Climatul Organizational

INTRODUCERE

Lumea afacerilor de astăzi poartă amprenta globalizării și poate fi asemănată cu un vas imens care plutește peste valuri agitate, gata oricând să naufragieze. Economia se caracterizează prin piețe hiperconcurențiale, globale și multiculturale, în care constanta este schimbarea și turbulența. În acest context oarecum „ostil”, scopul oricărei firme/organizații nu mai este neapărat maximizarea profiturilor, ci supraviețuirea. Iar pentru a supraviețui și a se dezvolta, prețurile și implicit, reducerea costurilor și-au pierdut rolul de factor decisiv și de avantaj competițional. De asemenea, universul locurilor de muncă s-a schimbat radical, fiind frecventă migrația de la un loc de muncă la altul.

Pentru a supraviețui și a se adapta unei asemenea situații, companiile pot exmina și încerca să aplice cele mai bune și mai revoluționare practici, din cadrul organizațiilor vizionare și cele ale managerilor excepționali (Buckingam și Coffman, 2005). Implementarea strategiilor practicate de aceste organizații, vor conduce nu numai la supraviețuirea lor, ci și la o creștere constantă a profiturilor, la o fidelizare a angajaților, la inovații surprinzătoare și la un spirit de inițiativă dezvoltat. Ceea ce au descoperit și ceea ce utilizează organizațiile vizionare și managerii de elită, este puterea nelimitată a resursei umane, modul diferit de a trata oamenii prin maximizarea talentelor individuale înnăscute ale angajaților, prin crearea unor locuri de muncă de excepție, puternice și pline de viață și prin implicarea emoțională a angajaților în muncă.

Pornind de la aceste premise și de la anumite observații personale, lucrarea de față își propune să abordeze problematica implicării emoționale în muncă în cadrul a două tipuri de organizații – de stat (publică) și privată- subscriind ipotezei că implicarea este mai scăzută în organizațiile de stat, comparativ cu gradul de implicare în organizațiile private.

De asemenea, este studiată influența anumitor factori ai climatului organizațional asupra gradului de implicare emoțională la locul de muncă, în ideea de a identifica „punctele nevralgice”, precum și „atuurile” care par să aibă un impact major asupra implicării emoționale, satisfacției angajaților, nivelului de motivare și, totodată, de a le „elimina” (pe cele negative), respectiv de a le „valorifica și valoriza” (pe cele pozitive) în vederea creării unui climat favorabil performanței individuale și colective.

Capitolul I

Climatul organizațional

Definirea climatului organizațional

Reprezentând practic mediul organizațional, social și uman al fiecărui colectiv de lucru, cadrul general al activității sale, climatul organizațional nu trebuie considerat ca o realitate omogenă, ci, dimpotrivă, multiformă. Fiecare colectiv de lucru, în funcție de poziția sa în cadrul organizației, va avea o perspectivă specifică asupra acesteia – unele aspecte vor fi mai importante altele mai puțin importante. Există desigur o serie de caracteristici generale, comune, care se manifestă, deși poate în grade diferite, în același fel în raport cu toate subunitățile. Astfel, climatul dintr-o unitate poate fi caracterizat în general de elemente ca reprezentând un nivel ridicat de cooperare în activitate, de recepționalitate față de punctele de vedere exprimate de cadre, de o atmosferă pozitivă, stimulativă pentru performanțe sau, dimpotrivă, relații interpersonale încordate, lipsă de cooperare, indiferență față de munca de performanță, indiferență față de problemele sociale și profesionale. Ca atare, conceptul de climat organizațional poate fi utilizat în două sensuri distincte, astfel: pentru a desemna caracteristicile generale ale instituției (unității), așa cum aceasta se manifestă în raport cu majoritatea colectivelor de lucru, precum și pentru a desemna mediul organizațional specific al unui colectiv de lucru, caracterizat atât prin aspecte generale, cât și particulare.

Definirea climatului organizațional, precum și cercetările centrate asupra climatului au evoluat de-a lungul anilor, începând cu studiile experimentale realizate de Lewin care a propus noțiunea de climat social. Lewin și colegii săi erau interesați de examinarea climatului creat de diferite stiluri de leadership și de consecințele pe care aceste diferite climate le au asupra comportamentelor și atitudinilor.

Dintr-o perspectivă teoretică, relația dintre oameni și mediul lor social a fost formulată în modul următor: „comportamentul este o funcție dintre persoană și mediu” (Lewin, 1951, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). Prin urmare, mediul este creat sau studiat ca un construct ce este separat de oamenii ce operează în el. Climatul este o „abstracție a mediului”, un gestalt care este bazat pe pattern-urile de comportament pe care oamenii le percep în situația respectivă. Agenții (liderii, managerii) sau factorii care creează climatul (de exemplu, structura, strategiile, practicile) sunt asumați sau studiați indirect (Dennison, 1996, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003).

În continuarea muncii lui Lewin, cercetările din 1950 până în 1970 au subliniat dimensiunea umană a organizațiilor, cu accent particular asupra eficacității organizaționale și pe impactul atitudinilor. De exemplu, anumiți cercetători (Argyris, 1964; Likert, 1967; McGregor, 1960) au sugerat că, printre altele, contextul social, climatul sau atmosfera creată la locul de muncă au importante consecințe. Cercetările au considerat că productivitatea organizațională poate fi obținută prin atenția angajatorilor la nevoile fizice și emoționale ale angajaților și prin satisfacerea acestora. Litwin și Stringer consideră climatul un mediator dintre efectele unui sistem de factori organizaționali și motivația indivizilor, comportamentele ulterioare ale acestora, în timp ce alți cercetători au demonstrat că noțiunea de climat este un moderator al relației dintre diferențele individuale și performanțele indivizilor (Schneider & Bartlett, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). În acest context, climatul constituie o realitate percepută și resimțită ca atare de participanții la viața organizației, aceștia contribuind totodată, la formarea acestei realități. Membrii organizației percep și apreciază climatul pe baza propriilor criterii (determinate de caracteristicile de personalitate, nevoi, motivații, satisfacții), rezultanta fiind “o percepție globală” ce însumează și sintetizează percepțiile individuale. Climatul joacă, în acest context, rol de variabilă intermediară între caracteristicile organizației și cele ale individului.

De asemenea, climatul este definit ca fiind „percepția procedurilor, politicilor, practicilor organizaționale formale sau nonformale” (Reichers & Schneider, 1990, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003).

Climatul organizațional poate fi descris prin componentele afective (trăiri, temeri, sentimente pozitive sau negative), componentele cognitive (credințe, opinii, zvonuri) și componenetele comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste) ale unui colectiv de muncă.

Payne și Pugh consideră climatul ca fiind produsul contextului obiectiv, al structurii organizației ( de exemplu, mărimea organizației, resursele etc.). Aceștia au concluzionat, bazându-se pe o serie de cercetări, că relația dintre structura organizației și climat este destul de puternică. Totuși controversa climatul – o proprietate obiectivă a organizației sau una subiectivă și perceptuală a continuat să existe. O altă controversă e axată pe ideea „climatul – un atribut individual sau organizațional”. Pentru a rezolva aceste probleme s-a făcut distincția între climatul psihologic – în care climatul este conceput și măsurat la nivel individual – și climatul organizațional, în care a fost propusă studierea climatului ca o variabilă organizațională. Această idee extinde bazele originale lewiniene ale climatului pentru a include perspective teoretice interacționiste și cognitive. Climatul este conceput ca un set de percepții bazate pe descrieri ale evenimentelor, proceselor organizaționale. La nivel individual, aceste percepții reprezintă interpretări cognitive ale contextului și se nasc din interacțiunile indivizilor cu ceilalți și cu contextul.

În viziunea altor autori, climatul organizațional reprezintă „totalitatea caracteristicilor sociale și umane ale organizației ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcționarea organelor colective de conducere, realizarea funcțiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanțelor de muncă și a participării la conducere, relațiile de cooperare între colectivele de muncă, între secții, servicii, ateliere, birouri” (Chelcea, Zlate, Zamfir,1978).

Conținutul climatului organizațional

Cercetările asupra conținutului climatului organizațional au fost dominate de multiple încercări de determinare a dimensiunilor climatului. Cercetările timpurii se concentrează mai ales asupra conceptelor centrale ale climatului, presupunând că indivizii dezvoltă percepții sumare sau globale asupra propriei organizații (L.R.James & Jones, 1974; Schneider & Bartlett, 1968, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). În plus, o atenție prematură a fost dedicată studiului multiplelor tipuri de climat dintr-o organizație. Astfel, au fost desfășurate cercetări îndreptate retoric pentru delimitarea diferitelor dimensiuni sau definirea unui set de dimensiuni pentru a reprezenta cel mai bine importante aspecte ale climatului organizațional.

De la sfârșitul anilor 1970, numărul dimensiunilor identificate ca fiind relevante pentru climatul organizațional a crescut destul de mult fiind incluși factori precum: structura, riscul, căldura, suportul, standarde, conflictul, identitatea, cooperarea, coeziunea, presiunea, recompensa, inovarea și mulți alții. Noi dimensiuni au fost adăugate pentru conceptualizarea climatului de fiecare dată când un cercetător al climatului a considerat acest fapt util pentru înțelegerea unui fenomen. În același timp, mulți cercetători au fost interesați mai mult de eficacitatea organizației decât de climatul organizațional, climatul organizațional fiind folosit drept modalitate de înțelegere de ce unele organizații erau mai eficace decât altele (Reichers & Schneider, 1990), deși vocile critice ale vremii concluzionau că sunt corelații slabe între climatul organizațional și eficacitatea organizației (Campbell, 1970; Payne și Pugh, 1976, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003).

Schneider considera că noțiunea climat este prea incluzivă, cu prea multe fațete pentru a fi utilă, sugerând totodată că, noțiunea de climat organizațional poate fi conceptualizată și studiată ca un construct specific care are un centru strategic sau un referent particular, indicator al țelurilor organizației (Reichers & Schneider, 1990). Cercetările asupra climatului trebuie să treacă de la o perspectivă abstractă care includea tot ce se întâmplă într-o organizație, la o perspectivă ce leagă climatul de un criteriu specific – un climat pentru ceva, cum ar fi un climat pentru servicii (Schneider, 1975, 1990). Premisa fundamentală este similară cu cea a cercetărilor din domeniul atitudinii (Ajzen și Fishbein, 1975) în care variabilele predictive nu numai că trebuie să fie legate conceptual dar, de asemenea, trebuie să fie operaționalizate la același nivel de specificitate. Noțiunea de criteriu strategic sau de „climat pentru apropiere” câștigă o largă acceptare, adresând problematici precum: climatul pentru siguranță (Zohar, 2000), servicii (Schneider, 1990), hărțuire sexuală, inovare (Klein și Sorra, 1996), etică (Cullen, 1988), pentru a menționa câteva dintre ele.

Factorii care determină conținutul climatului organizațional se împart în două categorii :
1. Factori obiectivi – condițiile de muncă, vechimea grupului și a componenților săi, nivelul pregătirii profesionale a membrilor grupului, nivelul retribuției oamenilor.

2. Factori subiectivi:

a) factori care țin de individ – concepția despre om, competența profesională, stilul de conducere, tactul pedagogic, echitabilitatea distribuției sarcinilor, aprecierea eforturilor și rezultatelor muncii, stimulentele, cunoașterea problemelor de muncă și de viață cu care se confruntă oamenii, prestigiul și autoritatea.

b) factori care țin de colectiv – coeziunea, starea de spirit, moralitatea grupului de muncă, forța opiniei colective.

Relația dintre cei doi factori nu este una de tipul cauză-efect, ci este o interacțiune mediată de caracteristicile individuale și colective ale grupului în cauză.

Modalități de analiză a climatului organizațional

Analiza climatului organizațional cuprinde proceduri ce presupun culegerea și sistematizarea de informații de la personalul unei firme/instituții sau secții/departament, cu scopul de a realiza o descriere obiectivă a unei situații problematice și de a identifica modalități de rezolvare sau îmbunătățire a acesteia (Constantin,T., 2004). O astfel de analiză poate fi efectuată cu ajutorul unor metode standardizate de evaluare a atitudinilor, trăirilor și opiniilor unui colectiv, precum și cu ajutorul unor metode nestandardizate (chestionare de opinie, interviuri individuale sau de grup).

De-a lungul timpului au fost efectuate numeroase încercări de determinare și explicare a climatului organizațional.

Unul dintre primele instrumente (chestionare) de apreciere a climatului organizațional este cel elaborat de Litwin și Stringer (1968) (apud. Armstrong, M., 2001), care acoperă opt categorii de dimensiuni:

Structura – impresii despre constrângeri și libertatea de acțiune și despre gradul de formalism sau lipsă de formalism din atmosfera de muncă.

Responsabilitatea – sentimentul că ți se acordă încredere să rezolvi sarcini importante.

Riscul – senzația de risc și dificultate în activitatea de pe post și în cadrul organizației; accentul pus pe asumarea unor riscuri calculate, relativ la evitarea oricărui risc.

Căldura – existența unor grupuri sociale prietenoase și informale.

Sprijinul – solicitudinea percepută a managerilor și colegilor de muncă; importanța (sau lipsa de importanță) a sprijinului reciproc;

Standardele – importanța percepută a obiectivelor implicite și explicite și a standardelor de performanță; promovarea ambițioasă reprezentată în obiectivele personale și ale echipei.

Conflictul – sentimentul că managerii și ceilalți lucrători acceptă să audă opinii diferite; accent pus pe exprimarea deschisă a problemelor, mai degrabă decât să fie aplanate tacit sau ignorate.

Identitatea – sentimentul de a aparține unei companii.

Ulterior, în anul 1979, Gordon și Cummins (apud. Armstrong, M., 2001) au elaborat următorul model de diagnoză a climatului organizațional:

claritatea organizațională;

structura procesului decizional;

gradul de integrare organizațională;

stilul de management;

orientarea spre performanță;

vitalitatea organizației;

compensații;

dezvoltarea resurselor umane;

iar Bluen și Donald au luat în calcul următoarele dimensiuni (în anul 1991):

monitorizare și control;

reprezentarea angajaților;

proceduri pentru plângeri;

politicile companiei cu privire la relațiile industriale;

proceduri disciplinare;

comunicare.

O altă încercare de analiză a climatului organizațional a fost realizată de Furnham, în anul

1992, el stabilind următoarele dimensiuni:

claritatea rolurilor;

respect;

comunicare;

sistemul de recompense;

dezvoltarea carierei;

inovare;

relații;

lucrul în echipă;

susținere;

calitatea serviciilor;

managementul conflictelor;

angajament și moralul angajaților.

Koys și De Cottis (1991) au realizat o trecere în revistă a mai multor chestionare, iar această analiză a avut ca rezultat următoarele opt dimensiuni caracteristice:

autonomia – percepția de autodeterminare în privința procedeelor de muncă, a obiectivelor și a priorităților;

coeziunea – percepția de apropiere sau solidaritate în cadrul organizației;

încrederea – percepția libertății de a comunica deschis cu cei de la nivelurile superioare ale organizației despre probleme delicate sau personale, considerându-se normal să nu fie încălcat caracterul confidențial al unor astfel de discuții;

resursele – percepția asupra cerințelor în materie de timp, cu privire la îndeplinirea sarcinilor concurente și a standardelor de performanță;

sprijinul – percepția gradului în care superiorii tolerează comportamentul membrilor, inclusiv voința de a-i lăsa pe aceștia să învețe din propriile greșeli, fără teama de represalii;

recunoașterea – percepția că sunt recunoscute explicit contribuțiile aduse de membri la succesul organizației;

seriozitatea – percepția că politicile organizației nu sunt arbitrare sau inconsecvente;

inovarea – percepția că schimbarea și creativitatea sunt încurajate.

Utilitatea analizei climatului organizațional

Cercetările psihosociologice au demonstrat că, datorită multiplelor condiționări (în care este implicat), climatul mijlocește, printr-un complex de conexiuni inverse, desfășurarea vieții și activității de grup, reprezentând o verigă esențială a mecanismului de autoreglare internă a acesteia ca sistem și a performanțelor sale în activitate. Datorită acestui fapt optimizarea oricărui element determinant al climatului va avea, pe lângă un efect pozitiv, specific factorului respectiv și un efect pozitiv manifestat la nivelul climatului psihosocial de grup organizațional. Cele două categorii de efecte coroborate pot determina creșterea nivelului performanței în activitatea grupului. Prin urmare, influența determinantă a climatului se înregistrează atât la nivelul performanțelor membrilor organizației, cât și la nivelul satisfacțiilor obținute din identificarea cu atmosfera de muncă, din partea membrilor acesteia.

Pentru buna funcționare a unei companii nu este întotdeauna suficient ca posturile/funcțiile să fie bine definite, iar sarcinile clare pentru toți angajații, ca selecția profesională să fie bine făcută sau evaluarea activității să fie corect realizată. Sunt necesare și intervenții de alt tip din partea managerilor sau a responsabililor de personal, intervenții care pot fi incluse în sintagma "analiza climatului organizațional” (Constantin, 2004).

Ca atare, „analiza climatului organizațional oferă informații deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a soluțiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, posibilelor pârghii de motivare a angajaților, a descrierilor unor posibile amenințări viitoare ori a unor oportunități de dezvoltare sau eficientizare a activității firmei-instituției. Tehnici derivate din această procedură pot fi utilizate pentru a identifica idei de noi produse/servicii, a pregăti promovarea prin mijloace publicitare a unor astfel de servicii, a găsi soluții la problemele curente ori la cele cronice ale organizației sau pentru a identifica noi strategii de dezvoltare ori noi căi de implicare sau motivare a angajaților“ (Constantin, Stoica – Constantin, 2002).