Comunicare ȘI Structuri Organizaționale

MIHAELA MARCU

COMUNICARE ȘI STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE

Copyright © 2009 Universitaria
Toate drepturile sunt rezervate Editurii Universitaria

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României:

Tipărit: 2009
Tipografia Universității din Craiova
str. Brestei, nr. 156A, Craiova, Dolj, România
Tel.: +40 251 598054

MIHAELA MARCU

COMUNICARE ȘI STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE

EDITURA UNIVERSITARIA

Craiova

2009

Cuprins

I. Introducere

Cartea de față, fără a avea pretenția că este scrisă de un specialist în economie, ci de un om de litere, își propune un alt punct de vedere, precum și o sintetizare a conceptelor ce țin de comunicarea și de structurile organizaționale. Pornim în demersul nostru de la o detaliere a noțiunii de comunicare organizațională, prin raportare la ceea ce înseamnă procesul de comunicare în general. Așadar, dacă prin comunicare se înțelege înștiințare, știre, veste, raport, relație, legătură, în cadrul organizațiilor procesul comunicațional presupune actul care declanșează existența acestora, le facilitează dezvoltarea sau, în cazul în care comunicarea este defectuoasă, le poate determina stagnarea, chiar dispariția. De aceea, vom insista în capitolul al doilea al lucrării asupra elementelor care ajută la îmbunătățirea randamentului comunicațional în orice tip de organizație.

Deși pare simplu, înțelesul comunicării organizaționale este complex și plin de substrat. Comunicarea are o mulțime de semnificații, o mulțime de scopuri și cam tot atâtea metode de exprimare și manifestare; ea înseamnă transmiterea intenționată a datelor, a informației la nivelul structurilor organizaționale.

În capitolul al treilea pornim de la necesitatea înțelegerii diferențelor conceptuale dintre structurile și nivelurile organizaționale. Vom realiza și o clasificare a nivelurilor organizaționale în funcție de trei criterii: natura scopului urmărit, modul de recrutare a membrilor și selectivitatea.

Intrarea individului în spații organizaționale are la bază instinctul cooperării umane. Dincolo de dimensiunea genetică a acestui comportament există și o dimensiune pragmatică. Individul are capacități și resurse limitate în ceea ce privește intervenția sa asupra realității înconjurătoare. Accesul într-un grup mai mult sau mai puțin formalizat îi permite atingerea unor scopuri imposibil de realizat de unul singur; această nevoie de asociere a individului nu urmărește doar scopuri instrumentale, ci răspunde și unor nevoi afective sau de cunoaștere. Valorile și convingerile comune ale indivizilor se traduc la nivelul organizațiilor prin ceea ce înseamnă cultură organizațională. Prezentarea generală a culturii organizaționale, procesul de formare, manifestările și tipurile de culturi organizaționale formează cuprinsul celui de-al patrulea capitol al cărții noastre.

Un subiect de actualitate ale cărui manifestări perturbă societatea contemporană este comunicarea de criză pe care am separat-o și diferențiat-o de criza în comunicare. Așadar, în capitolul al cincilea vom remarca faptul că, în situații de criză comunicarea poate fi efectuată cu succes de către persoane care și-au dezvoltat abilitățile necesare acestui tip de comunicare. În general, o situație de criză declanșează în partenerii de comunicare reacții de tip atac, caracterizate prin întrebări agresive, lipsa unei documentări prealabile, sentimente de superioritate și atitudine justițiară. Pentru a comunica eficient într-o astfel de situație, este necesară dezvoltarea unui set de abilități și a unor tehnici descrise în capitolul sus-menționat. Desigur că există diferențe între comunicarea de criză și criza de comunicare. Putem afirma totuși că, în general, criza de comunicare devine o componentă a crizei organizaționale. Ea poate preceda, însoți și amplifica criza structurală a organizației.

În capitolul al șaselea intenționăm dezvoltarea conceptelor de schimbare și dezvoltare organizațională. Pornind de la termenul de schimbare organizațională, ne dăm seama că este vorba de o schimbare în activitățile organizaționale, fără ca această situație să facă referire la tipul de activități care sunt supuse schimbării. În procesele de muncă și în subsistemele acestora apar o serie de modificări de care organizația trebuie să țină seama.

În paralel cu acestea, dezvoltarea organizațională rămâne o intervenție la nivelul componentei umane a organizației ce are ca scop creșterea generală a performanței și a eficienței angajaților. Prin această prismă, organizația este privită ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane, prin creșterea pregătirii acesteia, a abilităților de comunicare și interacțiune dintre angajați, prin împuternicire și delegare. Termenul a devenit un concept important care a acoperit cam tot ce ar fi putut să însemne în anii ’70 – ’80 schimbări și intervenții organizaționale, cum ar fi: instruire, coaching, dezvoltarea leadership-ului, întărirea culturii organizaționale, îmbunătățirea climatului de muncă, selecția și retenția personalului, cultivarea talentelor, dezvoltarea abilităților de interrelaționare între angajați, dezvoltarea creativității.

Conținutul problemelor abordate în această carte nu are un caracter exhaustiv. Dorința noastră este ca acest demers să se dovedească util studenților de la secția de Comunicare din cadrul Facultății de Litere din Craiova, precum și celor interesați de o prezentare sintetică și pragmatică a comunicării organizaționale, a conceptelor legate de aceasta. Pe parcursul acestei cărți am adăugat informațiilor oferite de materialul bibliografic consultat, capacitatea de a scrie și de a concluziona, specifică filologului.

Autoarea

II. Noțiunea de comunicare organizațională

Obiective:

* Definiția și obiectivele comunicării organizaționale

* Trăsături ale comunicării organizaționale

* Îmbunătățirea randamentului comunicațional în orice tip de organizații

Definiția și obiectivele comunicării organizaționale

Înainte de a explicita termenul de comunicare organizațională, trebuie să insistăm asupra faptului că în lumea în care trăim, o lume a interdependențelor, a comunica devine sinonim cu a exista. Pentru ființa umană, informația și comunicarea constituie esența existenței. Pentru ființa organizațională, comunicarea devine actul care îi poate declanșa existența, îi poate facilita expansiunea sau îi poate determina stagnarea sau chiar dispariția.

Comunicarea organizațională, ca și comunicarea managerială, sunt părți componente ale infrastructurii oricărui tip de organizație. Comunicarea organizațională poate fi definită ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor unei organizații. Elaborarea strategiilor, stabilirea obiectivelor și resurselor organizației, adoptarea deciziilor, declanșarea activităților curente sau pe termen lung, comunicarea la nivel organizațional, toate acestea reprezintă procese complexe. În acest sens, se poate afirma că, dincolo de latura structurală, comunicarea organizațională antrenează și alte aspecte ale existenței organizației: tehnice, economice, psihologice, culturale, educaționale.

La nivel pragmatic, complexitatea comunicării organizaționale aduce în prim-plan o cerință specială pentru manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Această calitate se dezvoltă, în primul rând, prin înțelegerea rolului tehnicilor și obiectivelor comunicării organizaționale.

Ca obiective esențiale ale procesului de comunicare la nivelul organizațiilor, putem enumera:

– necesitatea de a informa;

– restaurarea încrederii în jurul unei noi identități clar stabilite a organizației:

– promovarea cunoașterii organizației;

– amplificarea sistemului de apartenență;

– prezentarea inițiativelor echipelor de lucru;

– favorizarea exprimării;

– mobilizarea resurselor umane;

– dezvoltarea atenției personalului;

– asigurarea coeziunii și circulației informațiilor;

– dinamica schimbării.

Trăsături ale comunicării organizaționale

Trăsăturile comunicării organizaționale sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile acestui tip de comunicare, precum și de structurile și cultura organizațională.

Comunicarea organizațională prezintă următoarele trăsături:

– este orientată spre finalitate, are un scop precis, iar această trăsătură va avea ca rezultat stabilirea unui plan de ansamblu și a unor obiective precise pe care și le asumă organizația.

– este instrumentală, adică se sprijină pe o mare varietate de suporturi în funcție de obiectivul ce trebuie îndeplinit.

– este multidirecțională, căci acest tip de comunicare se realizează de sus în jos, atât pe orizontală, cât și pe verticală.

– este flexibilă, întrucât integrează comunicarea formală, dar și pe cea informală, realizând totodată și structurile care o favorizează.

– este adaptată, fiindcă folosește sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate și este în concordanță cu cultura organizațională pe care o promovează.

În context organizațional, termenul de comunicare nu este folosit cu sensul de disciplină, ci se face referire la una sau mai multe din următoarele categorii:

– comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii organizației: angajați, manageri, specialiști, colaboratori;

– comunicarea între diverse structuri organizaționale: între departamente, divizii, filiale, direcții, compartimente;

– modalitatea prin care organizația abstractizată comunică transmițând semnificații către proprii angajați, către clienți sau către alte organizații. Acest tip de a comunica se realizează prin politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare publică, politici de piață.

Scolastic, comunicarea poate fi înțeleasă ca un transfer de semnificații între emițător și receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai mulți teoreticieni consideră că există comunicare și nu doar un simplu transfer de informații atunci când apare o transmitere a reacției receptorului înapoi la emițător. La nivelul comunicării organizaționale, nu numai feed-back-ul, ci și calitatea și rapiditatea cu care acesta este oferit devin piatra de încercare a oricărei organizații moderne.

Unul din promotorii conceptului de comunicare organizațională a fost Chris Argyris (Personality and Organization, 1954), lucrare apărută ca o reacție la postulatele managementului științific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicală dintre manageri și muncitori. Acest punct de cotitură în știința psihologiei manageriale a propulsat obligativitatea îmbunătățirii comunicării organizaționale devenind unul din obiectivele de bază ale intervențiilor de dezvoltare organizațională.

O comunicare organizațională eficientă are la bază următoarele principii: dorința reală de comunicare, transparența, luciditatea, rapiditatea, durata, simplicitatea, realismul, tenacitatea, adaptarea, atragerea atenției, angajarea clară în procesul de comunicare.

Îmbunătățirea randamentului comunicațional
în orice tip de organizații

În practica managerială curentă se observă un fenomen interesant: atunci când se vorbește de comunicare organizațională, fiecare persoană din organizație va înțelege un lucru diferit, având o altă percepție (personală și subiectivă) asupra a ceea ce înseamnă acest lucru. S-a constatat că nu există vreo problemă în cadrul unei organizații care să nu aibă la bază deficiențe în comunicarea organizațională sau în care aceste lipsuri să nu fie un factor agravant. De asemenea, se poate afirma cu certitudine că nu există vreun aspect al muncii managerului care să nu impună comunicarea. Problema reală a comunicării organizaționale este dacă managerii se angajează în acest proces aplicând util și eficient tehnici de comunicare.

În general, există o serie de tehnici care sunt utilizate și care permit îmbunătățirea sistematică a randamentului comunicațional. Printre acestea, le considerăm importante pe următoarele:

Urmărirea comunicării

Această tehnică pornește de la premisa că semnificația transmisă nu este suficient înțeleasă de receptor. Pentru aceasta, este necesar ca transmițătorul să încerce să constate dacă ceea ce a vrut să transmită a fost recepționat întocmai.

Regularitatea fluxului informațional

În cadrul organizațiilor, comunicarea are loc atât în mod organizat, pe baza unor fluxuri formalizate, cât și în mod spontan, în funcție de evenimentele sau problemele pe care la întâmpină membrii organizației. Această componentă aleatorie a comunicării poate duce la o supraîncărcare comunicațională. Astfel, este necesară o atenție specială în vederea unei bune reglementări a fluxurilor informaționale, în ceea privește calitatea, cantitatea și frecvența informației. Regularitatea procesului informațional trebuie să aibă în vedere faptul că pe fluxul ascendent ierarhic trebuie să circule numai informațiile importante, cu caracter de excepție.

Utilizarea feedback-ului

Transmiterea reacției receptorului înapoi la emițător, adică feedback-ul, constituie un element important al comunicării care influențează aspectul pragmatic, respectiv efectele comunicării asupra comportamentului indivizilor și grupurilor. Absența feedback-ului face comunicarea ineficientă, iar această perturbație are ca rezultat imediat scăderea eficienței actului de conducere. Într-o organizație, stimularea și utilizarea feedback-ului trebuie făcută sistematic, reprezentând caracteristica principală calitativă a sistemului de comunicare. În timp ce comunicarea față în față permite un feedback direct, comunicările pe canale largi și diferențiate ierarhic introduc distorsiuni în feedback. Aceeași ineficiență a feedback-ului se poate remarca și atunci când se folosește un stil autocratic de conducere care inhibă comportamentul comunicațional liber al indivizilor.

Empatia

În procesul de comunicare, empatia se definește ca un comportament orientat către receptor. O astfel de atitudine reclamă punerea comunicatorului în locul primitorului și anticiparea modului cum vor fi recepționate de către acesta din urmă a mesajelor transmise. Empatia își concentrează atenția pe decodificare, respectiv pe înlăturarea barierelor individuale pe care primitorul le poate prezenta. Abilitatea empatică reduce o bună parte din deficiențele de comunicare și permite celui care transmite să-și codifice semnificațiile în limbaje potrivite și totodată să-și organizeze comportamentul de transmitere astfel încât barierele de tip organizațional să fie minime.

Repetiția

În procesul general de învățare, repetiția este considerată mater studiorum. În cadrul procesului de comunicare, folosirea repetiției presupune faptul că un mesaj neînțeles poate fi suplinit de o altă parte a comunicării care va emite un mesaj similar. În multe situații, repetiția permite nu numai îmbunătățirea cantitativă a transmisiei, cât și lărgirea înțelegerii semnificației, datorită a două modalități diferite de a transmite același subiect.

Planificarea eficientă a timpului comunicării

Zilnic, fiecare individ este asaltat de mesaje care ajung prin canale diferite. Multe dintre ele nu sunt bine recepționate și nici decodificate. Când are loc un proces de comunicare și când mesajele sunt numeroase și transmise prin diverse canale, se creează un aflux de informații care riscă să nu aibă rezultatul scontat. În astfel de situații, îmbunătățirea comunicării se poate face printr-o planificare a timpului pentru comunicare, iar în cazul unor comunicări foarte importante, prin retragerea într-un spațiu special al persoanelor aflate în comunicare.

Simplificarea limbajului

La nivel comunicațional s-a ajuns la concluzia că unele dintre barierele cele mai importante în eficiența transmiterii de mesaje sunt limbajele complexe. Cel ce comunică și, în special managerii, trebuie să-și amintească că scopul unei comunicări este transmiterea de semnificații și nu de informații. Mesajele complexe riscă să nu fie reținute integral, ci doar fragmentar și nu se pot decodifica din acestea semnificațiile care s-au dorit a fi transmise. Grija pentru simplificarea și adaptarea limbajului în raport cu capabilitatea de decodificare a primitorului, reprezintă unul din factorii cei mai importanți ai performanțelor procesului de comunicare.

Încurajarea încrederii reciproce

Încurajarea încrederii reciproce este o tehnică de îmbunătățire a comunicării care înlătură o serie de impedimente, cum ar fi: credibilitatea sursei, judecățile de valoare, precum și presiunile psihologice care apar în cazul presiunii timpului. Dacă între cei care comunică există o încredere mutuală, climatul pentru comunicare va deveni unul favorabil, iar unele comportamente mai dificile se pot îmbunătăți.

Ascultarea eficientă

Pentru a face comunicarea mai eficientă, indivizii trebuie să se preocupe nu numai să transmită un mesaj, ci și să-l asculte și să-l înțeleagă. Ascultarea eficientă are o serie de efecte pozitive, cum ar fi: exprimă respectul pentru cel care vorbește, permite decodificarea mesajelor, oferă informații asupra persoanei transmițătoare, permite achiziția de noi informații și noi modele de comportament. Capacitatea de ascultare eficientă se poate dezvolta printr-o serie de comportamente, cum ar fi: acordarea de atenție vorbitorului, întreruperea convorbirilor cu alți ascultători, demonstrarea vorbitorului că dorești să fie asculta, manifestarea răbdării, punerea de întrebări pertinente, temperarea atitudinilor critice. Toate aceste atitudini demonstrează că receptorul este decis și interesat să asculte și că dorește să participe la actul de comunicare.

Utilizarea canalelor de comunicații informale

Pe lângă canalele de comunicare formală există și este utilizat un întreg sistem de comunicare informal. Canalele informale nu respectă traseele obișnuite și cunoscute de transmitere a informațiilor și ca atare ele folosesc un număr impresionant de informații între indivizi din diverse grupuri și pe diferite niveluri ierarhice. Acest tip de comunicare este flexibilă, se face direct și capătă o mare viteză de transmitere a mesajelor.

Prin prezentarea acestor tehnici de îmbunătățire a comunicării organizaționale, se creează astfel o percepție mai clară a conceptului de comunicare ca un proces dinamic, ușor identificabil între două entități definite, proces ce poate fi proiectat și coordonat. Concluzionând, putem afirma că procesul comunicării organizaționale este o formă de transmitere a informațiilor care vizează în special grupurile, organizațiile.

Termeni-cheie: conceptul de comunicare organizațională; îmbunătățirea randamentului comunicațional; obiective, trăsături ale comunicării organizaționale.

III. Structuri organizaționale

Obiective:

* Structuri organizaționale (noțiuni generale)

* Niveluri organizaționale

* Clasificarea structurilor organizaționale

* Caracteristici fundamentale ale organizațiilor

Structuri organizaționale (noțiuni generale)

Structura organizațională este unul din elementele importante în funcționarea tuturor companiilor. Nu pot fi introduse reguli, nu se pot planifica activități sau strategii, dacă nu se cunosc cu precizie structurile pe care le pot respecta sau îndeplini; nu se poate privi spre viitor, atunci când prezentul este ambiguu și nestructurat.

Concepută pentru a putea oferi forma concretă de desfășurare a funcțiunilor și activităților organizației, structura organizațională este remarcabilă prin caracterul său concret, vizibil și formal. Aspectul clar al structurii decurge din dispunerea exactă a membrilor organizației pe posturi grupate în compartimentele plasate într-o verticală a ierarhiilor sau o orizontală a cooperării. Caracterul formal al structurii se explică prin crearea și consemnarea formelor și componentelor structurale cu ajutorul unor norme, reglementări și documente care poartă girul autorității managementului de top al organizației. Structura organizatorică este considerată structura de rezistență a întregii organizații.

Putem defini structura organizațională ca un ansamblu coerent de reguli de acțiune colectivă care asigură cooperarea eficientă a indivizilor specializați, ca urmare a diviziunii muncii. Intrarea individului în spații organizaționale are la bază instinctul cooperării umane. Dincolo de dimensiunea genetică a acestui comportament există și o dimensiune pragmatică. Individul are capacități și resurse limitate în ceea ce privește intervenția sa asupra realității înconjurătoare. Accesul într-un grup mai mult sau mai puțin formalizat îi permite atingerea unor scopuri imposibil de realizat de unul singur (familia, școala, sistemul profesional). Această nevoie de asociere a individului nu urmărește doar scopuri instrumentale ci răspunde și unor nevoi afective sau de cunoaștere. Putem afirma că prin aceste elemente omul și organizația umană se deosebesc de alte forme de organizare a viețuitoarelor în general.

Organizațiile sunt entități sociale pe care le regăsim ca sisteme de activități orientate spre realizarea unor obiective comune, fiind deliberat structurate și având granițe identificabile. Această nevoie de a delimita, de a stabili limitele, granițele unei organizații oferă un criteriu de deosebire a acestora. În cadrul unor hotare exact stabilite se construiește identitatea asumată de fiecare dintre membrii organizației.

Orice structură organizațională are stabilite anumite obiective, scopuri, dar și modalități de acțiune în vederea atingerii acestora. Scopurile organizațiilor pot fi:

– temporare, când sunt generate de dinamica universului profesional. Scopuri temporare au, de pildă, echipele operative, comisiile de expertiză.

– permanente, când antrenează funcțional activitatea mai multor generații, punându-se accent pe mentalul colectiv. De exemplu, școala, armata, biserica sunt organizații cu scopuri permanente.

Analiza sociologică a organizațiilor a scos la iveală tendința de multiplicare a scopurilor, de expansiune a acestora prin scopuri adiționale. O caracteristică a organizațiilor moderne o constituie faptul că au scopuri multiple. Putem da aici ca exemplu, școala, care, pe lângă obiectivele educative cumulează și alte tipuri de obiective, cum ar fi: cercetarea științifică, editarea de cărți, organizarea de simpozioane etc.

Pentru ca scopurile unei organizații să fie realizate în timp util și la standardele preconizate, este nevoie de adecvarea mijloacelor, metodelor și tehnicilor disponibile.

O organizație se distinge de celelalte sisteme sociale prin următoarele trăsături:

– existența unui număr mare de participanți, diferiți ca specializare, corespunzător fiecărei secvențe din activitatea organizației, ca urmare a diviziunii interne a muncii;

– diferențierea funcțională a organizației, realizată prin existența unor poziții clar formulate pentru fiecare angajat;

– o activitate orientată spre realizarea unui obiectiv comun;

– existența unui subsistem specializat în munca de proiectare și coordonare a întregii activități.

Pentru ca o organizație să prindă viață și să funcționeze, este esențială diferențierea internă a activității. Când toți membrii execută același tip de muncă, indiferent de numărul lor, ei nu alcătuiesc o organizație.

Niveluri organizaționale

Din punct de vedere sociologic, societatea umană reprezintă un sistem de structuri organizaționale care sunt dispuse pe două mari niveluri, stabilite în funcție de maturitatea lor funcțională:

1. Instituțiile formează un nivel organizațional care își bazează legitimitatea pe atât valorile tradiției, cumulate în mentalul colectiv, cât și pe un sistem de valori elaborate de un grup social, de o colectivitate. Trăsătura definitorie a oricărei organizații o constituie medierea dintre așteptările membrilor organizației, scopul propus și condițiile de mediu în care se desfășoară activitatea umană. Instituțiile trebuie să asigure un maximum de eficiență acțiunii întreprinse de membrii comunității. Ea se folosește de o serie de specialiști cuprinși într-un aparat tehnico-administrativ menit să asigure funcționarea optimă și un randament adecvat. În general, instituțiile se caracterizează printr-o relativă autonomie.

În funcție de natura acțiunii umane pe care o mediază, există următoarele tipuri de instituții:

– economice

– politico-administrative

– militare

– juridice

– de cultură

– de învățământ

– de cercetare științifică

– medicale

– de ocrotire a sănătății

– de cult

– de publicitate

– instituții financiare, bancare, de credit, comerciale, de cooperare economică internaționale.

La rândul lor, toate aceste tipuri de instituții pot fi: de stat, particulare, cu competență locală, zonală sau internațională.

O prezentare clară a raporturilor dintre individ și instituție o prezintă întreprinderea. Ea se constituie într-o instituție specializată în producția materială și grupează activitatea calificată a unor membri aflați în raporturi de cooperare. Aderarea individului la o întreprindere are la bază nu numai voința și opțiunea lui liber exprimate, dar și o modalitate de exprimare profesională care-i legitimează participarea la repartiția rezultatelor producției.

2. Organizațiile se constituie într-un alt nivel organizațional și reprezintă forme concrete de raționalizarea a acțiunii colective. În general, putem defini organizația ca un efort de grup cu scopuri definite, cu sarcini specificate și cu structuri de recompense. Organizațiile se caracterizează prin complexitate, căci ele afectează modul nostru de a gândi, valorile pe care le prețuim, precum și comportamentul nostru cotidian. Părerea unui individ despre ce ar fi o organizație depinde de propria-i experiență și poziție în raport cu aceasta. O persoană poate vedea organizația ca un început de drum, în timp ce altcineva, de pe o poziție diferită, poate să o vadă ca o sursă de putere politică. „Înțelegerea perspectivelor diferite asupra unei organizații este fundamentală pentru relațiile publice interne. Un teoretician al organizațiilor, care a dezvoltat ideile ce ne ajută să acceptăm aceste perspective, este Gareth Morgan. El abordează diferite perspective metaforice asupra organizațiilor – înțelese ca o mașinărie, ca un organism, ca un creier, ca un prizonier – dar, de asemenea, susține că există un număr infinit de moduri de concepere a unei organizații. În rolul său de consultant managerial, Morgan a realizat un astfel de exercițiu cu pensionari și cu șomeri, concomitent cu înțelegerea mai completă a modului cum văd ei organizația și a perspectivelor diferite care există față de o organizație”.

3. Asociațiile reprezintă un alt nivel organizațional, de fapt, ele sunt considerate drept forma embrionară, incipientă a organizației. La acest nivel, calitatea de membru nu implică inițiativa individuală, ci doar acceptarea valorilor care dau sens și identitate asociației. Există astfel, asociații profesionale, sportive, de tineret etc.

Clasificarea structurilor organizaționale

Structurile organizaționale reprezintă fundamentul pe care se înalță și se dezvoltă organizațiile. În general, structura unei organizații se referă la modelul de reguli sociale create, la rolurile și relațiile care există în interiorul ei. Diversitatea structurilor organizaționale impune câteva criterii de clasificare a lor:

1. natura scopului urmărit;

2. modul de recrutare a membrilor;

3. selectivitatea.

1. Potrivit primului criteriu de clasificare, după scopul urmărit, organizațiile se împart în următoarele categorii:

– organizații utilitare. Acest tip de organizații produc bunuri materiale, realizează servicii către populație, asigură circulația mărfurilor. Pentru îndeplinirea acestor scopuri, un element important este cointeresarea materială a membrilor, motivarea acestora fiind preponderent financiară. În această categorie intră întreprinderile industriale, unitățile comerciale, agențiile de prestări servicii.

– organizații coercitive. Scopul acestor organizații constă în corectarea deficitelor de socializare sau în recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante. În cadrul unor astfel de structuri, recrutarea membrilor se face în conformitate cu prevederile legale, precum și cu sprijinul unui personal specializat în a oferi asistența educativă corespunzătoare, dar și în a utiliza mijloacele coercitive prevăzute de regulamente. În această categorie intră penitenciarele sau școlile speciale.

– organizațiile normative sunt constituite în funcție de respectul față de o normă. Acest respect nu este impus, ci este asimilat de către fiecare membru al organizației. Astfel, valorile sociale sunt transformate în modele de comportament și în prescripții de conduită care normează mișcarea indivizilor în spațiul social. În această categorie de structuri organizaționale intră mediul școlar, universitatea care își întemeiază rațiunea de a fi pe propagarea valorilor specifice unei comunități în rândul membrilor ei. De asemenea, putem enumera unitățile de învățământ profesional, care adaugă acestor valori social-umaniste și valorile specifice pentru fiecare profesie în parte. Putem considera drept normative și organizațiile cu caracter politic, întrucât ele au ca scop educarea membrilor în spiritul programelor lor, adică de pe anumite poziții și cu anumite scopuri.

2. După modul de recrutare a membrilor lor, organizațiile se clasifică astfel:

– organizații voluntare care se constituie pe baza aderării libere a indivizilor, care își stabilesc cu exactitate opțiunile de viață și pe cele profesionale, în scopul declarat al organizațiilor. Deși aderarea la o astfel de structură organizațională este independentă, există totuși o obligativitate a respectării regulamentelor de ordine interioară: abaterea de la regulile de funcționare atrage sancționarea individului sau chiar excluderea lui.

– organizații non-voluntare. Aceste organizații se constituie prin opțiune individuală, dar implică obligativitatea depunerii unei activități impuse de codul administrativ al structurii respective. În această categorie intră unitățile școlare, unitățile sanitare sau armata. Datorită specificului preponderent utilitar al întreprinderilor, în mod indirect, acestea pot fi considerate non-voluntare.

3. Cel de-al treilea criteriu de clasificare al structurilor organizaționale îl constituie selectivitatea. Este o modalitate importantă de constituire a unor tipuri organizaționale, căci prin selectarea membrilor în urma promovării unor examene de verificare a abilităților, organizațiile sunt considerate înalt selective. În această categorie intră instituțiile de învățământ superior, unitățile cu profil artistic, unitățile medicale. În urma unor cercetări efectuate, s-a constatat că, în funcție de structura ierarhică, selectivitatea cunoaște nivele diferite și operează cu criterii diferențiate: în vârful ierarhiei, structurile sunt mai selective, urmând ca spre baza piramidei să scadă progresiv și selectivitatea. Și în modul de recrutare a membrilor organizațiilor de acest fel se remarcă selectivitatea: pentru personalul din sfera deciziilor, selectivitatea este ridicată, ea scăzând ca intensitate pentru personalul din sfera execuției.

Caracteristici fundamentale ale organizațiilor

În zilele noastre, organizațiile sunt percepute ca entități ce se manifestă la toate nivelurile societății, fie că ne referim la familie, stat, instituții, firme, asociații, partide sau alte modalități de interacțiune umană. Având caracter de instrumente strategice, orientate spre obiective care nu pot fi realizate de indivizi acționând singuri, aceste structuri organizate se axează pe elemente complexe și eterogene care dezvoltă procese și capabilități dinamice pentru realizarea unor performanțe manageriale și organizaționale.

Pentru oricare tip de organizație, există patru procese caracteristice: procesele de comunicare; procesele decizionale, procesele de evaluare a performanțelor; procesele de dezvoltare a carierelor individuale și organizaționale.

Din cauza dezvoltării remarcabile a tehnologiei și a schimbărilor pe care aceasta le-a adus, în cadrul multor organizații s-a ajuns la ignorarea importanței factorului uman. În acest context, omul apare doar în ipostaza de constructor al tehnologiei și de utilizator al ei. S-a creat o adevărată obsesie a instrumentului. O asemenea imagine este complet eronată, chiar periculoasă, prin parțialitatea ei. Toate instrumentele pe care omul le realizează au capacitatea de a extinde și de a promova raționalitatea și puterea umană. Dar ele se inserează într-o activitate umană mult mai completă la nivelul societății, al colectivităților, al organizațiilor.

S-a afirmat în repetate rânduri că trăim într-o eră numită era capitalului uman care, spre deosebire de erele precedente, numite era capitalului tehnic și cea a capitalului financiar, se caracterizează prin constituirea capitalului organizației din cunoștințele, deprinderile și experiența angajaților ei. Resursele strategice ale organizației devin astfel informația, cunoașterea și creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput în afara comunicării eficace și eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate a organizației. Astfel, comunicarea devine singura cale prin care oamenii își pot corela în mod sinergic eforturile pentru a realiza obiectivele organizației pentru performanțe.

Orice organizație poate fi abordată și descrisă în funcție de patru caracteristici fundamentale:

1. Ierarhia, care este interpretată drept o expresie a puterii;

2. Funcția, reprezentând sarcinile fundamentale ale organizației;

3. Produsul, adică tipul de bunuri care rezultă din activitatea organizației;

4. Spațiul, localizarea spațial-geografică a diferitelor organizații.

S-a constatat că organizațiile sunt necesare și intrinseci societății umane, chiar dacă ele limitează, în unele situații, acțiunea individului. Conflictul și compromisul rezultat presupun comunicarea, iar rolul relațiilor publice constă în sporirea înțelegerii pozițiilor diferite, prin dezvoltarea și articularea de argumente și prin susținerea procesului de negociere.

Termeni-cheie: structuri organizaționale, niveluri organizaționale, clasificare, caracteristici, necesitatea comunicării eficiente în organizații.

IV. Cultura organizațională

Obiective:

* Cultura organizațională – prezentare generală

* Formarea culturii organizaționale

* Manifestările culturii organizaționale

* Tipuri de culturi organizaționale

* Cum se poate descoperi cultura unei organizații

Cultura organizațională – prezentare generală

După cum oamenii se caracterizează printr-un caracter, printr-o personalitate, tot astfel și organizațiile sunt reprezentate de o anumită cultură. Aceasta devine miezul întregii rețele organizaționale, influențează și este influențată de strategie, structură, sistem, personal și deprinderi.

Termenul cultură în analiza organizațională se referă la valorile și convingerile comune care par să caracterizeze organizațiile. Cultura ajunge să însemne programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup ori ai unei categorii de oameni de celelalte categorii și grupuri.

Cultura societală stă la baza formării culturii organizaționale. Din punct de vedere antropologic, cultura reprezintă un construct social alcătuit din viziunea despre om, societate și natură a unei comunități umane. Cele mai importante trăsături ale culturii în accepțiune antropologică sunt:

– omul este cel care creează cultura în funcție de cerințele sale;

– cultura devine un modus vivendi, adică o modalitate de a gândi, de a simți și de a trăi;

– cultura se referă la un mod specific de a trăi pentru anumite grupuri;

– cultura se transmite prin învățare, esența procesului cultural fiind selectivitatea;

– fiecare cultură se caracterizează printr-un conținut, semnificație care pot fi pătrunse și descifrate doar dacă aceste elemente de structură și de sens sunt păstrate împreună.

Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. În componenta culturală putem distinge elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri, simboluri. Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor dintre membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc, deși există o serie de factori modelatori care o particularizează. Printre aceștia menționăm stilul de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile, precum și sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament. O cultură organizațională puternică poate fi considerată aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii care compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare și astfel organizația reușește să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv, foarte muți manageri înțeleg importanța managementului culturii organizaționale. Devină un organism bine structurat, cultura organizațională există indiferent de organizație, este cea care unește organizația intr-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. În același timp devine factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanți în construirea culturii organizaționale se datorează particularităților interacțiunilor dintre angajați, a leadership-ului și a calității comunicării organizaționale.

Formarea culturii organizaționale

Formarea culturii organizaționale este un proces complex, la care contribuie o serie de factori. Enumerăm în continuare factorii care influențează formarea culturii organizațiilor, în general, și a culturii organizației de afaceri, în special:

– grupul de muncă,

– stilul de conducere,

– mediul cultural, tehnologic, economic, juridic,

– fondatorii și proprietarii,

– caracteristici organizaționale, cum ar fi: complexitatea, mărimea, istoria, faza ciclului de viață a firmei, situația economică, obiectivele.

– Grupul de muncă. În organizații, grupurile de muncă apar în diferite forme. Ele sunt create de o autoritate formală, căci organizațiile sunt percepute ca rețele de grupuri de muncă. Asocierea în grupuri apare datorită nevoii de afiliere, din necesitatea atingerii scopurilor, ca urmare a apropierii fizice, a compatibilității între personalitățile, abilitățile și valorile indivizilor. Natura grupului și numărul de membri vor afecta percepțiile privind natura culturii organizaționale. Fiecare angajat vine într-o organizație și aduce propriile-i convingeri, atitudini, comportamente, din a căror împletire rezultă cultura organizației.

Implicarea individului față de misiunea grupului, relațiile care iau naștere în cadrul grupului de muncă devin factori hotărâtori în procesul de creare al culturii organizaționale.

– Stilul de conducere al managerilor joacă un rol important în formarea culturii unui grup. Dacă managerul este distant față de subordonați, această atitudine se va reflecta asupra culturii, având un impact negativ asupra ei. Încrederea în conducător, transformarea acestuia într-un exemplu pozitiv poate influența favorabil eficacitatea grupului. Managerii determină întotdeauna în mod substanțial cultura organizațională, această influență fiind proporțională cu nivelul ierarhic. La același nivel ierarhic, influența diferă de la un manager la altul, fiindcă nivelul de pregătire și stilul de conducere nu sunt aceleași.

– Mediul cultural, tehnologic, economic, juridic. Persoanele care se află sau care intră într-o organizație de afaceri aduc cu ei convingerile, valorile, atitudinile provenite din cultura națională. Se poate observa că există un dublu proces de socializare a individului, în cultura națională și în cultura organizațională. Totodată, s-a observat că fără studierea culturilor naționale, culturile organizaționale sunt greu de pătruns.

Mediul tehnologic se referă la tehnica și tehnologia utilizate, la gradul de înzestrare tehnică a unei organizații, elemente care au multiple implicații asupra culturii organizaționale. Astfel, amplificarea gradului de dotare tehnică a firmelor are implicații asupra conținutului culturii organizaționale, în urma reducerii frecvenței și intensității contactelor umane. În ramurile economiei aflate într-o permanentă schimbare, cum sunt industria aeronautică sau a computerelor, cultura organizației trebuie să promoveze valori orientate spre nou, spre schimbare.

Mediul economic al firmei reflectă starea economiei. Drumul ascendent sau descendent al acesteia se reflectă și la nivel organizațional.

Mediul juridic poate avea o influență pozitivă sau negativă asupra culturii organizaționale. „Când cuprinde elemente contradictorii (așa cum se întâmplă după 1989 în fostele țări socialiste europene), influența lui asupra culturii organizaționale este negativă, funcția de protecție a culturii organizaționale trecând în prim-plan”

– Fondatorii și proprietarii. În multe cazuri, cei care fondează anumite organizații le imprimă acestora o anumită filosofie și le determină valorile de bază. Proprietarii firmei își pot exercita influența din mai multe puncte de vedere: al numărului de proprietari, al tipului acestora (pot exista proprietari-persoane fizice sau proprietari-persoane juridice). Dacă numărul proprietarilor este mai mic, influența lor asupra culturii organizaționale este mai profundă.

– Caracteristicile organizaționale, cum ar fi: complexitatea, mărimea, istoria, faza ciclului de viață a firmei, situația economică, obiectivele pot afecta tipul de cultură organizațională care se formează. „Organizațiile diferă după atribute ca mărimea și complexitatea. Între complexitatea culturii organizației și mărimea firmei (care poate fi exprimată în cifra de afaceri, capital, numărul de angajați) există un raport direct proporțional. În plus, marile organizații tind spre grade mai înalte de specializare și spre un mai mare caracter impersonal. De regulă, în firmele mici cultura este mai omogenă, în timp ce în firmele mari sunt mai clar conturate subculturile. Organizațiile complexe tind să angajeze un număr mai mare de specialiști. Organizațiile de asemenea diferă după gradul de formalizare (exprimat în reguli, politici, norme) și după gradul de descentralizare și autonomie. Istoria firmei reprezintă un factor cu influență profundă asupra culturii organizațiilor cu tradiție; în același timp, ea diferențiază culturile acestor organizații de culturile întreprinderilor noi. Faza ciclului de viață al firmei poate constitui un factor important, deși mai rar luat în seamă. Situația economică a firmei influențează cultura organizațională prin restricțiile și facilitățile economice practicate”.

În formarea culturii organizaționale, stabilirea cu exactitate a obiectivelor, atașamentul și implicarea angajaților față de acestea, devin elemente esențiale.

Cultura organizațională se aseamănă cu personalitatea unui om: se construiește greu, se schimbă și mai greu. Diferența este că organizațiile, pentru a supraviețui, trebuie să se schimbe. În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte îi revine culturii organizaționale. Fiind un factor care determină succesul activității organizației, cultura reprezintă un element esențial, indispensabil pentru progresul social. Domeniul de studiu al culturii organizaționale are o istorie relativ recentă, căci termenul a început să fie utilizat pe larg în anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul față de cultura organizațională se explică prin faptul că în etapa actuală, comunitatea mondială este marcată de asemenea procese de anvergură cum ar fi globalizarea economiei și informatizarea societății, ceea ce a condus la apariția unor noi forme și metode de organizare a activității umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impune noi cerințe față de practicile organizațiilor și oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiții, organizația economică se centrează mai mult pe cunoștințe și comunicare, decât pe control și ierarhie administrativă. Noile tehnologii presupun poziționarea potențialului uman pe primul plan, fiind reconsiderată și tehnologia organizațională, în structura căreia există nu numai norme și reguli formale, dar și proceduri informale. Cunoașterea de către personal a legilor, normelor, procedurilor informale creează condiții pentru realizarea anumitor verigi din lanțul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate într-o organizație ca bază comună de acțiune, ajunge o dominantă a gândirii colective a grupului uman, prin intermediul căreia el își rezolvă problemele de adaptare la mediul extern și de integrare internă.

Dorind să ne integrăm în Uniunea Europeană, precum și în comunitatea mondială, trebuie să reconstruim instituțiile noastre în conformitate cu noile tendințe pe arena internațională. Necesită schimbări majore nu numai instituțiile sociale formale, dar și cele informale: sistemul de valori și normele comportamentale. Instituirea unui stat democratic și a unei economii de piață, depinde considerabil de realizarea schimbărilor în sistemul de valori, deoarece acestea vizează însăși existenta umană. Schimbările în sistemul de valori constituie condiția primordială a succesului modernizării, ele însă nu pot fi realizate fulgerător, deoarece implică transformări fundamentale în conștiința indivizilor.

Conceptul de cultură organizațională, cunoscut și utilizat astăzi atât de către teoreticieni, dar mai ales de către lumea corporatistă, a cunoscut pe parcursul anilor un amplu proces de îmbogățire ideatică. Pornind de la conceptul de cultură, în general, specialiștii în management au conștientizat existența în cadrul oricărei organizații a unei culturi organizaționale, manageriale proprii, distincte, cu rol deosebit în cadrul activității companiilor. Așa cum am discutat la începutul capitolului, termenul de cultură își are originea în antropologie. Antropologii americani au elaborat în jur de 164 de definiții, pe care le-au clasificat în: structurale, axate pe structura și modelarea culturii; descriptive, care reliefează trăsăturile și elementele culturale ale unei comunități; istorice, care pun accentul pe achiziția socială și pe tradiție; normative, centrate pe sistemul de norme și reguli de viață; definiții axate pe comportament și valoare, definiții care pun accentul pe comunicarea culturii prin învățare, definiții genetice, care atribuie culturii calitatea de produs, definiții în care cultura apare ca un sistem de idei, definiții care pun accentul pe simboluri. Definiția culturii trebuie să pornească de la statutul existențial al omului. Cultura există oriunde, unde există omul: este lumea creată de el, „o prelungire a naturii și o dimensiune nouă a universului”, cum spunea Lucian Blaga. Ființa umană nu se raportează la realitatea fizică în mod direct, așa cum o face orice altă ființă din regnul animal, ci în mod indirect, prin intermediul realității culturale, al lumii simbolurilor. Protagoras spunea că „omul este măsura existenței celor ce există și a nonexistenței celor ce nu există”, deschizând posibilitatea de interpretare a umanului prin el însuși, ca o relație. Măsura, relația presupun că ceea ce alcătuiește existența este un întreg, iar umanul impune o reciprocitate activă, permanentă, o atitudine clară cu tot ceea ce intră în relație. Deci ființa umană presupune o logică proprie axată pe termenul măsurii.

Manifestările culturii organizaționale

Modalitățile de manifestare a culturii organizaționale îmbracă o mare diversitate de forme:

1. Simbolurile

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaționale și manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în relațiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarități sau diferențe. O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea și de a o face funcțională. Un simbol poate fi chiar denumirea organizațiilor. De pildă, Philips sau Mercedes devin simboluri ale calității de vârf în domeniul tehnologiei, respectiv al industriei de automobile. Emblema companiei capătă același rol de simbol; leul (simbolul companiei Peugeot) sugerează atât puterea automobilelor comercializate, cât și durata lor de-a lungul timpului. Simbolurile culturale servesc la exprimarea anumitor concepții și la promovarea anumitor valori în cadrul firmei.

În cadrul culturii organizaționale, un aspect important îl constituie funcția de reprezentare a simbolurilor, ceea ce relevă faptul că acestea reprezintă (semnifică) ceva diferit sau ceva mai mult decât simbolul respectiv în sine, indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu. Ideea de bază este că simbolul surprinde relațiile organizaționale complexe (cognitive, emoționale, estetice, etice) într-o manieră socială și economică, relații dificil de exprimat sau comunicat în mod direct. Simbolurile se transformă în instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate experiențele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platformă remarcabilă pentru manipularea mentală și comunicare. În urma analizei sistemului de simboluri al unor organizații, acestea pot fi considerate drept o reprezentare colectivă și simbolică a realității.

De asemenea, se poate afirma că simbolurile, sau realitatea simbolică, au propria logică (semiologia sau știința logicii simbolurilor). Această logică se reflectă în puterea sa de generare a anumitor atitudini și comportamente. Un aspect care nu trebuie neglijat atunci când ne referim la simboluri este acela că semnificația subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisivă pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, să aibă statut de simbol, este necesară existența mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje, semnificații obiectelor respective. Relația se formează așadar prin interacțiunea dintre un individ/grup și un anumit obiect.

Înțelegerea simbolurilor va însemna pentru membrii organizației descifrarea mesajelor atât de suprafață, cât și de profunzime pe care acestea le transmit.

Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de forme. Ele pot fi împărțite în:

simboluri-acțiuni: comportamente, fapte care transmit semnificații majore membrilor unei colectivități;

simboluri verbale care pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale;

simboluri-materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte.

Simbolurile diferă și în ceea ce privește complexitatea și gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei și locurile de parcare pentru manageri sunt dintre cele mai simple. Ședințele, pe lângă rolul lor de instrument prin care are loc schimbul de informații și adoptarea de decizii, exprimă și relațiile sociale complexe, valorile și prioritățile ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism.

Într-o organizație, simbolurile pot cuprinde arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizației, logosul său. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servește ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanșarea unor emoții sau energizarea salariaților.

De regulă, oamenii creează simboluri pentru a depăși incertitudinea și haosul. Prin simbolurile utilizate, indivizii pot fi ajutați să analizeze și să înțeleagă comportamentul organizației. Cadrul simbolic de referință este util atunci când organizația se află într-un mediu dinamic și ea însăși se schimbă semnificativ. Chiar limbajul devine un simbol și o parte importantă a culturii organizaționale. Fiecare organizație are propriile simboluri pe care liderii le utilizează pentru a exprima cultura organizațională, diferite valori sau viziunea lor despre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizații mai mult decât anumite organigrame sau proceduri formale.

Liderii utilizează frecvent simbolurile, ceea ce le conferă o forță remarcabilă, apelând nu la resursele fizice și intelectuale ale susținătorilor, ci și la emoțiile acestora. Simbolurile concentrează atenția într-un mod emoțional. Prin atenția acordată unui lucru de către lider, acel lucru poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul său, pot reprezenta simboluri. De îndată ce susținătorii înțeleg mesajele simbolice, organizația poate evolua în direcția dorită, fără o supervizare strictă. Promovarea unei persoane în firmă poate avea de exemplu, o valoare simbolică, deoarece se evidențiază ce anume este apreciat în respective organizație.

2. Valorile organizaționale

Cultura organizațională conține ca elemente esențiale un set de credințe, valori și norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepția salariaților asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezintă o amenințare.

Concepte precum filosofia organizației, ideologia firmei sunt utilizate atât de către teoreticienii cât și de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie în mod explicit totalitatea credințelor și valorilor firmei.

Ideologia reprezintă un set de credințe despre societate și despre cum ea acționează și evoluează. Acestea pot fi definite drept credințe, principii morale și valori care formează o bază pentru cultura organizațională. Ideologia unei organizații conține declarații despre corectitudinea anumitor angajamente sociale și ce acțiuni trebuie să desfășoare membrii săi. Ea mobilizează conștiința și acțiunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice. O ideologie puternică servește pentru a defini relațiile cu cei din afară, dar și relațiile între membrii grupului. Ea unifică, motivează și călăuzește activitățile salariaților.

Normele și valorile în organizații implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv, important și căutat în organizație. Ele prefigurează ce idealuri și ce comportamente ar trebui să manifeste membrii organizației. Noțiunea de valoare devine foarte importantă pentru cultura organizațională a unei firme și ea poate fi definită astfel: o valoare este o convingere prin care se consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista.

Credințele și valorile sunt considerate constituenți ai viziunii unui lider, cât și ai viziunii organizaționale. Fondatorii unei firme posedă încă de la început un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regăsi în definirea formală a misiunii, în formularea obiectivelor acesteia. Interesantă este și percepția diferitelor persoane asupra acestor elemente, uneori formulate de o manieră ce poate părea abstractă. Celor situați în afara organizației, nefiind familiarizați cu acestea, le pot părea obișnuite, normale, sau din contra, exagerate. În schimb, pentru cei din interior, pentru membrii organizației, ele au o semnificație aparte, cu o puternică încărcătură emoțională.

Ca elemente importante pentru o firmă sunt considerate atât valorile morale, etice, cât aspectele materiale, în special profitul. Este oportun să se accentueze că valorile și profitul nu sunt elemente antagoniste, nu se exclud reciproc, ci ele se sprijină una pe cealaltă. Profitul este privit uneori cu dispreț de către aceia care nu au reușit să perceapă rolul economic al acestuia, atât în economie pe ansamblu, cât și ca o recompensă pentru cel care este capabil de o performanță superioară celorlalți (și o penalizare pentru cei care eșuează sau nu depun suficient efort). Percepția, uneori negativă, asupra profitului provine dintr-o filosofie economică, dintr-o anumită gândire mai veche, conform căreia obținerea unui profit se poate realiza doar atunci când altcineva pierde.

În interiorul agenților economici, atât valorile morale, cât și profitul au roluri bine stabilite care se intercondiționează. În organizațiile nonprofit, rolul valorilor este primordial, el atingând noi nivele și forme de manifestare. Liderii care au bine definit un set de valori proprii vor putea să-I convingă și să-i atragă mai ușor și pe ceilalți. Fiecare dintre noi este condus de un sistem de valori de care suntem mai mult sau mai puțin conștienți și care ne influențează semnificativ comportamentul. Fenomenul este evident, în special pentru cei care dețin poziții de conducere și care trebuie să facă față unor presiuni multiple, atât din interiorul, cât și din exteriorul organizației.

Managerul unei organizații este slab, nefocalizat pe ținte bine stabilite și ușor influențabil fără un sistem de valori coerent, împărtășit și de alți componenți din firmă.

Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acționeze sistematic. O mare parte din informații derivă din credințele, cunoștințele, experiența și sentimentele pe care le are echipa managerială de vârf. Un set de valori care este clar, trebuie să întrunească următoarele condiții:

– valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie să discute, să aleagă și să se decidă asupra valorilor considerate fundamentale, care vor rămâne neschimbate și cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forțe externe sau interne organizației. Este recomandabil să se aibă în vedere o abordare comparativă a firmei cu cea a concurenților, în special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot să se detașeze de aceștia.

– valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie să se sprijine reciproc pentru că, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firmă.

– valorile trebuie să fie clar definite. O contradicție majoră a valorilor managerilor de nivel superior, care nu reușesc să impună o viziune unitară, se va reflecta negativ în activitatea firmei, va conduce la crearea de coaliții, tabere și chiar conflicte.

– valorile trebuie să fie limitate ca număr. Încercarea de a adopta un număr exagerat de valori va diminua eforturile și va crea confuzie. Acestea trebuie să fie cuprinzătoare, profunde și generale.

– valorile trebuie să fie realiste. O valoare care nu poate fi operaționalizată., realizată, devine o slăbiciune; managerii sunt percepuți că se află într-un turn de fildeș, rupți de realitatea economică și socială a afacerii.

– valorile trebuie să stimuleze performanța. Valorile au un puternic conținut motivațional; ele pot ajuta într-o mare măsură realizarea obiectivelor organizației. Clarificarea valorilor, asigurarea că acestea sunt cunoscute, înțelese și asumate de o mare parte dintre salariați, trebuie să fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin acestea se precizează în mod evident ce anume se cere de la salariați și ce li se oferă în schimb. Acest lucru conduce la ideea că trebuie să existe o relație logică între factorii cheie de succes ai unei firme/industrii și valorile adoptate de către manageri.

– valorile trebuie să fie atractive și să genereze un sentiment de mândrie pentru că sunt componenți ai acelei colectivități. Aceasta se întâmplă în special în cazul în care oamenii simt că sunt o parte importantă în mecanismul respectiv, că eforturile lor pentru realizarea obiectivelor și obținerea de performanțe sunt cunoscute și apreciate.

– valorile trebuie să poată fi comunicate. Când ne referim la comunicare, înțelegem atât limbajul utilizat (verbal și non-verbal) cât și acțiunile pe care managerii le desfășoară. Ei sunt primii, cei care au rolul de simboluri și care trebuie să demonstreze, prin acțiunile lor, că sunt ghidați de valorile pe care le declară în mod oficial.

– valorile trebuie să poată fi scrise. Aceasta înseamnă că ele sunt suficient de clare și înțelese, că există un consens asupra lor, în primul rând din partea managerilor de nivel superior. Formularea scrisă a valorilor ajută la clarificarea și sinteza acestora, stimulează dezbaterile asupra lor și asigură obținerea unui mesaj care să poată fi comunicat la toate nivelele ierarhice, în mod coerent.

O modalitate de a detecta ce valori predomină într-o firmă este și aceea de a privi modul în care se distribuie resursele în cadrul acesteia. Un director care cheltuie bani numai să-și amenajeze parcarea și să-și schimbe mașinile, dar nu face nimic pentru a stimula activitatea organizației, înseamnă că nu dispune de un set clar de valori pe care să le întrebuințeze.

Valorile provin în cea mai mare parte de la persoane din vârful piramidei, dar nu numai. De pildă, credințele, valorile medicilor formează împreună caracterul, personalitatea unui spital. Un manager de nivel superior, nou venit într-o firmă, poate dori să introducă anumite schimbări, fără însă a cunoaște adecvat istoria și competențele cheie ale organizației. El poate întâmpina o rezistență foarte mare deoarece cei din liniile inferioare au adânc întipăriți factorii, valorile care au condus la succesul firmei în trecut și astfel nu doresc modificarea acestora.

3. Valorile organizaționale sunt legate de convingeri, norme, atitudini. Normele sunt reguli de comportament valabile pentru toți membrii organizației, derivate din valori și convingeri. „Astfel, în firmele ce au ca valoare de bază creativitatea, se pune accent pe încurajarea ideilor noi, pe toleranța eșecurilor; normele constau în autonomia mai mare și în încrederea acordată indivizilor. Uneori, normele sunt strâns legate de valorile membrilor grupului (de exemplu, grupul va dezvolta norme informale referitoare la repartizarea sarcinilor, pe baza valorii echității.

Normele comportamentale organizaționale sunt de două tipuri, care într-o firmă se împletesc.

a) norme formale – implementate prin reglementări oficiale (regulamente de organizare și funcționare). Cuprind prevederi legate de relațiile dintre șefi și subordonați, prezența în firmă, confidențialitatea informațiilor, încălcarea regulilor etc.

b) norme informale – stabilesc modul de comportare a salariaților în situații precum promovarea, pensionarea, fără a fi impuse prin reglementări oficiale”.

Pentru a menține un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acțiunile membrilor săi. Normele prefigurează atitudinile și comportamentele așteptate să fie afișate de către salariați în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele/ sancțiunile declanșate de respectarea/încălcarea lor.

Obiceiurile sunt elemente care pot apărea asemenea unor convenții asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decât impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susținute și ele de valori explicite.

4. Statutele se referă la poziția și la prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizației, privite din punctul de vedere al celorlalți membri. Ele pot face referire la modul în care o persoană este percepută: mai bună, mai performantă, mai influentă, comparativ cu altele.

„Multe aspecte privind cultura unei firme pot fi obținute prin înțelegerea semnificației diferitelor statute, care diferă de la firmă la firmă. Astfel, de regulă, ne așteptăm ca statutele înalte în organizație să fie însoțite de mobilă de birou modernă. Totuși, în unele organizații, funcțiilor înalte le sunt destinate birouri cu mobilă gen antichitate, în timp ce slujbele de la nivelurile inferioare sunt echipate cu mobilă nouă, strălucitoare. Există diferențe de statute care pot fi percepute dincolo de hotarele organizației și în interiorul organizației. În primul caz, se poate vorbi de prestigiul ocupațiilor, care diferă de la o țară sau o categorie de țări la alta. În interiorul organizației pot fi diferențiate statutele simbol (indicii care indică statutul cuiva); pot fi obiecte sau titluri (director). Unele statute tipice în afaceri sunt următoarele: titlurile; recompensele monetare (salariile, primele); mărimea și amplasarea biroului; amplasarea spațiului de parcare; tipul mașinii acordate de companie; existența secretarelor; privilegiile – incluzând libertatea de a nu urma un orar strict de lucru și de a avea propria oră de masă ori pauză de cafea. Uneori statutele se schimbă cu timpul. Promovarea înseamnă schimbare de statut pentru individ, depășirea unor norme vechi și adoptarea unora noi”

5. Limbajul și jargonul. Fiecare organizație are tendința de a-și crea un limbaj propriu, specific, care reflectă atât caracteristicile membrilor săi cât și natura activităților desfășurate și obiectivelor urmărite. Limbajul tinde să aloce anumite înțelesuri, conotații unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizației. Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor înțelesuri specifice membrilor unui grup. Jargonul care este folosit într-o firmă este adesea destul de diferit de cel folosit în altele. Chiar și în cadrul aceleiași firme, jargonul diferențiază un grup sau un compartiment de altul. De pildă, contabilii pot avea un anumit tip de jargon, agenții de vânzări, altul.

6. Ritualurile și ceremoniile

Ritualurile și ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în special în situații cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului și au un bogat conținut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic într-o organizație. Prin acest model colectiv de acțiune se exprimă și se consolidează credințele și valorile care sunt considerate a fi decisive pentru supraviețuirea și dezvoltarea firmei.

Ritualul reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori. În general, se poate afirma că ritualurile sunt activități colective cu un anumit grad de formalism care marchează inițierea sau încheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizațional. Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei, care reflectă începutul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei încearcă să obțină noi realizări superioare, să stabilească un nou rol pentru ei și pentru organizație. Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul, sau începerea elaborării/implementării unei strategii diferite pentru firmă. Există o mare diversitate de rituri care pot fi încadrate în următoarea tipologie:

de pasaj, de trecere

de degradare

de consolidare

de reînnoire

de reducere a conflictelor

de integrare

Ritualurile confirmă și reproduc anumite modele sociale. Cel mai elocvent exemplu este cel al ședințelor cu un anumit președinte, o agendă și un program, în care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte și comunicate participanților la ședință. O astfel de acțiune nu este utilizată doar ca un instrument pentru împărtășirea unor informații și luarea unor decizii, ci ea contribuie totodată la menținerea unei structuri de putere și a unui cadru de exprimare a ideilor participanților.

Aceste ritualuri pot fi împărțite în mai multe categorii:

personale, care sunt desfășurate de către un individ și sunt conectate la rolul acestuia în cadrul organizației;

focalizate pe sarcini/obiective, se referă la activitatea desfășurată de către una sau mai multe persoane;

sociale, ce sunt inițiate de către grupuri informale;

organizaționale, ce beneficiază de o formalizare mai mare a acestor manifestări.

Ritualurile sunt obiceiuri sau acțiuni repetate, care au înțeles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru organizație. Ele sunt standardizate, apelează la o serie de tehnici bine detaliate care ajută la stabilirea granițelor și a relațiilor între oameni. Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfășurarea procesului de evaluare și motivare, desfășurarea ședințelor etc. Prin intermediul ritualurilor se comunică valorile împărtășite de organizație și se revitalizează sentimentele care-i unesc pe oameni. Riturile și ritualurile au multe în comun. Unii dintre autori le definesc pe amândouă pur și simplu ca o serie de secvențe repetitive prin care se transmite un mesaj simbolic prin actorii și acțiunile desfășurate. Ritualurile ajută ca relațiile organizatorice să devină stilizate, să îmbrace anumite forme. Ele generează ordine, claritate și predictibilitate în soluționarea unor probleme complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla în alte moduri.

Rolurile ritualurilor include socializarea, consolidarea culturii organizaționale, diminuarea neliniștii, a ambiguității și stresului, transmiterea de mesaje simbolice către exterior.

Oferim următoarele exemple de ritualuri organizatorice:

evaluarea performanței,

ședințe obișnuite,

programe de perfecționare profesională,

teste și interviuri,

mese festive cu diferite ocazii,

întâmpinarea noilor angajați.

Ceea ce este important nu constă în modul în care ele se desfășoară, ci în mesajul care este transmis în interiorul și exteriorul organizației. Ritualurile sunt specifice fiecărei culturi. Ele sunt ancorate în valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor să trăiască și să muncească. Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicării. Ele ajută la consolidarea identității individuale și de grup și a relațiilor ce se stabilesc în cadrul acesteia, arătând totodată cât de puternică este cultura organizațională a acestuia.

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală și solemnă, ce exprimă adesea o conștientizare a tradiției și istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale și ale prezumțiilor de bază ale organizației; sunt evenimente care reflectă și onorează cultura organizațională și sunt momente pe care oamenii și le vor aminti de-a lungul timpului. Jubileele, aniversările, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea în exploatare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt câteva dintre exemplele importante de ceremonii. Acestea reprezintă și o oportunitate pentru membrii organizației de a participa la anumite evenimente istorice și de a se cunoaște mai bine între ei. Ceremoniile ajută la atingerea unor numeroase scopuri, cum ar fi:

menține unitatea organizației,

inițiază noii membri,

furnizează un sentiment de implicare socială,

transmit mesaje simbolice,

asigură dezvoltarea de relații,

furnizează speranță.

Ceremoniile pot avea loc în mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite perioade. Ele transmit anumite semnificații propriilor indivizi..

Cultul este o entitate socială, ermetică, închisă către cei de din afară și care solicită acordul, implicarea și supunerea totală a membrilor săi. Cultele solicită membrilor săi să-și afirme afinitatea față de credințele, valorile acestora în moduri, uneori radicale, prin renunțarea la alte valori și reguli, chiar dacă sunt predominante într-un anumit sistem. Aspectele de cult ale unei culturi organizaționale o fac pe aceasta să intre foarte puțin în contact cu alte culturi. Ea tinde să-și izoleze membrii pentru a putea exercita un control cât mai mare asupra acestora. Această situație determină o legătură puternică între componenții cultului, chiar dacă adesea într-un sens distructiv.

Aspectele de cult ale unor subculturi organizaționale pot reprezenta disfuncționalități majore în funcționarea culturii organizaționale și a performanțelor pe care ea le poate asigura. Subculturile de tip cult pot provoca în timp probleme majore pentru conducătorii organizației; ele pot provoca statutul liderilor, creând serioase perturbații. Uneori, ele pot îmbrăca și forme pozitive, ce reprezintă centre de creativitate și inovare. Este important ca liderii să perceapă din timp aceste tendințe și să acționeze în consecință.

7. Istorioarele și miturile

Una dintre funcțiile importante ale culturii organizaționale este aceea de a modela comportamentul salariaților, reușind astfel să păstreze o anumită ordine socială în cadrul organizației, prin asigurarea unui model mental colectiv care să permită conștientizarea rolului și poziției fiecărui salariat. Această așezare, ordonare are loc în două dimensiuni:

printr-o instituționalizare a credințelor, valorilor de bază ale firmei în istorioare și mituri;

prin transmiterea și îmbogățirea acestora generațiilor următoare din organizație.

Istorioarele organizaționale reprezintă o modalitate importantă de înțelegere a culturii organizaționale; ele se referă la posibilitatea de a percepe și descifra înțelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor evenimente organizaționale.

Istorioarele îi ajută pe noii-veniți să înțeleagă semnificația anumitor evenimente din firmă. Poveștile organizaționale se transformă în niște relatări bazate pe fapte adevărate, dar în care se inserează și elemente de ficțiune. Prin aceste modalități de manifestare a culturii organizaționale se amplifică dimensiunea culturală, umană a organizației. Cele mai multe dintre ele conțin teme majore precum:

– valoarea egalității,

– cum ajută organizația angajații și le oferă siguranță,

– cum depășesc salariații obstacolele interne sau externe.

Istorioarele au capacitatea de a transmite informații, valori de ordin moral, fiind prezentate în forme ce pot fi ușor reținute. Ele însumează ideile principale și sunt purtătoarele unor mesaje simple, dar semnificative, atât pentru salariați, cât și pentru diferiți stakeholderi. Problemele pe care se concentrează sunt de morală, de socializare și de legitimitate; prin ele se reflectă și se consolidează credințe în forța organizației. Există diferite tipuri de povești: legende, scenarii.

Legendele sunt un tip de istorioară care descriu unicitatea unui grup sau unui lider. Legendele sunt povestiri simple despre istoria organizației care furnizează informații utile despre cultura organizațională a firmei.

Scenariile sunt un fel de povești despre viitorul posibil al organizației, așa cum și-l imaginează naratorii, prezentând care va fi rolul lor în evenimentele viitoare.

O poveste bună în cadrul culturii organizaționale trebuie să întrunească câteva calități:

să fie cunoscută la un număr ridicat de salariați,

să fie atractivă, să aibă un limbaj viu,

să transmită un mesaj clar,

să fie cât mai aproape de realitate, să descrie o anumită acțiune într-un anumit timp și spațiu, dar să poată fi ușor reținută și îmbogățită,

să fie unică.

Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta istoria organizației pe măsura evoluției acesteia. O cultură bogată în istorioare și mituri este considerată ca fiind o cultură puternică, cu o tradiție evidentă în contextul de afaceri respectiv. Uneori, istorioarele se aseamănă cu legendele, deoarece tratează evenimente speciale dintr-o perioadă dată, prin care se evidențiază acțiunile unor eroi ai organizației. Acești eroi simbolizează normele și valorile care caracterizează firma.

Istorioarele pot conține povești privind succesul sau eșecul unor membri ai firmei; prin reluarea și îmbogățirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou, contribuie la stabilirea și consolidarea ideilor și principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activitățile organizației.

Mitul reprezintă unul dintre conceptele mai sensibile și mai greu de corelat cu faptele reale din organizație. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului, să existe doar un sâmbure de adevăr, care apoi este prelucrat și transmis în organizație; mitul rămâne un complex care încearcă să reflecte un sistem de credințe colective cu privire la mecanismele de funcționare a lumii înconjurătoare și la elementele necesare pentru a te bucura de succes.

Miturile pot fi percepute asemenea unor metafore organizaționale, ca o formă de exprimare care transmite mesaje simbolice dincolo de conținutul concret al cuvintelor sau al expresiilor. Un mit este, în esență, asemănător unei povești sau legende, atât ca scop cât și în conținut. Miturile comunică credințele de bază, valorile care nu pot fi susținute întotdeauna prin fapte concrete. Sub o formă sau alta, miturile există în toate organizațiile. Ele joacă un rol esențial în procesul de stabilire și de menținere a ceea ce este legitim și acceptabil în organizație. Miturile oferă explicații, sprijină reconcilierea conflictelor și soluționează anumite dileme organizaționale. Se poate întâmpla însă ca percepția asupra lor să fie una negativă. De multe ori, miturile ajung să conțină elemente care nu s-au întâmplat și care stabilesc norme imposibil de atins.

Miturile se caracterizează prin rezistența la schimbare și prin îngreunarea adaptării la organizație; totuși, ele pot transmite adevăruri semnificative. Cele care sunt acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne și la direcționarea salariaților. Miturile sunt unice pentru organizație. Ele se referă la evenimente trecute și la oameni considerați niște legende pentru firma respectivă.

Pentru a fi demonstrate, miturile nu au nevoie de dovezi. Ele apar din dorința de a proteja salariații de anumite incorectitudini și pentru a consolida anumite poziții de putere.

Oamenii utilizează miturile pentru a-și exprima și explica ideile, pentru a menține coeziunea grupului, pentru a-și legitima atitudinea și pentru a transmite anumite dorințe, așteptări. Ele pot fi utilizate și pentru a diminua contradicțiile și pentru a face o legătură între trecutul și prezentul firmei.

Miturile pot servi la realizarea a două scopuri importante:

să genereze interes pentru idei noi, informații, oportunități;

realitatea să fie mai bine înțeleasă.

Stă în firea oamenilor să creadă în mituri, chiar dacă au fapte concrete prin care li se dovedește altceva. Miturile soluționează aspecte care sunt ambigui, confuze sau inacceptabile în firmă.

Eroii sunt personaje care personifică valorile organizației și accentuează forța acesteia. Liderii se folosesc de eroi, de povestirile despre aceștia pentru a-și motiva susținătorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conducători de nivel superior sau salariați obișnuiți. Prin comportamentul lor, eroii reflectă o serie de valori de bază ale firmei.

Tipuri de culturi organizaționale

Pentru a observa cu mai multă claritate clasificarea culturilor organizaționale, oferim următorul tabel:

1. „În funcție de sfera de cuprindere, trebuie recunoscut că, în cadrul majorității organizațiilor mari, există atât o cultură dominantă, cât și mai multe subculturi. Culturile dominante sunt cele împărtășite de majoritatea membrilor organizației. În plus, în orice organizație, de orice mărime, există subculturi”. După cum se știe, fiecare organizație este structurată pe mai multe departamente. Subculturile se referă la diferitele subunități din interiorul organizației. De pildă, departamentul de marketing va avea o cultură diferită de cea a departamentelor de producție. Toate acestea se subsumează unei culturi totale, specifice firmei în ansamblu. Existența subculturilor poate fi explicată și prin numărul divers de ocupații pe care-l au membrii organizației. Astfel, putem vorbi de o subcultură a managerilor, a funcționarilor sau de o subcultură a muncitorilor. „Fiecare profesie atrage și reține indivizii având aceleași motivații, interese, cunoștințe, aptitudini; aceasta explică de ce indivizii cu aceeași profesie răspund la numeroase probleme și situații într-o manieră similară. Subculturile organizaționale pot fi privite uneori drept adevărate culturi; exemplul tipic este subcultura managerială, considerată de mulți specialiști drept cultură”.

2. După cel de-al doilea criteriu inserat de noi, intensitatea, culturile organizaționale pot fi puternice sau slabe. În momentul în care cultura unei firme se caracterizează prin omogenitate și este susținută de toți membrii organizației, atunci ea devine o cultură puternică. Aceasta nu înseamnă în mod automat că rezultatele firmei sunt foarte bune; lucrul devine real numai dacă se adoptă o strategie compatibilă cu principiile, valorile, normele firmei, toate adaptate unui mediu adecvat. Când nu există un consens, atunci o companie are o cultură slabă. „De obicei, culturile organizaționale slabe sunt caracterizate prin eroi distructivi, ritualuri dezorganizate și puține sărbători, angajații lucrând în special pentru bani. Rezultatul constă mai degrabă în scăderea moralului, în loialitatea slabă, în accentul pe termen scurt”.

3. După caracterul lor, culturile organizaționale se împart în culturi pozitive și negative.

Culturile pozitive se caracterizează prin participarea directă și deschisă a membrilor organizației, prin încredere, printr-o permanentă adaptare la mediu, prin flexibilitate, prin comunicare.

Culturile negative se recunosc prin lipsa de încredere în individ, printr-o separare vizibilă între conducători și executanți, prin rigiditate, prin lipsa de comunicare, prin concentrarea deciziilor doar la nivel superior. Există situații în care culturile pozitive devin negative, antrenând toate consecințele care decurg de aici. Prin eforturi susținute, prin antrenarea tuturor membrilor unei organizații, prin punerea în valoare a adevăratelor resurse interne, culturile negative se pot transforma în culturi pozitive.

4. Conform celui de-al patrulea criteriu, configurația, culturile organizaționale se împart în mai multe forme: tip „academică”, tip „echipă de baseball”, tip „club”, tip „fortăreață”, tip „templu”, tip „rețea”, tip „roi”, tip „pânză de păianjen”.

– Cultura „academică”. Angajații sunt bine pregătiți în domeniu și tind să rămână în organizație, având posibilitatea de avansare. Firma le pune la dispoziție un mediu de lucru stabil, în care angajații își pot dezvolta și utiliza la capacitate maximă abilitățile. (Exemple: universități, spitale, marile corporații).

– Cultura „echipă de baseball”. În organizațiile cu o astfel de cultură, angajații sunt „agenți liberi”, care au abilități foarte căutate pe piața muncii. Ei sunt foarte solicitați și își pot găsi cu ușurință un alt loc de muncă. Acest tip de cultură organizațională există în organizații care desfășoară activități cu risc sporit. (Exemple: investiții bancare, publicitate).

– Cultura „club”. Cea mai importantă cerință față de angajații organizațiilor cu acest tip de cultură organizațională este să se integreze în grup. În general, angajații încep de la primul nivel și rămân în structura organizației care îi promovează din interior și apreciază foarte mult vechimea în organizație. (Exemple: structurile militarizate, firmele de avocatură).

– Cultura „fortăreață”. Angajații nu au siguranța locului de muncă, putând fi disponibilizați în orice moment. Acest tip de organizații se restructurează masiv la intervale de timp relativ mici. Există multe posibilități de angajare doar pentru angajații cu abilități specializate. (Exemple: companiile de asigurări, împrumuturi și economii, marile companii auto).

– Cultura „templu”. Acest tip de cultură, identificabilă în firmele mari, birocratice, cu subculturi la nivelul compartimentelor, se caracterizează printr-o atmosferă calmă și prin disciplină.

– Cultura „rețea” se întâlnește în firmele complexe, în care sarcinile sunt repartizate după potențialul angajaților. Se pune accent pe munca în echipă și pe creativitate.

– Cultura „roi” își concentrează întreaga atenție pe individ, firma fiind pusă în slujba lui. Angajatul poate părăsi oricând organizația, manifestând un atașament redus față de aceasta. Valoarea care iese în evidență rămâne individualismul.

– Cultura „pânză de păianjen” se întâlnește în firmele mici. Centrul de comandă este unul singur, atmosfera este dură, iar fluctuația personalului este ridicată.

5. După gradul de risc legat de activitățile firmei și după rapiditatea feedback-ului, culturile pot fi: de tip dur; cultura celor care lucrează cu însuflețire; cultura-proces; cultura „mizează pe compania ta”.

– Cultura de tip dur este caracteristică firmelor care au șanse rapide de succes, dar și o coborâre tot atât de rapidă. Indivizii care supraviețuiesc într-o astfel de cultură au o mare rezistență, care necesită un feedback imediat. „Nonconformiștii sunt obișnuiți; atâta timp cât ei au succes, pot să se comporte în orice mod vor. Culturile tipilor rezistenți îi sprijină pe cei care acaparează centrul atenției, își asumă riscuri și reușesc”.

– Cultura celor care lucrează cu însuflețire este susținută de indivizi implicați în activități cu un feedback rapid, care muncesc bine în echipă; ei sunt oameni de vânzări ale căror ritualuri sunt, de regulă, întrecerile și întâlnirile. Acest tip de cultură este specifică activităților de bunuri în cantități mari, vânzărilor în volum ridicat.

– Cultura-proces este întâlnită în organizațiile în care angajații muncesc din greu; regulile sunt stricte, iar birocrația, ca un neajuns al firmei, este foarte dezvoltată.

– Cultura „mizează pe compania ta” se modifică lent și devine vulnerabilă în cazul fluctuațiilor economice. Atenția este orientată către detalii, iar eroii acestor firme respectă competența tehnică și au răbdarea de a aștepta rezultatele acțiunii lor.

6. În funcție de nivelul de participare care se întâlnește în fiecare organizație, culturile organizaționale pot fi: participative sau nonparticipative.

– Culturile participative se caracterizează printr-o serie de atribute. Ele trebuie remodelate astfel încât să poată orienta și controla organizația către calitate, în direcția obținerii de maximum de satisfacții pentru toți cei interesați de rezultatele organizației. De asemenea, valorile culturale promovate odată cu implementarea sistemului de management al calității sunt o consecință a schimbărilor intervenite în cultura organizațională. Schimbarea este procesul prin care se creează o situație/stare percepută de organizație/individ ca diferită de cea inițială. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaționale și un proces psihologic care se desfășoară în timp. Pentru ca procesul de schimbare (ca succesiune de evenimente organizaționale) să aibă succes, este necesară parcurgerea următorilor pași: implicarea tuturor angajaților în procesul de schimbare; planificarea activităților ce vor susține schimbarea; punerea în practică a elementelor planificate; evaluarea rezultatelor obținute în urma schimbării; instituționalizarea schimbării (menținerea nevoii de a produce schimbări în sensul îmbunătățirii continue a calității).

– Culturile nonparticipative au caracter închis și autoritar. Cei mai mulți dintre specialiști consideră că o cultură participativă duce la succes în toate situațiile. Alți specialiști sunt de părere că nu întotdeauna o cultură organizațională participativă are reușite datorită interacțiunii prea mari dintre salariați în timpul orelor de lucru.

7. În funcție de modul în care întreprinderile își organizează timpul, se identifică următoarele tipuri de culturi: monocronice și policronice. Culturile monocronice caracterizează organizațiile nord-europene, în care timpul este liniar, segmentat și tangibil. Toate activitățile sunt planificate și se organizează pe rând, după planuri și programări bine elaborate. Organizațiile în care se dezvoltă aceste culturi sunt orientate spre exterior, sunt dependente relativ puțin de lideri și dau o foarte mică importanță factorului uman. Culturile policronice presupun implicarea salariaților în mai multe activități în același timp. Aceste culturi caracterizează organizațiile mediteraneene, care acordă importanță deosebită factorului uman. Practic, planificarea pe termen mediu și lung este aproape imposibilă. Orientate spre interior, organizațiile policronice sunt ermetice, amintind permanent salariaților că sarcinile reprezintă subsisteme și că acestea sunt părți integrante ale unui sistem complex. Aceste organizații sunt limitate ca mărime, sunt încete și depind de un lider.

Cum se poate descoperi cultura unei organizații

Orice organizație are o personalitate unică, întocmai ca și oamenii; ea poate fi individualizată prin câteva trăsături. Acestea pot fi comportamente ale membrilor, modalități de abordare a problemelor și/sau oamenilor care intră în contact cu organizația, valorile promovate, obiceiurile și procedurile organizației, simbolurile alese să reprezinte organizația.

Cultura organizațională este transmisă întocmai ca și cea a oamenilor. Ea este încorporată în cele mai neașteptate lucruri, de la numele organizației și modul în care aceasta își promovează imaginea, până la locația și aranjarea mobilierului din sediul organizației.

Pentru a descoperi cultura unei organizații trebuie analizate câteva domenii esențiale din interiorul organizației:

normele comportamentale,

normele procedurale,

normele cutumiare.

Există o serie de întrebări subscrise fiecărui domeniu pe care se pot pune atunci când se încearcă descoperirea culturii unei organizații:

Normele comportamentale:

– Oamenii din organizație acționează și gândesc mai degrabă pozitiv sau negativ?

– Poate oricine să adreseze întrebări oricui?

– Oamenii din organizație sunt preocupați de colegii lor?

– Dacă ceri ajutor îl vei primi de la cei din organizație, indiferent de poziția ierarhică pe care o ocupă?

– Există sentimentul mulțumirii față de locul de muncă?

– Oamenii din organizație își urmează liderul de bună voie și cu totală convingere?

– Există dorința de perfecționare permanentă și excelență?

– Care sunt calitățile personale cele mai prețuite și valorizate în organizație?

Normele procedurale:

– Sunt încurajate greșelile?

– Sunt iertați oamenii care greșesc dacă învață din greșeli?

– Sunt incluși toți membrii organizației în procesul decizional?

– Există proceduri de abordare și soluționare a problemelor sensibile? (de exemplu, hărțuirea sexuală)

– Este toată lumea încurajată să gândească soluții pentru problemele existente și să contribuie la rezolvarea lor?

– Este autoritatea centralizată sau există autonomie decizională pe diferite nivele?

– Care sunt grupurile culturale reprezentate în structura de conducere și/sau în rândul membrilor organizației?

– Există suficiente resurse pentru ca sarcinile primite să poată fi duse la îndeplinire?

– Există standarde profesionale a căror respectare este solicitată angajaților?

– Cum sunt abordate și soluționate conflictele?

– Există proceduri de consultare și colaborare funcționale?

– Organizația operează în conformitate cu o viziune pe termen lung?

Normele cutumiare:

– De ce rămân oamenii în această organizație?

– De ce au plecat oamenii din această organizație?

– Care sunt legendele care se spun despre cei care au plecat?

– Care sunt relațiile organizației cu cei care au plecat?

– Există parteneri tradiționali ai organizației?

La toate aceste întrebări trebuie să existe răspunsuri pertinente pentru ca o cultură organizațională să poată fi descoperită.

De asemenea, se mai pune o întrebare cât se poate de firească: cum se transmite cultura organizațională?

Cultura organizațională se transmite prin perpetuarea unor elemente de identificare a organizației și prin păstrarea unor proceduri și standarde prezentate noilor membri care trebuie să adere la acestea. Elementele de identificare, precum numele organizației, sigla și culorile reprezentative, alături de păstrarea misiunii organizației sunt elemente de continuitate care promovează cultura organizației atât pentru mediul extern, cât și pentru cei din interiorul organizației.

Procedurile decizionale stabile și perpetuarea unei maniere de abordare și soluționare a problemelor constituie un alt mecanism de transmitere către nou veniți a culturii organizației. Consistența valorilor promovate de către organizație este asigurată prin certificarea acceptării acestor valori de către noii membri ai organizației.

Cei interesați de problemele abordate pe parcursul acestui capitol se pot întreba și cum se schimbă cultura organizațională?

Cultura organizațională se schimbă datorită nevoii de adaptare a organizației la schimbările din mediu sau din dorința de a schimba vechile proceduri și identități. Schimbarea culturii organizaționale se produce atunci când organizația trece printr-un proces de restructurare în urma căruia se schimbă oamenii și/sau procedurile de operare din interiorul sistemului.

Elementele care atrag după ele schimbări în cultura organizațională sunt următoarele:

– înlocuirea unui număr de angajați,

– stabilirea unui nou sistem de recompensare și/sau mustrare,

– schimbarea procesului managerial,

– redefinirea relațiilor ierarhice,

– inițierea unor noi forme de comunicare.

Procesul de schimbare organizată și intenționată a unei organizații presupune o analiză atentă a elementelor care vor perpetua schimbarea și vor contribui la succesul acesteia; se cere mai ales o analiză referitoare la stabilirea punctului de inițiere a schimbării: oamenii, structura sau procedurile din organizație. Organizațiile se identifică cu indivizii dinăuntrul lor. Oamenii sunt cei care conferă identitate organizațiilor, de aceea, pentru o adevărată schimbare, este nevoie de a lucra și de a schimba mentalul uman.

Termeni-cheie: cultură organizațională, factorii care contribuie la alcătuirea culturii unei organizații, formele de manifestare a culturii firmelor, clasificări ale culturii organizaționale, schimbarea și transmiterea culturii în organizații.

V. Cultura organizațională
și comunicarea de criză

Obiective:

* Cultura națională – cultura organizațională

* Cultura și societatea

* Comunicarea de criză

* Caracteristicile crizei de comunicare

Cultura națională – cultura organizațională

Cultura națională reflectă tradițiile, atitudinile, convingerile, regulile de conduită, valorile specifice fiecărei țări, influențând cultura fiecărei organizații. „Bazele culturii organizaționale sunt date de culturile naționale, indiferent de tipul de organizație. Organizațiile există într-o cultură-mamă și multe din ceea ce găsim în ele este derivat din prezumțiile culturii-mamă (culturii naționale); organizații diferite pot accentua sau amplifica uneori elemente diferite ale culturii-mamă. Astfel, spiritual japonez în muncă își are rădăcinile în tradițiile japoneze. În același timp, minuțiozitatea unor țări asiatice se consideră că își are rădăcina în cultura orezului, practicată de milenii în aceste țări”.

Cultura națională devine, cu siguranță, un factor care influențează cultura organizațională. De pildă, managerii străini prezenți în România apreciază buna pregătire profesională a românilor, inovația, creativitatea, sociabilitatea, capacitatea de implicare în rezolvarea unor situații, capacitatea de a învăța repede și de a adopta tot ce este occidental, dar dezaprobă utilizarea necorespunzătoare a timpului, planurile sumare, tendința de a rezolva sarcinile în ultimul moment, munca în salturi, impresia că pot face orice și se pricep la toate.

Oamenii din alte țări, alte generații, clase sociale, funcții sau organizații gândesc și acționează în maniere care pe noi ne bulversează. Ceea ce ne deosebește este cultura în care fiecare a fost crescut și educat. Cultura, în acest sens, nu este echivalentă cu „civilizația”, ci presupune cu mult mai mult.

Cercetătorul olandez Geert Hofstede arată într-o lucrare a sa patru diferențe între sistemele de valori naționale:

– distanța față de putere;

– colectivism față de individualism;

– feminitate față de masculinitate;

– evitarea incertitudinii.

Formarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut, continuă la școală, apoi la locul de muncă. Comportamentul salariaților reprezintă o prelungire a comportamentului dobândit în familie și la școală. Formarea culturală este influențată de cetățeni, de autorități, de credințele religioase, de ideologii și teorii științifice; pe de altă parte, formarea culturală diferă de la un grup la altul în funcție de clasa socială, sex, generație, organizația de muncă. Există astfel diferențe de la o națiune la alta, între subgrupurile etnice, lingvistice și religioase din cadrul națiunilor, dar și de la o organizație la alta.

Au fost identificate în timp patru tipuri de fenomene culturale în raport cu organizațiile:

a) influența culturii naționale și a culturii locale realizată prin intermediul membrilor organizației;

b) influența comunității profesionale (prin statut social, relații, mod de gândire);

c) cultura grupului din organizație (preocupări, norme, categorii socio-profesionale, mod de gândire) care adesea determină apariția subculturilor;

d) cultura organizației este caracterizată prin ansamblul de comportamente și elemente ce dau o coerență internă, precum și prin anumite practici deloc întâmplătoare.

Cultura organizațională reprezintă un ansamblu. Aceasta presupune o anumită coerență internă, relații între elementele care o compun și nu o colecție disparată de obiceiuri diverse.

Cultura unei organizații formează un tot în cadrul căruia fiecare element răspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizației. Pot exista desigur trăsături comune mai multor culturi organizaționale, se pot asemăna, dar nu se pot confunda. Elementele culturii sunt forme de comportament. Aceasta înseamnă că fiecare component nu este singular, efemer sau accidental. Se pot recunoaște tipuri, caracteristici suficient de stabile și suficient de generale care durează și care se reproduc. Cultura organizațională rămâne un fenomen cultural de durată, care se poate modifica, dar această modificare se produce datorită unei evoluții lente și nu unor răsturnări bruște. Formele de comportament sunt însușite de către indivizi. Spre deosebire de structura organizațională, cultura organizațională nu este suportată, definită, explicitată prin organigrame și proceduri. La fel cum locuitorii unei țări poartă cu ei cultura națională așa și cultura organizațională este purtată de indivizii care o compun. Ea se regăsește în interiorul indivizilor în funcție de nivelele de conștiință. Noțiunea de însușire este esențială, căci ceea ce se reține sunt doar elementele durabile. Însușirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezență fizică, ci și o interacțiune și o învățare intensă și continuă. Pe de altă parte, cultura odată însușită devine sursa sentimentului de apartenență.

Comportamentele nu se constituie în singurele elemente ale culturii. De fapt, comportamentele sunt mai degrabă consecințe ale culturii. O cultură organizațională presupune anumite comportamente ale membrilor organizației și descurajează altele. Dar căile prin care indivizii urmează sau nu faptele conținute de cultură pun în evidență alte elemente: reprezentări (imagini), credințe, simboluri, fantasme. O cultură organizațională are mai multe elemente componente de natură diferită. În definirea culturii trebuie ținut cont de multitudinea de abordări a acestei noțiuni și de posibilitatea de a omite de fiecare dată anumite aspecte.

Cultura organizației are tangență, așa cum am subliniat la începutul capitolului, cu culturile naționale. De pildă, pentru o întreprindere cu activitate internațională se pune problema păstrării trăsăturilor culturii sale care include și țara de origine. Ea trebuie să integreze influențele culturale multiple ale țărilor unde își va deschide noi filiale. Astfel, poate găsi în cultura proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine poate descoperi specificul culturii sale naționale.

Studierea culturii organizației a căpătat o amploare tot mai mare o dată cu dezvoltarea societăților transnaționale, cu trecerea de la managementul general la managementul internațional și apoi la cel global.

Printr-o definiție tradițională cultura poate fi separată în cultură obiectivă și cultură subiectivă; prima face referire la aspectele materiale, produsele și faptele create de către o organizație pentru a-și afirma personalitatea sau identitatea; a doua, fundamentală, cuprinde sistemele de credințe și ipoteze fundamentale care, fiind împărtășite de toți membrii unei organizații, le permite să funcționeze împreună. Trebuie subliniat faptul că organizația are, pe de o parte, o cultură și, pe de altă parte, este ea însăși o cultură.

În primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori și norme fundamentale, de coduri și imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii și al unui patrimoniu; cultura poate lua naștere și din confruntarea cu piața și din compromisul conducătorilor cu alți actori din întreprindere, totul fiind admis de majoritatea personalului și tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referințe și proceduri ale unor demersuri colective.

În al doilea caz, cultura este sinonimul unei identități culturale, al unei personalități de bază, al unei configurații profunde; ea înglobează nu numai expresiile simbolice, dar și ansamblul structurilor, într-un sens antropologic. Identitatea culturală, sau personalitatea întreprinderii, poate fi divizată în trei subansamble culturale:

– un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor productive. Intervin aici noțiuni cum ar fi obiectul și mediul tehnic, instrumente tehnico-comerciale. Este clar că toate acestea ating mai degrabă problemele de inovare, dar cultura rămâne cea care favorizează sau blochează această inovare.

– al doilea subansamblu este cel al culturii organizator-coordonatoare ce ține de putere și de mediul social: moduri de exprimare a autorității, organizare ierarhică, proceduri de gestionare a informației.

– al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raționalitatea eficientă, obiective de optimizare, criterii de performanță, raporturi între bani și rentabilitate.

Cultura și societatea

Cultura și societatea nu sunt unul și același lucru. Culturile sunt complexe de tipare comportamentale și de percepție învățate; societățile sunt grupuri de organisme care interacționează direct sau indirect. Ceea ce deosebește o societate de alta sunt tocmai tradițiile comune și așteptările membrilor săi.

Este evident că nu putem pune un semn de egalitate între societăți și culturi; ele sunt intrinsec legate deoarece cultura este creată și transmisă într-un cadru social. Ea nu este produsul unor indivizi izolați, ci al unor oameni care interacționează contribuind astfel la continua evoluție a acestui produs. Tipare culturale cum ar fi politica sau limba capătă sens numai în contextul interacțiunilor, raporturilor și relațiilor dintre membrii unei societăți.

Într-o societate activă, precum cea contemporană, se pune acut probleme modificării manifestărilor culturale. Folosirea informațiilor, schimbul și contribuția la înnoirea acestora sunt facilitate de către instrumentele și tehnologiile de suport ale cunoașterii, dar împărtășirea experienței și valorificarea potențialului cognitiv al oricărei organizații nu se pot realiza la cotele necesare decât după schimbarea culturii instituționale. Din acest motiv, o astfel de schimbare trebuie să se adreseze principalelor componente ale culturii, și anume valorilor, atitudinilor și stimulentelor care îi determină pe membrii unei comunități să dorească să împărtășească cunoașterea cu ceilalți.

De asemenea, important pentru societatea contemporană este cunoașterea culturii organizaționale. În scopul conceperii unui plan de acțiune pentru armonizarea culturii instituționale cu obiectivele de management al cunoașterii, este necesar să avem o accepțiune comună a cunoașterii în organizație și a componentelor culturii acesteia.

În general, prin cunoaștere se înțelege informație, oferită într-un anumit context care stimulează capacitatea de acțiune a instituției. Această cunoaștere trebuie privită de manageri sub două aspecte:

– la nivelul individului,

– la nivelul instituției.

Evident, accentul trebuie pus pe ameliorarea procesului de creare și împărtășire a cunoștințelor la al doilea nivel.

În orice organizație, cunoașterea este explicită (structurată în documente, baze de date, produse sau procese) putând fi codificată și transmisă prin intermediul limbajului formal sau al suporturilor standardizate, precum și tacită (nestructurată, care ține primordial de acțiuni, context sau experiență personală, ceea ce face dificilă formalizarea și transmiterea ei. Putem oferi drept exemple de cunoaștere tacită: negocierea unui contract, identificarea informațiilor cruciale despre concurență, evaluarea potențialului unui individ, alcătuirea unei echipe cu competențe complementare pentru un proiect de cercetare. Fiecare dintre aceste două tipuri ale cunoașterii, la nivelul individului sau la nivelul instituției, este influențată în mod diferit de cultura organizației.

Legătura dintre comportamentele și componentele culturii organizaționale poate fi definită cu ajutorul următorilor termeni:

• valorile organizației se referă la ce anume membrii acesteia cred că este bine sau merită făcut; ele sunt expresia unor preferințe pentru anumite finalități, comportamente sau aspirații și pot influența în mare măsură motivația sau atitudinile în cadrul organizației;

• normele organizației sunt credințele împărtășite despre cum trebuie să se comporte membrii acesteia, sau ce ar trebui să facă pentru a-și îndeplini sarcinile; normele sunt așadar tiparele de comportament așteptate și descriu, printre altele, modul în care angajații creează, împărtășesc și folosesc în mod real cunoașterea în organizație;

• practicile organizației sunt acele rutine formale și informale folosite pentru atingerea obiectivelor organizației; ele cuprind procesele de aplicare a proiectelor și programelor, ședințele de lucru, planurile de activități, perspectivele de carieră, planurile de premiere; orice practică, fie formală sau informală, are roluri și reguli specifice (adesea nescrise) care orientează transpunerea lor.

În acest subcapitol, ni se pare relevant a discuta despre strategia de management a cunoașterii culturii organizaționale. Managementul cunoașterii este determinat de modul în care cultura comunității orientează percepția membrilor ei asupra cunoașterii. Modul în care cultura determină cunoașterea în organizații se realizează prin mai multe mijloace. Evaluarea și analiza acestei percepții se poate face pe baza unor chestionare conținând întrebări de genul:

– în ce mod considerați că prioritățile culturii instituției pot sprijini sau afecta negativ folosirea eficientă a cunoașterii într-o activitate curentă a instituției?

– ce tipuri de comportamente demonstrează că pentru o anumită activitate din cadrul comunității cunoașterea a avut un rol primordial?

– ce norme și practici actuale constituie obstacole în calea acestor comportamente?

– pot fi schimbate acestea pentru a veni în sprijinul noilor comportamente?

Raportul ar fi următorul:

CULTURĂ → CUNOAȘTERE RELEVANTĂ → MANAGEMENTUL CUNOAȘTERII

Comunicarea de criză

Criza este definită ca o perioadă în dinamica unui sistem caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare. Legat de perioadele de criză este conflictul; acesta este caracterizat drept opoziție deschisă, luptă între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunități, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interacțiunii sociale. În esență, conflictul este o neînțelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, iar modelul său de dezvoltare și stingere presupune cinci etape relativ distincte:

1. dezacordul;

2. confruntarea;

3. escaladarea;

4. de-escaladarea;

5. rezolvarea.

Indivizii prinși în criză, sunt dintr-o dată, lipsiți de orice punct de reper, îndepărtați de bazele lor obișnuite de decizie, de informație, de criterii și de referințe, fără a mai fi capabili să măsoare și să analizeze acumularea de elemente pe care criza le eliberează. Comunicarea în interiorul și în afara crizei trebuie să filtreze informația în funcție de prioritățile opiniei publice, ținând cont de oameni, de mediul înconjurător, de proprietate, de implicațiile de ordin financiar. Este foarte important ca în cadrul procesului de comunicare cu exteriorul să se aibă în vedere aceste priorități, fiindcă nu este suficient să ai dreptate: trebuie ca cei din jur să considere că ai dreptate.

Anormalitatea situațiilor de criză și conflict are implicații majore asupra modului în care trebuie să se desfășoare procesul de comunicare în aceste condiții speciale. Comunicarea apare, în acest context, ca fiind cea mai importantă componentă a rezolvării conflictelor și gestiunii de imagine. Sincopele care apar și se manifestă pe parcursul comunicării în situații de criză sunt într-o relație de interdependență cu barierele cu care se confruntă comunicarea în mod normal; acestea sunt accentuate de o serie de caracteristici particulare ale situațiilor de criză: decizii luate cât mai repede, pe baza unor informații insuficiente, incomplete, neverificate, sub presiunea permanentă a timpului și a consecințelor situației de criză cu care ne confruntăm, termene-limită, blocaje informaționale, necesitatea permanentă de combatere a cazuisticii zvonurilor, nevoia unui feed-back imediat și apropiat. Una dintre caracteristicile de bază în situațiile de criză este faptul că resursele alocate nu sunt suficiente. Comunicarea se realizează permanent în condițiile existenței unui deficit: de resurse, posibilități de alegere, imagine.

Comunicarea în situații de criză nu trebuie confundată niciun moment cu criza comunicării. Vom dezvolta pe parcursului acestui subcapitol și problematica crizei de comunicare. Căci, cu siguranță, aceasta este situația cea mai apropiată ca și context, intensitate, forme de manifestare, dar nu trebuie să uitam faptul că, în cazul comunicării în situații de criză primează controlul conștient al emițătorului. Caracteristicile negative ale situației de criză necesită a fi eliminate prin implicarea factorului uman, care trebuie să depășească o serie întreagă de bariere care se interpun în calea unei comunicări eficiente.

Orice barieră la nivelul procesului de comunicare se manifestă nuanțat, diversificat, în funcție de un anumit element al procesului de comunicare la care se raportează. Astfel, există:

1. Bariere la nivelul emițătorului. Elementul determinant, cu rol de inițiere, susținere și impulsionare a comunicării este sursa (emițătorul). În mod deosebit, în cadrul situațiilor de criză, aceasta iese pregnant în evidență, devenind polul atenției generale. Dacă, în mod obișnuit, sursa emite mesaje conforme unui regim de normalitate, pe baza unor reglementări și priorități proprii, în momentul apariției unei situații de criză, se produce o modificare radicală. În acel moment, emițătorul este puternic provocat, fiind supus unei duble constrângeri: pe de o parte, devin necesare găsirea și implementarea unor soluții adecvate în vederea depășirii momentului de criză, iar pe de altă parte, emițătorul trebuie să furnizeze un feed-back. Desigur, sub acest moment de presiune, emițătorul poate săvârși o serie de erori, cum ar fi:

– refuzul comunicării. În acest caz, emițătorul refuză pur și simplu să satisfacă necesarul informațional al receptorului. Putem oferi un exemplu concret care nu ne aparține, ci este preluat din sursele mediatice: prezentarea companiei Exxon, aflată în 1989, în topul primelor cinci firme petroliere din SUA. Sub conducerea lui Lawrence G. Rawl compania a trebuit să facă față unei crize generate de naufragiul petrolierului Exxon Valdez. Acest accident a rămas în istorie ca cea mai mare deversare de petrol din istoria SUA. Bazându-se exclusiv pe aversiune sa personală față de fenomenul media, Lawrence G. Rawl a impus politica „no comment”-ului în cazul relațiilor firmei cu mass-media din acel moment. Urmarea a fost firească, căci pierderile financiare au fost estimate la cel puțin 7 miliarde de dolari dar, mai grav, imaginea companiei a fost afectată pe termen lung.

– comunicarea defectuoasă. În timpul catastrofelor care au avut loc în SUA, ca urmare a trecerii uraganului Katrina, președintele țării, George Bush a fost sever criticat pentru poziția adoptată în primele declarații publice. A deranjat nu atât conținutul mesajului transmis, care era adecvat situației, cât mai ales imaginile asociate acestuia: părea un președinte lipsit de griji, aflat în vacanță, departe de tot ceea ce se întâmpla în țară. În procesul comunicării, o eroare clasică este socotită inadecvarea mesajelor nonverbale cu cele verbale. Opinia publică este foarte sensibilă la astfel de mesaje nonverbale, căci marea majoritate a oamenilor reacționează mai ușor la semnificațiile care sunt asociate mesajului (mimica, postura, locația de transmitere), decât la semnificația strict semantică a acestuia.

– comunicarea duplicitară. Un caz rămas celebru drept lipsă de comunicare din partea emițătorului este cel al scoaterii din funcțiune a rezervorului Brent Spar. Firma Shell, proprietara rezervorului, s-a văzut în situația ingrată ca două dintre sucursalele sale naționale să se concureze reciproc. Concret, Shell Marea Britanie, inițiatoarea proiectului de scoatere din funcțiune a rezervorului de petrol, susținea fezabilitatea proiectului prezentat inițial, în timp ce, confruntați cu oprobiul în creștere al opiniei publice, sucursalele Shell din Germania, Olanda și Austria s-au detașat de poziția prezentată de Shell Marea Britanie, grăbind chiar subminarea poziției acesteia.
Concluzia care reiese de aici este că: „Deși câteodată este dificil să fie stabilite în cadrul unor structuri organizaționale internaționale foarte descentralizate, este necesar ca anumite indicații în ceea ce privește politica organizației să fie introduse și însușite, astfel încât să existe întotdeauna o singură poziție în legătură cu o anumită problemă, care să fie comunicată în mod consecvent de purtătorii de cuvânt autorizați și desemnați pentru reprezentarea acestei poziții”.

– pierderea credibilității. Un exemplu pe care îl oferim în acest sens este următorul: în momentul în care Perrier a găsit urme de benzen în apa sa minerală, nu a tratat cu suficientă seriozitate problema, calificând-o drept o chestiune minoră care va fi uitată în câteva zile. La mai puțin de 24 de ore de la acest incident, acțiunile Perrier se prăbușeau, în timp ce în întreaga lume se descopereau noi dovezi ale infestării apei cu benzen. Membrii conducerii companiei au dat declarații contradictorii și nu au oferit niciun plan strategic de retragere a produsului de pe piețe. La patru zile de la descoperirea primelor mostre contaminate, conducerea companiei a luat decizia de a retrage stocurile de apă din întreaga lume. La momentul respectiv însă, datorită prestației neconvingătoare la nivel managerial, reputația produsului fusese deja afectată. Tergiversarea și nonconcordanțele din mesajele companiei în legătură cu gravitatea problemei fuseseră remarcate și primite negativ, mai întâi de către mass-media, apoi de către opinia publica. Compania nu și-a mai recuperat cota de piață și a fost înghițită de gigantul „Nestle”. Ne folosim de părerea acelorași autori menționați la nota precedentă pentru a concluziona: „Credibilitatea poate fi considerată ca un cont la bancă: îl puteți deschide prin depunere (credibilitate inițială), puteți adăuga credibilitate suplimentară sau puteți scădea din credibilitate prin ceea ce spuneți sau faceți; puteți chiar să vă pierdeți complet contul în cazul în care vă compromiteți prin vreun comportament fie el de comunicare sau nu. Contul de credibilitate potențează arta de a convinge”.

2. Bariere la nivelul receptorului. În definirea strategiei comunicării în momente de criză este la fel de important de știut care va fi poziția receptorului, ce caracteristici are, care sunt nevoile și cerințele sale. Prin ceea ce aduc, crizele perturbă echilibrul receptorilor legat de mesajele emițătorilor. De asemenea, există și erori ale receptorilor care se constituie în tot atâtea bariere în calea unei comunicări reușite:

– ignorarea mesajelor primate. Ca un exemplu concludent în acest sens, putem oferi cazul inundațiilor din țară, discutat în sens larg: oamenii au ignorat sistematic atenționările specialiștilor și au refuzat evacuarea, până în momentul în care apa a ajuns în dreptul caselor lor. În același timp, au îngreunat mult acțiunile de salvare prin comprimarea activității pe un interval temporal foarte mic, evacuarea realizându-se mult mai greu și sub presiunea apelor care creșteau cu rapiditate.

– decodificarea greșită. În situații de criză, sub presiunea evenimentelor, o serie de informații transmise pot fi interpretate greșit de către receptor. Astfel, se creează o serie de confuzii, normale până la un punct, dar care nu trebuie să degenereze.

– defazaje între intențiile sursei și așteptările receptorului. Acest efect negativ apare cu predilecție în momentul în care cei doi utilizatori ai circuitului informațional nu stabilesc aceleași conexiuni. Posibilitățile celor două părți de a se înțelege în acest caz sunt minime. Ceea ce dorește să transmită emițătorul nu corespunde cu ceea ce vrea sau este pregătit să audă receptorul. În situațiile de criză, o comunicare eficace și eficientă depinde, în egală măsură, de precizia și acuratețea mesajului. Astfel, mesajul emis trebuie să fie cât mai apropiat de cel intenționat de sursă, iar ceea ce recepționează destinatarul trebuie, de asemenea, să fie cât mai aproape de intenția sursei.

3. Bariere la nivelul mediului și ale canalului de comunicare. Implicațiile mediului și ale canalului de comunicare în ceea ce privește strategia și dinamica comunicațională în cadrul situațiilor de criză sunt dintre cele mai curioase și diversificate. Această analiză poate fi realizată prin raportarea la o multitudine de factori, dar în situațiile de criză, se pare că importanți sunt cei enumerați în continuare:

– timpul – există o permanentă luptă pentru păstrarea imaginii sau, în funcție de caz, pentru răsturnarea imaginii.

– precizia – se raportează mai ales la combaterea cazuisticii zvonurilor.

– locul – poate fi cel al producerii crizei, accidentului sau sediul organizației.

– relația – „comunicarea față în față, prin spontaneitatea ei poate iniția și dezvolta relații de comunicare pozitive.” Raportarea la situația de criză se face în permanență printr-un termen-limită, de aceea, factorul timp și mai ales, reacția adecvată în unitatea de timp, este cea care trebuie să primeze.

Un alt exemplu preluat din mass-media este un caz analizat deja: cel al naufragiului petrolierului Exxon Valdez, moment în care președintele companiei, Lawrence Rawl, a refuzat inițial orice contact cu mass-media pe baza unei animozități personale față de reprezentanții acesteia. Abia la o săptămână de la accident, confruntat cu opoziția și protestul opiniei publice, a apărut într-o conferință de presă, urmărită de milioane de americani furioși; rezultatul acesteia a fost cel la care se așteptau toți: dezastrul. Timpul a lucrat în defavoarea sa, iar reacția sa tardivă nu a făcut decât să înrăutățească și mai mult lucrurile.

Concluzionând, putem afirma că, în situații de criză, comunicarea este cea mai provocatoare și fascinantă practică a relațiilor interumane. Informația lipsește sau este incompletă, nu este timp suficient pentru cercetarea și strângerea de date. Este dificil de stabilit în situații de criză care este opțiunea adecvată, alegerea bună sau cea greșită. Un curs stabilit al acțiunii deschide o serie de probleme, iar un alt curs va deschide un altul. Importanța pentru rezolvarea crizelor este decizia rapidă și comunicarea eficientă și eficace.

Caracteristicile crizei de comunicare

Așa cum am precizat la începutul acestui subcapitol, există diferențe între comunicarea de criză și criza de comunicare. Putem afirma totuși că, în general, criza de comunicare devine o componenta a crizei organizaționale. Ea poate preceda, însoți și amplifica criza structurală a organizației. O comunicare internă defectuoasă privind schimbările și perspectivele organizației duce adesea la declanșarea unui conflict major între membrii organizației și conducere, degenerează, de cele mai multe ori, într-o criză organizațională. Rămânând pe aceleași coordonate, o comunicare externă incoerentă, ambiguă și contradictorie, privind scopurile și posibilitățile de realizare a acestora, poate pune organizația într-o situație conflictuală cu firmele din mediul în care își desfășoară activitatea. Consecințele stării conflictuale se pot obiectiva în măsuri sau decizii drastice, cu urmări negative în funcționarea organizației și în promovarea publică a propriilor interese, creându-se astfel condiții favorabile pentru intrarea ei în criză. Oferim ca exemple organizațiile care nu au comunicat public gradul de risc al funcționării lor sau al serviciilor oferite pe piață. Acestea pot fi centralele nucleare, fabricile de produse chimice sau biologice, ale căror caracteristici ar afecta mediul, sănătatea și siguranța oamenilor. În acest caz, autoritățile competente pot lua decizii privind limitarea activității sau oprirea funcționării acestor întreprinderi, determinând intrarea lor în criză. Când o organizație se află în criză, comunicarea sa internă și externă devine haotică, neplanificată, incoerentă și ambiguă. Pe plan extern, comunicarea se limitează, de regulă, la reacții de apărare, de justificare și de răspuns la întrebările jurnaliștilor. Lipsa unei comunicări eficiente și coerente duce, de cele mai multe ori, la pierderea relațiilor pe plan local, național și chiar internațional cu alte organizații și categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important în depășirea crizei. Activitatea managerilor pe timpul crizei se concentrează în special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare și tehnologice; o atenție mai mică este pusă pe implicarea factorului uman, ale cărui acțiuni pot fi imprevizibile și contraproductive pentru organizație. Pe plan intern, când o organizație se confruntă cu o criză de schimbare, comunicarea îmbracă forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor între patronat și sindicate (între conducere și salariați). De cele mai multe ori, criza de comunicare poate avea o evoluție neprevăzută, surprinzătoare și complexă, în funcție de factorii care au dus la declanșarea ei. Evoluția sa poate fi lentă, dacă este mascată de succesul de piață al produselor sau serviciilor organizației sau de imaginea pe care i-o promovează liderii acesteia. Există și situații în care evoluția crizei de comunicare poate fi bruscă și devastatoare; acest lucru se petrece în momentul în care în interiorul organizației sau în afara ei (între organizație și mediul extraorganizațional) apar contradicții și diferențe care degenerează în conflicte. Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri organizaționale sau între două nivele ale unei organizații fără a căpăta un caracter general. Este posibil ca, în acest caz, comunicarea externă a organizației să nu fie afectată atât de grav încât să influențeze relațiile extraorganizaționale. O dată instalată la nivelul întregii organizații, criza de comunicare internă poate determina apariția și dezvoltarea unei crize de comunicare externă. În același fel, o criză în comunicarea externă poate genera o criză de comunicare internă.

Cauzele care pot genera apariția unei crize de comunicare:

1. Cauze interne:

– inexistența sau nerespectarea unor norme și reguli de comunicare internă: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii, de motivare și promovare a culturii organizaționale; nerespectarea regulilor de cooperare, de cunoaștere reciprocă și întrajutorare.

– întreruperea comunicării sau distorsionarea mesajelor datorită canalelor de comunicare utilizate. Alegerea inadecvată a canalelor de comunicare are consecințe importante asupra eficienței comunicării și determinării unei anumite stări în cadrul organizației și în mediul ei extern. Dacă sistemele de informare procesează un volum prea mare de informație, se pot produce blocaje sau intermitențe în fluxurile comunicaționale iar, dacă oferă o cantitate prea mică de informație, creează condiții privilegiate pentru anumiți indivizi din spațiul organizațional. Mai mult decât atât, numărul prea mare de posibilități de transfer în fluxul informațional poate afecta calitatea informației, adică sunt reduse corectitudinea acesteia și viteza de propagare. Informațiile ajung prea târziu și distorsionat la beneficiari.

– Existența unor bariere în procesul de comunicare: bariere datorate orizonturilor de interpretare și de așteptare. Fiecare individ va interpreta mesajele recepționate în funcție de experiența anterioară, care va influența modul de decodificare și de atribuire a sensurilor și semnificațiilor. Dacă procesul de codificare și decodificare nu are aceleași date de referință, semnificațiile mesajelor pot fi percepute distorsionat. Orice persoană manifestă o selectivitate proprie a percepției, care are ca rezultat blocarea informațiilor noi ce pot intra în conflict cu convingerile și așteptările proprii. Acest fenomen poate să apară și atunci când unele informații sunt percepute ca fiind irelevante pentru oameni ți grupurile sociale din care fac parte. Există, de asemenea, bariere de limbaj: aceleași cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite; manifestarea diferențelor între pregătirea emițătorului și receptorului; starea emoțională a receptorului poate deforma mesajul auzit; ideile preconcepute și rutina influențează receptivitatea; dificultățile de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze; utilizarea jargonului sau a limbajului intragrup. Putem vorbi și despre bariere de mediu: climatul de muncă zgomotos împiedică o bună comunicare; folosirea unor suporți informaționali necorespunzători, inadecvați locului de muncă; distanțele prea mari care se creează între emițător și receptor; practicarea de către subordonați a filtrării informațiilor pe linia ascendentă a comunicării ierarhice cu scopul protejării față de situațiile nefavorabile. Sunt și bariere datorate diferenței de status: simbolurile nivelurilor ierarhice superioare sunt percepute ca amenințări de către indivizii de la nivelurile inferioare, amenințări ce tind să distorsioneze comunicarea; nivelurile manageriale superioare, în efortul lor de a utiliza eficient timpul, se adresează într-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniază diferența de status și împiedică comunicarea. De asemenea, datorită presiunii timpului, comunicarea se poate face prin omiterea unor niveluri ierarhice intermediare, fapt ce are drept urmări scoaterea acestora din fluxurile informaționale interne și izolarea lor în interiorul organizației.

– Stilurile de comunicare interpersonală ale managerilor: Autocratul comunică puțin și nu manifestă niciun interes față de feed-back. Falsul democrat facilitează obținerea unui număr mare de feed-back-uri, dar transmite puține informații. Politicianul transmite multe informații, dar folosește feed-back-ul numai pentru a selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el. Comunicatorul determină o comunicare echilibrată, atât pe timpul transmiterii, cât și pe timpul recepționării de mesaje. Managerul care comunică eficient își modifică și adaptează deciziile în funcție de informațiile primite.

– Existența unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicării informale între membrii organizației. În situațiile în care, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai importante pentru membrii organizației decât canalele oficiale, atunci există pericolul ca informația care circulă în interior să se transforme în zvon sau bârfă, cu efecte negative asupra funcționării de ansamblu a organizației, generând dezordine și dezorganizare. Când există însă un cadru prea rigid, care împiedică comunicarea informală, va lua naștere un exces de formalism și se va amplifica riscul producerii crizelor de comunicare.

2. Cauze externe.

– Existența unei cantități prea mari de informație, derulată într-un interval de timp foarte scurt, pe canale multiple, care depășește capacitatea de prelucrare, verificare și decelare a informațiilor utile pentru organizație. În acest caz, se poate produce o stare de confuzie la nivelul conducerii organizației, având ca efect întârzierea în luarea deciziilor sau luarea unei decizii greșite.

– Existența unei acțiuni intenționate de perturbare a comunicării organizaționale prin manipularea percepțiilor și reprezentărilor oamenilor referitoare la locul și rolul lor în sistemul de producție, decizie și control, precum și la identitatea și legitimitatea organizației din care fac parte.

– Acțiunile intenționate (ale unui individ, grup, organizație) de reducere a credibilității comunicării oficiale a unei organizații. Prin declarații publice mediatizate, prin întâlniri cu membrii organizației sau cu publicul din sfera de interes a organizației, se induce neîncrederea în corectitudinea și acuratețea informațiilor pe care liderii organizației (purtătorii de cuvânt, structurile de comunicare) le furnizează publicului.

– Existența unei ostilități accentuate față de o organizație. Această ostilitate poate apărea atât în plan comunicațional, cât și în mediul public; rezultatul constă în blocarea accesului la sursele de informare și la canalele de comunicare, precum și reducerea receptivității publicului la mesajele organizației. Se instituie, astfel, un embargo informațional, cu consecințe destul de grave asupra organizației. Concluzionând, putem afirma că oricare dintre cauzele enumerate mai sus poate contribui la declanșarea unei crize de comunicare prin potențarea efectelor celorlalte. Cert este că nu există o cauză unică pentru producerea crizei de comunicare.

Efectele crizelor de comunicare

Atunci când se dezvoltă de sine-stătător, crizele de comunicare pot produce, în mod deosebit, următoarele efecte:

– Reducerea eficienței comunicării în interiorul organizației; datorită dezvoltării necontrolate a unor canale paralele celor oficiale și datorită amplificării mesajelor redundante, precum și a zvonurilor, membrii organizației nu mai pot comunica optim. De asemenea, liderii nu mai sunt recunoscuți ca fiind surse credibile de informație, locul lor fiind luat de surse informale din interiorul sau din exteriorul organizației. Astfel, între conducere și structurile inferioare apare un filtru care blochează, deformează sau întârzie chiar și comunicarea de tip administrativ (decizie-raportare). Organizația nu mai poate fi condusă și intră în criza managerială.

– Criza de comunicare afectează structura simbolică a organizației, determinând declanșarea conflictelor comunicaționale și sociale. Într-o organizație aflată în criză comunicațională, repartiția componentelor și a distincțiilor ierarhice nu mai este recunoscută, iar modul de exprimare emoțional îl înlocuiește pe cel rațional. Energiile eliberate dau naștere unor confruntări și unor raporturi de forțe imprevizibile, conflictele se adâncesc. Rupturile se acumulează și se deplasează de la instituțional la organizațional, apoi la grupurile din interiorul organizației. Dispare, astfel, unitatea și în fața pericolului; se instalează o situație de confuzie care anihilează orice efort de luciditate și de diferențiere. Percepția crizei este marcată de o inversiune radicală și bruscă a unei stări normale de echilibru continuu. Toate caracteristicile normalului (sentimentele de liniște, de securitate și de împărtășire comunicațională; elaborarea și asimilarea simbolică a elementelor noi ale situației; capacitatea de a face proiecte; capacitatea de diferențiere, de negociere a conflictelor într-un spirit care nu zdruncină sentimentul de securitate la nivelul grupurilor sau al indivizilor; reprezentarea pozitivă a celorlalți, a unității proiectului, a imaginarului constructiv, compatibil cu originile și cu obiectivele organizației, având adeziunea membrilor, se regăsesc prin proiectarea elementelor contrare: neliniște, insecuritate, izolare, incapacitate de proiectare, refuzul de a negocia, structurarea reprezentărilor negative despre ceilalți și despre perspectivele organizației. Criza de comunicare devine, în aceste momente, sinonimă cu conflictul. În esență, o dată declanșat, conflictul se autoalimentează până când una dintre părți este învinsă, cedează sau intervine o a treia parte care mediază conflictul. Când individul constată că i-au fost încălcate valorile la care ține în mod special, va trece în defensivă. Apărarea poate cuprinde două etape: prima cuprinde tendința de autodepreciere proprie și retragere din fața adversarului; urmează cea de-a doua etapă susținută prin evaluarea depreciativă a celuilalt și prin exercitarea presiunilor, atacurilor comunicaționale și psihologice asupra adversarului. La nivelul organizațiilor și grupurilor sociale, se poate degenera în conflict deschis de tipul grevelor, demonstrațiilor și confruntărilor violente.

– Criza de comunicare generează aproape permanent criza de imagine a organizației. O dată declanșate, conflictele comunicaționale interne afectează identitatea organizației, mecanismul de formare și promovare a imaginii de sine fiind astfel întrerupt. De asemenea, prin întreruperea fluxului de informații sau deformarea mesajelor funcționale și deliberate pe care organizația le transmite în mediul extern se reduce credibilitatea acțiunilor ei. Cotele de încredere, notorietate și legitimitate ale organizației scad, creând premisele producerii crizei de imagine. În aceste condiții, organizația nu poate funcționa normal, imaginea ei publică producându-i perturbații majore în toate sferele de activitate. În acest caz, este necesară refacerea imaginii sociale a organizației printr-o acțiune de răsturnare imagologică. Se poate crea, de asemenea, o nouă identitate comunicațională.

– Criza de comunicare a organizației se poate propaga în mediul extern, antrenând după sine intrarea altor organizații în criza de comunicare, în funcție de gradul lor de dependență față de organizația generatoare de criză. Situația este destul de întâlnită în companiile care au în subordine mai multe firme, a căror funcționare depinde de capacitatea decizională și de comunicare a firmei puternice. Cu cât legăturile ierarhice sunt mai strânse, cu atât influența crizei este mai puternică. În această categorie s-ar încadra regiile autonome (huila, lignit, gaze, petrol, păduri); băncile cu filialele lor teritoriale; partidele politice cu filialele locale.

Gestionarea crizelor de comunicare

Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite și rezolvate înainte ca ele să afecteze organizația și pe membrii acesteia. Pentru aceasta, la nivelul organizației se pot lua următoarele măsuri:

– Elaborarea unor politici și strategii de comunicare multidirecționale, multiinstrumentale care trebuie adaptate la fiecare sector sau la fiecare tip de activitate ce integrează comunicarea formală și informală.

– Crearea structurilor și mecanismelor dedicate dezvoltării comunicării organizaționale. Acestea sunt structurile de relații publice, al căror rol este să dezvolte comunicarea internă și externă prin forme specifice de câștigare a încrederii, simpatiei și sprijinului public.

– Combaterea zvonurilor printr-o informare oportună, corectă și completă.

– Menținerea comunicării informale în limitele necesare profilaxiei de grup și promovării culturii organizaționale.

– Prevenirea și combaterea manipulării informaționale a membrilor organizației și a categoriilor de public relevante pentru organizație.

– Gestionarea crizelor organizaționale prin pregătirea și antrenarea membrilor organizației pentru a face față riscurilor cu care se poate confrunta organizația și pentru a preveni apariția conflictelor.

– Menținerea relațiilor de parteneriat cu toate organizațiile din sfera de interes pentru evitarea situațiilor de blocaj informațional.

Termeni-cheie: conceptele cultură organizațională-cultură națională, managementul cunoașterii în organizații, comunicarea de criză, crize de comunicare, crize organizaționale.

VI. Schimbare și dezvoltare organizațională

Obiective:

* Definiția schimbării organizaționale

* Tipuri de schimbare organizațională

* Teorii ale schimbării organizaționale

* Dezvoltarea organizațională

Definiția schimbării organizaționale

În timp ce conceptul general de schimbare este prezentat ca o stare de lucruri nouă diferită de vechea stare de lucruri, schimbarea organizațională este mai dificil de definit. Pentru a o înțelege mai bine, cel mai ușor mod de abordare nu este acela de a încerca să o definim, ci, mai degrabă, a o compara cu alte tipuri de schimbare. Pornind de la termenul de schimbare organizațională, ne dăm seama că este vorba de o schimbare în activitățile organizaționale, fără ca această afirmație să facă referire la tipul de activități care sunt supuse schimbării. Făcând o comparație între schimbarea operațională și cea organizațională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile și valorile lor, în timp ce cea de-a doua acoperă o sferă mult mai largă, incluzând toate procesele operaționale, cele de servire a clienților, de producție și de logistică. Pe lângă acestea, schimbarea organizațională acoperă și schimbările care survin în procesele de muncă și în subsistemele acestora.

O altă definiție dată schimbării organizaționale ar fi următoarea: „o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația”. Judecând după cele afirmate anterior, aceasta ar fi o definiție dată schimbării în general. Un element important în definiția schimbării sunt cauzele care determină apariția schimbării, care caracterizează, în principal, schimbarea radicală și paradigmatică. Mergând pe ideea de comparație, așa cum am specificat anterior, schimbarea organizațională poate fi ușor comparată cu sau chiar considerată o inovație. Inovația poate fi prezentată drept o tehnologie, un produs sau o practică folosită pentru prima dată de membrii unei organizații, indiferent de faptul că a fost deja folosită în alte organizații, altfel spus folosirea unei inovații este ea însăși o inovație. Această idee se poate aplica într-o oarecare măsură schimbării organizaționale. Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi înțeleasă la fel de bine ca un proces continuu de pregătire a organizației pentru noul sistem și introducerea acestuia în așa fel încât să i se asigure succesul. Observăm, așadar, că scopul final al schimbării organizaționale este succesul, adică o potrivire mai bună între organizație și mediul în care evoluează, precum și o modalitate mai eficientă și eficace de lucru. Succesul unei schimbări poate fi definit și ca gradul în care schimbarea respectivă îndeplinește următoarele criterii:

– îndeplinește scopul pentru care a fost implementată;

– nu depășește data limită și nici bugetul care i-a fost stabilit;

– duce la rezultate economice și operaționale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care depășesc costurile cauzate de implementarea sa;

– este percepută ca un succes atât de membrii interni cât și de cei externi ai organizației.

Concluzionând, putem afirma că succesul schimbării organizaționale depinde atât de calitatea soluției găsite, cât și de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei urmări:

– implementare eficientă, folosirea inovației sau a schimbării îmbunătățesc performanța organizației;

– implementare eficientă, dar performanța organizației nu este afectată în nici un fel;

– implementarea nu are succes.

Efectele schimbării pot fi negative dacă soluțiile găsite sunt nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face decât să scoată în evidență, odată în plus, lipsa de interdependență între conținutul și procesul schimbării. Ne putem imagina cu ușurință cel mai rău caz, în care implementarea duce la scăderea performanței. În această situație, sau în cea în care soluțiile propuse sunt prost definite sau complet nepotrivite cerințelor, implementarea poate totuși avea succes dacă acele soluțiile sunt înlocuite sau îmbunătățite, sau, în cel mai rău caz, se renunță cu totul la schimbare. Schimbarea organizațională trebuie, așadar, să promoveze o strategie de evoluție a organizației, care nu va putea să fie constantă, ci doar dinamică.

Tipuri de schimbare organizațională

Schimbarea organizațională poate fi clasificată în multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezintă schimbarea în funcție de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul și procesul schimbării. Originea schimbării se referă la modalitatea în care schimbarea apare într-o organizație: din mediul în care organizația funcționează sau la inițiativa acesteia din urmă. Astfel se poate vorbi de schimbări neintenționate, care se întâmplă pur și simplu, și schimbări intenționate sau deliberate, adică acțiunile întreprinse de organizație. Bineînțeles că în viața reală diferența nu este atât de clar trasată, chiar schimbările intenționate putând fi influențate de un eveniment exterior organizației.

O altă clasificare se poate face în funcție de rezultatul schimbării, de modul în care aceasta se leagă de evenimente-cheie externe; putem vorbi de schimbări reactive (schimbări inițiate ca răspuns la un eveniment sau o serie de evenimente) și schimbări anticipatorii (inițiate ca anticipare a unor evenimente).

Procesul schimbării reprezintă cea de-a treia dimensiune în funcție de care se poate clasifica schimbarea organizațională și se referă la modalitățile și progresia evenimentelor în schimbarea organizației. Procesul schimbării se poate clasifica în funcție de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosite în implementarea schimbării. Unitatea schimbării poate fi o entitate singulară – un individ sau o organizație – sau interacțiunea dintre oameni sau relații în interiorul unei organizații. „Modalitatea schimbării, pe de cealaltă parte, descrie ce anume determină secvența de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dacă aceasta este construită de entitatea în schimbare pe măsură ce procesul evoluează.”

Cea mai comună și practică clasificare a schimbării organizaționale în funcție de proces este următoarea: schimbarea planificată și schimbarea întâmplătoare sau emergentă. Cele două tipuri sunt distincte, căci în timp ce schimbarea planificată este formală, cea întâmplătoare este informală; prima este impusă în interiorul organizației, iar cea de-a doua își are originea în afara sa.

Schimbarea planificată se definește ca o schimbare proactivă pe care membrii unei organizații o inițiază și o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunități noi. Fiind inițiată din interiorul organizației, ea răspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurător și afectează multe segmente ale unei organizații. Putem să ne dăm seama, așadar, că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente și a căuta modalități de îmbunătățire a situației. O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea în ansamblu, precum și a avea un concept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimbării planificate este importanța conducerii, și mai ales ale eșaloanelor sale de vârf; schimbarea își are originea în inițiativele acestora. Pe lângă inițierea schimbării, conducerea se implică activ în planificarea și implementarea sa, astfel încât întreg procesul este centralizat.

Celălalt tip de schimbare, în funcție de proces, schimbarea întâmplătoare sau emergentă, este opusul schimbării planificate, însă nu are răspândirea și utilizarea acesteia. Schimbarea se întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizației, pe măsură ce aceștia răspund la probleme și la oportunități. Schimbarea este impusă din afară, conducerea creează viziunea de schimbare, iar angajații efectuează implementarea, care se face prin mai multe schimbări la nivel inferior; în timp, acestea vor conduce la o transformare organizațională majoră.

Teorii ale schimbării organizaționale

În primul rând, schimbările organizaționale sunt, în majoritatea lor, schimbări planificate, intenționate, introduse de către management din diferite motive (care pot varia de la răspunsul la presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări de ordin strategic destinate dezvoltării organizației).

În al doilea rând, schimbările organizaționale sunt mai ușor de observat, desfășurându-se într-un spațiu mai ordonat și mai bine structurat, incomparabil mai mic decât schimbările sociale. De asemenea, schimbările care au loc la nivel organizațional se derulează, adesea, într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excepție făcând revoluțiile, bineînțeles). O altă diferență semnificativă constă în faptul că, în cazul schimbărilor organizaționale, paradigma sistemică deține supremația.

Ni se pare interesant să prezentăm două tipuri de schimbare organizațională.

1. Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi aparține lui Harold J. Leavitt.

Modelul organizațional oferit de Harold J. Leavitt

Prin structură, Leavitt înțelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare și relații de muncă; actorii erau reprezentați de angajații organizației; tehnologia era considerată a fi totalitatea instrumentelor și tehnicilor folosite în încercarea de a atinge scopurile organizaționale iar scopul era considerat le raison d’être al organizației, motivul care susține existența și funcționarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbarea organizațională, rezultând astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model se află strânsa interdependență existentă între aceste variabile, modificarea uneia aducând cu sine modificări ale celorlalte trei. Acest fapt are două consecințe:

– o variabilă poate fi modificată deliberat pentru a provoca schimbări dezirabile în celelalte variabile;

– schimbarea unei variabile poate duce la schimbări neanticipate și nedorite în celelalte variabile.

2. Al doilea model analitic prezentat aici îi aparține lui Kurt Lewin.

Modelul organizațional oferit de Kurt Lewin

Acesta considera schimbarea drept o modificare a forțelor care mențin stabil comportamentul sistemului. Mai precis, situația sistemului, la orice moment de timp, se stabilește în funcție de interacțiunea dintre două seturi de forțe: cele care tind să mențină status-quo-ul și cele care vor să îl modifice. Când ambele seturi de forțe sunt aproximativ egale, sistemul se află într-o stare de echilibru cvasi-staționar. Pentru a modifica acest lucru, trebuie să fie întărit un set sau altul de forțe. Lewin sugerează că alterarea forțelor de stabilitate, favorabile menținerii status-quo-ului generează mai puțină rezistență la schimbare decât întărirea forțelor pro-schimbare, de aceea consideră această strategie mai eficientă. În viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:

– dezghețul. Acest pas se referă la reducerea, micșorarea forțelor care mențin comportamentul sistemului la nivelul său actual. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a unor informații care să arate existența unor discrepanțe între comportamentul dorit de către angajați și cel curent.

– Schimbarea propriu-zisă se referă la modificarea comportamentului organizației, la atingerea unui alt nivel în acest plan. Prin acest pas se ajunge la dezvoltarea de noi comportamente, valori și atitudini prin schimbarea structurilor și proceselor organizaționale.

– Re-înghețarea. Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al organizației, la fixarea elementelor nou introduse; se poate realiza prin intermediul culturii organizaționale, al normelor, politicilor și structurilor.

Putem observa cu ușurință că cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de către Lewin sunt destul de largi și de difuze.

Dezvoltarea organizațională

Unul dintre conceptele de bază legat de schimbarea organizațională este cel de dezvoltare organizațională (DO). Această noțiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaționale, prin anii ’70 și, ca orice termen al științelor sociale, a cunoscut și cunoaște o serie întreagă de accepțiuni și definiții. Cele mai cuprinzătoare definiții ale dezvoltării organizaționale ar fi următoarele: dezvoltarea organizațională reprezintă un set de teorii, valori, strategii și tehnici bazate pe științele sociale și ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activității organizaționale cu scopul de a îmbunătăți dezvoltarea individuală și de a spori performanțele organizației prin modificarea comportamentului membrilor organizației la locul de muncă. Dezvoltarea organizațională este un efort planificat, la nivelul întregii organizații și condus de la vârful ierarhiei organizaționale pentru a spori eficacitatea organizației prin intervenții planificate în procesele organizaționale, folosind cunoștințele științelor comportamentale.

Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională sunt două concepte diferite, altfel spus, schimbarea organizațională este doar un instrument al dezvoltării organizaționale, o metodă folosită pentru atingerea scopului ultim al acestui proces și anume sporirea eficacității sistemului organizațional. Din cele afirmate anterior, putem deduce că dezvoltarea organizațională este un proces care presupune o perioadă mai îndelungată de timp decât o simplă schimbare organizațională și, de asemenea, că este un proces complex, multidimensional care articulează într-un tot coerent mai multe schimbări organizaționale. Dezvoltarea organizațională presupune implicarea top-managementului, este un efort care pornește de la vârful piramidei organizaționale. Acum are loc schimbarea întregii organizații, se modifică felul în care aceasta se raportează la mediu, felul în care funcționează, precum și felul în care este structurată. Un astfel de proces nu poate avea loc decât cu colaborarea conducerii organizației și, cel mai adesea, nu poate fi inițiat decât de către conducere.

Întorcându-ne la încercarea de a oferi o definiție pentru dezvoltarea organizațională, trebuie precizat că orice efort de schimbare are legătură cu cultura organizațională. Modificarea activității productive (fie vorba de bunuri materiale sau simbolice), de comunicare, de management, etc. are legătură cu dimensiunea culturală a organizației, cu normele și valorile care direcționează și structurează activitatea membrilor oricărei organizații. Conform teoriei lui Leavitt o schimbare în orice domeniu a organizației afectează toate dimensiunile acelui sistem social, deci orice schimbare afectează (evident, de manieră diferită) cultura organizațională. Mai mult decât atât, pentru ca faza de reînghețare să aibă succes, noua situație, noua realitate organizațională trebuie să fie absorbită de cultura organizațională, valorile și normele sale trebuind să fie sincronizate cu starea post-schimbare a organizației. La acest nivel al expunerii este necesară o precizare: deși cultura organizațională este importantă, ea nu constituie totuși elementul esențial în cazul unei schimbări organizaționale. Este adevărat, fără ca noua stare să fie internalizată, să își găsească locul și în dimensiunea valorică a organizației, nu putem vorbi despre schimbări de succes. Însă lucrul cel mai important pentru dezvoltarea organizațională și, implicit, pentru orice efort planificat de schimbare, este îmbinarea corectă și riguroasă a acțiunilor pe diferitele planuri ale organizației. Trebuie înțeles faptul că dezvoltarea organizațională este o întreprindere multidimensională și foarte complexă. De aceea vrem să subliniem încă o dată că ceea ce contează este strategia globală, modul în care sunt identificate problemele, sursele de rezistență la schimbare și modalitățile de depășire ale acestora. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care să respecte specificitățile fiecărei organizații (și ale fiecărei situații organizaționale) și care să acorde greutatea cuvenită fiecărei dimensiuni organizaționale în economia derulării sale.

Interesantă ni se pare formularea următoarei idei: este evident că orice cultură organizațională este influențată, în măsuri diferite, de către cultura mediului social, al societății în care respectiva organizație își desfășoară activitatea, set de valori, norme și atitudini pe care îl putem denumi cultură gazdă. În anumite cazuri, când avem organizații puternice și viabile, diferența dintre cultura gazdă și cultura organizațională poate fi destul de mare, însă întotdeauna există influențe, mai ales la nivelul informal al organizației. În anumite societăți cultura gazdă nu este deosebit de favorabilă unor procese precum cele presupuse de dezvoltarea organizațională. Implicarea, munca în echipă, responsabilitatea pentru actele proprii, tendința de autodepășire pe plan profesional pot să nu facă parte dintre elementele de bază ale respectivei culturi gazdă. În acest caz, cultura organizațională nu mai este un promotor al schimbării, un susținător pentru efortul de dezvoltare organizațională, ci devine principala sursă de rezistență la schimbare. Importanța sa în cadrul procesului de schimbare nu se modifică (orice efort de acest tip trebuie să țină cont de rezistențe și de factorii de opoziție), cel puțin nu din punct de vedere al mărimii; însă semnul, sensul și direcția influenței culturii organizaționale asupra procesului de schimbare sunt transformate radical.

Un alt aspect important al discuției despre dezvoltarea organizațională este accentul pus pe procesele organizaționale. Spre deosebire de primele eforturi de abordare a schimbării organizaționale, când se încerca rezolvarea problemelor prin modificări aduse structurii unei organizații, teoriile moderne și contemporane (ca și modelele de intervenție practică, de altfel) pun accentul pe componenta dinamică a organizației, pe activitățile și procesele ce se desfășoară în interiorul său. O continuare firească a acestei schimbări de optică este accentul pus pe munca în echipă. Dezvoltarea organizațională nu înseamnă un efort individual; este inițiat și pus în practică de o echipă managerială și este implementat asupra unor echipe de angajați. Baza activității oricărei organizații moderne nu mai este individul, ci grupul de muncă. În acest caz apar eforturi de grup, valori și norme de grup, realizări de grup. În mediul contemporan, o organizație care vrea să supraviețuiască trebuie să își bazeze întreaga structură și activitate pe grupuri, pe echipe de muncă. Bineînțeles, de aici iau naștere o serie întreagă de probleme, legate de buna funcționare a grupurilor, de ceea ce se numește group think, de corespondență dintre cultura de grup și cea organizațională, de motivația membrilor grupurilor. Toate aceste probleme trebuie să fie luate în calcul și rezolvate într-o manieră satisfăcătoare în cadrul dezvoltării organizaționale dacă vrem să avem o schimbare de succes.

În finalul acestei analize dorim să prezentăm o schiță a unei posibile definiții a dezvoltării organizaționale. Dezvoltarea organizațională este un proces pe termen lung, inițiat și purtat de către conducerea organizației, cu accent pe învățarea organizațională și pe rezolvarea de probleme, care integrează toate dimensiunile organizaționale și are drept element esențial eforturile de grup ale membrilor organizației.

Conceptul de dezvoltare organizațională beneficiază de o atenție deosebită din partea specialiștilor în management. Autorul american W. Burke considera că dezvoltarea organizațională reprezintă un proces planificat de schimbare în cultura organizației, prin utilizarea teoriei și practicii din domeniul comportamental. După cum se poate observa, această opinie scoate în relief cultura organizațională, neglijând celelalte componente ale organizației, cu un rol important în dezvoltarea acesteia și în creșterea performanțelor.

O altă opinie ce merită a fi amintită este cea a lui W. French, care oferă următoarea definiție: dezvoltarea organizațională se referă la efortul pe termen lung, pentru îmbunătățirea capacității organizației de a rezolva probleme și a abilităților ei de a se adapta la schimbările din mediul extern, prin utilizarea consultanților în știința comportamentului sau în problemele schimbării. Acest autor subliniază importanța întreprinderii unor acțiuni pe termen lung în scopul adaptării organizației la exigențele mediului extern. Aceste acțiuni sunt planificate și derulate cu sprijinul agenților schimbării, a acelor specialiști în schimbare.

Ni se pare relevantă și opinia formulată de M. Beer, care considera dezvoltarea organizațională ca un sistem cuprinzător de colectare de date, de diagnosticare, de planificare, intervenție și evaluare, care are ca scop: îmbunătățirea concordanței dintre structura organizatorică, organizarea procesuală, strategie, personal și cultura organizațională; dezvoltarea unor soluții organizaționale noi și creative; dezvoltarea capacității organizației de reînnoire. Aceasta se poate realiza prin colaborarea dintre membrii organizației cu agenții schimbării care se folosesc de știința comportamentului, de cercetare și de tehnologie.

Această amplă prezentare a conceptului permite desprinderea unor caracteristici ale dezvoltării organizaționale:

– perfecționarea poate viza întregul sistem de management sau numai o componentă a acestuia;

– procesul are la bază o gamă largă de metode, tehnici, specifice întregului sistem de management sau numai unei componente a acestuia;

– aceste măsuri urmăresc efectuarea unor schimbări care vizează, mai ales, comportamentul salariaților;

– managerii urmăresc atât implementarea schimbărilor, cât și menținerea și îmbunătățirea acestora;

– prin dezvoltarea organizațională se urmărește creșterea eficienței, deci o utilizare rațională a resurselor și o creștere a calității produselor și serviciilor, a productivității muncii și o îmbunătățire continuă a condițiilor de muncă din cadrul organizației.

Se cuvine subliniată încă odată diferența dintre conceptele de dezvoltare organizațională și schimbare organizațională. Dezvoltarea organizațională vizează conceperea, proiectarea și implementarea unor schimbări care să favorizeze folosirea eficientă a resurselor și creșterea eficacității economice. Schimbarea organizațională vizează aspecte extrem de diferite din punct de vedere al complexității, de la reorganizarea echipelor de lucru la elaborarea unor noi strategii sau la perfecționarea structurii organizatorice. De fapt, schimbarea reprezintă, la modul general, acțiunea de a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva; a da unui lucru o altă formă, un alt aspect, a modifica, a transforma, a adapta, a îmbogăți, a îmbunătăți. Dezvoltarea organizațională depinde de ritmul și intensitatea schimbărilor; de aceea, este necesar ca aceste schimbări să fie concepute, proiectate și coordonate de managerii organizației, cu multă grijă și profesionalism.

O problemă mult dezbătută astăzi face referire la managementul schimbării, care constă în totalitatea conceptelor și metodelor noi, cu aplicabilitate directă sau indirectă asupra organizațiilor și asupra oamenilor, pentru a supraviețui și prospera într-un mediu general foarte mobil. De asemenea, se poate spune că managementul schimbării organizaționale constă în ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control, a unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia.

Managementul schimbării este un proces complex, ce presupune, de regulă, parcurgerea mai multor etape:

– stabilirea factorilor care declanșează schimbarea;

– recunoașterea nevoii de schimbare;

– diagnosticarea problemei sau a problemelor;

– identificarea metodelor și alternativelor de efectuare a schimbării;

– identificarea condițiilor existente;

– selectarea celor mai adecvate metode de schimbare;

– învingerea rezistenței la schimbare;

– implementarea și coordonarea schimbării.

Ca o concluzie generală a acestui capitol, putem afirma că schimbarea și dezvoltarea organizațională sunt procese extrem de importante în adaptarea firmei la mediul în care funcționează, în creșterea performanțelor și a competitivității. Cunoscute și corect aplicate, ele au drept consecință imediată îmbunătățirea randamentului firmelor.

Adaptarea organizațiilor la schimbările ivite în mediul extern constituie una dintre preocupările constante ale managerilor, având ca scop atât menținerea eficienței organizației, cât mai ales creșterea performanțelor acesteia. În foarte multe situații, adaptarea organizației impune, de fapt, o dezvoltare organizațională, prin îmbunătățirea strategiei, a structurii organizatorice, care să determine creșterea eficienței activităților. Dezvoltarea organizațională cuprinde, așadar, un ansamblu de activități ce urmăresc o mai bună funcționare a întreprinderii în ansamblul său.

Termeni-cheie: conceptele: schimbare-dezvoltare organizațională; asemănări, deosebiri; managementul schimbării, rezultatele dezvoltării organizaționale.

Bibliografie

Anghel Petre, Strategii eficiente de comunicare, București, Editura Cartea Universitară, 2004.

Barus, Michel, Jaqueline, Florence, Giust-Desprairies, Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocială clinică, Iași, Editura Polirom, 1998.

Burduș E., Căprărescu G., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2003.

Candea, Rodica, Candea, Dan, Comunicare managerială, București, Editura Expert, 1996.

Drăgan, Ion, Paradigme ale comunicării de masă, București, Casa de Editură și Presă, 1996.

Grant, Wendy, Rezolvarea conflictelor, București, Editura Teora, 1997.

Kapferer, Jean-Noel, Zvonurile, București, Editura Humanitas, 1983.

Lacombe, Fabrice, Legături verbale și nonverbale, Iași, Editura Polirom, 2005.

Ionescu, Gh. Gh., Toma, Andrei, Culturi organizaționale și managementul tranziției, București, Editura Economică, 2001.

Milcu, Marius, Divergenta stereotipurilor și reprezentărilor în organizațiile militare: resursa fundamentală a dezvoltării, în Buletin de Informare și Documentare al Direcției Management Resurse Umane, nr 3-4/19-20, București, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2004.

Puiu, Alexandru, Management-analize și studii comparative, Pitești, Editura Independența Economică, 2004.

Regester, Michael, Larkin, Judy, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, București, Editura Comunicare.Ro, 2003.

Stanton, Nicki, Comunicarea, București, Editura Societatea Știință și Tehnică S.A, 1995.

Șchiopu, Ursula (coord.), Dicționar de psihologie, București, Editura Babel, 1997.