. Poziția întreprinderii față de exigențele pieței conduce la una din urmatoarele variante strategice:

a) strategia exigenței ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel cât mai ridicat, a exigențelor pieței, chiar depășirea acestora. O asemenea strategie presupune, pentru întreprinderile specializate, de exemplu la articole tehnice, înlocuirea gratuită a produselor la care apar defecte în utilizare, alături de atenția acordată calității în procesul de fabricare, controlului de calitate la loturile livrate pieței, asisțentei de specialitate acordate utilizatorilor.

b) strategia exigenței medii este specifică întreprinderilor cu un potențial relativ redus, acționând în cadrul unor piețe unde există diferențieri între consumatori și în funcție de nivelul exigențelor;

c) strategia exigenței reduse se practică în cazuri rare, în condițiile penuriei de mărfuri sau ale unei competiții slabe între ofertanți.

5. Poziția întreprinderii față de nivelul competiției conduce la alegerea uneia din următoarele două variante :

a) strategia ofensivă, poate uneori chiar agresivă, este specifică întreprinderilor puternice, sau celor “nou venite” care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt, printr-o asemenea atitudine față de ceilalți competitori, întreprinderile în cauză promovează strategia creșterii cotei lor de piață;

b) strategia defensivă este specifică întreprinderilor mai modeste și cu o poziție neconsolidată în cadrul pieței. O asemenea strategie se va concretiza, la rândul ei, în două variante: strategia menținerii cotei de piață sau chiar strategia restrângerii acestei cote, corelată, eventual, cu preocupări pentru păstrarea la același volum absolut al activității de piață.

Indiferent de caracterul lor ofensiv sau defensiv și de obiectivele avute în vedere (menținerea sau modificarea cotei de piață), raportate la competitivitatea mediului, strategiile iau caracterul unor strategii unor strategii competitive. Asemenea strategii se împart în două importante grupe, în funcție de faptul dacă prețul intervine sau nu ca element al competitivității.

O asemenea prezentare nu este completă, în tabelul nr 2- pag 61, de mai jos înscriindu-se mai degrabă genurile de strategii la care pot recurge întreprinderile, față de situațiile particulare adecvate acestora.

Variantele analizate mai înainte, luate izolat, nu sunt decât laturi posibile ale unei strategii de piață. O astfel de strategie completă de data aceasta va fi alcatuită dintr-un ansamblu de cinci asemenea variante, respectiv câte una în fiecare grupa ce desemnează poziția întreprinderii față de diferitele aspecte ale pieței.

Întreprinderea iși poate schimba, pe parcursul activității desfășurate, de la o perioadă la alta strategia de piață. Un asemenea lucru nu este posibil nu numai după ce obiectivele strategice stabilite anterior au fost realizate, dar chiar și în cursul aplicării unei strategii anume, atunci când condițiile concrete, situația reală sugerează imposibilitatea aplicarii ei în continuare, sau atunci când apar condiții noi, neluate inițial în discuție. De asemenea, tot în aceiași ordine de idei, se poate formula și întrebare dacă o întreprindere va trebui să aibă o singură strategie de piață sau eventual, promova mai multe strategii. O asemenea problemă vizează diverse situații în care se pot afla întreprinderile. Astfel, în cazul unei întreprinderi care are în profilul său de activitate mai multe produse, iar piața fiecaruia dintre acestea are trasături distincte, ea ar pute opta, fie pentru o strategie unică, globală, fie pentru strategii distincte, adecvate fiecarui produs în parte. La fel se poate pune problema și în cazul în care întreprinderea este angajată concomitent, cu același produs, pe mai multe piețe, din zone geografice diferite. În acest caz, se poate alege între o strategie unică și strategii distincte, pentru fiecare piață în parte.

În sfârșit, o situație cu totul aparte o prezintă întreprinderile a căror activitate de piață se situează în sfere și zone în care este posibilă apariția unor evenimente neprevăzute, a unor cazuri cu totul speciale, de genul calamităților naturale, conflictelor militare. În asemenea situații – este drept destul de rare este indicată existența, alături de strategia de bază, a uneia sau chiar a mai multor strategii de rezervă.

Locul strategiei de piață în activitatea de marketing

Strategia de piață ocupă o pozitie absolut centrală, dominantă în raport cu celelalte componente ale mixului de marketing. Altfel spus, strategia de piață reprezintă nucleul politicii de marketing. Aceasta și datorită faptului că ea iîncorporează, într-o ambianță aproape perfectă, toate cele trei elemente ale unei strategii “complete”, respectiv strategia de acțiune, strategia rezultatelor și strategia angajării.

Alături de asemenea trăsături, poziția centrală a strategiei de piață rezultă și din raportarea acesteia direct la esența viziunii și demersului de marketing. În ultimă instanță, în viziunea marketingului, “rațiunea existenței întreprinderii este satisfacerea în condiții de maximă eficiență, a unor cerințe de consum” . În condițiile în care piața reprezintă terenul afirmării unor asemenea cerințe, strategia de piață se află în legatură directă cu comandamentele majore ale întreprinderii.

Pornind de la faptul că problematica complexă a marketingului se gasește într-o paletă largă de strategii, se apreciază că strategia de piață este cea mai cuprinzatoare dintre ele. Aceasta, atât prin natura obiectivelor, cât și prin amploarea angajamentului material – financiar și organizatoric pe care-l solicită firmei. Fiecare dintre celelalte strategii are un câmp mai limitat în raport cu cel al strategie de piață și privește doar o anumită latură a activității întreprinderii sau obiective mult mai restrânse. Mai mult, în contextul în care strategia de piață vizează însăși finalitate activității întreprinderii, privită în ansamblul ei, se poate explica și natura relațiilor din interiorul setului de strategii ce alcătuiește politica de marketing. Ca nucleu al unei asemenea politici, strategia de piață constituie atât punctul de plecare cât și elementul de referință pentru toate celelalte strategii. În ultimă instanță, laturile concrete ale activității întreprinderii și orientarea activității acesteia se poate stabili numai în funcție de piața aleasă drept câmp de acțiune, de atitudinea adoptată de întreprindere față de o asemenea piață și de obiectivele vizate.

Considerațiile prezentate scot în evidență importanța definirii strategiei de piață, necesitatea fundamentarii sale temeinice, pledând, în același timp, în favoarea unei viziuni de ansamblu, o viziune unitară asupra activității întreprinderii, a corelarii laturilor sale, sub “acoperișul” unor obiective clare, bine definite și mai ales unitare. Strategia de piață își va asuma rolul de catalizator al celor mai multe dintre laturile activității întreprinderii, al unor obiective parțiale, în căi de atingere a unor obiective globale.

Capitolul 2. Prezentarea Companiei Carrefour

Denumirea firmei este S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A., forma juridică- societate pe acțiuni, înregistrată la REGISTRUL COMERȚULUI cu numărul J40/7766/18.04.2007, CUI : 11588780 cu sediul social în BUCURESTI, SECTOR 6, B-DUL TIMIȘOARA , NR. 26 Z, CLĂDIREA ANCHOR PLAZA, având ca obiect de activitate declarat Comerțul cu amănuntul în magazinele nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun, conform Nomenclatorului CAEN în vigoare: CAEN 521 – Comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate.

2.1 Scurt istoric

Compania CARREFOUR a fost fondată în anul 1959 în Franta de către familiile Fournier și Defforey. În anul 1960 se deschide primul supermarket în Annecy iar în 1963 primul hypermarket cu o suprafață de 2.500 m, cu 12 case de marcat și 400 de locuri de parcare în Sainte-Genevieve-des-bois.
Carrefour este primul retailer european și al doilea din lume, după Wal-Mart. Grupul Carrefour avea pe plan mondial, în septembrie 2007, 1.108 hipermarketuri, 2.659 de supermarketuri, aproape 6.000 de magazine de tip "hard-discount" și alte peste 4.700 de magazine de proximitate.
În anul 1970 Carrefour a deschis două hypermarket-uri în afara țării, respectiv în Spania și Brazilia. În același an a cumpărat și a dezvoltat numeroase brand-uri care sunt și astăzi prezente în funcție de țara de proveniență a hypermarketului, și anume: Shopy, Pryca, Ed, Dia, iar în țara noastră marca “No.1”.
În cei 45 de ani de viață grupul Carrefour s-a dezvoltat pe 3 continente și anume: Europa, America Latină și Asia.
– În Europa: Spania, Italia, Belgia, Cipru, Portugalia, Polonia, România, Olanda și Turcia
– În America Latină: Brazilia, Argentina, Bolivia
– În Asia : China, Taiwan, Thailanda, Indonezia, Malaiezia și Singapore.
Ca țări partenere ( în franciză ) are: Belgia, Emiratele Arabe Unite, Arabia Saudită, Oman, Quatar, Egipt, Tunisia, Algeria, Franța, Republica Dominicană și Japonia.
Cele mai mari vânzări s-au înregistrat în Hypermarkets 58.7% urmate de 23.8% Supermarkets, 9.5% Hard discount, 8% Cash & Carry.
Grupul Carrefour are peste 460.000 angajați și peste 2 miliarde de clienți anual.
Carrefour a achiziționat în aprilie 2007 lanțul brazilian de supermarketuri Atacadao pentru 1,24 miliarde USD. Achiziția a condus grupul francez pe primul loc pe piața braziliană de retail, poziție ocupată anterior de grupul Pao de Acucar.Brazilia este a treia piață pentru Carrefour din punct de vedere al vânzărilor, după Franța și Spania.
În august 2007, compania s-a retras de pe piața din Elveția, vânzând participația sa de 50% din grupul Distributis AG grupului elvețian de retail Coop, valoarea tranzacției ridicându-se la 390 milioane dolari.

Carrefour a intrat pe piața din România în anul 2001 prin deschiderea primului Carrefour în Militari pe data de 27 iunie.

2.2 Carrefour în lume

Domeniul de activitate al Grupului Carrefour este retailul. Acesta constă în vânzarea de bunuri sau marfă dintr-o locație fixă precum un departament,chioșc sau post în loturi mici sau individual pentru consum direct de către cumpărător. Retailingul poate include servicii subordonate, precum livrarea. Cumpărătorii pot fi fizici sau juridici. În comerț, un retailer poate cumpăra bunuri sau produse în cantități mari de la producători sau importatori, fie direct fie printr-un intermediar, iar apoi va vinde în cantități mai mici consumatorilor finali. Amplasamentele de retail sunt adesea denumite magazine. Retailerii sunt la sfârșitul lanțului de furnizare.

În ultimii 40 de ani Grupul Carrefour (Vezi anexa 2- Structura de conducere) a crescut și a devenit unul dintre cei mai mari distribuitori din lume. Cel de-al doilea retailer din lume și primul din Europa, Grupul operează în prezent în patru mari grupe de formate de cumpărături : hypermarketuri, supermarketuri, hard-discount și magazine de conveniență. Grupul Carrefour are în prezent peste 15 000 de magazine, fiecare fiind coordonat sau francizat.

Încrezatoare în conceptul “totul sub un acoperiș”, hypermarketurile Carrefour oferă o suprafață medie de 8 400 de metri pătrați umpluți cu o variație de produse cuprinsă între 20 000 și 80 000 de produse alimentare și nealimentare, toate la prețuri extrem de atractive. Localizate în zone de circulație intensă, deseori vor fi conducători importanți ai traficului din jurul lor. Hypermarketurile Carrefour combină opțiunea, calitatea, inovația și modernitatea cu cele mai bune prețuri din jur și plăcerea experienței de a face cumpărături.

Empatia Carrefour pentru preț, unul dintre elementele cheie ale strategiei brandului, este complementată de căutarea continuă a îmbunătățirii serviciilor și produselor. Aceasta include adaptarea la cererea locală de produse și dezvoltarea serviciilor pentru clienți, Carrefour urmărind să formeze legături din ce în ce mai strânse cu aceștia, cu scopul îmbunătățirii serviciilor pe care le oferă.

În anul 2007 Grupul Carrefour a deschis 149 de hypermarketuri, o adevarată forță în încercarea de a cuceri piețe în formare, și a dezvoltat un mare potențial al brandului în acest format.

O tendință a Grupului Carrefour este să devină lider în segmentul hypermarketurilor. Cu 1163 de hypermarketuri în 30 de țări, Grupul Carrefour își extinde poziția de nr. 1 mondial în acest format. În 2007, expansiunea a accelerat în afara Franței, în special în Asia, odată cu construirea a 36 de noi hypermarketuri, inclusiv 22 în China, unde Grupul a doborât recordul la magazine deschise în decursul unui an. În Europa ,51 de noi hypermarketuri s-au alăturat celor vechi, incluzându-le pe cel cu nr. 160 în Spania și cu nr. 71 în Polonia. În America de Sud Grupul a devenit retailerul nr. 1 de bunuri după ce a achiziționat hypermarketurile 34 Atacadao și a inaugurat 61 de noi magazine.

Carrefour îngrijește imaginea brandului. Franța a adoptat o nouă lege la 1 ianuarie 2007 autorizând sectorul de retail să facă publicitate la televizor. În ianuarie, Carrefour Franța a lansat prima campaniile de publicitate pe canalele terestre cu o nouă promisiune: “Calitate pentru toți”. Reclamele au folosit produsele Carrefour să demonstreze angajamentul de calitate al companiei și programul de loialitate pentru a ilustra angajamentul către preț.

O campanie în presa scrisă a subliniat Linia Carrefour Alerte Prix( Price Hotline), care garantează cele mai mici prețuri la mari produse ale mărcii. O varietate de angajamente către client, care sunt postate în cele 218 hipermarketuri franceze, au întregit Campania și au întărit credința clienților în brandul Carrefour.

Mini-hypermarketuri: un proiect pilot

În iunie 2007, șapte hypermarketuri HyperChampion au adoptat numele Carefour în Franța. Acest proiect pilot a marcat un nou stadiu în multi-formatul grupului și strategiei unui singur brand. Schimbarea către un singur brand ar putea ajuta magazinele să capitalizeze pe imaginea Carrefour și să dezvolte sinergii. Grupul ar putea de asemenea introduce un nou format de creștere în Franța: micile hypermarketuri, având între 3000 și 6000 de metri pătrăți, deja adoptate în unele țări din 2006.

Carrefour oferă mai mult și mai bine. În 2007 Carrefour și-a extins selecția de produse nealimentare și a promovat brandul Carrefour. Tableware, Carrefour Home și Carrefour Selection ( mâncăruri gourmet) și-au făcut intrarea și au agitat criticile. Serviciile Carrefour oferă noi oportunități pentru client în întreaga lume. Serviciile include telefoane mobile, suport pentru computer, servicii de călătorii, cărți de credit și produse de economisire. Lansarea Tex de la Max Azria, produse pentru femei ready-to-wear, create exclusiv pentru Carrefour de designerul de renume mondial, a îmbunătățit linia de vestimentație în 600 de hypermarket-uri din Europa.

2.3 Carrefour în România

Carrefour este dedicat oferirii clienților unei game largi de opțiuni,mixul de produse încluzand multe produse naționale, regionale branduri proprii și produse de prim preț. Propriul brand și produsele de prim preț dau clienților o selecție de non- GMO și produse organice precum și oportunitatea alegerii calitații la prețuri ce se potrivesc fiecărui buzunar.

Carrefour oferă bunuri de consum larg precum mâncare și combustibil care se găsesc la orice magazine de vânzare cu amănuntul precum și bunuri pentru casă, electronice, care sunt vândute doar la hypermarketuri.

În anul 1992 Carrefour a lansat prima linie de calitate pentru mâncăruri proaspete ( carne, vegetale, brânză etc.) inițiind un nou tip de parteneriat între vânzători și fermierii locali. Această linie a intenționat să îndeplinească cerințele clienților în termenii siguranței mâncării, prospețimii, gustului și autenticității. Această linie este rezultatul muncii în amonte cu furnizorii, care sunt recompensați pentru efortul lor calitativ și pentru contribuția lor economică. (Vezi anexa 3 – Organigrama hypermarket-urilor Carrefour)

Rețelele de hipermarketuri încearcă să se distanțieze prin strategii subtile de fidelizare a clienților. Carrefour ajunge până în prezent la 20 de unități în toată țara, din care șase numai în Capitală.

Carrefour beneficiază de nouă locații în Capitala (Unirii, Colentina, Militari, Grozăvesti, Băneasa, Berceni, Vitan, Chitila), așadar este accesibil din mai multe zone. Marele atu al supermarket-ului îl constituie diversitatea produselor – acoperind mai toate necesitățile casnice. Prețurile sunt bune (nu cele mai mici însă dintre supermarket-uri). Promoțiile sunt reale, chiar dacă se intâmplă ca unele produse de la promoție să fie epuizate și de negăsit. Problema la Carrefour o constituie aglomerația permanentă, favorizată și de faptul că legumele și fructele se mai cântaresc o data la casă. Daca în alte supermarket-uri aglomerația apare doar în timpul Sarbatorilor și eventual în week-end, la Carrefour aglomerația este continuă, cozile începand de dimineață. Alta bulină neagră o constituie produsele electronice și cele de mobilier, de calitate îndoielnică. Carrefour-ul dispune de locuri de parcare pentru biciclisti.

Carrefour a intrat pe piața din România în anul 2001 prin deschiderea primului Carrefour în Militari pe data de 27 iunie. Hypermarketul are o arie de vânzare de 10500 mp și are 2000 de locuri de parcare. Spațiul comercial este de 6500 mp și include 34 de magazine și restaurante. (Vezi Anexa nr. 4 Evoluția lanțului Carrefour în România)

Carrefour Orhideea a fost al doilea hypermarket deschis în România tot în București și este parte a unui centru comercial modern. Centrul comercial Orhideea a fost deschis pe 24 sept 2003. Hypermarketul are o suprafață de vânzare de 8500 mp, 1400 locuri de parcare și 58 de case de marcat.

Pe 25 februarie 2004 Carrefour Colentina a fost deschis, un hypermarket care continuă ideea de comerț modern implementata în România de grupul Carrefour. Hypermarketul are o suprafață de 9000 mp, există 1550 de locuri de parcare și 60 de case de marcat.

Pe 21 octombrie 2004 se inaugurează Carrefour Brașov, primul hypermarket din afara capitalei. Suprafața este 8000 mp are 54 de case de marcat și 1300 de locuri de parcare.

Carrefour Ploiești deschis pe 19 octombrie 2005 are o suprafață de 8000 mp și 1300 de locuri de parcare și 53 case de marcat.

Carrefour Băneasa s-a deschis pe 12 aprilie 2006 fiind integrat în centrul comercial Feeria, suprafața sa este de 8500 mp având 57 case de marcat și 1600 de locuri de parcare.

Carrefour Constanța , al 7 lea hypermarket Carrefour în țară și al 3 lea din afara capitalei, a fost inaugurat în 4 octombrie 2006 în centrul comercial TOM. Are o suprafață de 8500mp și 1500 de locuri de parcare și 46 de case de marcat.

Carrefour Unirii este al 5 lea hypermarket deschis în capitala pe 1 august 2007 în centrul comercial Unirii și se desfașoară pe două etaje însumând o suprafață de 3300mp.

În 2007 pe 10 respectiv 12 octombrie 2007 se inaugureaza Carrefour Iași și Carrefour Cluj. Carrefour Iași situat în centrul comercial Felicia beneficiază de o suprafață de 8600mp și 40 de case de marcat, oferind o 1000 de locuri de parcare gratuite.

Carrefour Cluj ca parte a centrului comercial Polus beneficiază de o suprafață de 8200mp, având 47 case de marcat și pune la dispoziție 2500 de locuri de parcare gratuite.

Al 11 lea hypermarket Carrefour se inaugureaza în Brăila pe 13 decembrie 2007. Carrefour Brăila oferă produsele și serviciile sale pe o suprafață de 8000mp, punând la dispoziție 48 de case de marcat și 1700 de locuri de parcare.

Carrefour Suceava al 12 lea hypermatket din România a fost inaugurat pe 17 aprilie 2008. Are o suprafață de 7500mp, 42 case de marcat și 1400 de locuri de parcare.

Carrefour Arad al 13 lea hypermarket inaugurat în centrul comercial Armonia. Hypermarketul își desfășoară activitatea pe o suprafață de 7500mp și pune la dispoziția clienților 44 de case de markat și 1200 de locuri de parcare.

Carrefour Pitești al 14 lea hypermarket în țară, a fost inaugurat în data de 26 iunie 2008 în centrul comercial Jupiter City. Suprafața sa măsura 7500 de mp, dispune de 46 case de marcat și 1800 de locuri de parcare gratuite.

Al șaselea hipermarket din Capitală, Carrefour Vitantis , care sa deschis pe data de 1 iulie, are o suprafață de vânzare de 4.000 metri pătrați și dispune de 2.000 de locuri de parcare.

Al 16 lea hypermarket al rețelei Carrefour inaugurat în data de 16 septembrie 2008 este deschis la Focșani având o suprafata de 8000mp și dispune de 1252 de locuri pentru parcare gratuită.

Al 17 lea hypermarket este deschis la Iași, în cadrul parcului comercial ERA Shopping Park inaugurat în data de 24 septembrie 2008 având o suprafață de 8900mp.

Carrefour Oradea reprezintă al 18 lea hypermatket inaugurat în data de 16 octombrie 2008 având o suprafață de 4200mp.

Al 19 lea hypermarket din cadrul rețelei Carrefour este deschis la Sibiu în data de 20 noiembrie 2008 cu o suprafață de 8000mp.

Carrefour mai deschide în data de 27 noiembrie 2008, cel de-al 20-lea hypermarket al rețelei la Buzău, în centrul comercial Aurora Shopping Mall. Hypermarketul Carrefour din Buzău are o suprafață de vânzare de 4.000 mp și oferă clienților o gamă variată de aproximativ 25.000 de produse.Acesta este primul hipermarket Carrefour din Buzău și al 15-lea din afara Capitalei.

Carrefour România oferă clienților o mare varietate de servicii:

Aproximativ 2000 de locuri de parcare gratuite per magazin;

Acces gratuit în hypermarketuri fără card de identificare și cu copii (oferim clienților noștri cărucioare speciale pentru copii);

Posibilitatea de a cumpăra pe credit, rapid și ușor;

Bancuri de probe unde fiecare aparat poate fi testat înainte de a fi cumpărat;

Livrarea gratuită pentru aparate de dimensiuni mari în limita a 30 de km;

Buticuri pentru vânzarea de țigarete, tutun, băuturi fine și ziare;

Posibilitatea de a comanda torturi pentru ocazii speciale;

Case de markat speciale: case de marcat expres pentru mai puțin de 10 produse, case de marcat pentru articole voluminoase, case de marcat preferențiale pentru femei gravide și personae cu dezabilități;

Posibilități multiple de plată: cash, carte de credit sau tichete;

Tel Verde- serviciu gratuit oferit clienților ca să poată suna și să ceară informații diferite în legătură cu hypermarketurile Carrefour;

Carrefour Voiaj-propria agenție de turism care oferă servicii complete în colaborare cu cei mai importanți operatori de turism și oferind cele mai atractive oferte;

Servicii de asigurare in colaborare cu Omniasig;

Pungi gratuite;

Bornă de pret. Aparat care prin scanarea codului de bare al produsului iți indică prețul;

Boutique de bijuterii;

Boutique de machiajuri.

2.4 Cultura organizațională

Cultura organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. În component cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi : comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderant avem component mai puțin vizibile : percepții și repezentări dspre ceea ce e “ Valoare” în organizație , mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre “ cum se fac lucrurile pe aici” etc.

Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a creditelor și valorilor între membrii organizației, a aducerii în comun a creditelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere și implicit modelul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament.

Datorită faptului că GroupeCarrefour își desfășoară activitatea într-un spațiu multinațional, în care personalul are o anumită specificitate din punct de vedere al relațiilor sociale, religioase, etetice, cultura oganizaționlă este puternic influențată de trăsăturile caracteristice ale unor niveluri de cultură de rang superior, dintre care cultura națională are cea mai puternică influență.

Sistemul de valori

Sistemul de valori al Carrefour este puternic dezvoltat.În acesta întâlnim libertatea, responsabilitatea, generozitatea, respectul, integritatea, solidaritatea și progresul.

Libertatea

Respectarea libertății de alegere a clienților prin oferirea unei game diversificate de produse și mărci, alături de oferirea de informații complete și obiective. Asigurarea libertății consumatorilor de a cumpăra la prețuri corespunzătoare puterilor de cumpărare. Creșterea accesului la consum. Acordarea tuturor colaboratorilor a dreptului la inițiative și la libetatea de a fi întreprinzător.

Responsabilitatea

Asumarea deplină a consecințelor acțiunilor noastre față de clienți, companii, colaboratori, alte instituții și față de mediul înconjurător.

Generozitate

Cu ajutorul experienței și fortei companiei noastre cream valori pe care le impartășim clienților, colaboratorilor, acționarilor, partenerilor și furnizorilor noștri.

Respect

Respectarea colaboratorilor, furnizorilor și clienților noștrii. Să știm să îi ascultăm și să admitem diferențele dintre ei. Înțelegerea și respectarea modurilor de viață, a obiceiurilor, intereselor și culturii fiecăruia, oriunde suntem prezenți.

Integritate

Respectarea angajamentelor și a cuvântului dat, precum și acționarea într-un mod onest față de client, colaboratori și furnizori. Să fim integri atât la nivel individual cât și la nivelul întregii companii.

Solidaritatea

Contribuția la dezvoltare economiei locale, reducerea ratei șomajului, formarea profesională și lupta contra excluziunii în colectivitățile din țările,orașele, cartierele în care ne practicăm meseria. Punerea în practică a unei politici comerciale echitabile dezvoltând împărtășirea valorilor noastre. Unitate între toți membrii Grupului, indiferent de meserie sau formă de comerț.

Progres

Favorizarea progresului și a dezvoltării de noi tehnologii care să sprijine activitatea oamenilor. Favorizarea inovațiilor și inlesnirea schimbărilor prin promovarea unei politici de pionierat.

Elemente vizibile ale culturii

Sistemul T.O.P.

ȚINUTĂ- Tenue

DESCHIDERE- Ouverture

PROFESIONALISM- Professionalisme

Ținută

→ reperabil: prezența noastră va fi remarcată

→identificabil: clientul se va orienta mai ușor

→impecabil: demonstrează clientului grija pentru detalii

Deschidere

→surâzător: atitudine serviabilă

→primitor: relație personalizată cu clientul

→receptiv: atenție la nevoile clientului

Profesionalism

→competent: cunoștințele noastre în domeniu

→eficace: adaptare rapidă pentru rezolvarea solicitărilor clientului

→implicat: interes față de cererile clientului

Reguli de conduită profesională

Obligațiile salariatului sunt:

→să respecte strict programul de lucru

→să respecte secretul de serviciu

→să folosească activele la parametri de funcționare în condiții de deplină siguranță

Este interzis:

→să folosească în interes personal bunurile societății

→să pretindă sau primească de la alți salariați sau persoane străine avantaje materiale pentru exercitarea atribuțiilor de serviciu.

2.5 Sistemul organizatoric

Niveluri ierarhice

În structura organizatorică a Grupului Carrefour întâlnim toate clasele de manageri:de top,de mijloc și de prima linie,însă în cadrul Carrefour-urilor din Iași întâlnim doar anumite categorii dintre aceștia:manageri comerciali,clasificați în manageri de departament și manageri de raion, manageri administrativi, manageri tehnici, manageri de resurse umane, manageri de relații cu clienții și manageri de publicitate numiți și manageri de HR.

(Vezi anexa nr 1- Structura ierarhică)

Managerul comercial definește, împreună cu echipa comercială o politică adaptată pentru a asigura dezvoltarea permanentă a ofertei comerciale din raionul/departamentul sau el este responsabil cu rezultatele contului sau de exploatare, garantul satisfacției clienților și al aplicării politicilor comerciale și umane în sectorul său de activitate.

Managerii de raion

organizează și supervizează activitatea angajaților de pe raionul pe care îl coordonează și se implică activ în rezolvarea problemelor de orice natură care pot aparea

asigură vânzarea categoriilor de produse specifice de care răspunde

realizează recepția cantitativă și calitativă a mărfii

întocmeste comenzile de marfă pe categoria de produse de care răspunde

înformează compartimentul de service în legatură cu eventualele probleme ce apar și urmărește rezolvarea lor

se asigură că prețurile expuse pe produse sunt cele corecte

asigură respectarea programului și a ținutei de lucru în magazin, a modurilor de prezentare a produselor și de afișare a prețurilor

Managerii de departament

organizează și gestionează echipa din subordine;

desemnează sarcini muncitorilor și programează pauzele, orele de munca și vacanțele

prezintă muncitorilor politica Grupului, procedurile din departament și sarcinilor impuse de postul pe care îl ocupă;

analizează și concepe planul comercial anual;

urmărește reclamațiile clienților și le rezolvă cu promptitudine;

organizează activitatea comercială a departamentului;

asigură, conform politicii companiei, implantarea și vânzarea produselor (fixeaza pretul de vânzare în cadrul politicii Grupului Carrefour Romania);

se asigură că există o cantitate suficientă de marfă, pentru a satisface cererea clienților, respectând structura gamei, recomandă adăugarea sau inlăturarea mărfurilor care vor fi vândute în departament;

coordonează achizițiile și gama de produse din segmentul alocat;

pregătește rapoartele de vânzări și pe cele de inventar;

Managerii administrativi

gestionează activități administrative în cadrul companiei;

acordă asistență top managerului în legatură cu situația la nivel local;

menține legătura cu Grupul Carrefour din Franța;

asigură respectarea și implementarea standardelor și procedurilor Grupului Carrefour din Franța;

asistă la identificarea problemelor sau a factorilor ce inhibă îndeplinirea deplină a țelurilor și obiectivelor departamentului;

asistă la determinarea necesităților și face cercetările necesare din punctul de vedere al obiectivelor și al problemelor ce trebuie studiate ; colectează și analizează datele;

dezvoltă alternative și face recomandări specifice superiorilor; poate asista la implementarea acestor recomandări;

studiază probleme actuale și potențiale și recomandă soluțiile potrivite;

adună și răspândește informații cu privire la metodele și procedurile de muncă, organizare controlează munca și alte funcții similare;

coordonează și administrează bugetul unei mici divizii;

dezvoltă și implementează o strategie de vânzare a serviciilor oferite de către Grup

se implică activ în promovarea serviciilor oferite de Grup;

păstrează un contact direct cu clienții cheie ai companiei.

Managerii tehnici

Dezvoltarea inovatoare

desfașoară evaluări eficace de performanță și îndrumă dezvoltatori și dezvoltatori seniori prin metode formale și informale;

caută și participă la oportunități personale de dezvoltare deasupra și dincolo de experiența cerută;

instruiește alți inovatori și clienți prin intermediul unor programe formale și informale de pregătire;

încurajează mai mulți juniori inovatori să preia responsabilitatea pentru dezvoltarea lor din cadrul companiei ;

încurajează colegii inovatori să progreseze spre țelurile lor de dezvoltare profesională;

Operațiuni interne

sugerează arii pentru a fi supuse îmbunătățirii în procesul intern alături de soluții posibile;

conduce echipe interne;

supraveghează rapoartele membrilor echipei și abordeaza problemele într-un mod potrivit;

se conformează și ajută la impunerea politicilor standard și a procedurilor.

Managerii de resurse umane

este responsabil cu coordonarea și supravegherea personalului din cadrul unui departament al companiei;

postează anunțuri în ziar, pe intenet sau în reviste de specialitate pentru nevoia de forță de muncă; contactează firme profesionale pentru angajări chiar și angajatori executivi pentru anunțuri specializate;

asigură inregistrarea tuturor documentelor cu privire la recompensarea salariaților,înregistrarea asigurării medicale precum și a altor documente impuse de stat;

supraveghează personalul din cadrul departametului de resurse umane și se confruntă cu toate problemele ce implică plângeri ale angajaților sau întrebări care nu pot fi clarificate de alți membrii ai departamentului;

se ocupă de sănătatea membrilor agenției, siguranța și sănătatea mintală a acestora;

lucrează împreună cu angajații și angajatorii la training;

angajează, supraveghează, pregătește, monitorizează și concediază angajați.

Managerii de relații cu clienții

oferă ajutor și sfaturi clienților, folosind produsele și serviciile Grupului;

comunica deschis cu clienții prin telefon, e-mail sau personal;

investighează și soluționează problemele clienților ( acestea pot fi mai complexe sau de o durată mai îndelungată și au fost trecute cu vederea de personalul de la relații cu clienții);

să tina sub control plangerile clientilor sau orice criza, precum probleme de securitate sau un client care s-a imbolnavit;

să returneze bani sau să ofere compensații clienților;

să țină înregistrați exacte ale discuțiilor sau corespondenței cu clienții;

să producă informații scrise pentu client, deoseori împlicând folosirea calculatorului;

să scrie rapoarte în care să analizeze relațiile cu clienții pe care le oferă Grupul;

să viziteze clienții pentru a le oferi servicii unu la unu;

să dezvolte suport și proceduri pentru plângeri pentru a fi folosite de clienți;

să dezolte politici de relațiii cu clienții și standarde pentru Grup;

să se întalnească cu alți mnageri pentru a discuta despre posibile îmbunătățiri pentru serviciul de relații cu clienții;

să se întalnească cu alți manageri pentru a discuta posibile îmbunățiri ale relațiilor cu clienții;

să se implice în recrutarea și evaluarea personalului;

să pregătească personalul pentru a oferi un standard înalt al relațiilor cu clienții;

să învețe despre produsele și serviciile Grupului și să fie la curent cu toate schimbările;

Managerii de publicitate

să planifice, dezvolte și să implementeze programe strategice de PR pentru a susține obiectivele de comerț;

să furnizeze suport publicitar produselor care sunt pe cale de dezvoltare;

să aprecieze situații, să determine o abordare strategică și să dezvolte materiale potrivite și exacte ce țin de strategia de PR;

să ia un rol de conducere când apare o problemă de PR;

să aibă un plan bine stabilit pentru aumite probleme și să dezvolte materiale potrivite și exacte care să maximizeze valoarea PR-ului și să neutralizeze impactul negativ de PR;

să pregătească purtători de cuvânt interni și externi pentru a trata anumite probleme.

Structura personalului

Carrefour România are un număr 8000 de angajați aproximativ, dintre care în procent 65 % sunt de sex feminin, iar 35 % sunt de sex masculin. Femeile predomină în special la departamentul case și departamentul PFT (produse proaspete tradiționale).

Structurați pe vârste avem următoarele procente: 40 % angajați cu vârsta între 18-30, 50 % angajați cu vârsta între 30-50, iar diferența de 10 % reprezintă angajații cu vârsta peste 50 de ani. Carrefour oferă posturi de part-time, fiind astfel o posibilitate pentru tinerii studenți să lucreze pe perioada studiilor. Persoanele cu vârste între 30-50 sunt în mare parte acei angajați cu vechime de 5-9 ani în acest lanț Carrefour.

Structurați în funcție de nivelul de pregătire avem: angajați cu studii superioare 15 %, angajați ce au doar liceul terminat sau cursuri de pregătire profesională 20 %, angajați ce au bacalaureatul 40 %, iar diferența de 25 % o reprezintă studenții în curs. În prezent Carrefour recrutează doar persoanele ce au diplomă de bacalaureat.

Structura angajaților în funcție de salariu: 85% din angajați au un salariu net sub 1000 lei, acestea fiind cei încadrați în următoarele posturi: lucrător comercial, casier, șef de echipă, iar în procent de 15 % sunt angajații din funcțiile superioare și de conducere: manager raion, manager departament, manager recepție, controlor gestiune, responsabil resurse umane, responsabil protecția muncii, șef de vânzări, responsabil calitate, asistenta de direcțiune, director cu un salarii de peste 1500 lei.

Capitolul 3. Concurența și elaborarea strategiilor de piață în cadrul S.C. Carrefour Colosseum S.A.

3.1 Prezentarea Magazinului Carrefour Colosseum

Hypermarket-urile sunt magazine foarte mari ce dispun de spații comerciale între 8.000 si 22.000 de metrii pătrați. Combină regula desfacerii cu amănuntul cu cel al supermarket-ului,cu magazinului de solduri și cu magazinul-depozit.
Aceste magazine se caracterizează prin prezența tuturor raioanelor, inclusiv a celor care practică vânzarea clasică. Rezultatul este un gigant comercial care pune în vânzare o imensă gamă sortimentală sub același acoperiș, incluzând, de la produse alimentare, până la produse electrocasnice și confecții. Gama sortimentală cuprinde între 25000-50000 produse. Construcția magazinului este pe un singur nivel, iar amplasarea, de regulă, la periferia orașului.
Francezii au fost primii care au luat măsuri din punct de vedere legislativ pentru îngrădirea dezvoltării lanțurilor de hypermarket-uri. În ultimii ani au început să se dezvolte și în România, hypermarket-urile, magazinele de tip discount, mall-urile. Ponderea acestora a început să crească și să atragă din ce în ce mai mulți consumatori, apariția noilor forme de comerț cu amănuntul fiind o altă caracteristică a comerțului cu amănuntul din România. Forma de distrubuție de tip hypermarket a fost introdusă în România în 2001 din inițiativa unuia dintre cei mai mari detailiști mondiali, Hiproma, companie deținută de Hyparlo Group și Carrefour.

Hypermarket-urile și supermarket-urile sunt apreciate pentru oferta mai bogată și mai diversificată, iar majoritatea clienților le preferă deoarece găsesc aici toate produsele de care au nevoie, se arată in concluziile cercetării.

Magazinul Carrefour Colosseum face parte din rețeaua de magazine Carrefour.

Carrefour Unirii este al 8-a magazin Carrefour deschis în România și al 4-a din București, fiind deschis pe 1 august 2007 și este amplasat în zona Piața Unirii pe Bd. Corneliu Coposu, nr. 2, sector 3, București, o zonă ultracentrală în care accesul se poate face foarte ușor având următoarele mijloace de transport în comun:

-autobuze: 117, 323, 104, 385, 116, 313, 312, 232

-tramvaie: 32, 8, 16, 5, 21, 40, 7

-metroul care este și principalul mijloc de transport în comun folosit.

Hypermarketul Carrefour Colosseum are o suprafață de 8000 m2 și desi nu este amplasat intr-o zona foarte centrala este vizitat zilnic de un numar foarte mare de clienti care cheltuiesc sume importante de bani.

Accesul la magazinul Carrefour Colosseum nu se poate face chiar atat de usor.Initial in zona singura linie de RATB cu care se facea accesul era 422 care circula la aproximativ 30 de minute iar dupa o perioada de timp a fost introdus si transportul gratuit un alt serviciu oferit de magazin.Din Octombrie 2012 accesul la centrul comercial se poate face folosind linia 112 care are capat de statie chiar in parcarea centrului comercial.

Sunt prezente toate gamele de produse accentul fiind pus pe produse alimentare. Toate produsele alimentare dintr-un Carrefour tradițional de 8.000 m2 se regasesc 100% in magazinul Carrefour Colosseum.

Gama de produse nealimentare este restrânsă față de un Carrefour de 8.000 m2 și se axează pe produse destinate nevoilor de bază.

Analiza SWOT – Carrefour Colosseum

Cele mai importante modificări din ultimii ani în aceasta industrie au fost expansiunea teritorială prin deschiderea de noi magazine atât în capitală cât și în provincie „Expansiunea Carrefour va fi din ce în ce mai rapidă și vizează să aducă hypermarketurile în cât mai multe orașe din România. În 2012-2013 vom continua strategia alertă de dezvoltare. O altă mișcare importantă realizată de Carrefour Romania a fost preluarea, contra sumei de 55 de milioane de lei, a lanțului de supermarket-uri Artima, care deține 21 de unitati în vestul țării.

Consider că factorii cheie de succes pentru această industrie sunt: – o relație foarte strânsă cu furnizorii și bine organizată, atragerea unui număr cât mai mare de clienți, o politică de prețuri și promoții superioară celorlalți competitori.

Principalii jucători pe piața de retail din România sunt Carrefour, Kaufland (Schward Group), Auchan, Real (Metro Group), Cora ( Louise Delhaize ) și operatorul românesc al magazinelor Pic – pe segmentul hipermarketurilor; Mega Image, Spar – pe segmentul supermarketurilor; Plus Discount, Penny Market, Penny Market XXL (Rewe Group ), Minimax Discount – pe segmentul de discount; Metro și Selgros pe segmentul cash&carry.

Toți concurenții comercializează în proporție de 80 % aceeași paletă de produse și aceeași furnizori.Unii dintre ei având mărci proprii și de regulă și cele mai ieftine.

Singurul segment pe care Carrefour nu este lider de piață este segmentul cash&carry unde principalii jucători Metro și Selgros au un avantaj datorită rulajului mult mai mare de marfă la un preț mai scăzut.

Principalii concurenți ai magazinului Carrefour Colosseum

Conform concepției de marketing, pentru a avea succes, o firmă trebuie să satisfacă nevoile si dorințele consumatorilor mai bine decât concurenții săi. Astfel, operatorii de marketing nu trebuie să se limiteze la simpla lor adaptare în funcție de nevoile consumatorilor vizați, ci este necesar ca ei să-și creeze un avantaj strategic, poziționându-si ofertele în așa fel încât ele să se diferențieze net în mintea acestora de ofertele concurenților.

Cunoașterea și acceptarea concurenței pe piață economică sunt acțiuni conștientizate de Grupul Carrefour, fapt pentru care cercetarea acesteia reprezintă primul pas în luarea unei decizii.

La nivel local, competitorii Carrefour Colosseum sunt: Cora, Auchan, Real, Kaufland, Metro, Selgros, Plus și Billa.

În decembrie 2006, toți cei trei retaileri – Carrefour, Cora și Auchan – stăteau bine din anumite puncte de vedere – fiecare are produse mai ieftine decât competitorii. Deși la nivel global prețurile sunt asemănătoare, punctual se pot observa diferențe de chiar și peste 10% în unele cazuri. Verdictul l-a dat bonul de casă: cel mai ieftin, per total, se cumpără de la Auchan.

În 2007, vânzările Grupului Carrefour cresc cu 7% față de 2006, iar în 2008 s-a înregistrat o scădere cu 44,7% a profitului net în 2008, la 1,27 miliarde euro, ca urmare a scăderii vânzărilor și reducerilor de prețuri pentru a face față competiției pe piața internă. Carrefour România a înregistrat în 2008 cea mai mare creștere a vânzărilor anuale la nivel mondial, de 51,8% la un curs de schimb constant, vânzările urcând puternic și în trimestrul al patrulea, perioadă în care criza a început să se adâncească și a afectat cererea consumatorilor.

Toți concurenții hipermarketului Carrefour Colosseum au, în genere, aceeași furnizori de produse alimentare și electronice și electrocasnice, de aceea raportul calitate/ preț este asemănător. Ceea ce simte consumatorul ca și diferența constă în amprenta pe care și- o pune fiecare comerciant asupra produselor, fie prin adaosul comercial conform brand- ului, fie spațiului de desfașurare a activității în care se evidențiază prin personalitatea companiei.

Totuși, pentru Carrefour concurentul cel mai puternic rămâne hipermarketul Cora, care are cele mai multe similitudini la nivel de marketing.

CORA – Primul hipermarket Cora din București a pus piatra de temelie pe 17 septembrie 2002, pe Șoșeaua Vergului și se întinde pe o suprafață de 16 000 m2, devenind astfel cel mai mare hipermarket din România. Cora a deschis un hipermarket în zona Pantelimon, Cora Granitul, pe data de 1 octombrie 2003 .

Sloganul Cora este : “ Știi de ce revii „ aceasta pentru ca au o multitudine de alte servicii precum : parcare gratuită, păzită și supravegheată, cărucioare adaptate și speciale, peste 80 de case de marcat, inclusiv case speciale, cabine de proba, bane de probă, rificator de probă, asistență informatică, card facturi etc.

REAL – Hypermarket Romania SRL a intrat pe piața de retail din România în martie 2006, când a fost deschis primul magazin în Timișoara. Au urmat alte 20 hipermarketuri, deschise în centre economice importante ale țării, astfel încat rețeaua numără la momentul actual 21 hipermarketuri.Segmentul alimentar reprezintă 75% din totalul vânzărilor real.În sectorul produselor alimentare un accent deosebit se pune pe calitate și prospețime. Zona de Galerie poziționată  în fața hipermarketului real oferă clienților o serie de alternative la cumpărături, suplimentând în acest mod propriul nostru portofoliu de produse. Acesta este de altfel motivul pentru care hipermarketurile real prezintă o atractivitate unică.

AUCHAN – Auchan este unul din lanțurile comerciale cele mai importante la nivel mondial, cu magazine în 12 țări pe 3 continente și reunind mai mult de 175.000 de colaboratori. În cei peste 40 de ani de existență, Auchan s-a dezvoltat continuu și a rămas fidel scopurilor și valorilor care au stat la baza creării sale. Pe 7 noiembrie 2006 are loc deschiderea primului hipermarket Auchan în România la București.

KAUFLAND (Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comerț cu
amănuntul din Germania. Kaufland este o divizie a concernului german Lidl. Oferta Kaufland România cuprinde de la mărci proprii, care conține produse de calitate la prețuri convenabile mici, până la produse oferite de producătorii regionali și produse de marcă. Un punct forte pentru Kaufland îl reprezintă departamentul de produse proaspete: Kaufland garantează zilnic clienților săi calitatea și prospețimea absolută la prețuri de top pentru carne, mezeluri, brânzeturi și produse lactate.

MEGA IMAGE este cel mai important concurent al Magazinului Carrefour Colosseum întrucat se află în imediata apropiere a acestuia,are prețuri competitive și are o dimensiune destul de mare. Mega Image își propune să fie prima alegere a clienților în ceea ce privește alimentele proaspete, calitatea produselor și sortimentația unică și diversificată, toate oferite într-un mediu ambiant cât mai plăcut.În tot ceea ce face, Mega Image pune pe primul loc calitatea și prospețimea, alături de o ambianță specifică cu un caracter inconfundabil, originală, menită, în primul rând, să asigure clienților confort și un acces cât mai facil la toate produsele oferite în cadrul unei sortimentații foarte variate.

3.3 Strategii concurențiale și competitive

Consolidarea poziției de top player pe piața de retail Românească prin investirea în logistică, infrastructură și rețeaua de distribuție, precum și în creșterea organică a magazinele existente.

Accelerarea expansiunii în România prin investitii majore în extinderea rețelei de magazine pe toată suprața țării.Carrefour plănuieste să aibă câte un magazin în fiecare oraș cu o populație de peste 150000 de locuitori.

Lansarea pe alte segmente de piață cum ar fi cel al supermarketurilor prin magazinele Carrefour Express și impunerea ca jucător important și pe aceste sectoare.

Creșterea altor divizii Carrefour cum ar fi cele de Turism (Carrefour Voiaj), Credit, etcș

O politică a discounturilor agresivă prin practicarea celor mai mici prețuri comparative cu concurența precum și prin implementarea sistemului de “Buy-back” care constă în schimbarea produselor vechi cu altele noi, obținând pentru cedarea produselor uzate un discount la achiziționarea produselor noi.

Creșterea puterii de cumpărare a consumatorilor prin practicarea unor prețuri mici și oferirea unei game largi de produse (peste 60000), reprezentând o ofertă unică în ceea ce privește calitatea și varietatea.

Oferirea unei calități bune a produselor proaspete precum și oferirea de servicii de top pentru clienți.

Acapararea unui volum suficient de mare de forță de muncă pentru a asigura operaționalitatea magazinelor pe toată aria țării precum și crearea unui mediu de lucru motivant astfel încât să se dispună de o loialitate crescută a angajaților noștrii.

3.4 Strategii de piață în cadrul magazinului Carrefour Colosseum

Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de piață reprezintă elementul cel mai important al acesteia, având în vedere faptul că numai printr-o adaptare dinamică la mediul economico-social este posibilă și fundamentarea corectă și a celorlalte componente.

Strategia de piața indică atitudinea și conduita întreprinderii față de fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieței. Prin punerea ei în practică, această strategie, poate să conducă la un sistem adecvat de raporturi, între întreprindere și piață, capabil să asigure fructificarea maximă a potențialului pieței.

Un prim factor ce poate influența strategiile alese îl reprezintă modul de manifestare a cererii de mărfuri și servicii. Astfel, Philip Kotler, unul dintre cei mai de seamă specialiști în materie, identifică opt alternative strategice disponibile întreprinderii.

Variantele strategiei de piață în funcție de nivelul cererii

Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum și modul în care va evolua în timp cererea.

În mediul intraorganizațional:

Carrefour respectă legislația în vigoare;

Angajații sunt instruiți la cel mai înalt nivel de profesionalism prin cursuri de Protecția muncii, Cultura Companiei, Orientare Client, Meseria de…..(casier, lucrător comercial etc); scopul acestora fiind ca aspirațiile companiei să devină dorințele angajatului;

Carrefour te ascultă este o întâlnire față în față(Focus Grup) a angajaților din magazinul X cu specialiștii de la Sediul Carrefour Romania;

Angajatul lunii constă în premierea lunară a angajaților model din fiecare departament prin cupoane de magazin;

Tombole angajați- de ziua Carrefour Unirii și în luna decembrie, moment în care bunurile puse în joc au o valoare estimativă relativ ridicată;

Diponibilitatea angajatului apreciată cu un cupon de magazin( de exemplu participarea a casierilor la inventare, având în vedere că acest lucru nu este menționat în fișa postului se apreciază voința lor de a ajuta compania);

Managementul profesional este impus de companie, deoarece se dorește crearea unor relații interne bazate pe încredere, cooperare, acestea având efect creșterea randamentului și calității muncii de care se poate bucura atât clientul, cât și organizația.

În mediul extraorganizațional atenția este centrată pe:

Client:

Întâlniri directe cu clienții prin folosirea tehnici Focus grup care în

Carrefour poartă numele de Table Ronde, în urma cărora se primesc cupoane

de magazin;

Chestionarul prin corespondență;

Anchete în spațiul de vânzare- la casele de marcat- scopul este de a afla zona de proveniență a clienților;

Feedback-ul tehnicilor de marketing trebuie să fie întotdeauna satisfacerea clienților prin oferirea produselor dorite și atragerea altora prin flexibilitatea ofertelor, serviciilor Carrefour.

Poziția companiei Carrefour de prim operator Vest European de hypermarketuri intrat pe piața de retail Românească face ca aceasta să fie un jucător important în domeniu hypermarketurilor, ușurând astfel procesul de consolidare a brandului Carrefour care se dorește a fi văzut ca un Top Player în rândul retailerilor.

Acest lucru se realizează prin investiții majore în dezvoltarea magazinelor existente și creșterea organică a acestora și prin crearea unor relații sustenabile și avantajoase cu distribuitorii autohtoni în vederea consolidarii rețelei de furnizori și în vederea posibilității practicării unor prețuri avantajoase pentru client.

Un impediment în îndeplinirea acestei strategii ar fi acela a prezenței unei concurențe acerbe reprezentate de retaileri de talie mare, cu experiență cum ar fi Cora, Real, Kaufland, Auchan.

Unul din punctele tari ale grupului Carrefour în România este reprezentat de vânzările impresionante înregistrate, care reflecta faptul că obiectivele financiare propuse au fost atinse în mare până în prezent și vor fi îndeplinite, dacă nu chiar depășite în viitorul apropiat.

Aceste vânzări reflectă o acaparare a pieței consumatorilor din ce în ce mai mare, lucru care duce la o nevoie de extindere rapidă. Având puterea financiară de a pune in aplicare un plan major de extindere, Carrefour a reușit să își deschidă hypermarketuri în noi orașe, ajungând să își atingă obiectivele de a avea la finele anului 2008, 20 de hypermarketuri în orașe de peste și sub 150000 de locutori. Ritmul de extindere a rețelei Carrefour a fost unul constant, însa în ultima vreme se observă o tendință de accelerare a numărului de magazine deschise, preconizându-se până la finele anului 2012 să se ajungă la un număr de unități dublu față de 2008.

Deși prezentă pe piață sub formatul supermarketurilor reprezintă unul din punctele slabe ale grupului Carrefour, acest lucru este totodată și o oportunitate de dezvoltare a companiei în alte directive. În acest sens s-a creat un plan de achiziționare unui număr de supermerketuri ale grupului Artima, localizate în Vestul Transilvaniei și Banat,care se vor transforma în unități Carrefour Express .Acest plan vine în concordanță cu planul de extindere și consolidare a Carrefour în România.

Alte metode de extindere ar mai fii în domenii diferite față de retail.În acest sens s-au făcut deja câțiva pași concreți.Astfel Carrefour a intrat pe piața turismului prin Carrefour Voiaj, pe piața bancara, a asigurarilor , etc

Se mai încearcă și o implementare de sisteme noi de cumpărare cum ar fi sistemul “Buy-Back” împrumutat de la industria automobilelor lucru care va duce la o sporire a veniturilor viitoare ale companiei.

O altă legătură între strategiile concurențiale și celelalte elemente necesare implementării strategiilor o reprezintă legătura dintre strategia de HR a Carrefour de a reduce fluctuațiile de personal și a mări rata de retenție a angajaților și obiectivele setate și acțiunile intreprinse în acest sens. Astfel Carrefour încearcă implementarea de programe de pregătire profesională a angajaților și programe de recrutare și pregătire a tinerilor încă din liceu. Formarea loialității angajaților se dorește a se înfăptui atât printr-o mai bună comunicare a viziunii și principiilor Carrefour cât și prin promovări interne numeroase.

Centrele comerciale ies pe piață cu mesaje asemănătoare, fiecare dintre ele promitând clienților cele mai mici prețuri. Fiecare hipermarket nou-intrat pe piață vine cu sloganul "Avem cele mai mici prețuri".

Mesajul central: "Noi avem cele mai mici prețuri"
În războiul prețurilor, hipermarketurile folosesc același mesaj, chiar dacă este spus în moduri diferite. Carrefour, care a format, practic, piața, arătând romanilor ce este un "hipermarket", a făcut "prețurile K.O.". Obișnuiți deja cu ideea de hipermarket, Cora le-a oferit clienților "prețuri HiperMici". Ultimul intrat în joc, Auchan se delimitează de primii: "Noi avem doar prețuri mici, la absolut toate produsele. De acum nu mai e nevoie să vânezi promoțiile. Toate cele peste 60.000 de produse din hipermarket au prețuri mici, permanent." Totuși, nu este chiar așa. Doar câteva exemple: bananele din Ecuador sunt mai scumpe aici decât în Carrefour, la fel și săpunul Palmolive. Pentru a se diferenția, Auchan mizează pe spații mai mari între rafturi, alei mai largi, produse mai bine aranjate și mai ușor de găsit și se laudă cu cea mai mare parcare de hipermarket.

O "bătălie" la fel de importantă este de a crea în mintea clientului o imagine cât mai puternică. Auchan vine și cu argumente. Clientului îi este explicat, prin afișele din magazin și la postul de radio local, că se contractează cantități mari și în acest fel poate să obțină prețuri mici. Cora a lansat recent în lupta tichetul valoric. Daca ai card de fidelitate, pentru anumite produse sau categorii de produse primești un tichet de reducere chiar și de 20%, cu care vei putea achita alte cumpărături. El nu poate sa fie însă folosit în aceeași zi. Magazinul a câștigat prin faptul că a creat în mintea tuturor clienților senzația că pot face o afacere bună la Cora fără să plătească nimic. Cora va plăti pentru asta abia în momentul în care clientul se va întoarce pentru a-și utiliza reducerea. Cel mai probabil, clientul va cumpăra de o sumă mai mare decât reducerea primită, astfel încât va genera magazinului noi venituri. O promoție de acest fel are o credibilitate mai mare decât o simplă reducere de preț. Clientul se simte îndreptățit să primească reducerea, motiv pentru care îi acordă o atenție sporită.
Primești de două ori diferența spun cei de la Cora – sau chiar de 10 ori potrivit anunțurilor Carrefour – dacă gasești un preț mai bun la un alt magazin. Un argument care te îndeamnă să crezi ca de fapt nu vei găsi în altă parte un preț mai bun și deci magazinul nu va pierde. Exact ceea ce vrea și vânzătorul, să crezi că are cele mai bune prețuri. În ce condiții îți primești, însă, diferența? Într-o reclamă fără steluțe, dar totuși cu clauze suplimentare, vin și precizările. Pentru a-ți primi de 10 ori diferența de preț pentru o jucărie cumpărată de la raionul de jucării, prețul mai mic trebuie să provină dintr-o locație cu o suprafață mai mare de 2.500 metri pătrați și care comercializează același gen de produse. Produsul trebuie să poată fi achiziționat la prețul mai avantajos în aceleași condiții în care a fost achiziționat din rețeua de hypermarketuri CARREFOUR. Compararea se va face între prețul de vânzare practicat de CARREFOUR în ziua în care clientul a achiziționat produsul din magazinul CARREFOUR și prețul de vânzare oferit de către un alt magazin menționat mai sus, situat în același oraș, la aceeași dată, luându-se în considerare prețurile la bucată destinate consumatorului final, excluzând prețurile practicate la alte promoții, lichidări, solduri, un produs oferit gratuit, etc. Din competiție ies, astfel, magazinele de cartier și chiar multe supermarketuri. O altă condiție este ca prețul inferior să fie găsit în următoarele 10 zile de la data cumpărării, iar produsul să aibă același cod de identificare gencode. Diferența de preț trebuie să fie cu adevărat semnificativă ca să merite efortul. În acest fel, magazinul creează imaginea că ar avea cele mai mici prețuri, și nu riscă prea mult dacă are aceleași prețuri sau chiar puțin mai mari.

Pentru a beneficia de restituirea diferenței de preț consumatorul va trebui să se prezinte la magazinul CARREFOUR de unde a achiziționat produsul. Aici i se va completa, de către un reprezentant al Organizatorului, un formular de rambursare, pe baza prezentării, de către client, a următoarelor documente:

bonul fiscal (sau factura fiscală) care atestă achiziționarea produsului din cadrul

magazinului Carrefour în care se prezintă pentru rambursare;

b. bonul fiscal (sau factura fiscală) care atestă achiziționarea aceluiași produs la un preț inferior, într-un magazin concurent, în aceeasi zi în care a achiziționat produsul din

Carrefour;

c.actul de identitate al clientului. Clientul va semna formularul sus menționat, în baza acestuia urmând a i se face rambursarea.

Compararea prețurilor se va face între prețul de vânzare CARREFOUR, valabil în ziua în care clientul a achiziționat produsul din magazinul Carrefour și prețul de vânzare, din aceeasi zi, oferit de către un alt magazin situat în aceeasi localitate, cu excluderea prețurilor practicate de către acesta din urmă pentru alte tipuri de condiționări, promoții, lichidări speciale, soldări, etc.

Părerea specialistului Andreea Enache, consultant Ensight:
Strategia "cel mai mic preț dacă găsiți mai ieftin, noi plătim diferența" se bazează pe impactul psihologic al ofertei care pare, într-adevar, imbatabilă. Mecanismul prin care este generată aici persuasiunea este afirmația categorică, de tipul "bag mâna în foc". La o analiză mai atentă însă, oferta, aparent extrem de generoasă, se dovedeste a fi una lipsită de riscuri reale pentru cel care o lansează. Este de presupus că retailerul știe dacă este sau nu singurul care comercializează acel produs pe piață. În cele mai multe cazuri, nici nu există un competitor care să ofere un produs identic ("GenCod Identic"), iar dacă există, diferența de preț este nesemnificativă, întrucât produsele care sunt oferite în astfel de promoții intră în categoria low sau medium, pentru care adaosurile comerciale practicate nu diferă prea mult și sunt foarte mici (în jur de 2%). Tichetul de discount pentru o cumpărătură ulterioară este un instrument foarte util, atât pentru creșterea vânzărilor, cât și pentru fidelizarea clienților.

În magazinele Carrefour inclusiv în Carrefour Unirii tichetele de discount sunt de fapt cupoanele de magazin care în funcție de promoții pot avea valori diferite.Tombole ,cuponiade și promoții desfășurate la Carrefour Unirii:

– campania promoțională „cumperi o ținută completă și primești un cupon de magazin în valoare de 30 respectiv 50 ron”.

– campania promoțională „cumperi de minim 200 de lei și primești un cupon de magazin în valoare de 20 ron”.

– Super tombola din 15 în 15 minute! O sticlă de vin și un cozonac!"

– "Tombola de ziua indragostiților!" care presupune :

1) o tombolă cu taloane și cu tragere la sorți la care vor participa toți clienții care au achiziționat orice fel de produse din cadrul hipermarket-urilor Carrefour, în perioada de desfășurare a loteriei, achiziționare individualizată ca atare pe bonul fiscal.

2) o tombolă cu tragere la sorți la casele de marcat, din 30 în 30 de minute, în intervalul orar 09.00-21.00.

– Tombola „1 pachet produse marca proprie Carrefour la fiecare 30 minute"

– Campania “ Premii instant la fiecare 60 de minute”

– "Tombola Aniversară 4 Ani Unirii"

– Cupon Cadou Moneygram(premiile promoției constă în oferirea unui cupon de cumpărături în valoare de 50 lei)

– “Cuponiada pensionarilor”(orice client pensionar primește un cupon de cumpărături având valoarea de 10% din valoarea bonului de cumpărături.

– "Super tombola din 15 în 15 minute! O sticlă de vin și un cozonac!"

– Obține 10% reducere la prima utilizare a cardului Carrefour Mastercard.

– Promoția "Cu American Express primești 1% înapoi din tot ce cumperi în hipermarketurile Carrefour”.

– 1 pachet produse marca proprie Carrefour la fiecare 30 minute.

Este cunoscut faptul că hipermarketurile nu beneficiază de un nivel foarte ridicat de loialitate. Principalul criteriu de selecție rămâne cel al accesibilității, ceea ce face ca, de fiecare dată când apare un concurent mai bine amplasat geografic, clientela să migreze masiv către nou-venitul. Utilizând discounturile pentru cumpărături ulterioare, retailerul se asigură că va avea o clientelă recurentă și că va vinde mai mult nu doar din produsul inclus în oferta promoțională, ci și din celelalte produse expuse în hipermarket.

Concluzii

Concluzia care reiese în urma studiului efectuat este că legătura dintre marketing și concurență este foarte strânsă, deoarece marketingul dă naștere concurenței și, totodată, înviorează lupta concurențială. Oferta s-a diversificat astfel că acum cumpărătorii au de unde allege, lucru ce îi obligă pe comercianți să se adapteze la cerințele pieței. Principalii jucători pe piața de retail din România sunt Carrefour, Kaufland (Schward Group), Auchan, Real (Metro Group), Cora ( Louise Delhaize ) și operatorul românesc al magazinelor Pic – pe segmentul hipermarketurilor; Mega Image, Spar – pe segmentul supermarketurilor; Plus Discount, Penny Market, Penny Market XXL (Rewe Group ), Minimax Discount – pe segmentul de discount; Metro și Selgros pe segmentul cash&carry.

Dacă marile lanțuri de hipermarketuri își continuă politica de extindere, magazinele mici sunt pândite de faliment. Deja în România, aproape jumătate din mărfuri se vând prin centrele comerciale.

Cum era de așteptat în București, unde sunt cele mai mari salarii, se deschid și cele mai multe magazine. Fostele uzine comuniste continuă să se transforme. 20 de asemenea magazine au fost inaugurate în ultimii 10 ani în Capitală și alte 150 în întreaga țară. Francezii de la Carrefour au cea mai dezvoltată rețea. Urmează Kaufland și Auchan.

Pentru afacerile de la parter de bloc apariția unui astfel de gigant echivalează cu falimentul. Analiștii în retail spun că pe o raza de cel puțin 3 kilometri scapă cine poate. Soluția pentru supraviețuire:

"Un magazin care să servească doar locuitorii blocului respectiv sau consumului de scurtă durată pentru cereri când oamenii nu merg la hipermarket'', este de părere Vlad Vlasceanu, analist.

Și care sunt aceste produse? În afară de pâine, apă, lactate, cafea sau țigări, omul caută cel mult niște mezeluri proaspete. Pentru toate celelalte rămân cumpărăturile săptămânale de la hypermarket, dacă ai mașină.

Iar datele arată că foarte mulți fac acest drum. În urmă cu 5 ani, marile magazine aveau o cotă de piață de 18%. Astăzi au ajuns la 47 de procente și continuă să se dezvolte.

Chiar și așa piața din România este cu mult în urmă față de ce se întâmplă în restul Uniunii Europene, unde există câte un hipermarket la 10.000 de locuitori în timp ce la noi există unul la 100.000 de locuitori.

Antreprenorul deseori activează pe piață în condiții de concurență. Succesul pe piață îl are acel agent economic, care a atras atenția consumatorilor potențiali în modul cel mai reușit, a diversificat sortimentul producției fabricate, și-a concentrat toate eforturile pentru cucerirea unor noi segmente ale pieței.

Capacitatea de concurență caracterizează posibilitățile de adaptare a antreprenorului la condițiile de concurență mereu schimbătoare. Există câteva niveluri ale capacității de concurență ale antreprenorului. Astfel, la primul nivel se presupune orientarea spre o anumită stabilitate a situației pe piață datorită alegerii reușite a segmentului pieței. În acest caz, influența concurențelor este neînsemnată, iar conducerea activității întreprinderii este îndreptată spre soluționarea sarcinilor de ordin interior. La al doilea nivel e necesară cercetarea atentă a concurențelor, în special atunci când întreprinderile tind să imite concurenții-lideri în organizarea activității de producție, de deservire a consumatorilor, ș.a. Al treilea nivel se caracterizează prin faptul că succesul în lupta de concurență depinde nu numai de funcția de producție, dar și de funcția gestiunii, organizarea dirijării și eficacitatea sistemului de gestiune în ramură.

Căile de atingere a competitivității întreprinderiii sunt următoarele: reducerea costurilor de producție ce duc la creșterea priorității întreprinderii date, față de concurenți; determinarea factorilor de producție (naturali, de muncă, financiari); creșterea capacității de creare a priorităților mărfii sau serviciului întreprinderii date fața de marfa (serviciul) concurenților.

Antreprenorul poate obține prioritate în raport cu concurenții în trei cazuri:

Cucerind poziția de lider pe produs, care reiese din comportamentul consumatorilor și este orientată spre piață în general. Această poziție este cea mai eficace în condițiile nesatisfacerii pieței și concurenței slabe pe piață.

Ocupând poziția de lider pe preț, care reiese din acțiunile concurențelor. Ea este mai eficace în condițiile unei piețe mature, atunci când inovațiile de pe ea se manifestă nesemnificativ.

Obținând poziția de lider pe piață pentru orientarea spre un anumit segment al ei și atragerea unei atenții deosebite din partea concurenților mai puternici.

Un rol important în activitatea concurențială a firmelor îl ocupă și strategiile de firmă. Strategia firmei trebuie să prevadă o astfel de amplasare și utilizare a resurselor economice care dă posibilitatea să fie maximizate avantajele ei față de concurenți. Esența strategiei de marketing poate fi concis formulată astfel: „Ce produse trebuie fabricate și pe ce piețe livrate?"

Din multitudinea de strategii, marketologii le selectează pe cele mai convenabile, care garantează firmei creșterea vînzărilor, profitabilitate și imaginea dorită. În ceea ce urmează vom examina câteva strategii aplicate de firmă cu scopul obținerii succesului pe piață.

Strategia de dezvoltare a pieței (B) semnifică vânzarea intensivă a produselor vechi pe piețe noi. Ea prevede căutarea unor noi segmente de piață și adaptarea produsului pentru alte nevoi ale clienților.

Strategia de dezvoltare a produsului (C) prevede intrarea produselor noi pe piețe vechi și creșterea treptată a cotei lor pe piață. Ea comportă un pericol mai mic decât strategia de penetrare pe piețe noi. Apropo, vânzările produselor absolut noi, de regulă, nu-și „iau zborul" iute în sus, întrucât firmele activează în condițiile unor piețe care se modifică rapid.

Strategia de diversificare a produselor (D) este aplicată de firme dacă există posibilitățile respective (tehnologice, financiare) și tendința de a mări volumul vânzărilor. Firmele mici pornesc rareori pe calea diversificării produselor și serviciilor, întrucât aceasta complică și istovește businessul pus deja la punct, mărește riscul și imprevizibilitatea în activitatea lor.

Din strategiile posibile A, B, C, D, firma o selectează pe cea mai acceptabilă, care permite elucidarea unei serii de chestiuni:

• ce produs cere piața, în ce cantitate, de ce calitate și când;

• cine sunt clienții segmentelor de piață și care este perspectiva extinderii lor;

• ce domeniu al mixului de marketing (politica de produs, de preț, de distribuție sau de comunicare) trebuie perfecționat.

Putem conclude că planurile tactice ce cuprind ansamblul acțiunilor consecutive – conduc la aplicarea strategiei de marketing în practică. Se știe că selectarea produselor necesare care vor fi comercializate pe piețele utile constituie baza reușitei firmei. Cu toate acestea, se constată că până și cea mai bună strategie poate suferi eșec din cauza unei executări nesatisfacătoare.

Propuneri

În opinia mea pentru creșterea vânzărilor ar trebui să se pună mult mai mult accent pe instruirea și motivarea financiară a personalului și să se țină cont de:

– previziunea evoluției ramurilor și sectoarelor de activitate în care activează societatea, dar și clienții acesteia;

– evoluția situației firmelor concurente;

– politicile comerciale, previziunile vânzărilor pe termen scurt mediu și lung în cadrul organizației;

– gradul de incertitudine în evoluția mediului înconjurător

– evoluția probabilă a productivității muncii etc.

În determinarea previzională a nevoilor de personal se pornește de la analiza situației existente sub diferite aspecte: numărul și structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competență profesională în raport de criterile stabilite pentru aprecierea lucrătorilor, procentul salariaților plecați din societate într-o anumită perioadă etc.

Fiecare șef ierarhic ar putea întocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat în subordinea sa, iar la nivelul organizației sintetizarea poate fi făcută de compartimentul de personal.

În funcție de necesarul de resurse umane stabilit pentru anumită perioada și de efectivele de lucrători existente, trebuie să se asigure o corelație corespunzătoare.

Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesită un mare volum de muncă, consum de timp, dar este importantă pentru societate, dacă ținem seamă de faptul că în prezent ea este ignorată, stabilirea necesarului făcându-se în mod empiric, în momentul în care un post a devenit vacant.

Punctul de pornire în recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui să fie examinarea cerințelor acestuia.

Dacă se dorește găsirea unei persoane potrivite pentru post trebuie să existe informații exacte despre postul în sine și despre aptitudinile și calitățile pe care le necesită. Culegerea acestor informații presupune trei etape:

a. Analiza postului este procesul prin care se obțin și se prelucrează informații esențiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul și caracteristicile lui, cât și cunostințele, experiența și aptitudinile necesare titularului acestuia.

Aceasta presupune ca salariații care ocupă posturile de lucru analizate să răspundă în scris la o serie de întrebări legate de activitățile desfășurate.

Această metodă este relativ puțin costisitoare, însă datorită gradului de subiectivitate, datele primite trebuie interpretate și corectate, dacă este cazul.

Bibliografie

Balaure V. – Marketing, Ed.Uranus, București, 2004

Cetină I. – Marketingul serviciilor, Ed. Uranus,București, 2003

Epure M. – “Programe de marketing”, Ed. Fundației România de mâine, 2001

Florescu C. – “Marketing” , Editura Marketer, București , 1992

Florescu C. – “Marketing”, Editura Independența Economică, 1997

Hill E. – O’Sullivan T. – “Marketing”, 1997

Kotler Ph. – Managementul marketingului, Ed. Teora, 1997

Patriche D. – Bazele comerțului, Ed. Economică, București, 1999

Pistol Gh.M. – “Marketing”, Ed. Fundației România de mâine

Pistol L., Gurgu E., Moisuc C., – Economie internațională

Postavaru N. – Curs de Marketing, Editura Bucuresti 1997

Stanciu S. – Bazele generale ale marketingului, Note de curs, Universitatea București, 2002

http://www.adevărul.ro , 8 dec 2006

http://www.auchan.ro/node/1

http://www.carrefour.com

http://www.carrefour.ro/

http://www.kaufland.ro/Home/05_Compania/007_Concern/index.jsp

http://www.cora.ro/?sectiune=007&categorie=x&p=link_007_&md=x&smd=0000000051

http://www.megaimage.ro/corporate/magazin_detalii.php?oras=Bucuresti&magazin=UNIRII

http://www.real-hypermarket.ro/?page=pagini&PageId=real,-%20Romania_15

http://www.wall-street.ro, 13 martie 2009

Anexa nr. 1 Structura ierarhică

Anexa nr.2 Structura de conducere

Anexa nr. 3 Organigrama hypermarket-urilor Carrefour

Anexa nr. 4 Evoluția lanțului Carrefour în România

Tabel nr.1 Trăsăturile caracteristice ale tipurilor de concurență pe piață.

Tabel nr. 2 Strategii de piață

Sursa:Gh.M.PISTOL- Marketing

Anexa nr. 1 Structura ierarhică

Anexa nr.2 Structura de conducere

Anexa nr. 3 Organigrama hypermarket-urilor Carrefour

Anexa nr. 4 Evoluția lanțului Carrefour în România

Tabel nr.1 Trăsăturile caracteristice ale tipurilor de concurență pe piață.

Tabel nr. 2 Strategii de piață

Sursa:Gh.M.PISTOL- Marketing