Comunicarea Interculturală ÎN Echiele Virtuale
COMUNICAREA INTERCULTURALĂ ÎN ECHIELE VIRTUALE
Cuprins:
Introducere
Capitolul I:
Subcapitolul 1: Analiza conceptului de comunicare interculturală
1.1.Ce este cultura?
1.2.Cultura organizațională
1.3.Comunicarea interculturală
1.4.Competențe culturale
Subcapitolul 2: Dimensiunile și modelele comunicării interculturale. Teorii
2.1. Teoriile lui E.T.Hall
2.2. Teoriile lui F. Trompenaars
2.3. Dimensiunile lui Geert Hofstede
Capitolul I
Subcapitolul 1: Analiza conceptului de comunicare interculturală
1.1.Ce este cultura?
De-a lungul timpului însemnătatea termenului de cultură a fost extinsă într-atât de mult încăt acesta a ajuns să definească chiar și mai multe sfere ale vieții noastre cotidiene. Originile și le areîn limba latină și inițial avea doar sensul primar de cultivare a pământului. În timp, termenul a căpătat o oarecare metaforizare pornind de la sensul primar și și-a extins explicațiile până la a defini activități de cultivare a spiritului. Actualmente, conotațiile termenului de cultură ne pot introduce pe două segmente mari de discuție. Unul dintre ele ar fi utilizarea noțiunii de cultură pentru a defini forme și reprezentări ale artei: pictură, dans, film etc.Ca de exemplu, în cele mai multe culturi vestice, acesta are conotația de „civilizație” sau „purificarea minții” și anume rezultatele obținute în urma acestei purificări, cum ar fi educația, arta, literatura. Totuși, aceasta este definirea cuvântului „cultură” într-un sens restrâns.
Cel de-al doilea segment mare de utilizare a cuvântului cultură ar fi cel utilizat de Hofstede, care definește cultura ca un software mental – apelând astfel la o analogie la felul cum sunt create calculatoarele –conotația datăse bucură de un domeniu vast de utilizare printre sociologi, și în special antropologi: acesta este și sensul cu care voi folosi acest acest cuvânt în materialul ce urmează.
Definițiile prin care s-a vrut explicarea termenului de cultură până la momentul actual sunt extrem de numeroase. Este ușor de înțeles acest fenomen luând în considerare faptul că acest concept este parte din fiecare dintre noi.Cultura este cea la care ne raportăm pe noi înșine, conștient sau inconștient.Hofstede susține că termenul de cultură adună în sine toate modelele de gândire, modurile de a simți și de a acționa.Potrivit acestuia cultura este întotdeauna un fenomen colectiv pentru că este cel puțin parțial împărțit cu oameni care locuiesc sau au locuit în același mediu social. Aceasta se compune din regulile nescrise ale jocului social și ne ajută să facem diferența dintre membrii unui sau altui grup social. De asemenea, Hofstede susține că cultura este învățată, și nu înnăscută.Lewis continuă ideea și menționează că odată născuți suntem supuși acestui proces și că în general cultura noastră regională sau națională este cea care ne dictează comportamentul. Marieke de Mooij îl citează pe autorul Jean-Claude Usunier și vine să explice termenul de cultură printr-o comparație:
„cultura este pentru societate cee ce este memoria pentru indivizi. Aceasta include convingeri, atitudini, norme, roluri și valori împărtășite de vorbitori ai unei limbi particulare și care trăiesc în aceeași perioadă de timp și în aceeași regiune geografică. Toate aceste elemente ale culturii subiective sunt în general transmise de la o generație la alta.”
De asemenea, Moojie afirmă că limba, timpul și locul contribuie la definirea unei culturi.
Există numeroase alte interpretări și abordări ale termenului de cultură. Acest fapt este de la sine înțeles pentru că așa cum există o cultură definitorie pentru fiecare țară, oraș sau regiune, o consecință normală este să existe la fel de multe perspective și viziuni. Vorbind la o scală și mai restrânsă, putem spune și că ar exista câte o explicație particulară oferită de fiecare dintre noi. După cum spune Trompenaars, „esența culturii nu este ceea ce este vizibil la suprafață, ci modul în care grupuri de oameni împărtășesc aceeși înțelegere și interpretare a lumii.”
1.2.Cultura organizațională
După cum am menționat deja, dezvoltarea unei culturinu este independentă, aceasta având nevoie de membrii unei comunități pentru a deveni un proces dinamic. Astfel, o cultură se poate dezvolta nu neapărat doar la niveluri extinse (cum ar fi cultura unei țări), ci oriunde un anumit număr de persoane interacționează constant și împărtășesc elemente definitorii ale culturii. Un asemenea proces are loc în cadrul oricărei organizații. În urma acestui proces membrii organizației vor acționa după anumite standarte, prezumții, strategii, modele de comportament și valori care au fost deja dezvoltate în cadrul organizației și care în ansamblu definesc cultura acesteia.Acest tip de cultură urmează pașii asemănători cu cei ai dezvoltării unei culturi naționale și totuși Hofstede susține că cultura organizațională este un fenomen independent, diferit în multe aspecte de cultura națională. O organizație este un sistem social de natură diferită de cel a unei națiuni, de obicei pentru că membrii acesteia nu au crescut în acest sistem. Din contra, ei au fost cei care au avut o anumită influență în decizia de a se alătura acestei organizații, sunt implicați în aceasta doar în timpul orelor de lucru și eventual, într-o zi vor părăsi organizația.
Cultura organizațională este foarte atașată de managementul resurselor umane. În fapt, acest tip de cultură a luat naștere odată cu modernizarea și evoluția strategiilor de management și, totodată, implicarea și importanța tot mai mare a membrilor organizației în dezvoltarea efectivă a acesteia. Astfel, membrii unei organizații pot influența foarte mult cultura acesteia, fapt care nu este într-atât de posibil în cultura națională, aceasta fiind cea care ne influențează existența noastra și doar în foarte rare cazuri fiind posibilă și reversul fenomenului în cauză.
Cultura organizațională este o combinație de elemente umane conștiente șiinconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale între care se deruleazăcomplexe și fluide interinfluențări, cu un impact major asupra funcționalității șiperformanțelor sistemului respectiv.Prin intermediul acesteia, toate regulile, procedurile, afirmațiile, declarațiile sau deciziile acestui sistem sunt interpretate și, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine și comportament pentru membrii organizației, cultura organizațională crează și dezvoltă ea însăși anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanță cu verisunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizațională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influențare deosebit de mare.
O definiție acceptată universal a culturii organizaționale nu a fost încă adoptată. Totuși, analizând o compilație de definiții, lectorul univ.dr.Marian Nastase, a realizat o listă a celor mai relevante elemente ale culturii organizaționale care se regăsesc în toate încercările de a materializa în cuvinte acest fenomen.
Toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori ce aparțin indivizilor din organizație
Elementele culturii organizaționale au nevoie de o perioadă relativ mare de timp pentru a se forma
Înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individuale și a celor naționale, apărând la intersecția dintre cele două mari categorii de elemente
Valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente și diferite structuri, formale sau informale
Cultura organizațională se constituie într-un cadru de referință pentru membrii organizației
Formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția și performanțele organizație
În concluzie, cultura organizațională este primordială în stabilirea unei identități a organizației și oferirea membrilor acesteia un cadru de apartenență. Cultura organizațională ne oferă o viziune asupra a cum decurg lucrurile din cadrul unei companii și ne oferă totodată posibilitatea înțelegerii dimensiunii informative, oficiale, și a dimensiunii executive din cadrul acesteia. Astfel, relevanța culturii organizaționale stă în oferirea unor explicații pentru activitatea executivă (crearea ierarhiei de valori, relațiile interumane, configurarea sistemului informațional, determinarea atitudinilor față de schimbările survenite din mediul extern și intern), crearea unei identități distinctive și care poate fi recunoscută de către mediul extern, oferirea unei anumite direcții angajaților și crearea unei competiții sănătoase între aceștia.
1.3.Comunicarea interculturală
Adăugarea prefixului „inter-„ la cuvântul cultură creează termenul de interculturalitate. În linii generale, semnificația acestuia ar fi interacțiunea reprezentanților diverselor culturi. Astfel, comunicarea interculturală ar putea părea un proces simplu, prin care are loc un schimb de informații, idei, valori sau opiniiîntre persoane care își au originea în medii diverse, altfel spus provenind din diferite culturi, diferite spații geografice. Complexitatea acestui proces nu se limitează doar la desfășurarea acestuia, ci și la modul în care este transims mesajul nostru, modul în care este perceput, înțeles și asimilat.
Primele cercetări asupra comunicării interculturale au fost operate de către Institutul American pentru Servicii Străine, după cel de-al doilea Război Mondial. Schimbările care începuseră să apară în politică, dezvoltarea relațiilor economice și noile opțiuni tehnologice au fost factorii care au dus la prăbușirea unor vechi bariere culturale. Inițial, cercetările despre comunicarea interculturală s-au bazat pe domeniile de business și guvern, ambele încercănd să se globalizeze. Progresele acestui concept au fost vizibile odată cu publicarea cărții lui Edward T. Hall „The silent language”. Hall explică conceptul de comunicare interculturală printr-un exemplu pe propria sa țară. Acesta susține că chiar dacă americanii au cheltuit miliarde de dolari pentru a acorda ajutor în soluționarea unor probleme internaționale, aceștia până și în prezent nu sunt agreați în foarte multe țări. În explicația pe care o dă Hall acestui fenomen, el constată faptul că o foarte mare parte din vină o poartă modul americanilor de a-și impune propriile tehnici care sunt folosite în soluționarea problemelor la ei acasă, la nivel internațional. Aceștia insistă ca lucrurile să fie făcute așa cum obișnuiesc ei să le facă și de aici pornește întregul amalgam de neînțelegeri culturale. În opinia cercetătorului, odată ce comunicăm verbal, exprimăm și ceea ce simțim cu adevărat, însă într-o limbă silențioasă – aceea a comportamentului. Teoriile prin care Hall și-a explicat studiile le voi prezenta mai detaliat în această lucrare, în subcapitolele ce urmează.
Samovar și Porter, succesorii lui Hall, afirmă că așa cum culturile diferă unele de altele, la fel și practicile comunicării și comportamentele oamenilor inevitabil vor varia ca rezultat al modului diferit de a percepe lumea. Ei definesc comunicarea interculturală ca un studiu al comunicării între persoane ale căror percepții culturale și sisteme de simboluri sunt îndeajuns de diferite încât să le influențeze comunicarea. Samovar și Porter au creat și un model al comunicării interculturale care ilustrează procesul prin care sensul unui mesaj se schimbă atunci când este codat de o persoană dintr-o cultură și decodat de o alta dintr-o altă cultură, asimilat în contextul cultural propriu al acesteia.
Un lucru important de menționat este că chiar dacă ar părea fundamentală, capacitatea de a comunica cu alte culturi nu este înnăscută, ci se învațăprin diverse tehnici.
Hofstede susține că procesul de însușire a abilității de comunicare interculturală trebuie să treacă prin 3 faze: conștientizare, învățare și deprindere sau calificare. Conștientizarea este primul pas din cadrul întregului proces și în această fază trebuie să se conștientizeze și să se accepte faptul că provenim din medii diferite, iar asta ne și face ca modul de a gândi să fie unul diferit. Sau, în termenii utilizați de Hofstede, „software-ul mental pe care îl am implementat eu este diferit de cel pe care îl au cei care au fost aduși pe lume în zone geografice diferite de mine.” Odată conștientizată diferența dintre culturi, comunicarea între doi reprezentanți din medii diverse ar căpăta alte dimensiuni de înțelegere și evaluare a mesajului, evident nu ar duce la o comunicare eficientă pe deplin fără îndeplinirea celorlalte două faze. Faza a doua a procesului, învățarea, relevă faptul că un mesaj, pentru a ajunge la receptor purtând același sens care a fost stabilit de către emițător, trebuie să treacă prin niște filtre de înțelegere. Pentru ca acest fapt să aibă loc, este nevoie ca în această a doua fază să învățăm despre cultura în cauză: eroi, simboluri, ritualuri, valori – toate aceste lucruri, chiar dacă putem să nu fim de-acord cu ele, ne vor oferi o bază prin care vom putea filtra discuțiile purtate cu cei din această cultură pentru a ajunge la o adevărată înțelegere a mesajelor transmise. În ultimă fază, Hofstede susține că pentru a intra realmente în esența unei culturi, este necesar să acceptăm, să învățăm și să practicăm ritualurile și obiceiurile celor din culturi diferite față de noi.
Astfel, atingerea unui succes în înțelegerea unei alte culturi nu este nici simplă, și nici o acțiune bazată doar pe intuiție. Comunicarea interculturală poate fi învățată și, chiar dacă interacționând cu străini în călătorii sau alte circumstanțe ajugem la un numitor comun, învățarea acesteia și punerea în aplicarea a unor concepte și teorii stabilite de cercetători este fundamentală în stabilirea unor relații economice globale, conducerea unei organizații multiculturale, rezolvarea unor conflicte intervenite între două sau mai multe culturi sau alte situații de nivel internațional.
1.4.Competențe culturale
În încercarea de a defini conecptul de competențe culturale, T.Taylor afirmă că competențele culturale necesită ca organizațiile să fie definite printr-un set de valori și principii și să demonstreze comportamente, atitudini, politici și structuri care să le permită o interacțiunie efectivă între culturi.
Mai sus am menționat despre cele 3 etape care trebuiesc parcurse, conform lui Hofstede, pentru a putea comunica eficient cu alte culturi. În urma parcurgerii acestor faze se dobândesc competențele culturale. Acestea reunesc toate celelalte faze anterioare și adaugă efectivitate operațională. O organizație competentă din punt de vedere cultural deține capacitatea de a coordona mai multe comportamente diferite, atitudini, politici și poate echilibra efectiv munca între culturi pentru a produce cele mai bune rezultate. Anume compentețele culturale sunt rotițele care contribue la managementul unei comunicării eficiente și adaptate la nevoile angajaților dintr-o organizație multi etnică. Atunci când o organizație se lipsește de competențele culturale, consecințele pot veni sub forma unei crize din cauza lipsei de viziune comune. Este necesar ca o organizație să fie deschisă către adaptarea culturii acesteia la un nivel multinațional și astfel să faciliteze dobândirea competențelor culturale începând cu: consultarea întregii echipe asupra problemelor, identificarea consecințelor care au impact asupra angajaților, plierea pe nevoile acestora și nu în ultimul rând, dorința de a învăța.
Comisia Europeană a creat un ghid de evaluare a competențelor interculturale, iar conform acestui proiect denumit INCA (Intercultural Competence Assessment), elementele care trebuiesc tratate și dezvoltate pentru a dovedi competențe interculturale sunt următoarele:
Toleranța ambiguității
Acest element este definit ca fiind abilitatea de a accepta lipsa unei clarități și de a o putea transforma într-o parte constructivă a procesului de muncă. Cu alte cuvinte, situațiile nefamiliare și neașteptate trebuie văzute ca provocări agreabile, iar membrii echipei trebuie să fie dornici să rezolve eventualele conflicte utilizând strategii care se vor plia pe nevoile a cât mai mulți membri.
Flexibilitate în comportament
Flexibilitatea în comportament este abilitatea de adaptare a comportamentului după cum sunt cerințele situației. Altfel spus, este necesar ca membrii echipei să se poată adapta diverselor stiluri de muncă ale colegilor pentru a evita crearea conflictelor profesionale. De asemenea, este important ca aceștia să fie dispuși să accepte proceduri nefamiliare pentru ei, dacă acestea vor contribui la o bună desfășurare a activităților de muncă.
Competențe de comunicare
Este foarte important ca membrii echipei să poată stabili relații între expresiile lingvistice și contextele culturale în care sunt aplicate acestea. Totodată, ei trebuie să fie conștienți de neînțelegerile care pot apărea ca rezultat al diferențelor de discurs, de limbaj corporal, de gesturi. Astfel, drept soluție, se propune ca membrii unei echipe să fie pregătiți să adopte convenții mai puțin familiare pentru ei înșiși, și mai apropiate cu cele care vor fi clare pentru majoritatea prezentă.
Descoperirea cunoștințelor
Abilitatea de a acumula noi cunoștințe dintr-o cultură și practicile culturale ale acesteia și abilitatea de a putea utiliza aceste cunoștințe, atitudini și abilități în procesul de comunicare definesc acest element al competențelor culturale. În linii generale se sugerează ca membrii echipei să cerceteze în avans și să învețe din întâlnirile interculturale. Aceștia trebuie să fie fie dornici să descopere valorile, obiceiurile și practicile celor cu care urmează să colaboreze și, totodată, își vor nota acele elemente care urmează să influențeze eventuala desfășurarea modului de lucru.
Respectul pentru ceilalți
Acest segment presupune curiozitatea, sinceritatea și promptitudinea de a reacționa în legătură cu elementele culturale ale societății. Cu alte cuvinte, este important cu membrii să prezinte respect față de valorile, obiceiurile și practicile celoralți, chiar dacă acestea pot fi diferite de normele pe care un individ le definește drept corecte. Datorită diferențelor culturale, persoanele implicate într-un context multicultural trebuie să demonstreze capabilitatea de a adopta o postură diplomatică în defavoarea subiectivismului de principii.
Empatie
Acest element presupune abilitatea de a înțelege prin intuiție ce gândesc și cum se simt în situații concrete alți oameni. Persoanele empatice sunt capabile să interacționeze adecvat cu sentimentele, dorințele și viziunile altora. Aceștia pot să vadă o situație dintr-o perspectivă diferită de a lor proprie. De cele mai multe ori, această competență este utilizată pentru a nu răni sentimentele celorlalți sau a le încălca sistemele acestora de valori.
Astfel, elementele expuse mai sus au drept obiectiv crearea unui fundament pentru dezvoltarea competențelor culturale. Aceste elemente nu sunt definitive, nu pot fi standardizate pentru orice situație pentru că cultura este într-un proces continuu de schimbare, iar a deține competențe culturale înseamnă și felxibilitatea de care un individ poate da dovadă pentru a se adapta întotdeauna mediului la care este expus. Aceste elemente vin în ajutorul echipelor multiculturale pentru a le extinde propriile orizonturi și a creea punți de legătură cu altele.
Punerea în practică a anumitor strategii care urmăresc scopul de a dezvolta competențele culturale în mediul de muncă, organizațiile își cresc șansele la succesul unui mediu de lucru agreabil și productiv. Astfel, beneficiile de care o organizație are parte în urma dezvoltării competențelor culturale sunt următoarele:
Creșterea respectului și a înțelegerii între angajați
Noi strategii, perspective și idei pentru abordarea și rezolvarea unor probleme
Scăderea riscului apariției unor eventuale conflicte
Creșterea credibilității companiei
Noi oportunități de colaborare
Susținerea particpării și implicării diferitor grupuri etnice
Promovarea incluziunii și egalității
Posibilitatea de a ajunge la un public mai larg
De asemenea, este important pentru organizații să fie competente din punct de vedere cultural pentru ca în acest mod să își poată susține angajații și participa la dezvoltarea acestora într-un mediu sănătos de muncă. Teama de a greși, competiția sau apariția conflictelor sunt consecințe ale neînțelegerii culturilor. Într-un mediu sănătos de muncă, persoanele implicate vor contribui mult mai mult la sporirea succesului companiei atunci când se vor simți confortabil cu propria cultură.
Subcapitolul 2: Dimensiunile și modelele comunicării interculturale. Teorii
2.1. Teoriile lui E.T.Hall
Odată cu finisarea celui de-al doilea război mondial, Statele Unite s-au confruntat cu necesitatea de a pune în aplicare noi strategii de coordonarea a relațiilor economice și diplomatice care începeau să se dezvolte rapid cu direcția internațională. Guverul american a resimțit necesitatea de a acorda o atenție sporită a noilor tipuri de contact cultural cu care se confruntau și au pus bazele Institului pentru Servicii Externe (Foreign Service Institute) care avea ca scop pregătirea unor persoane antrenate în medierea relațiilor cu alte culturi, aceștia fiind diplomați sau memberi oficiali ai ambasadelor externe. Edward T. Hall a fost unul dintre membrii echipei, iar progresele sale în domeniul studiului relațiilor culturale nu s-au limitat doar la aceasta. Cartea lui Hall, „The silent language”, apărută în 1959, a pus bazele unui nou concept care va fi explorat în perioada următoare – comunicarea interculturală. Hall a încercat să înțeleagă și să elucideze acest concept și natura sa problematică și a reușit să adune într-o teorie tot ceea ce a fost discutat până la el, și anume că cultura înseamnă comunicare. Acesta susține că analiza sa nu s-a bazat doar pe ceea ce vorbesc oamenii, ci pe ceea ce fac aceștia și pe regulile ascunse care îi guvernează. Hall menționează că cele mai importante aspecte care diferențiază o cultură de altasunt acele reacții inconștiente pe care le avem – dimensiunea ascunsă a noii culturi, așa cum o numește el însuși. O metaforă relevantă a conceptului de dimensiune ascunsă este cea a icebergului: partea care este vizibilă și totodată partea cu cele mai mici dimensiuni o reprezintă stereotipurile și aspectele cele mai proeminente ale culturii, iar aspectele fundamentale, cele care dau esența unei culturi sunt reprezentate de partea cufundată a icebergului. Astfel, Hall a fost printre primii care a încercat să observe și să analizeze aceste dimensiuni ascunse ale comunicării interculturale. Având ca model al culturii analogia icebergului, acesta a separat cultura în 2 mari dimensiuni, pe care el le numește seturi de teorii: dimensiunea universală, exprimată de toate aspectele culturii care sunt observabile fără dificultate și sunt evidente (ex.: felul de îmbrăcăminte, limbă, felul în care oamenii se salută etc.), acesta reprezentând partea de sus a icebergului și dimensiunea iluzorie – partea fantomatică a unei culturi, care conține în sine cuvintele, modul de a vorbi, tonul, care este folosit, rolul sexelor în cultură etc.
Hall a dezvoltat și un sistem de catalogarea a tuturor mesajelor antrenate în procesul de comunicare. Acesta distinge 10 tipuri de activități umane pe care le-a numit Sisteme de Mesaje Primare (Primary Message System ) dintre care doar primul este lingvistic, celelalte fiind forme non-verbale ale procesului comunicării. Această catalogare îi permite oricui să înceapă studiul culturii și să poată avea o imagine de ansamblu a acesteia.
Cele 10 Sisteme de Mesaje Primare sunt:
Interacțiunea (relevă interacțiunea cu mediul, acesta fiind viu, înseamnă să fie viu însăși cel care interacționează; de partea cealaltă, eșecul în a îndeplini această acțiune înseamnă să fii mort)
Asocierea (caracteristică naturală a tuturor ființelor vii)
Subzistența(include categorii și niveluri diverse – profesiile de pildă ca forme subtile de subzistență)
Bisexualitatea (necesitatea de a utiliza combinații de diferite sexe pentru a deveni posibilă implementarea unor schimbări în societate)
Teritorialitatea (luarea în posesie, utilizarea și apărarea unui teritoriu)
Temporalitatea (explică și măsoară în accepțiune culturală ritmurile și ciclurile vieții)
Învățarea (se referă la mecanismul adaptiv extins în spațiu și timp prin limbaj – oamenii învață diferit pentru că aparțin unor culturi diferite)
Jocul (are rol de mecanism de adaptare la mediul extern)
Apărarea (protecție a vieții în fața unor pericole)
Exploatarea (toate ființele își adaptează organismul pentru a face față condițiilor specifice ale mediului extern)
Pornind de la conceptul că americanii își utilizează timpul în 3 dimensiuni (formală, informală și tehnică), Hall susține că și comportamentele umane, nu doar timpul, pot avea ca repere aceste dimensiuni. Astfel, acesta dezvoltă un nou concept de sistematizare a mesajelor primare și le încadrează pe aceleași 3 nivele în care acestea se pot manifesta: nivelul formal (conceptele/activitățile sunt învățate pe bază de precepte și persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale sau comportamentale cărora nu le este pusă la îndoială valabilitatea), nivelul informal (utilizează modele comportamentale noi și creative ca agenți principali folosiți pentru imitare; schimbarea este generată prin încălcarea regulilor formale) și nivelul tehnic (se manifestã prin discursul coerent, logic și științific și se transmite în termeni expliciți). Precizarea pe care o face Hall asupra acestor 3 tipuri de comportamente subliniază faptul că este foarte dificil să activezi mai multe elemente odată din cele 3 nivele fără să alterezi rezultatul. Totuși, chiar dacă întotdeauna unul dintre stilurile formal, informal sau tehnic va domina, acestea vor fi prezente toate în oricare situație.
Hall și-a adus contribuția în studiul comunicării interculturale și prin distincția pe care acesta a dezvoltat-o asupra anumitor segmente ale culturii. El a dezvoltat teoria cronemicii sau a diferenței utilizării timpului în diferite culturi. Timpul, chiar dacă pare un concept universal, acceptat ca un element fundamental al existenței fiecărei culturi, variațiile utlizării acestuia și percepțiile fiecărei culturi în parte comunică o limbă proprie. Utilizând cele 3 stiluri menționate mai sus, Hall le implică și în studiul cronemicii pentru a demonstra că și timpul poate lua forma formală, informală sau tehnică.
O altă distincție pe care o face Hall asupra timpului este un timp monocrom și altul policrom. Timpul monocrom este caracteristic persoanelor care tind spre o implicare cât mai mică. Aceștia preferă să își planifice executarea unui singur lucru, iar dacă se confruntă cu o aglomerare de sarcini, devin dezorientați. Timpul policrom este caracteristic persoanelor care se simt confortabil cu executarea mai multor sarcini în paralel. Hall observă că comunicarea dintre cele două tipuri de culturi (prima fiind caracteristică europenilor nordici, a doua celor din sud), de cele mai multe ori duce la o neînțelegere culturală, explicația fiind diferența priorităților și a percepției timpului pe care aceste două tipuri de culturi o experimentează.
Un rol important în dezvoltarea dialogului intercultural îl au de asemenea două elemente cu o impregnare culturală foarte accentuată. Este vorba, pe de o parte, de verbalizarea în procesul de comunicare, și, pe de altă parte, de timpul de desfășurare a interacțiunii. Cu privire la dihotomia a vorbi/a tăcea Hall diferențiază două tipuri de culturi: contexte tari (high-context) și contexte slabe (low-context). Dacă în primul caz, înțelegerea se poate realiza doar prin transmiterea unui mesaj verbal, tăcerea fiind considerată ca nefirească, iar informația trebuie să aibă o formă lingvistică clară și precisă, nelăsându-se deschise posibilitățile de interpretare, și diminuându-se astfel înțelegerea greșită, în al doilea caz, low-context, semnificația este transmisă și prin elemente nonverbale (gestică, mimică, contact vizual) și chiar paraverbale (ritm, intonație, intensitate sonoră), ambiguitatea fiind definitorie în astfel de culturi.
2.2 Fons Trompenaars
Cercetătorul și psihologul social F. Trompenaars a mers mai departe cu studiul culturilor și a aplicat dimensiunile culturale naționale în analiza impactului acestora în gestiunea sectorului de afaceri și al managementului organizațiilor tipice în diverse culturi. În urma propriilor observații acesta a determinat 3 provocări universale cu care se confruntă omul: atitudinea acestuia față de timp, față de natură și față de ceilalți participanți ai societății. Ultima, fiind și cea mai complexă, a fost dezvoltată de Trompenaars prin prisma dimensiunilor culturale de mai jos (acestea fiind aplicabile și cu o mare influență și în cultura organizațională):
Universalism vs. Particularism (reguli vs. relații)
Colectivism vs. Individualism (grupul vs. individul)
Neutralitate vs. Afectivitate (variația emoțiilor exprimate)
Difuz vs. Specific (nivelul de implicare)
Realizări vs. Atribuiri (cum este obținut statutul)
Prin prisma lui Trompenaars, dimensiunea universalism vs. particularism relevă utilizarea și supunerea la regulile universale, în comparație cu disponibilitatea individului de a-și adapta acțiunile în situații specifice în dependență de circumstanțe sau de relații. Culturile universaliste se bazează pe reguli, iar acestea sunt aplicabile pentru toată lumea și nimeni nu ar trebui exclus sau scutit de acestea pentru că astfel se reduce influența și puterea regulii, iar drept consecință societatea poate deveni imună la reguli. În culturile particulariste, conceptul respectării regulilor este relativă, această acțiune fiind realizabilă în dependență de circumstanțe și relațiile dintre cei implicați. În aceste culturi, fiecare peroană deține un anumit raport față de alta, indiferența nefiind unul dintre ele. Membrii comunității nu sunt pur și simplu cetățeni, ci prieteni, frați, soți, copii. Prin urmare, aceștia nu ezită să se susțină sau să se protejeze în dependență de contextul regulilor, pritoritar fiind relația și nu regulile.
Următoarea dimensiune, colectivism vs. individualismface diferența dintre orientarea către sine și orientarea către comunitate. Individualismul presupune stabilirea legăturilor unei persoane cu altele, dorințele și necesitătile fiecăruia fiind factori importanți de analizat în acest proces. Mentalitatea individualistă consideră că, cu cât libertățile individuale sunt mai mari și cu cât există mai multe oportunități de dezvoltare într-o societate, cu atât calitatea vieții din societatea respectivă este mai bună. Astfel, indivizii acestei societăți sunt încurajați să se descurce singuri , au puetere de decizie indiferent de funcția ocupată într-o organizație, dar își asumă și responsabilități individuale. De cealaltă parte, colectivismul promovează orientarea către obiectivele și scopurile comune, acestea fiind primordiale obiectuvelor și intereselor individuale. Mentalitatea colectivistă este dominată de pronumele „noi”, oamenii fiind antrenați cu lucrul în grup, iar responsabilitatea este în aceeași măsură a întregului grup.
La baza dimensiunii neutralitate vs. afectivitatestă modul de exteriorizare a emoțiilor și a trăirilor în procesul comunicării, dar și modul rațional sau emoțional de stabilire a relațiilor dintre oameni. Astfel, culturile neutre sunt cele care stabilesc relații pe baza rațiunii, iar modul acestora de comunicare este unul calm, emoțiile sunt inhibate, controlate, iar contactul fizic, mimica și gestica minimalizate. De cealaltă parte, culturile afective își manifestă gândurile și sentimentele atât verbal, cât și nonverbal cu lejeritate. Reprezentanții acestui tip de cultură dunt dezinhibați, foarte exeresivi și își exprimă emoțiile ușor. Comunicarea nu se rezumă la a fi doar verbală, utilizându-se foarte mult gestica, mimica și contactul fizic.
Trompenaars explică dimensiunea specific vs. difuz pornind de la tipurile de persoane pe care psihologul K. Lewin le-a caracterizat pe baza modului de împărțire a spațiului vital al unei persoane în public și privat, precum și a accesibilității altora în acest spațiu. Lewin a făcut următoarea claisificare: tipul U (spațiul public este mult mai mare decât cel privat, astfel că alte persoane se pot implica mai mult în spațiul vital al acestora, fără ca aceștia să fie persoane apropiate) și tipul G (aceștia dispun de un spațiu privat mult mai mare, permițând astfel accesul în acest spațiu mult mai ușor). În cultura specifică, indivizi fac o separare exactă a spațiului privat de cel public, însă comportamentul acestora rămâne deschis și transparent. Prin relațiile stabilite aceștia urmăresc un scop exact, iar atitudinea lor va varia de la o situație la alta și va fi diferită cu diferite persoane. În opoziție, culturile difuze preferă abordările indirecte, comportamentele evazive, iar atitudinile acestora sunt în concordanță cu contextul general al situației sau al statutului.
În cea din urmă dimensiune, Trompenaars analizează statutul individului prin prisma modului cum acesta a fost proclamat, opțiunile separându-se în statut obținut sau acordat. Diferența dintre aceste două opțiuni fiind că statutul obținut se afirmă în urma realizărilor îndeplinite de individ, air drept consecință acesta poate fi apreciat sau criticat, șansele fiind din start egale pentru toți reprezentații unei societăți. În astfel de tipuri de culturi, titlurile sunt folosite doar atunci când prezintă o anumită relevanță pentru situația în cauză, iar respectul pentru superior este câștigat pe baza unor competențe profesionale. În schimb, în culturile în care este caracteristic statutul acordat, titlurile sunt folosite în excesivitate, chiar și în situațiile în care nu este necesară o demonstrare a acestuia, iar respectul față de superiori nu este neapărat o dovadă a competențelor profesionale ale liderilor, ci mai degrabă o demonstrare a loialității față de organizație.
Percepția timpului a fost identificată de Trompenaars ca fiind un factor important în stabilirea diferențelor culturale.Acesta s-a axat pe teoria creată de către Kluckhohn and Strodtbeck și anume că privind prin prisma orientării în timp, există 3 tipuri de culturi: culturi orientate către trecute, către prezent și către viitor. Diferențele care pot fi notate între aceste culturi țin de valorile acceptate și promovate de către societate. Astfel, valorile specifice culturilor orientate către trecut se relevă prin importanța pe care aceștia o acordă originilor familiei și întregului popor, istoria fiind una dintre cele mai importante și prețioase forme de a păstra și respecta tradiția în prezent. În acest context, accentul este pus pe respectul continuu fidel pentru strămoși și pentru oamenii contemporani bătrâni.
Culturile orientate către prezent sunt acelea relativ detașate de noțiunea timpului. Membrii acestei culturi sunt implicați în acțiunea desfășurată momentan, fiind devotați acestui moment și oferindu-i o importanță primordială. Valorile acestei culturi sunt raportate la plăcerea de moment și neglijența planurilor de viitor. În totală opoziție se află culturile orientate spre viitor, în care discuțiile frecvente sunt despre proiecte, aspirații și planuri gândite cu mult entuziasm. În această cultură, tinerii sunt considerați cea mai importantă sursă de prosperitate a țării, trecutul și prezentul fiind folosite drept instrumente pentru a creea avantaje viitoare.
Pentru a descoperi importanța pe care culturile o acordă celor 3 dimensiuni ale timpului, trecut, prezent și viitor, Trompenaars a utilizat metoda cercurilor a lui Tom Cottle. Astfel, prin intermediul a 3 cercuri, reprezentanții diferitor culturi au trebuit să le aranjeze în ordinea în care simt că definește relația acestora cu timpul. De asemenea, mărimile cercurilor vor desemna și importanța acordată dimensiunilor. Rezultatele obținute sunt cele din figura de mai jos, iar acestea au demonstrat diferitele tipuri de culturi. Rușii, spre exemplu, nu intersectează nici o dimensiune a timpului cu alta, iar viitorul este cel căruia i se acordă cea mai mare importanță. Britanicii, în schimb, se simt conectați cu trecutul, însă importanța pe care o acordă acestuia nu este într-atât de mare. Pentru germani, prezentul și viitorul sunt strâns legate, iar francezii sunt reprezentanții culturii în care toate cele 3 dimensiuni fuzionează.
În concluzie, în anumite culturi, timpul e văzut ca o linie continuă, evenimentele fiind separate de trecut, viitor sau prezent. Alte culturi percep timpul ca un cerc, în care trecutul, prezentul și viitorul se confundă, fără a exista o delimitare exactă a dimensiunilor timpului, dar o mai mare importanță având-o, de obicei, una dintre cele 3 dimensiuni.
Relația cu natura
Dimensiunea pe care Trompenaars a dezvoltat-o relevă conexiunea omului dintotdeauna cu natura, aceasta stând la epicentrul existenței umane. Trompenaars susține că dezvoltarea economică se axează pe posibilitatea acordată omului de a controla natura, aceste acțiuni fiind alimentate de frica constantă a omului că ori acesta va duce la degradarea naturii, ori că natura va distruge viața umană. În acest context, s-au dezvoltat două mari direcții ale relației cu natura: societatea trebuie să se impună asupra naturii, să o controleze, în opoziție fiind principiul omului ca parte a naturii, acesta trebuind să meargă împreună cu legile naturii și să nu se opună.
Valorile specifice culturilor în care este luată în considerare relația cu natura sunt: se adoptă o atitudine dominantă, chiar agresivă față de mediu; conflictul și rezistența denotă convingeri puternice; accentul cade pe propriul grup și pe propria organizație; se manifestă nemulțumirea când mediul pare că scapă de sub control.
Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt: se adoptă o atitudine flexibilă, căutând compromisul și menținerea păcii; armonia denotă stabilitate; accentul cade pe ceilalți: clienți, parteneri, colegi.
Aceste dimensiuni ale studiilor lui Trompenaars relevă o legătură strânsă între cultura națională și cea organizațională. Fiecare individ și fiecare lider sunt integrați și sunt parte a unui cadru național, iar influența lor asupra culturii organizaționale este un exemplu evident al influenței dimensiunilor culturale asupra organizațiilor. De asemenea, toți angajații unei organizații contribuie în mod direct sau indirect la formarea și modificarea culturii acesteia prin valorile, convingerile, obiceiurile însușite din mediul social din care a făcut și face parte. Astfel, după cum și Trompenaars și-a condus cercetările, cele două dimensiuni, național și cultural, trebuie tratate în corelație pentru a identifica practicile manageriale și de coordonare a comunicării în cadrul organizației.
3.Geert Hofstede
Dacă cercetătorii menționați mai sus și-au concentrat studiile pe dimensiunile culturale, punctul de interes fiind identificarea modelelor de comunicare din cadrul culturilor și influența acestora asupra individului și a personalitatății acestuia, asupra proceselor mentale și sociale, Hofstede a analizat implicația pe care o are originile angajaților asupra culturii care se creează în cadrul unei organizații. Acesta argumentează prin faptul căfiecare individ și fiecare lider sunt integrați și sunt parte a unui cadru național, iar influența lor asupra culturii organizaționale este un exemplu evident al influenței dimensiunilor culturale asupra organizațiilor. De asemenea, toți angajații unei organizații contribuie în mod direct sau indirect la formarea și modificarea culturii acesteia prin valorile, convingerile, obiceiurile însușite din mediul social din care a făcut și face parte. În concluzie, cele două dimensiuni, național și cultural, trebuie tratate în corelație pentru a identifica practicile manageriale și de coordonare a comunicării în cadrul organizației.
Cu acest argument, Hofstede a realizat o cercetarebazată pe diferențele de valori dintre angajații firmei IBM din peste 40 de țări, intenția lui inițială fiind să înțeleagă motivațiile angajaților pentru a contribui la succesul companiei. Punctul de start al lui Hofstede a fost faptul că deși angajații IBM lucrau într-un mediu similar de muncă, cu o cultură organizațională similară, foloseau aceleași tehnici de recrutare, singura diferență fiind naționalitatea angajaților, și implicit a celor implicați în cercetare, s-a observat o diferență în productivitatea unor sedii de altele, în dependeță de locația geografică a acestora. În urma acestei cercetări, Hofstede a lansat patru dimensiuni culturale, iar mai apoi două fiind adăugate mai târziu:
Distanța față de putere
Individualism vs. colectivism
Masculinitate vs. feminitate
Evitarea incertitudinii
Orientare pe termen lung
Indulgența vs. reținere
Astfel, departajarea țărilor a fost calculată pe o scală de la 0 (scăzut) la 100 (înalt) prin prisma celor 6 dimensiuni, fiind analizate comportamentele și normele sociale, de familie și educație, dar și comportamentul la locul de muncă, acesta fiind și segmentul prin prisma căruia mai jos o să ofer explicații ale dimensiunilor.
Distanța față de putere
Distanța față de putere este definită ca gradul la care membrii cu cea mai mică putere de decizie a unei instituții sau organizații dintr-o țară își setează așteptările și totodată nivelul de acceptare pe care aceștia îl au față de distribuția inegală a puterii.
Astfel, cultura organizațională a țărilor care au un index înalt al DFP au drept caracteristică o ierarhie a conducerii cu o structură foarte complexă, fiecare subordonat având datoria de a prezenta rapoarte unui superior, acesta la rândul său raportând altor superiori. Adevărata putere este concentrată doar în mâinile câtorva persoane, iar subordonații sunt mereu în așteptarea ordinelor. Munca manuală este mai puțin apreciată decât cea de oficiu, iar contactul între superiori și subordonați este presupus să fie inițiat doar de superiori. Un exemplu în acest sens ar putea servi faptul că pentru a obține o întâlnire cu un reprezentant al unei companii din boardul de conducere este necesară o programare în prealabil, iar pentru a stabili parteneriate sau alte legături de business, prima întâlnire va fi cel mai probabil un test pentru a estima seriozitatea solicitantului și va fi coordonată de un manager sau cineva de la un nivel mai înalt de conducere, și totuși nu de cel care deține puterea totală de conducere a companiei în cauză.
De cealaltă parte, în țările cu un nivel scăzut al distanței față de putere, subordonații și superiorii se consideră unii pe alții egali, sistemul ierarhic reprezintă doar o inegalitate a rolurilor, stabilită pentru conveniență, acestea putând fi schimbate: cine astăzi e șef, mâine poate fi subordonat. În acest fel, puterea este distribuită egal, iar angajații sunt încurajați și se simt în drept să contribuie cât mai mult la dezvoltarea organizației. Aceștia sunt liberi să critice deciziile superiorilor și să ofere alternative. Totuși, chiar dacă angajații se așteaptă să fie consultați de fiecare dată când se ia o decizie care le va afecta locul de muncă, aceștia acceptă și conștientizează ca șeful este cel care ia ultima hotărâre. Managerii organizațiilor urmăresc ca scopurile acesteia să fie cât mai repede atinse, însă nu vor da instrucții directe și în parte angajaților.Aceștia mizează pe faptul că toți angajații își cunosc bine domeniul de lucru și sunt conștienți ce se așteaptă de la ei, astfel că toți sunt considerați profesionali și se operează într-o manieră profesională.
Individualism versus colectivism
Individualismul se referă la tendința unei culturi de a evidenția importanța identității individuale față de identitatea de grup, drepturile individuale față de drepturile grupului și nevoile individuale față de cele ale grupului. În opoziție, colectivismul este tendința unei culturi de a evidenția importanța grupului față de cea a individului, precum și nevoile intra-grupului față de nevoile și dorințele individului. Hofstede menționează că individualismul este caracteristic societăților unde legăturile între indivizi sunt slabe: se presupune că fiecare individ trebuie să aibă grijă de el însuși și de imediata lui familie. La extrema cealaltă se regăsește colectivismul care este caracteristic societăților unde indivizii chiar de la naștere sunt introduși în grupuri care pe tot parcursul vieții continuă să se protejeze între ei fără a pune la îndoială loialitatea.
Orientarea individualistăpresupune că la locul de muncă se promovează un management al individului. Promovarea unui angajat se va face doar pentru merite personale. În comparație, managementul colectiv este un mangement de grup unde se promovează munca în echipă și atingerea unor scopuri doar prin loialitatea și implicarea individului față de grup. Culturile organizaționale cu orientare individualistă investesc un grad de emotivitate scăzut la locul de muncă în comparație cu societățile colectiviste, unde relația dintre angajat și angajator este văzută în termeni morali. În procesul de recrutare în societățile colectiviste de obicei se optează pentru rudele angajatorului sau ale altei persoane deja angajate. Astfel se crede că se reduc anumite riscuri, angajând pe cineva deja cunoscut. Acest fapt nu se întâmplă în organizațiile cu o cultură individualistă, relațiile de familie la locul de muncă preferând a fi evitate pentru a nu duce la conflicte de interes sau nepotism. Unele companii chiar au regula că dacă un agajat se căsătorește cu un al angajat, unul dintre ei trebui să își dea demisia.
Totuși, Hofstede a menționat faptul că în practică există o mare varietate a tipurilor de relație angajat-angajator atât în societățile colectiviste, cât și în cele individualiste. Există angajați care nu respectă condițiile societății colectiviste de a deveni parte a unui grup și astfel nici angajatorul nu își exprimă loialitatea față de aceștia. Și, de asemenea, există angajatori din societăți individualiste care au creeat legături foarte strânse cu angajații.
Masculinitate vs. Feminitate
Această dimensiune relevă impactul diviziunii sexuale în masculin și feminine în sferele vieții unei societăți. O cultură poate fi influențată de masculinitatea sau feminitatea ei și acest lucru să se răsfrângă asupra expersiilor nonverbale permise fiecărui sex, statusul ocupațional, aspectele nonverbal ale puterii, abilitatea de a interacționa cu străinii sau indivizii de sex opus precum și toate relațiile dintre bărbați și femei.
Așadar, companiile cu o cultură orientată masculinau ca scopuri principale succesul, competiția și realizările personale. De cealaltă parte, organizațiile cu o cultură feminină etalează valori ca grija față de ceilalți, iar calitatea vieții este un semn al succesului. Stilul de management masculin va fi axat pe competiție, success și atingerea tuturor scopurilor propuse, eșecul fiind considerat o rușine, fapt care nu se va întâmpla într-o cultură organizațională feminină, unde perseverența este încurajată, însă succesul nu este neapărat scopul care trebuie atins, iar eșecul este văzut ca ceva normal. Superiorii vor fi solidari cu angajații și îi vor încuraja. Un manager adept al culturii organizaționale masculine va fi autoritar și deciziile acestuia trebuie sa fie acceptate. Conflictele într-o organizație de acest fel vor fi rezolvate printr-o ceartă, iar sloganul aplicat va fi “Cel mai bun să câștige”. La cealaltă extremitate, un manager ideal va fi cel care are intuiție bună ca să evite orice conflict, iar apariția unuia va fi soluționată prin compromisuri și negociere. Femeile dintr-o organizație cu cultură masculină vor fi mereu reprimate în încercarea de a obține un post cât mai înalt, considerându-se că doar un bărbat ar putea face față unei asemenea provocări. De cealaltă parte, într-o organizație cu cultură feminină femeile vor fi încurajate să obțină posturi de conducere, iar acest lucru va fi o normalitate. Dese ori, țările cu un grad înalt de masculinitate au o oarecare intoleranță și incertitudini privitor la femeile conducător, acestea fiind nevoite să îndeplinească munci plictisitoare, care nu necesită o implicare decizională.
Evitarea incertitudinii
Dimensiunea evitării incertitudinii relevă toleranța societății la incertitudine și amibguitate, felul în care membrii unei societății acceptă necunoscutul și fac față situațiilor imprevizibile și nivelul de confort pe care aceștia îl resimt.
La nivelul organizării locului de muncă, țări cu un indice ridicat al evitării incertitudinii prezintă o antipatie față de ambiguitate și o necesitate pentru precizie și formalizare, de cealaltă parte, în țările cu un indice scăzut, ambiguitatea și haosul sunt considerate condiții favorabile pentru creativitate.Organizarea locului de muncă într-o cultură care înclină spre evitarea incertitudinii va fi dirijată de un număr impunător de reguli formale și informale care vor avea drept rol controlul drepturilor și atribuțiilor angajaților și a angajatorilor și a procesului de muncă. De cealaltă parte, lejeritatea și libertatea coordonării practicilor de muncă este susținută și apreciată.
Această dimensiune analizată în domeniul locului de muncă este strâns legată și de dimensiunea masculinității și de cea a distanței față de putere. De exemplu, o țară cu cu index mare al distanței față de putere, va avea o organizare rigidă, iar seturile de reguli ar putea fi înlocuite cu autoritatea șefului, astfel explicându-se așteptările angajaților de a urma strict anumite cerințe fără alte imprevizibilități.În opoziție, culturile organizaționale cu un scor mic la această dimensiune, de cele mai multe fiind și reprezentanteale culturilor feminine, consideră că regulile trebuiesc stabilite doar în cazul unei absolute necesități, optându-se în continuare pe rezolvarea problemelor fără ajutorul unor reguli formale, ci prin negociere și discuție.
Orientare pe termen lung/scurt
Această dimensiune a fost adăugată de Hofstede în principal pentru a stabili o diferență între culturile asiatice și celelate, cele dintâi fiind orientate pe termen lung. Astfel, valorile promovate la locul de muncă în organizațiile orientate pe termen scurt vor fi rapiditate îndeplinirii unui scop, managerii evaluând eficacitatea angajaților prin prisma controlului de activități al acestora. În acest sistem managerii sunt cei care preiau responsabilitate pentru acțiunile care se petrec în companie, chiar dacă poate statutul din ziua curentă a unei acțiuni este o consecință a predecesorilor săi, aceștia sunt victimizați de către șefi, atribuindu-le lor toată vina. În comparație cu companiile țărilor cu orientare pe termen lung, acestea mizând pe investiții care vor aduce profit după o perioadă lungă de timp, organizațiile cu orientare pe termen scurt vor fi mult mai focusate pe profitul imediat.
Indulgență versus reținere
Definiția dată de Hofstede acestei dimensiuni este următoarea: indulgența este tendința de a accepta manifestările de bază și dorințele naturale ale omului pentru ca acesta să se bucure de viață. La celălalt pol, reținerea reflectă faptul că o asemenea acceptare trebuie limitată și aliniată după norme sociale stricte.
Una dintre manifestările acestei dimensiuni la locul de muncă poate fi exemplificată prin atitudinea angajaților față de clienți. Angajații unei companii cu un indice scăzut la această dimensiune care lucrează în domeniul serviciului public și au un contact frecvent cu clienți, sunt mult mai reci în comunicarea cu aceștia. Comunicare este una formală, axată strict pe subiect, nu se manifestă o atitudine prietenoasă, iar zâmbetul nu este considerat o etichetă necesară. De cealaltă parte, reprezentanții unei organizații cu un indice ridicat, deci cu o cultură indulgentă, utilizează întâmpinări prietenoase și încearcă să stabilească o atitudine cât mai apropiată cu clientul.
Totuși, această dimensiune are o aplicabilitate mai restrânsă în domeniul muncii, companiile setându-și anumite standarde și reguli, iar dimensiunea dată în analiza lui Hofstede este relativ nouă, și după cum menționează și acesta este necesară un studiu mai amplu al acesteia.
CAPITOLUL II
Leadership versus Management
Conceptele de leadership și management sunt cele mai dese ori confundate sau le sunt atribuite definiții necorespunzătoare esenței acestora. Diferența dintre un leader și un manager constă în atribuțiile acestora, influența și caracteristicile îndeplinite în definitivarea și aplicarea culturii organizaționale. Conform lui Bass B. liderul este cel care restructurează probleme, oferă soluții, stabilește prioritățile organizației și inițiază operațiuni de dezvoltare. Totuși, activitatea unui lider este direct conectată deunul sau mai mulți membri ai grupului pe care acesta îl reprezintă. În esență, leadershipul relevă o relație între liderii și membrii grupului unde aceștia se influențează reciproc cu scopul de a produce schimbări și beneficii organizației reprezentate. Northouse s-a exprimat în aceeași manieră: “Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve common goals (Northouse, 2007)“ (Leadershipul este un proces prin care individualii influențează un grup pentru a atinge scopurile comune.)
Astfel, diferența dintre leadership și management a fost sintetizată de Michael Armstrong prin opiniilie unor cercetători: Warren Bennis opinează că managerii sunt acei care promovează eficiența, respectă regulile și statutul, în timp ce liderii își focusează atenția pe jocul ce regulile și promovarea eficacității. John Kotter vede managerii ca fiind persoanele care planifică, stabilesc bugete, organizează și controlează. De cealaltă parte, liderii setează direcțiile, coordonează schimbările și motivează oamenii. Hersey și Blanchard susțin că managementul constă în mare parte din leadershipul aplicat în situațiile din mediul de afaceri sau, cu alte cuvinte, managementul este un subordonat al procesului mai larg care se subînțelege prin leadership. Mintzberg a conchis într-o lucrare a sa că leadershipul si managementul sunt direct conectate, dând următoarea explicație: un manager care nu conduce este plictisitor și demoralizator. Iar liderii care nu au aptitudini manageriale sunt distanți și deconectați de la mediul de lucru.
În concluzie, aceste două procese care constituie baza funcțională a oricărei organizații, sunt interconectate și interdependente, ajuntându-se reciproc și contribuind la o bună desfășurare a activităților care vor conduce la îndeplinirea scopurilor propuse. Atât un bun manager, cât și un bun lider trebuie să aibă o personalitate pliabilă, care să încoporeze calități definitorii ale ambelor procese. Totuși, ce este foarte important de reținut este faptul că leadershipul și managementul nu pot fi echivalate și suprapuse. Independent, acestea își aduc aportul diferit la succesul unei echipe. După cum concluzionează și Armstrong, managementul este procesul care se folosește de toate resursele pentru a atinge scopurile propuse, în timp ce leadershipul se focusează pe resursele-cheie care permit care scopurile să fie atinse (de exemplu oameni). Managementul indiscutabil implică leadershipul și leadershipul indiscutabil implică managementul.
Stiluri de conducere
Personalitatea unui conducător cu siguranță va contribui într-o mare măsură la comportamentul său în mediul de afaceri. Totuși, trăsăturile de lider sau manager pot fi explorate și asimiliate, iar un conducător bun trebuie să țină cont de mediul pe care acesta îl va conduce în momentul definirii unui stil propriu de conducere. Productivitatea și eficiența angajaților sunt strâns conectate de stilul de conducere pe care liderul îl adoptă, iar de cele mai multe ori situațiile de criză trebuie tratate divers. Astfel, un lider bun nu doar trebuie să își definească un anumit stil de conducere, ci trebuie să fie conștient despre cele mai diverse strategii și moduri de abordare a problemelor. Competența de a propune soluții compatibile cu problemele și de a fi conștient de abordările diferitor stiluri de conducere care trebuie utilizate la momentul potrivit fac și ele parte din portofoliul unui bun lider. Daniel Goleman a făcut o cercetare asupra diferitor stiluri de conducere și în urma acestuia a definit 6 stiluri, după cum urmează:
Stilul coercitiv poate fi caracterizat prin fraza „Fă ce îți spun”. Este un stil care poate fi foarte efectiv în situații de criză, dezastre naturale sau atunci când un angajat este foarte problematic. Totuși, în cele mai multe situații stilul de constrângere inhibă flexibilitatea organizației și limitează motivația angajaților.
Stilul autoritar. Liderul își mobilizeaza echipa în vederea dezvoltării unei viziuni comune și se concentrează asupra atingerii obiectivelor. Acest stil de conducere poate fi rezumat la fraza: "Urmeaza-mă" – liderul setează scopul care trebuie atins, dar le oferă angajaților libertatea de a-și alege propriile mijloace de care se vor folosi pentru a reuși. Acest stil nu are succes atunci când liderul colaborează cu o echipă de experți care au mai multe cunoștințe decât el, însă este funcțional în cazul în care organizația este în derivă.
Stilul afiliativ are drept emblemă fraza „Oamenii înainte de toate”. Liderul este înțelegător și se străduiește să creeze legături emoționale cu angajații săi. Acest stil este foarte util pentru a construi o armonie a echipei și a le reda membrilor acesteia moralul necesar. Totuși, acest stil nu trebuie folosit în mod exclusiv deoarece poate duce la o performanță mediocră din partea angajaților. În plus, liderii afiliativi oferă sfaturi în situații foarte rare, ceea ce de cele mai multe ori pune angajații în dificultate.
Stilul democratic. Acest stil de conducere nu are un impact atât de major pe cât ne-am imagina. Atunci când angajaților li se oferă puterea de decizie sau de contribuție la procesul decizional, liderii contribuie la creeare unui mediu organizațional flexibil, responsabil și cu potențial de a genera idei noi. Totuși, uneori acest stil poate da greș, angajații ajungând să se simtă confuzi și fără posibilitatea de a utiliza atribuțiile unui conducător bine definit.
Stilul pacesetting. Un conducător care setează standardele de performanță cât mai înalte și se oferă drept exemplu pe el însuși întregii echipe are un impact pozitiv asupra subordonaților care sunt competenți și motivați. De cealaltă parte rămân angajații care se simt copleșiți de un lider cu cerințe prea mari.
Stilul de coaching. Acest stil se focusează mai mult pe dezvoltarea personală, decât pe munca taskurilor care trebuiesc îndeplinite. Acest stil poate fi rezumat la fraza "Încearcă asta" și este util atunci când liderul dorește să își ajute angajații să își dezvolte abilități personale de durată, care să le asigure succesul în viață. Este mai puțin eficient atunci când angajații sunt sfidători și nu doresc să se schimbe sau să învețe, sau atunci când liderul nu este el însuși un bun exemplu.
În urma acestei clasificări, Daniel Goleman a încercat să facă o disecare a diferitor comportamente și personalități care se regăsesc în posturile de lideri. Totuși, opinia acestuia este că un un bun conducător nu ar trebui să se bizuie pe propria personalitate și să opteze pentru un anumit tip de conducere. Acesta susține că nu trebuie ales un singur stil de conducere dictat de propriul temperament, ci să opteze strategic pentru diverse moduri de comportament în diverse situații create. Goldsmith, Baldoni și McArthur au conceput o listă de cinci reguli care se bazează pe anumite trăsături care ar trebui să ghideze stilurile de conducere adoptate de lideri.
Definește viitorul. Un lider trebuie să gândească strategic, să lanseze întrebarea „Încotro mergem?” și să se asigure că cei care din jurul său cunosc direcția stabilită. Capabilitatea de a fi un bun strateg asigură o viziune a organizației și oferă posibilitatea de a utiliza pragmatismul în scopul de a aduce anumite idei la nivelul de viitor dorit.
Fă lucrurile să meargă. Dimensiunea de a executa, explorată de un lider face ca toate cunoștințele să fie materializate într-un sistem de acțiuni care va asigura bunul mers al întregii echipe. Executorii se asigură că lucrurile sunt făcute corect, că echipa lucrează în armonie și că promisiunile sunt respectate.
Profită de talente. Șefii de echipă trebuie să știe să identifice talentele, să le angajeze în munca echipei și să le ofere posibilitatea de a se exprima. De asemenea, conducătorii care pot identifica talenetele își centrează atenția pe dezvoltarea personală și profesională a angajaților pentru a contribui la dezvoltarea organizației.
Contribuie la dezvoltarea noii generații. În timp ce la punctul de mai sus am menționat despre dezvoltarea pe care liderii o întreprind prin intermediul angajaților, acest lucru dând rezultate rapide, liderii care se focusează pe dezvoltarea noii generații se angajează la o așteptare mai lungă în vederea rezultatelor. Astfel, dând o importanță mai mare rezultatelor de lungă durată, liderii își aigură o continuitate de succes a companiei prin prisma investiției strategice pe care o lansează prin programe de dezvoltare a carierelor tinerilor.
Investește în tine. Probail regula cea mai importantă, dat fiind faptul că un lider nu se rezumă doar la cine este acesta sau ce știe acesta. Un lider efectiv este cel care demonstrează ce poate obține acesta și cum echipa acestuia poate atinge succesul și scopurile propuse.
În concluzie, liderii sunt diferiți, iar atunci când și comportamentele acestora se adaptează conform situației și mai ales conform echipei, potențialul de reușită este evident sporit.
Echipele virtuale
De partea cealaltă a conducerii sunt echipele. La fel cum sitlurile de conducere sunt diverse, tot astfel și echipele au propriile lor caracteristici. În continuare îmi propun să analizez stilurile de comunicare și managementul comunicării în echipele virtuale.
Odată cu dezvoltarea și evoluare climatului lumii de afaceri, cele mai multe organizații s-au aliniat acestor schimbări și au inițiat abordări care să poată satisface atât scopurile interne, cât și pe cele externe. Echipele virtuale au devenit una dintre schimbările majore pentru care au optat cele mai multe organizații multiculturale. Optarea pentru o astfel de echipă în detrimentul echipelor tradiționale se produce din mai mulți factori, ca de exemplu noile strategii de marketing, anumite reguli regionale, costurile operaționale și accesul la diverse resurse și cunoștințe. Avantajele pe care le oferă trcerea de la munca centralizată la echipe virtuale cu membri din orice colț al lumii include mai puține cheltuieli pentru organizații alocate relocării angajaților sau cheltuieli utilizate în scopul întreținerii unui spațiu de muncă, lucru asupra taskurilor non-stop din cauza diferențelor de fus orar, cheltuieli mult mai scăzute pentru interacțiunea cu diverse oficii din alte țări, serviciul cu clienți îmbunătățit, iar avantajele sunt într-o continuă creștere. O definiție a echipelor virtuale ar putea fi exprimată în următorul mod: echipe constituite din angajați care nu conlucrează în același spațiu fizic, ci își îndeplinesc atribuțiile profesionale din diferite puncte ale lumii, astfel oferind organizației posibilitatea de a opera global și fără blocaje fizice.
Margaret Lee a întreprins o cercetare de amploare a echipelor virtuale și afirmă că acestea pot fi definite organizațional prin 3 modele: matrice, raport virtual și echipe extinse. În echipele de tip matrice, indivizii au mai multe linii de care sunt responsabili și obiective concurente. În echipele de raport virtual membrii acesteia pot acorda doar o parte din timpul de muncă echipei, aceștia fiind concomitent membri ai mai multor echipe. Iar echipele extinseinclud clienți, furnizori sau parteneri din afara organizației de care este nevoie pentru o colaborare care să eficientizeze munca. O cercetare a Institului Național de Cercetare-Dezvoltare în Informatică-ICI București oferă următoarele caracteristici pentru întreprinderea virtuală. Acestea pot fi asimiliate cu ușurință pentru a determina caracterul și conceptul de echipe virtuale.
În cadrul (echipelor virtuale – n.r.) se realizează o gamă restrânsă de activități, dar esențiale
Activitățile efectuate reprezintă o parte critică a lanțului de valori, implicat în realizarea produselor comercializate
Activitățile constau, în mare parte, în generarea, prelucrarea și schimbul de informații
La baza activităților manageriale și informaționale ale întreprinderii (echipelor – n.r.) virtuale se află tehnologii de vârf, cu o puternică componență informatică
Organizația care comercializează produsul apelează întotdeauna la mai mulți parteneri externi care efectuează o mare parte a activităților operaționale implicate
În cadrul întreprinderii (echipei – n.r.) virtuale se utilizează pe scară largă munca în echipă și echipe de manageri și specialiști
Structura sa internă este, de regulă, plată, insuficient de precis definită, caracterizându-se printr-o flexibilitate ridicată
Întreprinderea (echipa – n.r.) virtuală, în ansamblul său, este deosebit de funcțională, inovativă și rapidă în decizii
Avantajul competitiv ale întreprinderii (echipei – n.r.) virtuale cel mai frecvent este dat de capacitatea de a satisface rapid cerințele pieței la preț competitiv
Personalitățile și caracterele membrilor echipelor virtuale îndeplinesc cel mai important rol în procesul de organizare și comunicare. Pentru succesul echipei este necesar ca aceștia să corespundă profilului căutat de companie, dar și foarte important este ca potențialii membri să aibă calitățile necesare pentru munca în mediul virtual. Astfel, membrii unei echipe virtuale trebuie întrunească următoarele calități: au inițiativă, sunt motivați, disciplinați și independenți. De asemenea, este foarte important ca aceștia să fie implicați în munca lor, iar prin acest lucru se subînțelege și importanța care trebuie acordată studiului diversității culturale, acest lucru fiind de altfel prioritar.
E-leadership-ul echipelor virtuale. Avantaje și provocări.
Aceste tipuri de echipe pe care le-am menționat mai sus au introdus, odată cu lansarea lor, un nou termen al leadership-ului și anume noțiunea de e-leadership. Acesta se referă la coordonarea proiectelor cu echipe virtuale, fiind absolut necesar ca șeful de echipă să aibă cunoștințe și abilități din domeniu pentru a putea facilita lucrul și comunicare între membrii cu proveniențe diferite. Unul dintre avantajele unui lider virtuale este faptul că își poate exercita atribuțiile mobil, din orice punct geografic, de altfel ca și întreaga echipă, utilizând doar canale virtuale și electronice de comunicare și întâlnindu-se doar în ședințe virtuale de echipă. Liderul de echipă deține controlul și autoritatea întregii echipe, este responsabil de partea administrativă a acesteia, prezintă echipei munca care trebuie realizată, construiește relații bazate pe încredere și asigură o comunicare eficientă între membrii echipei.
E-leadership-ul cu siguranță utilizează trăsături ale leadershipului tradițional, totuși, abilitățile unui lider de echipă virtuală trebuie să fie în concordanță cu particularitățile echipei. Astfel, este important ca acesta să fie familiar cu provocările mediului virtual și cu impedimentele care îi sunt specifice, de cele mai multe ori fiind legate de comunicare. Dacă modul tradițional de conducere implică abilități de comunicare, influență, luare a deciziilor și management, modului netradițional de conducere, adică e-leadershipului, i se adaugă abilități importante care trebuie posedate de către liderul virtual cum ar fi vaste cunoștințe interculturale, tehnici de comunicare adaptate mediului online sau strategii de organizare a lucrului conform diferitelor zone geografice. Toate acestea își îndeplinesc rolul de a facilita comunicare între membrii echipei și între lider și membrii echipei. Totuși, inevitabil apar dificultăți în procesul de comunicare, iar acestea de cele mai multe ori sunt specifice doar echipelor virtuale. Margaret Lee propune următoarea listă a celor mai comune bariere întâlnite în cadrul echipelor virtuale:
Bariera lingvistică care reduce oportunitățile de comunicare a informației
Diferențele de interpretare a contextului – de exemplu culturile de context înalt (asiatice, arabe, sud-europene) și culturile de context jos (elevețiană, germane, americană, australiană)f
Diferența de percepție a ceeace nu poate fi văzut în timpul ședințelor virtuale (în lumea virtuală, membrii echipei pot percepe doar ceee ce este direct în fața acestora)
Diferența de percepere a statutului (de ex.: managerul și echipa, ierarhia între membrii echipei)
Diferențe culturale și diferite culturi organizaționale (atunci când sunt folosiți vânzători globali sau consultanți)
Confuzii ale diferitelor fuse orare și implicarea acestui aspect în procesul de comunicare virtuală.
Procesul de comunicare care se desfășoară în echipele virtuale poate fi definit ca și unul complex, fiind supus diverselor provocări create de însăși natura dispersată a acestor tipuri de echipe. Astfel, rolul pe care tehnologia îl deține devine unul extrem de important, asigurând în cea mai mare parte îndeplinirea obiectivelor echipei. În pofida acestei contribuții majore pentru a eficientiza comunicarea dintre membrii echipei, barierele care apar în mediul virtual de muncă pot fi de diverse tipuri. În urma unei selecții din literatura de specialitate, acestea pot fi de 4 tipuri:
Chiar dacă dificultățile de comunicare sunt întâlnite în rutina muncii echipelor virtuale, avantajele acestor echipe duc la o implementarea a proiectelor cu succes. Prof.dr. Bogdan Ghilic-Micu și lect.dr. Marian Stoica în cercetarea lor au expus următoarele avantaje ca fiind cele mai importante pe care o echipă virtuală le deține:
permit dezvoltarea și raspândirea rapidă acelor mai bune practice
permit conectarea “insulelor de cunoaștere” în rețele de cunostinte distribuite ale comunitățilorprofesionale;
susțin creșterea colaborării interfuncționale si inter-departamentale;
încurajează creșterea abilității de a iniția și contribui la proiecte dincolo de granițele organzației;
membrii echipei pot lucra oriunde și oricând, depășind restricțiile geo-temporale;
membrii echipei pot fi recrutați datorită competenței lor, nu doar datorită zonei în care locuiesc;
permit escaladarea multor handicapuri fizice;
reduc și uneori chiar elimină cheltuielile pentru călătorii, chirii, parcări și închirierea sau cumpararea de cladiri.
Într-o altă ordine de idei, un mediu de lucru este întotdeauna supus unor anumite provocări, iar mediul de lucru virtual deține propriile particularități în ceea ce privește desfășurarea și coordonarea membrilor și a proiectelor.
Eficiența echipelor virtuale
După cum am conchis și mai sus, echipele virtuale sunt definite din ambele părți: atât din partea avantajelor, cât și al dezavantajelor. O atenție sporită asupra acestor tipuri de echipe s-a lansat odată cu relevarea eficienței pe care o pot acorda. Proiectele dezvoltate de echipele virtuale sunt proiecte cu abordări inovative și strategii bine adaptate mediului beneficiar. Totuși, cel mai important rol în activarea unei eficiențe sporite în cadrul unei echipe virtuale o constituie comunicarea. După cum susțin și prof.dr. Bogdan Ghilic-Micu și lect.dr. Marian Stoica în cercetarea lor asupra echipelor virtuale, comunicarea este cel mai critic și hotărâtor aspect în privința succesului cu care se va încununa echipa. Aceștia susțin că pentru a avea o comunicare eficientă între membrii echipei virtuale trebuie sa fie creat un de mediu comun de cunoastere pentru grup. Margaret Lee împărtășește aceeași opinie și susține că liderii virtuali trebuie să aibă abilități de comunicare bine dezvoltate pentru a putea să mențină o relație strânsă cu toți membrii echipei, inclusiv cu cei care sunt indirect implicați în proiect. Aceasta mai opinează că procesul comunicativ esteesențial în atingerea succesului în proiecte și este aproape responsabil de performanța și productivitatea echipei.De altfel, eficiența echipei virtuale este cu siguranță un proces care trebuie dezvoltat prin diverse adaptări de situație și strategii. În cercetarea menționată mai sus, autorii prof.dr. Bogdan Ghilic-Micu și lect.dr. Marian Stoica, vin cu o serie de “idei-cheie pe care un manager trebuie să le rețină pentru a fi sigur că echipa acestuia lucrează eficient”:
lucrul în echipă este fundamental social;
cunoașterea este integrată în viața echipelor și trebuie să fie evidențiată explicit;
este important să fie create pentru membrii echipei modalități de a stabili legături reciproce;
cunoașterea depinde de angajamentul membrilor, oamenii beneficiind de cunoaștere prin observare și participare;
angajamentul este inseparabil de împuternicire.
Astfel, un manager bun trebuie să fie conștient de aceste nuanțe particulare pe care ar trebui să le includă în strategia de comunicare aplicată pe echipele virtuale. Aceiași autori au stabilitși acțiunile care ar putea contribui,prin aplicarea lor, la creșterea eficienței și productivității echipelor virtuale recunoașterea echipelor și a importanțeilor;
încurajarea membrilor sa cerceteze problemeimportante, inclusiv cele referitoare la modul în care ei lucreaza împreuna;
sprijinirea creării unor așa numite zone comune (oferind sentimentul că există o infrastructură unde oamenii lucrează împreună);
facilitarea coordonării tehnologiei, proceselor de lucru și a organizării formale;
recunoașterea reflectării ca acțiune și ca muncă justificată (a face ca infrastructura organizației să sprijine procesul de cunoaștere);
sprijinirea activităților care fac rețeaua informală vizibilă.
În concluzie, echipele virtuale sunt echipe care dețin un tipaj particular, fiind definite de caracteristici proprii. Liderii acestor echipe trebuie să facă față atât provocărilor care se acumulează în urma procesului de comunicare virtual care este aplicat, cât și să dețină abilități eficiente de comunicare interculturală, mediul multinational fiind cel mai bine definitoriu pentru acest tip de echipe. Astfel, strategiile comunicaționale și managementul acestui proces trebuie adaptat în conformitate cu aceste două importante particularități. Totuși, după cum afirmă mai mulți cercetători din domeniu, efectivitatea echipelor virtuale este un termen care își are originile în comportamentul și stilul de conducere adaptate de către lider. Fiind un proces complex, conducerea unei echipe virtuale necesită înțelegerea deplină a acestuia, implicare și adaptare din partea liderului de echipă. Fiind cel prin care se vor filtra toate impuritățile organizaționale și comunicaționale, liderul de echipă trebuie să dețină un comportament care va contribui la eficientizare comunicării dintre membrii echipei.
Introducere
Progresele omenirii pe care le trăim în prezent și care au contribuit atât de mult la dezvoltarea vieții noastre au adus cu ele numeroase schimbări. Descoperirile tehnologice și invențiile sunt cele care astăzi ne coordonează viața și cu care ne-am obișnuit atât de mult. În urma acestor schimbări termenul de globalizare a început să prindă contur tot mai mult, iar una dintre consecințe este comunicarea interculturală. Astăzi, când comunicarea între două persoane aflate în diferite părți ale lumii este extrem de simplă, la un click distanță sau însoțită și de imagini video sau audio, când călătoriile au devenit accesibile, schimburile de studenți sau practicanți posibile, necesitățile oamenilor au evoluat odată cu aceste schimbări, adaptându-se și modelându-se în urma experiențelor trăite. Multe companii au identificat aceste schimbări și au realizat necesitatea unui răspuns pe măsura așteptărilor publicului. Astfel, structurile anumitor organizații au fost schimbate, trecându-se de la monoculturalitate la multiculturalitate. Fie că angajatorii optează pentru libertatea geografică a amplasării angajaților, comunicarea având loc prin diverse canale media, fie că aceștia au creat condiții speciale pentru relocarea angajaților, echipele multiculturale au devenit o realitate.
Importanța multiculturalității într-o organizație poate fi analizată din mai multe puncte de vedere. Unul dintre ele ar fi satisfacerea unui public la fel de multicultural, cu cereri care au fost influențate de efectele globalizării. Astfel, atunci când un grup cu diverse proveniențe colaborează, aceștia aduc împreună ideile, experiența, background-ul lor specific pentru a crea o punte de legătură între culturi în urma căreia să obțină lansarea produsului dorit. Oamenii lucrează împreună pentru a îndeplini diverse sarcini, dar ei lucrează împreună și pentru a îndeplini nevoile altor oameni.O alta contribuție importantă a echipelor de lucru multiculturale o constituie productivitatea și inovațiile cu care acestea pot contribui la dezvoltarea și promovarea companillor pentru care sunt angajați. Companiile au început deja să vadă diferențele culturale nu ca pe un obstacol, ci ca potențiale resurse de valoare care pot contribui la atingerea scopurilor companiei. Astfel, focusul leaderilor a trecut de la managementul conflictelor, la managementul cunoașterii, cel din urmă având ca obiect al cunoașterii diversitatea culturală. Totuși, aceștia pot fi puși în dificultate dacă nu au o pregătire corectă și impunătoare. Trebuie ținut cont de faptul că și liderii de echipe multietnice pot fi afectați de subiectivismul propriului background și a propriei culturi în care s-a format.
Prin urmare, în lucrarea ce urmează îmi propun să analizez mediul de lucru multicultural și să am în prim plan strategiile de comunicare folosite de organizații pentru a depăși această barieră culturală și chiar pentru a o valorifica. Obiectivele mele principale sunt să evaluez cum se modelează teoria managementului multicultural pe cazuri practice și să compar rezultatele obținute, să cercetez care sunt oportunitățile pe care o companie și le crează atunci când optează pentru un cadru multinațional și care ar fi eventualele provocări și dificultăți care ar putea apărea. De asemenea, în urma analizei îmi propun să apreciez care ar fi cele mai oportune căi de a valorifica diferențele culturale pentru a obține o comunicare cât mai eficientă și să determin soluții reale care s-ar plia pe situațiile evaluate.
BIBLIOGRAFIE:
Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov M., „Cultures and Organizations: Software of the mind (ediția 3) McGraw Hill
Lewis, Richard D.,When cultureS collide : leading across cultures / Richard D. Lewis.—3rd ed
Marieke de Mooij, Consumer behaviour and culture, 2nd edition, Sage Publications 2011
Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner, 2nd edition, Nicholas Brealey Publishing 1997
Hall, The silent language, 1959
Hall, The hidden dimension
Hall, Beyond Culture
Trompenaars, Riding the waves of culture
Goldsmith, Baldoni, McArthur, The AMA Handbook of leadership, 2010
Margaret R. Lee, Leading Virtual Project Teams, 2014
P. Christopher Earley, Cristina B. Gibson, Multinational Work Teams: A New Perspective, Routledge, 2002
WEBGRAFIE:
Fundamentele managementului organizational, Biblioteca digitala ASE
Cultura organizationala si manageriala, Biblioteca digitala ASE
https://en.wikipedia.org/wiki/Cross-cultural_communication
http://sydney.edu.au/business/__data/assets/pdf_file/0017/90350/Study_intercultural_comms1.pdf
Mercedes Martin & Billy Vaughn, Cultural competence: the nuts & bolts of diversity & inclusion, workpaper
Daniel Goleman, Leadership that gets results, Harvard Business Review, https://www.exeter.ac.uk/media/universityofexeter/careersandemployability/pdfs/resources/leadership.pdf
Sistemul Prototip Mercur pentru determinarea agilității unei întreprinderi virtuale, Institul Național de Cercetare-Dezvoltare în Informatică-ICI București http://rria.ici.ro/ria2014_1/art03.pdf
Noua paradigma manageriala a echipelor virtuale, Prof.dr. Bogdan Ghilic-Micu, lect.dr. Marian Stoica, Catedra de Informatica Economica, A.S.E. Bucuresti, Revista Informatica Economica, http://revistaie.ase.ro/content/28/ghilic-ie28.pdf
IDA World papers, Jo Angouri & Jason Glynos , Managing Cultural Difference and Struggle in the context of the Multinational Corporate Workplace: Solution or Symptom?
Virtual Team Member Survey
The purpose of this survey is to explore potential intercultural communication related challenges and to determine accordingly possibilities to improve effectiveness in virtual teams. Thank you in advance for taking the time to respond to the questions, your effort is highly appreciated.
When responding to the following questions please think about your experiences of communicating and interacting with colleagues from other cultures in virtual teams and of both challenges and what has made your work more effective.
A Background Information
What is your nationality?
Where are you currently living and working?
How long have you been working in virtual teams and which were your positions? (including past and current position)
B. Virtual Multicultural Team – Cross-Cultural Communication Challenges
On average, how often do you communicate with colleagues from different cultures?How would you describe this experience?
What tools do you use to communicate virtually? Which are the most efficient ones?
What difficulties have you faced when communicating with team members form different cultures?
How did you cope with these communication issues (i.e. related to cultural differences) ?
Can you think of situations when cultural differences lead to challenges, conflicts or made work ineffective in your team?
How did your team overcome these challenges/or conflicts?
Using your experience, what could help better cope with communication difficulties in a diverse virtual team?
C. Communicative Intercultural Competence
On a scale from 1 to 5 how would you rate the following abilities in terms of their importance for virtual team effectiveness?
Tolerance of ambiguity – The ability to accept and deal constructively with lack of clarity/finding the unexpected and unfamiliar an enjoyable challenge
1________________2___________________3___________________4________________5
Behavioural flexibility – The ability to adapt one’s behavior to different requirements and situations to avoid unnecessary conflict
1________________2___________________3___________________4________________5
Communicative awareness – the ability to listen responsively, making efforts to understand and connect to the other/establish relationships between linguistic expressions and cultural contents, to identify, and consciously work with, various communicative conventions of foreign partners, ready to seek clarifications
1________________2___________________3___________________4________________5
Knowledge discovery – The ability to acquire new knowledge of a culture and cultural practices and the ability to act using that knowledge/to be open to new cultural knowledge and proactively search and understand values, practices and customs of those you work with
1________________2___________________3___________________4________________5
Respect for otherness – Curiosity and openness, readiness to suspend disbelief about other cultures and belief about one’s own, strong feelings of respect for other people’s values, customs and practices
1________________2___________________3___________________4________________5
Empathy – The ability to intuitively understand what other people think and how they feel in concrete and to deal appropriately with the feelings, wishes and ways of thinking of other persons
1________________2___________________3___________________4________________5
If there are any further ideas or experiences you would like to share, please feel free to add your comments below.
Thank you!
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea Interculturală ÎN Echiele Virtuale (ID: 111957)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.