Comunicarea In Situatia de Criza a Firmei Lactate Bradet

=== ce606b461306a66e1f3bafb5e3a07aa7185fc498_62508_1 ===

COMUNICAREA ÎN SITUAȚIE DE CRIZĂ A COMPANIEI LACTATE BRĂDET

CAPITOLUL 1. SITUAȚIA DE CRIZĂ – DELIMITĂRI CONCEPTUALE

1.1 Definiri ale crizei

Conceptul de „criză” este originar din termenul grecesc „krisis”, acesta semnificând o situație, respectiv o stare care impune/implică luarea unei anumite decizii. În ultimii ani au fost realizate numeroase studii în care s-a reușit demonstrarea faptului că, de cele mai multe ori, în cazul unei situații de criză, persoanele au tendința de a intra în panică, de a se comporta în mod atipic, de a percepe situații și fapte în mod total diferit. Iar în cadrul studiilor ce au fost dedicate domeniului relațiilor publice, mulți au fost autorii care au reușit să identifice diverse definiții ale situației de criză.

Se remarcă astfel conceputul formulat de către Timothy Cooombs, în opinia căruia o criză reprezintă „amenințarea majoră și imprevizibilă care are un efect negativ asupra organizației, industriei ori a publicurilor implicate”. De asemenea, Raymond Boudon a ajuns la concluzia că o criză reprezintă momentul în cadrul căruia controlul, ca și identitatea unui grup ajung să fie supuse unei încercări neprevăzute, ce este periculoasă și caracterizată de termeni de rezolvare nesiguri.

Iar cunoscuții W.G.Engelhoff și F. Sen, consideră că o criză se poate semnala în momentul în care diversele amenințări din cadrul mediului reușesc să intre în contact direct cu anumite slăbiciuni interioare din cadrul unei organizații.

O definiție deosebit de interesantă în domeniu a fost elaborată de către Otto Lerbinger, acesta apreciind că o criză reprezintă „un eveniment care aduce ori care are potențialul de a aduce unei organizații o imagine proastă și care, prin aceasta, îi pune în pericol profitabilitatea, dezvoltarea sau chiar posibilitatea de supraviețuire”. În opinia lui Frederic Stanley "Rick" Mishkin, renumit membru al Board of Governors of the Federal Reserve System în cadrul perioadei de manifestare a crizei economice recente, criza reprezintă situația „în care selecția adversă și hazardul moral se acutizează", laureatul premiului Nobel pentru Economie (anul1976), Milton Friedman, apreciind că în cadrul unei crize poate fi identificată o uriașă putere psihologică, ce determină în marea majoritate a cazurilor nu doar sentimente contradictorii, ci și panică, disfuncționalități majore și chiar falimente.

Edgar Morin, sociolog francez, consideră că orice criză se poate asocia cu o lipsă „de condiții care să permită adoptarea unei decizii”, americanul Ian I. Mitroff apreciind că, în ciuda faptului că o criză poate fi caracterizată de o probabilitate diminuată de apariție, aceasta poate determina numeroase implicații majore pentru organizații, pentru societăți ori persoane.

În ciuda faptului că unii specialiști apreciază că o criză poate reprezenta un factor declanșator al stresului și disconfortului psihologic, există și păreri conform cărora aceasta poate determina diverse oportunități. În această categorie se înscrie André Comte-Sponsville (pe care îl citează T. Libaert), care apreciază criza drept „o schimbare rapidă și involuntară care se poate dovedi favorabilă, dar este întotdeauna dificilă și aproape insuportabil de dureroasă”.

În ceea ce privește identificarea unei crize, ca și oportunitățile acesteia, se remarcă versiunea lui Gerald Meyers, respectiv:

Apariția crizei, evidențierea erorilor

O accelerare a diverselor schimbări sesizate

Identificarea dificultăților latente

Schimbarea ideilor la nivelul persoanelor, respectiv a motivațiilor și a unor comportamente ale acestora

Identificarea și dezvoltarea strategiilor dedicate depășirii perioadei de criză

1.2 Tipologii ale crizelor

În vederea identificării și implementării celor mai bune strategii dedicate gestionării unor situații de criză, în cadrul managementului crizelor se impune acordarea unei atenții speciale tipologiei crizelor.

În versiunea lui T. Pauchant și I. Mitroff, ce au în vedere atât factorii declanșatori (precum cauzele interne/externe) ai unor crize, cât și natura acestora (de tip socio-uman, economic, tehnic, etc) crizele pot fi :

Determinate de factori externi, respectiv factori tehnico-economici – în această categorie intră catastrofele naturale ce pot fi provocate de unele organizații, ca urmare în urma unor defecțiuni industriale;

Determinate de factori interni, respectiv tehnico-economici – cum ar fi falimentele, colapsul sistemelor informatice, etc

Determinate de factori externi, respectiv socio-umani – precum acțiunile teroriste, răpirile, campaniile de zvonuri, etc

Determinate de factori interni, respectiv socio-umani – cum ar fi sabotajele, hărțuirile etnice/sexuale/de tip etnic, alterarea unor produse în cadrul instituțiilor/societăților, etc

Pe lângă acestea, în domeniul dedicat managementului crizei, atenția este îndreptată și spre strategiile dedicate unei rezolvări cât mai bune a situației de criză, crizele diferențiindu-se după:

Diversele cauze determinante – avându-se în vedere factorii declanșatori (interni, externi), ca și factorii conjuncturali, structurali ori imediați

Modalitatea de derulare de-a lungul timpului – respectiv mai lent sau mai rapid

Amplitudinea/amploarea atinsă – crize superficiale ori profunde

Nivelul de acțiune – crizele pot să afecteze activitatea curentă (precum crizele operaționale, ori identitatea unui stat ori organizație – crizele identitare) sau acestea pot să afecteze elaborarea unor diverse strategii (așa numitele crize strategice).

În opinia lui Otto Lerbinger, crizele se clasifică în:

Crize ale universului fizic – sunt determinate de cauze umane sau cauze non-umane precum cutremurele, tornadele, contaminările, poluările, încălzirea globală, etc

Crize ce se datorează mediului uman – incluzând confruntări diverse, ca și acțiuni de tip răuvoitor – acte de tip terorist, războaie, sabotaje, greve, etc

Crize ce se datorează managementului defectuos – precum valorile deformate, fraudele, înșelăciunile, greșeli ale conducerii, etc

În cadrul literaturii de specialitate se remarcă și diverse alte tipologii, unii autori catalogându-le în crize sociale (precum șomajul, sărăcia, inflația, etc), politice, financiare, locale/internaționale, economice de tip generalizat, determinate de catastrofe naturale, etc.Și Slavica Manic are o abordare a tipologiei crizelor destul de interesantă, respectiv crizele sunt în opinia acestuia:

De mică amploare (crizele conjuncturale) – se remarcă cel mai adesea, ele fiind cele mai puțin periculoase

Structurale – acestea au impact pe termen lung la nivelul populației

Sistemice – crize care impun deseori rezolvări complexe, cu dificultăți în implimentare

Alți specialiști, cum ar fi D. Newsom, A. Scott, ca și J.V. Turk clasifică crizele în violente și non-violente, J.P. Rossart delimitându-le în crize interne și crize externe (care pot să fie determinate de factori naturali diverși – cum ar fi carastrofele, ca și de factori umani –agresiunile, terorismul, etc). Iar W.G. Egelhoff și F. Sen, prin combinarea mediului de derulare al crizei (respectiv familiar ori nefamiliar) cu tipul de eșec (respectiv tehnic ori socio-politic), au reușit să definească „familii” de crize, ce sunt produse:

În cadrul unui mediu nefamiliar, de către eșecuri tehnice – uragane, inundații, etc

Într-un mediu familiar, de către un eșec tehnic – precum marile accidente industriale

Într-un mediu nefamiliar, de către un eșec de tip socio-politic – cum ar fi actele de terorism, sabotajele, răpirile, acte de șantaj, etc

Într-un mediu familiar, de către un eșec de tip socio-politic – precum crizele ce sunt declanșate de colapsuri, greve, falimente, sancțiuni guvernamentale, etc

O clasificare interesantă a crizelor este realizată de către Timothy Coombs, acesta delimitându-le pe două axe, respectiv axa intern – extern și cea intenționat – neintenționat. Astfel, Coombs reușește să delimiteze patru mari tipuri de crize, acestea fiind determinate de :

Terorism – acțiunile intenționate ale unor personaje externe, ce au scopul afectării directe ori indirecte a unei organizații/unui stat

Diverse transgresiuni – acțiunile intenționate, comise de organizații diverse care în mod conștient încalcă regulile de comportament care fuseseră anterior asumate – precum încălcarea unor regulamente, ascunderea informațiilor de ordin public, etc

Accidente – precum acțiunile de tip neintenționat ce pot să apară în interiorul unei organizații/respectiv a unui stat, acestea având cauze interne – precum accidentele aviatice, exploziile, inundațiile, explozii, etc

Diverse greșeli – acțiunile de tip neintenționate care aparțin unei organizații și pe care un anumit agent extern poate să încerce să le transforme într-o criză – manipulări, stări de ambiguitate, de ezitare

Indiferent de tipul crizei, un rol deosebit în cadrul managementului acesteia este deținut de comunicare, comunicarea eficientă având rolul nu doar de a ușura criza în sine, ci și de a îmbunătăți imaginea respectivei organizații ce a fost implicată, imagine pe perioada derulării crizei, ca și ulterior finalizării acesteia.

În marea majoritate a cazurilor, evoluția crizei este direct influențată și de aptitudinile, respectiv de capacitatea specialiștilor responsabili cu relațiile publice ai unei organizații, de abilitatea de reacție și interacțiune a acestora, ca și de capacitatea de contracarare a eventualelor disfuncționalități ce ar putea fi determinate de această criză, toate acestea putând avea un impact decisiv atât în ceea ce privește perioada de derulare a respectivei crize, cât mai ales efectul pe care acesta îl poate dezvolta la nivelul societății.

CAPITOLUL 2. EVOLUȚIA UNEI CRIZEI. MODELE DE EVOLUȚIE

Orice tip de criză, în cadrul evoluției sale, se caracterizează printr-o durată, respectiv intensitate variabile, acestea având de altfel capacitatea de a modifica în mod substanțial și modul percepției asupra crizei, semnalată la nivelul publicului larg.

Se impune a se menționa și faptul că în funcție de diversele strategii de comunicare ce sunt elaborate, adoptate și implicit implementate, cărora li se adaugă modalitățile de reacție, respectiv de răspuns la respectiva criză, entitățile diverse ce se află în centrul atenției opiniei publice pe perioada derulării unei crize pot să se transforme în victime, ori pot să devină principalii vinovați ori dimpotrivă, eroii zilei.

În cadrul unei situații de criză se cunoaște faptul că un rol deosebit este deținut de către specialiștii în comunicare și relații publice, specialiști ce au la dispoziție numeroase tehnici, ca și metode dedicate influențării evoluției evenimentelor în derulare, ca și a modului de percepție pe care publicul larg îl are asupra entităților ce sunt direct implicate.

În ceea ce privește eficiența comunicării, aceasta este direct influențată de dinamica respectivei crize, care are capacitatea de a evolua urmând diverse tipare. Iar analiza, ca și studiul acestora le conferă specialiștilor anterior menționați șansa de a reacționa (sau nu) la momentul oportun și în cel mai ideal mod.

Oricare ar fi modelul teoretic al crizei, aceasta va traversa pe întreaga perioada a derulării sale mai multe etape, incluzând situația anterioară declanșării crizei, momentul declanșării crizei, respectiv perioada post-criză.

2.1 Etapele de evoluția crize

Așa cum s-a menționat, managementul unei crize, al cărui principal rol constă în combaterea și diminuarea potențialelor efecte ce au fost produse de către acestea, este direct influențat de etapele de evoluție a respectivei crize. Iar Steven Fink a propus un model de evoluție a crizei, respectiv:

Pregătirea crizei (respectiv prodromal period) – etapa de avertizare, pe perioada căreia se pot identifica factorii declanșatori ai crizei, avându-se în vedere modul de abordare al acestora, ca și măsurile ulterior adoptate, în acest fel reușindu-se prevenirea ori chiar anularea crizei ce se anunță. În cazul în care aceste semnale de alarmă fie sunt ignorate, fie sunt tratate în mod necorespunzător ori nu se iau măsuri pentru a se stopa o evoluție fulminantă a crizei sau chiar aceste măsuri nu sunt în mod corect aplicate/implementate (astfel ele pierzându-și mult din eficiență) se remarcă trecerea la faza de evoluție următoare a crizei

Faza acută a crizei (acute crisis) – în cadrul acestei etape se identifică respectiva criză, aceasta putând să fie eventual controlată (respectiv anumite informații), dar și diminuată (cu condiția ca în cadrul anterioarei etape să fi fost concepute și respectiv elaborate planurile anti-criză). În această etapă, este important ca respectiva organizație implicată în criză să încerce să controleze momentul, ca și modalitatea în care se vor face publice primele informații privind criza. Și asta deoarece din acest moment se va da startul presiunii, atât mass-media, cât și publicul larg începând să manifeste un interes special pentru respectivul eveniment/criza în sine.

Faza cronică a crizei (respectiv chronic crisis) – poate avea o perioadă variabilă, ce este influențată nu doar de modul în care aceasta este percepută de către publicul larg, ca și de diversele instituții ce sunt implicate, ci și de modul de reacție al mass-mediei. În această fază se pot remarca numeroase dezbateri vizând strict tema respectivei crize, ca și acțiuni diverse de acuzare (sau acțiuni de disculpare), ca și anchete ale instituțiilor abilitate, având în vedere organizația implicată, în paralel cu utilizarea unor tehnici specifice dedicate recâștigării încrederii în organizație, percepută la nivelul opiniei publice. De asemenea, tot în această perioadă se pot remarca realizarea numeroaselor analize (ca și auto-analize), ca și a unor acțiuni dedicate refacerii imaginii organizației și a locului pe care aceasta îl deținea la nivelul ierarhiei, anterior momentului declanșării respectivei crize

Finalizarea crizei (respectiv crisis resolution) – reprezintă principalul scop al managementului, scop ce se recomandă a fi realizat în cel mai scurt timp de la declanșarea crizei. În această fază se poate ajunge destul de rapid în situația în care nu se neglijează diversele semnale ce sunt sesizate/recepționate în perioada de derulare a fazei de pregătire, situație în care revenirea la starea de normalitate este nu doar cu mult mai ușoară, ci și mult mai puțin costisitoare. De cele mai multe ori, ca urmare a caracterului ciclic al crizei, această etapă poate să se transforme într-o etapă de pregătire a unei crize noi. Din acest considerent se recomandă ca liderii respectivei organizații implicate în cadrul crizei să analizeze cu mare atenție comportamentul remarcat pe perioada de derulare a crizei, în acest fel reușindu-se pregătirea precoce a tuturor planurilor manageriale dedicate crizei și perioadelor sale.

În practică, cel mai frecvent tipar utilizat în cadrul comunicării de criză este modelul propus de W. Timothy Coombs.

2.1.1 Modelul W. Timothy Coombs

Acest model, denumit modelul W. Timothy Coombs are în vedere o periodizare a modului de evoluție a unei crize, respectiv:

1 Etapa I-a, care include:

O detectare a semnalelor aferente unei crize (respectiv signal detection) – se cunoaște faptul că în marea majoritate a crizelor se remarcă diverse semne sau semnale ce prevestesc apropierea unui astfel de eveninent. Din acest motiv se recomandă ca persoanele desemnate cu managementul crizei să aibă în vedere, încă din faza inițială, conceperea, dezvoltarea, ca și implementarea unui sistem dedicat detectării și implicit identificării acestor semnale/semne. În plus, se recomandă ca absolut toate informațiile care sunt obținute cu ocazia detectării diverselor semnale/semne să fie corect și minuțios analizate și ulterior interpretate.

Prevenirea crizei (respectiv prevention) – În situația în care aceste semnale/semne au fost colectate și analizate în mod corect, se poate realiza o prevenție a crizei, prin intermediul unor măsuri dintre care enumerăm:

– Managementul deficiențelor/problemelor (denumit și issue management) – are în vedere o controlare cât mai atentă a fiecărei probleme ce a fost identificată, în paralel urmărindu-se evitarea transformare ulterioară a acesteia într-o criză

– Evitarea riscului (respectiv risk aversion) – aceasta se poate realiza prin intermediul măsurilor diverse dedicate eliminării ori reducerii în mod considerabl a nivelului de risc aferent unei potențiale crize

– Construirea relațiilor (respectiv relationship building) – are în vedere implicarea într-un mod cât mai intens a respectivei organizații vizate (mai ales a departamentului dedicat relațiilor publice și comunicării), în vederea creării, dezvoltării, ca și a consolidări unor relații de tip pozitiv, relații deschise cu potențialul public ce ar urma să fie implicat în cadrul crizei. Demn de menționat este faptul că această construire a relațiilor se poate dovedi a fi o reușită în situația în care se are în vedere o abordare a comunicării deschise, cu numeroase schimburi de informații și de opinii într-un timp real și în mod corect, în acest fel avându-se în vedere identificarea celor mai bune soluții dedicate rezolvării și implicit finalizării respectivei crize.

Pregătirea crizei (crisis preparation) – această etapă este foarte importantă pentru identificarea tuturor elementelor care pot să fie considerate vulnerabilitățile crizei. În paralel se are în vedere elaborarea planului de management dedicat crizei, elaborarea planului de comunicare de criză, ca și alegerea celulei de criză, cu desemnarea persoanei responsabile cu partea de comunicare – purtătorului de cuvânt

2.Etapa a II-a – este etapa de criză (deseori denumită crisis event), ea marcând începutul crizei și fiind declanșată de către un eveniment considerat specific. Din acest moment se impune implicarea maximă a specialiștilor ce au fost desemnați cu managementul crizei, ei având rolul de a implementa programele special dedicate gestionării crizei, un accent special fiind pus pe programele destinate comunicării în situații de criză.

Această etapă se derulează pe mai multe faze, precum:

Recunoașterea crizei – respectiv crisis recognition – când se acceptă faptul că o anumită organizație a fost implicată în cadrul unei crize, fiind adoptat comportamentul considerat ca fiind cel mai adecvat într-o astfel de situație. În cadrul fazei de recunoașterea crizei se face și o analiză a modului de percepție a crizei de către mass-media, de către opinia publică, ca și de membrii organizației, fiind colectate și analizate toate informațiile remarcate pe tema crizei

Stăpânirea crizei – respectiv crisis containment – are în vedere totalitatea măsurilor ce sunt luate în vederea reacționării la respectiva criză. Pe prima poziție se situează comunicarea, acesta adresându-se tuturor categoriilor de public vizate

Reluarea afacerilor – respectiv business resumption – în această fază organizația ce a fost implicată în criză întreprinde numeroase acțiuni prin care încearcă să demonstreze publicului larg faptul că s-a reușit depășirea crizei, ca și că respectiva activitate a organizației se îndreaptă spre cea sesizată anterior izbucnirii crizei

3.Etapa a III-a – denumită și etapa de post-criză (respectiv post-crisis) – are în vedere certitudinea finalizării respectivei crize, în paralel cu o evaluare a managementului crizei, ca și cu conceperea și respectiv analizarea concluziilor ce se desprind. De asemenea, se are în vedere o verificare a diverselor reacțiii ce sunt/au fost percepute la nivelul publicului larg, în paralel cu o continuare a activității de comunicare cu acesta, ca și cu o monitorizare atentă a diverselor măsuri și acțiuni de tip post-criză.

2.1.2 Modelele crizei cu cinci etape de evoluție

În literatura de specialitate există mai multe viziuni asupra evoluției unei crize, un model al managementului acesteia în cinci pași aparținându-le lui H. Chase și D. Jones.

Conform acestora, în etapa de prevenirea crizei se poate realiza :

Identificarea tuturor problemelor ce vor deveni prioritare pentru respectiva organizație implicată în criză

Analizarea și delimitarea clară a oricărei probleme identificată, cu impactul pe care aceasta îl poate avea asupra publicului larg

Identificarea și expunerea strategiilor specifice ce se află la dispoziția organizației, spre implementare

După declanșarea crizei, în procesul de gestionare a acesteia, se poate trece la implementarea unui program specific de acțiune vizând comunicarea strict legată de punctul de vedere pe care îl are organizația, dar și pentru influențarea modului în care criza este percepută de către publicul larg.

Ultima fază a evoluției unei crize, în versiunea H. Chase și D. Jones, constă în evaluarea corectă a programului de gestionare, pentru atingerea principalelor scopuri ale organizației.

Și K. Fearn-Banks a identificat cinci faze în evoluția unei crize, acestea fiind:

1-Detectarea crizei – criza poate fi prevestită de diverse incidente ori probleme caracteristice, care îi pot pune în gardă pe cei responsabili cu managementul acesteia.

2-Prevenirea crizei – poate fi realizată prin monitorizarea corectă și constantă a tuturor informațiilor înregistrate atât în mediul intern cât și in cel extern, datele colectate putând fi analizate, interpretate și folosite pentru estimarea probabilității de declanșare a unei potențiale crize. Cu cât aceste măsuri sunt luate din timp și implementate corect, cu atât criza poate fi anticipată precoce, cu șanse mari de prevenirea declanșării acesteia.

3-Controlarea crizei – se poate realiza prin diverse acțiuni și măsuri specifice ce au rolul de a opri extinderea crizei și în alte domenii ale organizației implicate, cu o cât mai mare lmitare a efectelor negative ale acesteia.

4-Revenirea – constă în totalitatea măsurilor ce sunt luate pentru ca organizația implicată în criză să revină la funcționarea anterioară acesteia, cu refacerea treptată a imaginii

5-Învățarea – este faza în care organizația implicată trece la analizarea și examinarea crizei, a cauzelor care au generat-o, a modului de evoluție a acesteia, dar și a modului în care aceasta s-a reflectat la nivelul activitatii organizației. De asemenea, tot in această fază se realizează și analiza eficienței strategiilor adoptate, cu conceperea unor noi strategii menite să preântimpine și controleze o eventuală nouă criză.

K. Fearn-Banks a identificat și câteva metode prin care crizele pot fi prevenite, dintre acestea menționând:

Conceperea, dezvoltarea și implementarea politicilor manageriale specifice, vizând adaptarea tuturor activităților unor organizații la evoluțiile survenite în mediul acesteia

Tratarea cu maximă responsabilitate a eventualelor crize anterioare, cu analizarea cauzelor declanșatoare ale acestora, a modului de evoluție și al efectelor reflectate asupra organizației, în paralel cu adoptarea unor măsuri corespunzătoare vizând preântâmpinarea unor potențiale situații similare

Asigurarea unei cât mai transparente comunicări în interiorul organizației, atât de la nivelul managementului spre subordonați, cât și în sens invers

Stimularea, sub diferite forme, a subordonaților

Reducerea considerabilă, în interiorul organizației, a folosirii unor substanțe considerate a fi cu grad ridicat de risc

Comunicarea constantă cu consumatorii, prin oferirea acestora informațiilor complexe de care aceștia se arată interesați

Inițierea și dezvoltarea programelor de training, recompensarea subordonaților considerați merituoși în anumite domenii sau sectoare de activitate

Sprijinirea constantă a activităților comunității alăturate organizației

2.1.3 Modelele crizei cu patru etape de evoluție

Numeroși alți specialiști au ajuns la concluzia că o criză are doar patru etape de evoluție. Potrivit D.W. Guth și C. Marsh (criza este procesul ciclic ce cunoaște patru faze, respectiv :

Faza întâi, faza de avertizare – (warning stage) – diferite semnale și informațiui prevestesc apropierea crizei, luarea măsurilor aferente în cel mai scurt timp putând duce la prevenirea declanșării acesteia. Un rol important în această fază le revine specialiștilor departamentului relații publice, care pot controla desfășurarea evenimentelor, prin metode specifice. Esențială este însă identificarea din timp a potențialilor factori declanșatori, strategiile adoptate putând preveni apariția crizelor sau diminuarea considerabilă a efectelor acesteia

Faza a doua (point of no return) – criza nu mai poate fi prevenită, limitarea efectelor negative pe termen lung fiind în interdependență cu modul de reacție la aceasta. Specialiștii de relații publice au de asemenea un rol vital, comunicarea cu publicul larg fiind foarte importantă, marea majoritate manifestând un interes crescut pentru criză

Faza a treia – faza finalizării crizei (repectiv clean up) – criza se termină, specialiștii în rekații publice au rolul de a reface imaginea organizației, fiind investigate și cauzele care au generat-o

Faza a patra – revenirea la normal (return to nornal) – se încearcă restabilirea treptată a stării anterioare crizei, evaluarea cauzelor care au dus la declanșarea crizei, reorganizarea activității pentru evitarea ulterioară a unor situații asemănătoare.

Și cunoscutul J. Hendrix are un model propriu de evoluție al crizelor, ce implică :

Faza întâi – cercetarea – autorul subliniază importanța cercetării cu atenție a mediului organizației predispuse unei crize și identificarea factorilor importanți atât din mediul publicului intern, cât și din cel extern. Plecând de la presupunerea unor stări de fapt foarte grave, se pregătesc diverse scenarii de reacție

Faza a doua – obiectivele – acestea sunt cel mai dificil de stabilit în cazul declanșării unei crize, Hendrix identificând câteva, respectiv furnizarea din timp a informațiilor corecte și constante, manifestarea și demonstrarea grijei pentru siguranța persoanelor implicate, protejarea tuturor bunurilor, menținerea încrederii și a imaginii pozitive asupra organizației implicate

Faza a treia, pregătirea – în cadrul căreia se urmărește implementarea efectivă a planului de comunicare, cu crearea unui centru desemnat relațiilor publice pe toată perioada crizei și stabilirea unui centru pentru informarea presei

Faza a patra, evaluarea crizei – la finalul crizei se trece la analizarea și evaluarea fiecărei decizii ce a fost luate pe perioada desfășurării, cu monitorizarea rezultatelor care au fost obținute. Toate datele colectate și analizate pot fi ulterior folosite pentru a se reface imaginea organizației afectate, pentru a se preveni alte crize, dar și pentru a se îmbunătăți activitatea departamentului de relații publice

De asemenea, în versiunea lui F. Seitel crizele (care pot reapărea oricând) au trei etape distincte, respectiv :

Pre-criza – perioada în care are loc anticiparea eventualelor probleme ce ar putea duce la declanșarea unei crize, cu planificarea unei strategii de marketing ideale

Criza – perioada în care are loc implementarea planului de management și al planului special dedicat comunicării de criză

Evaluarea – perioada în care se face analiza și evaluarea crizei și a efectelor acesteia

Și un alt model al crizelor ce se desfășoară în trei etape a fost sugerat de Patrick Lagadec autorul definind termenul de accident ca fiind factorul declanșator al acestora:

Faza de pre-accident – activitatea organizației se desfășoară normal, cu pregătirea scenariilor unor potențiale crize, identificarea eventualilor factori declanșatori

Faza crizei – are loc implementarea planului de criză, inclusiv a planului de comunicare

Faza post-criză – se realizează evaluarea procedurilor desfășurate pe perioada crizei

D. Newsom, A. Scott și J.V.S. Turk au identificat și ei perioadele evoluției unei crize, respectiv:

Perioada de normalitate

Perioada de criză

Perioada de recuperare și evaluare

Se impune a se menționa în conținutul acestui subcapitol și secvența identificată de Steven Fink privind derularea etapelor unei crize, astfel remarcându-se:

Faza de atenționarea crizei – stadiu premergător

Faza acută a crizei – faza in care criza declanșează, erupe

Faza cronică a crizei – denumită faza „post-mortem” – despre care autorul susține că se poate transforma în „perioada pentru felicitări”. Se impune a se preciza faptul că această fază poate avea o perioadă non-definită, ea putând fi limitată prin intermediul diverselor planuri de managementul crizei

Faza de rezoluție a crizei

De altfel, din analiza modelului propus de Fink, Cristina Coman remarcă faptul că datorită „caracterului ciclic al crizelor, etapa finală se poate transforma în etapa de pregătire a unei noi crize”.

CAPITOLUL 3. COMUNICAREA DE CRIZĂ – ROL ȘI INFLUENȚĂ, STRATEGII ȘI TEHNICI

Este cunoscut faptul că un rol primordial în cadrul managementului unei crize este ocupat de comunicare. O comunicare eficientă poate nu doar să ușureze criza în sine, ci și să îmbunătățească în mod considerabil și imaginea respectivei organizații implicate în criză, atât în timpul desfășurării acesteia, cât mai ales după finalizare.

Rolul comunicării de criză constă în diminuarea eventualele efecte negative ale acesteia, în paralel realizându-se menținerea ori chiar o îmbunătățire a imaginii organizației implicate. Această comunicare include la modul general :

O evaluare a tuturor riscurilor nou-apărute

O planificare a comunicării

Identificarea unor răspunsuri adecvate în raport cu acțiunile considerate declanșatoare ale crizei, precum și reacțiilor acestora

Informarea publicului larg privind desfășurarea evenimentelor

În situația declanșării unei crize, comunicarea devine practic inevitabilă, aceasta derulându-se în mod se continuu, pe întreaga perioadă a derulării evenimentelor, cât și ulterior finalizării acestora, în vederea consolidării imaginii organizației implicate, dar și pentru elucidarea tuturor aspectelor de interes public.

În marea majoritate a cazurilor acest tip de comunicare implică diverse raporturi de putere între partenerii de dialog, iar primul care începe comunicarea putând prelua de cele mai multe ori și avantajul acestuia.

Comunicarea este direct influențată de numeroși alți factori, precum:

Modul în care este concepută reacția la criză

Timpii de comunicare

Percepția pe care comunicarea reușește să o imprime publicului larg

Pe perioada comunicării într-o astfel de criză, se remarcă faptul că partenerii de dialog încearcă să-și impună sau să își echilibreze pozițiile, fiecare ajustându-și în mod permanent atât comportamentul cât mai ales modul de reacție, avându-se în vedere n funcție de acțiunile celuilalt. Din nefericire, în ultimii ani, numărul tot mai mare al crizelor declanșate au determinat dezvoltarea la nivel de organizație, dar și de lideri a unor adevărate concepte în materie de comunicare în situații de criză, de managementul crizelor ori de gestiunea crizelor.

Experiența a demonstrat însă că, în cazuri reale, în cadrul unei confruntări cu o criză de dimensiuni impresionante, puțini sunt cei care reușesc să reacționeze adecvat acțiunii declanșatoare și să intervină prompt asupra stării de fapt.

Comunicarea în situații de criză include atât informarea publicului larg asupra stării de fapt, a motivelor (cel puțin aparente, în prima fază) care au stat la baza declanșării acesteia, a eventualelor clarificări și mențiuni ce se impun, dar și convingerea taberei adverse fie să renunțe la acțiunile sale, fie să-și cenzureze ori ajusteze comportamentul, în funcție de situație.

De asemenea, este foarte important ca organizația afectată (ce poate suferi prejudicii de natură diversă) de criză să încerce, prin intermediul unei comunicări (adaptate împrejurărilor) să afle cauzele, motivele acțiunilor, pretențiile, eventualele revendicări ale taberei adverse, în paralel cu aplicarea tehnicilor și metodele specifice situațiilor.

Comunicarea în situații de criză are în vedere diverse strategii ce sunt elaborate fie pas cu pas (urmănd un plan anterior stabilit pentru astfel de situații), fie din mers, principalul scop fiind menținerea sau recăpătarea controlului asupra situației, oferirea unor informații cât mai corecte și mai oportune mass-mediei, dar și elaborarea și împărtășirea unor mesaje adecvate atât echipelor special constituite pe perioada crizei, cât și partenerilor de comunicare din tabăra adversă.

O comunicare eficientă și promptă cu mass-media are un rol vital în prevenirea furnizării informațiilor eronate și în controlul zvonurilor ce uneori pot agrava o criză, mărind presiunea atât asupra publicului larg, cât mai ales asupra taberei adverse, care poate reacționa ca atare.

În situația în care comunicarea se dovedește a fi una ideală și se realizează o legătură cu tabăra adversă, este foarte important ca mesajele transmise atât acestora cât și presei să fie atent structurate și elaborate, abilitatea în exprimare, dar și diplomația putând avea efecte nebănuite, cu răsturnări de situații și schimbarea polilor de putere între tabere.

De asemenea, foarte important în cazul comunicării în situați de criză este desemnarea persoanei care urmează să interacționeze cu tabăra adversă, dar și cu mass-media, credibilitatea, funcția și imaginea acesteia având și ele un rol determinant în soluționarea pozitivă a unei situații tensionate.

În cazul unei situații de criză sunt foarte importante durata comunicărilor, autoritatea dar și autenticitatea surselor de comunicare, canalele de distribuție a comunicării pe care autoritățile le au la dispoziție, interesul manifestat de opinia publică, dar și impactul informațiilor asupra publicului țintă. De asemenea, o comunicare crește ca eficacitate și eficiență în funcție de acuratețea și precizia mesajelor comunicate prin intermediul mass-mediei sau pe cale oficială, discursurile oficiale având cel mai mare impact asupra opiniei publice.

Atât mesajele transmise taberei adverse ori presei, cât și cele primite direct sau indirect pot fi sau nu codificate, ele incluzând un limbaj bine ales de autor, cu un rol și un scop bine determinat, ce la prima vedere poate părea inofensiv publicului larg.

Crizele cele mai grave sunt cele generate de evenimente neprevăzute, interesul mass-mediei și al opiniei publice devenind maxim în doar câteva momente de la anunțarea evenimentului și impunând o presiune maximă pe cei responsabili cu comunicarea în astfel de situații. Comunicarea în situații de criză poate fi uneori foarte stresantă și greoaie mai ales în primele ore de la declanșarea acesteia, dar și după finalizare, când sunt solicitate numeroase explicații, lămuriri, răspunsuri la întrebări deloc comode de cele mai multe ori.

O comunicare ideală în astfel de situații impune atât difuzarea de informații corecte și libere (destul de dificil în primele faze ale crizei în ascensiune), cât și omiterea sau ascunderea cât mai diplomată a unor informații vitale pentru securitatea organizatiei respective, informații care dacă ar ajunge la cunoștiința opiniei publice ar accentua sau dezvolta stări de haos, de tensiune, de teamă ori de confuzie.

De multe ori însă, în situații de criză, ascunderea unor informații poate genera fenomenul de declanșare al zvonurilor, care se pot propaga și dezvolta negativ foarte repede, prejudiciind nu atât tabăra adversă, ci mai ales organizația aflată în centrul atenției.

Atât mass-media, cât și opinia publică riscă să devină suspicioase în momentul în care bănuiesc faptul că anumite informații (vitale ori nu) nu le sunt oferite sau sunt ascunse de autorități, efectul fiind ulterior resimțit de acestea în lipsa de credibilitate, în diverse acuzații (fondate sau nu), dar și în deteriorarea imaginii. Nu de puține ori, în situații de criză cei responsabili cu comunicarea pot greși grav fie grăbindu-se să ofere informații nu suficient verificate, fie răspunzând necorespunzător mesajelor sau întrebărilor jurnaliștilor.

Subestimarea adversarului sau a consecințelor acuzațiilor acestuia, preferarea răspunsurilor evazive ori a informațiilor în sensul larg (folosind limbaj de lemn), dar și graba de a reacționa fără a cântări consecințele răspunsului pe termen lung pot fi cauzele care duc la o comunicare ineficientă, defectuoasă, cu efecte resimțite în primul rând de inițiator.

Persoanele desemnate să se ocupe de comunicare trebuie să fie permanent la curent cu evenimentele aflate în desfășurarea crizei, să cunoască cât mai multe informații despre aceasta, dar și să fie informate cu privire la toate măsurile luate de organizație cu privire la situația de criză și să comunice în timp scurt sau ori de câte ori le este solicitat acest lucru cu jurnaliștii, cei mai buni aliați în lupta pentru menținerea încrederii și a imaginii.

Nu de puține ori însă experiența a demonstrat că, în ciuda fondurilor imense alocate uneori pentru gestionarea situațiilor de criză și specializarea unor echipe în acest sens, tabăra adversă se pricepe mult mai bine să comunice cu exteriorul, respectiv cu publicul larg,, mesajele acesteia ajungând mult mai simplu și mai ușor la cunoștința opiniei publice.

3.1 Comunicarea cu mass-media

Având în vedere rolul pe care îl are comunicarea în cadrul situațiilor de criză, multe sunt organizațiile care, puse într-o situație de acest gen, preferă să își construiască strategii de comunicare ce au la bază modele asimetrice, oferind instituțiilor mass-media diverse informații și urmărind modul în care acestea sunt preluate și ulterior prelucrate/oferite publicului larg.

În situația în care mesaje transmise presei nu se ridică la nivelul așteptărilor unei organizații, acestea preferă să transmită alte mesaje, de genul celebrului „drept la replică", fără însă a face o evaluare a sistemului propriu de comunicare.

Și nu de puține ori experiența a demonstrat că organizațiile surprinse de o criză au preferat să arunce vina cu privire la imaginea lor negativă pe diverși factori externi, în loc de ajustarea politicii proprii de comunicare la nivel intern și extern, de reorganizarea structurală ori de refacerea strategiilor de tip managerial.

Este bine cunoscut faptul că într-o perioadă de activitate normală, imaginea și comunicarea unei organizații nu au de suferit din cauza unor disfuncționalități la nivelul departamentului de relații publice. Lucrurile se schimbă însă radical în cazul unei situații de criză, când orice greșeală sau neconcordanța a departamentului responsabil de comunicarea cu presa poate avea efecte nebănuite, de la accentuarea crizei, până la pierderea încrederii publicului larg și chiar prăbușirea (în situații extreme).

În situații de criză, mass-media preia și distribuie toate informațiile pe care le percepe despre aceasta și despre organizația implicată, organizația neavând nici un fel de control asupra mesajelor ce sunt distribuite publicului larg.

Astfel, dacă informațiile ce sunt oferite presei în timpul unei crize sunt incomplete, trunchiate ori contradictorii, există riscul la publicul larg să le perceapă în mod negativ, cumulate cu multitudinea zvonurilor diverse ce apar și ele în astfel de situații. Și nu de puține ori, în astfel de cazuri, se poate întâlni situația ca publicului larg să îi fie oferite mai multe versiuni ale crizei, în funcție de modul de percepere al informațiilor de către jurnaliștii implicați.

De altfel, O. Lerbinger subliniază faptul că mass-media are capacitatea de a agrava modul de percepție al unei crize, îndeosebi prin repetarea obsesivă a informațiilor oferite de către organizație, dar și prin hiperbolizarea acestora. Nu de puține ori gravitatea și amploarea unei crize sunt cuantificate după mărimea titlurilor din ziare și reviste, după locul de poziționare al știrii respective în cadrul unui jurnal de știri, după lungimea articolului dedicat crizei ori după timpul pe care televiziunile îl acordă dezbaterii subiectului.

Și astfel se întâlnește situația ca nu de puține ori unele accidente sau incidente să nu fie considerate ca fiind crize, nici de către managerii și nici de către publicul larg, decât dacă ocupă un loc central în mass-media.

De asemenea, nu de puține ori, în situația declanșării unor situații de criză, managerii organizațiilor acordă o importanță specială implementării măsurilor de urgență specifice, în detrimentul informațiilor ce ar trebui oferite mass-mediei, motiv pentru care jurnaliștii, sesizând atât lipsa de interes cât și demersurile realizate pentru întârzierea furnizării informațiilor, apelează la alte surse (de cele mai multe ori mult mai puțin informate), sau chiar se pronunță în mod deschis ca fiind împotriva organizației implicate.

Specialiștii recomandă ca, în situații de criză, managerii organizațiilor să acorde o atenție specială relațiilor cu mass-media, informațiile oferite acesteia ducând la acapararea încrederii și a înțelegerii jurnaliștilor, ce pot avea un rol primordial în diminuarea sau chiar limitarea efectelor negative generate de criză.

3.2 Tehnicile de comunicare cu mass-media

Nu de puține ori, în lipsa unei abordări corespunzătoare, criza poate fi amplificată și de o așa numită criză mediatică, ce se poate declanșa în situații de panică, în cazul justificărilor excesise, al contraatacurilor agresive, sau al negării.

Există situația în care organizația implicată într-o criză percepe informațiile furnizate de mass-media publicului larg ca fiind amenințări directe, motiv pentru care are tendința de a ascunde informații acesteia. În această situație materialele pot fi distorsionate, efectele reflectându-se negativ asupra organizației, care va fi percepută de către publicul larg ca având resurse de gestionarea crizei destul de reduse.

De asemenea, frica managerilor unor organizații că anumite informații oferite presei și difuzate publicului larg le-ar putea afecta imaginea, nu face decât să amplifice volumul informațiilor publicate de mass-media (chiar și după finalizarea crizei), mare parte dintre acestea provenind din surse alternative, ce deseori pot genera diverse speculații și zvonuri.

Este bine cunoscut faptul că mass-media manifestă un interes crescut pentru situațiile de criză, acestea având un potențial crescut de dramatism, ce suscită interesul unor mult mai multe persoane, din diverse domenii de activitate și categorii sociale.

Și asta după ce în situații normale, când activitatea unei organizații nu este în nici un fel afectată, departamentul de relații publice al acesteia face eforturi deosebite pentru a capta atenția presei, un comunicat de presă, evenimentele specifice sau lansările programate cu mare fast neocupând primul loc pe lista priorităților mass-mediei.

Orice organizație ce se confruntă cu o criză ajunge rapid în centrul atenției presei, avidă după cât mai multe informații corecte și interesante, ce au rolul de capta interesul și atenția publicului larg.

P. D'Humieres a reușit, după analizarea relațiilor dintre o organizație și mass-media, să definească situația de criză ca fiind :

Proiectarea organizației în actualitate – impactul informațiilor asupra publicului larg fiind în strînsă dependență cu imaginea inițială a organizației, cu evenimentul petrecut și cu potențialul de gravitate al acestuia manifestat la nivelul opiniei publice, dar și cu contextul în care se generează mediatizarea crizei

Prezentare de tip mediatic, deformată de diverse intervenții generate de inerția și ponderea clișeelor, de rolul personajelor implicate, de emoțiile resimțite de publicul larg

Așa numită bătălie de opinie, în care sunt alăturate șocul personajelor, cel al argumentelor și cel al presei (pe cine va interesa subiectul crizei)

3.3 Strategii de comunicare în situații de criză

În general, managementul comunicării în situații de criză se realizează avându-se în vedere mai multe variabile, respectiv :

Strategiile de comunicare de criză – SCC

Dimensiunea situației de criză – DSC

Implementarea comunicării de criză – ICC

Toate strategiile de comunicare ce sunt folosite într-o perioadă de criză trebuie să aibă în vedere faptul că o comunicare ideală poate preveni deteriorarea imaginii organizației implicate, în caz contrar consecințele pe termen lung putând avea efecte nebănuite.

Este bine cunoscut faptul că toate crizele afectează în principal imaginea organizației implicate, motiv pentru care strategiile de comunicare trebuie să includă toate resursele avute la dispoziție pentru gestionarea ideală a crizei, cu prevenirea deteriorării imaginii sau, după caz, cu o cât mai bună refacere a acesteia.

Strategiile de comunicare sunt în strânsă dependență cu caracteristicile crizei, motiv pentru care este necesară stabilirea cât mai exactă a tipologiei acesteia pentru adoptarea unei strategii de comunicare ideală.

În general, strategiile de comunicare de criză au drept principal scop refacerea imaginii organizației implicate, cercetările realizate în domeniu stabilind modele de strategii variate.

3.3.1. Modelul lui W.L. Benoit

W.L. Benoit a reușit să realizeze cea mai complexă și completă analiză asupra strategiilor de comunicare folosite pe perioada unei crize în lucrarea elaborată în anul 1995, respectiv „Accounts, Excuses and Apologies”.

În urma studiilor realizate autorul a ajuns la concluzia că strategiile pentru refacerea imaginii unei organizații trebuie să aibă în vedere faptul că în cadrul unei comunicări obiectivele urmărite nu sunt mereu compatibile (existând o diferență majoră între obiectivele și mijloacele percepute de vorbitor și cele receptate de ascultător), scopul principal al comunicării constând în menținerea unei bune reputații. Și asta deoarece prin formarea unei imagini de tip negativ, organizația respectivă riscă să își piardă și locul obținut pe plan social. Scopul principal al comunicării pe timp de criză constă în refacerea imaginii și protejarea reputației.

Strategiile de comunicare propuse de W.L. Benoit sunt :

Strategiile negării – au la bază negarea absolută a implicării în toate faptele ce sunt reproșate, strategia implicând două forme de manifestare, respectiv negarea simplă (cu respingerea acuzațiilor și susținerea faptului că faptele imputabile nu au existat) și învinuirea (se aruncă vina pe alta persoană sau instituție)

Strategiile eludării responsabilității – constau în principal în diminuarea responsabilității persoanei sau instituției implicate, în ceea ce privește faptele reproșate/imputate. Acest tip de strategie poate implica :

-Provocarea (susținându-se că acțiunea a fost doar un răspuns la o altă acțiune rău sau greșit intenționată a unei alte organizații sau persoane)

-Justificarea (susținându-se că persoana sau organizația respectivă nu este responsabilă în întregime de un eveniment, întrucât nu a cunoscut suficiente informații despre acesta sau nu a avut controlul asupra lui)

-Accidentul (faptele imputabile au avut loc accidental și nu din vina organizației sau a persoanei respective)

-Bunele intenții (faptele au fost inițial realizate cu bune intenții, fără a se prevedea că acestea ar putea avea efecte neplăcute sau chiar dăunătoare)

Strategiile reducerii caracterului periculos al actului – lăsând la o parte eludarea responsabilității, strategiile au rolul de a atrage atenția cu privire la faptul că evenimentele imputabile nu sunt atât de nocive pe cât par la prima vedere. Aceste strategii se realizează pe mai multe direcții, respectiv prin :

-Obținerea sprijinului – prin stimularea sentimentelor pozitive din partea publicului larg față de organizația acuzată, evidențiindu-se atât calitățile acesteia, cât și acțiunile bune din trecut

-Reducerea sentimentelor negative – susținându-se că faptele ce sunt reproșate nu produc efecte chiar atât de dăunătoare, obținându-se diminuarea nemulțumirii manifestate de publicul larg

-Diferențierea – se încearcă inducerea ideii că faptele reclamate sunt mult mai puțin nocive comparativ cu altele similare, care au avut efecte mult mai grave

-Transcenderea –faptele acuzatoare au fost scoase dintr-un context și mutate în alt cadru mai favorabil ca referințe, unde semnificațiile negative sunt mult diminuate

-Atacarea atacatorului – se realizează atacarea celor care acuză, în acest fel încercându-se a se demonstra slabiciunile acestora (implicit a poziției acestora) și generarea impresiei că organizația acuzată este în realitate victima unei campanii de denigrare a sa

-Compensarea – organizația încearcă, pentru acoperirea daunelor propuse, să propună diverse modalități de compensare (care pot fi materiale sau chiar simbolice)

Strategiile de corectare – organizația afectată începe să ia măsuri pentru repararea daunelor ce s-au produs. Aceste strategii implică :

-Restaurarea – organizația/persoana ia diverse măsuri pentru refacerea situației anterioare evenimentelor nedorite

-Promisiunea – organizația își ia angajamentul că va întreprinde toate demersurile astfel încât faptele imputate să nu se mai producă în viitor

3.3.2 Modelul lui W.T. Coombs

Și W.T. Coombs are propria sa versiune legată de strategiile de răspuns în cazul unei crize, autorul evidențiind în lucrarea sa numeroase legături între tipurile de criză și cele ale strategiilor de răspuns aferente. Acesta susține că strategiile de răspuns sunt foarte importante pentru managerii unei crize, prin intermediul comunicării obținându-se, printre altele, și modelarea percepției publicului cu privire atât la criză cât la organizația implicată în aceasta.

Este bine cunoscut faptul că reputația unei persoane sau a unei organizații constă în capacitatea de conformare la așteptările unui public, care în momentul unei crize începe să-și piardă încrederea. Și tocmai de accea strategiile de răspuns la criză au rolul de a modifica modul în care publicul larg percepe criza, dar și poziția respectivei organizații în cadrul acesteia.

Prin intermediul strategiilor de răspuns ideal alese se poate reface cel mai ușor și mai bine imaginea unei organizații afectate de criză. Asttfel, W.T. Coombs propune alte tipuri de strategii de răspuns la criză, respectiv:

Strategiile negării – cu scopul dezmințirii crizei și a oricărei legături a organizației implicate cu faptele ce i se impută

Strategiile distanțării – impun recunoașterea legăturii cu criza, dar detașarea organizației de cât mai multe relații de tipul cauză – efect

Strategiile intrării în grații – vizează câștigarea sprijinului și a simpatiei publicurilor, prin conectarea acesteia la activitățile despre care se cunoaște că sunt apreciate de către public

Strategiile umilirii – au scopul de a se obține iertarea din partea publicurilor ce au fost implicate

Strategiile suferinței – organizația este prezentată drept o victimă a unor contexte considerate nefavorabile, încercându-se câștigarea simpatiei publicului în special prin asumarea faptelor

W.T. Coombs consideră de asemenea că factorii care sunt responsabili de accelerarea procesului de alterarea imaginii și de deteriorarea reputației constau în:

Gradul de responsabilitate ce îi este inițial atribuit organizației implicate în criză (dacă acesta este unul ridicat, reputația este destul de grav amenințată)

Istoria crizelor din respectiva organizație – autorul încearcă să evidențieze legătura dintre criza actuală și cele din trecut, în situația în care crizele se remarcă ca fiind asemănătoare (consistente) atunci și gradul de atribuire a responsabilitate va crește

Relația dintre istoria crizelor și reputația organizației – dacă aceasta a avut un trecut în care s-a constatat neglijarea publicurilor și nivelul de distincție va fi unul foarte scăzut. Capacitatea unei crize de a reduce semnificativ imaginea și reputația unei organizații este cu atât mai mare cu cât gradul de consistență (mai multe crize asemănătoare) este mai înalt, în paralel cu relații destul de proaste cu publicurile implicate (gradul de distincție redus)

W.T. Coombs a reușit să demonstreze că situațiile unei crize depind în mare măsură și de modul în care publicul larg percepe informațiile, o organizație fiind considerată vinovată de o criză dacă aceasta este stabilă (repetabilă), are o cauză internă și este controlabilă.