Conceptul de Criză Si Influentele Sale în Activitatea Întreprinderilor

Conceptul de criză și influențele sale în activitatea întreprinderilor

În țara noastră, conceptul de criză a comportat vreme îndelungată un caracter mai mult ideologic, decât unul real, care era utilizat la elaborarea politicilor economice de dezvoltare .

Încă K Маrx, în lucrarea sa „Capitalul”, a menționat că criza este o trăsătură specifică doar sistemului capitalist de producere, în cadrul căruia are loc confruntarea de interese, respectiv societatea care nu este bazată pe proprietate privată, din start, elimină orice posibilitate de apariție a crizelor. [125.pag. 82] După cum se știe, timpul a demonstrat cu totul altceva.

„Krisis” – în traducere din limba greacă – semnifică soluție, punct de cotitură, punct de pornire, de trecere. [124.pag.15]

Acest concept a început să fie utilizat în economie abia în secolul XIX. Conceptul economic clasic al crizei din acea perioadă prefigura o fază/stare dramatică, nedorită în dezvoltarea economiei, caracterizată prin diverse dezechilibre și fenomene negative, a căror realizare punea în pericol funcționarea de mai departe a vieții economice. [129. pag.7]

În viziunea contemporană, conceptul de criză dispune de mai multe interpretări, dintre care le menționăm pe următoarele:

Criza constituie o stare critică, care prezintă doar două soluții: trecerea la un nivel nou, unul mai performant și eficient, sau încetarea activității în calitatea prezentă;

Criza reprezintă un punct de trecere, de cotitură a unui proces, a unei sfere de activitate sau a societății în întregime;

Criza exprimă o acută insuficiență, penuria unei anumite resurse materiale, financiare, umane etc.

Crizele la nivel micro- și macroeconomic sunt strâns legate între ele, de aceea, pericolele și problemele importante, care survin la nivel macroeconomic sau la nivel mondial, în mare parte, generează cauzele crizelor ce apar la nivel microeconomic. De aceea, inițial, ne propunem să facem o caracterizare a naturii crizei la nivelul macroeconomic.

Până în secolul XIX, crizele la nivel macro erau privite ca niște cataclisme economico- sociale, izvorul și consecințele cărora nu erau clare, după aceasta, însă, crizele au început să fie privite ca niște elemente ale dezvoltării ciclice a economiei capitaliste. S-a ajuns la concluzia că studierea și analiza crizei pot fi efectuate doar în cadrul studierii întregului ciclu economic pe care îl parcurge o economie.

Cele mai frecvent cercetate cicluri economice sunt ciclurile clasice ale economistului francez Clement Juglar, cu o durată de 7-12 ani. Astfel de variații ciclice sunt urmărite de-a lungul ultimilor 180 de ani.

Trebuie remarcat faptul că cea mai însemnată contribuție la studierea ciclurilor economice a fost adusă de K. Marx. Anume, el a evidențiat și a abordat științific cele patru faze ale ciclului economic: criza, depresia, relansarea și creșterea.

Figura 1.1. Fazele ciclului economic

Sursa: [109.pag.17]

In literatura de specialitate, deseori, se utilizează și conceptul de „expansiune” și „restrângere”. Faza de expansiune trece în faza de restrângere, în punctul maxim, numit „picul”. Respectiv, faza de restrângere deschide drumul expansiunii în punctul minim, de relansare.

Factorii principali care stau la baza desfășurării unui ciclu economic sunt investițiile și inovațiile. Trecerea de la o fază la alta a ciclului economic este exprimată, în primul rând, prin dinamica investițiilor.

Cea mai importantă fază a ciclului este criza. Aceasta poate fi exprimată printr-o descreștere neașteptată a economiei în urma încălcării echilibrelor economico-financiare la toate nivelurile.

De regulă, criza evoluează în felul următor: [86.pag.23]

Are loc supraproducerea mărfurilor, comparativ cu cererea reală la aceste mărfuri, ceea ce, automat, conduce la creșterea stocurilor materiale;

Are loc căderea rapidă a prețurilor;

Au loc încetinirea rotației capitalului, micșorarea investițiilor capitale, deficitul de lichidități, căderea cursurilor la titlurile de valoare, creșterea ratei dobânzii;

Survin falimentarea în val a întreprinderilor mici și mijlocii, creșterea șomajului etc.

Trebuie remarcat faptul că gradul influențelor negative ale crizelor economice pentru

fiecare ramură este diferit. De exemplu, ramurile care produc obiecte de larg consum sunt afectate, într-o măsură mai mică, de crize. În același timp, producătorii de echipamente tehnice și instalații din industria grea a economiei pot fi afectați atât de profund, încât pot chiar să-și încheie definitiv activitatea.

Totodată, mărimea influențelor depinde și de gradul de monopolizare a sectoarelor economice. Dacă, în sectoarele monopolizate, în perioada de criză, prețurile, practic, rămân neschimbate odată cu reducerea vânzărilor, atunci, în sectoarele cu un nivel slab de concentrare a capitalului, au loc diminuări însemnate ale prețurilor, odată cu micșorarea volumului de vânzări. Altfel zis, monopolurile, bazându-se pe puterea lor economică, pot depăși crizele mult mai ușor, comparativ cu întreprinderile mici.

După criză, urmează depresiunea, faza cea mai lungă a ciclului economic. Acesteia îi este caracteristică „înghețarea” economiei în starea în care ea a ajuns în urma crizei. Cu timpul însă, surplusul de bunuri se lichidează, căderea producerii se stopează, prețurile se stabilizează, începe să se micșoreze și rata dobânzii, deoarece, la cei care au supraviețuit în urma crizei, apar mijloace financiare libere, însă, de credite, deocamdată, nimeni nu are nevoie, agenții economici fiind prea neîncrezători.

În această fază, prețurile mici stimulează cererea nu doar la obiectele de larg consum, dar și la obiectele de lungă utilizare, astfel, începe reînnoirea capitalului, lucrul care semnifică faptul că economia își ia avânt pentru a trece în următoarea fază – relansarea.

Faza de relansare este caracterizată de creșterea volumului de producție, a salariilor, de reducerea șomajului. La această etapă, economia atinge nivelul de producere de până la criză, după care începe a treia fază – creșterea economică. Această fază este caracterizată prin creșterea spectaculoasă a tuturor formelor de capital, de asemenea, cresc volumul creditelor, rata dobânzii, investițiile de capital pe piețele financiare și apar noi întreprinderi, noi produse etc.

Creșterea producerii duce la creșterea prețurilor, a nivelului de ocupare a populației. În cele din urmă, din nou, se pregătește baza pentru următoarea supraproducere, în consecință pentru următoarea criză.

Conform celor expuse anterior, criza trebuie privită ca o etapă a dezvoltării sistemului economico-social, etapă care este necesară pentru înlăturarea unor neconcordanțe și dezechilibre din interiorul ei. De aceea, crizele, de regulă, comportă un caracter dublu în economie. Pe de o parte, ele distrug o bună parte din forțele de producere, bancrutizează o multitudine de întreprinderi mici și mijlocii. În același timp, însă, ele joacă și un rol pozitiv: însănătoșesc economia, eliberând-o de întreprinderile neeficiente, neflexibile; contribuie la supraviețuirea celor mai puternice și eficiente întreprinderi, asigurând trecerea economiei la o nouă etapă tehni co-tehnol ogică.

Este cunoscut faptul că crizele economice pot afecta economia unei singure țări, dar pot căpăta și un caracter mondial (Anexa 13), drept exemple servind criza din anii 1929-33; criza de după Cel de-al Doilea Război Mondial; dar și cea actuală, care este încă în plină desfășurare. Astfel de crize sunt condiționate de un șir de factori cu acțiune atât de scurtă, cât și de lungă durată. Printre cei mai importanți factori pot fi considerați: procesul de globalizare, concentrarea înaltă a capitalurilor în unele zone geografice, internaționalizarea producerii, acutizarea luptei pentru piețele de desfacere, pentru combustibil și materie primă, dezvoltarea proceselor inflaționiste etc.

Trebuie menționat faptul că, sub influența acelorași factori, ciclul economic modern a deviat puțin de la cel clasic, în primul rând, din cauza că crizele au devenit de durată mai scurtă și mai puțin profunde, însă mai frecvente. Ele se realizează, practic, peste fiecare 5-6 ani, din cauza accelerării termenelor de reînnoire a capitalului productiv. În același timp, crizele au devenit greu previzibile. Dacă, înainte, fazele ciclurilor economice se schimbau consecutiv una cu cealaltă, acum granițele dintre diferite faze ale ciclului sunt destul de șterse, uneori, este chiar dificil de identificat faza ciclului care se desfășoară. Totodată, nu se urmărește o sincronizare a ciclurilor în diferite țări. După cum, începând cu anii 70, inflația a devenit un fenomen permanent, prin urmare, putem întâlni încâlcirea ciclurilor economice cu procesele inflaționiste. Din această cauză, uneori, putem urmări păstrarea tendințelor de creștere a prețurilor chiar și în faza de criză.

Teoria economică evidențiază și alte tipuri de cicluri economice: [129. pag.8]

Ciclurile de scurtă durată, cca 3-4 ani, conform economistului englez J. Kitchin, sunt generate de variațiile stocurilor mondiale la aur. Desigur, actualmente, aceste cauze ale apariției ciclurilor scurte îi pot satisface pe foarte puțini.

Ciclurile de durată medie, potrivit economistului francez C. Juglar, menționate deja, sunt generate de factorii monetari-creditari, precum masa monetară, rata dobânzii etc. Trebuie menționat că lungimea ciclurilor lui Juglar coincide cu durata ciclurilor, a căror cauză, unii economiști (printre care și K. Marx) o vedeau în termenele uzurii fizice a fondurilor de producere.

Ciclurile de reconstrucție, cu durata de 18-25 de ani, în opinia economistului american S. Kuzneț, sunt legate de reînnoirea periodică a clădirilor și construcțiilor de producere, fapt pentru care sunt numite și cicluri investiționale de infrastructură.

Ciclurile de durată lungă de 40-60 ani, bazate pe teoria undelor lungi a economistului rus N. Kondratiev, care diferențiază două tipuri de unde, de creștere și cea de descreștere. Unda de creștere include faza de relansare și avânt al economiei, iar cea de descreștere cuprinde fazele de criză și depresie. Aceste cicluri sunt generate de schimbările radicale ale bazei tehnologice de producere, reconstrucția structurală a acesteia, legată de progresul tehnico-științific. Conform acestei teorii, economia mondială, momentan, se află la începutul undei lungi perioade de creștere.

La momentul actual, sunt elaborate mai multe teorii care descriu cauzele ciclurilor în economie. Cunoscutul economist american, P. Samuelson, în cartea sa „Economia”, evidențiază principalele cauze ale ciclicității în economie: [162. pag.15]

Teoria monetară a economistului englez R. Houtry, în care cauza ciclității este motivată de restrângerea creditului bancar;

Teoria inovațiilor a economiștilor americani J. Schumpeter și E. Hansen, care asociază începerea fiecărui ciclu cu utilizarea inovațiilor în producere;

Teoria consumului deficitar a economiștilor britanici D. Gobson, R. Foster și alții, conform căreia cauza ciclicității constă în faptul că mare parte a veniturilor era obținută de oamenii bogați care nu doreau să riște și să investească capitalurile lor;

Teoria investițiilor excedentare a economiștilor austrieci F.A.Hayek și L.Mizer, care considerau că cauza ciclicității constă în investirea exagerată a întreprinderilor;

Teoria „petelor solare” a lui U. Gevons, G. Moore și alții, care sunt siguri că fluctuațiile în economie sunt dirijate de natură și anume de soare. [129. pag.8]

Un aport important, în dezvoltarea teoriei ciclurilor și a crizelor l-a adus și economistul englez J. M. Keynes, în opinia căruia, un rol hotărâtor în formarea și periodicitatea ciclurilor economice îl are eficiența limitată a capitalului.

Pe lângă aceasta, J. M. Keynes considera că cauza ciclicității constă în legea psihologică a consumului, în baza căreia, odată cu creșterea veniturilor populației, se mărește și consumul, însă, într-o măsură mai mare, cresc economiile, ceea ce, bineînțeles, conduce la încetinirea dezvoltării economiei. [141.pag.14]

În baza teoriei sale, savantul englez a elaborat recomandări practice privind utilizarea metodelor economice pentru diminuarea consecințelor în urma micșorării producerii. Acestea sunt axate pe intervenția statului în economie prin asemenea instrumente ca: rata dobânzii,

investițiile impozitele, prețurile și altele. [141.pag.14]

În opinia autorului, oricare din teoriile sus-menționate sunt bazate pe faptul că activitatea economică este supusă simultan unui număr mare de factori, este important de a cunoaște care dintre ei domină la un moment dat și care este caracterul acestor influențe.

Regularitatea repetării ciclurilor, cu influențele lor asupra economiei naționale, au determinat necesitatea și importanța gestiunii anticiclice la nivel de stat. In consecință, toate politicile de stat, în mare măsură, sunt orientate spre opunerea față de aceste variații și abateri ciclice, care stau la baza dezechilibrelor economice. Respectiv, în fazele de criză și depresiune, caracterizate printr-un nivel scăzut al activității economice, statul, cu toate forțele, tinde să activizeze mediul de afaceri: mărește finanțările pentru formarea locurilor de muncă, micșorează impozitele, rata dobânzii, mărește achizițiile din partea statului etc.

În fazele de relansare și creștere, statul, dimpotrivă, ia măsuri în direcția scăderii activității economice, pentru a stopa sau micșora „încălzirea” peste măsură a economiei.

Prin astfel de măsuri, statul încearcă să modifice perioadele ciclurilor economice, micșorând gradul de încordare în fiecare din fazele ciclului. Ca rezultat, crizele devin mai puțin distrugătoare, și faza de depresiune devine esențial mai scurtă sau chiar dispare. Respectiv, cercetarea ciclicității sistemelor economice este importantă nu doar pentru înțelegerea naturii crizelor, ci și pentru preîntâmpinarea și micșorarea efectelor negative ale acestora, precum și pentru prognozarea deviațiilor mărimilor investițiilor și a producției, pentru elaborarea strategiei de reglementare a statului. Ca urmare, deciziile de investire a capitalului vor deveni mai argumentate și mai puțin riscante, dacă vor fi luate în calcul oscilațiile de creștere și descreștere ale ciclurilor economice. [110.pag.35]

Trebuie menționat faptul că nu toate crizele sunt ciclice, uneori, apar și crize, care nu au un caracter regulat (neciclice). Printre acestea sunt: [129. pag.9]

crizele intermediare. Acestea pot apărea în diferite faze ale ciclului economic, astfel, ele întrerup, pe o anumită perioadă, mersul unei sau altei faze a ciclului;

crizele parțiale. Acestea, de regulă, nu cuprind întreaga economie, ci doar anumite sfere (de exemplu, criza financiară);

crizele ramurale. Acestea cuprind una din ramurile economiei naționale (exemplu: criza industrială, agricolă etc.);

crizele structurale. Acestea sunt generate de dezvoltarea neproporțională a economiei. De regulă, ele se manifestă prin disproporțiile interramurale, pe de o parte, și dezechilibre marfare, pe de altă parte (exemplu: criza energetică, petrolieră, alimentară etc.);

– crizele de tranziție. Aceste crize sunt asociate cu trecerea de la un model economic de

funcționare la altul (exemplu: trecerea de la modelul de funcționare cu economie

planificată spre economia de piață).

În acest context, putem menționa că mulți specialiști și experți apreciază criza mondială actuală ca fiind una neciclică și anume una de tranziție (sistemică), considerând că sistemul economic capitalist, în forma în care acesta funcționează în prezent, este deja învechit, și nu mai face față realităților economice actuale.

Caracteristicile crizelor date până acum, în mare parte, caracterizează criza la nivel macroeconomic. Cât privește nivelul microeconomic, aici se utilizează conceptul „situație de criză la întreprindere” sau „întreprinderea aflată în stare de dificultate”. În sens larg, acesta presupune o situație nedorită, neplanificată care poate să restricționeze sau chiar să facă imposibilă funcționarea de mai departe a întreprinderii. [129. pag.7]

Una din cele mai ample aprecieri a crizei la întreprindere a fost dată de cercetătorii germani Viner și Kaan, aceștia evidențiind 12 caracteristici ale crizei la întreprindere: [129. pag.10]

Este un moment critic în dezvoltarea evenimentelor și acțiunilor;

Deseori, formează situația în care un rol însemnat îl joacă rapiditatea și urgența luării deciziilor;

Pune în pericol valorile și obiectivele întreprinderii;

Consecințele crizei, de regulă, comportă un caracter distrugător;

Provoacă incertitudine în aprecierea situațiilor și în elaborarea alternativelor necesare, privind depășirea ei;

Minimizează gradul de control și de influență asupra evenimentelor desfășurate;

Este formată din evenimente, care creează noi condiții pentru atingerea succesului;

Minimizează timpul de reacționare asupra ei, provoacă stres și frică la participanții ei;

Informația disponibilă privind criza, de regulă, este insuficientă;

Provoacă insuficiență de timp și resurse;

Modifică relațiile dintre participanții la criză;

Generează concordanțe și neînțelegeri, comportând un caracter distrugător.

Cu toate acestea, în opinia autorului, criza trebuie percepută, în primul rând, ca o etapă a vieții economice a întreprinderii, care nu poate fi evitată la nesfârșit. De aceea, ca și la nivel macroeconomic, studierea și analiza crizei poate fi făcută doar în cadrul studierii întregului ciclu economic pe care-l parcurge întreprinderea. Respectiv, pentru ambele nivele economice, putem urmări o ciclicitate asemănătoare, fiecare, însă, are nuanțele sale specifice.

Figura1.2. Fazele ciclului de viață al întreprinderii

Sursa: [109. pag.18]

După cum putem urmări în figura 1.2, pe parcursul ciclului de viață, întreprinderea trece prin patru faze, de la faza de apariție până la cea de declin (criză). Criza mai poate apărea și la fiecare din fazele ciclului de viață al întreprinderii, respectiv, chiar încă din fazele incipiente, întreprinderea are șanse mari să-și încheie activitatea. De aceea, pe de o parte, nu toate întreprinderile trec prin toate aceste patru faze. De exemplu, de la faza de apariție a întreprinderii până la faza de formare a ei, în medie, ajung doar 20% dintre întreprinderi. Din cele rămase, doar 40-60% dau dovadă de flexibilitate și ajung până la faza de creștere, această fază fiind caracterizată printr-o dezvoltare însemnată a potențialului economic al întreprinderii, după care vine rândul fazei de descreștere (criză). La această fază, criza este condiționată, în primul rând, de îmbătrânirea întreprinderii, lucru care, mai devreme sau mai târziu, se întâmplă. [109. pag.18]

Ajungând la această etapă a vieții sale, întreprinderea dispune de două soluții: sau se reorganizează (restructurează), continuându-și astfel activitatea, sau se lichidează.

In general, criza la întreprindere este caracterizată printr-o totalitate de fenomene din viața întreprinderii – de la simple dificultăți de funcționare apărute în urma diverselor conflicte și concordanțe, până la stări catastrofice ce conduc întreprinderea spre faliment.

In acest sens, în opinia autorului, criza mai poate fi privită ca un proces nedorit și neplanificat, care face dificilă realizarea obiectivelor întreprinderii, sau chiar mai mult, face imposibilă funcționarea ei de mai departe. Altfel zis, criza reprezintă un moment critic, de dificultate majoră în dezvoltarea activității întreprinderii care necesită schimbări radicale pentru depășirea acestei stări, în caz contrar, evitarea falimentului sau a crizei financiare devine imposibilă.

Trebuie menționat faptul că conceptul de criză este strâns legat de conceptul de risc, care, într-o măsură sau alta, influențează metodologia de elaborare a oricărei decizii manageriale. Dacă am fi exclus din el așteptarea de criză, ar fi dispărut percepția de frică a riscului. În acest context, criza – ca o stare critică a întreprinderii, reprezintă prin sine o anumită plată pentru o gestiune neeficientă și riscantă a conducerii întreprinderii. [125. pag.63]

Perioadele dintre începutul și sfârșitul crizei pot fi diferite. Pe de o parte, sunt crize de lungă durată, care accelerează destul de lent, pe de altă parte, sunt altele, care apar pe neașteptate și cu mare intensitate, de regulă, aceste crize sunt de scurtă durată. [124. pag. 7]

Criza poate apărea pe neașteptate chiar și în timpul dezvoltării armonioase a întreprinderii, sau să apară în corespundere cu presupunerile și anticipările specialiștilor. Totuși, destul de rar, crizele apar pe neașteptate, fără niciun fel de semnale pentru specialiști. Aceasta se datorează faptului că criza nu este o stare statică, ci, mai degrabă, un proces, care evoluează și se schimbă în timp.

Funcționarea normală a întreprinderii poate avea diferite abateri, care pot conduce rapid la o dezvoltare nedorită/eronată, care, în final, poate pune în pericol existența ei. Dacă dezvoltarea eronată a fost identificată la timp, atunci este posibilă de efectuarea unei corecții adecvate a direcției spre o dezvoltare normală. [124. pag. 13] Insă pentru a realiza o direcționare corectă a cursului, este necesară recunoașterea detaliată a procesului de desfășurare a crizei și a etapelor acesteia.

In opinia autorului, dezvoltarea situațiilor de criză la întreprindere trebuie împărțită în stadii sau etape. La fiecare dintre aceste etape, criza este caracterizată prin intensitate de dezvoltare diferită, respectiv, și nivelul pericolului pentru supraviețuirea întreprinderii este diferit. In literatura de specialitate, pot fi întâlnite diferite teorii de dezvoltare a crizei la întreprindere, cele mai frecvent întâlnite fiind cele ale economiștilor germani U. Kristec și D. Muller.

U. Kristec caracterizează fazele de dezvoltare a crizei din punct de vedere al stării ei, respectiv, pornind de la posibilitatea depășirii acesteia de întreprindere. In acest sens, Kristec evidențiază patru faze ale crizei: 1) criza potențială; 2) criza ascunsă; 3) criza acută – care poate fi depășită și 4) criza acută – care nu poate fi depășită. [97. pag.33]

D. Muller, însă, caracterizează fazele de dezvoltare a crizei în funcție de obiectivele întreprinderii care sunt puse în pericol, evidențiind și el patru faze în dezvoltarea crizei la întreprindere: 1) criza strategică; 2) criza rezultatelor; 3) criza de lichiditate; 4) falimentul propriu-zis sau criza financiară.

Deși aceste două teorii abordează procesul de criză din poziții diferite, ele au și multe tangențe, respectiv, rezultatele lor pot fi ușor unite. [124. pag.11]

In continuare, vom caracteriza pe scurt fiecare dintre aceste faze:

Prima fază a crizei, după Kristec, este criza potențială – este începutul procesului de dezvoltare a crizei la întreprindere. Această fază exprimă, de fapt, riscul activității întreprinderii, în esență, aceasta denotă ce s-ar întâmpla, dacă anumite fenomene cu influență negativă s-ar realiza.

Criza ascunsă – această fază este caracterizată prin efectele distructive ale factorilor interni sau externi care abia au început sau foarte curând vor începe să acționeze.

În viziunea lui Muller, această fază exprimă criza strategică la întreprindere. Ea are loc atunci, când potențialul de dezvoltare al întreprinderii este serios afectat sau deja este consumat, iar formarea unui nou potențial este problematică. Cauzele crizei strategice, de regulă, sunt: retehnologizarea întârziată, sau lipsa acesteia; strategia de marketing neadecvată condițiilor pieței etc. În majoritatea cazurilor, criza strategică nu aduce la înrăutățirea imediată a stării economico-financiare a întreprinderii, dar creează predispunere de înrăutățire a situației în viitor, de aceea, nu este ușor de identificat.

Nivelul de

înflunenLa

prindere

Intensitatea influentelor destructive

a clisei

Cerințele

privind depășirea

intern de

depășire a crizei

Influenta destiuctivă p otențială

► Timpul

Figura 1.3. Fazele crizei (după Kristec și Muller)

Sursa:[ 97. pag.36]

Criza acută care poate fi depășită – la această etapă, întreprinderea deja începe să resimtă influențele negative generate de criză; în acest moment situația economico-financiară a întreprinderii este serios afectată. Totuși, criza mai poate fi depășită, deoarece, la această etapă, întreprinderea încă mai dispune de potențialul financiar necesar pentru a realiza acest lucru.

Clasificarea lui Muller împarte această fază în criză de rezultate și criză de lichiditate.

Criza rezultatelor sau operațională, presupune situația în care întreprinderea suportă pierderi financiare și se mișcă spre deficitul fondului de rulment, respectiv spre descreșterea lichidității întreprinderii, ca urmare a micșorării continue a capitalului propriu.

Unele dintre cauzele care generează criza operațională, poate fi atât lipsa potențialului de dezvoltare, cât și ineficiența activităților operaționale și a managementului, care nu este în stare, în măsura necesară, să utilizeze potențialul existent al întreprinderii pentru creșterea veniturilor.

Criza de lichiditate – la această etapă, datorită creșterii continue a pierderilor financiare și a gradului de îndatorare, capacitatea de plată a întreprinderii este pusă în pericol. întreprinderea este aproape de a avea un bilanț deficitar.

Criza acută care nu poate fi depășită (după Kristec) – dacă întreprinderea nu este în stare să stopeze criza acută, criza intră în ultima fază, care, în esență, poate duce la lichidarea întreprinderii. Deficitul de resurse la întreprindere capătă așa proporții, încât funcționarea de mai departe a întreprinderii devine imposibilă. în acest moment, nevoile pentru depășirea crizei depășesc esențial potențialul economico-financiar disponibil la întreprindere.

Muller caracterizează această situație a întreprinderii ca incapacitate de plată cronică sau insolvabilitate. în această situație, pasivele întreprinderii depășesc activele, altfel spus, valoarea netă a întreprinderii este negativă, ceea ce conduce la falimentarea acesteia.

In cele din urmă, putem concluziona că identificarea și împărțirea procesului de criză în etape, este vitală, în primul rând, pentru a determina locul și momentul pentru aplicarea măsurilor și acțiunilor de influență asupra crizei, măsurilor de preîntâmpinare și depășire a ei.[124.pag. 13]

Fig.1.4. Procesul de criza (după Muller)

Sursa: [124. pag. 14]

În continuare, ne propunem să analizăm cauzele apariției crizei la întreprindere. Aceste cauze sunt diverse și comportă un caracter diferit. Pe de o parte, ele pot fi împărțite în obiective și subiective. Cele obiective asociate cu dezvoltarea ciclică a sistemului economic: necesitatea de modernizare, restructurare sub influența factorilor exteriori etc. Cele subiective sunt condiționate de: greșelile de gestiune ale managerilor financiari, deficiențele din organizarea procesului de producție, de imperfecțiunea politicii financiare, investiționale și inovaționale, tot aici putem include și factorii climaterici, cutremure, inundații etc. Pe de altă parte, aceleași cauze le putem împărți în interne și externe. Cele externe se împart în cauze de mega și macronivel. [86. pag. 14]

Factorii de meganivel sunt factori internaționali, ei sunt formați sub influența situației economico-financiare de la nivel mondial. Aici putem include ciclitatea dezvoltării economice a țărilor de frunte, starea sistemului financiar mondial, politica promovată de băncile internaționale, stabilitatea comerțului internațional, concurența internațională, acorduri și înțelegeri internaționale etc. [86. pag.14]

Acești factori, în special, sunt foarte importanți pentru țările mici, precum este Republica Moldova, de exemplu, criza din sectorul vinicol din anul 2003, care a apărut în urma închiderii pieței rusești pentru producătorii din R. Moldova.

Factorii de la macronivel sunt factori naționali, aceștia includ: factorii politici, economico- financiari, factorii culturali și, bineînțeles, cei ce țin de progresul tehnico-științific.

Cauzele interne sunt legate, de regulă, de strategia riscantă de marketing a întreprinderii, conflicte interne, pierderea flexibilității și a capacității de adaptare la variațiile mediului extern, calitatea joasă a managementului financiar, stimularea joasă a muncii, de neajunsurile în organizarea procesului de producție, de imperfecțiunea politicii investiționale și financiare, utilizarea tehnologiilor învechite și uzate, producție nediversificată și cu un grad scăzut de lichiditate, deseori, necompetitive din punct de vedere al prețului și calității, dependență mare de unii furnizori și clienți, posibilități reduse de creditare, neluarea în calcul a unor riscuri financiare etc.

Însă, în înțelegerea crizelor, un rol important îl au nu doar cauzele apariției lor, ci și diversele consecințe care apar în urma realizării acestora.

Consecințele crizei, în esență, reprezintă diverse stări ale sistemului afectat de criză, situațiile și problemele pentru care sunt caracteristice schimbări acute sau graduală, restructurarea întreprinderii sau lichidarea ei.

Consecințele crizei sunt determinate de caracterul ei, tipul, mărimea factorilor negativi, cât și de alegerea metodelor de gestiune anticriză, care poate slăbi tendințele negative, confruntând factorii crizei sau, dimpotrivă, să provoace o nouă criză și mai profundă.

Posibilitățile gestiunii crizei, în acest sens, depind de obiectivele stabilite, profesionalism, capacitatea de gestiune, înțelegerea cauzelor și efectelor, responsabilitate.

Practica economică arată că crizele se diferențiază nu numai după cauze și efecte, dar și după esență. De aceea, apare necesitatea clasificării clare a acestora, în direcția aplicării celor mai relevante metode de gestiune a lor. Deci, toate fenomenele de criză pot fi împărțite în felul următor:

Sursa: [124. pag. 7]

Fiecare criză economică întotdeauna are caracterul său individual, unic. In același timp, toate crizele economice, într-o măsură mai mare sau mai mică, au și multe trăsături comune. Cea mai generală și tipică trăsătură a multitudinii de crize economice de la toate nivelurile este insuficiența resurselor pentru realizarea eficientă a obiectivelor-țintă a întreprinderii, corporației, ramurii sau a economiei în întregime.

Făcând această afirmație, în rândul resurselor, noi includem nu doar resursele naturale, tehnico-materiale, umane și informaționale, dar și resursele organizațional-gestionare, care permit combinarea efectivă a tuturor resurselor menționate. Respectiv, majoritatea crizelor apar din cauza neajunsurilor din activitatea organizațional-gestionară privind formarea, redistribuirea și utilizarea resurselor disponibile. [124. pag.8]

În final, putem menționa că criza nu este un pericol, ci mai degrabă o posibilitate. Ea este o indicație la faptul că noi ne mișcăm într-o direcție greșită. Trebuie doar să ne ridicăm mai sus, să privim în jur, și să înțelegem ce nu facem sau facem greșit. Cu cât mai repede vom înțelege acest lucru, cu atât mai repede și cu mai mici pierderi vom putea ieși din criză. Insă, dacă întreprinderea nu s-a orientat la timp, și a scăpat faza incipientă a crizei, în acest caz, cum spunea economistul olandez Hans Wissema „dacă doriți să scăpați din mâna ursului, atunci voi nu trebuie să fiți mai rapid ca el, ci este de ajuns să fiți mai rapid decât concurenții voștri”.[112. p.127]

Faptul înțelegerii esenței crizei, a originii ei, ne oferă posibilitatea de a depăși concurenții, respectiv, de a salva și a majora capitalul întreprinderii.

Aspecte teoretice privind gestiunea situațiilor de criză la întreprindere

In viața economică a întreprinderii, crizele sau pericolul apariției crizelor este un fenomen permanent. De regulă, acestea semnalează o acumulare a unei mase critice – a factorilor de restrângere, eliminarea sau activizarea cărora conduce la stoparea activității întreprinderii sau transformării acesteia într-o nouă calitate.

Criza, deseori, nu reprezintă nimic altceva, decât o etapă în dezvoltarea întreprinderii, un punct de cotitură, fără de care nu ar exista creștere și progres. Este important doar de găsit acele forme de gestiune a acestei etape din viața întreprinderii, care ar minimiza pierderile posibile și ar contribui cert la trecerea întreprinderii la un alt nivel de funcționare, unul mai performant și eficient ce ar face față noilor condiții economice.

Situația de criză a economiei naționale, însoțită de un număr mare de întreprinderi falimentare, a făcut extrem de actuală problema organizării eficiente a gestiunii activității întreprinderii, alegerea metodelor de gestiune a situațiilor de criză și transformarea acesteia într- un instrument eficient în activitatea de antreprenoriat.

Esența gestiunii situațiilor de criză poate fi exprimată prin următoarele caracteristici: [86. pag. 245]

Crizele pot fi prevăzute, anticipate și chiar create;

Crizele, într-o măsură oarecare, pot fi accelerate, slăbite și amânate;

Gestiunea în condiții de criză necesită abordări speciale, cunoștințe și experiență specială;

Procesele de criză nu pot fi gestionate în întregime;

De criză, obligatoriu, trebuie de pregătit din timp.

Trebuie menționat că, în literatura de specialitate autohtonă, acest instrument de gestiune a activității, practic, nu a fost cercetat. În Republica Moldova, de cele mai multe ori, acest termen este folosit în legătură cu incapacitatea de plată sau starea de faliment a întreprinderii, ceea ce, pe de o parte, nu exprimă întreaga viziune asupra problemei date.

În teoria și practica gestiunii situațiilor de criză, pentru reflectarea situației financiare ample a întreprinderii, pe lângă evaluarea capacității ei de plată, este necesar de analizat și mulți alți factori, ce determină activitatea ei complexă, în același timp, trebuie luat în considerație specificul stării actuale a economiei naționale cu totalitatea influențelor sale atât interne, cât și a celor din exterior.

În opinia autorului, sensul vag și confuz al termenului „gestiune anticriză” creează o incertitudine teoretică și o dificultate practică în utilizarea acestuia pentru fundamentarea propunerilor și recomandărilor privind evitarea sau depășirea situației de criză la întreprindere.

În literatura de specialitate străină, este folosit termenul „managementul crizei”, care este definit ca o acțiune specializată de mare complexitate, dirijată și susținută la toate nivelurile întreprinderii pentru diminuarea și menținerea sub control a efectelor negative de influență asupra întreprinderii.

Esența managementului situațiilor de criză o constituie reacția promptă și adecvată a conducerii întreprinderii la evenimentele, care amenință sau afectează direct sau indirect rezultatele economico-financiare ale firmei, reacția care ar garanta securitatea economico- financiară a întreprinderii.

În opinia noastră, gestiunea crizei trebuie să fie abordată ca un sistem, când pentru combaterea situației nefavorabile sunt luate un complex de măsuri, acțiuni care încep cu diagnosticul crizei și se încheie cu metodele de înlăturare și depășire a acesteia.

Una din cele mai juste aprecieri ale gestiunii situațiilor de criză este redată de către economista rusă A.G. Greaznova, în lucrarea „Managementul crizei” [100. pag. 7]:

„ Gestiunea anticriză – este așa un sistem de conducere a întreprinderii, care are un caracter complex de sistem, este îndreptată spre anticiparea sau înlăturarea fenomenelor nefavorabile în afaceri prin intermediul utilizării întregului potențial al managementului contemporan, elaborarea și realizarea unui program special la întreprindere, care ar avea un caracter strategic, să permită înlăturarea dificultăților temporare, să păstreze și să îmbunătățească aflarea pe piață în orice condiții a întreprinderii, bazându-se doar pe resurse proprii.”

Altfel zis, gestiunea situațiilor de criză reprezintă o gestiune specială care este în stare să prognozeze și să slăbească crizele, în același timp, să asigure funcționarea întreprinderii în regimul de supraviețuire în perioada de criză și să o scoată din această stare cu pierderi minime.

În cele din urmă, principalele obiective și sarcini ale gestiunii situațiilor de criză la întreprindere sunt concentrate în: [109 .pag.22]

anticiparea crizelor și pregătirea adecvată față de ele;

controlul și evitarea factorilor de criză;

gestiunea dinamicii dezvoltării crizei (accelerarea sau încetinirea ei, slăbirea sau accentuarea ei);

asigurarea supraviețuirii întreprinderii în situația de criză;

diminuarea consecințelor de pe urma crizei;

utilizarea factorilor și consecințelor crizei pentru trecerea întreprinderii la o nouă etapă de dezvoltare.

În ansamblu, am putea spune că obiectivul principal al gestiunii anticriză la întreprindere constă în asigurarea stabilității financiare a acesteia și a unei poziții confortabile pe piață, chiar și în condițiile unei economii instabile. Trebuie remarcat, însă, faptul că, la diferite etape de dezvoltare a crizei, precum și la diferite variații ale economiei, aceste obiective necesită a fi ajustate și corectate.

Pentru realizarea acestor obiective și sarcini, procesul gestiunii anticriză la întreprindere este împărțit în două direcții principale de acțiuni: [93 .pag.48]

Acțiuni de preîntâmpinare, evitare a crizei la întreprindere.

Acțiuni de depășire a crizei (în situația în care întreprinderea, deja, se află în criză)

Modelul gestiunii anticriză la întreprindere este prezentat în figura 1.5.

La baza primei direcții de acțiuni ale gestiunii anticriză, se află diagnosticul și evaluarea parametrilor crizei la întreprindere, care includ parcurgerea următoarelor etape:

S Monitorizarea detaliată a mediului intern și extern al întreprinderii, în direcția identificării la timp a fenomenelor de criză.

S Identificarea abaterilor de la situația normală, a semnalelor de apariție a crizei, evaluarea acestor semnale.

S Stabilirea unor legături de cauză-efect și prognozarea direcțiilor posibile de dezvoltare a crizei, a mărimii pierderilor posibile.

S Urmărirea stării și dezvoltării fenomenului de criză.

S Elaborarea măsurilor privind diminuarea fragilității externe a firmei.

S Creșterea flexibilității interne a firmei.

La baza celei de a 2-a direcții de acțiuni a gestiunii anticriză stau măsurile de depășire a crizei și stabilizare a situației economico-financiare a întreprinderii. În principal, aceste acțiuni includ:

S Elaborarea unor planuri privind evitarea situațiilor de criză și pregătirea măsurilor privind realizarea acestor planuri.

S Implementarea acestor planuri în cazul apariției situației de criză la întreprindere și verificarea permanentă a mersului realizării acestor planuri, aprecierea rezultatelor.

S Aplicarea după cauză a întregului ansamblu de instrumente și metode privind depășirea situației de criză.

Figura1.5. Modelul gestiunii anticriză

Sursa: [134 .pag.5]

Realizarea întregului sistem de acțiuni și măsuri sus-menționate, a gestiunii anticriză la întreprindere trebuie să se bazeze pe o serie de principii specifice, fără de care obiectivele gestiunii anticriză devin greu realizabile. Aceste principii servesc drept bază a organizării eficiente a gestiunii anticriză. Acestea sunt următoarele:

Diagnosticarea la timp a fenomenelor de criză;

Reacționarea rapidă la fenomenele de criză;

Reacționarea adecvată asupra pericolului de criză;

Principiul complexității de luare a deciziilor;

Principiul activităților alternative;

Principiul flexibilității și capacității înalte de adaptare;

Principiul priorității utilizării surselor interne;

Principiul eficacității.

Efectul gestiunii anticriză poate fi apreciat în funcție de gradul de atingere a obiectivelor sale, privind: anticiparea-evitare crizei, slăbirea influențelor sale negative, de depășire a acesteia.

Cât privește primul principiu al sistemului de gestiune a situațiilor de criză, atunci, anume acesta poate fi considerat unul dintre cele mai importante, dacă nu cel mai important principiu. Deoarece, evitarea crizei este posibilă doar prin intermediul diagnosticării posibilităților de apariție a crizei. Aceasta va permite ca, în lupta contra crizei, întreprinderea să poată utiliza întregul arsenal de instrumente oferite de gestiunea anticriză.

Specificul pronunțat al gestiunii anticriză constă în combinarea direcțiilor strategice și tactice, în reacționarea operativă la transformările mediului extern, în elaborarea și utilizarea variantelor și liniilor alternative de acțiune. Această abordare permite întreprinderii, la toate etapele de dezvoltare a crizei, să identifice și să optimizeze legătura dintre risc și profitabilitate.

În opinia autorului, momentul-cheie, aici, constă în apropierea crizei financiare, adică a stării de insolvabilitate a întreprinderii. Anume, această situație și devine preocuparea de bază a gestiunii anticriză. Respectiv, politica anticriză devine parte componentă a politicii financiare generale a întreprinderii, care se concentrează în elaborarea sistemului de metode de diagnosticare anticipativă (prealabilă) a pericolului de faliment și a aplicării la timp a măsurilor de redresare financiară, care ar asigura ieșirea din situația de criză. Cu toate acestea, bancrotizarea sau falimentul poate fi întâlnit destul de des și, în majoritatea cazurilor, aceasta afectează nu doar întreprinderea care a nimerit în aceasta situație, dar și pe partenerii săi: creditori, furnizori, clienți.

Conform Legii Insolvabilității a Republicii Moldova 149-29.06.2012, starea de insolvabilitate la întreprindere este situația financiară a debitorului caracterizată prin incapacitatea de a-și onora obligațiile de plată, în timp ce incapacitatea de plată a întreprinderii reprezintă situația debitorului caracterizată prin incapacitatea lui de a-și executa obligațiile pecuniare scadente, inclusiv obligațiile fiscale. Incapacitatea de plată este, de regulă, prezumată în cazul când debitorul a încetat să efectueze plăți.

Falimentul întreprinderilor, de cele mai multe ori, poate fi întâlnit, anume, în condițiile unei economii instabile, precum este economia Republicii Moldova, însoțită de diverse dezechilibre de la toate nivelurile. Aceste dezechilibre, în permanență, pun la încercare managementul întreprinderilor, tulburând funcționarea normală a lor.

In condițiile în care întreprinderea funcționează cu succes pe piață, realizând rezultate economico-financiare pozitive, managementul situațiilor de criză trebuie să fie concentrat spre operațiunile de profilactică și preîntâmpinare a fenomenelor de criză. Însă, odată cu apariția primelor semnale de criză, managementul situațiilor de criză se activează, și devine tot mai accentuat odată cu înrăutățirea situației interne, cât și externe a întreprinderii.

Prin urmare, exprimându-și poziția proprie, autorul consideră că: „Gestiunea anticriză este o activitate specifică de gestiune care scoate în evidență atât pericolele interne, cât și externe ale activității întreprinderii, în direcția anticipării și evitării situațiilor de criză, în același timp, a asigurării supraviețuirii acesteia în condițiile de dificultate economică, creând posibilități și soluții de depășire cât mai rapidă a acestei stări, astfel, prin caracterul său revoluționar, aceasta contribuie la trecerea spre un nou nivel de dezvoltare, unul mai eficient și performant”.

Instrumentele gestiunii anticriză trebuie aplicate, în primul rând, în condițiile unor variații în mediul extern (impozite, inflație, rata dobânzii, factorii pieței etc.), care, deseori, generează criza și conduc întreprinderea spre faliment.

Eficiența gestiunii anticriză este condiționată de capacitatea întreprinderii de a reacționa constructiv la aceste variații care amenință funcționarea normală a ei. Această capacitate nu trebuie să depindă de situația în care are loc, propriu-zis, procedura de faliment sau doar apare riscul apariției acestuia. Atât în primul, cât și în al doilea caz, este necesară aplicarea deciziilor anticriză, ansamblul cărora și formează nucleul gestiunii situațiilor de criză. [109. pag.28]

Astfel, eficiența gestiunii anticriză la întreprindere este dependentă de următorii factori:

Profesionalismul și pregătirea specială a managerilor financiari, care se ocupă cu gestiunea situațiilor de criză;

Funcționarea calitativă a sistemului de monitoring a situațiilor de criză;

Prognozarea din timp a situațiilor de criză și elaborarea scenariilor eficiente anticriză;

Dezvoltarea metodologiei de elaborare a deciziilor financiare în situațiile de criză;

Calitatea elaborării programelor anticriză;

Promovarea politicilor financiare adecvate mediului extern al întreprinderii;

Operativitatea și flexibilitatea gestiunii în situația schimbării permanente a mediului extern;

Factorul uman, soluționarea problemelor privind comunicarea și colaborarea personalului în situație de criză.

Totodată, este absolut necesar să facem și să înțelegem diferența dintre gestiunea anticriză și gestiunea tradițională din cadrul întreprinderii.

Ansamblul de probleme, de care este preocupată gestiunea anticriză, arată că aceasta reprezintă o formă specială de gestiune, care include atât caracteristici generale de gestiune, cât și caracteristici specifice, care o evidențiază față de gestiunea tradițională. Totuși, este necesară evidențierea corectă/clară a acestui specific, cât și diferențele dintre cele două tipuri de gestiuni.

Gestiunea anticriză este un asemenea tip de gestiune care are niște trăsături specifice doar ei. În primul rând, din punct de vedere al obiectivelor și al condițiilor de realizare, ea diferă mult de gestiunea simplă (tradițională), cu toate că chiar și cea tradițională, în sens larg, poate fi considerată una de anticriză. Principalele diferențe dintre ele le vom prezenta în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. Diferența între gestiunea tradițională și cea anticriză

Sursa: [109. pag.24]

Trebuie menționat faptul că specificul gestiunii anticriză, comparativ cu gestiunea tradițională, se accentuează pe măsură ce întreprinderea se apropie de starea de criză și, în special, când ea se apropie de faliment sau criza financiară. Anume, în această situație, se conturează principalul obiectiv al gestiunii anticriză. Respectiv, gestiunea anticriză poate accepta orice condiții și orice pierderi, pentru ca obiectivul de bază al acesteia să fie realizat și anume ca întreprinderea să supraviețuiască.

În același timp, obiectivele strategice de dezvoltare și creștere a întreprinderii, care sunt principiale pentru gestiunea tradițională, sunt total ignorate. De aici rezidă și sensibilitatea înaltă la factorul timp, care este al doilea specific al gestiunii anticriză. Acest specific este legat de faptul că, în urma dezvoltării crizei la întreprindere, este posibilă apariția unor consecințe ireversibile, care pot aduce în final la lichidarea întreprinderii, respectiv, acțiunile gestiunii anticriză trebuie să fie rapide, concrete și sigure. [111. pag.35]

Pe lângă limitarea în timp, întreprinderea aflată în situația de criză este strâns limitată și în celelalte resurse: financiare, materiale, umane. În aceste condiții, este nevoie de o mobilitate și un dinamism deosebit, care ar permite depășirea crizei.

Cu toate acestea, gestiunea anticriză și cea tradițională trebuie aplicate și derulate paralel. Ponderea acestora, însă, poate fi diferită, și aceasta, în primul rând, în dependență de starea economico-financiară, în care se află, la momentul dat, întreprinderea, și anume: stare stabilă; stare instabilă (starea ce este caracteristică, de regula, situației de precriză sau postcriză) și situație de criză. [109. pag.26]

Pentru fiecare din aceste stări, gestiunea anticriză are sarcinile sale specifice și, respectiv, o pondere anumită pe care o ocupă în sistemul total de gestiune.

In situație stabilă, funcțiile de bază ale gestiunii anticriză se rezumă la măsuri și acțiuni de profilaxie, având ca scop prevenirea fenomenelor de criză pentru pregătirea din timp la posibile crize. Această fază, numită faza de monitoring, permite identificarea la timp a factorilor cu influență negativă asupra activității întreprinderii, respectiv, permite diminuarea consecințelor crizei. Aici ponderea gestiunii anticriză în sistemul total de gestiune este destul de mică.

În stare instabilă a situației economico-financiare a întreprinderii, gestiunea anticriză intră în faza de reglare anticriză. Aici se aplică măsurile de stabilizare a situației privind stoparea dezvoltării și aprofundării fenomenelor de criză. În această stare, întreprinderea se poate afla atât în momentul când ea se apropie de criză, cât și în momentul când întreprinderea tocmai a ieșit din ea. La această fază, ponderile gestiunii tradiționale și ale celei anticriză sunt aproape egale.

În momentul în care evitarea crizei nu a fost posibilă și întreprinderea ajunge în stare de dificultate economică, funcția principală a gestiunii anticriză constă în depășirea crizei cu pierderi minime și revenirea întreprinderii la o stare stabilă de funcționare. [104. pag.28]

Prin urmare, putem constata că, în orice stare în care s-ar afla întreprinderea, gestiunea trebuie să includă elemente ale gestiunii anticriză și, odată cu apropierea situației de criză, rolul funcțiilor acesteia imediat trebuie să crească. În punctul de jos, așa cum vedem în fig.1.7, practic, întreaga gestiune se realizează în regim de anticriză.

Situație stabila

Situație instabila

Situatiede
criza

Sursa: [109. pag.27]

În figura 1.7, observăm că gestiunea anticriză are un rol hotărâtor în sistemul total de gestiune a întreprinderii. Rolul practic al acestei gestiuni poate fi exprimat prin următoarele: [85. pag.68]

clarifică și soluționează problemele apărute în activitatea întreprinderii;

servește drept instrument de supraviețuire a întreprinderii în perioade dificile;

minimizează riscul de faliment;

coordonează activitatea întreprinderii în ansamblu;

evidențiază problemele prioritare;

contribuie la distribuirea și utilizarea rațională a resurselor întreprinderii;

contribuie la trecerea întreprinderii la o nouă etapă de dezvoltare.

Gestiunea anticriză injectează sau aduce un anumit dinamism revoluționar în toate elementele sistemului de gestiune al întreprinderii, forțând-o să se perfecționeze.

În țările cu economie dezvoltată, gestiunea anticriză, de mult, a devenit un instrument important în mediul de afaceri, în timp ce în țările în curs de dezvoltare, acest instrument abia începe să fie utilizat, cu toate că necesitatea acestuia pentru aceste țări nu este mai mică, având în vedere numărul mare de întreprinderi aflate în prag de faliment. Problema principală constă în faptul că aplicarea acestui instrument în practică, pentru întreprinderile din țările în curs de dezvoltare, în special, în Republica Moldova, este destul de dificilă. Această dificultate este legată de diverse probleme, pe care le întâmpină întreprinderile din aceste țări, principalele din ele sunt următoarele:

neîncrederea în metodele formale moderne și, în general, în metodologia gestiunii anticriză;

variațiile prea mari ale mediului extern generate de dezechilibrele economico-financiare și ca rezultat apare neîncrederea în viitor;

insuficiența calificării managerilor, necunoașterea și incapacitatea lor de a conduce eficient activitatea întreprinderii;

asigurarea tehnică, metodologică și informațională destul de slabă a managementului întreprinderilor;

necesitatea efectuării unor cheltuieli suplimentare, ceea ce ține de cercetări speciale: diagnosticare, prognozare și planificare, remunerarea specialiștilor, timp suplimentar etc.

un grad destul de înalt de incertitudine al pieței moldovenești;

nivelul de cultură redus al participanților ce operează pe piața autohtonă.

După cum s-a menționat anterior, crizele sunt diferite, respectiv și gestiunea acestora poate fi diferită. Această varietate este evidențiată în sistemul și procesele de gestiune, cât și în mecanismul de gestiune. Este important faptul că mecanismele de anticriză, între care poate fi chiar și reducerea personalului, deși aceasta este o măsură extremă, să fie aplicate cât mai devreme, desigur, pe cât este de posibil. Cu cât aceste mecanisme vor fi mai devreme aplicate, cu atât întreprinderea, într-o perioadă mai scurtă și cu mai mici pierderi, va depăși criza.

Succesul gestiunii situațiilor de criză la întreprindere este determinat de gradul de pregătire a managerilor firmei față de potențialele fenomene de criză, dispunerea de rezerve, de nivelul măsurilor profilactice, de gradul de eficiență a metodelor de gestiune aplicate etc. Practica a demonstrat că doar o politică inovațională activă, în combinație cu utilizarea investițiilor în direcția introducerii noilor tehnologii și produse, permite soluționarea reușită a problemelor privind evitarea sau depășirea situațiilor de criză.

Este important de menționat, că rolul central în gestiunea crizei revine managementului financiar al întreprinderii, care include totalitatea de elemente strategice și tactice de asigurare financiară a activității de antreprenoriat, ce permit gestiunea eficientă a mijloacelor financiare și optimizarea utilizării lor.

Gestiunea anticriză la întreprindere trebuie să se bazeze pe o abordare sistemică, cu rezultate interdisciplinare, care privește întreprinderea ca un sistem de elemente, realizînd întregul potențial al managementului financiar. În acest sens elementele întreprinderii ca sistem includ totalitatea componenetelor financiare, manageriale, de marketing, de producție.

În gestiunea anticriză abordarea sistemică servește ca bază metodologică în evaluarea situației de criză a întreprinderii, în prognozarea dezvoltării evenimentelor și în elaborarea deciziilor de orientare a acestor evenimente în direcția necesară.

Baza abordării sitemice presupune determinarea obiectivelor și sarcinelor de funcționare a acestui sistem în codițiile de criză. Cu ajutorul ei, managerii financiari ai întreprinderii pot înțelege esența dificultăților apărute, pe care le întîmpină întreprinderea și să ia deciziile necesare în baza informațiilor privind variațiile mediului extern și intern.

În cele din urmă, putem evidenția principalele elemente ale abordării sistemice a gestiunii anticriză la întreprindere:

Analiza situației financiare și evaluarea activității întreprinderii;

Elaborarea unei strategii reale de marketing;

Aplicarea unei strategii bazate pe inovații;

Gestiunea optimă a personalului;

Business-planificarea anticriză;

Evaluarea riscului de faliment.

Aplicarea în practică a abordării sistemice a gestiunii anticriză la întreprindere ar permite:

Luarea în considerație a tuturor factorilor, atât interni, cât și externi, cu influențe diferite asupra întreprinderii.

Atragerea și concentrarea mai multor resurse de la diferite nivele pentru gestiunea acestor factori și soluționarea problemelor apărute;

Identificarea căilor și medotelor eficiente de influență asupra acestor factori.

Avantajul abordării sistemice mai este exprimat și prin faptul, ca la analiza unei situații

concrete dintr-o anumită structură a întreprinderii, ea permite managerilor financiari să ia în calcul efectele deciziilor sale și pentru alte structuri ale întreprinderii care sunt interdependente.

În opinia autorului în teoria și practica economică, nu există o rețetă unică, în baza căreia orice întreprindere ar putea ieși din criză, soluționându-și, astfel, toate problemele economico- financiare. Este cert faptul că chiar și utilizarea întregului arsenal de instrumente al gestiunii anticriză nu garantează evitarea sau depășirea cu succes a acesteia.

Fiecare întreprindere, cât și fiecare criză, poartă un caracter individual, specific, și doar printr-o diagnosticare profundă a situației concrete, putem conclude dacă întreprinderea este capabilă sau nu să evite/ să depășească cu succes criza.

Metodologia gestiunii situațiilor de criză la întreprinderi

Specificul gestiunii anticriză a întreprinderii este exprimat prin dificultatea înaltă a proceselor economice gestionate, caracterizate prin condiții nestandarde și extremale de funcționare a întreprinderii, situații imprevizibile, modificări majore ale mediului de activitate etc.

Micșorarea volumului vânzărilor, creșterea datoriilor financiare, lipsa mijloacelor bănești necesare pentru activitatea operațională sunt primele semnale care atestă că întreprinderea se află în pragul crizei financiare. În aceste condiții, cerințele față de managerii financiari întreprinderii cresc substanțial. Întreprinderea aflată în criză, prin urmare, poate să-și încheie activitatea, ceea ce, bineînțeles, nu este de dorit, sau, după aplicarea unor măsuri cardinale, de reorganizare sau restructurare, să reușească să-și resusciteze activitatea.

Probabilitatea realizării cu succes a deciziilor orientate spre gestiunea situațiilor de criză depinde direct de profunzimea crizei, caracterului ei, mărimea rezervelor întreprinderii etc. Pe lângă aceasta, de o mare importanță, la realizarea acestui succes, este și cunoașterea ansamblului de metode, tehnici, instrumente a gestiunii anticriză la întreprindere.

Anume, prin aplicarea acestora, întreprinderea are posibilitatea să anticipeze crizele, să slăbească influențele lor negative și să le depășească cu succes.

În practica economică, există o multitudine de metode și modele care pot fi aplicate în cadrul gestiunii anticriză, problema constând în aplicarea corectă a acestora și la timpul potrivit, în caz contrar, efectul lor putând duce chiar la înrăutățirea situației.

Alegerea unei sau altei metode a gestiunii anticriză este dependentă de următorii factori:

Variabilitatea mediului extern al întreprinderii.

Profunzimea și caracterul crizei.

Calitatea managementului financiar la întreprindere;

Gradul de asigurare tehnico-informațională;

Posibilitățile financiare ale întreprinderii.

Toate metodele de gestiune a crizei la întreprindere pot fi divizate în două grupe principale. Ambele grupe rezidă în cele două direcții care formează procesul de gestiune a situațiilor de criză la întreprindere (fig. 1.5. pag.29). Prin urmare, avem:

Metode de preîntâmpinare, evitare, diminuare a crizei la întreprindere.

Metode de depășire a crizei la întreprindere.

Prima grupă de metode de gestiune a crizei la întreprindere ține de prima direcție de acțiune, a doua grupă de metode – de a doua direcție.

Cel mai important instrument de realizare a primei direcții de acțiuni ale procesului de gestiune a situațiilor de criză la întreprindere este diagnosticul. Anume, acest instrument stă la baza primei grupe de metode de gestiune a crizei. Acest instrument servește și drept bază a primului principiu de funcționare a sistemului de gestiune anticriză la întreprindere. Acesta presupune diagnosticul la timp al fenomenelor de criză, care conclude că e de preferat anticiparea și evitarea pericolului crizei, decât soluționarea problemelor privind depășirea acesteia la întreprindere. Acest principiu este asigurat prin diagnosticul la timp al stării de sănătate a întreprinderii și a utilizării la timpul potrivit a posibilităților de neutralizare a crizei.

Reieșind din experiența mondială și autohtonă, evaluarea și diagnosticul activității întreprinderii pot fi efectuate: [97. pag.73]

în baza unui sistem complex de indicatori;

prin evidențierea unui indicator total, general din rândul indicatorilor care caracterizează eficiența întreprinderii;

în baza unui indicator integral, calculat prin intermediul diverselor combinații matematice a unor indicatori de eficiență;

prin intermediul determinării nivelului de corespundere a indicatorilor efectivi față de cei etalon.

Până în prezent, au fost elaborate și sunt utilizate o multitudine de metode și modele de diagnostic, care pot fi utilizate în gestiunea anticriză. Astfel de metode presupun determinarea unui sau mai multor parametri cantitativi, cu ajutorul cărora poate fi diagnosticată criza la întreprindere, sau poate fi făcută o apreciere cantitativă a eficacității acțiunilor anticriză.

Toate metodele și modelele de diagnostic utilizate în gestiunea anticriză pot fi clasificate după mai multe criterii. Unul din cele mai des întâlnite este clasificarea lor după destinație, care se împart în: modele de diagnostic al crizei și modele de luare a deciziilor.

Prima grupă este destinată doar pentru identificarea pericolului de criză sau al falimentului. Utilizatorii principali, în acest sens, sunt, de regulă, instanțele externe ale întreprinderii: creditorii, investitorii potențiali, diverse organe de control de stat.

A doua grupă este destinată soluționării întregului spectru de acțiuni ale gestiunii anticriză, care includ: diagnosticul crizei, determinarea cauzelor și adoptarea deciziilor în baza acestor informații.

Modelele utilizate în gestiunea anticriză a întreprinderii pot fi diferențiate și după numărul de factori care le formează. Din acest punct de vedere, diferențiem modele unifactoriale și multifactoriale.

Primul tip de modele permite efectuarea diagnosticului crizei doar în baza unui singur indicator, parametru. Avantajul lor constă în posibilitatea identificării factorilor care au influențat starea economico-financiară a întreprinderii, cu toate acestea, astfel de modele nu oferă cu o precizie înaltă a evaluării riscului de apariție a crizei.

Modelele multifactoriale sunt prezentate prin niște funcții cu mai multe variabile, anume aceste modele sunt pe larg utilizate în diagnosticul falimentului/crizei financiare a întreprinderii. Unul dintre cele mai cunoscute modele multifactoriale este modelul lui Altman (scorul – Z).

La elaborarea modelelor gestiunii anticriză, pot fi utilizate mai multe metode, dintre care principalele sunt: metoda arborelui decizional, metoda analizei discriminante și modelarea evolutivă.

Metoda arborelui decizional presupune alegerea, selectarea indicatorilor-cheie ai crizei prin intermediul unei analize logice și descompunerea lor în factori de grad mai redus. Modelul format astfel permite diagnosticul crizei la întreprindere și determinarea cauzelor apariției ei prin intermediul analizei factoriale.

Analiza discriminantă este o metodă ce ține de prelucrarea informației statistice, care permite evidențierea celor mai importante caracteristici, exprimate prin indicatori pentru prognozarea crizei, falimentului la întreprindere. Astfel, se construiește o ecuație de regresie care leagă toate aceste caracteristici/indicatori într-o relație funcțională. Specificul acestei analize constă în construirea acestei relații funcționale care determină mărimea probabilității a crizei/falimentului întreprinderii în funcție de mărimea indicatorului integral care este obținut. Desigur, pentru realizarea cu succes a acestei analize este nevoie de o informație statistică vastă privind activitatea întreprinderilor celor cu rezultate excelente și a celor cu activitate defectuoasă.

Modelarea evolutivă reprezintă o direcție de perspectivă în modelarea sistemelor socialeconomice. Ea presupune formarea unui sistem de monitoring al întreprinderii și diagnosticării crizei/falimentului prin utilizarea neuro-rețelelor. O neuro-rețea artificială nu este nimic altceva decât un program realizat la calculator, care permite, în baza analizei unui masiv mare de informații, să identifice legitățile comune care vor fi utilizate pentru identificarea unor situații concrete în viitor. De exemplu, dispunând de informația statistică privind falimentul întreprinderilor, prin această metodă se poate determina probabilitatea falimentului unei anumite întreprinderi concrete. Desigur, rețeaua-neuro nu este capabilă să explice rezultatele prognozelor sale, însă precizia prognozelor sale, totuși, este foarte ridicată, și aceasta datorită ajustării și adaptării permanente a programelor respective.

Alături de metodele de diagnosticare a crizei, la întreprinderi, pot exista și sisteme de anticipare a crizelor, care sunt bazate pe urmărirea și controlul semnalelor slabe ale crizei. Astfel de sisteme pot include diverse modele formalizate (artificiale), cât și personal calificat, care se ocupă de prelucrarea informației cu scopul identificării acestor semnale slabe. Scopul principal la astfel de sisteme este concentrat asupra prognozării crizei înainte ca ea să afecteze întreprinderea în cauză.

Diagnosticul crizei sau a falimentului întreprinderii prezintă o însemnătate-cheie pentru gestiunea anticriză, și este un obiectiv important. Totuși, pentru conducerea întreprinderii, obiectivul final nu constă în diagnosticarea crizei, ci în evitarea acesteia, ceea ce înseamnă că, în baza rezultatelor obținute în urma diagnosticului efectuat, întreprinderea trebuie să ia decizii corecte ce ar permite evitarea crizei sau cel puțin diminuarea ei. Elaborarea acestor decizii constituie nucleul gestiunii anticriză.

Deciziile adoptate în scopul evitării sau depășirii crizei la întreprindere sunt numite măsuri anticriză, care pot fi împărțite în: măsuri prealabile, măsuri urgente (extraordinare) și măsuri ulterioare. [97. pag.103]

Dacă diagnosticul este efectuat când întreprinderea încă nu a intrat în stare de criză sau abia începe să intre în ea, este cazul ca măsurile prealabile de gestiune să fie luate.

Măsurile prealabile sunt niște decizii strategice și tactice ce au ca scop diminuarea riscului de apariție a crizei la întreprindere. În principal, aceste măsuri țin de: creșterea flexibilității întreprinderii, diversificarea activității ei, punerea accentului pe tehnologiile noi și inovații, realizarea unui marketing activ, asigurarea riscurilor etc.

Dacă diagnosticul se efectuează când întreprinderea deja se află în stare de criză, rezultatele acestuia vor fi utilizate la elaborarea măsurilor urgente (extraordinare) și a celor ulterioare.

Măsurile extraordinare/urgente sunt măsuri operative îndreptate, în special, spre recăpătarea capacității de plată a întreprinderii, bineînțeles, dacă întreprinderea a ajuns la această fază a crizei. Aceste măsuri au ca scop accelerarea încasărilor la întreprindere, micșorarea cheltuielilor, restructurarea datoriilor etc.

Măsurile ulterioare sunt aplicate atunci când întreprinderea a trecut sau a depășit faza critică a crizei și și-a redobândit capacitatea de plată, pe de altă parte, ele pot fi aplicate și în situația când celelalte măsuri nu mai aduc niciun efect, sau efectul lor este foarte redus.

Deci, măsurile ulterioare reprezintă niște decizii tactice și strategice îndreptate spre depășirea crizei profunde la întreprindere. Astfel de măsuri presupun implementarea unor schimbări structurale ale activității întreprinderii, ce țin de schimbarea structurii de gestiune, a structurii producerii sau chiar a structurii întregului business. [97. pag.104]

Măsurile extraordinare și cele ulterioare formează împreună cea de-a doua direcțe de acțiuni ale procesului de gestiune anticriză la întreprindere, care au ca scop depășirea, cu orice preț, a situației de criză. Implementarea acestor măsuri se bazează pe o serie de metode care fac parte din a 2-a grupă de metode de gestiune a crizei.

În situația, în care momentul declanșării crizei a fost scăpat, respectiv acțiunile de evitare sau slăbire a crizei nu au avut efectul scontat, întreprinderea, efectiv, intră în stare de dificultate. În funcție de caracterul și intensitatea crizei situația poate să se înrăutățească destul de rapid, afectând toate laturile activității întreprinderii.

În faza crizei de lichiditate sau celei financiare, întreprinderea, deja, este aproape de starea de faliment. Ca acest lucru să nu se realizeze, managementul trebuie să aplice întregul arsenal de instrumente și metode de depășire a situației de criză, care au ca obiectiv: [63. pag.45]

Recăpătarea capacității de plată a întreprinderii;

Redobândirea stabilității financiare a întreprinderii;

Asigurarea echilibrului financiar într-o perspectivă de lungă durată.

Înlăturarea incapacității de plată a întreprinderii reprezintă una dintre cele mai dificile sarcini ale gestiunii anticriză. Deseori, îndeplinirea doar a acestei sarcini permite stoparea dezvoltării crizei la întreprindere și obținerea timpului necesar pentru realizarea altor măsuri de anticriză. În același timp, trebuie bine de înțeles că incapacitatea de plată a întreprinderii este doar una din formele de manifestare a crizei financiare la întreprindere, de aceea, depășirea incapacității de plată trebuie să fie realizată nu numai pe seama acoperirii găurilor financiare, ci și pe calea înlăturării cauzelor ce le generează. Aceasta va permite evitarea pericolului crizei financiare nu numai pe perioada apropiată, dar și pe o perioadă mai îndelungată.

Stabilitatea financiară completă poate fi atinsă doar atunci, când întreprinderea, în procesul dezvoltării sale economice, și-a asigurat un echilibru financiar pe un termen lung și o creștere continuă a valorii de piață. Acest lucru necesită anumite corectări și revizuiri ale unor parametri ai strategiei financiare a întreprinderii. Noua strategie financiară trebuie să asigure tempouri constante de creștere a activității operaționale a întreprinderii, în același timp, să neutralizeze pericolul crizei financiare în perioada următoare.

În esență, gestiunea întreprinderii în condițiile crizei financiare include totalitatea metodelor interpretate, pe de o parte, spre diminuarea consumurilor și cheltuielilor, accelerarea intrărilor de mijloace bănești la întreprindere, necesare pentru stingerea datoriilor acumulate, iar pe de altă parte – spre creșterea vânzărilor, respectiv, la obținerea unui rezultat pozitiv al activității întreprinderii.

O deosebită importanță o prezintă utilizarea noilor tehnici de gestiune, care pot modifica cardinal sistemul existent de gestiune. La astfel de tehnici, putem referi: utilizarea know-how- urilor, poziționarea noilor mărci comerciale, optimizarea activității personalului, îmbunătățirea calității, revizuirea politicii de preț etc.

Acțiunile privind direcțiile strategice alese nu pot fi finanțate doar din resursele interne, care, bineînțeles, nu sunt suficiente în situație de criză. Respectiv, apare necesitatea angajării surselor din afara întreprinderii, lucru care este destul de dificil, deoarece criza financiară la întreprindere, deseori, presupune, de fapt, bancrutizarea ei, respectiv foarte puțini sunt predispuși să riște și să ofere mijloace unei astfel de întreprinderi. De aceea, este foarte important să se determine o structură optimă a măsurilor de influență, necesare ca întreprinderea pentru început să nu-și încheie activitatea, ca după aceasta, să se treacă la alte măsuri de anticriză. În această direcție, întreprinderea poate utiliza următoarele măsuri și acțiuni de depășire a situației de criză:

Reducerea consumurilor și cheltuielilor întreprinderii;

Majorarea și accelerarea intrărilor de mijloace bănești la întreprindere;

Restructurarea sau reeșalonarea datoriilor financiare;

Stabilirea unei noi strategii de dezvoltare a întreprinderii în direcția depășirii crizei;

Efectuarea reorganizării sau restructurării întreprinderii;

Reengineeringul.

Diminuarea consumurilor cheltuielilor la întreprindere reprezintă un pas necesar în situația în care întreprinderea se află în criză financiară. Este necesară coordonarea tuturor deciziilor, care țin de mișcarea activelor materiale ale întreprinderii, micșorarea sau chiar înghețarea cheltuielilor legate de deschiderea sau dezvoltarea proiectelor pe termen lung, al căror termen de recuperare depășește un an.

Acțiunile de reducere a consumurilor includ: controlul consumurilor, analiza surselor de proveniență a consumurilor, clasificarea după nivelul de dependență de volumul producției etc. Direcțiile de bază ale acțiunilor privind micșorarea consumurilor și cheltuielilor includ: reducerea fondului de remunerare a muncii; reducerea consumurilor de materie primă și materiale din contul utilizării altora mai ieftine; reducerea cheltuielilor de producție; lucrul cu furnizorii autohtoni; menținerea, cu toate acestea, a calității admisibile a produselor și serviciilor sale.

Este importantă depistarea celor mai costisitoare elemente ale bilanțului, care vor fi supuse reducerii, și direcționarea acestor resurse pentru petrecerea restructurării sau în proiectele ce presupun obținerea rapidă a profitului.

Majorarea și accelerarea intrărilor de mijloace bănești ale întreprinderii, în condiții de criză, în principal, se duc în trei direcții – în primul rând: vinderea și darea în arendă a activelor întreprinderii ce nu prezintă o importanță vitală pentru activitatea întreprinderii; în al doilea rând: optimizarea vânzărilor; în al treilea rând: modificarea politicii de credit în scopul accelerării rotației creanțelor comerciale.

Orice activ aflat în proprietatea întreprinderii, dacă este necesar, trebuie vândut sau utilizat pentru stingerea datoriilor existente. Aceasta este posibilă, dacă activele respective nu constituie garanție de acoperire a altor datorii financiare.

Dacă cheltuielile de păstrare și deservire a unor active ale întreprinderii sunt prea mari, atunci, mai avantajos este ca acestea să fie vândute.

Optimizarea vânzărilor necesită executarea unor acțiuni importante, precum: regularizarea prețurilor, găsirea noilor clienți, introducerea unor programe de rabat pentru clienții care achită mai repede, încheierea unor alianțe cu partenerii de afaceri, promovarea noilor produse pe piață.

Atragerea mijloacelor bănești la întreprindere, prin intermediul modificării politicii de credit, se realizează pe seama accelerării rotației creanțelor comerciale. În special, în condițiile unei înalte inflații, o politică bine gândită, față de furnizori, clienți și alți contraagenți, are un rol de primă importanță.

Pentru selectarea unei politici de credit optime, întreprinderea trebuie să compare avantajele potențiale provenite de la creșterea volumului vânzărilor cu costul oferirii unor credite comerciale adăugătoare și, desigur, cu riscul posibilelor neachitări.

Analiza și comparația acestor costuri și a avantajelor, obținute de la noua politică de credit, va ajuta întreprinderii să stabilească strategia, în baza căreia mărimea creanțelor comerciale neachitate va putea fi prevăzută. Reieșind din această sumă, întreprinderea va putea determina rezerva necesară pentru lichidarea datoriilor dubioase.

Restructurarea datoriilor – este un proces de pregătire și realizare a unui șir de măsuri între întreprindere și creditorii săi, al cărei scop principal constă în obținerea diverselor cedări din partea creditorilor, precum: reducerea sumei datoriilor, eliberarea de plata dobânzilor sau reducerea acestora, amânarea plății datoriilor.

La analiza datoriilor, este important de determinat resursele de care dispune întreprinderea pentru stingerea acestora.

Prognozarea fluxurilor de numerar va ajuta compania să determine suma datoriei care trebuie să fie restructurată, în același timp, să evalueze suma probabilă a plăților pe viitor.

Principalele metode de restructurare a datoriilor sunt:

Cedări din partea creditorilor în schimbul unor active ale firmei;

Stingerea bilaterală a obligațiilor;

Cumpărarea datoriei în scopul stingerii bilaterale;

Acoperirea datoriei cu un angajament garantat;

Conversia obligațiilor financiare – în hârtii de valoare.

Efectuarea restructurării datoriilor, reducerea consumurilor și a cheltuielilor întreprinderii, majorarea și accelerarea intrărilor de mijloace bănești la întreprindere sunt măsuri care, de regulă, au efect doar pe termen scurt, având ca scop, în primul rând, depășirea crizei de lichiditate și a celei de rezultate la întreprindere, astfel ca, din nou, să-și normalizeze indicatorii de structură a bilanțului și să-și elimine pierderile financiare.

Totodată, chiar și după implementarea acestor măsuri, nu există nicio garanție că întreprinderea va deveni în viitor profitabilă. De aceea, este absolut necesară elaborarea unei strategii de dezvoltare-anticriză și, dacă este cazul, efectuarea reorganizării sau restructurării întreprinderii, ce va permite depășirea crizei strategice la întreprindere. Anume, aceste metode au efect de lungă durată, fiind orientate spre recăpătarea potențialului productiv și de piață al întreprinderii.

Starea de criză a întreprinderii acutizează necesitatea în precizia prognozărilor de dezvoltare și în elaborarea unor soluții de stabilizare pe termen lung a întreprinderii. Aceasta scoate în prim-plan problematica strategiilor și mecanismelor de asigurare a echilibrului în situațiile de criză.

Strategia întreprinderii în situația de criză reprezintă, prin sine, o categorie economică multilaterală, care descrie tehnologia de funcționare a întreprinderii, în direcția depășirii crizei.

Putem evidenția patru grupe de reguli care conturează strategia unei întreprinderi.

Regulile de evaluare a rezultatelor activității întreprinderii, care determină cursul și formează planul;

Regulile relațiilor cu mediul extern al întreprinderii, ele stabilesc, în principal, politicile față de clienți și furnizori;

Regulile relațiilor și procedurilor din interiorul întreprinderii, determină concepția de organizare;

Regulile activității operative, precizează modul de funcționare a întreprinderii zi de zi.

Pentru întreprinderile aflate în situație de criză, strategia se elaborează pentru o perioadă relativ

scurtă de 1-3 ani, la care caracteristicile adaptive sunt puternic evidențiate, ea conține o mulțime de măsuri de reorganizare și inovații organizațional-tehnologice.

Specificul strategiei anticriză a întreprinderii constă în caracterul său redus după termene și conținut. Strategia dată este considerată realizată, îndată ce firma începe să funcționeze în condiții de echilibru și stabilitate. În acest sens, strategia anticriză poate fi privită ca un instrument pentru atingerea unui obiectiv concret, și anume, ieșirea din criză.

Unul din punctele principiale constă în alegerea tipului strategiei care va fi implementată, luând în considerație perspectivele de dezvoltare ale întreprinderii.

În general, putem evidenția 3 strategii de dezvoltare a firmei: strategia de creștere, strategia de stabilitate și strategia de retragere, fiecare din acestea având o serie de substrategii.

Pentru întreprinderea care aspiră la succesul depășirii situației de criză, cea mai binevenită este strategia de creștere. În același timp, această strategie este cel mai greu de aplicat, deoarece ea necesită resurse importante din partea firmei, resurse care sunt extrem de limitate, când întreprinderea se află în situație de criză.

Această strategie, în esență, presupune, pe lângă acțiunile de economie a resurselor întreprinderii, și cele privind promovarea unui marketing activ, studierea și cucerirea noilor piețe de desfacere, politica unor prețuri mai mari, mărirea cheltuielilor privind perfecționarea producerii – pe seama modernizării ei, reînnoirii fondurilor de producție, introducerii unor tehnologii mai performante.

Cât privește strategia de stabilitate, aceasta poate fi admisibilă doar pe perioade scurte de timp și trebuie să fie utilizată pentru acumularea resurselor înainte de acțiunile de creștere.

Strategia de retragere este aplicată, de cele mai multe ori, atunci când întreprinderea nu dorește sau nu mai speră la ieșirea din criză financiară, respectiv, ea este mai mult orientată spre faliment și lichidare. Aceasta include operațiuni de diminuare a tuturor cheltuielilor, legate de producere și de desfacere, micșorarea fondurilor și a personalului, ceea ce, în final, poate conduce la stoparea integrală a activității.

O altă metodă de depășire a crizei constă în restructurarea parțială sau generală a întreprinderii.

Reorganizarea întreprinderii – constituie un proces complex de elaborare și realizare a proiectului de schimbări radicale ale stării unei întreprinderi, ale structurii ei. Potrivit prevederilor art.69 al Codului civil, întreprinderea se poate reorganiza prin fuziune (contopire și absorbție); dezmembrare (divizare și separare) sau transformare.

Reorganizarea presupune stabilirea unor acțiuni strategice concrete și formarea unui nou portofoliu al companiei însoțit de modificări semnificative ale formei ei organizatorico-juridice.

Specificul realizării reorganizării constă în schimbările globale legate de poziționarea pe piață a produselor strategice, schimbarea profilului întreprinderii etc.

Restructurarea întreprinderii – presupune un proces de modificări în firmă care ating asemenea aspecte importante, precum: produsul, sortimentul, factorii de producere, sistemul de gestiune de la toate nivelurile întreprinderii. Aceste schimbări trebuie să-i dea imbold firmei pentru a supraviețui în condițiile de criză și să devină din nou rentabilă.

Restructurarea poate fi privită ca o serie de măsuri de adaptare a activității întreprinderii în corespundere cu condițiile externe și cu strategia de dezvoltare aleasă. Aceasta poate include un complex de acțiuni, îndreptate spre: perfecționarea structurii organizatorice și a funcțiilor de gestiune; modernizarea tehnico-tehnologică a producerii; perfecționarea politicilor economico- financiare; micșorarea consumurilor și cheltuielilor; spre eficientizarea utilizării resurselor întreprinderii; formarea sistemului informațional modern etc. Necesitatea acută de restructurare o au întreprinderile autohtone din industrie, din care unele demult nu se mai ocupă cu activitatea lor inițială. Aici, însă, este necesar și un amestec motivat al statului.

Pentru a restructura un sistem, mai întâi de toate, este necesar ca el să fie descris și evaluat. De aceea, prima etapă în restructurarea întreprinderii rezidă în analiza tehnico-economică a stării acesteia. În baza acestor rezultate, se poate determina perspectiva acestui sistem, luând în calcul resursele disponibile. Modelând variantele de dezvoltare a evenimentelor posibile, putem forma un plan de acțiuni care va determina sarcinile executanților la realizarea procesului de restructurare a întreprinderii aflate în situația de criză financiară.

Reengineeringul – este o metodă de gestiune a situațiilor de criză la întreprindere, care începe să fie tot mai frecvent utilizată în țările cu economie dezvoltată. Pe lângă faptul că este o metodă de depășire a situațiilor de criză la întreprindere, mai este și o metodă de evitare a acestora. In esență, reengineeringul firmei reprezintă un sistem de măsuri și metode de orientare și îndreptare a activității întreprinderii în conformitate cu obiectivele și sarcinile firmei. Reengineeringul presupune o reproiectare radicală și profundă a proceselor economice ale întreprinderii în direcția obținerii îmbunătățirilor esențiale ale principalilor parametri, precum: calitatea produselor, cheltuielile și consumurile, creșterea productivității și a performanțelor firmei. Scopul principal al reengineeringului constă în adaptarea operativă a întreprinderii la oscilațiile pieței, ale tehnologiilor, ale strategiei întreprinderii etc. Utilizarea reengineeringului este efectivă și rezonabilă, în principal, pentru:

firmele, care se află în situație de criză sau în pragul falimentului;

firmele, care nu se află în situația de criză, dar care anticipează criza în perioadele următoare;

firmele, care utilizează în activitatea lor politici economico-financiare agresive (riscante).

Un rol important în reengineering revine tehnologiilor informaționale, anume datorită acestora pot fi schimbate vechile procese la întreprindere. De aceea, este necesară elaborarea, la întreprindere, a unui sistem de urmărire permanentă a procesului de implementare a noilor tehnologii pentru a asigura menținerea avantajelor concurențiale pe piață.

După cum s-a menționat, există o multitudine de metode și căi care pot fi utilizate în gestiunea situațiilor de criză la întreprindere. Putem afirma că managementul întreprinderii trebuie să fie capabil să le aplice corect și la momentul oportun în vederea evitării și depășirii crizei. Dacă, cu toate acestea, conducerea nu reușește să-și reanimeze afacerea, este cazul să fie acceptat falimentul întreprinderii. Nu trebuie, însă, să ne înfricoșeze prea mult acest lucru, deoarece, deseori, chiar și falimentul poate fi privit ca o metodă de gestiune a crizei la întreprindere, reprezentând ultima posibilitate de salvare a întreprinderii de la ruinarea economică și ultima șansă pentru creditori și acționari de a-și salva măcar o parte din capitalul lor. Aici este vorba de procedura-plan, pe care Legea Insolvabilității nr. 149/2012 o definește ca procedura aplicabilă întreprinderii în cadrul procesului de insolvabilitate, reprezentând modalitatea de satisfacere a creanțelor creditorilor prin realizarea unui plan complex de măsuri de remediere financiară și economică a întreprinderii.

Cu toate acestea, trebuie luat în considerație faptul că, în cadrul procedurii plan, întreprinderea este condusă din exterior și, în prim-plan, stau interesele creditorilor, și nu ale acționarilor, de aceea, recurgerea la această procedură trebuie efectuată în ultimă instanță și anume când celelalte metode nu au declanșat efectul scontat în vederea depășirii crizei.