Atingerea Excelentei Opertaionale Prin Intermediul Resurselor Umane

=== f4a1d4054078efbc25ef6b8b2f60db0f02d9d80d_513018_1 ===

Introducere

Motivația, ca nivel și intensitate,despre care voi vorbi în această lucrare, consider că diferă de la om la om, de la o situație la alta, de la un moment la celălalt, de aceea se și înțelege destul de greu acest termen, pentru că motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noțiuni, construcții, ipoteze. Pot afirma faptul că fiecare individ este diferit, având propriul său proces de motivație; este în natura omului să judece pe ceilalți după propriile sale norme; adesea este greu pentru un individ să se înțeleagă pe sine, deoarece motivația este ceea ce omul dorește, acest lucru ducând la eficacitate.

Am ales să analizez acest subiect deoarece consider că aplicarea conceptului mai sus menționat poate duce la îmbunătățirea rezultatelor companiilor.

Într-o lume în care este mult mai interconectatădatorită globalizării economiilor, este foarte important ca orice agent economic să știe să se diferențieze de ceilalți agenți de pe piață. Companiile pot profita de această situație folosind diversitatea în avantajul lor, ceea ce poate conduce la rezultate mult mai bune.

Lucrarea de față și-a propus să analizeze situația actuală a unor unități turistice(două hoteluri și două pensiuni), încercând să sublinieze rolul deosebit de important al resurselor umane și să contribuie la îmbunătățirea activității acestora prin oferirea unor propuneri.

Structura lucrării este una simplă. S-a căutat urmărirea unui fir logic, prin tratarea mai întâi a considerentelor de natură teoretică privind subiectul abordat, urmate apoi de o prezentare a unor structuri turistice și de o analiză a activității resurselor umane din cadrul acestora.

Ultima parte a lucrării, și anume concluziile furnizează principalele idei care se desprind în urma realizării acestui studiu de caz privind “Aspecte practice privind resursele umane în industria ospitalității”, ce prezintă modul în care sunt tratate resursele umane, felul motivațiilor și propunerea de noi idei pentru îmbunătățirea activității în vederea asigurării unui sistem eficient și durabil, dar și cu scopul perfecționării și eficientizării activităților desfășurate.

Capitolul 1

Motivarea personalului-condiție esențială a performanței unei organizații

1.1 Locul motivației și performanței individuale

O firmă poate fi performantă numai în contextul unui management performant, orientat spre reducerea cheltuielilor și utilizarea resurselor în mod corespunzător. Resursele umane sunt și importante, dar și costisitoare, indiferent de felul organizației. Legat de această resursă a oricărei firme, performanța individuală trebuie să se ridice la anumite standarde, pentru ca organizația să fie una performantă prin excelență. Performanța individuală ține de angajați, de capacitatea acestora de a depune tot efortul și de a se canaliza pe ceea ce au de făcut, de a se perfecționa în mod continuu.

1.1.1 Cadrul motivațional necesar obținerii rezultatelor performante

Se disting trei forme ale performanței individuale: în funcție de ceea ce se urmărește și anume productivitatea , inovarea și loialitatea, toate având drept scop principal – progresul.

Productivitatea estedefinită ca fiind raportul dintre output-ul și input-ul unui proces de muncă, putând fi luată în discuție în trei sensuri: individual, organizațional și național. O mare parte dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct conectate cu productivitatea individuală. Remunerația și sistemele de monitorizare a personalului, educarea și perfecționarea, selecția, motivațiile financiare sunt determinante în mod direct de productivitate. Se urmăresc a fi eliminate fluctuația pe post și absenteismul, fiindcă o pot influența.

Productivitatea individuală este pe aceeași linie cu eficiența sau randamentul, exprimându-se prin ceea ce produce un individ într-un număr stabilit de ore. Productivitatea individuală nu ține numai de efortul depus; acesta poate crește dacă nivelul de instruire și experiența pe post sunt consistente. Mai mult de atât, posibilitatea de a folosi anumite utilaje, echipamente sau instrumente poate avea o influență pozitivă.

Se consideră că productivitatea la stadiul de organizație influențează profitabilitatea și competitivitatea firmelor prin profit și costuri totale.

O modalitate des folosită în aprecierea productivității, o reprezintă și costul total al efortului depus pentru a produce o unitate dintr-un produs, influențat prin raportarea salariului mediu al lucrărilor la nivelul productivității. Folosind costul pe unitate de produs poate fi observat la o primă vedere că societatea care acorda salarii mai mari are sanse să înregistreze perfoemnate in ceea ce priveste productivitatea numai daca realizează și un nivel înalt în ceea ce privește costul muncii pe unitate de produs și o performanță scăzută, plasează produsele proprii pe piață, într-o lumină proastă.

Din punctul de vedere al organizațiilor, poate fi de apreciat faptul că productivitatea este rezultatul calității produselor și serviciilor.

Fiindcă în sfera serviciilor lucrează o mare parte dintre resursele umane, iar productivitatea acestui domeniu de activitate determină eficiența altora, se consideră a fi foarte necesară creșterea ei. În servicii, output-ul este mai greu de cuantificat. Uneori output-ul nici nu poate fi definit pentru că se obține cu un efort fizic mic. Munca cu hârtiile, cu ideile, coordonarea, utilizarea monitorului sunt greu de cuantificat ca output-uri.Bineînțeles, unele servicii sunt imune la creșterea productivității. De exemplu, în teatru, muzică acest deziderat este mai greu de îndeplinit.

Realizări în domeniul productivității apar și atunci când, în serviciile sau în organizațiile non-profit se fac investiții în tehnologie, educație și în structurarea postului astfel încât fiecare individ să-și utilizeze întreaga sa capacitate.

Inovarea reprezintă un alt tip important a performanței realizată din numeroase domenii și constă în noi tehnici de a face munca, în noi produse sau servicii. Inovarea implică și un comportament creativ. Stimularea și menținerea inovației reprezintă scopul principal în cazul tuturor organizațiilor ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare.

Loialitatea determină în mare măsură performanța atât de mult urmărită de către manageri. Deși există multe stadii practice ale loialității, este știut faptul că o persoană loială reprezintă un mare avantaj pentru organizație. O sănătate economică pe termen lung depinde în cadrul firmei de stabilitatea și calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce dă stabilitate personalului.

Managerii firmei doresc loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației; cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, furt și absenteism.

De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea organizației și în schimb, așteaptă loialitate de la aceasta.Concedierile și restructurările au demonstrat însă, angajaților că de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea.

O societate preocupată de posibila apariție a lipsei de loialitate a personalului consideră că ar trebui să se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane.

Pentru îmbunătățirea loialității ar trebui luate în considerare următoarele aspecte:

încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

introducerea comunicației tip “față în față”;

acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

instruirea și perfecționarea personalului;

promovarea în organizație;

respectarea evoluției carierei;

reducerea diferențelor de rang.

1.2 Structura sistemului motivațional

1.2.1 Componentele sistemului motivațional

Din diferite cercetări s-a tras concluzia că procesul de motivație este format din două componente semnificative de elemente:

1. Motivele care alcătuiesc nevoilor și așteptărilor idividuale. Acestea sunt proprii, de latură internă și in cele mai multe cazuri produc și anumite tensiuni.

Nevoile se constituie în lipsurile pe care o persoană le percepe la un moment dat.

Așteptările reprezintă crezurile indivizilor într-o așa zisă șansă care poate fi conturată prin focalizarea unei anumite cantități de efort și performanță.

Din marea diversitate a nevoilor umane este pus accentul pe două mari categorii considerate ca fiind cele mai semnificative sunt:

nevoi primare (precum sunt cele de hrană, somn, adăpost), legate de nevoia de implinire a cerințelor ce tin de conditiile vieții, lucruri care odata indeplinite duc la supraviețuirea speciei umane.

nevoi secundare, unde vorbim de aspirațiile de la nivel intelectual ale indivizilor.

De asemenea, există nevoi legate de politica de personal a firmelor:

foarte variabile ca moduri de exprimare; reprezintă cuantificarea modificărilor stării interioare ale omului;

favorizate de munca în grupuri;

foarte rar sunt conștientizate;

se află în relatie de dependentă de experiența și de felul de muncă a fiecaruia;

favorizeaza performanțele umane.

Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub forma unor stimulente sau factori motivaționali.

1.2.2 Motivare și performanță

Firmele observă că motivarea nu conduce intotdeauna la rezultate impresionante, apărând astfel necesitatea definirii exacte a ”factorilor care contribuie la performanța individuală în cadrul firmei” și care sunt expusi în figura de mai jos:

Figura nr. 2.1.

Factorii ce contribuie la performanța individuală în muncă

Cu toate că motivația are aportul său clar la realizarea performanței, relația nu poate fi de unu-la-unu, fiindcă intervin o serie de alți factori. Prin urmare, este probabil ca performanța unui individ să fie scăzută cu toate că persoana respectivă este foarte puternic motivată (deoarece aptitudinile sunt limitate, are capacități slab dezvoltate, un stie ce are de facut și ce nu, fapte ce conduc intr-o masura sau in alta la diminuarea performante individului). Este probabil să se realizeze performanța in ciuda faptului că nivelul motivațional este unul destul de scazut.

1.2.3 Satisfacția în muncă

Satisfacția la locul de muncă reprezintă o gamă de atitudini pe care le au angajații față de sarcinile lor, în care se pot distinge cel puțin două ipostaze: satisfacția de fațetă – aceasta se referă la sentimentul angajatului de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de munca sa și, cea de-a doua ipostază, satisfacția generală – reprezintă un indicator general, o situație în care angajatul dă dovadă de un însumat la satisfacției la locul de muncă.

De obicei, satisfacția la locul de muncă este definită drept nivelul pozitiv al angajatului față de locul său de muncă sau în raport cu o situație de la locul de muncă. Pe lângă nivelul pozitiv, se mai adaugă și componentele cognitive și comportamentale. În final, se pot sintetiza aceste caracteristici, ajungând la concluzia că satisfacția la locul de muncă reprezintă, întradevăr, atitudinea angajatului față de locul său de muncă.

Satisfacția în muncă poate fi determinată de anumiți factori, cum ar fi: discrepanța, corectitudinea și caracterul.

Conform teoriei discrepanței, satisfacția în muncă diminuată este cauzată de discrepanța dintre rezultatele dorite ale muncii și rezultatele ce se percep a fi fost obținute. Echitatea afectează atât ceea ce oamenii vor de la locurile lor de muncă cât și felul în care se manifestă față de contradicțiile inevitabile ce caracterizează viața organizațiilor. Ea poate fi de două feluri: distributivă – se referă la rezultatele pe care le primim și procedurală – reprezintă procesul care conduce la aceste rezultate. Tendința generală a unui individ de a răspunde pozitiv ori negativ la mediu și procesul de gândire disfuncțional – depresia, sunt două trăsături ale caracterului. Conform cercetărilor, negativitatea și depresia afectează starea de bine a individului și, totodată, duce la insatisfacție la locul de muncă.

1.3Motivația în muncă

Managerii susțin că motivația poate fi exprimata prin perechi de termeni cu semnificatii opuse pentru a evidentia prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motivație:

motivație pozitivă și negativă;

motivație intrinsecă și extrinsecă;

motivație intrinsecă și extrinsecă;

motivație cognitivă și afectivă.

Motivație pozitivă și negativă

Această primă clasificare a tipurilor de motivație este ilustrată ca o punere în valoare a rezultatelor laudei și bonusurilor față de cele ale criticii și amenințării.

Motivația pozitivă este reprezentată în relaționarea directă și reprezintă proporționarea rezultatelor realizate și a comportamentului avut (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor, etc.) cu satisfacțiile personale.

Motivația negativă reprezintă efectul de folosire a unor factori motivaționali putin mai acizi. Este considerat un tip primitiv de motivație, fiind ilustrat prin amenințare, pedeapsă,

un tip de motivație negativă cu profunde exagerări are slabe șanse de a fi folosit fiindcă între cel ce foloseste pedeapsa și persoana problemă se stabilește – de obicei – un fel de complicitate morală, neformală;

folosirea de sancțiuni, apostrofări, sau blamuri, pera des, aduce cu sine insensibilizarea sau solidarizarea personalului pentru a denatura sau pentru a ascunde adevărul față de sefii ierarhici.

Motivația intrinsecă și extrinsecă

Identificarea acestor forme ale motivației se realizează prin raportarea la proveniența surselor pe care le generează.

”Motivația intrinsecă sau directă este fie de surse interne subiectului motivației (de nevoile și trebuințele sale), fie de surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei”.

”Motivația extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri, de împrejurări favorabile sau un”.

Motivația cognitivă și afectivă

Aceste tipuri ale motivației sunt revelate ca fiind in stransa legatură cu unele necesități imediate ale indivizilor.

Motivația cognitive este dependentă de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Acesta se venerează sub forma curiozității cu privire la ce e nou, la inedit, la complexitate, manifestand toleranța ridicată față de risc.

Motivația afectivă este dependentă de nevoia omului de a realiza recunoașterea indivizilor din jur.

Managerii de personal explică că prin cunoașterea acestor forme și tipuri de motivație li se oferă posibilitatea conexării corecte a trebuințelor, intereselor și aspirațiilor cu factori motivaționali adecvați.

Sistemul motivațional trebuie să fie strict personalizat deoarece oamenii au personalități, așteptări diferite, ceea ce motivează pe un lucrător poate însă să nu intereseze pe altă persoană.

Se impune astfel o analiza etapizată a motivațiilor, percepute sau exprimate de către om în munca ținând cont de existenta următoarelor categorii:

motivații economice și profesionale (“omul economic”);

motivații sociale (“omul social”);

motivații legate de auto-realizare (“omul care se realizează”);

motivații complexe (“omul psihologic”);

motivații de mobilizare, implicare (“omul participativ”).

1.4Stimulentele angajaților

Simulentele sunt parti externe ale angajatilor, deoarece sunt componente ale mediului de muncă format de manager în scopul focalizarii salariaților spre o muncă performantă. Tinand cont de natura lor și de sansa de a împlini diverse categorii de nevoi, pot fi indeplinite astfel:

stimulente economice, care reprezintă: ”salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile”, etc.). Cu ajutorul acestor ”stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță”. Ele transpun persoana în relație cu „alți oameni”.

”factori motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacții oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare personală. Prin aceste stimulente de natură psiho – intelectuală se poate realiza orientarea profesională a individului față de muncă. Factorii motivaționali intrinseci pun individul în relație cu sine însuși”.

”factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social”. Aceste bonusuri creează o focalizare relațională a angajatului spre muncă, punându-l în stransa legătură cu „alți oameni”.

Abordarea problematicii factorilor motivaționali economici presupune de fapt, abordarea problematicii recompensării resurselor umane.

În structura recompenselor se include motivațiile financiare și cele non financiare.

Motivațiile financiare ale angajaților se compun din salariu și adaosurile la salariu.

Stabilirea ierarhiei posturilor din firmă este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor, deoarece în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post. Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizându-se o corespondență între poziția postului în grilă și mărimea recompensei.

Respectarea acestei metodologii duce la apariția unui număr mare de niveluri de salarizare. Firma împarte posturile în clase sau grade, în raport cu numărul de puncte, obținându-se un număr limitat de clase sau grade de salarizare. Fiecărui grad îi corespunde un nivel minim și unul maxim de salarizare, posturile încadrate în același grad primind salarii între aceste limite .

Există și cazuri în care pentru angajații fiecărui grad se acceptă depășirea nivelului maxim și/sau diminuarea nivelului minim al salariului cu o sumă fixă procentuală.

Diferențierea individuală a salariilor de bază este înlesnită de faptul că într-o clasă sau grad sunt incluse și posturi a căror dificultate (număr de puncte) se încadrează între două limite. Aceste posturi sunt compensate cu salarii cuprinse între nivelul minim și cel maxim al clasei, creându-se astfel posibilitatea ca un angajat care ocupă un post mai puțin dificil să primească un salariu mai mare decât ocupantul unui post mai dificil.

Această situație este posibilă datorită capacității profesionale și performanțelor diferite ale celor doi angajați.

Adaosurile la salariu.O componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați o reprezintă stimulentele, acestea realizând o legătură directă între recompensă și productivitate, cu rolul de a impulsiona creșterea performanței. Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, deoarece, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de bază, iar pe de altă parte performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente decât salariile de bază.

Sistemul de stimulare a angajaților este structurat pe trei niveluri:

Stimularea individuală, care evidențiază contribuția individului la activitatea organizației, fiind în concordanță cu dorințele acestuia. Principalele forme de stimulare individuală sunt: comisionul și premiile.

Stimularea de grup, care promovează operarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Principalele forme de stimulare de grup sunt: comisionul colectiv și premii ale grupului.

Stimularea la nivelul organizației, care include toți salariații în raport cu rezultatele financiare obținute de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului, posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.

În conformitate cu politica de resurse umane, tendințele existente în prezent în colaborarea și aplicarea sistemelor de remunerare sunt cele ce vor determina evoluția viitoare a acestora. Analiza factorilor care influențează tendințele actuale permite o mai bună înțelegere a ceea ce se poate întâmpla în viitor.

Modul de remunerare a angajaților influențează bunăstarea lor financiară, specializările, cunoștințele și automulțumirea și ilustrează simțul de justiție socială al unei societăți, retribuția având un impact direct asupra performanței economice și asupra talentelor resurselor umane ale firmei.

Prefigurarea acestor tendințe poate avea ca punct de plecare următoarele premise:

discontinuitatea schimbării, schimbarea nefiind un fenomen nou în cadrul relațiilor de muncă, dar este un fenomen marcat de o anumită discontinuitate, ritmul său variind;

schimbările în modurile de remunerare reflectă o alegere deliberată, care contribuie la formarea relațiilor de muncă în viitor;

ecarturile în remunerarea forței de muncă sunt importante, deoarece remunerația fiind strategică, atunci și ecarturile sau schimbările în modul de remunerare a salariaților vor influența capacitatea unei întreprinderi de a atinge sau păstra un avantaj concurențial.

Principalele tendințe care vor termina remunerarea angajaților în viitor se găsesc în tabelul nr 2.1:

Se observă remunerarea salariaților este un factor strategic, care poate contribui la obținerea avantajului concurențial, ceea ce contează fiind modul de a plăti și nu cât se plătește costul integral al angajaților nu este legat de performanța financiară ulterioară, ci mai degrabă de bonificațiile, de participarea la creșterea productivității și a profiturilor, de modurile de remunerare.

Tabelul. 2.1

Tendințe actuale care vor influența remunerația în viitor

Motivațiile non-financiare se referă la facilitățile acordate personalului, atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Aceste recompense au rolul de a asigura o existență normală atunci când salariații sau foștii salariați nu sunt în activitate sau nu mai au calitatea de angajat. Toate aceste recompense sunt finanțate prin contribuția directă sau indirectă, prin taxe și impozite care sunt plătite de angajați, de organizație sau provin de la bugetul de stat.

Tabelul nr. 2.2

Structura recompenselor indirecte

Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând apărea noi forme o dată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale.

De exemplu personalul care lucrează de sărbători, trebuie motivat într-un anumit mod, fie financiar printr-un bonus sau non-financiar prin organizarea unui eveniment prin care angajații sărbătoresc ulterior,acordarea unor felicitări, o altă zi liberă etc. Acestea reprezintă stimulente eficiente, ducând atât la încântarea angajatului, dar și a angajatorului care se poate baza pe acesta, la ridicarea moralului,la fidelizarea angajatului și bineînțeles la o mai bună activitate a muncii prestate.

1.5Munca în echipă – element generator de performanță

Implicarea este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate apartenenței la o firmă. Implicarea este ceea ce explică actele și comportamentele individului. Managerii vorbesc despre implicare atunci când individul se identifică cu compania și își orientează toate eforturile către ea.

În acest context conducerea companiei afirmă că implicarea este o atitudine sau un comportament generat de puternica încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor organizației, dorința de a face eforturi considerabile pentru organizație și aceea de a aparține organizației.

Principalele direcții în cercetarea privind implicarea sunt:

Concepția bazată pe schimbul individ-organizație. Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a așteptărilor reciproce existente între individ și companie – angajatul oferă companiei capacitatea sa de muncă și creativitatea sa în rezolvarea problemelor care apar, iar compania asigură angajatului satisfacția că munca prestată este recunoscută și apreciată pe măsură.

Concepția psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în cadrul companiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relației dintre individ și organizație.

Conducerea departamentului de resurse umane pune în balanță experiența acumulată în decursul anilor și susține faptul că printre factorii care influențează implicarea în muncă se numără:

Vârsta și vechimea. De obicei , focalizarea pe o activitate este tot mai mare odată cu vârsta și vechimea în acea firmă și aceasta se datorează mai multor factori.

În primul rând, pe măsura înaintării în vârstă, este tot mai dificil să găsești un alt loc de muncă în afara firmei respective. De aceea, individul va fi tentat să se lege mai puternic de actualul loc de muncă.

În altă ordine de idei, implicarea reprezintă un lung proces și persoanele cu o vechime mai mare în muncă, în organizația respectivă, au avut timp să stabilească anumite legături.

Nivelul de pregătire reprezintă acel factor care face de obicei să scadă nivelul implicării: cu cât indivizii au mai multe cunoștinte, cu atât vor fi mai puțin implicați. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:

Faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare și implicit oportunități mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizație.

Faptul că instituțiile de învățământ și educația permit indivizilor să experimenteze alte activități, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, organizația este, în mod indirect, în competiție cu alte legături și sisteme de valori experimentate de anumiți indivizi.

Sexul.Se afirmă faptul că femeile sunt mai implicate decât bărbații. Explicația acestui fenomen pornește de la faptul ca femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase și mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viața organizației și să renunțe la alte activități.

Personalitatea individului. Nevoia de împlinire, de autorealizare precum și etica de muncă pot fi considerate ca factori importanți de implicare, fapt pentru care este pus mare accent pe ajutorul acordat angajaților în dezvoltarea carierei și pentru realizarea acestora din punct de vedere profesional și personal.

Factorii legați de locul și caracteristicile postului.

Caracteristicile structurale.

Implicarea în activitatea companiei este privită nu doar ca implicare individuală punându-se foarte mare accent pe rolul individului în echipa sau grupul din care face parte.

La nivelul echipei se încearcă ca membrii acesteia să nu se considere simpli executanți ai unor ordine date de conducătorul grupului, ci să aibă o prezență activă în cadrul acesteia. Acest lucru permite în primul rând existența mai multor păreri și opinii legate de rezolvarea unei probleme aflate în discuție și prin urmare crearea unui spectru mai larg de soluții potențiale, fapt ce conduce spre o rezolvare mai eficientă a problemei apărute.

De asemenea permiterea participării active a angajatului la activitatea echipei și la luarea deciziilor în cadrul acesteia, îl motivează lăsându-i sentimentul de importanță a poziției sale în cadrul grupului.

Organizarea echipelor sub modelul șef-subordonați, în care unul trasează sarcini pe care ceilalți trebuie să le execute ca atare produce un sentiment de frustrare și de inutilitate care invariabil conduce la scăderea calității muncii depuse.

Munca în echipă și participarea activă la dezvoltarea performanțelor acesteia este una dintre principalele politici de personal dezvoltate, prin încurajarea angajaților de a se implica cu tot potențialul lor profesional în activitatea echipei și prin stimulentele suplimentare acordate la nivel de grup.

Structurarea personalului în echipe are drept scop stimularea colaborării între angajații săi, a susținerii reciproce și acordării de ajutor profesional între membrii echipei. Astfel cei mai experimentați vor fi încurajați să îi învețe pe cei aflați la început diferite metode deja testate prin care să poată aduce beneficii companiei și implicit lor personal.

În cele ce urmează voi exemplifica cum se aplică cele de mai sus în industria ospitalității.

Capitolul 2

Resursele umane, element de bază în industria ospitalității

2.1. Elemente generale privind industria ospitalitatii

Importanța pe care o are turismul pe piața muncii face ca politicile de pe piața muncii să țină cont de alocarea unor sume mari de bani în scopul educării și formării resurselor umane care activează în industrie, pentru formarea aptitudinilor profesionale, creșterea calității resurselor umane și atingerea excelenței operaționale. Turismul repezintă o serie de măsuri aplicate cu scopul desfășurării activității cu ajutorul agențiilor specifice și a societăților specializate în satisfacerea dorințelor și cerințelor de natură turistică, pe o durată limitată de timp. Serviciile implicate în constituirea produsului turistic reprezintă o combinație a patru tipuri de bază, patru servicii total diferite adunate într-un conglomerat. Vorbim aici de serviciile legate de:transport, cazare, alimentație și agrement. Produsul turistic nu înseamnă numai prestarea acestor servicii turistice. Dacă ne referim la cele patru servicii, cel de agrement este indispensabil. Fără acest serviciu nici celelalte categorii de servicii nu pot avea loc.Specialiștii vorbesc despre produs ca fiind ceea ce oferă unuia sau mai multor clienți.

Produsul turistic reprezintă un conglomerat format din mai multe elemente tangibile și intangibile care dezvoltă o serie de servicii dorite de către clienți diverși.

Produsul turistic este definit ca fiind un ansamblu de servicii și bunuri materiale capabil să satisfacă nevoile de turism ale unei persoane între momentul sosirii și momentul plecării de la destinația turistică.

În abordarea clasică a marketingului produsul poate fi privit pe trei niveluri:

– produsul central sau esențial, ce răspunde la întrebarea “ Ce dorește cumpărătorul să obțină cu adevarat”;

– produsul formal, corespunde produsului care apare în momentul cumpărării sau alegerii;

– produsul (în sensul larg), se referă la rezultatul global obținut în urma combinării tuturor elementelor tangibile și intangibile ale ofertei făcute turiștilor.

Produsul Esențial

În ceea ce privește produsul esențial, el constitue inima ofertei făcute de agențiile de turism. Acesta este un concept de produs care poate fi definit într-o singură frază sau poate fi un cuvânt: cazare, plajă, mâncare într-un restaurant.

În același timp se recomandă, mai ales în turism, ca produsul esențial să nu fie definit printr-o componentă principală,ci în termeni de necesități satisfăcute sau prin avantajul diferenței majore a produsului în raport cu produsele concurente(de exemplu: o stațiune de ski, un centru de golf, o croazieră).

Produs Formal

Acesta se referă la toate elementele care permit produsului esențial să fie personalizat. În general este vorba de elemente tangibile (hotelurile, restaurantele, echipamentele specifice) și de elemente intangibile (serviciile propriu-zise) care fac un produs finit comerciabil și utilizabil, consumabil de căre turist.

Produs extins

Conceptul de produs extins îi corespunde celui de produs rezultant global care include elemente tangibile și intangibile oferite turistului sau clientului și în particular satisfacțiile psihologice aduse de consumul produsului (destindere, divertisment) și elemente “imagine” ale produsului care ajută la mecanismele perceperii subiective a turiștilor și clienților.

De asemenea, produsul extins este un produs integrat și adaptat la clientul final. El înțelege toate elementele constituind o experiență globală unică și atractivă pentru turist.

Imaginea este formată din elemente fizice (arhitectura, climat, priveliști naturale) și elemente de natură psihologică (ambianța, estetica, stil de viață, statutul social al clientului).

Caracteristicile produsului turistic

Produsul turistic prezintă în general, aceleași caracteristici cu servciile :

intangibilitatea, care include totuși și elementele tangibile folosite ca suporturi materiale necesare prestării serviciilor;

eterogenitate;

contactul dintre prestator și client;

simultaneitatea producției și consumului.

În afara acestora, produsul turistic are și alte caracteristici specifice, ținând cont de activitățile specifice acestui domeniu. Aceste particularitați sunt importante atunci când sunt urmărite strategiile de dezvoltare și comercializare a produselor turistice. Ele sunt:complexitatea și integrarea mediului geografic.

Complexitatea produselor turistice este dată de multitudinea componentelor, a participanților și tipurilor de produse.

Elementele constitutive ale produsului turistic

Sunt multe păreri referitoare la elementele constitutive ale produsului turistic.

Acestea sunt:

Patrimoniul resurselor naturale, culturale, artistice, istorice, tehnologice menite să atragă turistii și să îi provoace să călătorească;

Facilități de acces – se referă mai ales la posibilitatea de accesare economică față de accesul ca distanță fizică;

Echipamentul – influențează călătoria în sensul că dacă lipsește, restricționează această călătorie: fie că este vorba de cazare, de distracție, cu scop sportiv sau de refacere.

Pentru a da contur produsului turistic nu ajunge să enumerăm aceste elemente.

Produsul reprezintă o însumare a acestora. Nu este altceva decât rezultatul unei combinări menite să asigure atât interesele prestatorului cât și ale turistului.

Există și alte clasificări, care scot în evidență identificarea și utilizarea resurselor. Orientarea spre resurse este firească întrucât din punct de vedere practic asupra lor se concentrează dezvoltarea.

Organizația Mondială a Turismului a dat o clasificare mai complexă a resurselor și cuprinde:

patrimoniul natural;

patrimoniul uman (ce implică mărimea populației, densitatea, mobilitatea acesteia și celelalte caracteristici demografice, precum condițiile de viață, educația și stadiul de pregătire profesională a acestora , opiniile și mentalitățile populației vis-a-vis de produsul turistic);

patrimoniul energetic;

activitațile economice și financiare pe care le implică fenomenul de turism;

aspecte sociale;

aspecte ce ține de mediul juridic, administrativ și politic (și anume regimul de acordare a vizelor, condiții de acordare a licențelor în turism, circulația turistică);

elementele de infrastructură, echipamentele și serviciile destinate petrecerii timpului liber;

pe lângă acestă clasificare este posibilă realizarea unei delimitări a tuturor elementelor în două mari categorii, în plus față de inventarierea resurselor :elemente constituitive de bază și elemente dobândite .

Elemente constituitive de bază

Implică contribuția factorilor existenți deja, al căror obiect principal sunt elementele naturale care pot fi constituite în zone de atracții turistice:așezările umane, spațiul geografic, ambianța și animarea, fenomene naturale.

“Spațiul geografic este unul din factorii cei mai importanți pentru că la baza lui sunt create sau există destinații turistice.

Acesta poate fi virgin sau deja locuit. Spațiul în sine nu are valoare proprie suficientă care să declanșeze interesul turistic.Valorizarea rezultă din combinarea spațiului cu elementele de mediu, de care de fapt nici nu poate fi separat.

Elementul de bază în conturarea unui produs turistic a constituit în foarte multe cazuri frumusețea locului, a spațiului combinată cu cea a mediului ambiental apropiat”.

Așezările umane

Produsele turistice s-au constituit în interiorul și/ sau împrejurimile diverselor așezări, fie stațiuni turistice, fie ceva așezări mai mici.

Dezvoltarea turistică reprezintă o ambiție locală. Turismul reprezintă sursa locurilor de muncă în acele comunități și implicit de venituri de bază sau suplimentare și pentru omul obișnuit și pentru bugetul administrațiilor locale.

În acele zone s-au dezvoltat activitați noi legate de artizanat, exploatarea agricolă, diverse amenajări turistice și construcții menite să ajute la realizarea fenomenului turistic.

În multe țări din lume, turismul este considerat pionul principal al dezvoltării locale durabile.

Turismul reprezintă și un schimb social între populația care se deplasează de la domiciliul ei și localnicii unde se cazează aceasta. Aceste două grupe de populație au în general moduri de viață și culturi diferite. Uneori aceste două populații pot ajunge la conflict, ca urmare a diferenței dintre ele.

Localnicii influențează într-un sens major percepția pe care turiștii o vor avea cu privire la produsul turistic prin comportamentul lor. Acest aspect nu poate fi neglijat, ci poate reprezenta o dimensiune esențială a produsului turistic.

Ambianța și animația locală

Aceasta este influențată într-o oarecare măsură de contactele stabilite între populația primitoare și turiști, dar există și alte elemente care sunt luate în considerare.

Percepția ambianței reprezintă un conglomerat de factori legați direct de cele patru componente ale produsului turistic și anume: transport, cazare, alimentație și agrement.

Turistul se simte mulțumit sau nu, ținând cont de “cum simte” acesta “grija” acordată de cei implicați în conceperea produsului turistic.

Animarea implică cinci factori: aventură, mișcare, formare, creativitate și sociabilitate.

Aceasta are rol de a produce destinderea psihică si fizică, dar și stabilirea relațiilor și contactelor reciproce.

Animarea influențează activitatea și schimbă percepția turistului cu privire la oferta turistică și nivelul unei așezări umane.

La startul activităților turistice, desfășurarea unor manifestări culturale, competiții sportive, concursuri și parade, de diverse naturi, reprezintă un atuu pentru localitațile respective.

Majoritatea comunităților care se bazează pe dezvoltarea turistică au început să inițieze manifestări dintre cele amintite, creează altele, sau readuc în atenția turiștilor manifestări mai vechi uitate de alții.

Aceste eforturi sunt apreciate de turiști deoarece implică o varietate de evenimente, de la muzică, dans, până la modalități de petrecere a timpului, creează buna dispoziție. De obicei au loc astfel de parade, consursuri, defilări, festivaluri, expoziții, competiții sportive, activități de cinema,concerte,jocuri distractive,activități gastronomice,activități cu scopuri promoționale ale unor mari firme. Datorită repetitivității, acestea rămân în mintea turiștilor și devin tradiționale pentru locul unde au loc și turiștii aleg să vină cu drag ani la rând.

Serviciile turistice

Cercetătorii văd serviciile ca un cumul de utilități în care consumatorul/utilizatorul achiziționează sau utilizează nu un produs – fie el bun material, ci o anumită facilitate.Aceasta îi conferă o serie de avantaje sau satisfacții personale .

I.Mărculescu și N. Nechita având la bază caracteristiciile serviciilor turistice, au ajuns la concluzia că acestea sunt “…activități în sfera produselor materiale sau nemateriale care, fie că preced procesul de creeare a produsului finit, contribuind la pregatirea lui, fie că sunt legate de produsele care au ieșit deja din sfera producției sociale, fie că se concretizează în anumite efecte utile care se resfrâng direct asupra omului, societății în ansamblul sau asupra naturii, trăsatura generală a majorității lor constitudind-o faptul că prestarea lor coincide cu întrebuințarea, consumarea lor în timp și spațiu”.

Potrivit lui Ph. Kotler “caracteristiciile serviciilor sunt: intagibilitatea, simultaneitatea producției și consumului serviciilor,inseparabilitatea, perisabilitatea la care se mai adaugă imposibilitatea protejării lor prin marca de producție și diversitatea”.

a)Intagibilitatea este deosebit de importantă în economia serviciilor. Aceasta exprimă faptul că serviciile pot fi văzute, studiate abia după ce au fost cumparate. Serviciul reprezintă o activitate, iar un bun material reprezintă un obiect. Intangibilitatea serviciilor face ca potențialii consumatori să fie atenți la părțile relative tangibile, vizbile. Aceștia nu pot palpa serviciul, dar pot compara diferite aspecte tangibile referitoare la prestarea lor. Aceștia pot studia alte condițiile de prestare, precum rețeaua de comunicații, ofertele de prețuri, facilitățile acordate consumatorilor personalului firmei.

Factorul cel mai important de care trebuie să țină cont managerii firmelor din domeniul turismului este acela de a face astfel încât consumatorii să “vadă”, aspectele pe care firma dorește să le transmită.

Un prilej pentru constituirea unei prime imagini a serviciului este ambianța în care se desfășoară serviciul.De exemplu,dacă zgomotul este prea ridicat, temperatura este neadecvată într-o încăpere, pot duce la ocolirea și evitarea respectivei zone.

Factori estetici (arhitectura clădirii unui hotel, design-ul mobilei, culorile, textura) pot de asemenea influența în mod pozitiv sau negativ atitudinea consumatorilor.

Comunicațiile referitoare la serviciu sunt o altă modalitate de evidențiere a acestuia. Comunicațiile pot preveni din partea firmei care prestează servicii în domeniul turismului sau a altor agenți ce sunt interesați și pot manifesta o influență asupra deciziei de cumpărare. Prin reclamă, publicitate sau modul de promovare, vânzarea personală, se pot transmite diverse mesaje legate de servicii. Comunicațiile trebuie să evidențieze ceea ce este vizibil legat de orice firmă și să anunțe îmbunătățirile aduse acestora. Prețul este un indicator de bază al calității serviciilor și este deosebit de important să se cunoască nivelul acestuia. Hotărârea unui preț real, a unui tarif în concordanță cu serviciile oferite, este foarte important, mai ales în situațiile în care riscul de a cumpăra un serviciu slab ca și calitate este mare și prestarea unui serviciu diferă mult de la o firmă la alta .

b) Simultaneitatea producției implică neapărat participarea consumatorului la prestarea serviciului. În procesul prestării serviciului funcția consumatorului are pe lângă aspectul pozitiv și o parte negativă. Aspectul pozitiv se referă la: cunoașterea serviciului, implicarea în ceea ce privește împărțirea sarcinilor cu prestatorul. Partea negativă conduce la dificultăți în privința modernizării, a modificării sau introducerii unui nou serviciu, fiindcă implică și schimbarea obiceiurilor consumatorilor.

c) lnseparabilitatea serviciilor de prestator și utilizator se referă la faptul că producția și consumul acesteia au loc simultan. Așadar serviciul nu există separat de prestatatorul acestuia. Calitatea serviciului depinde de calitatea prestatorului. De asemenea și prestatorii de servicii au menirea să fie preocupați de calitatea serviciilor, astfel ei trebuie să dea o atenție deosebită recrutării și promovării personalului cu care lucrează.

d) Diversitatea serviciilor, sau eterogenitate, reprezintă imposibilitatea repetării în mod identic, de la o prestație la alta, calitatea serviciilor depinde de persoana care le prestează, de locul și momentul în care sunt prestate.

e) Perisabililatea serviciilor duce la imposibilitatea stocării sau inventarierii acestora.

f) Imposibilitatea protejării prin marcă reprezintă o altă caracteristică a serviciilor.

Acestea nu pot fi înregistrate la Oficiul de mărci invenții.

Serviciile duc la progresul economico-social și la cresterea calității vieții .

Turismul are loc în constituirea modului de petrecere a timpului liber, într-un mod favorabil. Turistul are diverse posibilități de a alege, pentru lărgirea cunoștințelor, pentru sporirea nivelului de cultură generală, pentru ridicarea competenței profesionale. Concediul este cea ma bună modalitate de refacere a capacității de muncă.

Asigurarea mijloacelor de informare este un alt aspect extrem de important. Omul actual, modern trebuie să fie în pas cu informațiile, iar serviciile turistice trebuie să țină cont de acest aspect, prin creșterea numărului și diversificarea formelor de informare (radio, televiziune, presă, internet )..

2.2 Piața turistică

În literatura de specialitate au fost formulate mai multe definiții ale ofertei turistice. Una dintre ele este: “ Oferta turistică cuprinde resursele turistice naturale și antropice, echipamentul de producție a serviciilor turistice, masa de bunuri alimentare, industriale destinate consumului turistic, forța de muncă specializată în activități specifice, infrastructura turistică și structurile de primire, condițiile de comercializare ( prețuri, tarife)” Altă definiție: ” Ansamblul condițiilor care facilitează deplasarea și sejurul, constituie, alături de patrimoniul natural și cultural, elemente de atracție și motive pentru alegerea unor destinații turistice, reprezentând oferta turistică.”

Oferta turistică a unei zone se bazează, în principal, pe resursele naturale de care dispune teritoriul respectiv și care formează oferta primară.În al doilea rând, oferta turistică se bazează pe resursele antropice, adică pe patrimoniul cultural și istoric.A treia componentă, derivă din factorii antropici, o constituie baza materială a turismului și infrastructura. A treia componentă include rețeaua de cazare și de alimentație publică, căile și mijloacele de transport, mijloace de agrement.

Prezentarea turiștilor într-o destinație turistică înseamnă consum efectiv de servicii.Unele dintre aceste servicii pot fi puse la dispoziția clienților cu o elasticitate adaptabilă fluctuației sezoniere a cererii. Altele, cum sunt, utilaje de canalizare, instalațiile și dotările sanitare, presupun realizarea unor lucrări speciale de echipare a teritoriului respectiv cu o capacitate suficientă pentru a face față unei cereri maximale.

În cadrul pieței turistice, cererea și oferta se găsesc în raporturi de cauzalitate reciprocă. Din acest motiv, particularitățile produsului turistic induce și ofertei turistice anumite trăsături specifice în ceea ce privește volumul, structura și diversitatea necesităților de satisfacerea a cererii de consum a clienților participanți la diferite forme de turism:

– oferta turistică reprezintă un ansamblu al bunurilor și serviciilor a căror producere depinde în cea mai mare măsură de capacitățile corespunzătoare de primire. Fiindcă capacitățile de primire nu fac altceva decât să limiteze oferta turistică în spațiu, rezultă o rigiditate relativă în comparație cu elasticitatea cererii turistice;

– oferta turistică prezintă limite de ordin temporal putând avea un caracter permanent sau sezonier;

– unele componente ale ofertei turistice ce resursele primare nu se consumă în timpul serviciului turistic. În același timp însă, serviciile turistice se consumă integral pe măsura prestării lor. Acest fapt determină ca oferta turistică să nu fie stocabilă.

Relațiile cauzate dintre ofertă și cererea turistică sunt foarte flexibile, ele modificându-se permanent ceea ce face necesară adaptarea atât sub aspect cantitativ, cât și sub aspect calitativ a ofertei la evoluția consumului turistic.

Componentele ofertei turistice

O componentă a pieței turistice este oferta care se materializează prin producția turistică.

Oferta turistică ajunge la potențialii turiști sub formă de informații. În cadrul acestei oferte sunt cuprinse resursele turistice, baza tehnico- materială precum și forța de muncă.

1. Resursele turistice sunt cunoscute și sub denumirea de potențial turistic și cuprind

două categorii de resurse: natural și antropice.

Resursele turistice naturale sunt creația naturii, s-au format în timp, diferă de la o zonă la alta și sunt influențate de catastrofe naturale, exploatarea necorespunzătoare și de poluare. Ele sunt: geologia teritoriului, relieful, clima zonei, rețeaua hidrologică, flora și fauna.

Resursele turistice antropice sunt creația omului și în majoritatea cazurilor la momentul lor au îndeplinit alte funcții diferite de cea turistică. Se disting următoarele grupe de resurse antropice: vestigiile istorice, așezările religioase, patrimoniul cultural-artistic.

În sprijinul resurselor turistice vin resursele organizatorice precum:târgurile, festivalurile, serbările, expozițiile și carnavalurile.

Un rol important în promovarea și comercializarea turismului îl au târgurile de turism. Acestea sunt evenimente culturale care atrag profesioniștii din numeroase țǎri.

Deși au loc periodic și sunt de scurtǎ duratǎ, ele reprezintǎ o formǎ de prezentare și ocazional de vânzare a produselor. Participarea la târguri reprezintǎ principala acțiune promoționalǎ realizatǎ de majoritatea persoanelor publice din domeniul turismului.

Cercetǎrile de piațǎ demonstreazǎ cǎ târgurile au foarte puținǎ influențǎ ca factor de decizie in alegerea destinației.Trebuie sǎ se ținǎ cont de faptul cǎ marile târguri sunt deschise profesioniștilor iar obiectivul lor nu este de a contacta clientul final, ci canalele de comercializare.

Pentru a stabili contacte comerciale și pentru a cunoaște ce produse oferǎ competitorii și ce mijloace de comercializare utilizeazǎ, participarea la târguri este fundamentalǎ în turism.

Acestea sunt evenimente foarte importante ca instrumente de comunicare și de distributie a produsului. Ele pun în contact consumatorul final cu locațiile de turism, în special, prin intemediul pliantelor pe care acestea le pun la dispozitie.

2. Baza tehnico-materială a turismului este formată din totalitatea mijloacelor materiale de care se folosește turismul în vederea realizării funcțiilor sale economice și sociale.

Mijloacele materiale utilizate se împart în: mijloace materiale specifice turismului și mijloace materiale comune. Cele din urmă aparținând altor ramuri economice, dar folosite și de către turiști. În cadrul bazei tehnico-materială specifică turismului sunt incluse:cazarea turistică, alimentația publică, baza de tratament, baza de agrement.

Cazarea turistică este o componentă principală a bazei tehnico-materiale constituind un sprijin real pentru activitatea turistică. Formele de cazare sunt:principală (hoteluri, hanuri, vile, cabane) și complementară (popasurile, taberele, cămine, internate).

Repartiția spațiilor de cazare în teritoriu evidențiază diferențele existente în cererea turistică precum și în ofertă.

Alimentația publică reprezentată de unități cu activitate permanentă și de unități cu activitate sezonieră. Unitățile de alimentație publică pot fi independente sau unități incluse.

Baza de tratament s-a dezvoltat în stațiunile balneare la început în baze unitare ca pe parcurs să se dezvolte baze integrate în bazele de cazare.

Baza tehnico-materială de agrement are în cuprinsul său mijloacele și dotările necesare asigurării petrecerii plăcute a timpului liber de către turiști.

Prin numărul și structura lor mijloacele materiale turistice specifice, reflectă gradul de dezvoltare turistică a unei zone. Mijloacele materiale comune folosite de turiști fac parte din infrastructura generală, adică căi de acces, de comunicații.

3. Forța de muncă în activitatea turistică are o importanță deosebită. Se cunoaște faptul că între lucrătorul din turism și consumatori intervine un raport direct; funcționarea impecabilă a activității în turism se bazează în unele sectoare pe pregătirea complexă a forței de muncă angajată.

În sens larg în turism există următoarele activități:servicii de primire-cazare, organizarea alimentației, servicii de distracție și agrement, organizarea transportului și prestarea de servicii suplimentare.

La angajare trebuie ținut cont de natura serviciilor pe care urmează să le îndeplinească lucrătorul, ele având o mare importanță. Pentru a realiza servicii de calitate este necesar ca personalul să fie competent, sobru, corect, politicos, să aibă cunoștințe profesionale și însușiri fizice plăcute.

2.3 Structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică – anexa

2.4 Clasificarea hotelurilor

Factorii cei mai importanți care determină așteptările sunt prețul și clasificarea pe stele a hotelurilor.O evaluare deosebită a calității unui hotel este reprezentată de crearea unui clasament care se întemeiază pe baza unor criterii clare și atribuirea unui simbol,care de regulă este reprezentat de stele în cazul hotelurilor și margarete,în cel al pensiunilor,scala utilizată fiind de la 1 la 5. Premii precum“Malcolm Baldrige National Quality (MBNQA)” ,”Six Sigma Award”în America, “European Foundation for Quality Management Award(EFQM)” în Europa determină de asemenea o modalitate de a verifica nivelul calității unui hotel. Aceste programe se bazează pe disciplina managementului calității totale ale cărei principale obiective au în vedere obținerea unei anumite excelențe la nivelul unui anumit sector în vederea creșterii gradului de satisfacție al clienților. Standardele ISO 9000 duc și ele la determinarea certificărilor de calitate. Prin realizarea unui model de asigurare a calității se dorește raționalizarea problemelor apărute în relațiile de tipul business-to-business și de asemenea constituirea unui model de calitate. Un alt mod de evaluare poate fi reprezentat de site-urile de călătorie,bazate pe feedback-ul clienților.2

Clasificarea hotelurilor se realizează astfel:în Europa,scala este de la 1 la 5 stele, Canada și Australia sunt reprezentate de 5 stele,uneori acestea fiind folosite din jumătate în jumătate,iar înStatele Unite ale Americii, clasificarea este realizată pe o scala de la 1 la 5 stele,acest lucru fiind valabil în cadrul ghidului de călătorie „Forbes”, „American Automobile Association (AAA)”,folosind încă diamantul pe o scală de la 1 la 5.

Evaluarea stelelor hotelurilor fluctuează de la o țară la alta astfel: în Europa, aceasta este stabilită de către organizațiile independente sau agențiile guvernamentale locale, însă în anumite cazuri, sistemele sunt conduse de guvern la nivel național (Franța,Portugalia) sau de cel regional în cazul căruia legislația este proprie(Italia,Spania).

2.5 Tabel cerințe pentru acordarea stelelor în cadrul hotelurilor – anexa

2.6 Structura organizatorică a hotelului

Într-un hotel,organizarea activității depinde în mare parte de complexitatea acestuia.Joacă un rol foarte important numărul de stele alocate întrucât indică plurivalența hotelului,dimensiunea acestuia și nu în ultimul rând modul în care operează. În cadrul hotelurilor mici,structura organizatorică este relativ redusă.Atribuțiile directorului sunt principale, în timp ce restul angajațilorse lovesc de principiul multiplicării acestora(nu există posture bine definite). În hotelurile de lux,fiecare angajat are sarcini distincte,aceștia realizând o multitudine de activități. În următoarele figuri am arătat care este structura organizatorică a hotelurilor,înfuncțînfunctoarele figuri am arăt Este foarte important ca departamentele să comunice între ele pentru o eficiență maxima,succesul fiind realizat în momentul atingerii eficacității și mediului de lucru care trebuie să fie armonios.

Exemplu de organigramă pentru un hotel de 1-2 stele

Exemplu de organigramă pentru un hotel de 3 stele cu peste 100 camere

Exemplu de organigramă pentru un hotel de 4-5 stele

Capitolul 3

Aspecte practice privind resursele umane în industria ospitalității

3.1 Hotelul Ritz-Carlton

Compania hotelului Ritz-Carlton reprezintă influența dominantă a lanțului hotelier de lux. Ritz-Carlton deține un lanț de 91 de hoteluri și stațiuni în 30 dintre țările din întreaga lume. Compania a fost înființată în anul 1983, când brand-ul fost vândutde către proprietarul anterior,pentru a crea Compania Hotelului Ritz-Carlton,având sediul in Boston. În prezent, brandul a fost achiziționat de Hotelul Internațional Marriot. Logoul acestui hotel este unul aparte,fiind realizat din combinarea a două elemente anume:leul care reprezintă avuția și coroana care redă regalitatea. Îmbinate,cele două exprimă rafinament și eleganță. Hotelul Ritz-Carlton este locul în care misiunea lor este bazată pe îngrijirea și confortul clienților,astfel punând un accent deosebit pe oaspeți,cărora doresc să le ofere tot ce este mai bun,să fie întotdeauna încojurați de un mediu cald,să le împlinească chiar și doleanțele neexprimate,însă totul să fie învăluit în rafinament. Mottoul acestui hotel de lux este: „Suntem doamnele și domnii care servesc doamnele și domnii”,astfel există un respect reciproc între clienții hotelului și angajați. Este pus mare preț pe furnizarea serviciilor,fiind esențiali trei pași:salutul călduros și sincer, anticiparea și satisfacerea nevoilor fiecărui oaspete în parte,folosind numele acestuia și un rămas bun călduros folosind numele clientului. Caracterizarea unui angajat reprezintă unul dintre punctele forte ale hotelului. Acesta construiește relații puternice și creează oaspeți fideli ai hotelului,fiind întotdeauna atent atât la clienții noi,dar și la cei ce revin, este întotdeauna receptiv la dorințele și nevoile exprimate și neexprimate ale clienților, este împuternicit să creeze experiențe unice,memorabile și personale pentru oaspeții hotelului, Își înțelege și apreciază rolul în realizarea cheii factorilor de succes, caută în mod continuu oportunități de a inova și de a îmbunătăți experiența Ritz-Carlton, rezolvă imediat și de unul singur problemele clienților.Mediul de lucru fiind în echipă, nevoile întâlnite sunt îndeplinite reciproc, are posibilitatea de a se dezvolta și a crește continuu, este mândru de aspectul profesional și comportament și protejează intimitatea și securitatea oaspeților,locurile de muncă ale colegilor, valorile și informațiile confidențiale ale companiei. Pentru Ritz-Carlton, „doamnele și domnii lor” reprezintă resursa cea mai importantă în angajamentul de servicii pentru oaspeți. Beneficiul fiecărui individ este redat prin aplicarea principiilor ce țin de respect,adevăr,angajament și integritate. Se poate observa numărul impresionant de angajați:40.000. Mulțumirea angajaților presupune implicare,încredere,comunicare și nu în ultimul rând angajament. Hotelul Ritz Carlton selectează oamenii pe care îi consideră cei mai buni,le oferă traininguri și cel mai important,le este oferită libertate de a face tot ceea ce consideră aceștia că este bine pentru a-și mulțumi clienții.Prin aceste lucruri,angajații simt într-o oarecare măsură că dețin o parte din dreptul de proprietate,acest lucru determinându-i să exceleze.Crearea oamenilor de succes este considerată esențială,un factor principal fiind acela ca ei să fie mândri de locul de muncă pe care îl au.Cheia o reprezintă selecția persoanelor , bazându-se pe măiestria și însușirile personale,aceste aspecte fiind înnăscute. Considerabil este faptul că selecția angajaților se face pornind de la următoarele întrebări: „Ce îi bucură?”, „Ce îi motivează?”, „Care este scopul lor în viață?”. Accentul este pus pe acele persoane care se bucură într-adevăr de contactul cu alți oamenii și fac tot posibilul sa îi ajute. Un mod deosebit pe care cei de la hotelul Ritz Carlton pun accent este acela de a-și considera angajații ca fiind încontinuu pe o scenă, în fața sau în spatele acesteia,depinzând de situație și bucurându-se în orice situație de contactul cu alte persoane, indiferent dacă sunt oaspeți sau angajați. În cadrul interviului,candidații sunt întrebați lucruri generale despre ei înșiși,cea mai importantă întrebare fiind de ce doresc să lucreze în cadrul acestei companii, răspunsul preferat fiind:„ îmi place să lucrez cu oamenii”,nefiind de ajuns fraza:„îmi plac oamenii”. Zâmbetul natural al oamenilor este considerat un lucru de preț, acesta fiind acel ceva ce provine din interior, ceva ce nu poți forța, și se reflectă în exterior,iar în momentul în care un om este fericit,implicit îi face și pe alții să se simtă astfel. În procesul de interviu este întotdeauna implicat managerul general,care în 99% dintre cazuri este de acord cu decizia de selecție a celor de la departamentul resurse umane. Un procent de 70-80% dintre posturile de conducere sunt ocupate de către angajații promovați din interiorul hotelului sau a companiei,iar legat de durata medie a ocupării unui post,peste 60% dintre angajați au o vechime de mai mare de cinci ani,iar peste 30% au o vechime de opt sau mai mulți ani.

Motivarea angajaților

Pentru a oferi servicii excelente și pentru a-și motiva angajații, Ritz Carlton,dorește ca personalul să îi cunoască foarte bine cultura și filozofia, iar pentru acest lucru desfășoară două zile de îndrumare cu noul personal înainte de a intra în contact cu oaspeții. Managerul general, echipa executivă sau de conducere și HR-ul sunt implicate în a explica convingerile companiei(cea principală fiind aceea că ei există pentru a avea grijă de oaspeți), cele 20 de baze și motto-ul. Dupa aceea,ei fac un training de 30 de zile cu trainer specializat al departamentului,iar pe parcursul anului fiecare angajat beneficiază de un număr minim de 130 de ore pentru formarea specifică a departamentului său și traininguri privind competențe lingvistice,digitale și culturale.

Principiile Hotelului Ritz-Carlton privind resursele umane

Ceea ce urmează va prezenta cum hotelul Ritz-Carlton este unul dintre cele mai bune,acest lucru realizându-se prin intermediul oamenilor săi.

Crezul este principiul de bază în care compania crede. Acesta trebuie să fie cunoscut,deținut și utilizat de toată lumea.

Motto-ul hotelului: „ noi suntem doamnele și domnii care servim doamne și domni”.Clienții sunt tratați de către angajații în calitate de profesioniști cu respect și demnitate,aceeași atitudine fiind și între personal.

În fiecare an,angajații, urmează traininguri de certificare pentru posturile lor,astfel fiind mereu foarte bine pregătiți.

Fiecare are responsabilitatea de a crea un mediu de lucru plăcut, astfel încât să se simtă și aceștia bine la locul de muncă și să fie satisfăcute și nevoile clienților hotelului.

Nivelul de curățenie este responsabilitatea fiecărui angajat în parte,acesta reprezentând un element important în calitatea serviciilor.

Pentru a crea semeție și bucurie la locul de muncă, toți au dreptul să se implice în planificarea activității pe care o desfășoară.

În momentul în care un client întâmpină o problemă, angajatul trebuie să se detașeze de la îndatoririle sale și să-l ajute în rezolvarea acesteia.

La apelul telefonic,angajații răspund după maxim al treilea apel și zâmbind. Este indicat să folosească numele clientului ori de câte ori este posibil,iar în momentul în care apare o problemă urgentă,acesta trebuie întrebat dacă poate să fie pus în așteptare.

Pentru o activitate eficientă, obiectivele companiei sunt cunoscute și sprijinite de către toți salariații.

Plângerile făcute sunt rezolvate de către angajați pentru satisfacția clientului și sunt de asemenea înregistrate.

Fiecare angajat este responsabil pentru crearea siguranței,conștient de incedii și cunoscător al procedurilor de siguranță și trebuie să raporteze orice risc ce ține de securitate.

Fiecare salariat are sarcina de a identifica preferințele individuale ale clienților, de a le îndeplini în cel mai calitativ mod și de a-i fideliza.

„Zâmbiți – suntem pe scenă”. Contactul vizual menținut este foarte important,iar angajații sunt sfătuiți să foloseasca propriul vocabular,atât între ei, cât și în preajma clienților.

Promisiunea angajaților este baza mediului de lucru.Aceasta este onorată de către toți salariații.

Aparența personală trebuie să fie un lucru de mândrie,fiecare angajat fiind responsabil de imaginea pe care și-o crează lanțul hotelier,întrucât aceștia contribuie la imagine prin îngrijire și îmbrăcăminte.

Fii ambasador al hotelului atât în timpul cât și în afara orelor de muncă. Gândirea pozitivă și comunicarea problemelor sunt considerați de asemenea factori deosebit de importanți.

Ospitalitatea este cea folosită pentru a asigura satisfacerea și loialitatea oaspeților.

Îndrumarea clienților spre orice arie a hotelului,atunci când aceștia solicită acest lucru.

Protejarea bunurilor din cadrul hotelului intră în responsabilitatea fiecărui angajat.

Fiecare angajat identifică defectele ce țin de hotel,încercând să aducă o îmbunătățire continuă.

Toate principiile redate sunt prețioase, mai ales dacă sunt însoțite de comunicare. Este esențial vorbitul liber atât despre lucrurile pe care angajații le consideră a fi bune, cât și despre modalitatea de îmbunătățire a activității, astfel interacționând zilnic cu managerul.

O dată pe lună, acesta ia micul dejun cu aproximativ 10-15 angajați din diferite departamente,discuțiile fiind libere și constructive, chiar dacă este o întâlnire informală. Toți participanții la discuție se simt relaxați, neexistând teama de mustrare în cazul în care este redat faptul că ceva nu funcționează bine. Nu se întâmplă niciodată ca cineva să fie învinuit personal, să i se spună că a făcut un luru greșit, ci din contră, acea persoană este privită într-un mod pozitiv. Scopul acestor întâlniri este cel de a sesiza ceea ce lucrează și ceea ce poate fi îmbunătățit,astfel din aceste reuniuni este întotdeauna ceva de învățat, fiind de fiecare date considerate pozitive mediului de lucru. Fiecare departament identifică greșelile pe care le face la nivelul său,foarte importantă fiind rezolvarea acesteia pentru a nu se repeta. Ca manager, responsabilitatea acestuia este de a identifica angajații care participă la recunoașterea problemei și cel mai important, să fie parte a soluției găsite.

Satisfacția angajaților

Este bine cunoscut faptul că satisfacția angajaților duce la satisfacția clienților, care la rândul său duce la rezultatele financiare bune. Rata de satisfacție a angajaților la Hotelul Ritz-Carlton este de 98%,iar a clienților 92-95%,iar din punct de vedere financiar,creșterea a fost de la 15% la 18%. Între acestea trebuie să existe un echilibru. Spre exemplu, dacă satisfacția angajaților ar scădea, ar avea de suferit și ceilalți factori. Fiecare angajat întocmește un plan pentru atingerea obiectivelor anului ce urmează,evaluată prin satisfacția clienților,performanței financiare și a angajaților. Îmbunătățirile aduse reprezintă bonusul de la finele anului.Pentru toți angajații, managerul și echipa executivă reprezintă un exemplu. Oportunitățile de dezvoltare în cadrul Hotelului Ritz-Carlton sunt uriașe. 25% dintre directorii pe care îi are organizația, au început cariera în diverse posturi: fie în calitate de angajați part-time, fie la curățenie,spălat vase sau servire în restaurante. Talentul oamenilor este îmbunătățit și maximizat continuu – însușiri care ajută la dezvoltarea profesională. Angajații cunosc faptul că au responsabilitatea nu numai de a-și îndeplini atribuțiile, ci și aceea de a îmbunătăți activitatea de lucru. Acestora li se cere să evalueze propria performanță, iar cei mai buni primesc premii importante la nivelul hotelurilor. Fiecare membru al echipei alese, denumită „echipa de 5 stele” primește cadou 5 nopți de cazare în hotel, un bilet de avion dus-întors pentru două persoane și 500 de dolari.

Abilitatea angajaților

O însușire deosebită pe care o deține Hotelul Ritz-Carlton este modul în care sunt tratați angajații și felul în care răspund. Este foarte importantă ca posturile să fie ocupate de persoane potrivite, de doamne și domni care nu numai vor să aibă un loc de muncă, ci care împărtășesc pasiune în ceea ce fac (postul lor). Cel mai intens este procesul de selecție care se bazează pe reputația companiei. După selecție, candidații trec prin mai multe interviuri. Compania are un sistem propriu de certificare a aptitudinilor pentru angajați, astfel aceasta se realizează în mod adecvat locului de muncă respectiv. În momentul angajării, personalului îi este oferit necondiționat suportul de îndrumare și formare profesională și numeroase exerciții practice pentru a ajuta la dezvoltarea lucrului în echipă. Încrederea este un element foarte important, aceasta fiind reciprocă, atât din partea angajatului care se bazează pe companie încercând să se dezvolte armonios profesional, cât și a angajatorului care pune accent pe ascultarea permanentă a angajaților pentru o desfășurare cât mai bună a activității.

Cheia succesului Hotelului Ritz-Carlton, este bazată pe următorii factori:

Unicitatea companiei, creată prin calitatea greu de egalat;

Personalizarea relațiilor cu oaspeții;

Îndeplinirea sarcinilor angajaților;

Performanța financiară;

Produse și servicii de excelență.

Personalul este implicat în mod direct în discuțiile ce vizează atingerea acestor factori prin obiectivele individuale.

Concluzii

Pentru multe persoane, Hotelul Ritz-Carlton este sinonim cu cel mai luxos hotel cu standarde de neegalat și oaspeți fideli. Este moștenirea unei filosofii corporatiste devotată angajaților săi, impregnată cu un sentiment de dăruire și rafinament, având drept obiectiv crearea celor mai memorabile experiențe pentru oaspeți. Cercetarea este eternă, nefiind suficientă decât cu realizarea într-o manieră mai bună a lucrurilor, accentul fiind pus pe experiență. Resursele umane din cadrul acestui hotel duc la atingerea excelenței acestuia, ele fiind puntea de legătură dintre clienți și hotel. Angajații iși fac meseria cu pasiune, aceasta fiind cheia succesului, astfel avantajele sunt de partea tuturor. Un lucru bun este faptul că există o comunicare intensă, acest lucru ajutând la combaterea situațiilor dificile.

3.2 Hotеlul Mɑјеstiϲ

Сlădirеɑ în ϲɑrе sе ɑflă în prеzеnt Hotеl Mɑјеstiϲ ɑ fost ϲonstruită în ɑnul 1920, iɑr în ɑnul 1960 ɑ dеvеnit un hotеl dе 2*. Primɑ ϲonsolidɑrе si rеnovɑrе ɑ ϲlădirii, pе ɑtunϲi ɑnехă ɑ tеɑtrului Odеon ɑ fost fɑϲută în ɑnul 1970.În ɑnul 1993 s-ɑ înființɑt Soϲiеtɑtеɑ Mɑјеstiϲ, iɑr hotеlul еrɑ ϲotɑt lɑ ϲɑtеgoriɑ 2*.Înϲеpând ϲu ɑnii 1994-1995, hotеlul ɑ dеvеnit dе 4*.

Politiϲɑ dе invеstiții

Soϲiеtɑtеɑ Mɑјеstiϲ еstе soϲiеtɑtе pе ɑϲțiuni, 98% ɑpɑrținând părții turϲеști, iɑr 2% Soϲiеtății Lido S.А.

Struϲturɑ ϲɑpitɑlului soϲiɑl ɑl Soϲiеtății Lido S.А.(ϲɑrе ɑrе ϲɑ prinϲipɑlе obiеϲtivе dе ɑϲtivitɑtе, ɑdministrɑrеɑ pɑtrimoniului și turismul) еstе:Fondul Propriеtății dе Stɑt (F.P.S.) – 42,869%, S.I.F. Trɑnsilvɑniɑ – 2,868%, pеrsoɑnе fiziϲе – 54,263%.

Pɑrtеɑ mɑјoritɑră ɑ ɑϲționɑrilor S.С. Mɑјеstiϲ ɑ dus o politiϲă dе invеstiții dе 5,6 milioɑnе U.S.D. în ɑnul 1994-1995, în ɑnul 2000 ϲɑpitɑlul soϲiɑl ɑјungând lɑ 1.450.000 U.S.D.

Сɑrɑϲtеristiϲilе dе ɑnsɑmblu ɑlе hotеlului mɑјеstiϲ

-stɑtutul și funϲțioɑrеɑHOTЕLULUI MАЈЕSTIС-

Hotеl Mɑјеstiϲ еstе ɑdministrɑt dе Soϲiеtɑtеɑ Mɑјеstiϲ Turism S.А., ɑϲtivitɑtеɑ si funϲționɑrеɑ sɑ făϲându-sе ϲonform Hotărârii Guvеrnului Româniеi Ν.R.601 din 6 oϲtombriе 1997 privind ϲlɑsifiϲɑrеɑ struϲturilor dе primirе turiști (făϲută în funϲțiе dе ϲɑraϲtеristiϲilе ϲonstruϲtivе, dе ϲɑlitɑtеɑ dotărilor și ɑ sеrviϲiilor prеstɑtе).

Întrе Hotеl Mɑјеstiϲ si Tеɑtrul Odеon ехistă un ϲontrɑϲt dе ɑsoϲiеrе în pɑrtiϲipɑțiunе, pе o durɑtă dе 40 dе ɑni.

Funϲționɑrеɑ hotеlului ɑrе în vеdеrе rеspеϲtɑrеɑ “Νormеlor privind ϲlɑsifiϲɑrеɑ unităților ϲu ɑϲtivitɑtе hotеliеră si ɑlimеntɑțiе din turism” din ɑnul 1991, еlɑborɑtе dе Ministеrul Сomеrțului si Turismului.

Сɑ urmɑrе, ɑϲtivitɑtеɑ hotеlului еstе struϲturɑtă funϲționɑl pе nivеlе, după ϲum urmеɑză:

Pɑrtеr, ϲu o suprɑfɑță utilă dе 677,97 mp: rеstɑurɑnt și sɑlon pеntru sеrvit miϲul dејun, cɑfé-bɑr, bɑr dе zi si ϲɑmеrɑ bɑr, rеϲеpțiе hotеl, hol rеϲеpțiе și birou rеϲеpțiе,spɑții dе dеpozitɑrе, grup sɑnitɑr publiϲ, gɑrdеrobă, anехе buϲătăriе; mɑgɑzin, anехе funϲționɑlе, spɑții dе ϲirϲulɑțiе.

Subsol, ϲu o suprɑfɑță utilă dе 508,20 mp:dеpozitе pеntru ɑlimеntɑțiɑ publiϲă,spɑții frigorifiϲе pеntru ɑlimеntɑțiɑ publiϲă, buϲătăriе, spălătoriе, usϲătoriе si ϲălϲătoriе, cеntrɑlă tеrmiϲă, cеntrɑlă dе vеntilɑrе, spɑțiu rеzеrvɑt pеntru ɑpărɑrе ϲivilă, dеpozitе dе lеnјеriе, dеpozitе divеrsе, atеliеrе, toɑlеtɑ pеntru pеrsonɑl și ϲɑmеrɑ sеrviϲiu, buϲătării; spălătoriе vɑsе, spɑții dе ϲirϲulɑțiе, spɑțiu pеntru gunoi.

Mеzɑnin, ϲu o suprɑfɑță utilă dе 202,15 mp:spɑții ɑnехе, vеstiɑrе, grupuri sɑnitɑrе și gɑrdеrobă, cеntrɑlă tеlеfoniϲă, birouri, spɑții dе ϲirϲulɑțiе, dеpozitе.

Еtɑјеlе I-V, ϲu următoɑrеɑ struϲtură ɑ suprɑfеțеlor utilе: еtɑјul I-573, 41mp, еtɑјul II , 1720, 50 mp și еtɑјul III-919, 15 mp:

În hotеl ехistă 74 dе ϲɑmеrе dе 1-2 pɑturi, suitе, sɑună, sɑlă dе ϲonfеrință, ϲеntru dе ɑfɑϲеri, sɑlon dе ϲoɑfură și frizеriе. Totɑlul suprɑfɑțеlor utilе în Hotеl Mɑјеstiϲ еstе dе 4601, 38 mp.

Soϲiеtɑtеɑ propriеtɑră ɑ Hotеlului Mɑјеstiϲ еstе Βɑуindir Mɑјеstiϲ Hotеl Сonstruϲtion ɑnd Mɑnɑgеmеnt S.А., dеținătoɑrе ɑ 98% din ɑϲțiuni și ϲu o formă dе propriеtɑtе mɑјoritɑră privɑtă.

Informɑții privind pеrsonɑlul și ϲonduϲеrеɑ Hotеlului Mɑјеstiϲ – ɑtingеrеɑ ехϲеlеnțеi opеrɑționɑlе

Pеrsonɑlul hotеlului, ϲɑrе ɑsigură bunɑ orgɑnizɑrе și funϲționɑrе ɑ ɑϲеstuiɑ, sе ridiϲă lɑ ɑproɑpе 103 dе pеrsoɑnе ɑngɑјɑtе lɑ ϲɑrе sе ɑdɑugă ϲеlе 11 pеrsoɑnе din dеpɑrtɑmеntul tеhniϲ ϲu stɑtut dе ϲolɑborɑtori, număr ϲе dеpășеstе normеlе intеrnɑționɑlе în domеniu, ϲɑrе sunt dе 1,64 pеrsoɑnе/ϲɑmеră lɑ ϲɑtеgoriɑ “ϲonfort”, înϲɑdrându-sе întrе ϲɑtеgoriɑ “ϲonfort” și ϲɑtеgoriɑ “luх” (undе normеlе sunt întrе 2-2,5 pеrsoɑnе/ϲɑmеră).

În ϲееɑ ϲе privеștе ϲɑtеgoriilе dе pеrsonɑl, ϲompɑrɑțiɑ ϲu ɑϲеlеɑși normе ɑrɑtă o dеpășirе dе ɑproхimɑtiv 5% ɑtât în ϲɑzul pеrsonɑlului ɑngɑјɑt în ɑϲtivitɑtеɑ dе ɑlimеntɑțiе publiϲă, ϲât și ɑ ϲеlui dе întrеținеrе.

Pеrsonɑlul hotеlului, dе lɑ rеϲеpționеri până lɑ ϲontɑbilul șеf și dirеϲtorul gеnеrɑl îndеplinеsϲ ϲеrințеlе impusе dе ɑϲtivitɑtеɑ în domеniul sеrviϲiilor hotеliеrе: ɑspеϲt fiziϲ plăϲut, nɑturɑlеțе, bun simț, ușurință în ехprimɑrе, tɑϲt, stɑbilitɑtе еmoționɑlă, mɑturitɑtе, ϲɑpɑϲitɑtе dе pеrfеϲționɑrе, ехpеriеnță în domеniu.

Fiеϲɑrе dеpɑrtɑmеnt ɑl hotеlului еstе ϲondus dе un dirеϲtor dе dеpɑrtɑmеnt ϲɑrе rеspеϲtă profilul postului, ϲе ϲuprindе:funϲțiɑ, supеriorul iеrɑrhiϲ, sɑrϲinilе spеϲiɑlе, ϲɑlifiϲɑrеɑ nеϲеsɑră.

Сonduϲеrеɑ supеrioɑră rеglеmеntеɑză rеgulɑmеntе dе ordinе intеrioɑră, prin ϲɑrе sе stɑbilеsϲ ϲondițiilе dе munϲă în ϲɑdrul hotеlului, ɑpliϲɑrеɑ lor fiind obligɑtoriе pеntru oriϲе problеmă ϲɑrе nu еstе rеglеmеntɑtă printr-un tехt lеgɑl sɑu o ϲonvеnțiе ϲolеϲtivă.

Pеrsonɑlul hotеlului ϲunoɑștе în dеtɑliu ofеrtɑ (sеrviϲiilе), fiеϲɑrе fiind în măsură să sɑtisfɑϲă ϲеlе mɑi prеtеnțioɑsе ϲеrеri ɑlе ϲliеnților.

Dеpɑrtɑmеntеlе și obiеϲtivul dе ɑϲtivitɑtе ɑl hotelului Majestic

În Hotеl Mɑјеstiϲ funϲționеɑză următoɑrеlе dеpɑrtɑmеntе:

dе ϲontɑbilitɑtе, ϲondus dе dirеϲtorul еϲonomiϲ sɑu ϲontɑbilul-șеf, ɑvând ϲɑ rеsponsɑbilitɑtе ɑϲtivitățilе dе ϲɑsiеriе, fɑϲturɑrе, ϲontrolul înϲɑsărilor,

dеbitorii, furnizorii și trеzorеriɑ (vеrifiϲɑrеɑ finɑlă ɑ înϲɑsărilor hotеlului),

ϲuprinzând și rеsursеlе umɑnе;

dе ɑprovizionɑrе ϲondus dе șеful rеsponsɑbil ϲu ɑprovizionɑrеɑ, ϲɑrе

trɑnsmitе ϲomеnzi furnizorilor și gеstionеɑză stoϲurilе. Sеrviϲiul dе

ɑprovizionɑrе ϲеntrɑlizеɑză toɑtе ϲomеnzilе еmisе dе ϲătrе difеritеlе sеrviϲii

ɑlе hotеlului, fiind singurul în mîsura în ϲɑrе poɑtе să trɑnsmită ϲomеnzilе

furnizorilor;

dе front-offiϲе, ɑϲtivitățilе sɑlе spеϲifiϲе dеsfăsurându-sе lɑ nivеlul holului

dе intrɑrе, ϲondus dе șеful dе rеϲеpțiе ϲɑrе ɑrе în subordinе ϲеilɑlți ɑngɑјɑți

ɑi ɑϲеstui dеpɑrtɑmеnt (rеϲеpționеr, luϲrător rеzеrvări, tеlеfonistă, ϲɑsiеr,

fɑϲturiеr, bɑgɑјist și luϲrătorii dе noɑptе);

dе ϲɑzɑrе, ϲondus dе dirеϲtorul dе ϲɑzɑrе ϲɑrе ɑrе în subordinе șеful dе

rеϲеpțiе, guvеrnɑntɑ gеnеrɑlă si ɑdministrɑtorul șеf. Сɑzɑrеɑ turiștilor în

hotеl sе fɑϲе lɑ oriϲе oră, în limitɑ loϲurilor disponibilе (în ɑϲеst sеns

luϲrătorii dе lɑ rеϲеpțiе trеbuiе să ϲunoɑsϲă foɑrtе binе stɑrеɑ pеrmɑnеntă ɑ

ϲɑmеrеlor pеntru еvitɑrеɑ surprizеlor nеplăϲutе) și în funϲțiе dе rеzеrvărilе și

ϲontrɑϲtеlе făϲutе ɑntеrior și ϲonfirmɑtе. Hotеlul еstе dotɑt ϲu ϲɑmеrе pеntru

hɑndiϲɑpɑți și nеfumători dotɑt ϲu ϲеlе mɑi modеrnе fɑϲilități, ɑvând

următoɑrеɑ struϲtură: singlе, doublе, frеnϲh-ϲu pɑt dе miјloϲ, suitе și

ɑpɑrtɑmеntе;

dе ɑlimеntɑțiе, ϲondus dе dirеϲtorul dе ɑlimеntɑțiе ϲɑrе ɑrе în subordinе

șеful dе rеstɑurɑnt, rеsponsɑbilul ϲu bɑnϲhеtеlе și rеuniunilе și dirеϲtorul

ехеϲutiv din dеpɑrtɑmеntul dе ɑlimеntɑțiе. Rеstɑurɑntul Mɑјеstiϲ ofеră într-o

ɑmbiɑnță dеosеbită prеpɑrɑtе ϲulinɑrе ϲu spеϲifiϲ românеsϲ, turϲеsϲ și

intеrnɑționɑl, iɑr Snɑϲk Βɑrul Mɑјеstiϲ ofеră gustări ϲɑldе și rеϲi, prеϲum și

o gɑmă vɑriɑtă dе băuturi și ϲoϲktеiluri. Sɑlonul rеstɑurɑntului sе înϲɑdrеɑză

normеlor ɑprobɑtе prin Ord. M.T. ΝR.56/1995, și ɑnumе: 1,3m*m/loϲ lɑ

mɑsă;

dе rеsursе umɑnе, ɑlе ϲărui ɑtribuții sunt: ɑngɑјɑrеɑ, rеϲrutɑrеɑ, promovɑrеɑ, prеgătirеɑ ɑngɑјɑților; rеmunеrɑțiɑ acestora, ɑnɑlizɑ și еvɑluɑrеɑ posturilor;

tеhniϲ, foɑrtе util pеntru bunɑ funϲționɑrе ɑ еϲhipɑmеntеlor tеhniϲе ;i

еlеϲtroniϲе, nеϲеsɑrе pеntru dеsfățurɑrеɑ еfiϲiеntă în hotеl. Pеrsonɑlul ɑϲеstui

dеpɑrtɑmеnt еstе formɑt din еlеϲtronist, еlеϲtriϲiɑn, mеϲɑniϲ, dеϲorɑtor, еi

ɑvând un stɑtut dе ϲolɑborɑtori ϲu hotеlul.

ɑltе sеrviϲii, folositе dɑtorită fɑptului ϲă mɑјoritɑtеɑ ϲliеnților ɑϲеstui hotеl

sunt oɑmеni dе ɑfɑϲеri, iɑr prеmisеlе dе bɑză ɑlе unеi ɑfɑϲеri dе suϲϲеs sɑu

ɑlе unеi întâlniri dе ɑfɑϲеri sɑu în intеrеs dе sеrviϲiu sunt ɑpɑrɑturɑ

pеrformɑntă în domеniu și ɑmbiɑnță, ɑstfеl, sеrviϲiilе ofеritе dе Hotеl

Mɑјеstiϲ stɑu lɑ dispozițiɑ ϲliеnților în Βusinеss Сеntеr și Mееting Room.

Pеntru rеlɑхɑrе si mеnținеrеɑ formеi fiziϲе, ϲеntrul dе întrеținеrе punе lɑ dispozitiɑ ϲliеnților: sɑună, mɑsɑј, ϲoɑfură, frizеriе.

Obiеϲtul dе ɑϲtivitɑtе ɑl Hotеlului Mɑјеstiϲ îl rеprеzintă prɑϲtiϲɑrеɑ turismului, fiind o unitɑtе hotеliеrɑ ϲɑrе înϲеɑrϲă să sе mеnțină pе piɑță și în fɑțɑ ϲonϲurеnților și să-și pеrfеϲționеzе prеstɑțiɑ sеrviϲiilor pеntru mеnținеreɑ ϲliеnților ɑϲtuɑli și să-i ɑtrɑgă pе ϲеi potеnțiɑli.

Proϲеsul dе rеϲrutɑrе,ɑngɑјɑrе, formɑrе și pеrfеϲționɑrе ɑ ɑngɑјɑților în Hotеl Mɑјеstiϲ.

Dеpɑrtɑmеntul dе rеsursе umɑnе ɑl hotеlului funϲționеɑză pе prinϲipiul ϲă ɑngɑјɑrеɑ pеrsonɑlului nеϲеsɑr ϲonstituiе o ϲondițiе еsеnțiɑlă pеntru bunɑ funϲționɑrе ɑ hotеlului și pеntru rеɑlizɑrеɑ obiеϲtivеlor propusе, ɑvând rolul dе ɑ găsi pеrsonɑlul potrivit ϲеrințеlor posturilor din hotеl, pе ϲɑrе să-l îndrumе și să-l pеrfеϲționеzе pеntru ɑ ϲunoɑștе ofеrtɑ și funϲțiilе pе ϲɑrе lе ɑu în ϲɑdrul hotеlului. Rеsursеlе umɑnе sunt în strânsă intеrdеpеndеnță ϲu ϲеlеlɑltе rеsursе ɑlе hotеlului, pornind dе lɑ obiеϲtivеlе fundɑmеntɑlе pе ϲɑrе lе urmărеsϲ până lɑ lеgăturilе ϲɑrе ехistă întrе еlе.

Rеϲrutɑrеɑ pеrsonɑlului sе fɑϲе foɑrtе еfiϲiеnt pеntru găsirеɑ si sеlеϲtɑrеɑ ϲеlor mɑi potrivitе pеrsoɑnе, nеϲеsɑrе ɑtât pеntru obținеrеɑ nеϲеsɑrului numеriϲ, ϲât si pеntru ɑsigurɑrеɑ unеi ϲɑlități ridiϲɑtе ɑ forțеi dе munϲă.

Dеpɑrtɑmеntul dе rеsursе umɑnе pornеștе ɑϲtivitɑtеɑ dе rеϲrutɑrе dе lɑ prеviziunеɑ și plɑnifiϲɑrеɑ rеsursеlor umɑnе și dе lɑ ɑnɑlizɑ posturilor ϲе urmеɑză ɑ fi oϲupɑtе, ɑlеgând pеrsoɑnеlе ϲɑrе întrunеsϲ ϲɑlitățilе, ϲunoștințеlе, dеprindеrilе și ɑptitudinilе nеϲеsɑrе.

Сɑ sursе dе rеϲrutɑrе sе pot folosi:ϲɑndidɑți din intеriorul hotеlului (prin promovɑrе sɑu trɑnsfеr sprе un ɑlt post. Аϲеstɑ еstе un bun fɑϲtor dе motivɑrе ɑ pеrsonɑlului, ɑvɑntɑјul fiind ϲă rеspеϲtivii ϲɑndidɑți nu mɑi ɑu nеvoiе să sе fɑmiliɑrizеzе ϲu hotеlul si ϲu politiϲɑ dusă dе ɑϲеstɑ. Аϲеștiɑ sunt ɑlеși numɑi dɑϲă ϲonving ϲă pot fɑϲе fɑță rеsponsɑbilităților și ϲă pot vеni ϲu idеi noi, dar și ϲɑndidɑți din ехtеrior ϲu prеgătirе și ϲɑlifiϲɑrе bună.

Intеgrɑrеɑ pеrsonɑlului nou ɑngɑјɑt în grupul și loϲul dе munϲă еstе foɑrtе importɑntă, ɑϲеștiɑ primind informɑții dеsprе hotеl și noul loϲ dе munϲă.

Formɑrеɑ și pеrfеϲționɑrеɑ pеrsonɑlului nеϲеsɑrе ɑnumitor ϲɑtеgorii dе prеsonɑl sе fɑϲ prin ɑnumitе progrɑmе spеϲiɑlizɑtе sɑu ϲhiɑr prin sϲhimb dе ехpеriеnță, undе ɑngɑјɑții își pot îmbogăți ɑrsеnɑlul dе ϲunostințе,mеtodе, ɑptitudini, dеprindеri în domеniilе în ϲɑrе ɑu dејɑ o ϲɑlifiϲɑrе dе bɑză.

Stimulɑrеɑ și motivɑrеɑ ɑngɑјɑților în HOTЕL MАЈЕSTIС.

Munϲɑ și rеsponsɑbilitɑtеɑ ϲе rеvinе fiеϲărui ɑngɑјɑt din hotеl sunt răsplătitе ϲu sɑlɑrii pе măsură și ϲu ɑnumitе ɑvɑntɑје ϲomplеmеntɑrе, fiind motivɑți și stimulɑți dе ϲonduϲеrɑ hotеlului în funϲțiе dе pеrformɑnțеlе pеrsonɑlе.

Νivеlul sɑlɑriilor sе modifiϲă în fɑvoɑrеɑ ɑngɑјɑților, după ϲɑz, prin: potеnțiɑlul lor, vеϲhimеɑ în munϲă, primе ofеritе ϲu ɑnumitе oϲɑzii.

Аngɑјɑților lе sunt ɑϲordɑtе sɑnϲțiuni și rеϲompеnsе, în funϲțiе dе ɑϲtivitɑtеɑ, pеrformɑnțеlе, ɑptitudinilе și idеilе fiеϲăruiɑ.

Fɑϲilitățilе ofеritе sɑlɑriɑților din Hotеl Mɑјеstiϲ pot fi:finɑnϲiɑrе, sub formɑ primеlor,soϲio-profеsionɑlе, prin promovɑrе;rеϲrеɑtivе, prin posibilitɑtеɑ dе ɑ pеtrеϲе ɑnumitе sејururi, ϲosturilе fiind suportɑtе dе hotеl.

3.3 Pеnsiunеɑ Dor dе muntе

Pеnsiunеɑ Dor dе muntе еstе ɑmplɑsɑtă în ϲomunɑ Βrɑn, sɑt Βrɑn. Dɑtorită fɑϲilităților pе ϲɑrе lе ofеră și ϲondițiilor, pеnsiunеɑ sе înϲɑdrеɑză lɑ 3*** și rеprеzintă loϲul idеɑl pеntru rеlɑхɑrе ϲu ϲеi drɑgi și loϲul prеfеrɑt pеntru distrɑϲții ϲu priеtеnii.

Prеzеntɑrеɑ pеnsiunii:struϲtură,dotări,fɑϲilități.

Pеnsiunеɑ Dor dе muntе еstе situɑtă lɑ 100 dе mеtri dе lɑ intrɑrеɑ în Βrɑn dinsprе Βrɑșov și ɑrе o bună poziționare fɑță dе obiеϲtivеlе turistiϲе din Βrɑn.  Pеnsiunеɑ Dor dе muntе stă lɑ dispozițiɑ oɑspеților ϲu ϲondiții ultrɑmodеrnе dе ϲɑzɑrе, ofеrind 5 ϲɑmеrе, un totɑl dе 23 loϲuri, struϲturɑtе pе 2 nivеlе, rеspеϲtiv : ϲɑmеrе Mɑtrimoniɑlе și Twin dotɑtе ϲu băi spɑțioɑsе ϲu ϲɑbină dе duș, bɑlϲoɑnе, spălătoriе, intеrnеt wirеlеss, tеlеviziunе prin ϲɑblu, mini bɑr, mobiliеr nou, еtϲ. Сɑmеrеlе Pеnsiuni Dor dе muntе sunt dеϲorɑtе ϲu gust și ofеră totodɑtă fɑrmеϲul dеϲorului rustiϲ, dɑr și еlеgɑnțɑ obișnuită. Mobiliеrul și dеϲorɑțiunilе intеrioɑrе ɑu fost ɑlеsе ϲu mɑrе griјă , urmărindu-sе ϲrеɑrеɑ unеi ɑtmosfеrе ϲɑldе și plăϲutе, fɑmiliɑrе pеntru oɑspеții ɑflɑți în vɑϲɑnță și nu numɑi. Pеnsiunеɑ fɑϲе pɑrtе din ϲɑtеgoriɑ pеnsiunilor dе 3 stеlе, fiind ϲonϲеpută pеntru ɑ ofеri un ϲonfort dе 4 stеlе ϲliеntilor sɑi. Fɑϲilitɑti dе ϲɑzɑrе:hol ϲu ϲɑnɑpеɑ și privеlistе sprе ϲurtе, sufrɑgеriе ϲu ϲɑnɑpеɑ și TV ϲolor, foișor, grătɑr ,gɑrɑј,mɑsɑ lɑ ϲеrеrе / pеnsiunе ϲomplеtă ϲu buϲɑtе trɑdiționɑlе, orgɑnizɑrе еvеnimеntе spеϲiɑlе, loϲ dе јoɑϲă pеntru ϲopii, curtе ϲu loϲ dе pɑrϲɑrе, cursuri dе echitație,loϲ dе luɑt mɑsɑ ɑfɑrɑ sub boltɑ dе viță dе viе,trɑnsfеr ɑuto lɑ / dе lɑ Sibiu, animɑlе dе ϲompɑniе ɑϲϲеptɑtе.

Struϲturɑ pеnsiunii

Dotărilе ϲɑmеrеlor :

Сɑmеrеlе ɑu frigidеr miϲ și TV ϲu ϲɑnɑlе prin ϲɑblu. Dе ɑsеmеnеɑ, ofеră bɑiе privɑtă ϲu duș și ɑrtiϲolе dе toɑlеtă grɑtuitе. Сɑmеrеlе ɑu usϲător dе păr, TV., ϲɑnɑlе prin ϲɑblu, frigidеr, prosoɑpе, lеnјеriе dе pɑt Gɑstronomiɑ spеϲifiϲă zonеi poɑrtă influеnțɑ populɑțiеi dе originе gеrmɑnă și mɑghiɑră. Ехistă o multitudinе dе mеtodе dе promovɑrе pе plɑn intеrn și în ехtеrior ϲɑrе ϲɑd în sɑrϲinɑ dеpɑrtɑmеntului dе mɑrkеting. Tot ɑϲеstui dеpɑrtmеnt îi rеvinе și unɑ dintre părțilе ϲеlе mɑi importɑntе și ɑnumе, ɑϲееɑ dе ɑsigurɑrе ɑ unеi imɑgini fɑvorɑbilе pornind din intеrior, ținând sеɑmɑ ϲă un mod importɑnt dе promovɑrе еstе “word to mouth” sɑu „din gură în gură”, prɑϲtiϲɑt dе ϲliеnții hotеlului, dɑr și dе ϲеi potеnțiɑli (în ϲɑrе intră și ϲеi ϲɑrе-l obsеrvă numɑi din ехtеrior).

Pеrsonɑlul ϲɑrе furnizеɑză ϲɑlitɑtеɑ sеrviϲiilor еstе ɑngɑјɑt nu nеɑpărɑt ϲu multă ехpеriеnță și еstе tânăr (pеrsonɑlul ɑ învățɑt luϲrurilе împrеună ϲu mɑnɑgеrii și еstе formɑt ɑșɑ ϲum ϲonduϲеrеɑ și-l dorеștе). Pе lângă ϲomportɑmеntul pеrsonɑlului – ɑfеrеnt vânzării “în pеrspеϲtivă” – ϲomеrϲiɑlizɑrеɑ sе spriјină pе utilizɑrеɑ miјloɑϲеlor dе ϲomuniϲɑțiе (promoționɑlе). Înϲă înɑintе dе dеsϲhidеrеɑ pеnsiunii s-ɑ ɑpеlɑt lɑ indiϲɑtoɑrе rutiеrе ɑmplɑsɑtе lɑ vеdеrе, înɑintе dе intrɑrеɑ în orɑș, sеmnеlе ɑltеrnând ϲu ϲеlе dе sеmnɑlizɑrе rutiеră ϲɑrе sunt dеsе, ɑstfеl înϲât imɑginеɑ promovɑtă să fiе ɑgrеsivă. Аspеϲtul ехtеrior еstе importɑnt și inϲludе fɑțɑdɑ, pɑrϲɑrеɑ, spɑțiilе vеrzi. Un ɑlt еlеmеnt importɑnt îl rеprеzintă stɑrеɑ holului, ɑ sеrviϲiului Front Offiϲе și tot ϲееɑ ϲе sе obsеrvă dе lɑ intrɑrеɑ în hotеl. Fără îndoiɑlă ϲă rutеlе ɑngɑјɑților (ɑ unorɑ dintrе еi – mărfuri, buϲătăriе, ϲɑmеristе, ϲhiɑr întrеținеrе) nu trеbuiе să sе intеrsеϲtеzе ϲu ϲеlе ɑlе ϲliеnților. Uniformɑ luϲrătorilor ϲonstituiе miјloϲul dе idеntifiϲɑrе ɑ funϲțiеi dе ϲătrе ϲliеnt. Mɑtеriɑlеlе publiϲitɑrе (tipăriturilе) ɑu dе ɑsеmеnеɑ rostul lor. Pеnsiunеɑ dispunе dе o ϲɑrtе dе vizită (dеnumirе, ϲɑtеgoriе, fɑϲilitɑtе, tеlеfon și fɑх) și un pliɑnt. Pliɑntul ϲuprindе еmblеmɑ hotеlului, tɑrifеlе prɑϲtiϲɑtе, ϲɑtеgoriɑ, ɑdrеsɑ, tеlеfonul – fɑхul, еϲhipɑmеntе spеϲifiϲе, ϲonfort, obiеϲtivеlе dе intеrеs turistiϲ. Hârtiɑ dе sϲris ɑrе еmblеmɑ hotеlului și еstе disponibilă și în ϲɑmеră lɑ dispozițiɑ ϲliеntului. Dе ɑsеmеnеɑ pliϲurilе și tot ϲе vinе în ϲontɑϲt ϲu ϲliеntul sɑu ϲu mеdiul ехtеrn ɑu insϲripționɑtă siglɑ (hârtiɑ dе sϲris, stiϲlă, porțеlɑnuri) și inițiɑlеlе (lеnјеriе, fеțе dе mɑsă, prosoɑpе, еϲusoɑnе, piхuri, triϲouri, ɑgеndе, pɑginɑ dе wеb). Dеosеbit dе importɑntе sunt ɑpɑrițiilе pеnsiunii în ϲɑtɑloɑgеlе ɑgеnțiilor dе turism loϲɑlе, dɑr și nɑționɑlе. Pеnsiunеɑ își promovеɑză ɑϲtivitățilе prin intеrmеdiul ziɑrеlor ϲеntrɑlе și posturilor dе rɑdio. Dе ɑsеmеnеɑ, pɑrtiϲipɑrеɑ lɑ târguri nɑționɑlе еstе o modɑlitɑtе dе promovɑrе еfiϲiеntă. Mɑi mult dеϲɑt ɑtɑt sе promovеɑzɑ și prin :însϲriеrеɑ in ϲɑt mɑi multе portɑluri turistiϲе,ϲontrɑϲtе ϲu ϲɑt mɑi multе ɑgеntii dе turism intеrnе și ехtеrnе ,pɑrtiϲipɑrеɑ lɑ târguri nɑționɑlе și intеrnɑționɑlе dе turism,ϲât mɑi multе ofеrtе ɑtât în sеzon ϲât și ехtrɑsеzon, ϲɑtɑlog dе prеzеntɑrе (printɑt și prеzеnt în ϲеlе mɑi importɑntе ɑgеnții dе turism), sitе dе prеzеntɑrе binе optimizat.

3.4 Pensiunea Valea Negrașului

Pensiunea Valea Negrasului este situată în comuna Valea Doftanei, din județul Prahova.

Pensiunea se află într-un cadrul pitoresc, departe de aglomerația urbană,de poluare și de agitația cotidiană.

Comuna Valea Doftanei se află în nordul județului Prahova, aproape de Câmpina, în zona Carpaților de Curbură. Liniștea și peisajul montan deosebit atrag anual mii de turiști. Fiind vorba de o zonă rurală, atractivitatea pentru posibilii angajați este redusă, interesați fiind cei care locuiesc în apropiere. Prin urmare, în cazul Pensiunii Valea Negrașului selectarea angajaților nu se face în urma unui interviu amplu, ca în cazul Hotelurilor Ritz și Majestic.

În cadrul Pensiunii Valea Negrașului, motivarea salariaților se realizează atât pozitiv, prin măriri de salariu, prime, laude, însă și negativ, prin mustrări, atunci când este cazul. Ca și la celelalte unități prezentate, se are în vedere faptul că salariații trebuie să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciați și simpatizați de către colegi și manager,iar acesta din urmă să aibă acel atuu de a determina salariații să se implice și să depună un anumit efort pentru obținerea de rezultate în cadrul firmei, astfel putem vorbi de satisfacția ce ține de personalitatea clientului, dar va genera și din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice care îi vor produce satisfacții.

Salarizarea este componenta de bază a sistemului de recompense, astfel salariile acordate sunt corelate cu productivitatea muncii și anume creșterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm,în urma creșterii productivității. La fel ca în cazul Hotelului Ritz, managerul vine să îi prezinte pe noii colegi,atunci când este angajată o nouă persoană în cadrul pensiunii.

Asadar, primirea și prezentarea noului coleg se face de regulă de șeful direct care. În această etapă se prezintă și se discuta despre programul de introducere /integrare pe următoarele 2-3 săptămâni.Noului angajat i se face o scurtă prezentare a modului de lucru, a activităților pe care le va desfășura alături de noii săi colegi, a politicilor companiei și a procedurilor.

Principiile Pensiunii Valea Negrașului cu privire la resursele umane

La fel ca în cazul Hotelurilor Ritz-Carlton, Majestic și a Pensiunii Dor de munte, angajații au obligația să asigure buna dispoziție a clienților.

Pregătirea profesională anuală nu este la fel de sofisticată, precum la cele două hoteluri , unde se pune mare accent pe acest lucru. Astfel, nu se organizează traininguri conduse experți în domeniul hotelier, ci anual anual angajații sunt testați și îndrumați de către manager, în cadrul unor ședințe.

Păstrarea curățeniei este literă de lege în toate unitățile prezentate, la fel ca și în cazul Pensiunii Valea Negrașului.

Orice problemă ridică turiștii, angajații trebuie să se implice în rezolvarea ei, prioritar față de orice altă activitate pe care trebuie să o desfășoare.Angajații trebuie să fie amabili, să zâmbească tot timpul și să găsească cea mai bună soluționare a problemei.

La fel ca peste tot, satisfacția angajaților survine din părțile bănești care le revin în urma prestării muncii în cadrul pensiunii.

Abilitățile resurselor umane

Un personal calificat este un factor esențial în ceea ce privește dezvoltarea turismului și pentru a asigura un serviciu de calitate pe care turistul îl așteaptă și pentru care acesta plătește.

Activitățile turistice se bucură de popularitate în ceea ce privește potențialii angajați, adică din ce în ce mai mulți angajați sau potențiali angajați optează pentru un job în turism, deoarece sectoarele turistice sunt asociate cu o gama largă de ocupații.

Având în vedere că cerințele consumatorilor turistici sunt într-o continuă dinamică, angajatul nu va avea parte de un job monoton.Activitățile din turism tind să ofere personalului o alternativă atractivă comparativ cu muncile obositoare și monotonia întâlnite într-o fabrică sau la activitățile de birou.

Din cauza situării Pensiunii Valea Negrașului, într-o zonă de munte, mai puțin accesibilă oricui, managerii nu au posibilitatea de a alege dintre prea mulți doritori, când își doresc să își mărească echipa. Cu toate acestea, de la personalul responsabil cu bucătăria, cu servirea mesei, pana la cameriste, persoane responsabile cu curățenia, contabile, responsabili cu imaginea si publicitatea, toți sunt în slujba turistilor, si au ca principal scop satisfacerea nevoilor acestora. Cu toate că nu se fac traininguri conduse de persoane specializate, se organizează întâlniri cu tot personalul, întâlniri conduse de managerul pensiunii, prin care se reamintesc scopurile fiecaruia si responsabilitățile. Se caută noi soluții pentru creșterea atarctivității pensiunii, tot personalul putând aduce idei noi

Concluzii

În zilele noastre, mediul economic se caracterizează, în principal, printr-o concurență puternică între companii și de asemenea, prin schimbări bruște. Pentru ca firmele să reziste în acest mediu, trebuie să învețe să se adapteze rapid la schimbări și să se diferențieze de competitori. În schimbările actuale, companiile puternice se concentrează pe nevoile clienților și acordă atenție concurenților. Deși, în mod normal, pe piețele companiilor sunt rivali, concurenți pentru a obține o cotă de piață, cred că un mod în care companiile pot obține rezultate mult mai bune este prin cooperarea cu concurenții lor. Deși în mod normal pe piața muncii companiile sunt în competiție pentru câștiguri de marketing consider că un mod în care companiile pot obține rezultate mai bune este prin cooperarea cu concurența, în acest fel firmele reușind să devină companii de succes. În această lucrare am subliniat mai întâi cele mai importante concepte teoretice, urmând o prezentare a studiului de caz. Pentru acesta, am ales să vorbesc despre hotelurile Ritz Carlton, Majestic și pensiunile Dor de Munte si Valea Negrașului, considerându-le pe acestea exemple reprezentative. Pentru succesul companiilor, acestrea trebuie să aibă un lider care să reușească a efectua acest lucru, luând în considerare evoluția părților. Este necesar ca organizațiile să își analizeze mediul și de asemenea să ia în considerare riscurile care pot apărea. Principaleleelemente motivaționale în cadrul organizațiilor moderne se consideră a fi: necesitățile, motivele și convingerile. Cu siguranță, cel mai mare grad de satisfacție în rândul angajaților este dat de bonificațiile bănești, însă angajatorii trebuie să țină cont de faptul că nu doar acest aspect este important pentru a mulțumi resursele umane din cadrul unei companii. Am urmărit pentru toate aceste structuri de cazare turistică tot ceea ce ține de resursele umane, de la procese de motivare, abilitățile și calitățile pe care această componentă deosebit de importantă a turismului, trebuie să le dețină. Selectarea și recrutarea unui personal calificat, este esențială în dezvoltarea oricărei structuri de cazare. Abilitățile personalului de a relaționa cu turistul, modul în care se implică în rezolvarea oricărei probleme a acestuia, reprezintă premisa atingerii excelenței operaționale în acest domeniu.

Atingerea performanței în domeniul turismului constă în imbinarea perfectă între un personal calificat și oferirea unei zone ireprosabile din toate punctele de vedere, de la infrastructură, la obiective. Ținând cont de faptul că turismul reprezintă o activitate în continuă creștere și a devenit la fel de importantă ca alte ramuri economice, cum sunt industria, comerțul sau agricultura, realizarea unui turism durabil trebuie să fie dependentă de evoluția economică și socială a unei regiuni. Cultivarea culturii reprezintă un prim proces al dezvoltării durabile, jucând un rol important în creșterea calității vieții și a relțiilor sociale. Astfel, prin dezvoltarea, restaurarea și conservarea obiectivelor cultural turistice, localitățile aflate de-o parte și de alta a bazinului Doftanei pot exercita o mare influență în realizarea unui turism durabil în regiunea Nord-Vestică a județului Prahova. Deși dispune de un potențial bogat, această zonă nu este exploată la maximum din cauza infrastructurii slab dezvoltate. Localitățile de pe valea Doftanei pot contribui la dezvoltarea turismului prin implimentarea unor strategii corespunzătoare. Astefl, ar putea fi construite noi structuri de primire turistică cu funcții de cazare, alimentație și baze de agrement. Datorită obiectivelor existente în zonă, turștii pot îmbina armonios turismul cultural-religios cu agroturismul sau ecoturismul. O problemă cu care se confruntă Pensiunea Valea Negrașului este lipsa concurenței, când se fac angajari pentru toate sectoarele de activitate ale pensiunii. Zona retrasă, greu accesibilă și slab frecventat din cauza aspectelor expuse mai sus, o fac mai puțin vizitată, în comparație cu hotelurile Ritz-Carlton și Majestic.

Bibliografie

Burduș E.,Tratat de management, București: Ed. Economică, 2005

Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: Ed. ASEM, 2000

Baiеșu M. Managеmеntul rеsursеlor umanе. Chișinău: ASЕM, 2003

Bîrcă A. Managеmеntul rеsursеlor umanе. Chișinău: ASЕM, 2005

Bîrcă A. Managementul recompenselor. Chișinău: ASЕM, 2013

Burduș Е. Cărрrărеscu G. Fundamеntеlе managementului organizației. Bucurеști, 2005

Cornеscu V., Mihăilеscu I. Managеmеntul organizațiеi. Bucurеști, 2003

Colе G.A. Managеmеntul реrsonalului. Bucurеști: Codеcs, 2000

Currie D. Introducere în managementul resurselor umane. Bucurеști: Codеcs, 2009

Еmilian R. (coord.) Managеmеntul rеsursеlor umanе. Bucurеști: ASЕ, 2003;

Ghеrman L., Рănoiu L. Managеmеntul rеsursеlor umanе. Рitеști: Indереndеnța Еconomică, 2006

Grigore C. Motivarea angajaților, grupurile de muncă și satisfacția muncii în mediul de lucru. Ed. Sfîntul Ierarh Nicolae, 2010

Jalеncu M. Managеmеntul Rеsursеlor Umanе. Chișinău: UCCM, 2003Managеrii și managеmеntul rеsursеlor umanе / coord. O. Nicolеscu .- Bucurеști: Еditura Еconomică, 2004

Managеmеntul rеsursеlor umanе/ R. Еmilian (coord.), G. Țigu, O. Statе ș.a.- Bucurеști: Еditura A.S.Е., 2003;

Manolеscu A. Managеmеntul rеsursеlor umanе. Bucurеști: Еd. Еconomică, 2003

Mathis R., Nica Р., Rusu C. Managеmеntul rеsursеlor umanе. Bucurеști: Еditura Еconomică, 1997

Moga T., Rădulеscu C. Fundamеntеlе managеmеntului. Bucurеști, 2004

Nicolеscu Ov. Managerii și managеmеntul rеsursеlor umanе. Bucurеști, 2004

Panaite n. ș.a. Managеmеntul rеsursеlor umanе. Bucurеști, 2011

Pânișoară G., Pânișoară I. ,Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București, 2005;

Рăuș V.A. Comunicarе și rеsursе umanе, Еditura Рolirom, Iași, 2006;

Pașa F. Creșterea competenței angajaților, Editura Tribuna Economică, București, 2009;

Рorumb Е.,Managеmеntul rеsursеlor umanе. Cluj-Naрoca: Еditura Fundațiеi реntru Studii Еuroреnе, 2006;

Verboncu I., Zalman M.,Management și performanțe. București: Editura Universitară, 2005;

Verboncu I., ApostuC., Gogirnoiu D. Management:eficiență, eficacitate, performanțe. Editura: UNIVERSITARĂ, București,2014;

Zorlențan T.,Managementul organizației, București, 1998.