Comunicarea Manageriala In Motivarea Angajatiilor

COMUNICAREA MANAGERIALĂ IN MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

Cuprins

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………………5

CAPITOLUL I. Comunicarea in organizații……………………….………………………….7

1.1. Definirea organizației…………………………………………………………………………………….. 7

1.2 Tipuri de organizații………………………………………………………………………………………. 9

1.3.Organigrame și sociograme………………………………………………………….……….10

1.4.Sociometria……………………………………………………………………………………………………12

1.5.Tipologia și analiza rețelelor de comunicare………………………………………………………13

1.6.Organizația ca rețea de comunicare……..…………………………………………………15

CAPITOLUL II. Managementul comunicarii eficiente in structurile organizaționale……………………………………….…………………………………………….….18

2.1 Tipologia organizațiilor…………………………………………………………………………………..18

2.2 Definirea și tipologia rolurilor comunicaționale in organizații……………………………..20

2.3 Paternurile de comunicare in organizații ………………………………………………………….22

2.4 Optimizarea procesului de comunicare formala………………………………………………………………………………………………………………25

2.5 Analiza comunicarii informale………………………………………………………………………28

CAPITOLUL III.Aspecte teoretice privind motivarea personalului ………………………….35

3.1.Motivarea: concepte motivaționale……………………………………………………………………35

3.2.Teorii motivaționale……………………………………………………………………………………….. 38

3.2.1.Teorii ale conținutului motivării……………………………………………………………………. 38

3.2.2.Teorii ale procesului motivării……………………………………………………………………… 44

3.2.3.Teorii de întărire………………………………………………………………………………………… 46

3.3.Forme ale motivației…………………………………………………………………………………….. 47

3.3.1.Motivația pozitivă și negativă……………………………………………………………………… 47

3.3.2.Motivația intrinsecă și extrinsecă……………………………………………………………….. 49

3.3.3.Motivația cognitivă și afectivă……………………………………………………………………. 49

3.3.4.Motivarea financiară și nonfinanciară…………………………………………………………. 50

CAPITOLUL IV.Tehnici și metode de motivare a resurselor umane………………………. 51

4.1. Tehnici de motivare……………………………………………………………………………………. 51

4.2. Metode de motivare a angajaților…………………………………………………………………. 56

CAPITOLUL V.Motivația și comportamentul uman – tehnici și metode motivaționale în cadrul companiei Vodafone România……………………………………………………………………. 57

5.1. Prezentarea companiei Vodafone România………………………………………………………. 57

5.2. Activitate motivațională……………………………………………………………………………….. 65

5.2.1. Recompense directe, principalul element de motivare al angajaților din cadrul Vodafone România……………………………………………………………………………………………. 66

5.2.2. Recompensele indirecte…………………………………………………………………………….. 67

5.3. Metodologie cercetare………………………………………………………………………………… 67

5.4. Analiza și interpretarea rezultatelor……………………………………………………………….. 71

5.5. Recomandări de îmbunătățire………………………………………………………………………. 81

CONCLUZII……………………………………………………………………………………………………. 83

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE………………………………………………………………………… 87

ANEXE……………………………………………………………………………………………………………. 89

INTRODUCERE

Comunicarea este un proces de transmitere și/sau transformare a informațiilor, ideilor, opiniilor, comportamentelor și atitudinilor în scopul stabilirii de relații între indivizi, grupuri și/sau colectivități. Aproape în totalitate, activitățile organizate de indivizi au la bază nevoia de comunicare.

„A comunica“ este un verb tranzitiv și intranzitiv care ajută la satisfacerea așteptărilor, nevoilor și aspirațiilor individului. Orice formă ar lua (directă sau indirectă, mijlocită de scris sau de alte tehnici), comunicarea umană înseamnă știința de a folosi mijloacele de exprimare (cuvinte, gesturi, tehnici) pentru că acestea sunt orientate spre altul, dintr-un motiv și cu un scop bine precizat.

În viziunea lui Abraham Maslow, comunicarea este proba excelenței sinelui, oferită de retorică. Este abilitatea de a primi, descifra și valorifica reacția inversă ca răspuns, adică „feedback“-ul.Mai înseamnă totodată, voința și capacitatea de a orienta mesajul spre partener, împreună cu înțelegerea nevoii acestuia, precum și cercetarea înțelegerii semnificației mesajului. Numai astfel ne satisfacem nevoia de a fi înțeles.

A comunica presupune, de asemenea, a pune ceva în comun, a pune în relație. Latinescul „comunicare“, preluat în mai toate limbile europene, alături de semnificația de contact și legătură, include și pe aceea de „a pune în comun, a împărtăși, a pune împreună, a amesteca, a uni“ (C. Noica, „Rostirea filosofică românească“, București, 1970).

Individul prin mentalitatea, cultura și motivația pe care o are poate ridica sau dimpotrivă coborî compania din cadrul căreia face parte, de aceea este foarte important ca organizația să aibă un management capabil să dețină abilități interpersonale: abilitatea de a lucra cu fiecare individ în parte, dar și cu echipe de lucru. Pentru ca managerul să poată avea succes este nevoie ca acesta să-și îndeplinească rolurile și funcțiile pe care le deține în cadrul companiei.

Dintre toate procesele de resurse umane ce sunt dezvoltate în cadrul unei companii, procesul motivațional este cel mai important ocupând un loc central, deoarece într-o anumită măsură toate celelalte procese rezultă din funcționarea lui.

Motivația este modalitatea prin care angajații sunt dirijați să lucreze pentru atingerea obiectivelor organizației, angajatul înțelegând diferit modul de realizare al motivării datorită viziunii subiective a fiecăruia în parte.

În vederea realizării lucrării de disertatie am ales tema: „Comunicarea mamageriala in motivarea angajatilor”, deoarece resursa umană este cea mai importantă dintre resursele din cadrul unei organizații, urmată de resursa financiară și cea de timp pe care se clădește eficiența companiei. Ultimele două resurse se pot irosii foarte ușor în lipsa unui manager inteligent, tehnologiile pot fi copiate cu ușurință, însă resursa umană este singura care are caracter unic, nu poate fi copiată nici multiplicată.

După părerea mea numai prin satisfacerea nevoilor angajaților se poate ajunge la implicarea acestora în atingerea obiectivelor firmei. Doar prin prosperitatea companiei angajații pot ajunge la satisfacerea nevoilor de muncă pe care aceștia o desfășoară. Managerul de resurse umane ocupă o poziție importantă în organizație numai atunci când angajatul este conștient de faptul că de el depinde dezvoltarea companiei și relațiile care vor fi dezvoltate ulterior.

Scopul acestei lucrări este acela de a evidenția importanța comunicarii manageriale in motivația angajaților din cadrul companiei Vodafone România, fiind foarte bine cunoscut faptul că prestigiul și performanța companiei depind în cea mai mare măsura de calitatea resurselor umane. Lucrarea este structurată pe cinci capitole.

In primul capitol voi trece în revistă într-o manieră sintetică și critică a literaturii de specialitate din domeniul comunicarii organizationale. Voi prezenta atat date și informații produse anterior în domeniul de studiu și cercetare al tematicii lucrării cat si aspectele teoreticecontemporane.

In capitolul doi voi include referințe de bază referitoare la metodele, tehnicile și instrumentele utilizate în cadrul cercetării si deasemenea o justificare pertinentă a alegerii respectivului instrumentar metodologic.

În capitolul trei voi realiza o elaborare succintă a conceptelor motivaționale, definirea procesului motivațional în cadrul unei organizații, definirea motivației, prezentarea principalelor teorii motivaționale și descrierea formelor de motivare folosite cel mai frecvent de manageri pentru a-și motiva subordonații.

În capitolul patru voi demonstra câteva din tehnicile și metodele de motivare ale angajaților aplicabile în cadrul organizațiior.

În capitolul cinci, în studiul de caz, voi prezenta câteva elemente definitorii ale companiei de telefonie mobilă Vodafone România și o analiză a procesului de motivare a angajaților. Am aplicat pe un eșantion de 60 de angajați un chestionar pe o perioadă de o săptămână pentru a evalua gradul de motivare din cadrul companiei în urma căruia am extras câteva concluzii și am făcut unele recomandări de îmbunătățire a procesului motivațional.

Concluziile asupra temei studiate vor fi cuprinse în ultima parte a lucrării, acestea vor fi precedate de o anexă ce va cuprinde chestionarul folosit în cercetarea motivării angajaților de la Vodafone România.

CAPITOLUL I.COMUNICAREA IN ORGANIZAȚII

1.1.DEFINIREA ORGANIZAȚIEI

O organizație reprezintă un grup de oameni care au relații predefinite (de tip formal) și care interacționează într-un cadru definit formal în vederea desfășurării unor acțiuni definite teleologic și normativ. Membrii organizațiilor au conștiința apartenenței la organizație, cunosc normele formale și practicile cutumiare ale acțiunilor la care participă în interiorul grupului respectiv și își definesc asemănător scopurile organizației.

Organizația, prin urmare, are o componentă formală obligatorie, în sensul predefinirii unui anumit tip de poziții (statusuri), de relații, de tipuri de acțiuni și de raporturi între membri, în aceeași măsură în care oricare membru al organizației are conștiința apartenenței și cunoaște la un nivel acceptabil normele, ca și scopurile acesteia. Nu discutăm în termeni absoluți despre nici una dintre aceste caracteristici. Este evident că, fiecare este prezentă într-un anumit grad. Trebuie să spunem că reunirea acestor caracteristici într-o structură de organizare socială este aspectul cu adevărat important. Formalizarea este o caracteristică, spre exemplu, graduală a organizațiilor. Gradul formalizării diferind foarte mult între o organizație cum este școala și o unitate militară. Ca să nu mai vorbim de o asociație sau o fundație, care sunt și ele exemple de organizații. Pe de altă parte, conștientizarea normelor sau a scopurilor poate fi și ea graduală, având în vedere că nu întotdeauna membrii organizației cunosc toate normele și cutumele acesteia.

Structura formală este esențială pentru că în absența ei o organizație nu mai poate fi definită astfel. Predeterminarea pozițiilor și a relațiilor presupune ca cel puțin o parte din relațiile și acțiunile membrilor organizației să fie preformulate, autonome în raport cu actanții sociali respectivi. Prin urmare, există o bază comunicațională formală la nivelul oricărei organizații. Trebuie să spunem, pe de altă parte, că activitatea definită în termeni de obiective la nivelul unei organizații se desfășoară întotdeauna pe baza unor schimburi de informații, ca și a unor mesaje persuasive absolut necesare pentru desfășurarea activităților. Prin urmare, comunicarea organizațională, deși nu se reduce doar la componenta prezentată este o componentă de bază a oricărei organizații.

Dacă ne raportăm la structura formală a unei organizații, adică la ansamblul pozițiilor și al relațiilor dintre acestea, atunci vom observa cu ușurință că există două tipuri de poziții, care au rol specific. Distingem astfel între pozițiile decizionale și cele de execuție. Diferența este dată de natura comunicării prezentă la nivelul acestor poziții. Decidenții au competențe și permisivități de comunicare persuasivă, în timp ce executanții pot doar recepta mesaje persuasive, ei emițând cu predilecție informații, deci mesaje cognitive. Decidenții, indiferent de poziția ierarhică, au un ascendent comunicațional persuasiv asupra celor din sfera executivă.

Cele două sfere, decizională și executivă, presupun o ordonare ierarhică a organizației, datorită ascendenței în organizare pe care o are comunicarea persuasivă. Cu alte cuvinte, tocmai pentru că orice formă de organizare socială presupune un plan persuasiv al comunicării și implicit norme (produse la rândul lor prin funcționarea comunicării persuasive) este necesar ca orice organizație să aibă o structură ierarhică, care face distincția între diferite poziții ale membrilor, poziții diferențiate strict comunicațional, ca și potențial persuasiv. Având în vedere două lucruri, faptul că de regulă competențele decizionale și executive sunt prezente la majoritatea membrilor organizației, dar în concentrări diferite, ca și faptul că în mod normal sfera decizională este mai mică decât cea executivă, atunci putem spune că forma tipică a organizației este de tip piramidal. Adică după forma unei piramide, care are la bază pozițiile executive, iar către vârf pozițiile cu grade tot mai ridicate de competență decizională. Evident, vorbim de un model ideal al formei unei organizații.

1.2.TIPURI DE ORGANIZAȚII

Dacă luăm în calcul câțiva parametri specifici putem să producem mai multe modele ale organizațiilor. Spre exemplu, putem avea organizații “aplatizate”, cu ierarhii de mică amplitudine cu puține nivele, organizații cu arie bazală mică, organizații care au o sferă executivă restrânsă și unde nu există o diferențiere semnificativă ca pondere între sfera executivă și cea decizională și evident putem identifica multe alte modele, așa cum se observă în fig 1.1.

Fig 1.1. Tipuri de organizații

Organizație piramidală standard Organizație cu bază Organizație aplatizată

Organizație bicefală

1.3. ORGANIGRAME ȘI SOCIOGRAME

Orice poziție formală este definită inclusiv din perspectiva rolurilor comunicaționale pe care trebuie să le îndeplinească ocupanții respectivi. În afara componentei comunicaționale, ocupanții acestor poziții trebuie să mai performeze, firesc și alte acțiuni, definite formal. Cu toate acestea, persoanele care dețin poziții formale au întotdeauna o anumită libertate în performarea rolurilor lor, ca și în posibilitatea de a întreprinde și alte acțiuni sau de a performa și alte roluri comuniaționale. Există, deci în orice organizație o componentă non-formală, atât acțională, cât și comunicațională. Ponderea dintre structura formală și cea informală reprezintă un element cheie în definirea naturii unei organizații.

Structura formală a organizației, în care sunt definite pozițiile formale și atribuțiile lor poartă numele de organigramă. Organigrama reprezintă modelul formal al unei organizații, structura relațională și acțională a acesteia. La nivelul organigramei sunt definite competențele, cerințele și permisivitățile fiecărui ocupant al pozițiilor formale. În orice organizație există însă și relații care sunt independente de structura formală, relații produse de interacțiunile permanente dintre membri, relații care din acest motiv sunt dependente de aceștia. Totalitatea relațiilor informale dintr-o organizație poartă numele de sociogramă. Sociograma ne prezintă modelul relațional “real” al grupului de oameni, care aparțin unei organizații, raporturile lor reale de putere și decizie, natura și modul în care aceștia comunică și acționează în afara cadrelor formale.

Comunicarea persuasivă nu reprezintă într-o organizație un monopol al pozițiilor formale. La nivelul comunicării informale și implicit al relațiilor neformalizate este posibil să existe persoane, care să comunice persuasiv și ale căror mesaje să fie validate astfel. Atunci când este vorba de ocupantul unei poziții formale puterea acestuia de a influența prin mesaje persuasive comportamentele și acțiunile altora poartă numele de autoritate. Atunci când comunicarea persuasivă aparține unei persoane ce nu ocupă o poziție care să le confere roluri comunicaționale de acest tip, spunem că persoana respectivă deține puterea de a influența.

Autoritatea și influența reprezintă două caracteristici esențiale ale organizațiilor. Ambele concepte sunt utilizabile în analiza structurii organizațiilor. Distingem astfel între două tipuri de structuri, de autoritate și de influență. Structura de autoritate este formată din structura pozițiilor formale, care au roluri predeterminate de comunicare persuasivă. Structura de influență reprezintă o rețea de persoane care au roluri comunicaționale persuasive în organizație. Între autoritate și influență există o mare diferență. Autoritatea este definită formal și aparține poziției formale și nu a ocupantului acesteia. Cu alte cuvinte contează doar definiția formală a acestei poziții și nimic mai mult. De regulă autoritatea este precis delimitată la anumite categorii de mesaje, de canale și chiar de receptori posibili. Din acest motiv disfuncțiile structurii de autoritate pot fi relativ mari pentru că aceasta nu poate funcționa decât în strânsă legătură cu natura și tipul formalizării existente la nivelul organizației. Influența, spre deosebire de autoritate se referă la abilitățile personale ale unui membru al organizației, care poate sau nu să ocupe o poziție formală de autoritate. Acesta are real capacitatea de a comunica persuasiv și există real subiecți care îi validează acest tip de mesaje. S-ar putea spune că este de dorit ca structura de autoritate să se suprapună structurii de influență, adică cei care dețin autoritate să dețină și influență. În orice caz, cei care dețin influență și nu au o poziție formală, care să le confere roluri decizionale sunt în mod “natural” factori de bruiaj în organizație, tocmai pentru că pot interveni în circuitul comunicațional al organizației perturbând prin puterea pe care o au circulația mesajelor și cursurile acțiunilor.

Dacă revenim la raportul dintre autoritate și influență, trebuie să spunem că suprapunerea acestor structuri este extrem de rar întâlnită, fiind mai mult o situație teoretică. Aceasta pentru că între autoritate și influență există și un gen de contradicție. Contradicția se referă la faptul că sfera influenței nu este limitativă, precum cea a autorității. Altfel spus, dacă cineva deține puterea de a influența, își exercită influența într-o sferă mai mare de interes decât cea definită formal de autoritate. Acesta este cazul liderilor, care sunt respectați, care au influență, dar care și-o exercită mult dincolo de cadrul formalizat al organizației. Pe de altă parte, dacă structura formală a organizației funcționează corect, atunci nici nu prea este nevoie de influență. Aceasta este însă extrem de prețioasă în cazul structurilor slab formalizate, acolo unde autoritatea nu este suficientă.

Toate aceste aspecte sunt relevante în analiză, în primul rând, în perspectivă metodologică. Din datele prezentate reiese că orice analiză asupra unei organizații se poate face la două nivele, unul formal, definit de structura de autoritate și altul informal, definit de structura de influență. Ambele structuri sunt importante pentru buna funcționare a organizației, ambele pot fi un factor negativ în mecanismul organizațional.

Analiza organigramei este relativ facilă, în primul rând pentru că ea de regulă există ca atare, sub forma cel puțin a fișelor de post. Pentru a cerceta relațiile informale, ca și structura de influență a organizației este necesar să desfășurăm investigații mult mai complexe. Dintre acestea cea mai uzitată și probabil cea mai performantă a fost dezvoltată de Jacob Moreno și poartă numele de sociometrie.

1.4.SOCIOMETRIA

Sociometria este o metodă de cercetare a relațiilor dintre oamenii care aparțin unei structuri de tip grupal. Ea reprezintă o metodă cantitativă de măsurare a intensității relațiilor dintr-un grup, a relațiilor, a simpatiilor, ca și a gradului de cunoaștere a relațiilor interpersonale existente la nivelul grupului. Principiul metodologic de construcție presupune utilizarea unui chestionar, aplicat tuturor membrilor unei structuri grupale, chestionar standardizat și neanonim. Itemii acestuia sunt focalizați pe câteva categorii de probleme:

• Preferințele subiecților față de ceilalți membri pe dimensiunea profesională (de sarcină)

• Preferințele subiecților față de ceilalți membri pe dimensiunea socio-afectivă

• Antipatiile subiecților în raport cu dimensiunea profesională (de sarcină)

• Antipatiile subiecților în raport cu dimensiunea socio-afectivă

• Percepția propriei poziții în structura profesională și cea socio-afectivă

• Percepția poziției unor terți în raport cu grupul.

Analiza este relativ simplă. Datele sunt centralizate într-o matrice sociometrică, care cumulează simpatiile și antipatiile pentru fiecare subiect, pe dimensiunea de sarcină și cea socio-afectivă, ca și percepțiile fiecărui individ asupra propriei poziții în structura grupală respectivă. Raportând numărul total de aprecieri al unei persoane x din grup la numărul total de aprecieri posibil, în funcție de numărul itemilor la care putea fi teoretic nominalizată o persoană, putem calcula coeficientul de apreciere în grup. La fel, putem calcula vizibilitatea, dacă în calculul anterior nu facem distincție între preferințe și antipatii.

În afara acestor calcule, care ne pot preciza exact poziția cuiva în structura grupală respectivă mai putem construi și un graf sociometric, adică o schemă care prezintă grafic relațiile dintre membrii respectivului grup sau organizații. Pentru detalii puteți consulta asupra acestui subiect exemplul dezvoltat în cadrul cursului aplicativ din final. Testul sociometric este un instrument eficient în analiza relațiilor informale existente în organizație, iar dacă este calibrat pe aspecte comunicaționale, el ne poate furniza informații relevante despre modul în care funcționează comunicarea la nivelul relațiilor informale într-o organizație.

1.5. TIPOLOGIA ȘI ANALIZA RETELELOR DE COMUNICARE

Rețelele de comunicare au început să fie studiate în anii ‘50 în Statele Unite, inițial doar în contexte experimentale. Rețeaua de comunicare reprezintă o structură de reglementare a comunicării la nivelul unui grup formal. Rețeaua este caracterizată întotdeauna de câțiva parametri:

– Numărul de membri ai rețelei – numărul de persoane care au calitatea de emițător/receptor și care reprezintă nodurile de comunicare ale rețelei.

– Numărul de restricții de comunicare sau al gradelor de libertate de comunicare pe care le au membrii rețelei. Numărul de restricții este calculat în funcție de interdicțiile de comunicare calculate în fiecare nod de comunicare

– Numărul de noduri de ieșire din rețea. Se referă la numărul membrilor care au posibilitatea de a comunica cu exteriorul rețelei. Numărul de ieșiri definește autonomia sau închiderea rețelei.

– Numărul de noduri cu competențe persuasive definește structura persuasivă sau decizională a rețelei. Evident, contează atât tipul de comunicare, cât și traiectoriile posibile de tip persuasiv.

– Centrarea rețelei. Se referă la existența sau nu a unui nod central de comunicare în rețea.

În funcție de numărul de restricții și de numărul de membri este posibil să definim anumite forme de rețele. Putem vorbi de rețea tip “roată”, tip “y”, “lanț”, “cerc barat” etc

Dincolo de descrierea succintă pe care am realizat-o este cazul în acest moment să prezentăm implicațiile funcționale ale aspectelor prezentate. Vom sintetiza această problematică în câteva puncte de interes:

a. Numărul de restricții optimizează comunicarea. Vom începe cu o afirmație care sfidează cunoaștrea comună. Numărul mare de grade de libertate sau altfel spus numărul mic de restricții scad funcționalitatea rețelelor. Deși, în mod uzual ne gândim că mai multă libertate în comunicare crește eficiența activităților, cercetările experimentale arată dimpotrivă că un număr mare de restricții sunt în măsură să optimizeze procesul de comunicare. Restricțiile acționează ca un factor de raționalizare a procesului și au șansa de a reduce durata procesului de comunicare internă. Nu luăm în calcul o relație direct proporțională, pentru că eficiența comunicării depinde și de numărul de noduri și de forma rețelei.

b. Lungimea rețelei implică creșterea timpului de comunicare. Este evident că dimensiunile rețelelor au implicații directe asupra numărului de traiectorii și procese de comunicare posibile în interiorul rețelei. Așa cum observăm din formulele prezentate rezultă ca atunci când numărul nodurilor crește linear, numărul de traiectorii crește în progresie și deci implicațiile asupra procesului de comunicare sunt semnificative. Dacă, spre exemplu, unor grupuri organizate în rețele li se dă să rezolve o anumită sarcină, timpul mediu de rezolvare poate să crească cu până la 100% în condițiile în care trecem de la echipe de 5 membri la echipe de 6.

c. Centralizarea eficientizează comunicarea, dar crește riscul de colaps. Randamentul rețelelor crește dramatic dacă există noduri centrale care pot raționaliza și dirija fluxul de informații. Centralizarea este un factor de organizare. Eficiența rețelelor centralizate depinde însă în mod hotărâtor de competența comunicațională, dar și profesională a nodului central. Dacă nodul central are abilități scăzute sau are probleme de comunicare, atunci eficiența rețelei respective poate să scadă la zero.

d. Problematica rețelelor orientate. Rețelele orientate sunt, de regulă, fie rețele de decizie, fie rețele informaționale în care se distribuie informația la anumite noduri colectoare, fără a exista posibilitatea transmisiilor inverse. În cazul rețelelor decizionale este vorba de structurile de decizie care transmit mesaje persuasive după un algoritm prestabilit în baza unor informații care provin din afara rețelelor. Eficiența acestor structuri, dat fiind numărul mare de restricții este și ea mare. Evident, dacă nu există totuși rețele separate de feed-back este posibil să apară disfuncționalități marcante.

e. Numărul de ieșiri și calitatea prelucrării informației. Numărul de ieșiri al rețelei este și el important. În mod natural, o rețea are un număr mic de ieșiri. Rețelele cu ieșiri multiple ridică potențial probleme deoarece informațiile care ies din sistem pot să se refere la același subiect dar să fie diferite, în funcție de traiectoriile și procesele de prelucrare interne. O rețea care oferă prin mai multe noduri același tip de informații consituie un factor major de blocaj instituțional. În practică o informație incompletă sau cu distorsiuni este mai bună acțional decât mai multe informații inconsistente între ele. Calitatea informațiilor care ies din sistem depinde de calitatea nodurilor de ieșire, ca și de traiectoriile pe care informația le-a avut în interiorul rețelei.

f. Tipologia intrărilor în rețea. Evident că informația poate să și intre într-o rețea prin anumite noduri. Numărul de intrări trebuie și el prestabilit. De regulă, optimul este dat tot de un număr cât mai mic de noduri de intrare. Trebuie să spunem însă că informația poate fi și internă, atunci când ea este furnizată pe baza experienței (resurselor interne) diferitelor noduri de comunicare. La nivelul unei rețele, inclusiv informația internă, trebuie reglementată.

1.6. ORGANIZAȚIA CA REȚEA DE COMUNICARE

Orice organizație poate fi privită în vederea analizei ca un sistem de rețele interconectate, rețele care au două funcții definitorii. Pe de o parte este vorba de o funcție comunicațională, rețelele având sarcina de a reglementa întregul proces comunicațional intern al organizației, iar pe de altă parte există o funcție acțională, activitățile organizației fiind susținute după logica relațională a unor rețele. În analiza noastră suntem interesați doar de funcția comunicațională.

Comunicarea în rețea nu se referă însă doar la transmiterea unor mesaje, ci și la prelucrarea informațiilor, prelucrare care poate avea loc la nivelul oricărui nod de comunicare. Prelucrarea presupune atât abilități de comunicare, cât și abilități profesionale, legate de natura activităților din organizație. Trebuie să spunem, pe de altă parte, că o organizație perfect formalizată reprezintă o rețea în care comunicarea profesională, ca și relațiile implicite sunt condiționate și funcționează exclusiv în rețea. Rețelele nu sunt neapărat eficiente din acest motiv. Eficiența este condiționată, așa cum am arătat, de caracteristicile rețelelor, ca și de abilitățile fiecărui nod de rețea.

Dacă dorim să ilustrăm modul în care poate fi utilizată analiza de rețea la nivelul unei organizații, atunci vom reveni la punctele de analiză prezentate în paragraful precedent și le vom aplica pe modelul concret al unor organizații.

a. Numărul de restricții optimizează comunicarea. Unul din motivele majore pentru care o organizație nu este eficientă este acela că ea se bazează pe rețele cu un număr mic de restricții de comunicare. Tendința naturală a comunicării în grupruri este aceea de a nu avea restricții de comunicare sau de a avea un număr foarte mic și de aici o presiune informală spre nerespectarea restricțiilor, atunci când acestea sunt definite. Este posibil însă ca anumite activități într-o organizație să fie definite ca atare pe baza unor rețele înalt permisive. De altfel, tendința membrilor într-o rețea este aceea de a maximiza egalitatea și de a împărți sarcinile în comun, adică cu alte cuvinte de a reduce restricțiile de comunicare și de acțiune. Deviza este de regulă “Ne descurcăm noi între noi”. Această tendință face ca eficiența activităților să scadă dramatic. Responsabilizarea individuală și administrarea de sancțiuni este singura metodă de eliminare a unor asemenea tendințe.

b. Lungimea rețelei implică creșterea timpului de comunicare. Rețelele de dimensiuni mari au eficiență redusă, timpul de comunicare, ca și timpul de execuție crescând în progresie chiar dacă creșterea rețelei este lineară. Modelul clasic de organizație birocratică, de tip public, care s-a supradimensionat atât ca număr de rețele, cât și ca dimensiuni ale acestora, face ca activitatea unor oameni tot mai mulți să fie tot mai ineficientă. Acesta este motivul pentru care reducerea semnificativă de personal nu are niciodată acoperire reală în pierderea volumului de activități (legea lui Parkinson). Până la un punct chiar, procesul este opus, reducerea lungimii rețelelor crește randamentul și volumul de activitate. De altfel, în mod natural rețelele mari tind să se autosegmenteze, prin excluderea sau separarea unor secvențe (părți). Pe de altă parte, trebuie să ținem cont că la fiecare nod de comunicare, informația este procesată existând o pierdere de informație, care este dependentă de mărimea rețelei.

c. Centralizarea eficientizează comunicarea, dar crește riscul de colaps. Nodul central are capacitatea de a dirija traficul informațiilor și al deciziilor, raționalizând procesul. Nodul central are o imagine asupra rețelei, care îl face capabil să intervină în direcția optimizării comunicării și activităților. Soluțiile optime sunt mult mai vizibile și, în general, resursele de cunoaștere și de competență sunt mult mai eficient exploatate. Riscul colapsului este mai mare pentru că abilitățile nodului central devin o componentă de bază a funcționării rețelei. Dacă nodul central nu este competent să rezolve o sarcină sau are probleme de comunicare, atunci el poate să distorsioneze activitatea cu implicații majore pentru rețea. Rețelele decentralizate au posibilitatea să izoleze persoanele incompetente (sau care nu doresc să se implice) în mod natural, prin segregare (izolare) fără pierderi semnificative la nivelul eficienței. Ba uneori, ele pot deveni mai eficiente pentru că se transformă în rețele mai mici.

d. Problematica rețelelor orientate. Nu sunt tipuri de rețele cu care ne întâlnim frecvent, datorită naturii lor speciale. Cu toate acestea, există în unele tipuri de organizații. Dacă conducerea unei instiuții transmite mesaje persuasive în sens de ordine unor subalterni și nu are sistem de feed-back, evident există posibilitatea ca mesajele să fie unidirecționale și să nu mai existe posibilitatea accesării inverse a rețelelor. Organizațiile militare oferă uzual asemenea tipuri de exemple de rețele. În anumite condiții un ofițer superior poate transmite ordine, fără a fi obligat să primească informații pe triectorie inversă. Oricum, informațiile pe triectorie inversă sunt accesate doar dacă ofițerul superior permite acest lucru, deci dreptul de transmisie aparține integral ofițerului superior. Controlul comunicării în rețea este maxim, indiscutabil, și din acest motiv acestea sunt modele de rețele de decizie destul de eficiente. Absența feed-back-ului ridică însă probleme. O modalitate de eficientizare este aceea a construirii de rețele speciale de feed-back, rețele care utilizează alte noduri de comunicare, dar care au acces la informații.

e. Numărul de ieșiri și de intrări în rețea; Calitatea prelucrării informației. Implicațiile sunt multiple pentru funcționarea unei organizații. Tendința care se manifestă în organizații este aceea de a nu avea definite capetele de rețea sau altfel spus nodurile de intrare și de ieșire. La fel, adesea nu sunt definite exact tipurile de prelucrări posibile la nivelul fiecărui nod, ceea ce face ca anumite tipuri de prelucrări să fie făcute conjunctural de diferite persoane. Într-o asemena organizație tendința este aceea ca oricare dintre membrii organizației să transmită în afară informații, prelucrate integral sau parțial. Din acest motiv, organizațiile moderne definesc clar responsabilitățile nodurilor de rețea, dar mai ales definesc la fel de precis nodurile de rețea care sunt și noduri de ieșire din organizație. Profesionalizarea comunicării din organizații a făcut chiar să apară rețele separate în organizație, care au tocmai funcția de a procesa informația care iese din organizație. Numărul mare de ieșiri din rețea blochează deciziile, așa cum am arătat, dar pe de altă parte ridică și probleme din punctul de vedere al securizării informațiilor. Numărul de intrări este un alt factor important în definirea regimului de funcționare al organizației. Există și în acest caz o tendință naturală a utilizării informațiilor și abilităților de prelucare a informațiilor ale tuturor membrilor rețelei, după principiul că “orice informație este utilă”. De regulă, acesta este un motiv major al disfuncționalităților în organizații, tocmai pentru că apare la nivelul rețelelor o cantitate mare de informații care nu sunt validate, care circulă fără un regim special, dar mai ales care nu mai pot fi atribuite după mai multe procese de comunicare unei anumite surse și deci treptat apare tendința de a le considera valide în afara unei verificări. În acest mod, apar multe din cutumele organizaționale, din informațiile distorsionate care se impun și devin parte a tezaurului informațional al organizației, fără ca ele să fie neapărat valide.

CAPITOLUL II.MANAGEMENTUL COMUNICARII EFICIENTE IN STRUCTURILE ORGANIZAȚIONALE

2.1. TIPOLOGIA ORGANIZAȚIILOR

În cadrul capitolului anterior am vorbit despre organizații, definindu-le la modul general, distingând doar între organizațiile mai mult sau mai puțin formalizate. Există însă o multitudine de tipuri de organizații. În acest capitol este necesar, totuși, să prezentăm succint problematica organizațiilor și a managementului lor comunicational.

Abordarea științifică. Apărută la începutul secolului trecut, acest gen de paradigmă de analiză a managementului organizațiilor, a plecat de la ideea analizei științifice a activităților productive în scopul raționalizării și eficientizării proceselor decizionale și de execuție. Fr. Taylor poate fi considerat un întemeietor al acestei abordări, care indiscutabil a marcat un moment deosebit în istoria dezvoltării organizațiilor în secolul XX. Abordarea științifică este centrată pe analiza rațională, funcțională și chiar tehnică a proceselor productive și organizarea sau reorganizarea acestora pe baza simplificării, standardizării și, mai ales, a conexiunilor lor funcționale. În cadrul acestei abordări, oamenii sunt cu totul secundari, ei sunt definiți mai degrabă ca “fișe” de post sau de atribuții, relațiile dintre ei fiind definite exclusiv formal. Abordarea științifică propune un model de management foarte performant, care încearcă prin definiție să elimine toate aspectele de tip informal, în general, necuantificabile în modelul formal pe care îl propune.

Abordarea relațiilor umane. Această abordare a reprezentat, în primul rând, o reacție față de tendința științificizării presupusă de paradigma anterioară. Ideea de bază este aceea că organizațiile sunt conduse și funcționează doar cu ajutorul oamenilor, iar aceștia nu pot fi priviți doar ca simple componente “tehnice” ale organizațiilor, natura relațiilor sociale influențând direct activitatea acesteia. Punctul de plecare l-a constituit principiul “un muncitor fericit este un muncitor productiv”. Managementul specific acestei orientări se vrea unul creativ, deschis către interesele și problemele membrilor organizației, cu accente și funcții participative semnificative în funcționarea sa. În cadrul acestei paradigme, centralizarea este serios limitată, interesul fiind acela al flexibilizării mecanismelor decizionale din organizație. În fine, această abordare, nu numai că recunoaște, dar ia în calcul factorul informal prezent în structurile organizaționale.

Abordarea culturală. O altă abordare semnificativă aparținând tot secolului trecut este aceea a culturii organizaționale. Ideea de bază fiind aceea că orice organizație, ca și orice tip de management pot să funcționeze, doar în baza unei anumite culturi produsă la nivelul organizației. Cultura organizațională ține de istoricul firmei, de capitalul uman și social al acesteia, ca și de tipul de management existent. Managementul pune deci accentul în această abordare, atât pe valorificarea potențialului cultural al organizației, cât și pe producerea unei culturi organizaționale performante. Organizațiile funcționează diferit dacă au culturi organizaționale diferite, iar un management eficient este cel care pune în relief background-ul cultural existent, produce și valorifică capitalul simbolic.

Evident, oricare dintre abordările prezentate aici succint, alături de altele, constituie doar un posibil model de analiză a managementului organizațional. Fiecare din abordări este limitativă, dar și creativă deopotrivă, putând fi valorificată pentru diverse aspecte în managementul organizațiilor.

În practică un management eficient asumă, de regulă, principii utile sau valorificabile din orice paradigmă. Prezentăm spre exemplu cele opt caracteristici ale companiilor performante propuse de Thomas Peters și Robert Waterman:

1. Orientarea către acțiune

2. Apropiere de client

3. Încurajarea liderilor autonomi și întreprinzători

4. Dobândirea productivității prin oameni

5. Încurajarea managementului performant și contactul direct al factorilor decizionali cu realitatea

6. Sprijin total doar pentru ceea ce cunosc

7. Structuri organizaționale simple, înclinate spre vârf

8. Decentralizarea a tot ce este neimportant și centralizarea a ceea ce este important

2.2.DEFINIREA ȘI TIPOLOGIA ROLURILOR COMUNICAȚIONALE IN ORGANIZAȚII

Indiferent de paradigma pe care o luăm ca referință, este cert că orice organizație poate fi analizată pornind de la “atomii” săi constitutivi, adică membrii organizației. Fiecare poziție ocupată sau nu de un individ este definită, în mod normal, din două puncte de vedere. Pe de o parte este vorba de responsabilitățile profesionale, executive sau decizionale, iar pe de altă parte este vorba de responsabilitățile în cadrul procesului de comunicare internă. Din punct de vedere comunicațional, distingem, în primul rând, între cei care au definite precumpănitor roluri comunicaționale persuasive, de regulă, decidenți în sistem și cei care au roluri precumpănitor cognitive. Definirea rolurilor nu se referă însă doar la acest aspect. La nivelul organizațiilor sunt definite uzual și traiectoriile, ca și sistemele de filtrare și de control al informațiilor. În mod normal, fiecărei persoane în organizație îi sunt definite anumite roluri de comunicare, roluri care presupun tipurile de mesaje posibil a fi emise sau receptate, tipurile de trasee și de canale de comunicare care pot fi utilizate, un anumit tip de limbaj, ca și de mijloace de comunicare accesibile pentru diverse situații.

Structura comunicațională a unei organizații nu trebuie privită însă doar la nivel bazal. Organizația este compusă firesc din membri, dar aceștia se pot grupa în structuri grupale de tipul serviciilor, birourilor sau departamentelor. Aceste structuri au la rândul lor definite sarcini și trasee de comunicare, ca și modalități de stocare, producere și prelucrare a informațiilor. Din tot ceea ce am prezentat până în acest moment, rezultă cel puțin un aspect care trebuie să ne atragă atenția. Acesta este legat de problema legitimității comunicaționale a unui membru sau a unei structuri din organizație. Cu alte cuvinte, cine are dreptul și de ce, să emită decizii sau să transmită informații? Legitimitatea este conferită, în principal, de autoritatea poziției ocupate. Autoritatea pozițiilor din organizație se concretizează inclusiv în competențe de comunicare și de decizie pe care respectivul individ le are. Autoritatea este definită însă relațional, adică doar pe anumite trasee și față de anumiți membri sau structuri interne. De altfel, una din problemele majore ale organizațiilor este aceea a absenței unor definiții clare a competențelor de comunicare ale membrilor sau ale diferitelor structuri interne, nefiind astfel precizat în mod clar cine are competența de a transmite, dar mai ales cui, diferite tipuri de informații.

Un alt aspect disfuncțional, care se poate întâlni frecvent este dat de tendința diferitelor poziții de a-și defini rolurile comunicaționale nu relațional, ci constitutiv. Cu alte cuvinte, uneori membri, care ocupă anumite poziții ierarhice, se raportează la competențele și autoritatea lor de comunicare obligatoriu definită pe anumite trasee sau relații, ca la o autoritate constitutivă, trans-relațională. Un asemenea manager tinde să își manifeste autoritatea, atât față de subordonații săi direcți, cât și față de alte persoane cu care în mod normal nu are de ce să intre în contact direct. Acest fenomen de extindere a competențelor de comunicare dincolo de relațiile prestabilite este unul din motivele pentru care managementul poate fi neperformant.

Dacă ne întoarcem la definițiile comunicaționale ale diferitelor roluri din organizație atunci am putea, într-o eventuală clasificare, să distingem între:

• Paznici

• Oameni de legătură

• Lideri de opinie

• Cosmopoliți

Paznicii sunt cei care în organizație au precumpănitor roluri de control al fluxului comunicațional. Ei asigură filtrarea informațiilor, trierea acestora și redirecționarea către diverse servicii sau persoane. Ei au totodată rolul de “siguranțe” în sistem, asigurând protecția împotriva supraîncărcării fluxului comunicațional. Secretarele, șefii unor servicii, serviciile de relații publice, pot să aibă un asemenea rol. Gradul de stres pe care îl prezintă o persoană care ocupă o astfel de poziție este, de regulă, un indicator al supraîncărcării rețelei de comunicare respective. Una din metodele uzuale de adaptare la solicitări foarte mari pentru cei care dețin un asemenea rol este dat de tendința de a reîntoarce informația în sistem sau de a o deplasa pe trasee neoperaționale (de așteptare), doar pentru a scăpa de fluxul mare de informații. Birocratul care ocupă o astfel de poziție are tendința de a invoca un aspect nesemnificativ pentru a întoarce mesajul în sistem, sau de a-l trimite în anumite sectoare speciale, deși știe că nu este necesar acest lucru. Acest comportament apare doar pentru a elibera fluxul comunicațional supraîncărcat. Este cazul, spre exemplu, al unui funcționar care trimite un act la un alt serviciu pentru a fi văzut înainte de a ajunge la șeful serviciului său sau a secretarei care invocă un aspect formal pentru a reîntoarce o informație în sistem.

Oamenii de legătură sunt persoane care au rolul de a retransmite informațiile, cu sau fără o prelucrare a acestora. Acest tip de rol este cel puțin la fel de important, asigurând în fapt funcționarea fluxului informațional al instituției. Este evident că sunt esențiale capacitățile și abilitățile în transmiterea de informații, ca și în prelucrarea lor, pentru ocupanții unor asemenea poziții. Cel mai important aspect analizabil la acest nivel este acela al pierderii și al deteriorării informației. Pentru a evita astfel de fenomene sunt necesare atât cunoașterea precisă a competențelor de comunicare ale fiecărui membru al organizației, cât și cunoașterea coeficienților de pierdere și de distorsiune care apar la nivelul rețelelor respective de comunicare.

Liderii de opinie sunt aceia care introduc informații în sistem. Ei formulează idei, transmit și prelucrează informații. Totodată, ei au un rol decizional în organizație și deci și competențe persuasive.

Cosmopolitul este tipul de rol cu funcții multiple în comunicare. Este vorba de persoane care îndeplinesc o multitudine de roluri în comunicare, de multe ori este vorba de decidenți sau de manageri de servicii.

Trebuie să menționăm însă că, la nivelul organizațiilor, pot fi identificate mult mai multe tipuri de roluri comunicaționale, în funcție de diverse criterii pe care le luăm în calcul. Importantă nu este însă o anumită clasificare, ci ceea ce permite ea la nivelul analizei și interpretării modului în care funcționează o organizație.

2.3. PATERNURILE DE COMUNICARE IN ORGANIZAȚII

Ne aducem aminte că am vorbit într-o altă temă despre trei tipuri de comunicare. Comunicarea ascendentă, descendentă și în regim de egalitate ierarhică. Aceste paternuri de comunicare sunt operaționale și în cazul organizațiilor. Prin însăși natura ei ierarhică, o organizație impune trasee de comunicare de tip ascendent sau descendent și evident tot ceea ce am prezentat în legătură cu aceste tipuri de modele de comunicare este valabil și la nivelul organizațiilor.

O problemă deosebită o ridică în organizații comunicarea pe orizontală, în regim de egalitate. Acest tip de comunicare este mai mult sau mai puțin natural, fiind specific comunicării de la nivelul structurilor informale. În cadrul organizațiilor, egalitatea pozițiilor poate ridica însă probleme de comunicare, deoarece definirea unor trasee de comunicare implică un anumit regim persuasiv, manifest sau latent, la nivelul tuturor mesajelor, în fapt, chiar cadrul formal implică această dimensiune persuasivă. Pozițiile echivalente ierarhic, tocmai din acest motiv, comunică deficitar, deoarece la nivel formal se induc anumite reguli, care asumă în realitate diferențe de status (în comunicare), care nu există și în realitate. Să luăm, spre exemplu, cazul unui funcționar (A) care trebuie să transmită altuia (B) o anume informație, potrivit căreia acesta din urmă (B) trebuie să îndeplinească o acțiune. Mesajul transmis de (A), care să spunem este un om de legătură, nu este al lui, el este doar retransmis în sistem, însă (B) acționează în baza acestuia, deci îl decodifică și îl validează persuasiv. Aparent (A) este superior ierarhic lui (B), pentru că el îi transmite informații potrivit cărora (B) acționează. În multe cazuri (A) tinde să își aroge o poziție ascendentă, tocmai pentru că este în poziția comunicațională specială descrisă. Evident, aceasta este o sursă de conflict potențial, pentru că există o mare probabilitate ca (B) să nu accepte acest rol al lui (A).

Din exemplul anterior putem observa un aspect interesant, faptul că poate exista o diferență între structura pozițiilor formale din organizație, definită ca structură de autoritate și cea dată de rolurile comunicaționale. Cu alte cuvinte, între structura ierarhică, definită formal ca structură de putere sau de autoritate și structura relațiilor comunicaționale formale poate exista o diferență semnificativă. Această diferență, poate fi o sursă de conflict pentru că ea asumă o contradicție majoră. Pozițiile formale sunt definite în orice organizație normativ, deci într-un anumit regim de stabilitate. Pe de altă parte, în realitate o anumită structură formală este funcțională doar dacă este menținută prin negocieri permanente și prin schimburi de mesaje, deci prin comunicare. Nu există, însă, o suprapunere între structura ierarhică sau de autoritate și structura relațiilor de comunicare persuasivă. Prin urmare, la același nivel formal al organizației apare un posibil conflict între definiția normativă a structurii organizației și definiția funcțională, dată de relațiile de comunicare prestabilite în organizație. Mai general, există posibilitatea unei neconcordanțe între definițiile pozițiilor formale și definițiile rolurilor comunicaționale atașate, aceasta deoarece responsabilitățile de comunicare (este drept că uneori și acționale) pot să presupună un ascendent persuasiv în raport cu poziții, care sunt de egalitate sau chiar superioare. O secretară care transmite o cerere a directorului are un ascendent comunicațional asupra subordonaților directorului, care sunt în mare majoritate pe poziții formale superioare în raport cu secretara. Cu toate acestea secretara poate să solicite o serie de mesaje sau de acțiuni absolut legitim, în baza responsabilităților poziției sale din organizație, chiar dacă aceasta este una inferioară în raport cu pozițiile celor cărora le transmite mesaje persuasive.

Organizațiile slab formalizate, care au un back-ground cultural deficitar, cu un management slab calitativ, au tendința de a funcționa pe baza relațiilor de autoritate formală conferită de pozițiile pe care diverși membri le ocupă. Cu alte cuvinte, în astfel de organizații este importantă structura ierarhică în determinarea funcțiilor, inclusiv a regimului comunicării interne. Într-o astfel de organizație, comunicarea persuasivă este un atribut exclusiv al poziției formale, iar traiectoriile acestui tip de comunicare pot fi doar descendente. În organizațiile moderne, înalt formalizate, care au un management performant sunt precumpănitoare relațiile de comunicare, traseele și competențele de comunicare și nu poziția ierarhică din organizație. Sa dăm un exemplu. Să spunem că într-o întreprindere există o parcare unde se află un angajat care se ocupă de această facilitate a întreprinderii. Să spunem că există o regulă care prevede ca mașinile salariaților să fie parcate doar în anumite locuri speciale. În mod normal, acest angajat trebuie să solicite șoferilor salariați să respecte regula. El poate avea chiar competența de a schimba periodic locurile de parcare, în funcție de anumite contexte particulare (se pot face lucrări de amenajare, nu trebuie ocupate anumite locuri în anumite zile etc.). În mod normal acest angajat ar trebui să transmită mesaje regulative oricăruia dintre angajați, inclusiv directorului. În primul model de organizație, acest lucru nu se întâmplă deoarece în relația director – șef al parcării, prioritară este poziția în sistem, adică ierarhia și deci șeful parcării nu poate să solicite acest lucru (să formuleze un mesaj persuasiv față de director). În al doilea model organizațional este prioritară funcția în sistem, rolul comunicațional și responsabilitățile implicite și nu structura ierarhică. În acest caz șeful parcării solicită directorului, ca oricărui angajat, să respecte regula. Trebuie să spunem că al doilea tip de organizații reprezintă de departe modelul performant managerial.

Un alt patern de comunicare în organizații, asupra căruia insistăm este comunicarea serială. Aceasta reprezintă un model de comunicare în care un mesaj este transmis prin intermediul mai multor emițători/receptori, prin procese succesive de emisie-recepție. De regulă, actanții din acest tip de rețea (tip lanț uzual) nu prelucrează informația, ci doar o retransmit. Într-o facultate, de exemplu, decanul transmite secretarei o informație, aceasta o retransmite anumitor profesori, care la rândul lor o pot retransmite studenților. Reținem faptul că este vorba de aceeași informație. Cu siguranță, există o pierdere de informații pe acest tip de traseu, iar pierderea este dependentă de doi factori. De influența exercitată de fiecare nod asupra mesajului și de lungimea rețelei. Deși nodurile de comunicare din rețea nu își propun să prelucreze informația, ele o vor retransmite deformat pentru că, potrivit abilităților, dar și intereselor particulare, fiecare va accentua anumite sevențe ale mesajului, eventual va elimina detalii pe care nu le consideră semnificative. Evident, competența profesională este un alt factor important în această ecuație, întrucât recepția și retransmisia sunt condiționate de capacitatea de a opera cu mesajul respectiv la nivel semnificant. Altfel, ne aflăm în situația acelui student, care la un examen la matematică a copiat absolut tot după un coleg, dar “șerpișorii” ăia din fața cifrelor nu ia mai desenat. Din păcate integralele fără acei șerpișori nu prea au nici un sens. Transformările mesajelor care funționează în regim de comunicare serială pot fi și mai mari dacă luăm în calcul și lungimea rețelei de comunicare. Un exemplu intuitiv îl conferă jocul “telefonul fără fir” pe care mulți l-am jucat în copilărie. Cu cât lanțul comunicării seriale este mai mare, cu atât disfuncționalitățile potențiale sunt și ele mai mari. Din acest motiv, unul din factorii de eficientizare a comunicării în organizații îl reprezintă reducerea ponderii comunicării seriale și implicit a lungimii rețelelor de acest tip.

2.4. OPTIMIZAREA PROCESULUI DE COMUNICARE FORMALĂ

În paragrafele precedente am formulat deja mai multe cauze, dar și procedee prin care se poate interveni la nivelul structurii formale a unei organizații, din perspectiva procesului comunicațional desigur. Nu ne propunem ca în acest curs introductiv să prezentăm detaliat tehnicile multiple care pot fi utilizate. Vom încerca însă să formulăm câteva reguli generale:

1. Definirea precisă a rolurilor de comunicare. Este un aspect deosebit de important dat fiindcă, de cele mai multe ori, descrierea sarcinilor de serviciu, pentru diversele poziții ale organizației, se face cel mult la nivel profesional (acțional), dar nu și la nivelul responsabilităților de comunicare. Definirea rolurilor de comunicare presupune însă analiza prealabilă a sarcinilor de acest tip, care aparțin unei anumite poziții. Există, de exemplu, poziții care sunt suprasolicitate comunicațional, în timp ce altele sunt subsolicitate. Pe de altă parte, ocupanții pozițiilor respective pot sau nu, să aibă real competențele de comunicare necesare.

2. Stabilirea traseelor de comunicare. Traseele de comunicare sunt importante, în primul rând, prin implicațiile directe asupra timpului de comunicare. Pe de altă parte, ele presupun alegerea unor mijloace de comunicare adecvate conținutului mesajelor respective, ca și a unor canale operante. În general, reducerea traseelor conduce la eficientizarea activităților desfășurate. Se poate avea în vedere, de asemena, eliminarea traseelor secundare, ca și a traseelor fictive, pe care nu există real o circulație a informației. Definirea unui traseu presupune definirea precisă a responsabilităților de emisie, dar și de recepție a informațiilor. De multe ori sunt prevăzute în organizații doar sarcinile de emisie și nu și de recepție, astfel încât mesajele sunt transmise, dar receptorul neavând sarcini de a supraveghea emisia (nefiind definite aceste sarcini) nu le primește și nici nu are idee că ar trebui să primească ceva. În acest fel, multe mesaje intră pe circuite fictive sau se blochează nefiind nimeni responsabil pentru acest lucru. Așa se pot explica cazurile paradoxale, în care un document pleacă de la etajul 3 al companiei și nu mai ajunge la un alt serviciu la etajul 5. Dacă serviciul de recepție, ca și cel de emisie, ar avea responsabilitatea clar precizată de a urmări fluxul de mesaje, aceste posibile disfuncții ar putea să fie eliminate în timp optim. Din acest motiv, este foarte necesar ca cel puțin atunci când primește un mesaj, receptorul să trimită rapid un feed-back de confirmare. Tehnologiile moderne de comunicare prin e-mail-uri interne ajută foarte mult în acest sens.

3. Introducerea de restricții. Este o altă măsură de eficientizare. În general, structurile organizaționale slab performante au o puternică bază informală, care se manifestă, în primul rând, prin permisivități foarte mari în sistem. Din acest motiv, traseele și rolurile de comunicare nu sunt precis definite și prin urmare circulația informației se realizează haotic și necontrolat. Cel mai bun exemplu este un serviciu secretarial al unei firme sau al unei instituții publice. Absența restricțiilor face ca acest serviciu să fie bombardat la anumite intervale cu o multitudine de mesaje, unele persuasive, traductibile în sarcini de servici, mesaje care vin de la un număr neprecizat de surse și care pot să fie atât contradictorii, cât mai ales pot să solicite concomitent un număr mare de activități.

4. Limitarea puterii structurilor de autoritate. Am prezentat această problemă mai devreme. În multe situații sursa disfuncționalităților se află la nivelul liderilor organizației, care au o prea mare putere sau autoritate, în raport cu responsabilitățile sau autoritatea ce le este conferită comunicațional (funcțional). Tendința acestora este de a uza de poziția ierarhică și de a eluda componentele funcționale ale organizațiilor, iar uneori chiar de a nu respecta regulile, mizând pe faptul că ei sunt, de multe ori coautori ai acestora, ori bazându-se pe faptul că ei sunt cei care controlează comunicarea și activitățile. Ideea ar fi că de multe ori, șeful parcării consideră că el poate parca mașina oriunde, la fel cum directorul poate considera că el are voie să întârzie sau să absenteze, ori poate să rezolve o problemă uzând de alte canale decât cele definite în sistem. Evident aceste comportamente sunt surse majore de disfuncționalitate.

5. Limitarea comunicării seriale. Am arătat că acest patern de comunicare are un potențial disfuncțional major, cel puțin în situația în care avem rețele foarte mari. În mod ideal, comunicarea serială ar trebui eliminată, adică redusă la formule diadice, care sunt de fapt trasee normale de comunicare. Atunci când nu se poate realiza acest lucru este bine să se definească un sistem de control al fluxului comunicațional.

6.Construcția unor trasee / relații / sevicii de feed-back autonom. De regulă, în organizațiile complexe, cu un număr mare de rețele, este util a fi introduse sisteme autonome de feed-back. Pot fi constituite astfel rețele sau sisteme de comunicare speciale, care se centrează tocmai pe obținerea de informații din sistem. Serviciile de relații publice au de regulă ca sarcină expresă față de publicul intern tocmai acest aspect. Există dincolo de optimizarea comunicării și implicit a activităților și o funcție terapeutică a utilizării unor asemenea structuri, datorită faptului că simpla posibilitate, recunoscută oficial în organizație, de a trimite un feed-back către structutrile ierarhice are șasna de a diminua tensiunile membrilor din sistem.

7. Definirea unor canale de comunicare operaționale. În acest context, prin canal înțelegem mai mult decât canalele clasice despre care am vorbit în primul curs. Ne referim la modul general la tipul de sistem de comunicare utilizat, comunicarea directă, verbală în primul rând, comunicarea scrisă, cum este cazul notelor informative, comunicarea informatică, care este tot scrisă, dar utilizează sistemul de comunicare informatică, comunicarea video sau audio în sistem teleconferință etc. Definirea se referă la alegerea acelor canale care permit o fidelitate mare a transmisiei, viteză mare și control al procesului comunicațional, precum și un feed-back operațional.

8. Utilizarea unor sisteme de stocare și de control al comunicării. Despre sistemul de control al informației am mai vorbit. Este însă foarte important a fi definit și un sistem de stocare a mesajelor vehiculate. De regulă, sunt stocate în organizații, datele și informațiile care țin de activitatea desfășurată. Este normal însă, ca cel puțin, o parte din mesajele care circulă să fie stocate în forma în care au fost utilizate. Din acest motiv, se utilizează procese verbale, ca și notele informative interne. Este ideal ca tot procesul de comunicare să fie stocabil pe o anumită perioadă de timp. Stocarea se poate realiza prin utilizarea documentelor scrise, eventual pe suport informatic. Stocarea permite accesarea oricând a informației, care se păstrează nealterat în sistem. Mai mult, stocarea permite o detașare temporală între mesaje și activitățile pe care ele le presupun, în sensul că mesajele pot fi transmise cu mai mult timp înainte de a fi operaționale în sistem. Din păcate, de multe ori în organizații stocarea mesajelor se realizează “natural” pe baza memoriei funcționarilor.

9. Monitorizarea comunicării. Desigur, la modul general monitorizarea întregului proces de comunicare este de dorit. Ea se poate realiza, inclusiv electronic, prin supravegherea poștei interne, atunci când există așa ceva, dar și prin responsabili care au un astfel de rol în organizație. Dacă complexitatea organizației nu reclamă un asemenea tip de serviciu, atunci ar fi de dorit ca cel puțin să existe definit acest gen de responsabilități la nivelul fiecărei poziții din sistem.

2.5. ANALIZA COMUNICĂRII INFORMALE

Structurile și relațiile dintr-o organizație niciodată nu sunt exclusiv formale. Putem, este adevărat, atât în analiza organizațiilor, cât și în managementul acestora să facem abstracție de componenta informală. Cercetările desfășurate asupra organizațiilor, ca și managementul efectiv au arătat însă că relațiile informale, ca și procesele de comunicare de acest tip, joacă un rol important în funcționarea unei organizații. Una dintre metodele clasice de analiză a relațiilor informale dintr-un grup, sau dintr-o organizație (aceasta fiind privită ca un ansamblu de structuri de tip grupal) este sociometria. Această metodă de cercetare a relațiilor sociale, propusă la începutul secolului trecut de Jacob Moreno poate fi aplicată cu succes pentru investigarea relațiilor informale dintr-o organizație și poate fi extinsă relativ simplu și asupra aspectelor relevante ale procesului de comunicare informală. Am discutat la tema anterioară despre principiile metodologice ale sociometriei. În acest context, suntem preocupați de modalitățile prin care putem valorifica informațiile pe care cercetarea relațiilor și a comunicării informale le furnizează. Există câteva procedee care pot fi utilizate. Le vom descrie succint:

1. Regula creșterii distanțelor celor care se antipatizează. Un procedeu simplu de a elimina tensiunile din organizație este acela de a face ca persoanele care se antipatizează să nu se mai întâlnească sau cel puțin să nu se mai afle în proximitate. Distanța este, de regulă, o distanță fizică, însă trebuie să luăm în calcul că diferite canale și forme de comunicare presupun distanțe (sau doar percepții ale acestora) mai mari sau mai mici. Cu alte cuvinte putem să menținem relația de comunicare între două persoane, pentru că ea este necesară în sistem, dar putem schimba canalul sau modalitatea de comunicare, spre exemplu înlocuind comunicarea directă cu o comunicare scrisă, care utilizează alte canale. În loc ca secretara să transmită prin comunicare directă mesaje persuasive unor membri ai organizației ierarhic superiori ei, se poate untiliza sistemul de poștă electronică inernă.

2. Regula proximității. Trebuie să ținem cont și de un alt aspect. Cercetările din psihologia socială, ne arată că un factor al atractivității și al aprecierii celorlalți este proximitatea, adică desfăurarea de activități alături de alte persoane. Mai ales pentru sarcinile de grup, ca și atunci când se urmărește creșterea solidarității angajaților,sau responsabilizarea comună, este esențial ca aceștia să se afle în condiții de proximitate.

3. Regula liderului eficient. Sociometria ne poate furniza informații valoaroase și despre structura de putere percepută în organizație, dincolo de spațiul autorității. Funcționarea eficientă a unei organizații se bazează și pe recunoașterea de către subalterni a prestigiului și a competențelor profesionale ale liderilor. Liderii foarte performanți profesional pot avea realizări modeste atunci când competența lor nu este recunoscută în grup. Din acest motiv competența angajaților, în special, a liderilor, trebuie vizualizată pentru a crește eficiența structurilor, dar și pentru a forma o cultură organizațională preformantă.

4. Regula liderului informal. Cercetările sociometrice pot să releve în afara liderilor de sarcină și liderii informali, care mai poartă numele și de lideri socio-afectivi și care au la rândul lor un rol semnificativ în organizație. Persoanele care au un asemena statut, deși nu au de regulă nici un fel de autoritate, ei se bucură de o mare putere de influență, fiind persoane cu capacități deosebite de comunicare. Atunci când sunt valorificați în organizație, ei pot optimiza procesele de comunicare. În același timp însă, trebuie să spunem că ei reprezintă un potențial factor disfuncțional, în măsura în care, puterea lor de infleunță poate să acționeze contrar intereselor organizației.

5. Regula selecției de personal. Selecția personalului ar trebui să se realizeze într-o organizație și în funcție de un anumit tip de abilități de comunicare și relaționare pe care candidații le dețin. În multe situații, abilitățile de a lucra cu alte persoane, competențele de comunicare, disponibilitatea de negociere și management al relațiilor sunt mai importante decât abilitățile profesionale. De fapt, de multe ori, politica de resurse umane a unei organizații cade pradă unui tip de mit, legat de supremația criteriului competenței profesionale. În realitate, marea majoritate a pozițiilor dintr-o organizație, reclamă competențe minimale, competențe pe care le găsești relativ ușor pe piața forței de muncă și care pot fi asimilate de un număr mare de persoane într-un interval mic de timp. Pentru multe poziții din organizație competențele profesionale sunt, de fapt, abilități de a învăța, de a respecta și de a acționa în baza anumitor reguli. Iată de ce în realitate, practic oricine poate fi înlocuit într-o organizație și de multe ori este chiar necesar, periodic să se realizeze acest lucru. Este însă mult mai necesar într-un serviciu concret al unei organizații ca membrii respectivi să poată relaționa în condiții optime. Din acest motiv, astfel de abilități de comunicare, în companiile performante sunt condiții eliminatorii ale selecției de personal.

6. Regula monitorizării. Monitorizarea și în cazul relațiilor informale și al proceselor de comunicare de acest tip este la fel de importantă, ca și în cazul comunicării formale. Structurile informale pot să afecteze, în primul rând, regimul formalizării, dar în același timp ele, repetăm sunt valorificabile funcțional în organizație.

7. Regula promovării imaginii grupului. Sociometria ne poate furniza un alt instrument important în optimizarea funcționării organizației. Este vorba de reliefarea măsurii în care membrii organizației cunosc și evaluează corect propriile lor relații, au percepții corecte față de pozițiile pe care le dețin, despre imaginea celorlalți despre ei sau despre terți. Multe din tensiunile și conflictele din organizații pot fi estompate doar dacă mărim gradul cunoașterii grupului, ca grup de către membrii acestuia. Mai mult decât atât, această tehnică ne permite să întărim spritul de echipă și solidaritatea angajaților.

III. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

3.1. MOTIVAREA:CONCEPTE MOTIVAȚIONALE

Motivarea reprezintă un proces prin care se menține și se orientează comportamentul uman în vederea atingerii de diverse societăți a scopului dorit.

Motivația este reprezentată de totalitatea energiilor existente, atât cele interne cât și cele externe, ce dirijează comportamentul uman (Codruța Osoianu, 2006, pg. 65-71).

Motivația are două sensuri:

ü Din punct de vedere economic reprezintă totalitatea factorilor care influențează comportamentul unui agent economic;

ü Din punct de vedere psihologic, aceasta reprezintă totalitatea acțiunilor, forțelor conștiente sau inconștiente care determină comportamentul individului.

Motivația pentru muncă este un proces prin care individul își satisface nevoile proprii prin obținerea unor beneficii în urma efectuării de servicii la locul de muncă.

Motivația se poate defini ca fiind ” procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman” (Tiberiu Zorlețan, Eugen Burdus, Gheorghița Căprărescu, 1998, pg. 556). Prin conceptul de motivație se poate explica de ce individul preferă un anumit mod de acțiune în defavoarea altuia, pe care și-l menține pe o perioadă lungă de timp chiar și în situații mai puțin favorabile. În urma unor cercetări realizate de numeroși autori în domeniul comportamentului indivizilor au ajuns la concluzia că la baza acestuia se află anumite resorturi. Din acest motiv, toate definițiile asociate motivației implică atât latura fizică cât și pe cea psihologică a acțiunii indivizilor.

Motivația are rolul de activare și de mobilizare, precum și de orientare, de direcționare a conduitei într-un anumit sens. Motivația este o sursă de activitate și de aceea este considerată „motorul personalității”.

Motivația are întodeauna la bază o nevoie neîmplinită ce va produce tensiuni, ducând la înființarea unor motive în interiorul individului determinându-l să adopte un comportament menit să-și atingă scopul. Astfel atingerea scopului va duce la satisfacerea nevoilor induse de nevoie. Acest ciclu motivațional se reia deoarece apare întotdeauna o nevoie ce trebuie satisfacută, acest lucru este evidențiat în figura de mai jos:

Figura 3.1. – Procesul motivațional

În continuare vor fi expuse câteva definiții al motivației din literatura de specialitate. Motivația reprezintă:

– „gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-un comportament specific” ( T. R. Mitchell, Jan 1982).

– „procesul de declanșare, dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice” (J. Ivancevich, J. Donnely, J. Gipson, Edition 1989 ).

– „forțele activate ale unui angajat prin care se inițiază și dirijează comportamentul său” ( J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnely,1988).

– „modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestei modificări” ( L. Michel, 1991).

Nuttin definește motivația ca fiind punctul de plecare a acesteia în caracterul dinamic al relației ce unește individul cu mediul său. Acesta demonstrează în cartea sa că: „Termenul general și abstract de motivație va fi folosit pentru a desemna aspectul dinamic și direcțional (selectiv sau preferențial) al comportamentului. Motivația este cea care în ultima fază este responsabilă de faptul că un comportament se orientează spre o categorie de obiecte mai mult decât spre alta” ( Nuttin J., 1943, pg. 3). Din această definiție reiese faptul că motivația este reprezentată de factorii interni ce determină comportamentul uman în vederea satisfacerii nevoilor neîmplinite.

Un alt autor Al. Roșca înțelegea prin motivație „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte” ( Rosea Al., 1943, pg. 8).

Motivația reprezintă factorul ce determină organismul individului să acționeze, să urmărească și să își atingă anumite scopuri propuse. Orice activitate este motivată, chiar dacă, uneori, nu ne dăm seama pentru ce sau din ce motiv facem o acțiune sau alta.

Stimulii externi devin valențe motivaționale doar dacă au o semnificație raportată la condițiile interne. Michotte a definit motivația ca o „cauză internă” a comportamentului deoarece acesta apare în urma identificării unei nevoi.

În concluzie motivația reprezintă procesul prin care este declanșată o stare a individului în vederea atingerii unui anumit scop, fie pe plan personal fie pe plan profesional. Aceasta reprezintă o cauză internă fiind primul element cronologic în declanșarea unei activități. Motivația se regăsește pe fondul apariției unei nevoi ce determină comportamentul uman să-și fixeze un scop. Doar în momentul în care scopul este atins se va reduce tensiunea interioară și implicit individul ve fi satisfăcut.

Conform DEX-ului motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.

Cu alte cuvinte motivația este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din perspectiva unei organizații când spunem că o persoană este motivată înțelegem că acea persoană lucrează din greu, depunând efort prin perseverentă în muncă pentru a avea rezultate pozitive.Motivația îi permite individului să acționeze spontan, pe cont propriu deoarece aceasta selectează și sedimentează în individ influențele externe.

Majoritatea acestor definiții au în comun accentuarea faptului că motivația reprezintă ansamblul tuturor forțelor care îndeamnă angajatul să adopte un comportament activ în vederea atingerii tuturor obiectivelor propuse. Acești factori sunt fie interni, accentul căzând pe nevoile și aspirațiile individului, fie factori externi sau de mediu, individul fiind stimulat să acționeze într-o direcție predeterminată.

3.2. TEORII MOTIVAȚIONALE

De-a lungul timpului mulți teoreticieni și-au expus opinia în ceea ce privește teoriile motivaționale existențe în cadrul unei instituții, într-un mod propriu pornind de la diferite puncte de vedere, de la anumite idei ale condiției sociale și politice existente la acel timp.

Nici una dintre ele nu poate fi luată ca fiind cea mai corectă deoarece fiecare dintre aceștia își aduc propria contribuție privind înțelegerea comportamentului uman.

Teoriile motivaționale se împart în:

• Teorii de conținut (teorii bazate pe nevoi)

• Teorii de întărire

• Teorii de proces

3.2.1. Teorii ale conținutului motivării

Aceste teorii bazate pe nevoi urmăresc categoriile de nevoi care influențează și incită comportamentul motivat. Un exemplu este motivarea cu ajutorul banilor pentru un statut social mai bun sau existența unor anumite realizări ce induc o stare de bine persoanei în cauză.

1.Teoria ierarhiei nevoilor (Anișoara Duică, 2008, pg. 145-146) a lui A. Maslow

Abraham Maslow este cel care a pus bazele acestei teorii conform căreia nevoile umane se pot împărți în mai multe categorii și anume:

Fig. 3.2. – Piramida nevoilor

o Nevoi fiziologice – hrană, apă, aer, locuință etc. Adică sunt nevoile pe care o persoană trebuie să le îndeplinească pentru funcțiile vitale ale organismului fără de care nu poate să trăiască;

o Nevoi de securitate și încredere în viitor care sunt satisfăcute cu ajutorul mijloacelor bănești din munca depusă care depășesc nivelul minim și permit individului să contribuie la fondul de pensii, să cumpere asigurări pentru bunurile pe care le are în proprietate;

o Nevoi sociale, de apartenență care vin din partea celor din jur, de a recunoaște meritele individului, de apartenență la un grup din societate;

o Nevoi de stimă dorința individului de a avea o apreciere pozitivă despre sine, de a se bucura de atenția și recunoașterea celorlalți indivizi din societate;

o Nevoi de autorealizare tendința individului de atingere a performanței maxime prin folosirea cunoștințelor proprii, a capacităților, aptitudinilor și deprinderilor proprii;

Potrivit acestei teorii managerul firmei trebuie să îi studieze cu atenție pe subordonații săi pentru a vedea ce nevoi active îi motivează pe aceștia.

2.Teoria factorilor duali

Herzberg susține prin această teorie motivațională că satisfacția în muncă este reprezentată de un factor motivațional, iar insatisfacția la locul de muncă este datorată altor factori de tip igienici.

Fig 3.3. Modelul bidimensional al lui Hertzberg

Cei doi factori analizați (F. Hertzberg, B. Mausner, B. B. Syndermanm, 1959) în această teorie sunt:

• Factorii de igienă sunt asociați cu termenul medical, sensul acestuia fiind de relație cu mediul cât și de prevenirea unor neajunsuri.

Aceștia provoacă insatisfacție atunci când nu sunt luați în considerație. În prezența lor nu se poate vorbi de satisfacție ci doar de absența insatisfacției.

• Factorii motivaționali sunt legați de conținutul muncii. Aceștia provoacă insatisfacție în lipsa lor. Accentuarea lor produce satisfacție.

Tabel. 3.1. Cei doi factori ai satisfacției/ insatisfacției în muncă

Factorii motivaționali sunt de mai multe feluri și anume: factori intrinseci sau de conținut având drept scop satisfacția angajaților. Aceștia constau în promovare, recunoaștere, munca pentru sine, responsabilitatea, în timp ce factorii igienici conduc la insatisfacția personalului organizației, fiind reprezentați de politicile de salarizare, relațiile dintre angajații, stilul managerului etc.

Pentru a-i motiva pe salariați managerul nu trebuie să asigure numai prezența factorilor de igienă ci și a celor motivaționali. Programele de „îmbogățire” a muncii constituie un mijloc de realizare a acestei cerințe.

3.Teoria achiziției succeselor (D. Mc. Clelland – J. Atkinson)

McCelleland era preocupat de comportamentele rezultate în urma unei nevoi specifice și nu de stabilirea unor anumite relații între nevoi.

În opinia lui McCelleland cu ajutorul acestei teorii motivaționale (David McClelland, 1971) prezintă trei tipuri de nevoi:

o Nevoia de realizare, de succes, dorința de a rezolva probleme complexe, de obținere a unor realizări care să le depășească pe ale altora, de a îndeplini obiective mai eficiente decât anterior etc.;

o Nevoia de afiliere, de apartenență – dorința de a stabili relații cu alte persoane, tendința de a evita conflicte;

o Nevoia de putere tendința de a exercita influența asupra comportamentului uman, de asumare a responsabilităților, dorința de controlare a subordonaților etc.

Potrivit acestei teorii oamenii prezintă o nevoie dezvoltată de realizări, devin întreprinzători. Ei au spiritul de concurență, doresc să fie mai buni decât competitorii lor, asumându-și riscurile și răspunderile. Privind din alt unghi oamenii au nevoie de apartenență, au capacități deosebite de coordonare a activităților și subdiviziunilor organizatorice.

4.Teoria ERD

Această teorie reprezintă o comprimare a teoriei lui Maslow care era formată din cinci categorii de nevoi, restrângându-se la trei categorii.

Alderfer clasifică nevoile ( C.P. Alderfer, 1972 ) după cum urmează:

o Nevoi existențiale – E – privesc susținerea existenței umane, supraviețuirea.

o Nevoi relaționale – R – privesc legăturile cu mediul social. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale.

o Nevoi de dezvoltare – D – se referă la amplificarea potențialului individual și cuprind autoaprecierea și autoactualizarea.

În procesul de muncă poate apărea frustrarea sub formă de regresie. Dacă o persoană este frustrată în mod continuu, nevoile de relaționare sau de existență se resetează și devin forțe motivaționale majore. Astfel prin încercarea individului de a-și satisfice nevoile de ordin interior sub presiunea frustrării va duce întotdeauna la regresie.

Fig.3.4. Teoria ERD și relația dintre frustrare, importanța și satisfacerea nevoilor (L. Michel, 1991)

Această teorie oferă managerilor un impuls important privind axarea pe satisfacerea nevoilor angajatului, iar atunci când nu este posibil acest lucru atenția lor trebuie îndreptată spre satisfacerea altor nevoi aparținând unor niveluri diferite.

5.Teoria X și Teoria Y

Aceste teorii sunt rezultatul muncii lui Douglas McGregor ce prezintă două presupuneri în paralel privind comportamentul uman și implicit motivația oamenilor în muncă.

Tab. 3.2. Sinteza teoriilor X și Y

3.2.2. Teorii ale procesului motivării

În comparație cu teoriile motivaționale bazate pe nevoi ce au ca scop identificarea a ceea ce îi motivează pe oameni, teoriile de proces au la bază identificarea modului cum apare motivația prin trăirea interioară a individului pentru muncă, performanțele, recunoașterea sau rezultatele acestuia.

Prințe aceste teorii se numără:

-Teoria performanțelor așteptate

Victor Vroom prezintă relația comportament-performanță ca fiind caracterizată de trei mărimi:

§ Așteptarea este definită ca fiind raportul dintre efort și performanță și reprezintă evaluarea angajatului a șansei ca o anumită performanță să se atingă;

§ Instrumentalitatea – raport între performanță și recompensă – reprezintă probabilitatea ca un rezultat să aducă angajatului recompensele dorite;

§ Valența este o valoare pozitivă său negativă acordate de angajat rezultatului muncii depuse de către el, dacă valența este pozitivă atunci și motivul de atracție este pozitiv, în caz contrar motivul va fi negativ.

-Teoria echității

S. Adams consideră că indivizii preferă să fie tratați corect și imparțiali în comparație cu ceilalți indivizi de lucru în cadrul organizației. Teoria afirmă că angajații compară rezultatele obținute la locul de muncă și recompensele primite în urma efortului depus cu eforturile și rezultatele altui grup de persoane echivalent, așteptând să se realizeze un schimb corect între el și organizația în cadrul căruia este angajat, ceea ce va duce în final la satisfacția în muncă.

Această teorie se bazează pe două tipuri de comparații (J. S. Adams, 1965) :

– Între rezultatele muncii și efortul propriu depus de angajat și rezultatele și eforturile altor persoane din aceeași filială;

– Între rezultatul scontat să se obțină într-o anumită situație și rezultatul real obținut.

Acest model motivațional are ca punct de plecare teoria schimbului: oamenii își măsoară relațiile sociale la fel cum evaluează vânzările, așteptând anumite recompense în urma contribuției personale.

Un manager eficient trebuie să tindă ca subordonații să înțeleagă deciziile lui ca echitabile. În caz contrar, motivația acestora în muncă se va reduce substanțial.

-Modelul Porter – Lawler

Autorii acestui model au extins baza teoriei așteptărilor susținând că satisfacția este mai curând rezultatul decât cauza performanței (D. Hellrieger, J. W. Solcum, Jr., 1996, pg. 426.).În figură este prezentat modelul de așteptări a lui Porter – Lawler.

Figura 3.6. – Modelul de așteptare a lui Porter – Lawler(Sursa: L. W. Porter, E.E. Lawler, 1968, pg. 165)

Una dintre principalele concluzii formulate de Porter – Lawler este aceea ca o muncă eficientă, cu bune rezulte va duce întotdeauna la satisfacție.

Modelul arată cât de importantă este integrarea individului într-un sistem bine structurat al eforturilor, aptitudinilor, capacității profesionale, rezultate, recompense, satisfacție și percepție.

3.2.3. Teorii de întărire

Aceste teorii vizează factorii ce determină repetarea unui comportament. Un exemplu ar fi motivația pentru recompensarea comportamentului.

Una dintre aceste teorii este:

-Teoria condiționării operante.

Comportamentul ce se manifestă în funcție de consecințele sale stă la baza principiului acestei teorii. Un exemplu concludent este reprezentat de faptul că indivizii vor obține rezultate în funcție de recompensele primite.

Toate aceste teorii se completează una pe cealaltă, nu se poate face o clasificare deoarece fiecare teoretician are propriul concept, fiecare fiind unic și important în felul lui. Fiecare teorie trebuie înțeleasă înainte să fie pusă în practică.

3.3. FORME ALE MOTIVAȚIEI

3.3.1. Motivația pozitivă și negativă

Această clasificare pune în evidență efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojenii și amenințării.

Motivația pozitivă constă în recepționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor, etc.) cu satisfacțiile personale.

Deși accentul cade pe latura pozitivă a laudei, recompensei și recuoașterii, motivarea pozitivă nu poate fi aplicată „tale quale”. Marea diversitate a structurilor intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ.

Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi și de a percepe rostul și valorile vieții de fiecare individ în parte. Din această cauză managerul trebuie să își stabilească cu mult înainte o structură a motivării poziției a fiecărui subaltern în funcție de tipul de satisfacție la care este sensibil fiecare.

Tabel 3.3. Aspecte ale motivației pozitive

Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși aceasta reprezintă un tip mai vechi de motivare, bazat pe amenințări, pedeapsă, blam, trebuie folosit cu anumite măsuri de precauție în programul de motivație al managerului.

Fig.3.7. – Categorii de recompense și sancțiuni

Sursa: I. Tiță Cătălin, rev. Psihologia, nr.4/1993

În cazul acestei motivări se folosesc unele precauții rezultate în urma unor cercetări sociometrice care cuprind următoarele aspecte:

– Efectul motivațional este mai mare atunci când personalul cunoaște riscul sancțiunii decât însăși sancțiunea;

– Pedepsele aplicate în cazul motivării negative au efecte scăzute în rândul angajaților deoarece aceștia le privesc mai degrabă ca fiind un ghinion demn de compătimit;

– Sistemul de motivație negativă implică și unele inconveniente între persoana care îl aplică și vinovat și anume apariția unui soi de complicitate morală, neformală;

– Creșterea numărului de sancțiuni poate duce la insensibilitatea angajatului sau chiar la ascunderea adevărului față de superiorii săi;

– Orice excepție sau discriminare poate duce la înmulțirea efectelor negative de respingere sau la ignorarea regulilor și sancțiunilor;

– În cadrul unei organizații este de preferat să se reproiecteze sistemul motivării înainte de aplicarea unei pedepse în sensul motivării negative.

3.3.2. Motivația intrinsecă și extrinsecă

Motivația intrinsecă sau directă este produsă fie de surse interne, fie de surse externe individului luat în vizor, adică din activitatea realizată de către acesta. Aceasta se caracterizează prin obținerea satisfacției din realizarea unei acțiuni potrivite. Unele dintre exemplele motivării directe sunt următoarele: o persoană citești pentru a acumula mai multe cunoștințe, practicarea unui anumit sport pentru că se simte atras de el sau pentru a impresiona, frecventarea unor spectacole de teatru pentru că îi face plăcere, participarea la un anumit proiect deoarece este interesat de tema acestuia.

Motivarea extrinsecă sau indirectă este produsă doar de sursele exterioare individului sau cea a naturii activității lor. Aceasta este insinuată de anumite persoane sau de concursuri favorabile sau nu angajatului. Un exemplu de motivare extrinsecă este: un student care realizează un proiect pentru a obține o notă de trecere, practică un sport pentru a slăbi. Într-o organizație motivarea indirectă se realizează prin promovarea pe un post considerat doar ca sursă potențială de venit fără a avea vreo altă satisfacție.

3.3.3. Motivația cognitivă și afectivă

Această motivație este legată de nevoile imediate angajatului.

Motivația cognitivă este strâns legată de nevoia individului de a se cultiva: de a învăța, de a ști și de a cunoaște. Aceasta se manifestă prin curiozitatea de a descoperi noi informații, dar și prin toleranța mărită față de risc. Această denumire este dată de ascendența proceselor de cunoaștere, descoperire și înțelegere. Astfel motivația cognitivă se regăsește în: explorare, reproducere, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a realiza ceva nou prin explicarea și rezolvarea scopurilor în sine.

Motivația afectivă este în corelație cu nevoia individului de a i se recunoaște meritele, de a simți că face parte din companie. În organizație un exemplu ar fi acceptarea unui post din percepția de a nu fi considerat o persoană incapabilă sau rea intenționată.

3.3.4. Motivarea financiară și nonfinanciară

Motivare nonfinanciară (http://www.ijmbs.com/14/wilferd.pdf accesat la data 01.06.2015 ) se referă la recompense non-monetare/ beneficii. Aceste tipuri de recompense nu implică plăți directe de numerar și pot fi de exemplu: corporale sau necorporale, încurajând angajații prin oferirea de autonomie la locul lor de muncă și participarea la procesul de luare a deciziilor, atribuindu-le îmbunătățirea condițiilor de muncă și recunoașterea muncii bine realizate.

Utilizarea stimulentelor non-monetare pot fi eficiente în motivarea angajaților publici, ca un înlocuitor sau în plus față de stimulente monetare. Acest tip de motivație arată faptul că este esențială pentru a compensa insuficiența nivelului salariilor, dar, de asemenea, este vital pentru a satisface angajatilor mai multe alte nevoi , cum ar fi cele sociale: interacțiune, apartenență, recunoaștere, respect, atenție, un sentiment de realizare, autonomie, un loc de muncă semnificativ, un sentiment de auto-valoare, feedback-ul despre performanță, etc. În plus, acesta este un mijloc valoros de recunoaștere a oricărei contribuție unică și de succes a angajaților . Astfel, organizațiile publice pot utiliza acest tip de motivare în așa fel încât acestea să poată consolida comportamente pozitive ce vor contribui la realizarea obiectivelor organizaționale .

Trebuie subliniat faptul că eficacitatea non-monetară a stimulentelor depinde de mai multe variabile, prin urmare, utilizarea stimulentelor non- monetare la locul de muncă nu înseamnă neapărat că ea conduce întotdeauna la angajați motivați și la rândul său la creșterea performanțelor angajaților. Pentru ca aceste organizații să beneficieze de aceste instrumente motivationale în mod eficient, în primul rând este necesar să se stabilească recunoașterea ca o aplicare pe scara largă practică .

Când se vorbește despre motivațiile financiare, aceasta înseamnă că angajatorul va cheltuie mulți bani pe recompensarea în mod direct a acțiunilor angajatului. Recompensele financiare sunt motivatoare doar pe termen scurt a angajaților și sunt uitate o dată cu trecerea timpului. Cea mai comună recompensă financiară este fie un bonus în numerar sau o marire de salariu.

Un alt mod de a motiva angajații cu privire la plata muncii depuse este comisionul. Remunerarea se poate face doar pe bază de comision sau poate fi un plus la salariu. Acest tip de plata este de obicei folosit pentru oameni în vânzări și este un procent din valoarea vânzărilor ce sunt finalizate. Un angajator poate oferi, de asemenea, beneficii angajaților săi ca o modalitate de compensare și un instrument de recrutare pentru a atrage angajați mai motivați. Beneficii pot varia în funcție de modul de organizare a fiecărei organizații în parte. Există multe pachete diferite, iar angajatorul are posibilitatea de a plăti un procent din primele sau deloc.

O altă formă de motivare financiară este reprezentată de organizațiile care oferă angajaților posibilitatea de a participa la un program de partajare la profit. Participarea la profit, cum sugerează și numele, înseamnă că angajații obțin o parte din profitul firmei în plus față de salariul lor regulate. Acest tip de motivație este utilizat de obicei în sectorul serviciilor, pentru că este greu să se calculeze contribuția angajaților la profitul companiei. Participarea la profit este o modalitate bună de a motiva angajații, deoarece cu cât profitul companiei va crește, de asemenea ei vor primi mai mulți bani. Acest lucru îi motivează pe angajați să lucreze din greu să fie cel mai bun angajat dintre toți. De asemenea, angajații au sentimentul că pot face afaceri, deoarece aceștia sunt direct asociați cu ea. Aceasta oferă o legătură comună unică între toți angajații. Un dezavantaj de împărțire a profitului este acela că unii angajați nu vor muncii din greu ca toți ceilalți, dar ei vor beneficia în continuare de programul de participare la profit în mod egal .

IV.TEHNICI ȘI METODE DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

4.1. TEHNICI DE MOTIVARE

Managerul trebuie să identifice mai întâi ce nevoie îl motivează pe angajat pentru a reuși cu adevărat să îl motiveze. În acest scop este nevoie de un plan de acțiune întocmit de către manager, acesta presupune cel puțin două etape:

1. Analiza comportamentului angajaților;

2. Determinarea nevoilor angajaților.

Cunoscând toate teoriile motivaționale, factorii de motivare și nevoile proprii fiecărui angajat, fiecare întreprindere poate aplica la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. Dintre acestea cele mai importante sunt:

-Climatul organizațional – ca factor motivator

Întotdeauna un manager trebuie să aibă grijă de moralul angajaților de aceea trebuie să le ofere un mediu ambiant plăcut și multă liniște pentru ca aceștia să își poată desfășura activitatea de lucru în condiții normale. Deși calitatea climatului nu poate fi măsurată, observarea comportamentelor denotă rezultatele motivării în rândul angajaților ( Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., 2004, pg. 231)

-Salariul – ca factor motivator

Când o persoană este pusă în fața alegerii unui alt loc de muncă principalul lucru de care se interesează când găsește o firmă angajatoare este nivelul salariului oferit de organizație. Acesta este principalul factor motivațional care trebuie acordat angajatului în conformitate cu performanțele acestuia. Salariul poate motiva atât munca fizică cât și munca intelectuală.

În cazul muncitorului norma de muncă se stabilește exact, stimularea materială se realizează cu ajutorul salariului de acord.În această situație, lucrătorul este plătit în funcție de fiecare unitate de produse pe care o realizează, tariful fiind fixat pe fiecare bucată (. Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., 2004, pg. 232).

În comparație cu munca fizică realizată de muncitor, munca intelectuală are mai puține criterii de oferire a recompenselor corespunzătoare fiecărei performanțe.

Cel mai utilizat criteriu de recompense pentru persoanele care efectuează munca intelectuală este salariu de merit. În urma unor evaluări periodice managerii recomandă acordarea unei plăți de merit a subordonaților evaluați. Această plată este de obicei încorporată în plata salariului pe anul viitor (Lazăr, I. Naghi, M. Borza, A. Osoianu, C., 2004, pg. 232-233;).

-Proiectarea sau reproiectarea postului – ca factor motivator

O altă metodă de motivare a personalului unei organizații se referă la modul de concepere a postului în așa fel încât să se mărească motivarea intrinsecă și satisfacția muncii prin îmbunătățirea lui.

Atunci când un post este îmbogățit acesta oferă titularului o responsabilitate și o autonomie mai mare, ce va duce într-un final la satisfacția în muncă și implicit la motivarea personalului.

-Stabilirea obiectivelor – ca factor motivator

Principala caracteristică a oricărei organizații este reprezentată de obiectivele precise pe care aceasta și le însușește. Una dintre nemulțumirile întâlnite frecvent în rândul angajaților este aceea că rolul lor în cadrul organizației nu este clar conturat sau că managerii nu se fac destul de înțeleși.

Gary Johns, într-o lucrare de referință (Comportamentul organizațional, 1998) consideră că obiectivele sunt motivaționale atunci când sunt specifice, stimulatoare și acceptate de către toți membrii organizației. Întotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul realizat în atingerea obiectivelor ( Johns G., 1998, pg. 199-200).

Stabilirea obiectivelor ca motivator poate fi însoțită de o serie de efecte motivaționale secundare, cum ar fi creșterea competiției. Competiția este adânc implantată în conștiința fiecărui angajat și sub presiunea managerilor, aceștia sunt motivați să realizeze cele mai performante rezultate.

Această tehnică se poate introduce fără costuri financiare cu condiția că obiectivele stabilite de manageri să nu implice mai multă muncă decât a fost programată inițial pentru realizarea muncii din postul respectiv.

-Alte tehnici motivaționale

1.Dezvoltarea resurselor umane

Indivizii sunt extrem de motivați prin instruirea și promovarea lor. Cu cât aceștia au parte de mai multă instruire cu atât au mai multe posibilități de obținere a unei performanțe mai bune care va aduce în final motivarea lor.

2.Programul de lucru flexibil/ săptămână comprimată

Pentru persoanele interesate de mai mult timp liber cum sunt femeile cu copii în cadrul instituției se pot aplica mai multe programe de lucru: program de lucru flexibil și săptămâna comprimată.

Programul de lucru flexibil este reprezentat de solicitarea tuturor angajaților să fie prezenți la muncă într-un anumit segment de timp bine precizat, restul orelor din program pot fi realizate într-un interval stabilit de către angajați.

Atunci când managerii optează pentru săptămâna comprimată, angajații sunt solicitați să muncească mai puțin decât cele cinci zile de lucru pe săptămână, dar la sfârșit va totaliza numărul de ore stabilit în norma corespunzătoare de 40 de ore.

3.Cotă parte din profitul firmei

Aceasta presupune acordarea unui procent de până la 10 % din profitul firmei, sub forma de bonificație anuală sau bani lichizi, fie prin depunere suplimentară la fondul de pensii. În general aceste contribuții premiate sunt inovații, invenții, îmbunătățirea parametrilor de fabricație, soluții tehnologice de reducere a costurilor etc.

4.Salarizarea diferențiată în funcție de munca prestată

Această tehnică este reprezentată de numărul de calificări pe care angajații le-au obținut. Cu cât vor acumula mai multe cunoștințe teoretice și abilități practice cu atât vor fi mai bine plătiți. Această metodă este bună pentru organizație deoarece crește flexibilitatea și competența forței de muncă, dar care are și o serie de dezavantaje: organizația trebuie să aibă o serie de proceduri bine dezvoltate de evaluare și instruire a angajaților, costuri ridicate de instruire etc.

-Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică constă în ascultarea de către manager a mesajelor transmise de către angajat, urmată de continuarea cu feedback-ul clar pentru a se putea realiza o comunicare eficientă. Managerii trebuie să respecte următoarele reguli așa cum spun analiștii francezi Vialat J. Și Peter Y.:

– Ascultarea mesajului din partea interlocutorului până când acesta este finalizat de comunicat;

Să asculte cu atenție interlocutorul, să nu îl întrerupă și sa nu îl descurajeze pe parcursul discuției;

– Să manifeste o atitudine pozitivă la receptionararea mesajului;

– Să nu efectueze judecăți înainte de terminarea inderlocutorului în privința transmiterii mesajului;

– Să nu formuleze răspunsul până când mesajul nu este finalizat de transmis;

– Solicitarea de informații suplimentare la epuizarea conversației;

– La final se va forma un răspuns ce va fi transmis interlocutorului.

Această tehnică ajută la realizarea unei legături de comunicare mai bună între manageri și subordonații săi, favorizând dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

-Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor

Conținutul său principal este redarea unei aprecieri prompte din partea managerului către angajatul care a realizat sarcina respectivă, fiind una pozitivă sau negativă în funcție de rezultatul activității prestate. În urma acestei proceduri angajatul a luat la cunoștință care au fost așteptările din partea managerului, astfel încât pe viitor va ști cum să-și îmbunătățească activitatea și să își amplifice rezultatele.

Feedback-ul pozitiv presupune evaluarea, mulțumirea și felicitarea să fie raportate la rezultatul activității prestate de către angajat. Managerul trebuie: să treacă peste teama de exagerare, să scape de prejudecata că se autodevalorizeaza dacă va lăuda un subaltern, dar și peste temerea că angajatul nu va lua în considerație aprecierea pozitivă.

Feedback-ul negativ este mult mai greu de redat deoarece majoritatea persoanelor privesc cu reticență critică primită din partea superiorilor. Pentru a trece peste aceste obstacole trebuie să se ia următoarele măsuri:

– Managerul trebuie să-și pună întotdeauna ca ținte realizarea învățămintelor impuse subordonților luați în vizor;

– Feedback-ul trebuie redat într-o manieră calmă, fără a se face aluzie la comparative cu alte persoane, panând accentual pe aspectele concrete implicate;

– Conținutul feedback-ului trebuie să cuprindă elemente pe care persoana în cauză le-a greșit, prezentate într-un mod plăcut pentru ca pe viitor individul să nu mai repete greșeala.

4.2. METODE DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR

-Extinderea sau lărgirea posturilor

Această metodă a fost lansată ca urmare a studiilor efectuate de specialiștii Robert Guest și Charles Walker, înregistrând o utilizare frecventă în rândul organizațiilor mari sau medii, bazate în deosebi pe sectoarele de producție.

Aceștia definesc extinderea posturilor ca fiind o creștere a sarcinilor individului aflat în posesia unui anumit post, prin combinarea cu sarcini ce aparțin unor posturi înrudite din cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.

Cu alte cuvinte prin lărgirea posturilor se înțelege o operare a posturilor pe orizontală a sistemului organizatoric, implicând posturi ce se află pe aceeași scară ierarhică.

Prin această metodă se înlătură monotonia prin oferirea unei game variate de sarcini, astfel angajatul nu se va plictisi când le va îndeplini. În concluzie individul va fi solicitat într-o masură mai mare, interesul sau pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor va crește, efectul motivațional fiind substanțial.

-Îmbogățirea postului

Autorul acestei metode este Friederick Herzberg, fiind concepută pentru creșterea efortului și performanțelor speciale ale salariaților.

Metoda constă în mărirea conținutului postului de executant, printr-o gamă mult mai variată de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

Metoda se realizează prin operarea posturilor pe verticală. Spre deosebire de tehnica anterioară, aceasta îmbină responsabilitățile de natură managerială cu cele de execuție. O altă diferență este amplificarea autonomiei și responsabilitățile postului. Factorii principali pe care se bazează îmbogățirea postului sunt:

– Nivel de pregătire și experiență al salariaților;

– Tehnologia utilizată în procesele de muncă;

– Nevoia de autonomie organizațională;

– Concepția managerială a personalului de conducere și masura în care acceptă o asemenea abordare participativă.

V.MOTIVAȚIA SI COMPORTAMENTUL UMAN – TEHNICI ȘI METODE MOTIVAȚIONALE –ÎN CADRUL COMPANIEI VODAFONE ROMÂNIA

5.1. PREZENTAREA COMPANIEI VODAFONE ROMÂNIA

Vodafone România face parte din grupul Vodafone Group Plc, care este cea mai mare companie de telecomunicații din lume cu cea mai completă gamă de servicii de telecomunicații mobile de voce și date.

În România, Vodafone a apărut în anul 1997 sub denumirea de Connex, fiind primul operator care a implementat serviciile 3G pe piața românească, de atunci susține și investește permanent în inovație și creativitate prin îmbinarea ideilor noi. O altă premieră a companiei a fost lansarea în octombrie 2012 a primei rețele de date mobile 4G din România.

Misiunea organizației

Misiunea companiei, încă de la început, este de a ajuta oamenii din România să comunice mai ușor și să fie în legătură permanentă cu lumea.

În cei 12 ani de activitate în România, Vodafone a contribuit semnificativ la dezvoltarea mediului de afaceri prin investiții majore la nivel național, orientate în principal spre extinderea acoperirii rețelelor 2G, 3G și 4G, lansarea de noi produse și servicii de comunicații, extinderea rețelei de magazine la nivelul întregii țări și nu în ultimul rând, programe sociale în sprijinul comunității.

Viziunea organizației

Viziunea este de a deveni lider de piață și un model în ceea ce privește conduita de afaceri în România.

Principalele țeluri ale companiei sunt:

• Să răspundă nevoilor aflate în continuă creștere și schimbare ale utilizatorului contemporan de comunicații mobile;

• Să se canalizeze pe resursele și puterea globală pentru a le oferi clienților produse și servicii inovatoare, capabile de a revoluționa experiența de utilizare a telefonului mobil;

Valori

Recent, Vodafone a fost recunoscută de către unele dintre cele mai prestigioase topuri internaționale pentru valoarea business-ului, inovație, încredere și etică. Conform topului Forbes Global 2000 pentru anul 2009, Vodafone se situează printre cele mai mari companii din lume, în timp ce revista Business Week plasează Vodafone în topul celor mai inovatoare companii la nivel mondial, în urma analizei realizate împreună cu Boston Consulting Group. Tot odată, conform studiului realizat de revista Reader’s Digest, Trusted Brand 2009, Vodafone a fost nominalizat drept cel mai de încredere brand de telecom din România, iar analiza institutului american Ethisphere include Vodafone în topul celor mai etice companii la nivel global. (https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/index.htm accesat la 04.06.2015)

Fig. 5.1. Valori Vodafone România

Compania își propune să contribuie la crearea unui viitor în care serviciile de comunicații să îi aducă mai aproape de oamenii pe care îi prețuiesc, în orice moment. Peste 9,5 milioane de clienți și mii de companii se bazează pe serviciile de comunicații oferite de Vodafone România.

Resurse

Resursele folosite de companie în vederea atingerii obiectivelor sale sunt:

a) Financiare: finanțarea companiei se face: o parte din surse proprii, restul provin din partea companiei mamă.

În tabelul următor se poate observa evoluția cifrei de afaceri, a profitului, a datoriilor cât și a angajaților pe parcursul ultimilor nouă ani.

Tabel 5.1. Informații financiare

Sursa:http://www.econograf.ro/econograme/VODAFONE_ROMANIA_SA_6107_4_6_2014.pdf accesat la 04.06.2015

După cum se poate observa în tabel cifra de afaceri în ultimul an a crescut față de anul anterior, în schimb numărul de clienți se micșorează datorită concurenței acerbe prin mărirea ofertelor de telefonie mobilă.

Vodafone România are peste 2500 de angajați care fac parte din următoarele departamente:

Departamentul Relții cu Clienții – format din operatori call center care sunt mereu la dispoziția cliențiilor pentru a le răspunde la întrebări și pentru a-i ghida spre soluționarea diverselor probleme care pot apărea.

Departamentul de Suport – este format din Vânzări, Finanțe, Resurse Umane, Juridic, Property, Marketing sau Strategie.

Departamentul Technology – format din echipe de specialiști pasionați de lumea comunicațiilor, a sistemelor, a rețelelor și a proiectelor tehnice.

Rețeaua de magazine Vodafone – formată din consultanți de vănzări care oferă sfaturi cu referire la tipurile de servicii oferite de compania Vodafone.

Fig. 5.2. Vodafone România Organigramă

Sursa: https://www.vodafone.ro/…/digital_asset/vod005540.pdf accesat la 2.06.2015

Fig. 5.3. Evoluția angajaților pe parcursul ultimilor doisprezece ani

Sursa:http://www.econograf.ro/econograme/VODAFONE_ROMANIA_SA_6107_4_6_2015.pdf accesat la data 04.06.2015

b) Materiale: flota de mașini în leasing pentru angajații care se deplasează pe teren, antene, rețele, releuri, magazine dotate cu mobilier propriu și birouri închiriate, calculatoare.

c) Umane: resursa umană este formată dintr-un mix de angajați proprii pe partea de vânzări, administrativă și angajați sub contractați de către o firmă de prestări servicii pentru call-center-ul Vodafone care se ocupă de relațiile cu clienții.

d) Informaționale:

• intranetul este principala resursă informațională, motorul companiei, care asigură comunicarea și legătura între toate departamentele companiei;

• există o grilă de programe interconectate care administrează diverse categorii de informații începând de la baza de clienți și până la activități legate de managementul organizatoric al firmei.

Strategia de resurse umane

Obiectivele pe care le urmărește conducerea Vodafone România privind resursele umane sunt următoare:

Fig. 5.4. Obiectivele urmărite de conducerea Vodafone

Deoarece volumul de prestări servicii este într-o continuă creștere a apărut delegarea de responsabilități, libertatea în acțiune, în timp ce procesul de luare a deciziilor este mult mai rapid. Din acest motiv fiecare filială Vodafone are dreptul de a-și crea propria politică de resurse umane conform situației economice din acel moment.

Pe parcursul ultimilor doi ani au fost implementate peste șapte programe de mărire a profitului datorat calității resurselor umane.

Etapele achiziționării resursei umane în cadrul companiei Vodafone sunt următoarele:

Fig. 5.5. Etape de achiziționare resurse umane la Vodafone

Resursele umane sunt menținute și dezvoltate de către organizație prin:

Fig 5.6. Etape menținere și dezvoltare resurse umane la Vodafone

Pentru a crește eficiența angajaților, compania apelează la extinderea:

• resursele financiare: fondul de salarii;

• resursele materiale: echipamente de muncă performante formate din calculatoare, mașini de serviciu, spații pentru desfășurarea activității;

• resursele informaționale: programe informatice specifice desfășurării activității de telefonie.

În anul ce stă în față compania dorește păstrarea numărului de angajați, astfel această nu va face disponibilizări, în schimb va urma un proces de reorganizare a atribuțiilor salariaților din compartimentul de vânzări.

Politica companiei este printre altele de a se angaja să dezvolte continuu calificarea angajaților prin perfecționarea pregătirii profesionale precum și oferirea posibilității de avansare în carieră. Toți angajații au drepturi egale, având oportunitatea de a ocupa un post vacant mai înalt în companie înainte ca departamentul de resurse umane să recruteze personal din afara organizației.

Analiza SWOT a firmei Vodafone România

Puncte țări:

Ø Promptitudine și răspundere operațională

Ø Diversitatea serviciilor oferite

Ø Internet cu modem la cartelă preplătită

Ø Personal bine instruit

Ø Program Relații cu clienții 24 din 24 de ore

Ø Bonusuri de fidelizare, aniversare etc.

Ø Vasta întindere a rețelei de telefonie mobilă

Ø Implementarea de noi tehnologii

Ø Siguranța datelor angajaților

Ø Planuri tarifare convenabile

Puncte slabe

Ø Bonificarea slabă a clienților vechi

Ø Colaborarea cu bănci private care stârnesc neîncrederea clienților

Ø Clienții nu beneficiază de minute naționale suficiente

Oportunități

Ø Forța de muncă bine instruită și ieftină

Ø Parteneriate cu scopuri umanitare între companie și alte fundații

Ø Acoperirea 3G este de 90% pe teritoriul României, în comparație cu concurența, va crește pe viitor numărul de persoane abonate

Ø Tehnologie avansată

Ø Perioada sărbătorilor

Ø Piață mare de desfacere

Puncte slabe

Ø Scăderea nivelului de trai

Ø Crește rata șomajului

Ø Migrarea forței de muncă

Ø Concurență acerbă din partea Orange și Cosmote

Ø Publicitate negativă din partea televiziunilor privind nocivitatea telefoanelor mobile

Ø Calamități naturale

5.2. ACTIVITATEA MOTIVAȚIONALĂ

Departamentului de resurse umane se ocupă de realizarea acestei funcții. Numărul angajaților este de aproximativ 2.685 de persoane în toată țara. Scopul companiei este recrutare și promovare a celor mai talentați specialiști din diverse domenii în vederea realizării celei mai bune echipe. Datorită acestui motiv s-a elaborat o strategie de motivare a personalului, punându-se accent pe nevoile fundamentale ale unui angajat, după cum urmează: comunicare și implicare, învățare și dezvoltare, diverse oportunități de promovare pe scara ierarhică, remunerare și recunoștință, organizare eficientă, sănătate, siguranță și nu în ultimul rând, bunăstare. Toate aceste elemente sunt studiate de fiecare organizație în parte și adaptate la condițiile impuse de necesități. Această oportunitate oferă companiei un oarecare grad de libertate în vederea luării deciziilor.

Datorită extinderii din ce în ce mai mari a telefoniei mobile pe piața de consum, aceasta și-a majorat treptat numărul de angajați. Angajații direcți ai companiei, alături de care se regăsesc și colaboratorii externi, toți, beneficiază de o politică de motivare asemănătoare.

Vodafone menține dedicația și motivarea angajaților săi, oferindu-le un mediu de muncă pozitiv, bazat pe susținere și respect, urmând angajamente ferme:

§ să recunoască și să recompenseze meritele angajaților;

§ să-i susțină în dezvoltarea talentelor și abilităților profesionale;

§ să mențină o cultură a respectului în care fiecare are dreptul la propria părere și este ascultat.

Am ales ca studiu de caz această companie din mai multe motive, cum ar fi puternica dezvoltare și extindere din ultimii 15 ani, cât și numărul mare de angajați. Astfel am pornit de la premisa că toate aceste aspecte precum și politicile de motivare ale angajatului, cât și dinamica organizațională din cadrul firmei au un impact puternic asupra calității vieții de muncă.

5.2.1. Recompense directe, principalul element de motivare al angajaților din cadrul Vodafone România

Performanța companiei a fost foarte bună raportată la targeturile stabilite pentru anul financiar 2011/2012 încheiat la 31 martie. De aceea, anul acesta compania a decis să recompenseze angajații cu o valoare ridicată a bonusului de performanță, de 139%.

Sistemul de salarizare din cadrul companiei nu este flexibil, există un salariu de bază, scări de salarizare, gradații sau clase. Directorul de sucursală stabilește salariile care trebuiesc să se încadreze în bugetul alocat. Salariul se stabilește individual, în funcție de performanțele fiecărui angajat în parte.

Evaluarea angajaților este realizată trimestrial (4 trimestre), dar și anulă, în momentul în care se iau decizi pentru o eventuală mărire de salariu sau pentru acordarea diferitelor bonusuri la sfârșitul fiecărui an. Stabilirea acțiunilor angajatului se va face de către șeful direct al angajatului, aceste informații fiind luate în considerație în sprijinul acordării plății unui spor de vechime.

Principala componentă a sistemului de stimulente este reprezentată de comisioanele din vânzări. Angajații primesc anumit comisioane în funcție de un prag de vânzări, fiind stabilite individual în funcție de numărul de contracte semnate, de care nu beneficiază doar vânzătorii direcți ci și cei implicați direct în bună desfășurare a activității.

Politica de salarizare nu include sporuri suplimentare de salariu sau plată de ore suplimentare atunci când angajatul lucrează peste program pentru a-și termina sarcinile atribuite, fiind considerată o problemă de eficiență, acesta neterminându-și sarcinile la timp în cadrul programului de lucru. Orele suplimentare sunt plătite doar când sunt implementate proiecte majore din lunile mai aglomerate ale anului.

Atunci când angajații sunt implicați în implementarea unor programe de lucru care sunt mai costisitoare și necesită timp necesar, acesta este remunerat ca atare. În plus angajații vor primii sporuri pentru implementarea cu succes a acestor proiecte.

5.2.2. Recompensele indirecte

Aceste recompense constau în: concediile de odihnă, aniversări, pauză de masă și concediile medicale. În acest an Vodafone va acorda creșteri salariale, acestea vor intra în vigoare începând cu data de 1 iulie. Din data de 1 ianuarie 2015, angajații care au o vechime mai mare de 3 ani în Vodafone România vor beneficia de 2 zile de concediu în plus, anual, numărul total de zile de concediu crescând la 23 de zile.

Firma organizează petreceri interne cu ocazia anumitor sărbători importante la care participă salariații. În acest sistemul de recompense sunt incluse și prime pentru evenimente familiale (căsătoria, nașterea unui copil sau decesul unei rude apropiate), zile libere pentru astfel de evenimente, precum și cadouri cu ocazia zilelor de naștere. Pentru angajații care ocupă funcții înalte primesc ca beneficii mașină de serviciu și laptop.

De asemenea compania oferă angajaților proprii pe lângă partea salarială și beneficii cum ar fi asigurare medicală, pensie privată facultativă, bonuri de masă și bani de combustibil. Compania încurajează angajații să-și expună propriile idei referitoare la îmbunătățirea calității serviciilor prestate către client și sunt luate în considerare propunerile lor. De altfel compania premiază în fiecare an primele trei idei cele mai bune. Astfel compania beneficiază de sprijinul și ajutorul angajaților date de creativitatea lor.

5.3. METODOLOGIE CERCETARE

Ancheta socială este realizată pe bază de chestionarul cu ajutorul căruia vreau să obțin informații despre nivelul de motivare al personalului din cadrul companiei. Pentru a avea succes într-un mediu competitiv, nevoile angajaților trebuiesc să fie satisfăcute la cel mai înalt grad. Instrumentul de cercetare folosit este chestionarul autoaplicat.

Descriere chestionar

Am realizat un chestionar de motivare intitulat „Chestionar de evaluare a motivării” cu scopul de a ilustra gradul și tipul de motivație al salariaților Vodafone în ceea ce privește profesia. Acesta este format din 17 întrebări în care se evaluează gradul de motivare din cadrul companiei Vodafone România.

Obiectivele chestionar

În cadrul acestei cercetări voi încerca să identific:

• gradul de satisfacție privind activitatea la locul de muncă

• gradul de mulțumire privind remunerația

• nemulțumirile legate de locul de muncă

• motivului pentru care angajații și-ar schimba locul de muncă

• sugestii despre schimbări din cadrul companiei

• cerințele angajaților

• gradul de mulțumire privind actualul loc de muncă

Chestionarul a fost construit având în vedere următoarele tipuri de întrebări:

– Întrebări deschise – 6

– Întrebări închise –1, 2, 5, 9, 11, 12

– Întrebări simple – 15, 16, 17

– Întrebări cu alegere multiplă – 7, 8,10

– Întrebări de caracterizare – 3, 4, 13

Colectarea datelor

Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de persoane pe o perioada de o săptămâna la mai multe sucursale din București ale companiei Vodafone România. Modalitatea de aplicare a chestionarelor s-a realizat față în față cu interlocutorul.

Eșantionul

Chestionarul a fost distribuit pe un număr de 60 de angajati cu vârste cuprinse între 22 și 35 ani dintre care:

• 73,33 % au fost bărbați

• 26,67% au fost femei

Fig. 5.7. Structura lotului în raport de sex

Fig. 5.8. Structura eșantionului pe vârste

Persoanele care au fost chestionate au avut următoarele funcții într-un procent de:

Tab. 5.2. Funcția deținută

Fig. 5.9. Funcția deținută

Nivel educațional al angajaților care au fost chestionați este următorul:

Tab. 5.3. Nivelul educațional

Fig. 5.10. Nivel educațional

Un procent de 8,3% din eșantion au teminat liceul, un procent de 66,7% au absolvit facultatea în timp ce doar un ptocent de 25% au finalizat studiile de master.

5.4. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR

În urma aplicării chestionarelor și centralizării datelor cu ajutorul programului SPSS am obținut următoarele rezultate:

Întrebarea 1. Gradul de mulțumire al angajatilor în funcție de activitatea la locul de muncă este reprezentat în următorul tabel:

Tabel 5.4. Activitatea in cadrul companiei

În acest tabel este evidențiat faptul că un procent de 36,7 % consideră activitatea în cadrul companiei interesantă, 35 % le face placere să lucreze în cadrul firmei, în timp ce un procent de 21 % consideră munca efectuată prea solicitantă.

Întrebarea 2. Consider că abilitățile mele sunt folosite pe un post corespunzător?

Tabel 5.5. Abilitati folosite pe post corespunzator

Fig. 5.11. Abilități folosite pe post corect

Doar șaisprezece dintre cei chestionați consideră că abilitățile sale sunt folosite pe postul corespunzător, în timp ce majoritatatea tinde să creadă că așa este. Unsprezece persoane înlină să creadă că acest lucru nu este adevărat, pe când o mică parte în număr de șase consideră că postul pe care îl ocupă nu este bun pentru a-și putea exercita abilitățile sale.

Întrebarea 3. Sunteți mulțumit de salariul actual?

Tabel 5.6. Grad de multumire privind salariul

Fig 5.12. Grad de mulțumire salariu

Doar patru persoane sunt mulțumite de salariul actual, majoritatea persoanelor care au luat parte la completarea chestionarului sunt oarecum mulțumite de salariul pe care îl au și un numar destul de considerabil de douăzeci de persoane sunt total nemulțumite de salariul pe care îl primesc.

Întrebarea 4. Câștigați mai mult decât anul trecut?

Tabel 5.7. Castigati mai mult decat anul trecut?

Fig.5.13. Câștigul raportat la anul anterior

Salariul a crescut doar pentru cincisprezece persoane, majoritatea indivizilor primesc un salariu constant în perioada ultimului an de muncă în cadrul companiei. Un număr foarte mare de persoane primesc mai puțini bani decât anul anterior.

Întrebarea 5. Cum apreciați modul în care sunteți remunerat pentru munca dvs.?

Tabel 5.8. Modul de apreciere a remuneratiei

Întrebați dacă consideră că remunerația primită reflectă cu fidelitate efortul depus, opt dintre cei chestionați au raspuns că sunt plătiți corect, patruzeci cred că ar trebui să primească mai mulți bani, doisprezece sunt de părere că remunerația primită nu reflectă deloc eforul depus.

Întrebarea 6. Dacă un angajator v-ar propune un alt job, care ar fi motivul pentru care v-ați muta la altă firmă?

În urma centralizării datelor majoritatea persoanelor chestionate consideră că s-ar muta la un alt job dacă vor primi un salariu mai mare. După cum bine se știe salariul este principalul factor motivator pentru care persoanele ar schimba locul de muncă. Salariul este urmat de dorința angajatului de a lucra într-un mediu de lucru relaxant și un program de lucru flexibil pentru a putea avea timp să-și rezolve problemele ivite în momentul respectiv.

Printre răspunsurile angajaților se mai numără: domeniu de activitate în conformitate cu pregătirea profesională a fiecăruia, mediu de lucru mai bun și domeniul de activitate mai interesant. O singură persoană a afirmat că nu și-ar schimba locul de muncă fiind mulțumită de modul de remunerare în cadrul companiei Vodafone România.

Intrebarea 7. Precizați care aspecte vă interesează cel mai mult:

Aspectul care îi interesează cel mai mult pe angajații companiei este posibiliatatea mare de promovare într-un procent de 63,8 % , de munca mai interesantă sunt interesați 23,2 %, 11,6 % consideră că de satisfacția muncii în grup este cea mai importantă și un procent de 1,4% sunt interesați de o autonomie mai mare.

Intrebarea 8. În momentul de față, cel mai mult vă nemultumește la locul de muncă:

Tabel 5.9. Nemultumire Frequencies

În urma chestionării eșantionului privind lucrul care îi nemulțumește cel mai mult pe angajați s-a ajuns la următoarea concluzie că salariul este principalul inconvenient și lucrul care îi demotivează cel mai mult pe angajați într-un număr de 36 de persoane.

Întotdeauna individul pune cel mai mult accentul pe salariul primit, în aceste condiții întreprinderea trebuie să lucreze la modul de salarizare pentru a nu-și pierde angajații. Următoarele motive care contribuie la demotivarea personalului sunt condițiile de lucru, atitudinea șefilor și postul ocupat care au un procent destul de considerabil de 12% și 13% în comparație cu cele care au un procent mai scăzut.

Întrebarea 9. Ce anume ați schimba în compania în care lucrați dacă ați avea ocazia?

Tabel 5.10. Ce schimbare ați face in companie?

Fig 5.14. Schimbare în companie

Întrebați ce anume ar schimba în companie dacă ar avea ocazia jumătate din persoanele chestionate doresc să schimbe modul de salarizare. După cum se poate observa salariul este o problemă destul de importantă în rândul angajaților de aceea firma trebuie să își ia măsuri serioase în privința salarizării angajaților. Un alt lucru pe care l-ar schimba în firmă sunt echipamentele cu care lucrează și pe care doresc să fie îmbunătățite.

Întrebarea 10. Lucruri care ați vrea să fie prezente în companie, iar acum NU sunt.

Tabel 5.11. Beneficii viitoare Frequencies

Persoanele care au fost chestionate își doresc să li se premieze meritelepentru ca munca lor să fie mai eficientă. Unele din beneficiie pe care doresc să le obțină din partea angajaților sunt: ședințe mai eficiente într-un număr de 19 persoane, 14 persoane doresc ca șefilor să le pese de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați, 12 persoane doresc ca oamenii să se orienteze către soluționarea problemelor din cadrul companiei, 11 doresc să fie respectați ca angajați, 8 să se întocmească un set de reguli foarte clare fără a crea suspiciuni sau neînțelegeri, iar 6 persoane doresc ca angajații să se înteleagă mai bine între ei și să se creeze relații colegiale.

Întrebarea 11. Ați munci mai mult dacă:

Tabel 5.12. Ati munci mai mult dacă:

Întrebați ce lucruri i-ar motiva pentru a munci mai mult, majoritatea oamenilor într-un procent de 41,7 % ar dorii ca managerii în subordinea cărora se află să le delege mai multă autoritate și încredere, 25 % doresc ca șefii să le aprecieze mai mult munca depusă, 21,7% doresc ca toți colegii să își dea un interes mai mare și să coopereze pentru a avea rezultate bune în muncă, în timp ce doar 11,7 % ar dori ca în firmă să existe o atmosferă mai placută.

Întrebarea 12.Cât de mulțumit sunteți de organizarea locului dvs. de muncă?

Tab. 5.13. gradul de mulțumire privind organizarea locului de muncă

Fig. 5.15. Mulțumirea privind locul de muncă

După cum se știe ambiența la locul de muncă este foarte importantă pentru ca angajatul să exceleze în munca depusă, iar în urma evaluării cercetării au ieșit următoarele rezultate: 61,7 % din persoanele chestionate se simt bine la locul de muncă, 25% consideră că sunt prea multe persoane într-un spațiu restrâns, 11,7 % cred că este prea mult zgomot în companie.

Întrebarea 13. În ce masură sunteți multumit de actual job?

Tab. 5.14. Gradul de mulțumire privind jobul actual

Fig. 5.16. Mulțumirea față de jobul actual

Întrebați dacă sunt mulțumiți de job-ul actual 35% sunt oarecum mulțumiți de el, 31,7 % sunt la mijloc, 23,3 % sunt oarecum nemulțumiți de locul de muncă ocupat și doar un procent de 6% sunt mulțumiți de job. Compania trebuie întotdeauna să comunice cu angajații pentru a le afla nemulțumirile și pentru a-și îmbunătății eventualele nereguli existente în cadrul acesteia.

Concluzii chestionar

În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii:

• Compania satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător, și nu într-o mare măsură așa cum și-ar dori angajații. 35% dintre muncitori au o satisfacție medie în timp ce 23,3% nu resimt satisfacția deloc.

• Condițiile de muncă asigurate sunt satisfăcătoare pentru marea majoritate a angajaților.

• Nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este mai puțin satisfăcătoare. Aceasta înseamnănd că managementul firmei mai are de lucrat în privința identificărilor nevoilor angajaților, astfel trebuie să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.

• Principalul factor motivator este în primul rând salariul pe care angajații pun foarte mult accentul fiind prinipalul factor de motivare, urmat de condițiile de muncă și stabilitatea postului.

• Există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. Acest fapt poate să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare.

• În general între satisfacție și performanță nu există o relație simplă și clară. Atât motivația cât și satisfacția se raportează la performanța activității desfasurate de angajat pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ, astfel că nu este exclus ca performanța să nu poată să influențeze satisfacția în situația în care aceasta atrage după sine surse de satisfacție cum sunt: recompensele, premiile, promovarile.

• Problema cheie care trebuie rezolvată din punct de vedere managerial, o reprezintă realizarea unei motivații cu eficacitate mai ridicată. Contribuția decisiva pe acest plan o au în totalitate managerii. Astfel, trebuiesc respectate următoarele: determinarea elementelor pe care oamenii le așteaptă și oferirea lor ca recompense, asigurarea salariilor la nivelul sarcinilor depuse de angajați, oferirea posibilității de a se autodepășire prin utilizarea metodelor cum ar fi: rotația posturilor, încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, îmbogațirea posturilor, lărgirea conținutului funcțiilor, acordarea motivațiilor economice, utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale.

• În vederea obținerii unei satisfacții la un nivel mai înalt în rândul angajaților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că acesta are rolul hotărâtor în realizarea performanței prin munca depusă de către acesta în cadrul companiei.

• O motivație din ce în ce mai puternică în rândul angajaților o constituie dezvoltarea carierelor angajaților, aceasta constituind o funcție foarte importantă a departamentului de resurse umane, angajatul fiind principalul pion în desfășurarea activităților și dezvoltarea organizației.

În această lucrare am încercat să identific posibilele cauze ale nemulțumirii angajaților, așa cum sunt ele percepute de către aceștia și să sugerez acele posibile modificări cu un impact pozitiv în ceea ce privește motivarea personalului prin creșterea calității vieții de muncă atât la nivelul departamentului cât și individual.

5.5. RECOMANDARI DE ÎMBUNATAȚIRE

Motivația personalului este datorată și unei legături strânse între realizatorii activității resurselor umane și celelalte componente ale companiei de aceea trebuie să se ia măsuri de îmbunătațire a relațiilor existente între angajați și managerii în subordinea cărora se află.

Trebuie acceptat faptul că relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale.

Este necesar atât luarea în considerare a tabloul complex de nevoi pe care oamenii îl au legat de locul de muncă cât și analizarea riguroasă a nevoilor salariaților înainte de a se implementa vreun sistem de remunerare.

Deoarece un procent de 66,7 % din persoanele chestionate consideră că ar trebui să primească mai mulți bani, managerii ar trebui sa refacă sau chiar să schimbe politica de salarizare și să acorde un salariu pe măsura efortului activității depuse de fiecare angajat în parte și să li se acorde sporuri salariale, de asemenea trebuie să se asigure transparența politicii de salarizare pentru a nu mai exista inconveniente sau nemulțumiri în această privință.

Trebuie implementat un program de sugestii din partea angajaților care se va referi la un nivel de proces standardizat a nivelul întregii companii, pentru identificarea și implementarea sugestiilor angajaților în privința procedurilor, produselor și serviciilor Vodafone România. Aceste sugestii pot duce la creșterea substanțială a câștigului companiei prin îmbunătățirea serviciilor și scăderii pierderilor datorită reducerii cheltuielilor.

Ar fi util adoptarea unui program de opinii al angajaților, care v-a funcționa întotdeauna ca un control al stării companiei, pentru colectarea informațiilor despre îmbunătățirile resimțite de personal în privința salarizării, a stilului de muncă și a atmosferei de la locul de muncă. Acest program va fi însoțit de elaborarea unor planuri de acțiune în vederea realizării îmbunătățirilor pe baza analizei datelor.

Prezentarea atribuțiilor, a beneficiilor și așteptarilor managerilor trebuie facută în termeni cât mai clari pentru ca toți angajații să le înțeleagă. În același timp șefii trebuie sa respecte angajații și să le aprecieze meritele fiecăruia în parte.

Condițiile climatice și de spațiu (dimensiunea spațiului de desfășurare a activității profesionale) au o influență semnificativă asupra motivării angajaților, cei mai mulți dintre persoanele chestionate au declarat că sunt nemulțumite de organizarea locului de muncă. În urma nemulțumirii angajaților, conducerea ar trebui să extindă spațil de lucru, pentru eliminarea aglomerării și zgomotului perturbator, dar și a împiedicării desfășurării evenimentelor care ar putea duce la încetinirea procesului de desfășurare al activității resursei umane.

În urma răspunsurilor date la întrebarea 10 de către participanții la chestionar se desprind câteva recomandări pentru managementul organizație:

• Premierea meritelor deosebite;

• Reorientarea angajaților către găsirea soluțiilor necesare rezolvării problemei și nu asupra problemelor;

• Modificarea relațiilor dintre șefi și angajați prin crearea unei legături profesionale mai strânse, pentru crearea unei atmosfere familiare și pentru a rupe barierele existente până în momentul de față între cele două părți;

• Acordarea unei autorități mai mari în privința postului ocupat și o mai mare încredere din partea managerului;

• Crearea unei atmosfere plăcute pentru a-și putea desfășura activitatea în condiții normale de lucru și eliminarea posibilelor inconveniente într-un interval de timp cât mai scurt care ar putea perturba liniștea angajaților;

Mărirea satisfacției angajaților în privința postului pe care îl ocupă se poate face prin realizarea unor seturi de reguli clare și concise care să îl ajute pe angajat să ducă cu ușurință la capăt îndeplinirea cerințelor postului. De asemenea trebuie implementat un sistem în care angajații să aibă prioritate în ocuparea posturilor vacante din interiorul firmei, dar și avansarea acestora dacă au avut rezultate excepționale.

CONCLUZII

În cadrul lucrării au fost studiate câteva definiții ale motivării angajațilorprin comunicarea manageriala în urma cărora am ajuns la concluzia că un angajat motivat este cea mai de preț resursă a unei companii deoarece ea este singura capabilă să ducă singură prosperitate organizației.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul organizației, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Fără doar și poate că, dincolo de abordările politicianiste, politicile proprii ale entităților în care performanța profesională este elementul avut permanent în vedere de către manageri, generează cu adevărat eficientă, eficacitate și/ sau funcționalitate.

Personal consider că într-o lume aflată permanent într-o competiție acerbă, performanța presupune asigurarea produselor sau serviciilor de calitate totală, cu un consum minim de resurse. Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare.

Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resurse umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când întreprinderi înzestrate la fel tehnico-financiar și informațional sau au niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează dezvoltarea să fie profitabilă.

Pentru a atinge scopuri de producție înalte o companie, pe lângă resursele necesare și echipamentul adecvat, are nevoie și de lucrători motivați și satisfăcuți de locul actual de muncă. Motivarea reprezintă un proces prin care se menține și se orientează comportamentul uman în vederea atingerii de diverse societăți a scopului dorit.

Într-o altă ordine de idei putem spune că motivarea este că un proces individual și personal care direcționează și susține un anumit comportament favorabil, în cazul dat la locul de muncă. Arta de a-i motiva constă nu doar în a știi cum să îi abordezi, ci mai ales în a fi capabil să înțelegi combinația de nevoi individuale care se reflectă în nevoile echipei ca entitate distinctă. Cel mai simplu mod de a obține informații corecte și complete este de a întreba angajații, analizând împreună cu ei importanța diferiților factori de motivare. Motivația are rolul de activare și de mobilizare, precum și de orientare, de direcționare a conduitei într-un anumit sens. Motivația este o sursă de activitate și de aceea este considerată „motorul personalității”.

Prin prisma studiilor efectuate am reușit să identific clasificarea teoriilor motivaționale și astfel pot spune pe scurt despre teoria întăririi, că motivația ilustrată poate fi influențată, modelată sau modificată, mai ales în cazul voluntariatului, astfel încât într-un eveniment ce are scop soluționarea unei probleme existente în companie, individul, să se implice din nou, cu aceiași satisfacție dacă acesta primește laude și este încurajat sau chiar lăudat.

De altfel o altă teorie, cea a procesului motivării este în strânsă legătură cu studiile realizate de Victor Vroom. Acesta a stabilit că motivarea este o rezultantă a anticipării, adică a credinței că eforturile depuse vor conduce la anumite rezultate favorabile. În acest sens, lucrătorul va depune efortul dorit de manager anticipând (având speranța) că va primi o anumită răsplată în bani, recunoașterea meritelor, avansare, sau alte rezultate dorite de lucrător, iar dacă aceste rezultate anticipate de lucrător nu sunt pe măsura speranțelor făcute, atunci apare dezamăgirea, care duce la anularea motivării. Pe scurt într-o formă mai simplă, putem descrie acest proces potrivit formulei: motivare = anticipare (speranța că efortul va fi răsplătit).

Pentru a trage o primă concluzie despre aceste discuții asupra motivării, pare să fie primordial ca managerul să poată evalua orice situație care poate determina motivarea muncii, din toate unghiurile discutate și chiar din prisma unor alți factori, pe care nu i-am prezentat.

Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului. Aceste teorii bazate pe nevoi urmăresc categoriile de nevoi care influențează și incită comportamentul motivat. Un exemplu este motivarea: cu ajutorul banilor, pentru un statut social mai bun sau existența unor anumite realizări ce induc o stare de bine persoanei în cauză.

Un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow, la baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele, iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare intensitatea acestora scade. În concepția lui Maslow, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește el depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri, în funcție de importanța lor.

Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupați de siguranța lor fizică și psihică, securitatea reprezentând în anumite condiții ce amenință integritatea fizică a unei persoane. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de contact social. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți și la nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat.

Au fost dezbătute principalele modalități de motivare disponibile în literatura de specialitate. În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă. Metoda de lărgire a posturilor a fost lansată ca urmare a studiilor efectuate de specialiștii Robert Guest și Charles Walker, înregistrând o utilizare frecventă în rândul organizațiilor mari sau medii, bazate în deosebi pe sectoarele de producție.

Managerul trebuie să identifice mai întâi ce nevoie îl motivează pe angajat pentru a reuși cu adevărat să îl motiveze. Întotdeauna un manager trebuie să aibă grijă de moralul angajaților de aceea trebuie să le ofere un mediu ambiant plăcut și multă liniște pentru ca aceștia să își poată desfășura activitatea de lucru în condiții normale.

Utilizarea de tehnici motivaționale pozitive trebuiesc a fi coerente și în timp utile pentru a fi eficiente. Utilizarea corectă a motivației pozitive este critică pentru managerii din mediul actual de afaceri care se regăsesc într-o continuă în schimbare. Cât de bine folosesc și stăpânesc managerii aceste tehnici pentru a motiva angajații afectează în mod direct productivitatea și eficiența angajaților care au nevoie pentru a concura în afacerile de azi.

S-a efectuat un studiu de caz privind motivarea angajaților din cadrul companiei Vodafone România, în urma căreia am făcut câteva recomandări de îmbunătățire a sistemului de motivare.

În această lucrare am încercat să identific posibilele cauze ale nemulțumirii angajaților, așa cum sunt ele percepute de către aceștia și să sugerez acele posibile modificari cu un impact pozitiv în ceea ce privește motivarea personalului prin creșterea calității vieții de muncă atât la nivelul departamentului cât și individual.

Principalul factor motivator în cadrul companiei Vodafone este în primul rând salariul pe care angajații pun foarte mult accentul fiind prinipalul factor de motivare, urmat de condițiile de muncă și stabilitatea postului.

Compania satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător, și nu într-o mare măsură așa cum și-ar dori angajații. 35% dintre muncitori au o satisfacție medie în timp ce 23,3% nu resimt satisfacția deloc.

Motivația personalului este datorată și unei legături strânse între realizatorii activității resurselor umane și celelalte componente ale companiei de aceea trebuie să se ia măsuri de îmbunătațire a relațiilor existente între angajați și managerii în subordinea cărora se află.

Deoarece un procent de 66,7 % din persoanele chestionate consideră că ar trebui să primească mai mulți bani, managerii ar trebui sa refacă sau chiar să schimbe politica de salarizare și să acorde un salariu pe măsura efortului activității depuse de fiecare angajat în parte și să li se acorde sporuri salariale, de asemenea trebuie să se asigure transparența politicii de salarizare pentru a nu mai exista inconveniente sau nemulțumiri în această privință.

Mărirea satisfacției angajaților în privința postului pe care îl ocupă se poate face prin realizarea unor seturi de reguli clare și concise care să îl ajute pe angajat să ducă cu ușurință la capăt îndeplinirea cerințelor postului

În concluzie angajații companiei sunt destul de motivați, majoritatea persoanelor chestionate sunt mulțumite de locul pe care îl ocupa și de organizarea din cadrul acestuia, considerând că abilitîțile sale le folosesc pe postul corespunzător, sunt oarecum mulțumiți de salariul pe care îl primesc, dar ar schimba jobul în condițiile în care ar primi un salariu mai atractiv. În timp ce un procent de 67 % consideră că ar trebui schibată politica de remunerare a companiei.

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

1. Cismaru Diana-Maria-Comunicare interna in organizatii, Bucuresti, Editura Tritonic, 2008

2. Coman A.-Tehnici de comunicare, Editura C.H. Beck, 2008

3. Prutianu S.-Antrenamentul abilitatilor de comunicare, Editura Polirom, Bucuresti, 2004

4. Codruța Osoianu, Management resurse umane, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2006, pg. 65-71.

5. Tiberiu Zorlețan, Eugen Burdus, Gheorghița Căprărescu, Management organizațional, Editura Economică, 1998, pg. 556

6. T. R. Mitchell, Motivation: New Direction for Theory, Research and Practice, Academy of Management Review, vol7, nr 1, Jan 1982

7. Zlate, M., (2004) –Tratat de psihologie organizațional – managerială, vol.I, Ed. Polirom, Iași

8. J. Ivancevich, J. Donnely, J. Gipson, Management. Principles and Function, Home wood, Boston, Fourth, Edition 1989

9. J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnely, Organization, Home wood, Illinois,1988

10. L. Michel, Le Motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991

11. Nuttin J., Theorie de la motivation humaine, P. U. F. , Paris, 1943, pg. 3

12. Rosea Al., Motivele acțiunilor umane.Studiu de psihologie dinamica, Editura Institutului de Psihologie a Universității Cluj, Sibiu, 1943, pg. 8

13. Anișoara Duică, Management, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2008, pg. 145-146.

14. D. Hellrieger, J. W. Solcum, Jr., „Management”,Sevent Edition, Sowth-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1996, pg. 426.

15. C.P. Alderfel, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organization Setting, New York, Free Press, 1972

16. L. Michel- Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991

17. F. Hertzberg, B. Mausner, B. B. Syndermanm- The Motivation to Work, Second Edition, Chapman and Hall, 1959

18. David McClelland- The Achieving Society, Van Nostrand, Reinhold, New York, 1971

19. J. S. Adams- Advanced in Experimental Social Psychology, Academic Press, 1965

20. L. W. Porter, E.E. Lawler, „ Managerial Attitudes and Performance”, Homewood, III, IRWIN, 1968, pg. 165.

21. Tiță Cătălin, Cum aplicăm pedepsele și recompensele, rev. Psihologia, nr.4/1993

22. Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., Management, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 231;

23. Johns G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 199-200;

24. Purcarea A., Niculescu C. Constantinescu D., Management-elemente fundamentale, Ed. Niculescu, 2000, pg.155-157

25. Dănălache, F., Management industrial, Editura Printech, Bucuresti, 2004.

26. Fleacă, E., Purcarea, A., Bazele managementului – concepte și principii, Editura Bren, București, 2006.

27. Florin Dănălache, Curs Bazele Managementului, anul III, FAIMA

28. http://www.ijmbs.com/14/wilferd.pdf accesat la data 01.06.2015

29. https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/index.htm accesat la 04.06.2015

30.http://www.econograf.ro/econograme/VODAFONE_ROMANIA_SA_6107_4_6_2015.pdf accesat la 04.06.2015

31. https://www.vodafone.ro/…/digital_asset/vod005540.pdf accesat la 04.06.2015

32. http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html accesat la data 04.06.2015

33. http://vodafonenewsroom.ro/tag/rezultate-financiare/

34. https: //vodafone.ro

ANEXE

CHESTIONAR DE EVALUARE A MOTIVĂRII

Stimate doamnă/Stimate domn,

Vă rog să îmi acordați câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a răspunde la câteva întrebări privind motivarea angajaților într-o societate. Vă asigur că răspunsurile dumneavoastră vor fi tratate confidențial.

1. Cum apreciați activitatea dumneavoastră în cadrul companiei?

A) Interesantă. C) Sunt suprasolicitat din cauza ei

B) Mă simt prea puțin solicitat. D) Îmi face plăcere.

2. Consider că abilitățile mele sunt folosite pe un post corespunzător.

A) Așa este. B) Înclin să cred că așa este.

C) Înclin să cred că nu este așa. D) Nu este așa.

3. Sunteți mulțumit de salariul actual?

A) Da b) Oarecum c) Nu

4. Câștigați mai mult decât anul trecut?

A) Da b) La fel c) Nu

5. Cum apreciați modul în care sunteți remunerat pentru munca dvs.?

A) Sunt plătit corect. C) Nu sunt mulțumit de modul de plată.

B) Cred că ar trebui să primesc mai mulți bani.

6. Dacă un angajator v-ar propune un alt job, care ar fi motivul pentru care v-ați muta la altă firmă?

……………………………………………………………………………………………………………..

7. Precizați care aspecte vă interesează cel mai mult:

A) munca mai interesantă b) posibilități de promovare

C) autonomie mai mare d) satisfacția muncii în grup

8. În momentul de față, cel mai mult vă nemulțumește la locul de muncă: (încercuiți maxim două variante)

A) salariul. B) condițiile de lucru. C) faptul că jobul nu vi se potrivește.

D) atitudinea șefilor. E) atitudinea colegilor. F) postul pe care îl ocupi.

G) nivelul companiei în care lucrez. H ) nici una din variantele de mai sus.

9. Ce anume ați schimba în compania în care lucrați dacă ați avea ocazia? (alegeți variantă care vi se pare cea mai urgentă și importantă):

A) șeful. B) colegii. C) echipamentul. D) salariul.

E) clienții F) altceva (vă rugăm să specificați)…

10. Lucruri care AȚI VREA să fie prezente în companie, iar acum NU sunt: (bifați doar variantele care ați dori să fie prezente dar nu sunt):

A) un set de reguli foarte clare.

B) premierea meritelor deosebite.

C) respectarea angajaților.

D) oamenii sunt orientați către probleme, nu către soluții.

E) șefului îi pasă de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați.

F) ședințe mai eficiente.

G) sărbătorirea zilei de naștere a angajaților.

H) respectul între angajați.

I) relația colegială.

11. Ați munci mai mult dacă: (alegeți o singură variantă, cea mai importantă pentru dvs.)

A) șeful v-ar aprecia mai mult.

B) ar fi o atmosferă mai plăcută în companie.

C) și ceilalți colegii și-ar da un interes mai mare.

D) vi s-ar delega mai multă autoritate și încredere.

12. Cât de mulțumit sunteți de organizarea locului dvs. de muncă?

A) Mă simt bine.

B) Este prea mult zgomot.

C) Suntem prea multe persoane într-un spațiu prea mic.

Altele:…

13. În ce măsură sunteți mulțumit de actual job?

A) foarte nemulțumit.

B) oarecum nemulțumit.

C) la mijloc.

D) oarecum mulțumit.

E) foarte mulțumit.

14. Vârsta dumneavoastră este:

A) sub 26 ani b) 26-35 ani c) 36-45 ani d) peste 46-55 ani

15. Sexul dumneavoastră este: a) M b) F

16. Funcția pe care o dețineți este?

A) de conducere b) funcție executivă

17. Nivel educațional:

A) liceu b) facultate c) master

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!