Ciclul de Intelligence Competitiv

PARTEA II

Ciclul de Intelligence Competitiv

Central Intelligence Agency (CIA) descrie ciclul informațional ca fiind: „procesul prin care informația brută (neprelucrată) este obținută, culeasă, transmisă, evaluată, analizată și pusă la dispoziție, ca piesă de intelligence, pentru a fi folosită și pusă în acțiune de către factorii decizionali politici”.

Pentru o mai bună înțelegere a ciclului informațional, este important a se face diferența între date și informația prelucrată. Astfel, ciclul informațional este procesul prin care datele sunt transformate în informații prelucrate și aduse la forma optimă pentru a fi utilizate. Acum este momentul în care putem vorbi despre termenul de „intelligence”, adică acele informații culese, verificate, prelucrate, aduse întro formă finală și păstrate în siguranță pentru a fi utilizate de consumatori.

Intelligence-ul Competitiv este, în general, compus din trei abordări principale, care se referă la cadrul de acțiune: Intelligence-ul Strategic se preocupă de analiza competitorului sau dobândirea unei înțelegeri despre obiectivele viitoare ale competitorului, strategia actuală, presupuneri despre acesta și capabilitățile sale – componente diagnostic; informație despre mediul său de acțiune (parteneri, dezvoltare, etc.); Intelligence-ul Tactic este, în general, operațional și la o scară mult mai mică, nu atât de centrat pe a fi predictiv. Problematicile tactice presupun informații despre politicile și planurile de zi cu zi ale competitorului; Contra Intelligence-ul presupune protejarea secretelor organizației. De obicei, presupune securizarea informației și a tehnologiei utilizate, a strategiilor și planurilor de acțiune.

Adevărata valoare a Intelligence-ului Competitiv este de a asigura instrumente organizaționale de identificare a ceea ce va face competitorul, nu despre ceea ce competitorul a făcut deja.

Procesele de intelligence definesc, cu precădere, de ce se întâmplă ceea ce se întâmplă, care sunt implicațiile strategice, operaționale și tactice ale acțiunilor derulate de competiție și care sunt cele mai bune cursuri de acțiune care trebuie adoptate de top-management. De regulă, acestea au la bază un ciclu în 5 faze și poartă denumirea de „modelul Herring”, după fondatorul său, Jan Herring, unul dintre părinții intelligence-ului competitiv nord-american și, totodată, președinte al Academiei de profil din S.U.A.:

Formularea / Evaluarea cerințelor de informații – ce nevoi informaționale au managerii implicați în relația cu staff-ul de intelligence; ce probleme trebuie identificate și care este tipul de decizie pentru care se solicită suport?

Cerințele specifice de intelligence sunt caracteristice fiecărei companii în parte. Dincolo de colectarea empirică de date și informații se află activitățile sistematice de intelligence. Într-un mediu concurențial, acest proces trebuie să avertizeze, să permită evaluări strategice și sprijin decizional adecvat.

a) Intelligence pentru decizii strategice – permite identificarea și satisfacerea cerințelor specifice ale top-managementului, în vederea adoptării deciziilor. Această categorie de intelligence include o gamă largă de probleme, de la simple întrebări la subiecte complexe, ce pot fi clarificate printrun dialog cu beneficiarii.

Câteva exemple de decizii strategice care necesită intelligence adecvat sunt: formularea strategiei concurențiale globale; evaluarea rolului competitorilor în atingerea obiectivelor stabilite; adoptarea de planuri strategice pentru adaptarea la viitorul mediu concurențial, inclusiv decizii strategice de investiție; extinderea capacităților actuale de producție sau construirea unei noi unități de producție cu un proces mai eficient; adoptarea de planuri pentru a se menține competitivitatea tehnologică; programe de dezvoltare a produselor: identificarea și evaluarea programelor principalilor competitori și evaluarea stării tehnologiilor lor; dezvoltarea de noi produse; protecția proprietății informaționale sau tehnologice; problema resurselor umane: angajarea și păstrarea personalului esențial.

b) Intelligence pentru avertizare rapidă – vizează inițiative ale competitorilor, inovații tehnologice, acțiuni guvernamentale, etc. Acest tip de intelligence se referă la activități și evenimente prin a căror monitorizare top-managementul încearcă să nu fie luat prin surprindere: domenii în care pot apărea inovații tehnologice capabile să afecteze competitivitatea actuală sau viitoare a organizației; dezvoltări tehnologice care afectează capabilitățile de producție; situația și performanțele principalilor furnizori; schimbarea politicilor de achiziții în domeniu; schimbarea percepției clienților sau a competitorilor față de produsele sau serviciile organizației; companii care pot și doresc să pătrundă pe piață; schimbări în mediile politice, sociale sau economice care pot afecta competitivitatea organizației; probleme de reglementare: schimbări pe termen scurt, deviații de la tendințele pe termen lung, schimbări guvernamentale care pot avea impact asupra regimurilor actuale; inițiative financiare ale principalilor competitori: contractarea de credite, cotarea la bursă, vinderea de active, etc.; intențiile altor entități în direcția achiziționării companiei.

c) Intelligence pentru evaluări ale principalilor actori de pe piață – vizează competitorii, clienții, furnizorii, organismele de reglementare și partenerii de afaceri ai companiei: profiluri ale principalilor competitori, inclusiv planurile strategice, performanțele financiare, personalul esențial, operațiunile, vânzările și politica de marketing; evaluări detaliate ale managerilor (numit și intelligence biografic); identificarea competitorilor emergenți; noi clienți, nevoile și interesele lor viitoare; atitudini și percepții privind calitatea produselor proprii sau ale competitorilor; identificarea și evaluarea noilor actori de pe piață; noi tehnologii sau dezvoltări ale produselor competitorilor; îmbunătățiri semnificative ale cotei de piață a competitorilor.

Așadar, primul pas în demararea oricărui proces de Intelligence Competitiv constă în stabilirea clară a obiectivelor și a cerințelor de îndeplinit pentru obținerea rezultatelor dorite. Procesul se derulează pentru atingerea scopurilor prestabilite sau pentru a răspunde la cerințele ad-hoc adresate de diverși factori de decizie care au nevoie de analize pentru a lua o hotărâre bine documentată informațional.

O comunicare eficientă între furnizorii și beneficiarii de intelligence este esențială pe durata întregului proces, însă etapa inițială, când sunt stabilite liniile mari de acțiune, este vitală. Pe parcursul derulării procesului sunt clarificate anumite aspecte sau probleme care au apărut și care nu au fost prevăzute inițial, având loc un proces continuu de adaptare a produselor de intelligence la cerințele beneficiarilor. Pe baza celor stabilite în această etapă are loc dezvoltarea segmentelor următoare.

Odată stabilite cerințele din partea beneficiarilor, departamentul de Intelligence Competitiv poate genera în mod continuu și proactiv cerințele de colectare și analiză, pentru a oferi soluții la solicitări.

2. Planificarea colectării și direcționarea– ce tipuri de surse de informații vor fi folosite? Primare (angajați ai competitorului, analiști, rețele de experți, autorități publice, ziariști, etc.), secundare (baze de date, rapoarte, studii de specialitate, Internet) sau tehnice? Interne sau externe? Care este procentajul optim de colectare între diferitele surse și ce abilități specifice trebuie avute în vedere pentru echipa de colectori?

Planificarea informațională trebuie să se axeze pe cerințele eșalonului de comandă, precum și pe cel de execuție, iar esența acesteia o reprezintă definirea exactă a misiunii, intenția comandantului, precum și estimările făcute de acesta.

Această etapă se referă, în principal, la:

– identificarea necesităților de informații ale beneficiarilor și acordarea asistenței de specialitate acestora;

– stabilirea sistemului de relații între structurile de informații implicate, precum și identificarea, ierarhizarea în funcție de priorități, validarea necesităților de informații;

– planificarea modului în care informațiile brute vor fi culese, a mijloacelor (proprii sau exterioare) care vor fi utilizate, a coordonării acțiunii acestora, precum și a procedeelor și metodelor de diseminare a informațiilor către beneficiari, în intervalele de timp stabilite, concretizate sub forma unui plan de informații;

– emiterea de ordine și cereri de informații către structurile de culegere subordonate, conținând inventarul faptelor și al indicilor de căutare și concretizare sub forma unui plan individual de culegere de informații;

– formularea solicitărilor operative de informații;

– monitorizarea continuă a modului în care se desfășoară activitatea de informații, măsura în care aceasta satisface necesitățile stabilite, evaluarea continuă a eficienței.

Fiecărei informații necesar a fi cunoscută îi corespund fapte și indici care, prin acumulare și coroborare, furnizează elementele dorite de cunoaștere a adversarului.

Sursele deschise sunt împărțite în trei mari categorii: culegerea de documente ce pot fi obținute pe căi legale, observarea directă a activităților străine de interes, precum și monitorizarea și ascultarea sau înregistrarea posturilor publice de radio și televiziune. În multe societăți deschise (democratice), o varietate de informații pot fi obținute din ziare, reviste cu referire la situația politică internă sau militară a unui stat.

În prezent, structuri de informații civile sau militare obțin peste 60% din necesarul de informații din surse deschise, însă, conform altor păreri, „numai o mică parte a mesajului este acoperită, secretă”; 90% din informații se obțin din ziare, de la radio, televiziune, din pălăvrăgelile de la recepții etc.

Sursele deschise de informații sunt utilizabile în mai multe scopuri: obținerea de informații despre evenimente, stări de spirit, interese, intenții, planuri, etc.; sesizarea unor orientări sociale, politice și militare; relevarea operațiunilor mass-media pentru dirijarea curentelor de opinie; estimări pe linia potențialului economic, tehnico-științific, politic, militar, demografic etc. Sursele deschise pun probleme de natură contrainformativă, căci, prin intermediul acestora, fie pot scăpa informații reale ce trebuie protejate, fie se strecoară informații false în scop de dezinformare.

Sursele oficiale de informații desemnează, îndeobște, diferitele sisteme de evidență oficială ale statului și instituțiilor sale, precum și actele și comunicatele oficiale, inclusiv cele din domeniul militar, dacă sunt făcute publice, cum ar fi, de exemplu, declararea mobilizării prin mijloace de anunțare publice.

Informațiile din surse deschise (din limba engleză, OSINF – Open Sources Informations) reprezintă date disponibile public pentru informarea în masă, prezentate sub formă scrisă, electronică sau orală. În general, nu fac obiectul unor limite privind dreptul de proprietate (excepție Copyright), nu sunt clasificate și sunt obținute pe căi legale. Ca modalități de procurare, unele sunt disponibile gratuit, altele sunt supuse unor taxe de acces (abonamente) sau pot fi cumpărate sub diferite forme. Sursele deschise pot fi:

a) primare – cele prin care se ia legătura direct cu persoana sursă: diferite oficialități, martori oculari, specialiști din diferite domenii, oameni de știință, ziariști;

b) secundare – reprezentate de literatura publicată în formă tipărită sau electronică: ziare, reviste, transcrieri ale unor conferințe, comunicate de presă, studii, legi, decrete, etc., precum și așa-numita „literatură gri” – lucrări accesibile numai unor anumite categorii de persoane, fără a avea însă caracter secret: buletine de știri interne, buletine de informare cu circuit închis, lucrările unor conferințe care nu sunt deschise publicului de orice fel, rapoarte prezentate în diferite foruri;

c) tehnice – imagini disponibile contra cost sau gratuit, alte materiale tehnice: imagini de satelit, imagini pe Internet, materiale tehnice pe suport scris sau electronic.

Spre deosebire de OSINF, OSINT (Open Source Intelligence) constituie un proces care include căutarea, selectarea, evaluarea, compararea, completarea și prelucrarea analitică a informațiilor din surse deschise, cu scopul de a fi utilizate în domeniul de activitate al unui serviciu de informații. Rezultă, deci, că OSINT este o integrare a datelor obținute în mod deschis, legal, cu procesul specific al unui serviciu de informații, incluzând toate etapele ciclului informațional.

Procesul OSINT presupune următoarele etape:

Identificarea surselor: să știi cine știe (suficient de bine pentru a folosi sursele cele mai relevante);

Analiza surselor: să știi ce reprezintă fiecare sursă (o evaluare rapidă a surselor și validarea datelor obținute de la sursă);

Selectarea: să știi ceea ce este important, ce este urgent (răspuns corect la o problemă de interes, urgentă);

Diseminarea: să știi care este beneficiarul informației (și să i-o prezinți în așa fel încât să ai siguranța că a înțeles-o).

Putem astfel concluziona că OSINT este un proces care integrează experiența umană în cereri de informații, culegere și analiză cu o cunoaștere detaliată a surselor și beneficiarilor, prin folosirea unor posibilități informatice cât mai performante.

Un program standard pentru o operație de culegere și analiză OSINT arată astfel:

15 minute – definirea cerințelor, asigurarea că s-au înțeles cerințele beneficiarului;

30 minute – culegerea de pe Internet. Utilizarea instrumentelor de căutare și identificarea principalelor 10 site-uri, revizuirea acestora;

15 minute – baza de date de pe Internet. Actualizarea bazei de date de pe Internet, pentru o utilizare ulterioară și pentru referința beneficiarului;

60 minute – culegerea din surse comerciale. Utilizarea surselor contra cost, identificarea primelor 20 de rezultate pentru exploatare;

60 minute – analiza. Citirea, înțelegerea, evaluarea și structurarea informațiilor culese;

60 minute – producția. Crearea atentă a unui rezumat analitic, a cuprinsului și a prezentării propriu-zise.

Timp total pentru realizarea raportului = 4 ore.

La cel mai simplu nivel de Intelligence Competitiv, colectarea informațiilor presupune scanarea presei economice pentru știri legate de competitori și supravegherea site-urilor lor. La un nivel mai complex, colectarea presupune interogarea directă a personalului competitorilor. Alegerea depinde de cerințele de intelligence, de gradul de acces la surse și de resursele de timp și fizice disponibile.

Cel mai ușor de accesat sunt sursele secundare de intelligence, întrucât acestea se află în domeniul public și pot fi vizualizate de oricine este interesat. Toți analiștii de Intelligence Competitiv se bazează foarte mult pe aceste surse. Pentru unele companii, sunt singurele surse disponibile.

Sursele secundare sunt cele publicate sau care se află în baze de date. Includ toate tipurile de publicații scrise și bazele de date on-line care pot oferi sau stoca informații legate de companiile sau de sectorul în care activează. Cu excepția unor anumite rapoarte mai complexe, sursele secundare sunt, în general, gratuite sau ieftine pentru acces sau consultare. Principala problemă este timpul necesar pentru a parcurge întregul volum de informații disponibile.

Sursele secundare există și în afara organizației și este preferabil ca, înainte de a se trece la sursele externe, să fie epuizate cele interne.

Sursele primare de intelligence pot reprezenta un mijloc de completare a lipsurilor, atunci când sursele secundare au fost epuizate. Acestea oferă cele mai relevante informații, dar sunt cel mai dificil de accesat.

Există două criterii majore de clasificare a surselor:

a) după țintele urmărite, acestea pot fi:

– aspecte financiare: rapoarte anuale, rapoarte guvernamentale, agenții de audit, articole publicate;

– cote de piață: literatura de specialitate, studii de piață, rapoarte ale firmelor specializate;

– istoricul companiilor: rapoarte anuale, indici economici, rapoarte de investiții, articole publicate, agenții de audit;

– istoricul domeniului: rapoarte ale asociațiilor și studii, manuale ale domeniului, rapoarte de investiții, articole și rapoarte publicate, reviste de specialitate, reviste comerciale;

– competitori: agenții de audit, reviste de specialitate, ghiduri ale cumpărătorilor, Pagini Aurii, asociații profesionale;

– experți din domeniu: articole, biografii, liste ale vorbitorilor la conferințe, autori ai articolelor tehnice, deținători de licențe, consultanți, profesori universitari;

– personalul de conducere: liste cu membrii asociațiilor, ziare locale, departamente de relații publice;

– informații internaționale: Camere de Comerț, consulate, ambasade, rapoarte ale creditelor internaționale, date oferite reciproc de state;

– publicitate: ziare locale, asociații de publicitate.

b) după modul de colectare:

b.1) primare:

b.1.a) interne: personal recrutat de la competitori, personal din departamentul vânzări, membri ai asociațiilor comerciale și industriale, personal participant la conferințe și seminarii, personal participant la expoziții și târguri.

Cea mai valoroasă informație este cea deținută de angajații organizației. Aceștia sunt surse valoroase, fie că au lucrat în trecut sau încă mai lucrează pentru competitori, fie că sunt persoane din exterior care dețin informații despre competitori sau au acces la sursele din care pot fi obținute aceste informații.

b.1.b) externe: personal competitori, foști angajați, alți competitori, clienți, furnizori, brokeri, jurnaliști, consultanți, Camere de Comerț, autorități de reglementare, grupuri de presiune, mediul academic.

Sursele primare externe reprezintă ultima categorie de surse la care se apelează, din următoarele motive: din punct de vedere tehnic, sunt sursele cele mai solicitante (în special, contabilii, managerii resurselor umane sau personalul departamentului de Intelligence Competitiv al competitorului, care sunt cei mai conștienți de pericolul în ce privește securitatea slujbei lor, în cazul divulgării de informații); sunt cele mai costisitoare (exemplu, personalul altor competitori, care, în situația în care dețin anumite informații, nu le vor divulga gratis), iar informațiile de la aceste surse pot fi obținute numai prin personal specializat, existând riscul expunerii sau descoperirii.

Multe organizații au un număr mare de clienți, însă, de regulă, aceștia sunt reticenți în a oferi informații care le-ar putea afecta interesele sau relațiile. De asemenea, furnizorii pot oferi informații importante, precum: materiile prime, componentele și subansamblele, echipamentele de producție, consumabilele, ambalajele, logistica, serviciile de livrare, etc. pe care le furnizează.

Organizațiile cotate la bursă oferă o mare cantitate de informații brokerilor, pentru a le permite să facă o evaluare adecvată a performanțelor viitoare, dar aceștia sunt constrânși de obligația de păstrare a confidențialității lor.

Jurnaliștii sunt în aceeași situație cu brokerii și dispun de aceleași privilegii. Interesul jurnaliștilor nu este limitat doar la marile organizații. Presa locală poate acoperi organizațiile mai mici, importante pentru comunitatea locală, dar poate oferi informații și despre filialele marilor organizații, care nu sunt văzute la nivel național. Jurnaliștii presei comerciale sunt mai aproape de sursă, din cauza interesului continuu și a specializării întrun anumit domeniu. Cînd se consultă articole din presă, trebuie ținut cont de faptul că jurnaliștii au termene limită stricte și este posibil să nu verifice întotdeauna sursele. De asemenea, odată ce un articol a apărut, este posibil ca interesul lor pentru subiectul respectiv să înceteze.

Consultanții – specializați întrun anumit domeniu, colectează mari cantități de informații pentru activitatea lor. În general, nu sunt dispuși să ofere informații decât dacă sunt plătiți, în schimbul altor informații utile pentru ei sau prin înlesnirea de contacte cu surse la care ei nu au acces.

Camerele de Comerț reprezintă „vocea” organizațiilor din localitatea în care sunt situate. În unele state, calitatea de membru este obligatorie, în altele, voluntară. Obiectivul Camerelor este de promovare a relațiilor economice, oferind informații despre organizațiile înregistrate, dar acestea au un caracter limitat, mai mult promoțional.

Autoritățile de reglementare – actele de reglementare emise de către acestea constituie un indiciu asupra mediului în care anumiți competitori își desfășoară activitatea și limitele care le sunt impuse. În funcție de aceste limite, pot fi prognozate activitățile ce pot fi inițiate.

Organizațiile de cercetare industrială – organizate sub forma unor centre de cercetare și dezvoltare, acestea furnizează informații despre ultimele descoperiri întrun anumit domeniu și consecințele aplicării tehnologiilor de ultimă oră asupra competitorilor organizației utilizatoare.

Grupurile de presiune – în funcție de intensitatea activității lor și de importanța recunoscută, acestea pot limita dezvoltarea unei activități dintrun anumit domeniu sau pot crea un cadru nefavorabil expansiunii unei afaceri. Opinia publică este destul de ușor influențabilă și poate fi convinsă de aceste grupuri de presiune să sprijine activitatea lor, afectând derularea acțiunilor unei organizații sau a unui întreg domeniu de activitate.

Universitățile și școlile de afaceri – unele instituții de învățământ derulează propriile lor programe de analiză a unor domenii ce prezintă interes pentru organizații. De obicei, produsele lor constituie o sursă importantă pentru analiza cadrului general.

b.2) secundare:

b.2.a) interne: fișiere personale, audit de intelligence, studii de marketing, rapoarte și statistici ale unor asociații.

Primele surse consultate sunt cele din interiorul organizației.

Auditul de intelligence este un proces de descoperire a informațiilor din surse interne. Obiectivele unui audit de intelligence sunt: identificarea tuturor surselor existente și a celor potențiale de informații din organizație; categorisirea informațiilor pe tipuri, relevanță, calitate; colectarea și examinarea informațiilor furnizate; stabilirea surselor de la care a fost obținută informația; cercetarea acreditărilor sursei.

Auditul trebuie să acopere sursele fixe (care oferă informații pentru o perioadă finită de timp – documente, cărți, fișiere, rapoarte) și cele variabile (care oferă posibilitatea actualizării informațiilor – furnizarea de date, abonamente la ziare, baze de date online, site-uri ale competitorilor) de informații.

Studii de marketing – deși realizate pentru alte scopuri, acestea pot conține date utile: analize ale cotelor de piață, ale canalelor de distribuție utilizate de competitori sau evaluarea gradului de satisfacție a clienților față de produsele și serviciile rivale.

Fișiere personale – personalul deține, de multe ori, fișiere proprii cu date colectate pentru folosul lor sau al organizației. Acestea pot include broșuri și cataloage ale competitorilor, decupaje din ziare, obiecte promoționale, rapoarte anuale, rapoarte ale brokerilor, etc. Personalul departamentului cercetare-dezvoltare deține fișiere cu licențele competitorilor și articole ce descriu tehnologia competitorilor. Colectarea tuturor informațiilor de acest tip poate duce la constituirea unei baze de date în cadrul organizației.

Rapoarte și statistici ale asociațiilor comerciale – în afară de documentele emise, asociațiile comerciale oferă și un forum pentru întâlniri oficiale ale competitorilor. Statisticile indică vânzările totale ale membrilor și pot oferi indicii despre vânzările individuale ale unora dintre ei. Rapoartele arată o imagine generală a economiei, analizezază tendințe și oferă informații membrilor.

b.2.b) externe: documente oficiale ale companiei, rapoarte ale autorităților de control, baze de date despre patente, agenții de raportare a creditului, rapoarte publicate de marketing, media scrisă, statistici și rapoarte ale guvernului, rapoarte ale brokerilor, rapoarte ale societăților de investiții, rapoarte ale asociațiilor de comerț.

Documente oficiale ale competitorilor – cele mai relevante informații se pot obține din sursele pregătite și publicate chiar de competitori pentru anumite rapoarte sau în scopuri publicitare – rapoarte anuale, tranzacții de acțiuni, prospecte, aplicații de planificare (care trebuie realizate pentru noile condiții de mediu, subiectele critice având în vedere mediul local, poluarea, deversarea de ape reziduale, procesul de instalare și utilizare a echipamentului, etc.).

Alte documente ale organizației – documentele promoționale sau datele tehnice oferă informații asupra produselor și serviciilor competitorilor. Din moment ce ținta lor predilectă este clientul, acuratețea lor ar trebui să fie, practic, garantată: broșuri, cataloage, ghiduri ale cumpărătorilor și cataloage de expoziție, materiale de promovare, etc.

Rapoarte ale autorităților de control – domeniile reglementate, în special cele care au fost proprietate de stat sau cele verificate în interesul public sunt subiect al controalelor frecvente. Din această categorie fac parte: sistemele de telecomunicații, transport, utilități de producere și distribuție a energiei, apei, etc. Unele din aceste rapoarte sunt publice și reprezintă rezultatele unor controale sau starea generală a organizației respective.

Rapoarte ale brokerilor – analiștii ce lucrează în departamentele de brokeraj ale companiilor și analiștii de intelligence au arii de cercetare diferite, dar rezultatele sunt asemănătoare. Analiștii de brokeraj acoperă doar organizațiile cotate și sunt influențați de evaluările strict financiare. Rapoartele lor sunt bazate pe briefinguri primite de la organizații, având permisiunea de a discuta cu personalul acestora. Rapoartele pe care le trimit investitorilor și recomandările pe care le fac privind viitorul prețurilor acțiunilor sunt vitale pentru interesul companiei.

Mass-media scrise – principalul avantaj este acela că oferă o mare cantitate de informații. Dezavantajele cele mai importante sunt că știrile nu sunt foarte cuprinzătoare, putând fi influențate chiar de companie și, atunci când apar în presă, sunt disponibile tuturor, neoferind un avantaj concurențial față de competitori.

Presa locală și națională oferă o gamă largă de informații: toate tipurile de știri legate de companii, comentarii asupra performanțelor lor, informații asupra unui întreg domeniu de activitate, dezvoltări tehnice, informații despre și profile ale managerilor, oportunități legate de locurile de muncă, aspecte legale, etc.

Jurnalele de afaceri – apare posibilitatea ca înclinarea jurnalistului spre investigare să releve fapte care nu apar în presa zilnică.

Presa comercială – există reviste care acoperă aproape toate domeniile economice. Unele au un caracter general, altele au un grad mare de specificitate. Presa de acest gen se împarte în trei mari categorii: devotate unui sector particular al afacerilor (cele mai specializate); devotate tehnicilor de producție (dezvoltări tehnologice în toate domeniile și sectoarele); devotate unui anumit subiect (marketing, publicitate; abordează probleme ce afectează toate domeniile și sectoarele).

Jurnalele asociațiilor profesionale – articolele lor sunt mai valoroase decât cele din presa comercială și sunt acceptate pe baza faptului că dispun de cunoștințe profesionale avansate și de experiență în domeniu.

Publicații academice – articolele publicate de organizațiile de consultanță conțin frecvent studii de caz legate de utilizarea tehnicilor de management de către organizații și interviuri cu manageri, despre modul de conducere a companiilor.

Baze de date despre licențe, brevete – acestea oferă indicații asupra noilor tehnologii și a direcțiilor spre care se îndreaptă organizațiile în ce privește cercetarea și orientarea investițiilor.

Intelligence-ul din zona vânzărilor și marketingului este extrem de dezirabil, având în vedere concentrarea sa pe produse, competitori și consumatori. Profesioniștii din vânzări interacționează în mod continuu cu mediul competitiv al firmei (consumatori, competitori, furnizori și distribuitori). Această interacțiune permite o colectare constantă de informații din surse primare, lucru extrem de important pentru orice operațiune de intelligence. Contactul permanent și angajarea în discuții cu clienții și competitorii adaugă „profunzime” oricărei informații deja colectate.

Extinderea continuă a practicilor de colectare din surse primare oferă companiei o cunoaștere competitivă extrem de fină și dinamică în raport cu informațiile statice, filtrate și publice puse la dispoziție de sursele secundare. Din acest motiv, personalul din vânzări este o sursă bogată în „real-time” intelligence, ce ar trebui în permanență abordată și „exploatată”.

Funcțiunea de marketing dezvoltă și implementează diferite strategii de poziționare, advertising, preț și distribuție pentru produsele și serviciile curente sau viitoare ale companiei. Personalul din această zonă colectează intelligence ca suport decizional dintr-o varietate de surse, incluzând cercetări primare și secundare de marketing, studii ale consumatorilor și prin contact cu alte zone funcționale din companie.

Atât marketingul, cât și vânzările pun la dispoziție un mediu bogat, prin care activitățile de IC situate pe diverse paliere pot fi analizate și pot fi, în consecință, folosite ca un context de studiere a coordonării intelligence-ului tactic cu cel strategic.

În funcție de o multitudine de factori, colectorii de informații utilizează o anumită tehnică și apelează la o anumită categorie de surse. Factorii ce influențează aceste alegeri sunt:

Caracteristici ale tipului de intelligence solicitat ;

Gradul de detaliere a informațiilor solicitate ;

Frecvența de colectare a informațiilor ;

Personalul disponibil ;

Perioada de timp disponibilă ;

Mărimea bugetului disponibil.

Internetul – sursă specială de informații

În timp ce mulți oameni identifică în mod greșit Internetul cu totalitatea surselor deschise, acesta servește în mod curent drept o sursă importantă de informații pentru serviciile secrete. Deși informațiile sunt numeroase pe Internet, în realitate acesta este un mediu de comunicare, unde informațiile circulă și nu sunt depozitate.

Pentru Intelligence-ul Competitiv, Internetul este una dintre cele mai valoroase surse de informații, oferind acces rapid la o gamă largă de informații, direct, fără intermediari și costuri asociate lor.

De pe Internet se pot afla extrem de rapid și ușor domeniile de activitate ale companiilor, facilitățile de care dispun, game de produse, parteneri, comunicate de presă, documente tehnice sau posturi disponibile, căci numărul site-urilor de companie și al celor destinate știrilor legate de activitatea economică a crescut extrem de mult, în special în țările dezvoltate.

Totuși, există și unele dezavantaje evidente. Principala problemă este cea a volumului, întrucât o mare parte din informații nu sunt utile din punct de vedere economic și se consumă timp pentru a le găsi pe cele cu adevărat relevante, volumul fiind rareori echivalent cu calitatea. În ciuda dimensiunii, Internetul este util doar pentru anumite tipuri de informații – articole de presă, agenții de știri, forumuri de discuții, date economice, date financiare, baze de date online, site-uri ale companiilor, statistici industriale, site-uri de atac, studii de marketing, conferințe și expoziții, alte date ale guvernului – și nefolositor pentru altele.

Multe informații sunt disponibile gratuit, însă cele mai valoroase dintre ele sunt contra cost. Internetul nu trebuie văzut numai ca o modalitate de accesare a informațiilor, dar și ca un mijloc prin care se pot vinde informații către clienți. Însă, deși cele mai valoroase surse sunt contra cost, uneori este mai avantajos să fie plătite decât să fie colectate prin forțe proprii sau chiar este singura posibilitate de a le accede.

3. Colectarea efectivă, cercetarea și procesarea – atât prin staff-ul de intelligence specializat, cât și prin intermediul diferitelor departamente ce pot avea acces la informații din piață – marketing, vânzări, Public Relations (PR), folosindu-se proceduri și metode specifice.

Culegerea de informații reprezintă unul dintre procesele cele mai importante și cele mai antrenante în care sunt implicații ofițerii de informații. Această etapă privește structurile de culegere ce urmează a fi utilizate ; sursele de culegere ce vor fi folosite și procedeele specifice de culegere ; transmiterea informațiilor obținute către structurile de procesare adecvate.

Structurile de culegere reprezintă un ansamblu de forțe și mijloace care utilizează surse de informații diverse, astfel : structuri specializate de culegere de informații (civile și militare) ; structuri aparținând diferitelor categorii de forțe / arme care asigură culegerea informațiilor de luptă.

Procesarea informației – în cadrul procesării și exploatării, datele colectate sunt corelate și convertite în forme optime pentru a fi procesate, astfel ele pot fi exploatate în așa fel încât să se obțină cele mai mari avantaje din ele, în timp util. Altfel spus, informațiile neprelucrate sunt aduse la o formă finală, pentru a fi utilizabilă de către analiștii de informații. Exemplul cel mai elocvent de ineficiență a etapei de procesare este dat de însăși CIA, care și-a dovedit limitele tehnologice și de personal, recunoscând, după 11 septembrie 2001, că nu a fost și încă nu este în măsură să proceseze în timp util toate datele interceptate, având încă insuficient personal pentru traduceri din unele limbi străine și nici programe performante de traducere din mai multe limbi.

Utilitatea informațiilor din surse deschise este evidentă, căci acestea sunt disponibile imediat și pot crea un cadru în interiorul căruia să fie folosite mai eficient celelalte mijloace de culegere (secrete, specifice serviciilor de informații), degrevându-le de culegerea unor date deja disponibile. Totodată, informațiile din surse deschise pot constitui baza începutului și dezvoltării colaborării între diferite servicii de informații, aceasta având în prezent o importanță particulară în cadrul NATO.

În organizarea procesului de culegere a informațiilor trebuie să se țină seama de următoarele aspecte:

– 80% din necesarul de informații nu este disponibil „online”;

– 50% din ceea ce nu se găsește „online” nu a fost publicat niciodată;

– 60% din necesarul de informații nu este accesibil întro limbă cunoscută;

– 90% din hărțile de care este nevoie nu există;

– 90% din datele geospațiale necesare sunt în sectorul particular;

– 80% din totalul informațiilor necesare se găsesc în sectorul particular.

4. Analiza – transformarea informațiilor colectate, după un proces de colaționare, filtrare și reevaluare, în intelligence acționabil.

Analiza reprezintă căutarea modelelor. Ea „necesită selectare, separare, comparare cu alte date și, în cele din urmă, includerea într-o unitate mai mare”. Aceasta implică transformarea informațiilor achiziționate în forma primară într-un produs utilizabil de intelligence. Analiza reprezintă o componentă a intelligence-ului care exprimă valoarea adaugată.

Se pot identifica 4 tipuri specifice de rezultate ale analizei:

– Prima categorie implică aspectul predictiv al analizei. Din acest punct de vedere, rezultatul intelligence-ului poate fi constituit dintro descriere cuprinzătoare și o explicare a tendințelor importante din domeniile social, tehnic, economic și politic sau a factorilor industriali ori de piață specifici, precum și implicațiile asupra firmei a unuia sau mai multora dintre acești factori. O companie din sectorul agricol care face exporturi are nevoie să cunoască modul în care adversarii au apreciat o recentă rundă de negocieri dintro anume. În mod particular, ar fi important de cunoscut care crede adversarul că ar fi impactul oricărui rezultat posibil al discuțiilor, atât asupra propriei afaceri, cât și asupra industriei respective și cum plănuiește să reacționeze acesta pentru fiecare situație posibilă în parte;

– Categoria secundară implică analiza al cărei scop este „să facă datele mai semnificative și să asigure îndrumarea factorilor de decizie, evidențiind scopuri precise, precum și mijloacele alternative pentru îndeplinirea acestora”. În martie 1993, dr. Ernest Mario, șef al Executivului și președinte delegat al companiei Glaxo, cel mai mare grup farmaceutic din Europa, a fost eliberat din funcție după o lovitură de culise. În acel moment, valoarea de piață a companiei Glaxo se ridica la 20 de miliarde de lire sterline și compania stătea confortabil pe un munte de lichidități, ce se cifra la circa 1,5 miliarde de lire sterline. Glaxo venea, de asemenea, după doi ani de creștere economică de valoarea a două cifre, creștere alimentată de eficienta sa organizare de marketing. Câțiva directori executivi din industria farmaceutică ar fi fost extrem de nefericiți să primească o analiză rapidă a ceea ce însemna plecarea dr. Mario pentru companiile lor. La ce dimensiune, de exemplu, această schimbare bruscă a gărzilor de la Glaxo ar putea reflecta disensiunile interne ale acesteia asupra planurilor companiei de a pătrunde în noi sectoare ale pieței medicamentelor? Ce schimbări strategice au determinat aceste măsuri la Glaxo și ce influență ar putea avea asupra strategiilor adversarilor?

– O a treia categorie de intelligence furnizează „avertismente referitoare la evenimentele majore, atacurile particulare și estimări pe termen lung, tendințe și evaluări ale dezvoltării diferitelor regiuni sau zone funcționale importante, bazate pe probe empirice”. Unul dintre obiectivele de bază ale intelligence-ului competitiv este prevenirea surprizelor. Un exemplu în acest sens îl constituie analizele care au ca scop identificarea potențialelor amenințări generate de planurile adversarilor de a acapara, sau măcar de a se alia cu alți adversari. În 1992, Digital Equipment Corporation – DEC, a doua companie ca importanță după IBM în industria de IT, a pierdut 2,8 miliarde de dolari. Compania pierduse mulți bani și în anul anterior. Cu toate acestea, sub conducerea ambițioasă a unui nou președinte și a unei noi echipe manageriale, DEC și-a fixat ca scop să redevină, în 1995, unul dintre primii cinci furnizori globali de PC-uri. DEC, compania care eșuase din cauza faptului că nu a tratat cu maximă seriozitate problema calculatoarelor personale, și-a revizuit atitudinea, ținând seama că a pierdut timp și o serie de oportunități și a trecut la ofensivă. Este foarte clar că acele companii care concurau împotriva DEC și-ar fi dorit să înțeleagă în detaliu strategiile adoptate de aceasta pentru a-și atinge scopurile propuse, precum și potențialul impact pe care DEC era pe cale să-l realizeze asupra industriei de PC-uri.

Un alt exemplu grăitor, strategic de data aceasta: descoperirea bazelor de rachete sovietice în Cuba, în 1962, a fost posibilă ca urmare a recunoașterii de către analiștii americani a similarității cu bazele de rachete din URSS. La aceasta s-a adăugat descoperirea unor terenuri de fotbal în apropierea acestor baze – activitate sportivă nespecifică cubanezilor. La sfârșitul anilor ’70 și începutul anilor ’80, a înregistrat o mai mare prezență militară în diferite zone din lumea a treia. Unul din indicii prezenței cubaneze în zonele respective (Angola, Mozambic, Etiopia) a fost acela al construirii unor noi terenuri de baschet. Trupele cubaneze foloseau jocul de baschet ca mijloc de destindere. Această concluzie a fost posibilă coroborând și alte date, prin excludere;

– A patra categorie implică analiza „elementelor informațiilor actuale despre problemele specializate referitoare la factorii de decizie”. Pe de o parte, la începutul procesului de formulare a propriei strategii, un grup de afaceri trebuie să cunoască când și unde va fi lansat un nou produs de către adversari, înainte ca această informație să devină publică. Pe de altă parte, în cadrul efortului pentru a-și îmbunătăți performanțele în procesul de fabricație sau de management, o firmă și-ar dori să poată repera companiile cunoscute drept „cele mai bune din domeniu”, atât pentru industria în care evoluează, cât și în afara acesteia.

Dar, oricare ar fi tipul sau tipurile rezultatelor analitice, este necesar să se stabilească legături puternice și frecvente între cerințele strategice curente (și, uneori, operaționale) ale firmei. Altfel, activitatea de intelligence competitiv va pierde credibilitatea managerilor companiei. Pentru a realiza aceste legături, managerii trebuie să fie direct implicați în procesul de analiză. Sarcina analiștilor este, deci, de a integra date singulare într-un produs unitar, să evalueze informațiile în funcție de un anumit context și să realizeze produsul final, care să includă aprecieri ale evenimentelor sau dezvoltări ori judecăți în legătură cu implicațiile informațiilor respective asupra consumatorilor.

Managerii, care întotdeauna au de suferit din cauza volumului foarte mare de informații și a agendelor prea încărcate, au nevoie ritmic de fluxuri cu rezultatele analizelor, pentru a-și dezvolta și conduce implementarea strategiei. Managerii nu trebuie să se zbată într-un ocean de fapte. Pe de altă parte, managerii trebuie să prevină acea capcană care este numită deseori „paralized by analysis”; aceasta apare atunci când analiza adversarului devine un virtual sfârșit pentru propria persoană sau când managerii și analiștii se blochează într-o nemiloasă cursă pentru atingerea perfecțiunii sau raționalismului excesiv. Analiza adversarilor este un proces proiectat pentru a furniza informații utilizabile, pe care factorii de decizie le pot folosi pentru îmbunătățirea performanțelor în afaceri. Ea nu are altă valoare. Aprecierile făcute de intelligence:

– sunt orientate către viitor – sprijină managementul în dezvoltarea unor strategii competitive superioare;

– facilitează o înțelegere superioară a adversarilor și a schimbărilor petrecute în mediul concurențial;

– identifică actualii și viitorii adversari, strategia și planurile acestora.

Cu toate că intelligence perfect nu există, intelligence-ul care previne managerii asupra lipsei de informații îi pune pe aceștia în postura de a fi în măsură să realizeze scenarii de piață sau financiare mai bune, facilitează evaluarea atractivității unei anumite piețe și sprijină managerii în anticiparea viitoarelor mutări ale adversarilor.

Ce analizează managerii și de ce – sunt probleme la fel de importante ca și modul în care sunt analizate informațiile. De exemplu, o analiză detaliată a cunoștințelor adversarului (cunoștințe instituționale, experiență în management și modalitatea de acțiune), deciziile acestuia privind investițiile, precum și eficacitatea cu care acestea sunt integrate în cadrul companiei vor dezvălui mai multe despre posibilitățile adversarului și direcția de evoluție ulterioară a acestuia. În același mod, a ști cum și unde adversarul își îmbunătățește fiecare activitate corespunzătoare afacerii pe care o desfășoară va crea mai multe oportunități pentru obținerea avantajului asupra concurenților decât pentru stabilirea amalgamului implicațiilor financiare ale acestora.

5. Diseminarea produselor de intelligence (briefing-uri, rapoarte zilnice, profile de competitori, analize de impact strategic, rapoarte de avertizare strategică timpurie) către utilizatorii finali și feedback-ul. Deoarece intelligence-ul competitiv este o disciplină ce are un fundament bazat pe cunoaștere, devine dificil de cuantificat valoarea pe care o aduce o asemenea investiție. Ca și cercetarea de piață, IC ajută managementul superior al companiei să ia decizii și să facă investiții pe o bază mult mai informată. Cu toate acestea, există diferite modalități de a măsura eficacitatea IC, companii mari, precum IBM, P&G, Bank of America sau Visa recunoscând valoarea certă a intelligence-ului competitiv în propriile structuri / departamente.

Informația trebuie adusă la o formă care să ofere înțelegerea acesteia și posibilitatea utilizării ei în perioada imediat următoare. Aceasta este etapa în care informația este furnizată către consumator și folosită de către acesta.

Informațiile culese de către serviciile secrete sau cele elaborate pe baza analizei și prelucrării unor date obținute din surse deschise rămân fără valoare practică dacă nu ajung în mâinile „beneficiarilor”, ale acelora care răspund de promovarea unei politici sau atitudini întrun domeniu sau altul. Această transmitere a informațiilor trebuie efectuată prompt, clar, în forma cea mai inteligentă, pentru ca datele furnizate să poată fi folosite la maximum și în timp oportun de către „beneficiari, consumatori, utilizatori”, căci o informație, chiar incompletă, este mai utilă dacă este transmisă la timp, decât una completă, dar care ajunge la factorul de decizie cu întârziere sau după consumarea evenimentului.

Feedback-ul – personalul de informații evaluează modul de parcurgere al celor cinci etape anterioare. Astfel, ciclul informațional este evaluat pentru determinarea succesului obținut în ceea ce privește satisfacerea cerințelor utilizatorilor.

Ce aduce în plus Intelligence-ul Competitiv?

Evitarea unor cheltuieli inutile

Având o perspectivă factuală a mediului de afaceri, echipa de IC oferă o anticipare a inițiativelor competitorilor, astfel că activitățile derulate de aceștia nu mai au efectul dorit în piață, putând fi anulate sau modificate în timp real.
Exemplu: o companie ce oferea produse / servicii financiare se pregătește pentru un up-grade major al soluției sale de Costumer Relationship Management – CRM.
Echipa de IC descoperă că un competitor important se pregătea să lanseze un serviciu similar, care însă era superior din punct de vedere al aplicațiilor și al simplității în folosire. Plecând de la intelligence-ul furnizat de echipa de IC, compania ia decizia de a amâna lansarea noului produs, pentru a putea oferi unul cu caracteristici similare, evitând astfel cheltuieli inutile și pierderea unor posibili clienți.

Creșterea veniturilor

Prin anticiparea posibilelor mișcări ale competitorilor, echipa IC poate ajuta compania să-și dezvolte acele strategii care să-i mărească eficiența în piață.
Exemplul 1: echipa de IC de la binecunoscuta companie Merck a dezvoltat o strategie de răspuns la o viitoare lansare de produs a unui concurent, care, pe parcursul a aproximativ 2 ani, a permis companiei Merck să anticipeze și să surclaseze competiția, adăugându-și astfel la veniturile totale mai multe milioane de dolari.

Maximizarea investițiilor

Pentru anumite companii, IC reprezintă un suport decizional în vederea îmbunătățirii alocării resurselor. Suportul IC privind strategiile de marketing pe termen lung, cele competitive sau cele legate de lansarea unor noi game de produse sunt exemple în acest sens. Un studiu efectuat pe 24 de companii aeronautice din S.U.A. a scos la iveală faptul că intelligence-ul competitiv a jucat un rol major în a ajuta una dintre companii să obțină o eficiență de 80% din investițiile pe care le-a făcut, în timp ce media pe industrie a fost de numai 18%. Contribuția majoră a echipei de IC a fost să determine care investiții să nu fie făcute. Studiul a reliefat că există o relație directă între „rata de succes” și folosirea de metode și instrumente specifice de IC în cadrul procesului decizional de alocare a resurselor.

Valoarea adăugată

În 2002, celebra firma de consultanță și audit Pricewaterhouse Coopers a publicat un studiu intitulat „Trendsetter Barometer”, în care top-managerii care au acordat informațiilor despre competitori valori „foarte importante” sau „cruciale” au înregistrat creșteri ale veniturilor de peste 14% față de 11,8% ai tuturor celorlalți, ceea ce reprezintă o rată de creștere de aproximativ 20%. În mod semnificativ, cei care s-au situat în categoria celor care acordă o mare însemnătate informațiilor competitive fac acest lucru pentru a avea o creștere susținută a veniturilor, profiturilor marginale, precum și a altor indicatori-cheie de performanță. În timp ce multe companii sunt rezervate în ceea ce privește banii pe care îi investesc în departamentele de IC și beneficiile finale aduse de acestea, câțiva CEO din companii de renume, cum ar fi Lou Gerstner de la IBM sau John Pepper de la Procter & Gamble, au făcut publice sumele alocate programelor de IC. Robert Flynn, ex-CEO și președinte la NutraSweet, a declarat că intelligence-ul competitiv a adus câștiguri anuale companiei de până la 50 de milioane de dolari.

„Câștigătorii jocului vor fi cei care vor cunoaște cel mai mult, vor cunoaște primii și care vor fi cei mai rapizi în a transforma cunoașterea în acțiune” – Robert E. Flynn, CEO (Chief Executive Officer) – Nutrasweet.