Comportamnetul Organizational

AȘTEPTĂRI ȘI ÎMPLINIRI LA LOCUL DE MUNCĂ

Fiecare persoana are motive diferite pentru care lucreaza. Motivele pentru a munci sunt la fel de individuale ca si persoanele. Insa, cu totii muncim pentru ca obtinem ceva de care avem nevoie. Acel ceva pe care-l obtinem de la munca are impact asupra moralului, motivatiei si calitatii vietii noastre. Iata cele mai recente date care arata ce vor oamenii de la munca pe care o intreprind.

Unii oameni muncesc din pasiune; altii lucreaza pentru implinirea personala. Unora le place sa atinga obiective si sa simta ca ofera valoare unui lucru mai mare si mai important ca ei insisi. Unii oameni au misiuni personale pe care le indeplinesc prin intermediul unei munci pline de insemnatate. Unii iubesc cu adevarat ceea ce fac sau clientii pe care ii servesc, iar altora le plac interactiunile interumane de care au parte alaturi de colegi si clienti. Unora le place sa-si umple timpul cu diverse activitati, in timp ce altora le plac schimbarea, provocarile si diversele probleme pe care trebuie sa le rezolve.

Oricare ar fi motivele personale pentru care lucrezi, concluzia este ca aproape toata lumea munceste pentru bani. Fie ca o numesti compensatie, salatiu, bonus, beneficii sau renumeratie, banii platesc facturile. Banii asigura o locuinta, ofera copiilor imbracaminte si mancare, trimite studentii la facultate, ofera concedii si, eventual, pensii. Sa subestimezi importanta banilor si a beneficiilor oamenilor care lucreaza este o greseala.

Beneficiile corecte si salariul sunt cele mai importante lucruri pentru construirea unei companii de succes, care recruteaza si retine angajati dedicati. Daca oferi un salariu suficient angajatilor, poti apoi sa lucrezi la partea motivationala. Fara plata corecta si suficienta, risti sa-ti pierzi cei mai buni oameni, care vor alege, in cele din urma, un angajator care le poate oferi un trai decent. De fapt, cercetarile recente efectuate de Watson Wyatt Worldwide in The Human Capital Edge: 21 People Management Practices Your Company Must Implement (or Avoid) to Maximize Shareholder Value sustin ca, pentru a atrage cei mai buni angajati, trebuie sa platesti mai mult decat media oferita de concurenta.

Studiile si chestionarele care dateaza inca de la inceputul anilor 80 demonstreaza faptul ca oamenii doresc de la munca ceva mai mult decat bani. Un studiu efectuat pe mii de angajati si manageri, intreprins de American Psychological Association, demonstreaza clar acest lucru, in timp ce managerii sustin ca cel mai important aspect motivational pentru oamenii ar fi banii, timpul liber si atentia acordata de catre supervizori au fost inca doua elemente citate de muncitori ca fiind cele mai importante la locul de munca.

Intr-un articol recent al Workforce, “Cele 10 ironii ale motivatiei”, guru al recompensei si al recunoasterii, Bob Nelson, a spus: “Mai mult decat orice altceva, angajatii vor sa fie pretuiti, pentru o munca bine facuta, de catre cei pe care ii respecta cel mai mult.” Acesta adauga faptul ca oamenii vor sa fie tratati ca pe niste fiinte adulte si responsabile.

In timp ce asteptarile pe care le au oamenii de la munca lor depind de situatie si de persoana, nevoile si recompensele acestora sunt importante in orice situatie. Oamenii vor:

•    Control asupra muncii lor: inclusiv componente precum capacitatea de a influenta decizii; stabilirea unor obiective clare si masurabile; responsabilitate clara pentru o sarcina completa sau, cel putin, bine definita; sarcini de indeplinite prin intermediul muncii de zi cu zi; si recunoastere pentru succesele obtinute.

•    Sa apartina grupului care detine informatia: inclusiv sa primeasca informatiile in timp util si sa fie inclusi in miezul comunicarii; sa inteleaga formulele managementului, conform carora se iau deciziile; oportunitati de echipa si de participare la sedinte; si documentare vizuala si afisarea progresului muncii lor si a realizarilor.

•    Oportunitatea pentru crestere si dezvoltare: inclusiv educatie si training; cai de cariera; participare in cadrul muncii de echipa; training intern; si munca de teren .

•    Leadership: oamenii vor asteptari clare, care asigura o imagine a rezultatului dorit, alaturi de stabilirea obiectivelor si feedback in cadrul unei structuri de lucru potrivite.

In The Human Capital Edge, autorii Bruce Pfau si Ira Kay spun ca oamenii vor recunostinta performantei individuale, cu recompense financiare strans legate de aceasta. Angajatii vor ca oamenii care nu ating un anumit standard sa fie dati afara; de fapt, concedierea celor care nu intrunesc anumite conditii este una dintre cele mai demotivante actiuni pe care o poate lua o organizatie – sau pe care nu o ia. Aceasta se cleaseaza in fruntea listei, alaturi de recompensarea angajatilor neperformanti identica cu cea a celor performanti.

In plus, autorii au descoperit ca exista, in continuare, o discrepanta intre ceea ce cred angajatorii ca vor oamenii de la munca lor si ce spun angajatii ca-si doresc. “Angajatorii subestimeaza mult importanta lucrurilor precum programul flexibil sau oportunitatile de promovare. Acestea joaca un rol deosebit de important in decizia unui om de a se alatura sau de a parasi o firma.”

“Asta inseamna ca multe companii lucreaza din greu si epuizeaza resurse importante in directii gresite,” spun Pfau si Kay. Oamenii vor ca angajatorii sa-i plateasca peste media pietei. Acestia cauta programe de lucru flexibile. Vor actiuni in cadrul companiei, o sansa de a invata si un cuvant de spus in procesul decizional.

II. OBSERVAREA SI ANALIZA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

Personalitatea este determinata atat de factorii genetici cat si de trecutul de invatare si este susceptibila de schimbare pe parcursul dobandirii experientei. Nu exista un profil ideal de personalitate pentru functionarea intr-o organizatie, exista doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca un angajat. Aceasta deoarece un individ poate obtine o performanta peste medie intr-o anumita situatie organizationala sau poate fi total inadecvat intr-un alt tip de situatie.

Ceea ce este important este plasarea sa in postul potrivit si utilizarea unor tehnici organizationale si manageriale adecvate.

De asemenea, exista tendinta de a exagera impactul personalitatii asupra comportamentului organizational. Se pierde din vedere faptul ca personalitatea se manifesta in situatiile slab definite, cu putine restrictii, in care nu intervine controlul organizational sau limitarile de rol. Spre exemplu, intr-un fel va permite manifestarile individuale o organizatie formata pe baza de voluntariat si altfel una cu specific militar.

O tema interesanta abordata in cercetarile recente este relatia dintre cultura organizationala si personalitate. Cultura organizationala este un fel de "personalitate" a organizatiei; diversele abordari ale acesteia s-au oprit mai mult asupra aspectelor institutionale sau de grup si mai putin asupra aspectelor de ordin individual, cum ar fi variabilele psihofiziologice sau trasaturile de personalitate.

Astfel de teorii postuleaza faptul ca natura intima a organizatiei este definita de interactiunile intre membri, de atitudinile si valorile acestora si mai putin de tehnologie, structura organizationala sau mediul extern.

Intre aceste incercari explicative este modelul lui Schneider (1987) care a propus o teorie a atragerii, selectiei si retentiei de personal (modelul ASA).

Conform acestei teorii, procesele de atragere a membrilor intr-o organizatie, selectia lor si retentia/respingerea acestora vor duce pe parcursul timpului la o relativa uniformizare a unor variabile psihologice ale membrilor. Indivizii ramasi in organizatie vor constata ca lucreaza cu colegi ce seamana din ce in ce mai mult cu ei. Aceasta este "ipoteza omogenitatii" propusa de Schneider.

In virtutea acestei ipoteze, o alta cercetare a folosit modelul "Big Five" al personalitatii pentru a evalua efectele similaritatii profilelor individuale de personalitate asupra indicatorilor de satisfactie a muncii, performantelor si fidelitatii organizationale.

Rezultatul a fost ca singurul factor de personalitate care a dovedit o relatie semnificativa cu indicatorii urmariti a fost cel de constiinciozitate si ca lipsa de similaritate cu colegii pe aceasta dimensiune este asociata cu vechimea in munca.

In concluzie, in ciuda unor rezultate contradictorii sau partial confirmate, ipoteza omogenitatii pare a fi concluzia unui rationament simplu: atata vreme cat candidatii sunt selectionati pe baza unor criterii de tip "fisa postului", "psihoprofesiograma" care contin si variabile de personalitate, este de asteptat sa se obtina o anumita omogenitate a personalitatilor celor admisi in organizatie.

Rationamentul este cu atat mai indreptatit pentru organizatiile puternice ce dispun de programe de formare post-selectie si de un program bine pus la punct de socializare organizationala, incepand cu formarea profesionala si terminand cu procesele de avansare ierarhica.

Luând drept cadru de observație viața cotidiană, ceea ce se impune atenției – în legătură cu o persoană – sunt faptele sale de conduită, aspectul fizic (postura, ținuta), relațiile cu ceilalți, prestațiile la care ajunge etc. La prima vedere, aceste fapte/relații – cu excepția aspectului fizic – diferă parcă de la o situație la alta, prezintă, cum se spune, o variabilitate situațională. Considerând un interval de timp mai lung se impune observației o anumită consistență internă dincolo de varietatea situațiilor. Multitudinea de acte, relații, realizări ale unui individ se înscriu într-un cadru relativ unitar, relevă în filigran anumite invariante. Dependența de context rămâne însă incontestabilă.

Tot așa, în roluri sau funcții diferite pe care le îndeplinește o persoană, aceasta manifestă atitudini și calități sau defecte asemănătoare, adeseori identice. Așadar, atât variabilitatea situațională a conduitei, cât și alternanța în timp a rolurilor unei persoane se înscriu într- un cadru de relativă stabilitate și consistență, care conferă comportamentului, relațiilor sale cu lumea o anumită identitate. Aceasta trimite la ideea de personalitate. Informația de start este aici, cu precădere, una observațională, formată inițial din date de ordin calitativ despre fapte, activități. Pornind de la aceste convergențe s-a impus noțiunea de trăsătură psihică, și apoi cea de personalitate, înțeleasă, în primă aproximație, ca o "constelație de trăsături" (P. Guilford).

O trăsătură psihică este o însușire sau particularitate relativ stabilă a unei persoane sau a unui proces psihic. Pe plan comportamental, o trăsătură este indicată de predispoziția de a răspunde în același fel la o varietate de stimul i. De exemplu, timiditatea este un mod relativ stabil de comportare a unei persoane în situații noi și în raport cu ceilalți, mod de comportare marcat de stângăcie, hiperemotivitate, mobilizare energică exagerată ș.a.

Luând act de comportamentele unei persoane, le subsumăm unor etichete verbale (sincer, onest, emotiv etc.), le grupăm în anumite noțiuni sau categorii. Trăsăturile sunt în primul rând noțiuni descriptive, dar ele dobândesc în practică și o valoare explicativă. Fapte de conduită, întâlnite în viața cotidiană, sunt explicate prin noțiunile care le rezumă: încăpățânarea este explicată prin negativism, reacțiile emoționale exagerate prin timiditate etc.

Personalitatea cuprinde un set de caracteristici stabile care influențează în mod semnificativ modul în care se comportă un individ. Desigur, nu este singurul factor care determină comportamentul. In cadrul personalității regăsim trei trăsături care au un impact major asupra comportamentului.

Acestea sunt: temperamentul, locusul de control și personalitatea de tip A.

Temperamentul reprezintă ansamblul trăsăturilor neurofiziologice ale unei persoane care îi determină acesteia capacitatea energetică și dinamica comportamentului (energia, elanul, impetuozitatea).

Eysenck a propus o teorie asupra personalității, în care descrie comportamentele specifice ale celor două tipuri de temperament: extrovertit și introvertit.

Locusul de control (localizarea controlului) arată gradul în care oamenii t ind să atribuie cauzele comportamentului lor fie lor înșiși, fie unor factori din mediu e xte rior. Termenul a fost propus de către cercetătorul în domeniul personalității – Julian Rotter.

Oamenii adoptă comportamente diferite și își asumă responsabilități diferite pentru consecințele acestor comportamente. Oamenii care cred că ei înșiși sunt cei care își afectează propriile vieți sunt cei care posedă un locus intern de control. O astfel de persoană atribuie reușita obținută la un exa men pregătirii și cunoștințelor dobândite.

Dimpotrivă, persoanele care consideră că viața lor este influențată în mare măsură de cauze e xterne (ca norocul, ghinionul sau soarta) sau unor factori circumstanțiali, sunt cele care posedă un locus extern de control. Un astfel de individ atribuie, de e xe mplu, nereușita la un e xa men ghinionului sau incorectitudinii testului sau corecturii.

Personalitatea de tip A (înclinată spre stres) a fost descrisă de către Asociația Americană a Inimii {American Heart Association} și a fost inclusă pe lista factorilor de risc coronarian (alături de fumat, hipertensiune, obezitate, sedentarism, predispoziție genetică, nivel ridicat al colesterolului etc.) Ea este caracteristică persoanelor care sunt implicate agresiv într-o luptă cronică și neîntreruptă de a realiza tot mai mult într-un timp tot mai scurt.

Prin contrast, personalitatea de tip B desemnează un individ neambițios, rela xat și nepăsător în raport cu timpul.

Personalitatea de tip A ridică o dilemă etică. Pe de o parte, cercetările au arătat faptul că aceștia sunt mai performanți în muncă însă, pe de altă parte, prezintă o înaltă predispoziție pentru îmbolnăvire.

Atitudinile sunt predispoziții învățate prin care oamenii răspund într-un mod favorabil sau nefavorabil unui anumit obiect, persoane sau situații. Deosebirea dintre valori și atitudini este aceea că primele sunt mai generale și influențează comportamentul în orice situații în timp ce ultimele sunt specifice unor cazuri concrete.

Atitudinile sunt influențate de: valori, credințe și norme.

De regulă, valorile și atitudinile sunt în concordanță între ele. Totuși, pot apărea și discrepanțe. De e xe mplu, un manager care are printre valorile sale puternice colaborarea și întrajutorarea între angajaț i, poate avea o atitudine negativă în a ajuta un coleg incorect.

Atitudinile au o influență mai mare asupra comportamentului individual în situații importante sau riscante, în timp ce normele au un efect mai pronunțat asupra comportamentului în probleme mai puțin importante sau riscante.

Stilul cognitiv cuprinde procesele mentale prin care oamenii percep informațiile provenite din mediul e xtern și fac judecăți pe baza lor. Termenul și modelul au fost propuse de psihanalistul elvețian Carl Jung încă din anii 1920.

Conform acestuia percepția mediului e xtern se poate face fie pe baza senzațiilor (oferite de simțurile fizice) fie pe baza intuiției (rezultate din experiențele anterioare). În continuare, judecățile pot acea loc fie pe baza gândirii (raționamentului) fie pe cea a simțirii (trăirilor interioare).

Ca urmare, rezultă patru stiluri cognitive, date de perechile: senzație/gândire (SE/GA), intuiție/gândire (IN/GA), senzație/simțire (SE/SI), intuiție/simțire (IN/SI). Caracteristicile fiecărui stil sunt prezentate în tabelul urmator.

Tab. 2.1. Caracteristicile stilurilor cognitive

III. COMPORTAMENTUL DE GRUP ȘI EFICIENȚA ORGANIZAȚIONALĂ

Din punct de vedere psihosociologic, grupul poate fi definit ca un ansamblu de persoane între care există legături integrative de tip funcțional, comunicativ, afectiv și normativ. Membrii grupului au scopuri comune, desfășoară activități comune, comunică și stabilesc relații care au o anumită evoluție în timp. Prin natura sa, societatea umană are o organizare grupală, fiind formată din grupuri mari (popoare, etnii, clase sociale) care includ diverse alte tipuri de grupuri mijlocii și mici (colective de muncă, clase de elevi, grupuri de prieteni, familii, cupluri).

Grupurile organizaționale. Tendința de grupare formală și informală a indivizilor în cadrul organizațiilor este dictată de o serie de cauze obiective (ținând de sarcina de muncă) și subiective (individuale și sociale):

Majoritatea sarcinilor de muncă presupun competența și efortul mai multor persoane, de aceea grupurile formale se constituie pe baza specializării și complementarității funcționale; grupurile informale apar din necesitatea de a opune rezistență la unele presiuni ale conducerii, de a se securiza, de a obține unele avantaje, putere, de a-și apăra drepturile.

Prin cadrul normativ pe care îl impune individului, grupul exercită o formă de control social: există reguli implicite și explicite referitoare la rezolvarea sarcinilor, la ce este conduită acceptabilă în organizație (grup formal); atitudinile și opiniile celorlalți pot contribui la conformarea individului (în ambele tipuri de grup).

Pentru individ, grupul reprezintă un cadru de satisfacere a nevoilor sociale, de afirmare și raportare valorică, un mediu în care își dezvoltă capacitățile, beneficiază de experiența comună, învață de la cei mai vechi; securitatea și stimularea create de grup încurajează inițiativa și creativitatea; grupul oferă sprijin în situații dificile (ex. conflicte cu conducerea); prin toate acestea, munca în grup poate constitui o sursă de motivație și satisfacție.

Formarea grupurilor de muncă este favorizată de îndeplinirea unor condiții: apropierea fizică între indivizi și sarcinile de muncă legate între ele, fie prin succesiunea operațiilor, fie prin scopul comun, înlesnesc interacțiunea și comunicarea; totuși, stabilirea unor relații durabile între toți membrii grupului este dificilă dacă numărul lor este mai mare de 12 (număr considerat de unii specialiști ca limita superioară a grupului mic) și dacă între membri există mari diferențe de statut, abilități sau educație. Coalizarea indivizilor aflați în același loc de muncă și structurarea lor grupală poate fi favorizată de amenințarea externă. Apariția spontană de grupări informale este paralelă cu constituirea celor formale și ea răspunde trebuințelor afective, de reputație, de putere ale membrilor. Este inevitabil ca în orice organizație să apară grupuri și rețele de influență și interese, grupuri de presiune, sindicate sau, pur și simplu, grupuri care își petrec timpul liber împreună.

Influența grupului asupra eficienței individuale și organizaționale

Eficiența individuală și organizațională sau performanța în muncă este determinată de comportamentul de muncă și este influențată de contingențele critice legate de sarcină (dacă locul de muncă este aprovizionat cu materiile prime necesare, dacă apar defecțiuni ale utilajelor, întreruperi incidentale ale procesului tehnologic, etc).

La rândul său, comportamentul propriu-zis de muncă este determinat de strategiile folosite (metode și mijloace), de efortul depus de individ și este influențat de caracteristicile personale (cunoștințe, abilități, stimulare, motivație). Grupul acționează asupra individului la nivelul tuturor determinanților susmenționați ai comportamentului, influențând astfel performanța în muncă.

Influența grupului asupra cunoștințelor și abilităților: grupul de muncă este un cadru de formare profesională specifică prin care se transmit cunoștințele și abilitățile necesare; individul învață de la ceilalți membrii ai grupului cum să muncească corect, cum să folosească canalele de comunicare existente în organizație, învață valorile și normele specifice acesteia, atitudinile și comportamentele care să-i faciliteze integrarea și buna lui funcționare ca membru al organizației. Cu cât organizația este mai complexă și mai formalizată (are un număr mai mare de reguli și mai multe niveluri ierarhice) cu atât această ucenicie (formală și informală) este mai importantă.

Influența grupului asupra stimulării: Faptul că individul este conștient de nivelul de performanță al celorlalți membrii ai grupului și că ceilalți, la rândul lor îi evaluează comportamentul, constituie un factor motivațional stimulator. Acest lucru poate duce la creșterea implicării individului pentru lucrul bine făcut, prin încurajarea performanței și prin recompense în caz de reușită. Totuși, grupurile

prea suportive (care manifestă o excesivă încurajare și toleranță față de greșeli și inconsecvențe) încetinesc învățarea unor tehnici noi tocmai pentru că lipsește amenințarea sancțiunii pentru non performanță (ca factor motivator) și individul nu se străduiește îndeajuns.

Influența grupului asupra strategiilor: Modul în care sunt folosite resursele materiale și cele individuale în realizarea performanței este parțial prescris de normele organizaționale (există reglementări tehnice de execuție, reguli de protecție a muncii, metode de muncă standard), dar modul în care individul, în situația de muncă, își gestionează efortul și resursele personale într-o sarcină anume, pentru a realiza un raport optim între calitate și cantitate, este învățat, în perioada de “ucenicie”, de la ceilalți membri ai grupului. Grupurile bine structurate își au propriile lor norme în această privință, pe care le impun noilor veniți. Cu cât sarcina de muncă este mai complexă, cu atât numărul variantelor de strategie este mai mare și grupul poate exercita o influență mai puternică asupra individului.

Influența asupra efortului: evaluând modul în care muncesc ceilalți, individul își face o idee despre nivelul acceptabil de efort și, sub influența presiunilor grupului, are tendința de a se conforma. Grupul descurajează abaterile, într-un sens sau altul de la acest nivel (cei prea harnici sau prea leneși sunt sancționați în egală măsură pentru că atentează la norma de grup).