Aspecte Teoretice Si Practiceprivind Influenta Stilurilor de Managementasupra Administrarii Si Conducerii Ynei Institutii Scolare

=== 4907bf2517c69f5105052ee973f677c894a67d4f_528849_1 ===

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” din BACĂU FACULTATEA DE _________________

SPECIALIZAREA ________________________________________

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Îndrumător lucrare,

………………………………………….

ABSOLVENT,

……………………….

BACĂU 2017

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” din BACĂU FACULTATEA DE _________________

SPECIALIZAREA ________________________________________

ASPECTE TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND INFLUENȚA STILURILOR DE MANAGEMENT ASUPRA ADMINISTRĂRII ȘI CONDUCERII UNEI INSTITUȚII ȘCOALARE

Îndrumător lucrare,

………………………………………….

ABSOLVENT,

……………………….

BACĂU 2017

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………..4

CAPITOLUL 1

ASPECTE GENERALE – CONDUCEREA PUBLICĂ………………………………………………………..6

1.1. Conducerea publică – stadiul tehnicii și conceptualizare schimbărilor în administrația publică…………………………………………………………………………………………………………………………….6

1.2. Conducerea publică și privată – relația dintre acestea și dezvoltarea unei științe a managementului public ……………………………………………………………………………………………………..9

1.3. Analiza dimensiunii conducerii publice – exercitarea puterii și limitele impuse ……………….12

CAPITOLUL 2

IMPORTANȚA LIDERSHIP-ULUI ÎN SECTORUL PUBLIC…………………………………15

2.1. Generalități – stiluri de lidership…………………………………………………………….15

2.2. Trăsăturile modelului antreprenorial de lidership inovativ în managementul public………..17

2.3. Management și lidership în afaceri…………………………………………………………..19

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA MANAGERULUI DIN CADRUL INSTITUȚIEI ȘCOLARE ȘTEFAN CEL MARE ZEMES……………………………………………………..22

3.1. Scurtă prezentare a Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes……………………………………….22

3.2. Obiectivul cercetării și metoda de cercetare………………………………………………………………….24

3.3.Aplicarea metodei de cercetare ……………………………………………………………………………………25

3.4. Analiza rezultatelor cercetării……………………………………………………………………………………..27

CONCLUZII ȘI PROPUNERI…………………………………………………………………..39

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………41

ANEXE…………………………………………………………………………………………..43

INTRODUCERE

Studiul și motivația temei. Stilurile de conducere specifice managementului public, mai ales în domeniul administrației publice, sunt distinctive, deoarece administratorii publici nu numai că produc un produs ci și îl aduc pe piață. De fapt, atunci când acest model este aplicat în administrația publică, cum ar fi în sistemul public de învățământ, rezultatele sunt nemulțumitoare. Acest lucru se datorează faptului că fiecare organizație are propriile sale idealuri sociale care sunt vitale, dar și propria misiune și modalitate de servire a populației.

În prezenta lucrare am încercat să analizez ce stil de conducere este folosit în managementul public, dar și care este cel mai eficient și dorit de cei din administrația publică. Mai exact, am studiat dezvoltarea stilurilor de leardership, am analizat care sunt cele mai eficiente pentru secolul nostru, astfel încât să se păstreze valorile serviciilor publice din cadrul unei organizații.

Pentru lucrarea de față, am analizat potențialele stiluri de conducere inovative din domeniul managementului actual al instituției școlare analizate.

Am ajuns la concluzia că, în cadrul unității școlare, absolvenții ar putea fi lideri datorită valorilor educaționale pe care și le însușesc în timp, ei putând aplica ulterior stilurile de conducere în managementul public. Absolvenții au înțeles că eșecul stilului de conducere și organizarea conducerii duc la conflicte în administrația publică. Astfel conflictele de interese între managerii pot influența negativ personalul din cadrul unității, aceștia neștiind cum să recționeze în fața a doi sau mai mulți șefi.

Conflictele directe dintre manageri cu stiluri de conducere diferite, pot influența un grup sau anumite proiecte din cadrul unității școlare. Conflictele de rol apar în momentul în care birocrația nu poate negocia în interiorul unității. Dacă un membru al personalului este de părere că valorile organizației nu se respectă, atunci există posibilitatea să nu se aplice schimbarea în cadrul unității, deoarece birocrațiile sunt organizate în jurul practicilor și reglementărilor comune. Deci procesul de revizuire a procedurilor din cadrul unității este de lungă durată și dificil, în anumite cazuri el se află în afara domeniului de competență a personalului din unitățile școlare, astfel procedurile pot fii revizuite doar prin natură guvernamentală.

Administrația publică evocă sentimentul de interdependență în colaborare cu sfera publică, concentrându-se doar pe idealurile de valoare ale unității, mai exact pe rezultatele utopice. Găsirea celui mai bun stil de conducere în unitățile școlare este paradoxală, deoarece atunci când o organizație implementează o soluție, următoarea organizație recomandă o abordare total incompatibilă cu cea propusă înainte. Deci eficiența administratorilor publici crește doar atunci când există o specializare a sarcinilor. După analiza literaturii de specialitate, am concluzionat că niciun manager public nu este perfect, deoarece la un moment dat și cei mai buni administratori pot ajunge la un nivel în care aptitudinile și abilităților lor pot fii incomplete, astfel pot luat decizii incorecte.

Dezvoltarea celor mai bune practici în administrația publică începe cu îmbrățișare a realității subiective. Adevărul este că stilul de conducere ideal pentru managerii publici trebuie să treacă de la o structură la un proces. Obiectivele sunt relevante doar ca repere de progres, pentru că nu există nici un rezultatul util pentru umanitate, cel puțin niciunul pe care noi îl putem considera cel mai bun în acest moment.

În general, se dorește ca liderii să dețină competențe morale și etice. Deci o persoană poate fi competentă din punct de vedere etic fără a fi un lider etic, dar un lider nu poate fii etic fără a avea competențe etice. Competența etică este baza de la care liderul poate construi și menține o reputație pentru a fi o persoană morală. Comportamentul etic poate fi împărțit în categorii identificabile. Conducerea etică este asociată cu trăsături și virtuți personale, cum ar fi: onestitate, integritate, încredere, autenticitate, fiabilitatea, responsabilitate, respect, conștiință și corectitudine. Un lider etic trebuie să aibă competență în fiecare dintre aceste trăsături pentru a fi perceput ca fiind etic. Etica este importantă în guvern și în societate, deoarece este un motivator important și un punct de pârghie în politică. Etica crește puterea relațională și personală a unui lider în ciuda oricărui rol al său.

Structura lucrării.

Primul capitol intitulat Aspecte generale – conducere publică cuprinde elemente teoretice referitoare la conducerea publică ca stadiu al tehnicii și conceptualizare schimbărilor în administrația publică, ulterior este exemplificată relația dintre conducerea publică și privată, iar la final analiza celor două domensiuni ale conducerii.

Al doilea capitol intitulat Importanța lidership-ului în sectorul public cuprinde generalități referitoare la lidership și stilurile sale, la trăsăturile modelului antreprenorial de lidership inovativ în managementul public, iar la final analiza în domeniul afacerilor.

Ultimul capitol intitulat Studiu de caz privind analiza managerului din cadrul Instituției Ștefan cel Mare Zemes cuprinde o scurtă prezentare a unității școlare, ulterior este analizat un chestionar cu 14 întrebări aplicat pe 40 de respondenți.

Obiectivele prezentei lucrări vizează explorarea și înțelegerea literaturii de specialitate în ceea ce privește lidershipul în sistemul administrației publice și formularea unei perspective teoretice asupra unui nou tip de lider ca model alternativ-funcțional, la nivel teoretic, în raport cu nevoile instituțiilor publice.

Luând în considerare faptul că tematica propusă spre abordare se adaptează cercetării teoretice prin faptul că scopul vizează înțelegerea și explicarea fenomenului lidershipului la nivelul instituțiilor publice, precum și formularea unui model teoretic, metodele de cercetare folosite în prezenta lucrare se încadrează în sfera metodelor științifice calitative, după cum urmează:

– Metoda studiului bibliografic: în scopul aprofundării informațiilor teoretice asociate temei de propuse, metodă utilizată pe tot parcursul prezentei lucrări;

– Metoda analitică care presupune analiza de conținut, analiza conceptuală.

Am pornit de la ideea că conceptele de conducere se referă la modul în care liderul îi motivează pe oameni, oferindu-le o direcție bună și planuri de implementare profitabile.

CAPITOLUL 1

ASPECTE GENERALE – CONDUCEREA PUBLICĂ

1.1. Conducerea publică – stadiul tehnicii și conceptualizare schimbărilor în administrația publică

În ciuda pertinenței sale în domeniul științelor administrative, conducerea în managementul public este încă insuficient conceptualizată. În acest context, autorii propun un cadru analitic pentru a reconsidera studiul conducerii publice. Pentru a explora această problemă, acestea încep prin a sublinia diferența dintre managementul public și privat și privesc specificul obiectivelor managementului public (Hințea C, 2007). Apoi, ei încearcă să dezvolte un model cuprinzător pentru a înțelege varietatea situațiilor în conducerea publică, un model bazat pe o perspectivă mai largă, mai degrabă decât pe unul managerial. În special, ei apără ideea că sunt necesare diferite tipuri de conducere, în funcție de nivelul de responsabilitate al managerilor și de alte variabile agregate, cum ar fi nivelul de instituționalizare și puterea organizației publice unde managerii lucrează.

Literatura de conducere este abundentă în management, nu atât în ​​managementul public. Cu toate acestea, cantitatea nu înseamnă întotdeauna calitatea și cu siguranță nu asigură utilitatea managerilor publici.

Mai mult decât atât, literatura slabă despre conducere generează chiar și mai multe probleme decât rezolvă prin faptul că îi conduc pe administratorii naivi publici să urmeze reguli aparent sensibile, ceea ce le duce de fapt la marginea dezastrului.

Dar problema este că chiar și textele de management excelente pot induce în eroare managerii publici. Cele mai multe teorii și concepte de leadership sunt generice, care nu au fost dezvoltate și testate în contextul public (Fernández, 2008, p. 176).

În consecință, ideea că conducerea poate fi vorbită în general în sectorul public și care vizează orice public în acest sector este eronată. Și ceea ce pare chiar mai eronat este ideea că se poate scrie despre leadership fără a face distincții între sectorul public și cel privat.

Când se adresează tuturor tipurilor de public, textele cu rigurozitatea necesară și cu o bază empirică suficientă pot descoperi flancurile acolo unde devine posibil și chiar necesar să le descalifice.

De obicei, explicațiile schimbării și continuității în sectorul public au fost organizate în jurul a două tipuri de teorii: sistemice și instituționale.

Schimbările guvernamentale au fost consecința schimbărilor sistemice, adică adaptarea subsistemului politic la schimbările de mediu cum ar fi globalizarea economică și creșterea complexității, interdependenței și diversității. Sau, caracteristicile speciale ale schimbărilor și continuitatea supărătoare a unor administrații publice ineficiente ar trebui înțelese folosind diferite teorii instituționale: istorice, organizaționale, sociologice etc. Mora Cristina, 2008, p. 30.)

Ca o consecință, conducerea a fost destul de des neglijată ca o sursă de explicație a schimbării în sectorul public. Motivul acestei omisiuni este ideea că birocrațiile sunt conduse de forțe puternice dincolo de controlul liderilor administrativi. De exemplu, în cercetarea asupra noului management public este dificil să se găsească "factorul de conducere" ca o explicație a succesului sau a eșecului. Există excepții, dar sunt puține.

În acest text, apărăm faptul că conducerea în sectorul public este foarte importantă pentru a explica schimbarea și continuitatea. (Hințea Călin, Țiclău Tudor, Jenei Gyorgy, /2010, p. 28).

Mai mult, suntem de acord cu ideea că conducerea conducătorilor publici este necesară deoarece, fără conducere, organizațiile publice nu se vor mobiliza niciodată pentru a-și îndeplini scopurile mandatate. Dar conducerea publică ar trebui înțeleasă în contextul sistemului politic, nu doar cu cadrul conceptual și cognitiv al managementului.

Mii de cărți și articole despre conducere pot fi organizate în șase teorii conform lui Van Wart (2003, p. 216):

1. Marele om – această teorie a subliniat ideea conducerii ca un caracter special sau un amestec de calități posedate numai de indivizi extrem de talentați, ale căror decizii sunt uneori capabile să schimbe radical calea istoriei. Aceste idei, aplicate liderilor politici, au fost apărate de filosofi foarte importanți.

2. Caracter – această teorie a subliniat importanța trăsăturilor individuale (fizice, motivaționale, personalitate) și abilități. Este foarte asemănătoare cu teoria precedentă, dar influențată de metodologiile științifice, precum:

– lucrările lui McClelland (1987) și teoria sa de "motivație a puterii" intrinsecă, care au avut o influență foarte mare asupra abordării competenței la managementul resurselor umane;

– cercetarea lui Zaccaro și teoria sa că trăsăturile de conducere sunt modele relativ coerente și integrate ale caracteristicilor personale, care reflectă o serie de diferențe individuale care promovează o eficacitate consecventă a conducerii într-o varietate de situații de grup și organizație. Zaccaro p. 7).

3. Contingență – aceste teorii au subliniat variabilele situaționale pe care trebuie să le abordeze liderii, criticând ideea unui set universal de trăsături asociate unei conduceri eficiente. Ei caută un comportament eficient de conducere. Pentru a găsi acest lucru, de exemplu, cercetătorii de la Universitatea de Stat din Ohio au administrat chestionare mii de angajați pentru a identifica stiluri de succes de comportament. Au identificat două categorii largi de comportament de conducere:

– considerație (sau preocupare pentru bunăstarea subordonaților);

– structură de inițiere (preocupare pentru realizarea obiectivelor). (Nicolescu Mariana, 2016, p. 145)

Mai târziu, această teorie a fost rafinată în moduri diferite, cum ar fi teoria contingenței si mai recent, cercetarea comportamentului de conducere a identificat o a treia categorie de comportament: comportament orientat spre dezvoltare (îngrijorare pentru experimentare, schimbare organizațională și inovare), comportament care este legat de următoarea teorie – transformarea. (Drăghici Marius Augustin, Nagâț Gabriel, 2015).

4. Transformare – această teorie subliniază ideea că liderii trebuie să aibă o viziune convingătoare și trebuie să creeze schimbări în organizație (Bennis și Nanus, 2001).

Unii dintre autori, totuși, apără o nouă conducere carismatică cu comportamente precum (Javidan și Waldman, 2003, p. 230):

a) Articularea unei viziuni viitoare;

b) Credibilitatea și angajamentul față de viziune;

c) Crearea de provocări emoționale pentru adepți. Acești lideri ar trebui să aibă, de asemenea, atribute personale, cum ar fi încrederea în sine, elocvența, energia, hotărârea și dorința de schimbare și de asumare a riscurilor. Alți adepți transformaționali subliniază schimbarea culturală ca fiind cheia conducerii efective.

5. Servant – această teorie subliniază responsabilitățile etice față de adepți (Newman et al., 2009), părțile interesate și societatea.

6. Multifata sau holistica – această teorie pune accentul pe importanța integrării școlilor majore, în special a școlilor tranzacționale (trasate și comportamentale) și a celor de transformare, precum și necesitatea de a căuta fertilizarea încrucișată între ele.

Potrivit lui Van Wart (2003, p. 221), există cinci posibile definiții ale leadershipului într-un context administrativ:

– Conducerea administrației este procesul de furnizare a rezultatelor cerute de procesele autorizate într-o manieră eficientă, eficientă și legală care apără o răspundere politică strictă;

2. Conducerea administrativă este procesul de dezvoltare / susținere a adepților care oferă rezultatele (susținute de cei care apără conducerea afectivă precum Newman et al., 2009);

3. Conducerea administrativă este procesul de aliniere a organizației cu mediul său, în special schimbările necesare la nivel macro, precum și realinierea culturii după cum este cazul (Lukacs, Edit, 2002);

4. Elementul esențial al conducerii administrative este concentrarea serviciului sau misiunea sa etică (susținută de cei care apără conducerea etică cum ar fi Cooper și Wright, 1992);

5. Conducerea administrativă este un compozit de furnizare a performanțelor tehnice, a direcției interne către adepți, a direcției de organizare externă – toate cu o orientare a serviciului public (Bălan Oleg, 2017).

Consider că această ultimă definiție este foarte apropiată de propria mea idee, dar este adevărat că ea evită decizia dificilă de definire a accentului sau focusului pe care trebuie să-l facă liderii. În această lucrare vom încerca să creăm un model pentru definirea accentului acordând două tipuri de variabile: nevoia de legitimare și nivelul de instituționalizare a organizației în care trebuie să lucreze liderul.

În acest articol am avut în vedere ideile stabilite de Stone, în 1945, când a concluzionat că complexitatea și variațiile pozițiilor și organizațiilor publice au produs "permutări și combinații nelimitate" în conducerea publică (1945, p. 210).

Ulterior s-a criticat lipsa de luare în considerare a problemelor normative din literatura de conducere atunci când a fost aplicată direct administrației publice. (Săseanu Andreea, 2013, p. 2,).

De exemplu, blitul apărării abordării ne-manageriale în conducerea publică poate fi foarte dăunătoare din perspectiva responsabilității democratice.

S-a susținut că ipoteza anumitor idei din școala carismatică de leadership nu este foarte potrivită pentru anumite medii publice (organizații cu forme birocratice de structură și guvernare) și pentru anumite niveluri de manageri (în special managerii de mijloc).

Deși sunt de acord cu aceste idei, este important să se ia în considerare variația pozițiilor și diferențele dintre organizațiile publice pentru a avea o viziune mai precisă asupra conducerii publice.

Nevoia pentru un model mai cuprinzător vine și din experiența acumulată în timp, astfel au fost numeroase momente când s-a explicat teoria contingenței și a variantelor acesteia, dar la managerii din organizațiile în care rezultatele sunt greu de măsurat s-a ajuns la acceeași întrebare: "Cum se poate știi gradul real de maturitate al angajaților care se raportează la excepția cazurilor importante, dacă nu se reușește să se creeze un sistem de performanță de evaluare minimal de încredere? ". Răspunsul nu este simplu, deoarece mulți directori executivi se întreabă cum această teorie contribuie la gestionarea mediului politic în care trebuie să interacționeze, de exemplu, cu membrii Parlamentului sau cu presa.

Răspunsul ar putea fi acela de a le reaminti că alți teoreticieni ai conducerii au făcut contribuții interesante în domeniul analizei puterii, care, atunci când a fost adăugată teoriei contingenței, ar fii creat o bază destul de solidă.

Pe scurt, lucrurile devin foarte dezorientate dacă alegem o singură teorie ca modalitate de conducere eficientă. Opțiunea pentru o abordare holistică este cea mai bună metodă, dar are problema contextului și poziției, și anume: când să acordăm prioritate unei teorii sau altei în contextul organizării sau responsabilității managerului?

De aceea, dacă cineva dorește să construiască o teorie a conducerii care să fie utilă pentru manageri publici și funcționari aleși, accentul trebuie pus mai mult pe detaliile critice și trebuie depuse mai multe eforturi în ceea ce privește diferențele dintre organizații și nivelurile de responsabilitate, mai degrabă decât încercarea de a genera teorii universal aplicabile.

1.2. Conducerea publică și privată – relația dintre acestea și dezvoltarea unei științe a managementului public

În primul rând, este important să clarificăm distincția dintre conducerea publică și cea privată pentru a înțelege dacă ceea ce este scris despre conducerea afacerilor se aplică sectorului public și dacă este logic să se scrie despre managementul public (Tripon Ciprian, Dodu Marius, Raboca Horia, 2013, p. 12).

Apoi, trebuie să examinăm cum se poate construi "știința" managementului public și cum se poate folosi acea știință pentru a dezvolta o știință a conducerii. De asemenea, devine necesar să se clarifice dacă ceea ce este scris pentru un președinte sau șef de stat este, de asemenea, util unui membru al unui serviciu executiv senior, unui "manager de mijloc" unui primar sau invers. Trebuie să ne întrebăm dacă teoriile care funcționează într-o companie publică ar putea funcționa într-o slujbă sau în armată. Pe scurt, vom încerca să clarificăm câteva concepte și să definim variabile care să permită aplicarea corectă a unor teorii diferite.

Pentru a determina ce trebuie gestionat în sectorul public, trebuie să răspundem întâi la întrebarea dacă există sau nu vreo diferență între gestionarea organizațiilor publice și private. Putem începe prin a ne întreba ce spune literatura în această privință.

Teoria organizației tradiționale nu pune nici o importanță asupra acestei diferențe. S-a adirmat că organizațiile publice, private și neguvernamentale sunt echivalente în dimensiunile lor critice. S-a arătat că principalul factor care afectează comportamentul birocraților nu este dacă organizația este deținută în mod public sau privat, ci dimensiune.

Mai multe organizații publice sunt structurate ca companii: companii publice, agenții semi-autonome, întreprinderi publice și altele asemenea, obținând venituri din prestarea serviciilor lor. În altă ordine de idei, s-a pus accentul pe partea publică a organizațiilor din sectorul terțiar sau relația specială cu sectorul public, mai exact pe faptul că societățile din sectorul privat care lucrează aproape exclusiv pentru sectorul public sunt denumiți contractori.

Gestionarea unei serii de servicii se datorează interconectării organizațiilor publice, private și neguvernamentale. Deși numai anumite organizații publice pot aproba reguli obligatorii pentru toți, este la fel de adevărat că, fără sprijinul ONG-urilor și chiar al întreprinderilor private, în multe cazuri politicile sau programele aprobate în legislație nu pot fi implementate.

Există chiar și organizații și administrații publice care acționează atât de mult în interesul lor, sau al lobby-urilor, încât nu sunt deloc diferite de întreprinderile private.

O legătură neîntreruptă de la întreprinderea privată la ministere există și include:

1) întreprindere privată pură,

2) întreprindere privată supusă muncii generale sau altor tipuri de reglementări,

3) întreprindere privată cu fonduri publice sub formă de contracte,

4) societăți cu o înaltă reglementare,

5) companii private, ale căror surse principale de venit provin sectorul public,

6) companiile private care depind în totalitate de contractele publice,

7) agențiile guvernamentale ale căror programe sunt produse aproape în totalitate prin outsourcing privat,

8) întreprinderi mixte public-privat,

9) întreprinderi cu capital majoritar public – peste 50%

10) entitate de afaceri publică sau agenție de reglementare,

11) organism independent, etc.

Prin urmare, trebuie să recunoaștem că problema proprietății și controlului nu are o soluție simplă, deși s-a subliniat diferențeși în gestionarea serviciilor de sănătate, între spitalele publice și private.

În literatura de specialitate s-a indicat treizeci și trei de diferențe între public și management privat (Rainey, 1997, p. 73), dintre care subliniem următoarele opt caracteristici distinctive ale managementului public:

– o mai mare influență politică;

– capacitatea cvasi-legislativă și cvasi-juridică;

– așteptări mai mari pentru un tratament echitabil și egal și pentru transparență;

– mai mare ambiguitate și / sau contradicție în obiective;

– constrângeri mai mari în luarea deciziilor managerului public, atât în ​​interior, cât și în exterior;

– dificultăți mai mari în corelarea stimulentelor cu performanța;

– sistem de valori ușor diferit legat de muncă;

– nivel scăzut al satisfacției angajaților.

Cu toate aceste legături și diferențe dintre conducerea publică și privată, trebuie să se ia îb considerare și faptul că au apărat asemănările dintre organizațiile publice și private. Desigur, există asemănări, în special între ONG-uri, întreprinderi publice, anumite agenții și companii private, și, evident, există mai multe asemănări în ceea ce privește modul de atingere a scopurilor decât în "ce sunt scopurile".

Dacă există diferențe între managementul public și privat, atunci există motive să se creadă că pot exista abordări științifice independente cu caracteristici proprii. Astfel, managementului public poate fi urmărită din perspective diferite.

Pe de o parte, este așa-numita abordare P, care provine de la școlile de politică publică. Apoi, există abordarea B, cu originile sale în școlile de afaceri. Aici, distincția dintre public și privat devine încețoșată, iar accentul tinde să fie asupra procesului de gestiune, și anume organizarea, personalul, bugetarea și altele asemenea. Ceea ce ele au în comun este o îngrijorare care depășește simpla administrare internă a agențiilor, un respect pentru rolul politicii în management, o orientare prescriptivă și o afinitate pentru învățare prin experiență.

Pe scurt, obiectivul managementului public este de a genera o teorie care să ofere managerilor o indicație cu privire la modul de a acționa în medii și situații diferite și de a identifica și preda abilitățile necesare pentru a pune în practică această teorie.

În acest context, literatura de conducere trebuie să ofere gândire celor cărora se adresează în fiecare caz în parte și să examineze învățătura care ar putea fi utilă în consecință, în loc să se supună tendinței de a pune toți managerii în același cadru de referință (Androniceanu Armenia, 2010, p. 34).

O preocupare majoră a celor implicați în domeniul conducerii publice privește generarerea de informații utile și directe, ce se pot aplica. Acest lucru ridică o problemă semnificativă de control, deoarece oamenii abuzează ușor de cunoștințele managerilor experimentaț.

Cunoașterea managementului public nu este întotdeauna o metodologice științifică, ci mai degrabă o teorie spirituală, descriptivă și personală, cuprinzând un corp din ceea ce se poate numi literatura înțeleaptă.

Această literatură este diferită de bunul simț sau de cunoștințele obișnuite ale administrației publice și se bazează pe experiența personală și cunoașterea instituționalizată. Se bazează pe o sinteză a studiilor sau pe o experiență personală transmisă sistematic, validată de comunitatea științifică în sine și supravegheată pentru publicare de către cei care revizuiesc literatura științifică (Androniceanu Armenia, nr. 21, 2013, p. 22).

Până în prezent cercetarea în managementul public a fost caracterizată de o serie de trăsături care, într-o mare măsură, au apărut imediat precursori ai abordării managementului public (Burduș Eugen, 2014):

– s-a respins conștient cercetarea, punerea în aplicare și birocrația, în timp ce prejudecățile metodologice s-au referit la cercetarea abordării strategice a școlilor de afaceri;

– în fața pesimismului de cercetare, în ceea ce privește punerea în aplicare, această abordare a oferit o imagine optimistă, orientată spre rezultate;

– directorii executivi de nivel înalt și rolul generat de strategii au servit ca unități de analiză pentru cercetare;

– cunoștințele au fost dezvoltate prin studii de caz.

În această strategie de cercetare au fost detectate patru tipuri de probleme:

– în primul rând, în timp ce tendința de a se concentra asupra directorilor de rang înalt simplifică lucrurile, deoarece se poate lucra la similitudini, acestea diminua rezultatele propuse inițial.

– în al doilea rând, nu s-au făcut suficiente cercetări privind tipurile de management public care diferă de furnizorii tradiționali, de servicii ministeriale sau de agenție. Există o lipsă de cunoștințe, precum cele referitoare la serviciile publice subcontractate.

– în al treilea rând, nu există cunoștințe suficiente cu privire la modelele de management diferite, conform claselor sau domeniilor guvernamentale.

– în ultimul rând, cunoașterea lipsește atunci când se face referire la management, în special la nivelurile centrale ale administrației publice (Dodu-Tripon, 2000, p 36).

În concluzie, toate aceste afirmații se aplică și pentru oricine a studiat literatura privind conducerea în sectorul public. Astfel, lipsa atenției este acordată gestiunii de mijloc, consilierea este amestecată pentru diferite niveluri de executivi guvernamentali și nu există suficientă înțelegere a managementului indirect și a ceea ce reprezintă acesta.

În general, metodele care au fost utilizate în cercetarea managementului public sunt metodele științei sociale, care s-au bazat pe strategii variate.

Atât în ​​managementul privat cât și în cel public, proiectarea experimentală a fost foarte greu de implementat. Exercitarea controlului total este practic imposibilă în sectorul public. Modelele cvasi-experimentale au fost mai frecvente. Sondajele nu au contribuit prea mult la generarea de cunoștințe, mai ales atunci când managerii nu știu foarte bine propria lor muncă.

Cercetarea bazată pe expunerea sistematică a managerilor la munca lor inclusiv exemple extrem de influente, implica probleme de validitate. Cercetarea bazată pe observații și interviuri, cum ar fi celebra cercetare referitoare la activitatea conducerii executive ridică problema selecției, deoarece se poate alege ce funcționează și ce respinge, pierzând informații importante.

Un curent de cercetare foarte interesant este ceea ce se numește "învățare de acțiune care se bazează pe dorința de a renova, prin folosirea metaforelor care ajută la înțelegerea realității, a intervențiilor care pot produce "chei generalizabile" și care sunt de asemenea pertinente pentru a înțelege mai bine procesul de intervenție, precum și dinamica, opțiunile și problemele esențiale care au a fost abordată.

În general, este foarte important să înțelegem rolul limbajului în acest proces deoarece ideile se bazează pe imagini sau metafore implicite care ne determină să vedem, să înțelegem și să gestionăm situațiile de-a lungul unei căi date. O strategie diferită, mai descriptivă și totuși foarte interesantă își propune să genereze prin povestiri pe care organizațiile le spun. Constatările bazate pe analiza acestor povestiri, bazate pe construirea întregului proces de generare a sensului, sunt foarte relevante atât din punct de vedere științific, cât și din punct de vedere teoretic.

În ultimă instanță, unii oameni cred că cel mai important pentru conducerea managementul public, mai ales la nivel strategic, ca și în acțiunea politică, constituie"arta", intuiția și improvizația, pe care nimeni nu poate să o învețe. Cu toate acestea, din punctul de vedere al managementului public, calea de luat este aceea de a descoperi teorii și reguli pentru a ajuta managerii. Deși construirea teoriilor de conducere a folosit diferitele metodologii care au fost prezentate în timp, s-a identificat o greșeală care presupunea ignorarea faptul că fiecare teorie a generat o grupare de idei din mai multe surse specifice, uitând în același timp alte surse care probabil sunt teorii inutile, aplicabile în diferite circumstanțe

1.3. Analiza dimensiunii conducerii publice – exercitarea puterii și limitele impuse

În cadrul unui sistem democratic, funcțiile administrative sunt strâns legate de legitimitate, de origine, cât și de exercițiu.

Lipsa unei astfel de legitimități ar provoca accesul și susținerea puterii. Mai mult, menținerea unei funcții administrative este legată de o varietate de sarcini speciale și domenii limitate.

În teoria politică există două concepte, cum ar fi auctoritas și potestas, care ajută la înțelegerea acestui fapt. Auctoritas presupune că cei care dețin puterea trebuie să fie legitimizați prin capacitatea lor de a răspunde așteptărilor cetățenilor. Adică să putem dezvolta un discurs politic legitim, să alegem corect strategia și să obținem rezultate. Cu toate acestea, potestas este mai mult legat de sursa de energie, are de-a face cu spațiul și timpul în care este posibilă exercitarea puterii în conformitate cu cadrul constituțional sau legal.

Atunci când analizăm conducerea publică, dimensiunile ontologice ale spațiului și ale timpului de regulă nu trebuie neglijate. Din perspectivă etimologică, se referă la capacitatea de a defini limitele spațiului în care se exercită puterea (Marramao, 2009).

În caz contrar, exercitarea conducerii publice se face în interiorul frontierelor spațiale și temporale și, prin toate mijloacele. Deci aceste granițe sunt definite printr-o varietate de mandate implicite și explicite care încadrează misiunea, sarcinile și responsabilitățile celor care dețin funcții de conducere într-o organizație. S-ar putea argumenta că studiile privind conducerea publică pun accentul pe analizarea autorităților liderului. Puterea și libertatea sunt concepte inevitabil legate între ele. Toată puterea reală este legată de indivizii liberi care acceptă în mod voluntar să asculte.

Dacă este așa, o astfel de ascultare este legată de dimensiunea auctoritas care explică motivele de supunere, dar trebuie să fie inclus și potestas sau spațiul și cadrul temporal în care are loc exercitarea puterii. Nu este același lucru să fii primar într-un oraș decât să fii șeful registrului municipal și nu este același președinte sau prim-ministru al unui guvern național decât un membru al serviciului executiv senior. Au responsabilități diferite și au diferite poziții, au o origine diferită în pozițiile lor și nevoii diferite. Aceste două variabile ne permit să înțelegem mai bine conducerea publică.

În dimensiunea potestas am putea integra două sub-variabile:

a. organizațională – constituie nivelul de publicitate sau instituționalizare a organizației în care managerul funcționează. Se consideră că organizația ca unitate de analiză este esențială în conducere.

Structura organizatorică formează comportamentul indivizilor și instituțiilor din ele. Planurile și viziunile sunt diferite dacă organizația este o agenție instrumentală sau o companie publică decât dacă organizația este un minister sau un secretar de stat.

Natura instrumentală este diferită deoarece o companie publică are de obicei o misiune foarte restrânsă, dar un secretar de stat are o misiune mult mai deschisă și responsabilități conflictuale.

Liderii trebuie să definească misiunea organizației și să-și protejeze caracterul distinctiv, liderii trebuie să apere organizația.

Instituționalizarea este înțeleasă ca fiind gradul de putere acordat organizației prin lege, amplitudinea părților interesate și valorile conflictuale în luarea deciziilor, capacitatea cvasi-legislativă și adjudecarea acordată organizației și funcționarilor acesteia, legislației și legii controale în luarea deciziilor.

Există diferite niveluri de instituționalism care determină opțiunile liderului. Deoarece este nevoie de multă putere pentru organizație, este nevoie de mult control. Iar liderul, pentru a proteja misiunea și caracterul organizației sale, folosește puterea și suferă controalele care sunt acordate acelei organizații. Mai mult, managerii trebuie să protejeze granițele jurisdicționale ale agențiilor lor și să-și apere autonomia față de alte agenții rivale și restricțiile politice care le împiedică în acțiunea lor. (Paraschiv Vagu, Stegăroiu Ion, 2014).

În concluzie, managerii iau decizii care atribuie autorităților valori, dar mediul organizațional determină ce decizii pot fi luate și cum pot fi făcute.

b. individuală se regăsește în dimensiunea potestas este nivelul de responsabilitate al managerului.

Nivelul de responsabilitate managerial ar putea fi înțeles ca tărâmul autorității asupra uneia sau mai multor politici, legitimitatea formală pentru luarea deciziilor și independența sau independența de la superiorii acordate prin lege sau prin normele interne ale organizației.

Gradul de valabilitate al consultanței sau orientării variază enorm în raport cu această variabilă. Anumite sfaturi care ar putea fi utile pentru un ministru adjunct nu sunt utile pentru un manager de nivel mediu într-o birocrație sau un birocratic la nivel de stradă.

În termeni de potestas există diferențe importante între diferitele rânduri într-o organizație și teoria conducerii susținută ar trebui să ia în considerare această situație.

Reunind cele două sub-variabile – organizațională și individuală, s-a identificat imagin a poziției unui manager în sectorul public, deoarece un director executiv al unei societăți publice care oferă servicii de eliminare a deșeurilor are probabil mai puține sarcini decât un manager de mijloc într-o o agenție precum FBI, unde misiunea pe care trebuie să o apere.

Mediul organizațional influențează nivelul de potestas și tipul de conducere pe care managerul trebuie să-l prioritizeze. Situația se schimbă atunci când analizăm dimensiunile auctoritas. Auctoritasul nu este nici stabilit de lege, nici stabilizat de designul instituțional. Trebuie să fie realizată și construită prin procesul de legitimare. Pentru noi, auctoritas este gradul de acceptare a dimensiunilor organizaționale și individuale de către părțile interesate. Fiecare organizație și fiecare manager au nevoie de auctoritas. Dar nevoia este diferită în funcție de două sub-variabile, precum:

– nevoia de legitimare a organizației – Necesitatea legitimării implică necesitatea de a oferi legitimitate. Legitimarea este procesul de a face ceva acceptabil și normativ pentru un grup. Misiunea și existența organizațiilor publice trebuie să fie acceptabile pentru părțile interesate pe care le au. Dar unele organizații au nevoie de mai multă legitimitate decât altele. Această nevoie depinde de mai mulți factori; de exemplu, uneori normele și valorile dintr-o anumită societate susțin puternic misiunea unei organizații, dar nu susțin în mod clar misiunea altora. Iar unele organizații au nevoie de o legitimare mai tehnică, iar altele au nevoie de o politică sau mai economică. Genul de legitimare este diferit având în vedere misiunea organizației și nivelul său de publicitate.

– nivelul de responsabilitate al managerului este individuală, nu organizațională, constituie nivelul de responsabilitate al managerului. În ceea ce privește nevoia de auctoritas, există diferențe importante între diferitele rânduri într-o organizație, iar teoria conducerii susținută ar trebui să ia în considerare această situație. Un manager de mijloc într-o companie publică are nevoie mai mică de auctori decât conducerea companiei, directorul executiv al companiei are nevoie de o legitimare economică pentru a-și păstra locul de muncă și existența companiei.

În concluzie dacă se pune împreună cele două sub-variabile am putut găsi o imagine mai precisă a nevoilor de conducere ale managerilor publici. Mediul organizațional influențează, din nou, necesitatea de actori și felul în care managerul trebuie să prioritizeze.

CAPITOLUL 2

IMPORTANȚA LIDERSHIP-ULUI ÎN SECTORUL PUBLIC

2.1. Generalități – stiluri de lidership

Studiile privind managementul public în ultimii treizeci de ani și mai ales cercetarea în domeniul modernizării și schimbării în administrațiile publice au demonstrat slăbiciunea variabilei "leadership" în explicarea succeselor și a eșecurilor transformării. S-au scris multe despre importanța conducerii în literatura de specialitate privind managementul, dar în explicațiile schimbării această variabilă nu a fost luată în considerare în mod adecvat. Paradigma schimbă de la birocrați la "noul management public" ani ai secolului XXI într-o viziune integraționistă și sincretică (Bourgon, 2010, p. 7)

La un nivel mai mic, este clar că numeroase organizații publice din țări foarte diferite au făcut progrese în eficiență, integritate și transparență, dar în explicațiile unor astfel de schimbări și transformări, astfel conducerea paradigmatică și organizațională nu este o variabilă cheie și, prin urmare, din cauza analizei sale inadecvate, nu se înregistrează progrese în înțelegerea modului în care aceste schimbări sunt conduse.

La nivel organizațional, lidershipul a devenit de multă vreme un element extrem de important, devenind un factor central. Succesul sau insuccesul unei organizații fie în plan economic, politic sau administrativ este asociat lidershipului și calității acestuia.

În contextul în care instituțiile publice furnizează servicii către populația generală, eficiența și eficacitatea devin elemente deosebit de importante și implică necesitatea lidershipului.

Sistemul administrației publice este un sistem complex, format dintr-un ansamblu de subsisteme care funcționează ca sisteme de sine stătătoare, la rândul lor. În acest sens, ele implică elemente de relație atât interne, cât și externe care trebuie gestionate, dezvoltate, coordonate, controlate – practic, implicând necesitatea existenței unui lidership eficient. (Marinescu P., 2003, p. 71).

Lidershipul transformațional se fundamentează pe stimularea indivizilor, a angajaților în direcția definirii și atingerii unor obiective superioare și să acționeze în conformitate cu trebuinețe superioare umane, așa cum am menționat în capitolele anterioare. Acest proces implică în primul rând ca nevoile de bază sau din planul inferior să fie satisfăcute și presupune existența unor indivizi deschiși la schimbare, la nou și la riscuri.

În contextul românesc actual, rezistențele la schimbare sunt multiple. De asemenea, oamenii nu sunt conștienți de potențialul propriu și nu au exercițiul asumării de responsabilitate.

Un lidership de tip transformațional la nivelul administrației publice românești ar duce, în opinia mea, la haos, pentru că mai întâi: oamenii trebuie să se cunoască, să construiască încredere, să-și definească mediul în care activează, etc., și abia apoi se poate presupune oportunitatea unui lidership de tip transformațional.

În plus, pentru lidershipul de tip transformațional este nevoie de o cultură organizațională puternică înțelegând faptul că există un consens în ceea ce privește percepția obiectivelor și modul de îndeplinire a acestora între membrii instituției. În al doilea rând, abordarea lidershipului de tip transformațional presupune implicarea membrilor organizației în procesul decizional și nu numai.

Acest proces presupune mult timp și multa disponibilitate. Pentru moment, consider că România nu este pregătită pentru acest tip de lidership.

Justific aceasta prin faptul că acest tip de lidership se adaptează, mai degrabă unui context în care indivizii își cunoasc foarte bine capacitățile proprii, acționează în consecintă; unui mediu care dispune de resurse financiare, umane, informaționale, tehnologice; care are scopuri și obiective instituționale clar definite; în care există un comportament organizațional adecvat; în care există o anumită cultură organizațională în care sunt definite valorile, mentalitate și în care structura este bine definită, referindu-ne aici la: fișa posturilor, organigrama, autoritatea, relațiile între compartimente, sistemul de evaluare al performanțelor și maniera de distribuție a puerii informale.

Relația dintre dezvoltarea capacităților și lidership este fundamentală. Un lidership de succes rezultă în înțelegere, îmbunătățirea relațiilor și eficiență superioară la lucru. De vreme ce fiecare individ este distinct, deci diferă și prin obiective, pentru ca un sistem să funcționeze este necesar ca un lider să construiască relații bazate pe încredere și transparență, mobilizând energia în direcția obiectivului comun, dar lăsând libertatea îndeplinirii obiectivelor individuale

Astfel propunem un lider de tip antrenor care poate forma, stimula, motiva, dezvolta și care poate genera performanță.

Liderul de tip antrenor caută în primul rând creșterea eficienței/eficacității prin potențialul individual uman, prin considerarea contextului în care performează și adaptânduși metodele și strategiile fiecărui individ în parte.

În activitatea sportivă de înalt nivel, antrenorul se ghidează în pregătirea sportivilor lui, în primul rând după potențialul propriu individual și, în plan secundar, după principalele nevoi pe care sportivul le are pentru a putea performan la cel mai înalt nivel. Tocmai de aceea, arta motivației este de cele mai multe ori, localizată în planul performanței sportive, căci antrenorul trebuie să-și pregătească sportivii pentri orice situație, să-i motiveze și să-i susțină, astfel încât să atingă performanțe la nivelul cel mai ridicat.

Considerând modelul motivațional al lui Maslow, trebuința de autoactualizare reprezintă motivația personală maximă și se referă la nevoia omului de a se dezvolta și a deveni tot ceea ce-i permite potențialul lui individual, incluzând aici abilități, capacități, etc.

Evident că și celelalte trebuințe aflate mai aproape de baza piramidei trebuie satisfăcute pentru ca individul să se poată dezvolta armonios și să poată performa, mai ales că primele trei (fiziologice, de securitate și de apartenență și dragoste) fac parte din categoria trebuințelor de deficiență, astfel că, în lipsa satisfacerii acestora pot apărea repercursiuni la nivel fizic și psihic.

În mediul administrației publice, acestea pot fi satisfăcute, astfel:

– Trebuințele fiziologice: prin oferirea salariului, condiții de muncă optime, pauze de lucru;

– Trebuințele de securitate: siguranța locului de muncă, asigurarea medicală, un salariu decent care să-i asigure acoperirea nevoilor medii, echipamente de protecție, planul de pensionare, etc.

– Trebuințele de apartenență și de dragoste: pot fi asigurate la nivelul administrației publice prin interacțiunea cu colegii, minimizarea conflictelor, plăcerea din muncă, etc.

– Trebuințele de deficiență trebuie să fie primele luate în considerare la nivelul instituțiilor publice. În lipsa satisfacerii acestora, orice alt demers de tip motivațional este inutil.

Trebuința de apartenență și dragoste este în strânsă legătură cu trebuințele de apreciere și stimă care se referă la laude, gratulări, încurajări, diferențiere.

Liderul de tip antrenor va încerca să crească nivelul angajamentului personal în cadrul instituțiilor publice prin asigurarea satisfacerii nevoilor de deficiență, față de care omul se raportează în mod fundamental, iar apoi se va centra pe satisfacerea a două nevoi superioare, simultan, și anume: satisfacerea nevoii de apartenență și de recunoaștere și satisfacerea nevoii de diferențiere.

Satisfacerea acestor două nevoi simultan conduce la responsabilizare (despre care am vorbit în capitolele anterioare), astfel:

– Folosirea cu responsabilitate, pregătirea, calitățile și aptitudinile individuale este în directă relație cu statutul funcționarilor publici. Diferențierea individuală prin valorizarea calităților și aptitudinilor individuale conduce la dorința de utilizare și de afișarea a acestora. Comportamentele care produc plăcere sunt repetate, stipulează psihologia generală. Valorizarea este un element care produce plăcere.

– Funcționarul public va aparține unei structuri coerente, față de care va simți că aparține și că este recunoscut ca atare.

– Împreună, acestea vor conduce la creșterea angajamentului personal și la responsabilizare, însoțite fiind de satsifacția muncii (Neculau A, 2007, p. 137).

Liderul antrenor se poziționează din prisma caracteristicilor între liderul transformațional și cel trazițional, recompensând comportamentele adecvate și folosindu-se de monitorizare și evaluare, dar și motivând și inspirându-i pe cei din jur. De asemenea, liderul antrenor pune accentul pe spiritul de echipă, provoacă și poate creea concurență în interiorul grupului. Asemănător liderului transformațional, liderul antrenor acordă o atenție specială nevoilor individuale, însă nu acționează ca un mentor, ci ca un veritabil formator. În plus, liderul antrenor este conectat la prezent, la realitatea de aici și cum, adaptându-se la situațiile existente (similar liderului tranzacțional), dar proiectează și în viitor, având o capacitate foarte bună de planificare și periodizare.

Considerând faptul că liderul de tip antrenor are o mobilitate extraordinară în asumarea unor roluri, am putea spune că se ghidează după principiile conducerii situaționale, însă liderul de tip antrenor se adaptează în primul rând la potențialul uman și la situație, și în funcție de acestea își definește metodele și strategiile, acționează și reglează. Pentru liderul de tip antrenor este importantă integritatea sistemului și se raportează la acesta.

2.2. Trăsăturile modelului antreprenorial de leadership inovativ în managementul public

Una dintre problemele care stau la baza literaturii de conducere este probabil că se folosesc cuvinte cu o mulțime de semnificații fără a se clarifica definiția. De exemplu, o noțiune echivocă este cea a inovării, o noțiune foarte importantă în conceptul modelului antreprenorial de leadership.

În literatura de specialitate, nu este clar dacă inovația este un produs sau un proces, o idee luată de la alții sau o descoperire. Astfel s-au identificat cinci tipuri de inovații care adesea converg: produsul, procesul, organizarea, personalul și politica. Pe scurt, inovarea implică schimbări de natură foarte variată (Gâf-Deac I. Ioan, 2010).

În sectorul public, inovarea se face de obicei în anumite criterii, precum:

– în majoritatea cazurilor nu se planifică și se aderă la modelele de planificare;

– își are rădăcinile în ideea organizației de misiune, mai degrabă decât în ​​legi sau mandate specifice;

– constă în adaptarea ideilor și practicilor vechi la probleme noi;

– nu este radicală, ci mai degrabă incremental;

– cele mai multe inovații se concentrează în prezent pe obiective cum ar fi ascultarea utilizatorilor de servicii, acordarea unei puteri manageriale mai mari directorilor și furnizarea de informații cu privire la rezultate.

Acum vom examina conceptul de inovare cu modelul contextual propus anterior, dimensiunea potestas și auctorias.

În primul rând, o vom examina având în vedere nivelul de responsabilitate în dimensiunea potestas. Autori care scriu despre conducerea inovatoare propun în mod normal ca implementarea inovației să fie controlată și non-conflictuală. Ideile pot apărea în mod deschis și creativ, dar trebuie puse în practică într-o manieră ordonată.

Aceasta contrazice ideea că inovarea poate apărea la orice nivel al unei organizații.

Fragmentarea intereselor poate face imposibilă aplicarea corectă a politicii stabilite de oficialii aleși în mod democratic. Evident, aleșii locali pot să inoveze, să transforme programele sociale și să introducă noi viziuni în organizație. Rezumând, liderii de echipă nu au potestas pentru acest tip de inovație, dar oficialii aleși da. Aceasta nu înseamnă că acești lideri de echipă nu pot să-și introducă activitatea de conducere afectivă și muncă emoțională: ei ar trebui să asculte, să comunice în mod clar misiunea organizației, să evalueze mediul emoțional al situației și să facă și să se adapteze corespunzător (Newman et al. 2009).

În acest tip de organizații sociale este foarte important să se creeze un efect pozitiv, deoarece managerul detașat emoțional și cu un nivel scăzut de afectare poate crea multe probleme organizaționale (Kiel și Watson, 2009, p. 22). În cele din urmă, auzim în permanență despre cât de important este ca liderii să înțeleagă și să proiecteze cultura unei organizații în conformitate cu valorile pe care le proclamă (inovația culturală). Cu toate acestea, culturile se schimba de la nivelurile superioare ale unei organizații și este nevoie de timp și de succes pentru angajații săi să își asume presupunerile sale fundamentale.

Un manager de nivel mediu nu poate schimba cultura unei organizații. Din nou, aceste propuneri sunt valabile pentru nivelurile de top, dar nu pentru cele de mijloc.

Ca simpli cetățeni, ceea ce probabil se așteaptă nu este inovația, ci mai degrabă abilitățile tehnice, echitatea și independența. S-ar putea chiar spune că cetățenii se tem că inovarea lor ar putea avea un efect dezastruos asupra drepturilor lor și că există exemple de acest lucru în toate țările dezvoltate. Crearea esențială a valorii acestor echipe constă în respectarea lor efectivă și onestă a obligațiilor lor. Managerii publici pot conduce atât în ​​direcții periculoase, cât și în beneficii, uneori merită riscul gestionării antreprenoriale.

Acum vom folosi nevoia de legitimare în dimensiunea auctoritas. În societatea cunoașterii, inovația tehnică este importantă pentru legitimarea tehnică; acesta este motivul pentru care noi, în calitate de contribuabili, solicităm inovații tehnice în unitățile publice de cercetare sau în spitale.

Liderul unei unități de cercetare ar trebui să caute inovații tehnice / științifice, deoarece are nevoie de o legitimare tehnică, iar modul de realizare a acestora este prin inovație științifică.

Munca sa se bazează pe inovații constante, însă inovațiile se bazează pe progrese științifice lente, controlate și incrementale, care asigură că inovația nu duce, în primul rând, la pierderi în banii contribuabililor.

Pe scurt, crearea de valoare provine din cercetarea continuă, sistematică într-o anumită zonă profesională și nu din ceea ce ar putea fi un eveniment nefericit într-o noapte fără somn. Cu toate acestea, ele nu sunt legitimate să schimbe strategia organizației unde lucrează. Dimpotrivă, nu cerem inovării tehnice miniștrilor sau secretarilor de stat din cadrul Ministerului de Interne, dar le cerem din partea lor eficacitatea și respectul față de libertățile noastre. Aceasta înseamnă că am putea cere de la ei o nouă viziune a viitorului organizației, dacă situația nu este bună. Având în vedere pericolele pentru libertățile noastre, noua politică ar trebui să fie controlată și aprobată în mod democratic. Știm că inovarea în politica de securitate ar trebui făcută sub control public și deliberare politică și că implică puterile legislative și judiciare. Rezumând, legitimitatea acestor membri ai guvernului este politică, bazată pe încredere, imagine, discurs și eficacitate, nu este tehnică.

În cele din urmă, nivelul de responsabilitate în dimensiunea auctoritas ne-ar putea ajuta să înțelegem mai bine anumite situații. În primul rând, directorul executiv al unei întreprinderi publice are nevoie de o legitimare economică, din acest motiv ar trebui să adopte conducerea întreprinzătorului (Rîlea Veronica, 2006).

Aceasta înseamnă introducerea unor schimbări în orientarea strategică a societății publice, într-un mod esențial legat de ceea ce face noul management public, sau calitatea organizațiilor, impune crearea de indicatori de management și consolidarea puterii managerilor. Dar dacă inovația implică plecarea în afara misiunii centrale a companiei, atunci nu a avut niciun temei pentru asta și încearcă să-și asume o legitimare politică.

Pentru a avea legitimitate politică uneori trebuie să inoveze și să-și asume riscul. Inovația face parte din slujba lor, dar inovarea în aceste niveluri de guvernare are de-a face cu viziunea și designul instituțional, nu cu indicatorii și micromanagementul. Directorii executivi ai celor mai importante agenții sunt, de obicei, candidați politici. Aceasta implică o nevoie de legitimare politică și nu numai de natură tehnică. Ei ar trebui să-i ajute pe președinte sau pe prim-ministru să câștige alegerile și, pentru a face acest lucru, trebuie să fie eficienți, chiar antreprenoriali, dar trebuie să știe și cum să vândă rezultatele bune.

În concluzie, se are în vedere prioritizarea unei legitimații tehnice și luarea unui risc foarte mic de întreprinzător.

2.3. Management și lidership în afaceri

Schimbări frecvente din ultima perioadă, cauzate în principal de globalizarea piețelor, firmelor și corporațiilor au forțat liderii să răspundă cerințelor, nevoilor și așteptărilor acestor oameni de pretutindeni, în conformitate cu fondatorii misiunii sale de societăți la momentul contractului de afaceri (Bontaș Dumitru, Issue 2/2012, p. 83). În acest context au apărut câteva noi aspecte teoretice și practice ale management și conducere, cu tendințe de amplificare în anii următori. În prezent, mulți din prosturile de conducere sunt numiți manageri, nu lideri, astfel conducerea este una și aceeași cu conducerea sau cel puțin este strâns legată.

Am ales această temă pornind de la ideea că un lider eficient se exemplifică prin numeroase trăsături ce îl diferențiază față de managerii normali, precum trăsături morale sau etice, dar și curajul de a gestiona o situație de criză, onestitate, impunându-se zi de zi și dezvoltând un nume de succes atât pe plan social cât și pe cel profesional.

Prin urmare, un lider eficient constituie o motivație pentru subordonații din cadrul organizației europene, acesta reușind să îi convingă că doar prin îndeplinirea obiectivelor, organizația v-a funcționa corespunzător pe viitor și astfel ei își vor asigura un trai mai bun. Un lider performant este cel care știe exact ce vrea pentru a-și atinge scopurile și obiectivele stabilite, deține o capacitate colectivă mai dezvoltată decât a unui individ simplu din cadrul unei organizații, reușind astfel să mobilizeze rapid subordonații prin metode noi de lidership. O regulă de bază a liderului este autodisciplina, astfel mobilizarea consimțită a subordonaților pentru aplicarea viziunii liderului conduce la performanțe importante în cadrul organizației europene, performanțe care sunt benefice atât organizației, cât și membrilor acesteia.

Terminologic, lidership-ul constituie acel proces care direcționează și influențează personalul din organizații, pentru a-și realiza propriile activități, dar și cele de grup în cadrul sarcinilor ce i-au fost atribuite încă de la început.

În literatura de specialitate, lidership-ul este privit ca fiind o persoană ce stabilește exact scopul și direcția ce trebuie realizată de o persoană sau de un grup de persoane, stabilind totodată și modul de acțiune a acestora raportându-se la competența și la convinerile de realizare a acțiunilor indivizilor. (Manoj Kumar Sharma, 2013, pp. 309).

Procesul de lidership devine posibil în cadrul unui proces de conducere se are în vedere mobilizarea mai multor persoane cu scopul de a realiza obliectivele organizațiilor. Astfel, gruparea de indivizi sunt convinși de lider să accepte sarcinile date și sfaturile oferite de el, fără a valorifica în vreun fel capacitatea profesională de lidershipu-lui.

Prin urmare lidership-ului este condiționat de doi factori, cei de putere și influență.

În cadrul procesului de lidership, factorul putere, constituie abilitatea liderului de a modifica atitudinea sau comportamentul unui individ sau a unei grupări de indivizi.

Liderul are capacitatea de a influența individul în cauză, printr-o acțiune sau exemple de comportamente ce duc la modificarea atitudinii sau comportamentul unui individ sau unei grupări de indivizi.

Prin urmare lidership-ul poate distribui în mod inegal puterea printre conducători și grupările de indivizi, cu scopul ca cei din urmă să-și realizeze propriile sarcini, sarcini ce se realizează după ce se aplică influența liderului asupra lor prin diverse etape și metode. Deci, conducătorii au puterea și autoritatea de a ordona și atribui anumite sarcini subordonaților săi, influențându-i pe aceștia prin diverse căi, alegerea celei mai bune metode de influență este raportată de calitatea procesului de lidership.

Conducerea performantă a unei organizații impune existența unui proces de lidership calitativ, ce poate asigura antrenarea personalului, siguranța că subordonații își vor îndeplinii propriile sarcini la un nivel cât mai performant. În timp s-a identificat diferențe între lidership și management, deoarece lidership-ul constituie o parte a managementului, însă el nu poate fii inserta în totalitate lui. (Benea Marius, 2016)

Activitățile de management nu se pot realiza, decât în cazul în care liderul nu își exercită puterea asupra indivizilor, mai concret nu reușește să îi motiveze și să-i îndrume pe indivizi să-și realizeze sarcinile, neîndeplinit propriile obietive ce le-a fixat anterior.

Analizând teoria reponsabilizării din punct de vedere al lidershipului, se constată că prin ea se exemplifică interesele comune ale liderilor și funcționarilor publici, astfel încât se poate obține un avantaj strategic. Deci un lider eficient are încredere în personalul din instituție, în activitățile derulare de acestea la nivel calitativ superior. Astfel responsabilizarea constituie o strategie care să sprijine rezultate performante în contextul serviciilor oferite de organizații.

În concluzie, lidership-ul din cadrul unei organizații constituie puterea care deține energia necesară pentru a furniza și susține o acțiune de dezvoltare, modernizare și schimbare în cadrul organizației în cauză. Lidership-ul asigură trecerea organizației de la starea prezentă la una spre viitor, motivând angajații spre noi viziuni, modificând metodele vechi utilizate în conducere cu unele noi specifice unui management performant actual. Deci liderul are în vedere îndeplinirea unei viziunii ce îi aparțin asupra obiectivelor stabilite inițial și realizarea acestora pe termen lung, însă cu un real succes.

Managementul modern a fost creat pentru companiile mari și corporațiile industriale pentru a obține ce doresc, în absența lui, aceste complexe industriale ar deveni haotice.

Leadershipul diferă de management. Conținutul conceptului de conducere a fost subiectul

De dezbatere de-a lungul timpului. Astăzi se consideră că conducerea generează un entuziasm de durată pentru o cauza comună, soluțiile inovatoare la probleme importante, schimbări în valori și atitudini favorizând dorința de schimbare de bază (Denning S, 2010, p. 57).

În general, conducerea este etichetată în termeni generali drept "bună" sau "eficientă" atunci când nu sunt afectate interesele altor grupuri sociale liderii se concentrează asupra modului de utilizare a puterii pe care o au pentru a motiva implicarea personalului (Kotter J., 2009, p. 21).

Conducerea necesită utilizarea înțeleaptă a capului, puterea de a produce schimbările necesare în evoluția unității, deci conducerea se întâlnește într-un sistem organizat, schimbarea obiectivelor constructive și adaptive într-un proces care implică trei etape:

– concentrarea – crearea viziunii asupra viitorului, adesea a unui viitor îndepărtat, precum și a unor strategii, ca efect pentru modificările necesare atingerii viziunii;

– alinierea oamenilor – comunicarea orientată spre persoanele a căror cooperare este necesară pentru a crea coaliții în cauză pentru a înțelege viziunea și dorința de a o realiza;

– motivarea oamenilor – menținerea persoanelor implicate în direcția corectă, în ciuda obstacolelor majore apărute.

Într-o oarecare măsură, conducerea și conducerea sunt similare. Se consideră că ambele concepte sunt elucidează aspectele luării deciziilor, organizării, monitorizării și evaluării, analizând feedback-ul factorilor de afaceri. Nu se poate spune că managementul ar putea fi aplicat în conducere și conducerea nu este o consecință a managementului (Kotter J., 2009, p. 21).

Managementul și conducerea diferă în mod esențial de esența acțiunilor fundamentale. În timp ce managementul caută rezultate armonizate din punctul de vedere al eficienței, liderismul urmărește schimbări valoroase în termeni de eficiență. Această distincție nu poate și nu ar trebui asociată cu lipsa de implicaredin partea managementului în domeniul schimbărilor.

Știm că conducerea nu reușește niciodată să producă schimbările necesare pentru a respecta planul și bugetul alocat unui obiectiv, nici să aducă o situație haotică sub control. De asemenea, este bine cunoscut faptul că managementul, nu a adus niciodată o semnificație și valoare schimbării (Mihuleac, E., 2012).

Diferențele dintre conducere pot duce la conflicte disfuncționale. Conducere puternică poate întrerupe ierarhizarea ordinelor și a gestionării, în timp ce un management puternic poate de-motiva oamenii în cazul conducerii. În evaluarea potențialului de conflict, se concluzionează că o afacere are nevoie atât de conducere, cât și de manager.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA MANAGERULUI DIN CADRUL INSTITUȚIEI ȘCOLARE ȘTEFAN CEL MARE ZEMES

3.1. Scurtă prezentare a Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

Viziunea instituției școlare este de a devenii o unitate de învățământ care să ofere numai educație de calitate, să se concentreze doar pe integrarea nevoile sociale din comunitatea în care activează, să ofere o educație diversificată, conform cerințelor europene, care să conducă viitori absolvenți spre performanță, către un viitor mai bun.

Misiunea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes presupune asigurarea unei educații de calitate pentru dezvoltarea școlarilor cu scopul de ai integra pe plan social, de a devenii cetățeni corecți, responsabili și activi, dar și de a devenii conștienți de propriile capacității. Instituția urmărește să creeze un climat stimulativ atât pentru școlari cât și pentru profesorii din cadrul acesteia. Managerul unității școlare are în vedere promovarea unui management eficient, concentrat atât pe resurse umane cât și pe cele materiale și financiare.

Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes se concentrează pe următoarele valori, precum:

– deschidere către nou, spre legăturile interumane și parteneriate, dar și către practicile europene;

– echipa – potrivit căreia resursa umană din cadrul unității școlare este conștientă că doar împreună se pot dezvolta, pot cumula noi experiențe;

– dezvoltarea personală se exemplifică prin perfecționare continuă și prin formarea individuală a personalului din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes;

– eficiența se concenctrează către atingerea celor mai înalte standarde de calitate, pe rezultate favorabile, pe o experiență cumulată din efort și în concordanță cu comunitățile locale.

În figura alăturată este redată imaginea de ansamblul al unității școlare.

Figura nr. 3.1. Imaginea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

Sursa: http://www.scoalazemes.ro/

În comuna Zemeș prima școală primară a luat ființă în 1895, care a fost condusă de învățătorul Neculai D. Comănescu. Clasa 1 a avut 19 elevi și 2 elevi în clasa a doua. În 1914 s-a construit o nouă clădire care să ajute la dezvoltarea școlii, apărând astfel o cancelarie, două săli și un hol care conducea către alte încăperi. Cu toate acestea școala a suferit numeroase modificări, din cauza unor alunecări de teren și unei emanații de gaze, astfel în 1997 s-a construit o altă școală care este mai spațioasă și oferă servicii calitative, ea este cea prezentată în figura de mai sus.

Organigrama Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este prezentată la anexa nr. 1. care menționează clar că grupează Școala cu clasele I-VIII Mihai Eminescu Zemeș și Școala cu clasele I-VIII Ion Creangă Bolătău.

Prima cuprinde în subordinea sa alte 7 grădinițe care dețin 2 clase la grupa pregătitoare, 6 clase la grupa mare și 3 clase la grupa mijlocie.

Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes deține un total de 48 cadre didactice, din care 23 profesori, 13 învățătări și 12 educatori. Deține în total 16 săli de clasă, 4 săli de grădiniță, 3 cabinete, cancelarie, laboratoare de biologie, fizică-chimie și psihologie, sală destinată centralei termice, grupuri sanitare, 2 săli de sport și bibliotecă 8838 de volume, cu peste 50 de calculatoare conectate la internet, imprimante, multifuncționale etc.

În concluzie managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes are în sarcină numeroase activități, o gamă mare de resurse pe care trebuie să le gestioneze corespunzător dintr-un buget finanțat local și de la stat. Elevii care învață în cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes provin din familii care nu au un loc de muncă, sau care au părinții plecați în străinătate, doar 35% din totalul elevilor au o familie normală cu părinți care muncesc.

Managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes are în vedere următoarele opțiuni și obiective strategice:

a. opțiunile strategice ale managerului:

– să formeze și să dezvolte o cultură informațională;

– să participe la asigurarea egalității de șanse care să permită accesul la informație și la documentație;

– să dezvolte competențele elevilor, mai ales cele din domeniul info-documentar;

– să promoveze inovația didactică din rândul profesorilor;

– să participe activ la dezvoltarea competențelor destinate elevilor, dar și la dezvoltarea și implementarea unor politici documentare locale;

– să implementeze politici educaționale structurate pe niveluri de studii;

– să exemplifice acele profiluri specializate pe realizarea obiectivelor strategice menționate în procesul de reformă educațională.

b. obiectivele strategice:

– formarea elevilor din cadrul unității școlare și dezvoltarea competențelor specifice acestora;

– monitorizarea și evaluarea activității de cercetare educațională și analiza rezultatelor elevilor;

– implementarea managementului clasei de elevi și gestionarea competențelor educaționale;

– dezvoltarea de parteneriate și o comunicare eficientă cu elevii și resursa umană din cadrul unității de învățământ;

– implementarea celor mai bune metode de management care să dezvolte managementul carieri profesionale;

– să participe active pentru dezvoltarea instituțională și promovarea unității.

În concluzie, managerul unității de învățământ este domnul profesor Munteanu Daniel care are în vedere dezvoltarea eficienței funcțiilor manageriale și orientarea către rezultate, precum:

– continuarea procesului de dezvoltare managerială pe baza delegării de competențe, raportat la motivația resursei umane prin recunoașterea meritelor, autorealizare;

– promovarea unui sistem de management al calității;

– asigurarea protecției resursei umane din unitatea școlară și aplicarea normelor referitoare la descentralizarea financiară și administrativă.

3.2. Obiectivul cercetării și metoda de cercetare

Cercetarea tehnicilor de comunicare și negociere la nivelul conducerii Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes reprezintă activitatea prin intermediul căreia, cu ajutorul unor concepte, metode și tehnici științifice de investigare se realizează specificarea, măsurarea, culegerea, analiza și interpretarea informațiilor obținute după aplicarea chestionarului pe diverși respondenți, precum membrii ai comitetului de părinți, colegii de muncă și persoanele externe (gen consiliul local al comunei).

Toate întrebările din chestionar sunt destinate managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, în persoana domnului profesor Munteanu Daniel, cu scopul de a se identifica mediul în care funcționează, modul în care se identifică oportunitățile, se evaluează alternativele și se pot îmbunătății tehnicile de comunicare și negociere cu resursa umană din interiorul unității, dar și cu cei din exterior.

Scopul acestei cercetări realizate între managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes și colegii de muncă, dar și părinții elevilor este acela de a studia preferințele și satisfacția colegilor, dar și dorințele părinților și privire la tehnicile de comunicare și negociere utilizate de managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

Se urmărește în primul rând cunoașterea intensității imaginii colegilor și membrilor comitetului de părinți din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes și motivele pentru care aceștia preferă să comunice și să negocieze cu managerul unității de învățământ, moment în care ar putea preda la o altă unitate de învățământ.

Această cercetare, prin metoda selectivă de tip sondaj fiind una dintre cele mai utilizate metode care se aplică în domeniul cercetărilor, pe baza chestionarului își propune testarea legăturii dintre managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes cu colegii de muncă, cu comitetul de părinți, cu societatea, cu scopul de a se remedia aspectelor negative semnalate și pentru îmbunătățirea activității cu privire la tehnicile de comunicare și negociere utilizate de conducerea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, pe baza comportamentului celor implicați, astfel încât aceștia să se convingă că sugestiile lor au fost recepționate și luate în considerare.

▬ Obiectivele cercetarii:

– investigarea relației dintre colegii de muncă, comitetul de părinții, consiliul din prisma diferitelor sale fațete și managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes;

– adoptarea de măsuri care să ducă la utilizarea celor mai bune tehnici de comunicare și negociere de către managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes în relațiile cu celelalte persoane implicate;

Eșantionul în cercetarea din cadrul lucrării de față reprezintă colegii de servicii, membrii ai comitetului de părinți și consiliu, din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, care au comunicat și negociat cu instituția de învățământ.

Persoanele cercetate prin intermediul chestionarului sunt atât de sex feminin cât și de sex masculin și au vârste cuprinse între 20 – 55 ani, au comunicat și negociat cu Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes.

Pentru a putea pune în aplicare chestionarul ce vizează cercetarea tehnicilor de comunicare și negociere la nivelul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes s-a stabilit analiza unui еșantion de 50 de persoane care sunt persoane din cadrul instituției, membrii ai comitetului de părinți sau membrii din consiliu.

Metodele întrebuințează proceduri organizate pentru măsurători și estimări ce se aplică pe eșantionul de 50 persoane care au comunicat și negociat cu Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes.

Chestionarul care cuprinde întrebări este adăugat la studiu ca anexă. Întrebările au fost formulate astfel încât să cuprindă aproape tot spectrul acestui domeniu, tehnici de comunicare și negociere la nivelul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, fără întrebări prea tehnice, vrând să se analizeze doar aspecte generale privind tehnicile de comunicare și negociere, precum a fost menționat.

Întrebările au fost ordonate liniar, fluxul lor conducând de la general către specificul temei de cercetare. Culegerea datelor reprezintă etapa în care se adună, conform criteriilor unitare, datele individuale cu privire la metodele și tehnicile de comunicare utilizate de managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes. O astfel de etapă este hotărâtoare de modul cum este garantată autenticitatea datelor, calitatea informațiilor, depind rezultatele obținute în celelalte faze ale investigației statiastice.

Analiza informațiilor și prelucrarea rezultatelor vizează studierea răspunsurilor provenite din completarea chestionarelor de către colegii de muncă, membrii ai comitetului de părinți ai Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes. Expunerea informațiilor și dirijare lor către forma în care se poate traversa spre analiză și interpretarea lor, reprezintă formarea unei baze inițiale de date, care se prelucrează utilizând procedee statistice cu evidențiere grafică.

3.3.Aplicarea metodei de cercetare

Am ales ca metodă de cercetare – interviul creion plus hârtie, ce constituie o formă de comunicare puternică care conține o listă cu teme cheie, referitoare la strategia de management aplicată de conducerea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes și modul de comunicare cu celelalte persoane. Fiecare temă cheie este exemplificată sub forma unor întrebări. Prezenta cercetare presupune o cercetare calitativă, care are ca scop soluționarea unor elemente extrem de importante pentru unitatea de învățământ. În cadrul cercetării de bază am putut să aduc în centru atenției întrebări referitoare la:

– opiniile și atitudinea celorlalte persoane din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, referitoare la managerul unității;

– identificarea unor noi idei referitoare la serviciile prestate de managerul instituției școlare;

– analiza comportamentală;

– dimensiunile și conținutul chestionarului care v-a sta la baza cercetării cantitative.

Trebuie să aduc în centru atenției, un aspect relevant care menționează că Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes dispune de resurse financiare necesare elaborării prezentului interviu, cât și de resursa umană necesară, resursă umană cu rol de a intervieva persoanele selectate în eșantion.

Selectarea persoanelor intervievate care vor alcătui gruparea eșantionului supus cercetării constituie una din cele mai importante etape în procesul de realizare a metodei – interviu creion plus hărtie. Această metodă este realizabilă pe baza unui scurt chestionar, care nu trebuie să depășească 15 întrebări, ce cuprinde:

– întrebări de identificare a respondenților;

– întrebări referitoare la volumul de informații de care dispun aceștia:

– modul de comportare a conducerii instituției, strategia aleasă de comunicare și negociere cu ceilalți etc.

În concluzie cercetarea calitativă impune investigarea a 40 de respondeți, colegii de muncă cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, persoane din comitetul de părinți, membrii din consiliu. La baza deciziei mele de a selecta 40 de respondenți se află caracteristicile de categorii de intervievați (48 de colegii de muncă, mulțimea de membrii din comitetul de părinți și consiliu), acestea sunt în strânsă legătură cu principalele variabile de identificare. În cele ce urmează voi prezenta chestionarul aplicat.

Chestionar

1. Vârsta colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul.

a. 18-30 ani

b.30-45 ani

c.45-60 ani

d. peste 60 ani

2. Sexul colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul.

a. masculin

b. Feminin

3. Ocupația și tipul de comitet din care face parte respondentul.

a. cadru didactic la Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes – profesor;

b. membru al comitetului de părinți;

c. membru consiliu;

d. altă ocupație.

4. Cum apreciați relația cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes?

a. bună

b. satisfăcătoare

c. nesatisfăcătoare.

5. Cum apreciați modul în care managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes comunică și negociază cu celelalte persoane din cadrul unității școlare?

a. adecvat la situație

b. mai putin adecvat la situație

c. neadecvat la situație

6. Înconjoară trei cuvinte care descriu modulul de comunicare și negociere a conflictelor pe care l-ai parcurs în cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes.

Confuz Ușor Obositor

Plictisitor Trist Distractiv Instructiv Folositor Greu

Provocator

7. Când negociați și comunicați cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes International SRL urmăriți să:

a. mențineți poziția cu orice preț;

b. găsiți împreună o soluție care să mulțumească pe toată lumea;

c. nu îl superi pe celălalt, acceptând soluția propusă de el.

8. Conștientizați faptul că alternativa la o înțelegere negociată nu este la fel de viabilă ori de dorit ca o soluție pe care o puteți găsi împreună cu cealaltă parte?

a. DA

b. NU

9. Este comunicarea cu cealaltă parte deficitară din punct de vedere cantitativ și calitativ și simțiți că nu puteți schimba singur acest lucru?

a. DA

b. NU

10. Considerați că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes are o procedură de negociere, utilizează o procedură bună?

a. DA

b. NU

11. Considerați că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes are dificultăți în declanșarea comunicări / negocierii ori momente în care a ajuns într-un impas cu comunicarea / negocierea?

a. tot timpul

b. uneori

c. niciodată

12. Cum apreciați strategia de management implementată de conducerea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes:

a. buna;

b. proastră;

c. nu știu/nu răspund.

13. Considerați că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este interesat de nevoile și dorințele dumneavoastră:

a. Da

b. Nu

c. Poate/Nu știu.

14. Ce părere aveți despre managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes?

a. Buna

b. Proastă

c. Nu îl cunosc.

d. Altă părere…..menționați care………………………………………………

Va mulțumesc!

În concluzie chestionarul este compus din 14 întrebări, deci se încadrează în categoria unui chestionar de dimensiuni mici (de maxim 15 întrebări), el se axează strict pe categoria de respondenți selectată, pe raportul de comunicare dintre aceștia cu conducerea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, dar și pe aprecia calității managerului unității, gradul de pregătire și neogicere a acestuia.

3.4.Analiza rezultatelor cercetării

În continuare voi interpreta pe scurt rezultate chestionarului pe baza datelor culese. Voi detalia fiecare întrebare în parte, după cum urmează.

Prima întrebare:

▬ Vârsta colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul – vezi figura nr.3.2.

Figura nr. 3.2. Vârsta colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul.

Conform figurii nr. 3.2. se poate observa că cei mai mulți care activează în cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes și comunică cu managerului acestei unități școlare sunt din grupa de vârstă 30-45 ani, iar cei mai puțin sunt cei care au trecut de vârsta de 60 ani. Astfel putem trage concluzia că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes comunică și negociază cu persoane tinere, dar care deja beneficiază de ceva experiență în activitatea care o întreprind și nevoile care le au, grupa de vârstă 30-45 ani fiind alcătuită din persoane cu experiență.

A doua întrebare:

▬ Sexul colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul – vezi figura nr. 3.3.

Figura nr. 3.3. Sexul colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul

În figura nr. 3.3. se poate observa că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes negociază și comunică atât cu persoane de sex masculin cât și cu persoane de sex feminin. Este mai mare numărul persoanelor de sex feminin prezente în raporturile de comunicare cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes deoarece membrii din comitetul de părinți este alcătuit în mare parte doar de doamne. Colegii de muncă ai managerului sunt de asemenea doamne, este un domeniu de activitate unde sexul feminin predomină mai mult, iar mamele sunt cele care sunt mai atente la educația copiilor lor.

Cu toate acestea managerul este sigur pe sine, comunică eficient cu toți cei implicați, aplică strategii fără a ține cont de sexul colegilor sau sexul persoanele terțe unității de învățământ. Managerul instituției are în vederea doar îndeplinirea sarcinilor care i se cuvin, și rezolvarea tuturor problemelor care apar.

A treia întrebare:

▬ Ocupație și tipul de comitet din care face parte respondentul – vezi figura nr. 3.4.

Figura nr. 3.4. Ocupație și tipul de comitet din care face parte respondentul

Conform figurii nr. 3.4. se poate observa că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este în raport de comunicare mai mare cu colegii de muncă, fapt justificat prin raporturile de serviciu pe care le întrepătrund împreună. Mai exact fiind mai întâi profesor el comunică cu ceilalți colegi problemele de zi cu zi ale elevilor, însă funcția de manager îi impune și o comunicare strict administrativă cu aceștia. Deoarece el este responsabil de bunul mers al instituției școlare, de îndeplinirea tuturor sarcinilor și activităților din cadrul acesteia, de bugetul pe anul în curs și petru realizarea obiectivelor propune la începutul fiecărui an școlar. Conducerea unității este în strânsă legătură și cu membrii din comitetul de părinți, deoarece aceștia cumulează informațiile primite de la toți părinții și le comunică ulterior managerului instituției. Comunicarea dintre manager și membrii comitetului este mult mai rapidă decât de la un simplu părinte, cu toate acestea mai sunt părinți (3%) care doresc o comunicare directă cu acesta.

În concluzie managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes trebuie să fie foarte atent la modul în care comunicare și negociere cu ceilalați, dar și la tipul de abordare pe care îl alege în relațiile cu colegii de muncă, cu membrii consiliului de părinți, cu cei din consiliu și cu diverși părinți.

A patra întrebare:

▬ Relația cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes – vezi figura nr. 3.5.

Figura nr. 3.5. Relația managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

În figura 3.5. se poate observa că marea majoritate ai partenerilor de comunicare din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes consideră relația pe care o au cu managerul unității este una bună. Acest lucru ne conduce la ideea că majoritatea colegilor de muncă dar și a membriilor din consiliu/comitet cu care comunică managerul instituției școlare sunt mulțumiți de ceea ce face acesta pentru ei. Colegii de muncă consideră că managerul instituției ia cele mai bune decizii, aplică cele mai bune strategii manageriale, ei sunt complet satisfăcuți de relația pe care o au, de beneficiile pe care le primesc în raport cu sarcinile pe care le prestează în cadrul instituției.

A cincea întrebare:

▬ Modul în care managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes comunică și negociază cu celelalte persoane – vezi figura nr. 3.6.

Figura nr. 3.6. Modul în care managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes comunică și negociază cu celelalte persoane

Conform figurii nr. 3.6. se poate observa că majoritatea partenerilor de negociere cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes consideră că acesta are un mod de comunicare și negociere adecvat situației în care se află. Însă în același grafic se poate observa că sunt și persoane care consideră că managerul Instituției Școlare are un mod de comunicare și negociere mai puțin adecvat la situație. Astfel că, se impune pentru managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes o analiza mai atentă a situațiilor în momentul în care comunica ceva cu partenerii sau negociază anumite aspecte, dar mai ales cu părinții care doresc o comunicare directă cu acesta.

A șasea întrebare:

▬ Descrierea în trei cuvinte a modului de comunicare și negociere a conflictelor apărute în timpul negocierii și comunicării cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes– vezi figura nr. 3.7.

Conform figurii nr. 3.7. se poate observa cele mai potrivite cuvinte pentru a descrie modul de comunicare și negociere a conflictelor cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes sunt:

– provocator, pentru că de fiecare dată partenerul este provocat să vorbească pentru a afla nemulțumirile;

– instructiv, pentru că majoritatea celor care comunică și negociază cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes la sfârșit afirmă că în urma discuțiilor au mai învățat ceva;

Figura nr. 3.7. Descrierea în trei cuvinte a modului de comunicare și negociere a conflictelor parcurs în timpul negocierii și comunicării cu managerul Instituției Școlare

– folositor, pentru faptul că prin comunicare și negociere se pot rezolva numeroase probleme care apar între managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes și colegii de muncă sau membrii ai comitetului de părinți/consiliul;

– ușor, pentru faptul că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes face ca modul de comunicare și negociere să pară ceva ușor, ceva absolut normal.

A șaptea întrebare:

▬ Ce se urmărește din negocierea și comunicarea cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes – vezi figura nr.3.8.

Figura nr. 3.8. Ce se urmărește din negociere și comunicarea cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

În figura nr. 3.8. se poate observa că partenerii instituției școlare urmăresc să găsească o soluție de comun acord cu managerul acesteia. Acest lucru ne conduce la ideea că atât managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes cât și marea majoritate a persoanelor cu care comunică acesta aplică de obicei ca strategie de negociere tipul win-win (câștig-câștig), ceea ce este benefică atât pentru instituție cât și pentru fiecare individual. Doar 2% din respondenți sunt de părere că trebuie să-și mențină poziția cu orice preț. Iar 10% dintre persoanele intervievate sunt de părere că în urma procesului de comunicare nu trebuie să îi supere pe ceilalți și trebuie să accepte soluția.

A opta întrebare:

▬ Conștientizarea faptului că alternativa la o înțelegere negociată nu este la fel de viabilă ori de dorit ca o soluție pe care o puteți găsi împreună cu cealaltă parte– vezi figura nr. 3.9.

Conform figurii nr. 3.9. se poate observa că majoritatea partenerilor de negociere ai managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes nu conștientizează faptul că alternativa la o înțelegere negociată nu este la fel de viabilă ori de dorit ca o soluție pe care o pot găsi împreună cu managerul unității de învățământ.

Figura nr. 3.9. Conștientizarea faptului că alternativa la o înțelegere negociată nu este la fel de viabilă ori de dorit ca o soluție pe care o puteți găsi împreună cu cealaltă parte

Astfel că putem afirma că majoritatea colegilor de servicii și membrii ai comitetului de părinții ai Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes preferă să negocieze, să comunice și să stabilească toate detaliile în detrimentrul unei înțelegeri cât mai corecte și eficiente, astfel încât la final toți să aibă de câștigat.

A noua întrebare:

▬ Aprecierea comunicări cu cealaltă parte ca fiind deficitară din punct de vedere cantitativ și calitativ– vezi figura nr. 3.10.

Figura nr. 3.10. Aprecierea comunicări cu cealaltă parte ca fiind deficitară din punct de vedere cantitativ și calitativ

În figura nr. 3.10. se poate observa că marea majoritate a celor care comunică cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes susțin că din punct de vedere al comunicări unitatea de învățământ nu este deficitară nici cantitativ nici calitativ. Astfel se poate trage concluzi că managerul comunică mult atât în cadrul instituției școlare cât și în exteriorul ei, respondenții fiind informați de tot ce se întâmplă în cadrul unității școlare.

A zecea întrebare:

▬ Aprecierea dacă managerul Instituției Școlare Ștefan cel Mare Zemes are o procedură de negociere, utilizează o procedură bună– vezi figura nr. 3.11.

Figura nr. 3.11. Aprecierea dacă managerul Instituției Școlare Ștefan cel Mare Zemes are o procedură de negociere, utilizează o procedură bună

În cadrul figurii nr. 3.11. se poate observa că majoritatea colegilor de muncă și membrii din comitetul de părinți/consiliul ai Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes consideră că unitatea de învățământ are o procedură de negociere sau utilizează doar proceduri de negociere bune. Se poate trage concluzi că cei mai mulți parteneri de comunicare și negociere ai managerului sunt mulțumiți de ceea ce obțin în urma negocierii cu acesta, iar cel din urmă are de câștigat pentru că în acest fel nu orientează colegii de muncă sau părinții către o altă unitate de învățământ.

A unsprezecea întrebare:

▬ Modul de apreciere dacă managerul are dificultăți în declanșarea comunicări / negocierii ori momente în care a ajuns într-un impas cu comunicarea / negocierea– vezi figura nr. 3.12.

Figura nr. 3.12. Modul de apreciere dacă managerul are dificultăți în declanșarea comunicări / negocierii ori momente în care a ajuns într-un impas

În figura nr. 3.12. se poate observa că printre partenerii de comunicare și negociere ai managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes se află persoane care susțin că unitatea de învățământ are dificultăți în declanșarea comunicări / negocierii ori momente în care a ajuns într-un impas cu comunicarea / negocierea, dar acestea sunt în număr redus comparativ cu persoanele care afirmă că instituția școlară nu are dificultăți în declanșarea comunicări / negocierii ori momente în care a ajuns într-un impas cu comunicarea / negocierea.

A doisprezecea întrebare:

▬ Modul de apreciere a strategiei manageriale impusă de conducerea Instituției Școlare – vezi figura nr. 3.13.

Figura nr. 3.13. Modul de apreciere a strategiei manageriale implementată de manager

Din cele prezentate se consideră că mai mult de jumătate din respondenți au încredere în strategia managerială impusă de conducerea unității școlare. Astfel atât colegii de lucru ai managerului cât și părinții sunt de părere că acesta gestionează eficient resursele financiare și cele umane, iar obiectivele impuse se vor îndeplinii cu succes. Sunt și persoane care au o altă părere și anume că stilul de conducere este neadecvat, nu se simt motivați prin strategiile implementate sau nu comunică suficient cu managerul instituției școlare, clasificând strategia de management la un nivel prost. Iar 11% din respondenți nu știu ce răspuns să dea, fiind neutrii, ei nu sunt afectați nici dacă managerul ia decizii bune nici dacă ia decizii proaste. Cu toate acestea pentru 2017 managerul unității școlare consideră că a promovat politici mai bune pentru o viață mai bună, deși anul anterior a analizat necesitatea de a aborda reacția împotriva globalizării, care implica atragerea celor mai performanți conducători, eliminând astfel lipsurile din unitățile de învățământ, stabilind exact ceea ce nu funcționa corect. Managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este conștient de faptul că este necesar implementarea unei noi soluții care să facă față provocărilor apărute în țările europene, provocări precum:

– dezvoltarea nivelului de trai sau stagnarea acestuia,

– persistența sărăciei și dezvoltarea inegalităților din comuna Zemes;

– degradarea climatului și a mediului, precum și pierderea încrederii în democrația actuală și în instituții.

Ținând cont de toate transformările implementate de managerul unității, de-a lungul timpului, s-a concluzionat că prioritatea sunt elevii, astfel creșterea calității educației constituie principalul motor pentru atingerea obiectivelor propuse, mai exact pentru obținerea unui trai mai bun și un viitor cert.

Principalele proiecte ale managementului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes referitoare la dezvoltarea incluzivă, la digitalizarea, au permis creșterea dorinței de a avea un viitor mai performant.

În concluzie conducerea managerială a Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes se confruntă în prezent cu schimbări sistemetice precum:

– transformarea digitală și tehnologică cu consecințe pozitive și negative asupra serviciilor din educație, a muncii și a funcționării globale a societății;

– populația și tendințele migratorii care modifică peisajul economic, social și al forței de muncă din comuna Zemes;

– diviziuni majore la nivel național care alimentează o "geografie a nemulțumirii".

Toate aceste tendințe alimentează un sentiment de vulnerabilitate, incertitudine și anxietate care se traduc în neîncredere față de globalizare și integrare globală a elevilor din Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes

În concluzie, pentru a face față provocărilor actuale, conducerea managerială a Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes a sprijinit implementarea politicilor și a consolidat respectarea standardelor globale care funcționeau în beneficiul tuturor, eliminând decalajul dintre tehnologie și politică, precum și dintre problemele globale și instrumentele interne.

Pentru o conducere performantă, se are în vedere combaterea excluziunii cu accent pe legătura dintre productivitate și inegalitate, precum și identificarea raportului dintre diferitele dimensiuni ale creșterii, productivității și durabilitatea diferitelor forme de inegalitate: venit, avere, sănătate, educație și oportunități. Se are în vedere dezvoltarea unui plan de acțiune deplină pentru o creștere incluzivă, cu acțiuni care pot fi întreprinse la niveluri subnaționale, naționale și internaționale. De asemenea, ar trebui să acorde o atenție deosebită grupurilor vulnerabile, elaborând instrumente și strategii adaptate circumstanțelor lor specifice.

A treisprezecea întrebare:

▬ Considerați că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este interesat de nevoi și dorințe – vezi figura nr. 3.14.

Figura nr. 3.14. Modul de apreciere a interesului managerului pentru nevoile și dorințele celorlalte persoane

Din datele prezentate în figura nr. 3.14 se poate observa că managerul unității școlare este interesat de să respecte nevoile și dorințele colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul. Doar 23% din respondenți consideră că acesta nu este interesat de nevoile lor, iar 7% nu știu cum să aprecieze această situație deoarece nu au avut o discuție mai directă cu managerul unității. În concluzie în majoritatea situațiilor, managerul instituției știe ce să decidă, cum să amplifice eventuale conflicte, ce decizii să ia astfel încât să fie favorabile pentru unitatea școlară cât și pentru persoanele care au legătură directă cu aceasta.

Ultima întrebare:

▬ Propria părere despre managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes – vezi figura nr. 3.15.

Figura nr. 3.15. Părerea despre managerul instituției

În cadrul unității de învățământ majoritatea colegilor de muncă și a membrilor comitetului de părinți/consiliul sunt de părere că managerul este cel mai potrivit pentru funcția sa, doar 30% dintre aceștia consideră că nu ia cele mai bune decizii și au o părere proastră despre el, 1% din repondenți spun că nu îl cunosc personal, referindu-se la faptul că nu au discutat niciodată față în față, astfel ei nu pot aprecia cum este el. Însă 2% din respondenții au altă părere și anume că în anumite situații managerul nu este neutru, el ia decizii incorecte favorizând pe unii, considerându-l imparțial, uneori mincinos, imprevizibil chiar și neprofesionist.

Însă în majoritatea cazurilor managerul unității este previzibil, el facilitează reacții adecvate, mai ales la începutul procesului de lidership:

– Oferă libertate controlată.

– Analizează mijloacele;

– Organizează și coordonează activitatea din cadrul unității de învățământ;

– Evaluează și reglează prin feedback toate situații conflictuale care apar.

Liderul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes se poziționează din prisma caracteristicilor între liderul transformațional și cel trazițional, recompensând comportamentele adecvate și folosindu-se de monitorizare și evaluare, dar și motivând și inspirându-i pe cei din jurul său.

Importanța managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes rezidă în primul rând în capacitatea acestuia de a forma, regla și dezolta un sistem stabil, prin abordarea sistemică a instituțiilor publice. Ca principale elemente în definirea importanței și rolului managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, menționăm:

– Crearea unui sistem instituțional capabil să se autoregleze prin feedback;

– Valorizare comunicării, circulației și utilizării informației din cadrul unității de învățământ;

– Dezvoltă spiritul de echipă și formează oameni eficienți, buni profesori;

– Valorizeazi eficiența/eficacitatea și performanța;

– Monitorizează, coordonează, influențează și reglează din interiorul sistemului;

– Creează un sistem durabil;

– Își adaptează metodele situațiilor, reurselor și sistemului;

– Creează o identitate, o mentalitate și definește valori;

– Responsabilizează.

În concluzie funcțiile managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes sunt diverse și variază în funcțiile de caracteristicile sistemului, stadiul de dezvoltare al acestuia și contextul situațional: În prima fază, managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes îndeplinește funcții de: diagnoză; formare; dezvoltare a structurilor deja existente; asigurarea satisfacției membrilor grupului; control și evaluare. În fazele următoare acesta îndeplinește, pe rând, următoarele funcții: coordonează, stabilizează, construiește, ia decizii, responsabilizează personalul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, menține interacțiuni eficiente, reglează starea interne a sistemului, armonizează relațiile externe ale sistemului, monitorizează, raționalizează, stimulează, direcționează în direcția performanței.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În consecință, consider că una dintre cauzele omisiunii relative a conducerii ca o variabilă-cheie explicativă a schimbării este absența teoriilor de conducere a publicului la nivel intermediar care sunt suficient de sensibile la valorile publice și adaptate la diferitele medii publice, astfel încât să fie adoptate de cadre universitare care studiază acest sector ca instrumente care explică realitatea.

Sunt necesare teorii solide care posedă o valoare explicativă testabilă empiric, sunt consecvente intern și extern și au capacitate predictivă și precizie.

Slăbiciunea teoretică a conducerii sectorului public a însemnat că datele privind importanța managementului public în explicarea schimbării nu pot fi interpretate în mod adecvat și, prin urmare, faptele importante pentru înțelegerea riguroasă a schimbărilor nu au fost suficient analizate.

Contribuția centrală a articolului este ceea ce numim modelul contextual al conducerii publice, care este o încercare de a contribui la anumite variabile de mediere care permit selectarea teoriilor de conducere a publicului într-o asemenea manieră încât să fie sensibile la dimensiunea publică și, în același timp, suficient de adaptate diferitelor contexte și niveluri de responsabilitate ale managerilor publici. În cele din urmă, vom folosi acest model pentru a analiza propunerile și teoriile conducerii publice care sunt în prezent utilizate pe scară largă, pentru a putea demonstra modul în care îmbogățește contribuțiile incontestabile ale acestor teorii.

Pe scurt, textul își propune să contribuie la înțelegerea și capacitatea analitică la studiile conducerii publice, în speranța că vor continua să testeze empiric unele dintre propunerile lor și, prin urmare, vor contribui la un cadru teoretic mai solid și mai util studiilor de schimbare sau modernizare în administrațiile publice. Cred că o teorie îmbunătățită va permite o interpretare mai bună a realității și, astfel, va ajuta la redescoperirea importanței și caracteristicilor conducerii publice.

Informațiile sporite privind conducerea excelenței vor permite, ulterior, perfecționarea formării pe baza experiențelor de succes.

În cele din urmă, formarea îmbunătățită în managementul public va conduce la o mai bună conducere care va contribui decisiv la construirea unei administrații mai democratice, eficiente și integrate.

Se poate trage concluzia că managerul comunică foarte mult și în condiții foarte bune cu celelalte persoane din cadrul instituției școlare, în același timp se poate spune că foarte multe din activitățile managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes sunt coordonate în funcție de contractele negociate de aceasta cu partenerii săi.

Comunicarea managerială la nivelul conducerii Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

are ca misiune desfășurarea optimă a funcțiunilor manageriale. În acest context se poate vorbi în cadrul unității de învățământ despre comunicarea interpersonală, în grup și în fața unei asistențe.

Prin intermediul comunicări clare și bine direcționată se poate asigura priceperea corectă de către subordonații din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes a ceea ce au de realizat, ce se impune și se așteaptă de la ei, ce drepturi și îndatoriri au, ce comportament este admis, răsplătit sau pedepsit în cadrul instituției.

Modalitatea de conducere pusă în practică de managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este una democratică. Delegarea autorității, enunțare evidentă a ceea ce se așteaptă de la angajații Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, precizarea de standarde înalte de performanță, reducerea numărului de indicații directe, solicitarea ideilor reprezintă specificități ale stilului democratic, determinat prin faptul că managerul acesteia ia anumite decizii doar după ce poartă discuții și cu subordonații, astfel că acesta ține cont și de părerile lor.

În cadrul unității de învățământ este utilizat feedback-ul pentru considerația de îndată a muncii bine realizate, astfel în Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes sunt păstrate informații pentru anumiți angajați, aceștia obținând astfel de informații doar prin intermediul ședințelor și întâlnirilor repetate.

În cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes un alt aspect însemnat este reprezentat de comunicarea managerială cu colegii de muncă și părinții, fiindcă reușita în educație este condiționată de profesori și elevi. Astfel că transpunerea în locul clientului reprezintă o împrejurare esențială a reușitei comunicării cu acesta.

Pentru managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes stilul colaborativ reprezintă un stil optim datorită faptului că presupune amplificarea atât a intereselor personale, cât și a comunicării. În cadrul acesteia procesul ce vizează comunicarea reprezintă un proces sincer și fluent, fiind apropiată, fundamentându-se pe priceperea reciprocă, iar limbajul este bidirecțional. Acest stil este adaptat de către managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes în funcție de situația conflictuală apărută la un moment dat și de tactica de comunicare utilizată activ în caz de conflict.

Negociatorii unității de învățământ utilizează tehnicile întrebărilor în cadrul negocierilor, astfel că ei reușesc să îl facă pe ceilalți să se exteriorizeze cu privire la diverse situații care apar, iar din alt punct de vedere părinții sunt considerații a fii importanți, creându-se astfel senzația că aceștia sunt tot timpul în avantaj.

Literatura privind conducerea publică trebuie să găsească mai multe modele contextuale pentru a analiza utilitatea diferitelor teorii de conducere pentru situații specifice. Nu toate teoriile sunt utile întotdeauna, dar toate au idei interesante care pot fi utile în contextul potrivit.

În această lucrare am susținut că:

– Există diferențe între conducerea publică și cea privată;

– există diferențe între stiluri de conducere a organizațiilor, diferențe care se modifică continuu;

– aceste idei ne determină să presupunem că nu se poate pretinde să se genereze teorii de leadership care sunt în întregime utile managerilor publici și privați.

– cu cât este mai mare puterea instituțională a organizației, cu atât mai importante sunt controalele asupra managerilor organizației.

– conducerea antreprenorială nu ar trebui să fie prioritizată, iar funcția esențială a managerilor de nivel mediu ar fi protejarea misiunii organizației și respectarea legii;

– chiar și managerii de top executivi ar trebui să fie foarte atenți la inovarea în aceste organizații.

– managerii din organizațiile publice ar trebui să ia în considerare nevoia de legitimare a organizației în care lucrează și, de asemenea, tipul de legitimare pe care organizația le cere.

– conducerea antreprenorială nu este cel mai bun răspuns pentru managerii din organizațiile care solicită legitimarea politică.

– liderii publici cu un nivel ridicat de oportunități și trebuie să stimuleze participarea și libertatea cetățenilor cărora le afectează misiunile și obiectivele.

În concluzie prezenta lucrare încearcă să ofere un model mai cuprinzător pentru analiza conducerii publice, introducând concepte din teoria politică care ar putea contribui la o mai bună înțelegere a varietății de situații și factori existenți în cuvântul vast al conducerii publice. Progresul de neoprit al managementului public profesionist necesită studii din ce în ce mai detaliate și riguroase ale competențelor manageriale, astfel consider că acest cadru analitic va permite cercetătorilor din acest domeniu să efectueze studii care să țină seama de diferitele niveluri ale managementului și de mediile relevante pentru definirea competențelor contextuale.

BIBLIOGRAFIE ȘI WEBGRAFIE

Androniceanu Armenia, Management public internațional, Editura Universitară, București, 2010.

Androniceanu Armenia, Revista Administratie si Management Public (RAMP), Catedra de Administrație și Management Public din Academia de Studii Economice din București, nr. 21, 2013. 

Bălan Oleg, Teoria și practica administrării publice, Materiale ale Conferinței științifico-practice cu participare internațională, 19 mai 2017, Chișinău, AAP, 2017.

Benea Marius Călin, Raporturile leadership – management, Revista Economică, iunie 2016, accesat în 23 Octombrie 2017 la adresa http://www.arenaeducatiei.ro/raporturile-leadership-management/

Bennis, W & Nanus, B., Líderes. Barcelona: Paidós, 2001.

Bontaș Dumitru, Management and Leadership in Business, Economy Transdisciplinarity Cognition, Vol. 15, Issue 2/2012, pp. 83-92.

Bontaș Dumitru, Management general, Editura Universității George Bacovia, Bacău, 2007.

Bourgon, J., Propósito público, autoridad gubernamental y poder colectivo. Reforma y Democracia, 46, 2010, p. 5-40

Burduș Eugen, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

Denning S., Limbajul secret al leadershipului – cum să îndemni la acțiune prin arta povestirii, Publica Publishing House, București, 2010.

Dodu-Tripon, Managementul resurselor umane în administrația publică, Civitas, Cluj-Napoca, 2000.

Drăghici Marius Augustin, Nagâț Gabriel, Studii de epistemologie și de teoria valorilor, Editura Academiei Române, București, 2015.

Fernández S., Examining the effects of leadership behavior on employee perceptions of performance and job satisfaction. Public Performance and Management Review, 32(2) (December), 2008, p. 175-205.

Gâf-Deac I. Ioan, Știința administrației și managementul public modern, Editura Infomin, Petroșani, 2010.

Hințea C., Management public, Editura Accent, 2007

Hințea Călin, Țiclău Tudor, Jenei Gyorgy, Management și leadership în sectorul public. O analiză comparativă a conceptelor, Revista Transilvană de Științe Administrative 2 (26)/2010, pp. 28-39

Javidan, M. & Waldman, D. A., Exploring charismatic leadership in the public sector: Measurement and consequences. Public Administration Review, 63(2), 2003, p. 229-242

Kiel, L. D. & Watson, D. J., Affective leadership and emotional labor: A view from the local level. Public Administration Review, 69(1), 2009, pp. 21-24

Kotter J., Forța schimbării – cum diferă leadershipul de management, Publica Publishing House,Bucharești, 2009.

Lukacs, Edit. Evaluarea performanțelor profesionale. – București: Editura Economică, 2002

Manoj Kumar Sharma, Leadership Management: Principles, Models and Theories, Global Journal of Management and Business Studies, Volume 3, Number 3, 2013, pp. 309-318, accesat în 23 Octombrie 2017 la adresa https://www.ripublication.com/gjmbs_spl/gjmbsv3n3spl_14.pdf

Marramao, G., De la política al poder. Revista de Occidente, 337(June), 2009, pp. 5-20.

Marinescu P. Managementul instituțiilor publice. Editura Universității din București, București, 2003.

McClelland D. C., Human motivation. Cambridge: Cambridge University Press, 1987.

Mihuleac, E., Știința conducerii. Metodologia și metode de conducere, Editura Economică, București,2012

Mora Cristina, Leadership șI dezvoltarea organizațională în administrația publică locală din România, Revista Transilvană de Științe Administrative 1 (21)/2008, pp. 29-46.

Neculau A., Dinamica grupului și a echipei. Polirom, Iași, 2007.

Newman, M. A., Guy, M. E. & Mastracci, S. H., Beyond cognition: Affective leadership and emotional labor. Public Administration Review, 69(1), 2009, p. 6-20

Nicolescu Mariana, Leadership- delimitări conceptuale, 2016, p. 145, accesat la https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/144_146_Leadership%20%E2%80%93%20delimitari%20conceptuale.pdf

Paraschiv Vagu, Stegăroiu Ion, Strategii manageriale, Editura Pro Universitară, București, 2014.

Popescu Doina, Comportament organizațional, ediția a-II-a, revizuită și adăugită, Editura ASE, București, 2013.

Rainey H., Understanding and managing public organizations. San Francisco: Jossey Bass, 1997.

Rîlea Veronica, Leadership: teorii, modele și aplicații, Editura Lumen, Iași, 2006.

Săseanu Andreea, Cultură, etică, dileme și responsabilități în afaceri, 2013, p. 2, accesat la http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/20.pdf

Stegăroiu Ion, Vagu Paraschiv, Lideriatul. De la teorie la practică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2006.

Stone, D. C. Notes on the government executive: His role and his methods. Public Administration Review, 5(3), 1945, p. 210-225.

Tripon Ciprian, Dodu Marius, Raboca Horia, Dezvoltare Organizațională și Măsurarea Performanțelor, 2013, p. 12, accesat la http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Dezvoltare-organizationala-si-masurarea-performantelor1.pdf

Van Wart M.,Public sector leadership theory: An assessment. Public Administration Review, 63(2), 2003, p. 214-228.

Zaccaro, S. J., Trait-based perspectives of leadership. American Psychologist, 62(1), 2007, p. 6-16.

ANEXE

Anexa 1 – Organigrama Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

=== 4907bf2517c69f5105052ee973f677c894a67d4f_530829_1 ===

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” din BACĂU FACULTATEA DE _________________

SPECIALIZAREA ________________________________________

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Îndrumător lucrare,

………………………………………….

ABSOLVENT,

……………………….

BACĂU 2017

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” din BACĂU FACULTATEA DE _________________

SPECIALIZAREA ________________________________________

ASPECTE TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND INFLUENȚA STILURILOR DE MANAGEMENT ASUPRA ADMINISTRĂRII ȘI CONDUCERII UNEI INSTITUȚII ȘCOALARE

Îndrumător lucrare,

………………………………………….

ABSOLVENT,

……………………….

BACĂU 2017

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………..4

CAPITOLUL 1

ASPECTE GENERALE – CONDUCEREA PUBLICĂ………………………………………………………..6

1.1. Conducerea publică – stadiul tehnicii și conceptualizare schimbărilor în administrația publică…………………………………………………………………………………………………………………………….6

1.2. Conducerea publică și privată – relația dintre acestea și dezvoltarea unei științe a managementului public ……………………………………………………………………………………………………..9

1.3. Analiza dimensiunii conducerii publice – exercitarea puterii și limitele impuse ……………….12

CAPITOLUL 2

IMPORTANȚA LIDERSHIP-ULUI ÎN SECTORUL PUBLIC…………………………………15

2.1. Generalități – stiluri de lidership…………………………………………………………….15

2.2. Trăsăturile modelului antreprenorial de lidership inovativ în managementul public………..17

2.3. Management și lidership în afaceri…………………………………………………………..19

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA MANAGERULUI DIN CADRUL INSTITUȚIEI ȘCOLARE ȘTEFAN CEL MARE ZEMES……………………………………………………..22

3.1. Scurtă prezentare a Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes……………………………………….22

3.2. Obiectivul cercetării și metoda de cercetare………………………………………………………………….24

3.3.Aplicarea metodei de cercetare ……………………………………………………………………………………25

3.4. Analiza rezultatelor cercetării……………………………………………………………………………………..27

CONCLUZII ȘI PROPUNERI…………………………………………………………………..41

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………44

ANEXE…………………………………………………………………………………………..46

INTRODUCERE

Studiul și motivația temei. Stilurile de conducere specifice managementului public, mai ales în domeniul administrației publice, sunt distinctive, deoarece administratorii publici nu numai că produc un produs ci și îl aduc pe piață. De fapt, atunci când acest model este aplicat în administrația publică, cum ar fi în sistemul public de învățământ, rezultatele sunt nemulțumitoare. Acest lucru se datorează faptului că fiecare organizație are propriile sale idealuri sociale care sunt vitale, dar și propria misiune și modalitate de servire a populației.

În prezenta lucrare am încercat să analizez ce stil de conducere este folosit în managementul public, dar și care este cel mai eficient și dorit de cei din administrația publică. Mai exact, am studiat dezvoltarea stilurilor de leardership, am analizat care sunt cele mai eficiente pentru secolul nostru, astfel încât să se păstreze valorile serviciilor publice din cadrul unei organizații.

Pentru lucrarea de față, am analizat potențialele stiluri de conducere inovative din domeniul managementului actual al instituției școlare analizate.

Am ajuns la concluzia că, în cadrul unității școlare, absolvenții ar putea fi lideri datorită valorilor educaționale pe care și le însușesc în timp, ei putând aplica ulterior stilurile de conducere în managementul public. Absolvenții au înțeles că eșecul stilului de conducere și organizarea conducerii duc la conflicte în administrația publică. Astfel conflictele de interese între managerii pot influența negativ personalul din cadrul unității, aceștia neștiind cum să recționeze în fața a doi sau mai mulți șefi.

Conflictele directe dintre manageri cu stiluri de conducere diferite, pot influența un grup sau anumite proiecte din cadrul unității școlare. Conflictele de rol apar în momentul în care birocrația nu poate negocia în interiorul unității. Dacă un membru al personalului este de părere că valorile organizației nu se respectă, atunci există posibilitatea să nu se aplice schimbarea în cadrul unității, deoarece birocrațiile sunt organizate în jurul practicilor și reglementărilor comune. Deci procesul de revizuire a procedurilor din cadrul unității este de lungă durată și dificil, în anumite cazuri el se află în afara domeniului de competență a personalului din unitățile școlare, astfel procedurile pot fii revizuite doar prin natură guvernamentală.

Administrația publică evocă sentimentul de interdependență în colaborare cu sfera publică, concentrându-se doar pe idealurile de valoare ale unității, mai exact pe rezultatele utopice. Găsirea celui mai bun stil de conducere în unitățile școlare este paradoxală, deoarece atunci când o organizație implementează o soluție, următoarea organizație recomandă o abordare total incompatibilă cu cea propusă înainte. Deci eficiența administratorilor publici crește doar atunci când există o specializare a sarcinilor. După analiza literaturii de specialitate, am concluzionat că niciun manager public nu este perfect, deoarece la un moment dat și cei mai buni administratori pot ajunge la un nivel în care aptitudinile și abilităților lor pot fii incomplete, astfel pot luat decizii incorecte.

Dezvoltarea celor mai bune practici în administrația publică începe cu îmbrățișare a realității subiective. Adevărul este că stilul de conducere ideal pentru managerii publici trebuie să treacă de la o structură la un proces. Obiectivele sunt relevante doar ca repere de progres, pentru că nu există nici un rezultatul util pentru umanitate, cel puțin niciunul pe care noi îl putem considera cel mai bun în acest moment.

În general, se dorește ca liderii să dețină competențe morale și etice. Deci o persoană poate fi competentă din punct de vedere etic fără a fi un lider etic, dar un lider nu poate fii etic fără a avea competențe etice. Competența etică este baza de la care liderul poate construi și menține o reputație pentru a fi o persoană morală. Comportamentul etic poate fi împărțit în categorii identificabile. Conducerea etică este asociată cu trăsături și virtuți personale, cum ar fi: onestitate, integritate, încredere, autenticitate, fiabilitatea, responsabilitate, respect, conștiință și corectitudine. Un lider etic trebuie să aibă competență în fiecare dintre aceste trăsături pentru a fi perceput ca fiind etic. Etica este importantă în guvern și în societate, deoarece este un motivator important și un punct de pârghie în politică. Etica crește puterea relațională și personală a unui lider în ciuda oricărui rol al său.

Structura lucrării.

Primul capitol intitulat Aspecte generale – conducere publică cuprinde elemente teoretice referitoare la conducerea publică ca stadiu al tehnicii și conceptualizare schimbărilor în administrația publică, ulterior este exemplificată relația dintre conducerea publică și privată, iar la final analiza celor două domensiuni ale conducerii.

Al doilea capitol intitulat Importanța lidership-ului în sectorul public cuprinde generalități referitoare la lidership și stilurile sale, la trăsăturile modelului antreprenorial de lidership inovativ în managementul public, iar la final analiza în domeniul afacerilor.

Ultimul capitol intitulat Studiu de caz privind analiza managerului din cadrul Instituției Ștefan cel Mare Zemes cuprinde o scurtă prezentare a unității școlare, ulterior este analizat un chestionar cu 14 întrebări aplicat pe 40 de respondenți.

Obiectivele prezentei lucrări vizează explorarea și înțelegerea literaturii de specialitate în ceea ce privește lidershipul în sistemul administrației publice și formularea unei perspective teoretice asupra unui nou tip de lider ca model alternativ-funcțional, la nivel teoretic, în raport cu nevoile instituțiilor publice.

Luând în considerare faptul că tematica propusă spre abordare se adaptează cercetării teoretice prin faptul că scopul vizează înțelegerea și explicarea fenomenului lidershipului la nivelul instituțiilor publice, precum și formularea unui model teoretic, metodele de cercetare folosite în prezenta lucrare se încadrează în sfera metodelor științifice calitative, după cum urmează:

– Metoda studiului bibliografic: în scopul aprofundării informațiilor teoretice asociate temei de propuse, metodă utilizată pe tot parcursul prezentei lucrări;

– Metoda analitică care presupune analiza de conținut, analiza conceptuală.

Am pornit de la ideea că conceptele de conducere se referă la modul în care liderul îi motivează pe oameni, oferindu-le o direcție bună și planuri de implementare profitabile.

CAPITOLUL 1

ASPECTE GENERALE – CONDUCEREA PUBLICĂ

1.1. Conducerea publică – stadiul tehnicii și conceptualizare schimbărilor în administrația publică

În ciuda pertinenței sale în domeniul științelor administrative, conducerea în managementul public este încă insuficient conceptualizată. În acest context, autorii propun un cadru analitic pentru a reconsidera studiul conducerii publice. Pentru a explora această problemă, acestea încep prin a sublinia diferența dintre managementul public și privat și privesc specificul obiectivelor managementului public (Hințea C, 2007). Apoi, ei încearcă să dezvolte un model cuprinzător pentru a înțelege varietatea situațiilor în conducerea publică, un model bazat pe o perspectivă mai largă, mai degrabă decât pe unul managerial. În special, ei apără ideea că sunt necesare diferite tipuri de conducere, în funcție de nivelul de responsabilitate al managerilor și de alte variabile agregate, cum ar fi nivelul de instituționalizare și puterea organizației publice unde managerii lucrează.

Literatura de conducere este abundentă în management, nu atât în ​​managementul public. Cu toate acestea, cantitatea nu înseamnă întotdeauna calitatea și cu siguranță nu asigură utilitatea managerilor publici.

Mai mult decât atât, literatura slabă despre conducere generează chiar și mai multe probleme decât rezolvă prin faptul că îi conduc pe administratorii naivi publici să urmeze reguli aparent sensibile, ceea ce le duce de fapt la marginea dezastrului.

Dar problema este că chiar și textele de management excelente pot induce în eroare managerii publici. Cele mai multe teorii și concepte de leadership sunt generice, care nu au fost dezvoltate și testate în contextul public (Fernández, 2008, p. 176).

În consecință, ideea că conducerea poate fi vorbită în general în sectorul public și care vizează orice public în acest sector este eronată. Și ceea ce pare chiar mai eronat este ideea că se poate scrie despre leadership fără a face distincții între sectorul public și cel privat.

Când se adresează tuturor tipurilor de public, textele cu rigurozitatea necesară și cu o bază empirică suficientă pot descoperi flancurile acolo unde devine posibil și chiar necesar să le descalifice.

De obicei, explicațiile schimbării și continuității în sectorul public au fost organizate în jurul a două tipuri de teorii: sistemice și instituționale.

Schimbările guvernamentale au fost consecința schimbărilor sistemice, adică adaptarea subsistemului politic la schimbările de mediu cum ar fi globalizarea economică și creșterea complexității, interdependenței și diversității. Sau, caracteristicile speciale ale schimbărilor și continuitatea supărătoare a unor administrații publice ineficiente ar trebui înțelese folosind diferite teorii instituționale: istorice, organizaționale, sociologice etc. Mora Cristina, 2008, p. 30.)

Ca o consecință, conducerea a fost destul de des neglijată ca o sursă de explicație a schimbării în sectorul public. Motivul acestei omisiuni este ideea că birocrațiile sunt conduse de forțe puternice dincolo de controlul liderilor administrativi. De exemplu, în cercetarea asupra noului management public este dificil să se găsească "factorul de conducere" ca o explicație a succesului sau a eșecului. Există excepții, dar sunt puține.

În acest text, apărăm faptul că conducerea în sectorul public este foarte importantă pentru a explica schimbarea și continuitatea. (Hințea Călin, Țiclău Tudor, Jenei Gyorgy, /2010, p. 28).

Mai mult, suntem de acord cu ideea că conducerea conducătorilor publici este necesară deoarece, fără conducere, organizațiile publice nu se vor mobiliza niciodată pentru a-și îndeplini scopurile mandatate. Dar conducerea publică ar trebui înțeleasă în contextul sistemului politic, nu doar cu cadrul conceptual și cognitiv al managementului.

Mii de cărți și articole despre conducere pot fi organizate în șase teorii conform lui Van Wart (2003, p. 216):

1. Marele om – această teorie a subliniat ideea conducerii ca un caracter special sau un amestec de calități posedate numai de indivizi extrem de talentați, ale căror decizii sunt uneori capabile să schimbe radical calea istoriei. Aceste idei, aplicate liderilor politici, au fost apărate de filosofi foarte importanți.

2. Caracter – această teorie a subliniat importanța trăsăturilor individuale (fizice, motivaționale, personalitate) și abilități. Este foarte asemănătoare cu teoria precedentă, dar influențată de metodologiile științifice, precum:

– lucrările lui McClelland (1987) și teoria sa de "motivație a puterii" intrinsecă, care au avut o influență foarte mare asupra abordării competenței la managementul resurselor umane;

– cercetarea lui Zaccaro și teoria sa că trăsăturile de conducere sunt modele relativ coerente și integrate ale caracteristicilor personale, care reflectă o serie de diferențe individuale care promovează o eficacitate consecventă a conducerii într-o varietate de situații de grup și organizație. Zaccaro p. 7).

3. Contingență – aceste teorii au subliniat variabilele situaționale pe care trebuie să le abordeze liderii, criticând ideea unui set universal de trăsături asociate unei conduceri eficiente. Ei caută un comportament eficient de conducere. Pentru a găsi acest lucru, de exemplu, cercetătorii de la Universitatea de Stat din Ohio au administrat chestionare mii de angajați pentru a identifica stiluri de succes de comportament. Au identificat două categorii largi de comportament de conducere:

– considerație (sau preocupare pentru bunăstarea subordonaților);

– structură de inițiere (preocupare pentru realizarea obiectivelor). (Nicolescu Mariana, 2016, p. 145)

Mai târziu, această teorie a fost rafinată în moduri diferite, cum ar fi teoria contingenței si mai recent, cercetarea comportamentului de conducere a identificat o a treia categorie de comportament: comportament orientat spre dezvoltare (îngrijorare pentru experimentare, schimbare organizațională și inovare), comportament care este legat de următoarea teorie – transformarea. (Drăghici Marius Augustin, Nagâț Gabriel, 2015).

4. Transformare – această teorie subliniază ideea că liderii trebuie să aibă o viziune convingătoare și trebuie să creeze schimbări în organizație (Bennis și Nanus, 2001).

Unii dintre autori, totuși, apără o nouă conducere carismatică cu comportamente precum (Javidan și Waldman, 2003, p. 230):

a) Articularea unei viziuni viitoare;

b) Credibilitatea și angajamentul față de viziune;

c) Crearea de provocări emoționale pentru adepți. Acești lideri ar trebui să aibă, de asemenea, atribute personale, cum ar fi încrederea în sine, elocvența, energia, hotărârea și dorința de schimbare și de asumare a riscurilor. Alți adepți transformaționali subliniază schimbarea culturală ca fiind cheia conducerii efective.

5. Servant – această teorie subliniază responsabilitățile etice față de adepți (Newman et al., 2009), părțile interesate și societatea.

6. Multifata sau holistica – această teorie pune accentul pe importanța integrării școlilor majore, în special a școlilor tranzacționale (trasate și comportamentale) și a celor de transformare, precum și necesitatea de a căuta fertilizarea încrucișată între ele.

Potrivit lui Van Wart (2003, p. 221), există cinci posibile definiții ale leadershipului într-un context administrativ:

– Conducerea administrației este procesul de furnizare a rezultatelor cerute de procesele autorizate într-o manieră eficientă, eficientă și legală care apără o răspundere politică strictă;

2. Conducerea administrativă este procesul de dezvoltare / susținere a adepților care oferă rezultatele (susținute de cei care apără conducerea afectivă precum Newman et al., 2009);

3. Conducerea administrativă este procesul de aliniere a organizației cu mediul său, în special schimbările necesare la nivel macro, precum și realinierea culturii după cum este cazul (Lukacs, Edit, 2002);

4. Elementul esențial al conducerii administrative este concentrarea serviciului sau misiunea sa etică (susținută de cei care apără conducerea etică cum ar fi Cooper și Wright, 1992);

5. Conducerea administrativă este un compozit de furnizare a performanțelor tehnice, a direcției interne către adepți, a direcției de organizare externă – toate cu o orientare a serviciului public (Bălan Oleg, 2017).

Consider că această ultimă definiție este foarte apropiată de propria mea idee, dar este adevărat că ea evită decizia dificilă de definire a accentului sau focusului pe care trebuie să-l facă liderii. În această lucrare vom încerca să creăm un model pentru definirea accentului acordând două tipuri de variabile: nevoia de legitimare și nivelul de instituționalizare a organizației în care trebuie să lucreze liderul.

În acest articol am avut în vedere ideile stabilite de Stone, în 1945, când a concluzionat că complexitatea și variațiile pozițiilor și organizațiilor publice au produs "permutări și combinații nelimitate" în conducerea publică (1945, p. 210).

Ulterior s-a criticat lipsa de luare în considerare a problemelor normative din literatura de conducere atunci când a fost aplicată direct administrației publice. (Săseanu Andreea, 2013, p. 2,).

De exemplu, blitul apărării abordării ne-manageriale în conducerea publică poate fi foarte dăunătoare din perspectiva responsabilității democratice.

S-a susținut că ipoteza anumitor idei din școala carismatică de leadership nu este foarte potrivită pentru anumite medii publice (organizații cu forme birocratice de structură și guvernare) și pentru anumite niveluri de manageri (în special managerii de mijloc).

Deși sunt de acord cu aceste idei, este important să se ia în considerare variația pozițiilor și diferențele dintre organizațiile publice pentru a avea o viziune mai precisă asupra conducerii publice.

Nevoia pentru un model mai cuprinzător vine și din experiența acumulată în timp, astfel au fost numeroase momente când s-a explicat teoria contingenței și a variantelor acesteia, dar la managerii din organizațiile în care rezultatele sunt greu de măsurat s-a ajuns la acceeași întrebare: "Cum se poate știi gradul real de maturitate al angajaților care se raportează la excepția cazurilor importante, dacă nu se reușește să se creeze un sistem de performanță de evaluare minimal de încredere? ". Răspunsul nu este simplu, deoarece mulți directori executivi se întreabă cum această teorie contribuie la gestionarea mediului politic în care trebuie să interacționeze, de exemplu, cu membrii Parlamentului sau cu presa.

Răspunsul ar putea fi acela de a le reaminti că alți teoreticieni ai conducerii au făcut contribuții interesante în domeniul analizei puterii, care, atunci când a fost adăugată teoriei contingenței, ar fii creat o bază destul de solidă.

Pe scurt, lucrurile devin foarte dezorientate dacă alegem o singură teorie ca modalitate de conducere eficientă. Opțiunea pentru o abordare holistică este cea mai bună metodă, dar are problema contextului și poziției, și anume: când să acordăm prioritate unei teorii sau altei în contextul organizării sau responsabilității managerului?

De aceea, dacă cineva dorește să construiască o teorie a conducerii care să fie utilă pentru manageri publici și funcționari aleși, accentul trebuie pus mai mult pe detaliile critice și trebuie depuse mai multe eforturi în ceea ce privește diferențele dintre organizații și nivelurile de responsabilitate, mai degrabă decât încercarea de a genera teorii universal aplicabile.

1.2. Conducerea publică și privată – relația dintre acestea și dezvoltarea unei științe a managementului public

În primul rând, este important să clarificăm distincția dintre conducerea publică și cea privată pentru a înțelege dacă ceea ce este scris despre conducerea afacerilor se aplică sectorului public și dacă este logic să se scrie despre managementul public (Tripon Ciprian, Dodu Marius, Raboca Horia, 2013, p. 12).

Apoi, trebuie să examinăm cum se poate construi "știința" managementului public și cum se poate folosi acea știință pentru a dezvolta o știință a conducerii. De asemenea, devine necesar să se clarifice dacă ceea ce este scris pentru un președinte sau șef de stat este, de asemenea, util unui membru al unui serviciu executiv senior, unui "manager de mijloc" unui primar sau invers. Trebuie să ne întrebăm dacă teoriile care funcționează într-o companie publică ar putea funcționa într-o slujbă sau în armată. Pe scurt, vom încerca să clarificăm câteva concepte și să definim variabile care să permită aplicarea corectă a unor teorii diferite.

Pentru a determina ce trebuie gestionat în sectorul public, trebuie să răspundem întâi la întrebarea dacă există sau nu vreo diferență între gestionarea organizațiilor publice și private. Putem începe prin a ne întreba ce spune literatura în această privință.

Teoria organizației tradiționale nu pune nici o importanță asupra acestei diferențe. S-a adirmat că organizațiile publice, private și neguvernamentale sunt echivalente în dimensiunile lor critice. S-a arătat că principalul factor care afectează comportamentul birocraților nu este dacă organizația este deținută în mod public sau privat, ci dimensiune.

Mai multe organizații publice sunt structurate ca companii: companii publice, agenții semi-autonome, întreprinderi publice și altele asemenea, obținând venituri din prestarea serviciilor lor. În altă ordine de idei, s-a pus accentul pe partea publică a organizațiilor din sectorul terțiar sau relația specială cu sectorul public, mai exact pe faptul că societățile din sectorul privat care lucrează aproape exclusiv pentru sectorul public sunt denumiți contractori.

Gestionarea unei serii de servicii se datorează interconectării organizațiilor publice, private și neguvernamentale. Deși numai anumite organizații publice pot aproba reguli obligatorii pentru toți, este la fel de adevărat că, fără sprijinul ONG-urilor și chiar al întreprinderilor private, în multe cazuri politicile sau programele aprobate în legislație nu pot fi implementate.

Există chiar și organizații și administrații publice care acționează atât de mult în interesul lor, sau al lobby-urilor, încât nu sunt deloc diferite de întreprinderile private.

O legătură neîntreruptă de la întreprinderea privată la ministere există și include:

1) întreprindere privată pură,

2) întreprindere privată supusă muncii generale sau altor tipuri de reglementări,

3) întreprindere privată cu fonduri publice sub formă de contracte,

4) societăți cu o înaltă reglementare,

5) companii private, ale căror surse principale de venit provin sectorul public,

6) companiile private care depind în totalitate de contractele publice,

7) agențiile guvernamentale ale căror programe sunt produse aproape în totalitate prin outsourcing privat,

8) întreprinderi mixte public-privat,

9) întreprinderi cu capital majoritar public – peste 50%

10) entitate de afaceri publică sau agenție de reglementare,

11) organism independent, etc.

Prin urmare, trebuie să recunoaștem că problema proprietății și controlului nu are o soluție simplă, deși s-a subliniat diferențeși în gestionarea serviciilor de sănătate, între spitalele publice și private.

În literatura de specialitate s-a indicat treizeci și trei de diferențe între public și management privat (Rainey, 1997, p. 73), dintre care subliniem următoarele opt caracteristici distinctive ale managementului public:

– o mai mare influență politică;

– capacitatea cvasi-legislativă și cvasi-juridică;

– așteptări mai mari pentru un tratament echitabil și egal și pentru transparență;

– mai mare ambiguitate și / sau contradicție în obiective;

– constrângeri mai mari în luarea deciziilor managerului public, atât în ​​interior, cât și în exterior;

– dificultăți mai mari în corelarea stimulentelor cu performanța;

– sistem de valori ușor diferit legat de muncă;

– nivel scăzut al satisfacției angajaților.

Cu toate aceste legături și diferențe dintre conducerea publică și privată, trebuie să se ia îb considerare și faptul că au apărat asemănările dintre organizațiile publice și private. Desigur, există asemănări, în special între ONG-uri, întreprinderi publice, anumite agenții și companii private, și, evident, există mai multe asemănări în ceea ce privește modul de atingere a scopurilor decât în "ce sunt scopurile".

Dacă există diferențe între managementul public și privat, atunci există motive să se creadă că pot exista abordări științifice independente cu caracteristici proprii. Astfel, managementului public poate fi urmărită din perspective diferite.

Pe de o parte, este așa-numita abordare P, care provine de la școlile de politică publică. Apoi, există abordarea B, cu originile sale în școlile de afaceri. Aici, distincția dintre public și privat devine încețoșată, iar accentul tinde să fie asupra procesului de gestiune, și anume organizarea, personalul, bugetarea și altele asemenea. Ceea ce ele au în comun este o îngrijorare care depășește simpla administrare internă a agențiilor, un respect pentru rolul politicii în management, o orientare prescriptivă și o afinitate pentru învățare prin experiență.

Pe scurt, obiectivul managementului public este de a genera o teorie care să ofere managerilor o indicație cu privire la modul de a acționa în medii și situații diferite și de a identifica și preda abilitățile necesare pentru a pune în practică această teorie.

În acest context, literatura de conducere trebuie să ofere gândire celor cărora se adresează în fiecare caz în parte și să examineze învățătura care ar putea fi utilă în consecință, în loc să se supună tendinței de a pune toți managerii în același cadru de referință (Androniceanu Armenia, 2010, p. 34).

O preocupare majoră a celor implicați în domeniul conducerii publice privește generarerea de informații utile și directe, ce se pot aplica. Acest lucru ridică o problemă semnificativă de control, deoarece oamenii abuzează ușor de cunoștințele managerilor experimentaț.

Cunoașterea managementului public nu este întotdeauna o metodologice științifică, ci mai degrabă o teorie spirituală, descriptivă și personală, cuprinzând un corp din ceea ce se poate numi literatura înțeleaptă.

Această literatură este diferită de bunul simț sau de cunoștințele obișnuite ale administrației publice și se bazează pe experiența personală și cunoașterea instituționalizată. Se bazează pe o sinteză a studiilor sau pe o experiență personală transmisă sistematic, validată de comunitatea științifică în sine și supravegheată pentru publicare de către cei care revizuiesc literatura științifică (Androniceanu Armenia, nr. 21, 2013, p. 22).

Până în prezent cercetarea în managementul public a fost caracterizată de o serie de trăsături care, într-o mare măsură, au apărut imediat precursori ai abordării managementului public (Burduș Eugen, 2014):

– s-a respins conștient cercetarea, punerea în aplicare și birocrația, în timp ce prejudecățile metodologice s-au referit la cercetarea abordării strategice a școlilor de afaceri;

– în fața pesimismului de cercetare, în ceea ce privește punerea în aplicare, această abordare a oferit o imagine optimistă, orientată spre rezultate;

– directorii executivi de nivel înalt și rolul generat de strategii au servit ca unități de analiză pentru cercetare;

– cunoștințele au fost dezvoltate prin studii de caz.

În această strategie de cercetare au fost detectate patru tipuri de probleme:

– în primul rând, în timp ce tendința de a se concentra asupra directorilor de rang înalt simplifică lucrurile, deoarece se poate lucra la similitudini, acestea diminua rezultatele propuse inițial.

– în al doilea rând, nu s-au făcut suficiente cercetări privind tipurile de management public care diferă de furnizorii tradiționali, de servicii ministeriale sau de agenție. Există o lipsă de cunoștințe, precum cele referitoare la serviciile publice subcontractate.

– în al treilea rând, nu există cunoștințe suficiente cu privire la modelele de management diferite, conform claselor sau domeniilor guvernamentale.

– în ultimul rând, cunoașterea lipsește atunci când se face referire la management, în special la nivelurile centrale ale administrației publice (Dodu-Tripon, 2000, p 36).

În concluzie, toate aceste afirmații se aplică și pentru oricine a studiat literatura privind conducerea în sectorul public. Astfel, lipsa atenției este acordată gestiunii de mijloc, consilierea este amestecată pentru diferite niveluri de executivi guvernamentali și nu există suficientă înțelegere a managementului indirect și a ceea ce reprezintă acesta.

În general, metodele care au fost utilizate în cercetarea managementului public sunt metodele științei sociale, care s-au bazat pe strategii variate.

Atât în ​​managementul privat cât și în cel public, proiectarea experimentală a fost foarte greu de implementat. Exercitarea controlului total este practic imposibilă în sectorul public. Modelele cvasi-experimentale au fost mai frecvente. Sondajele nu au contribuit prea mult la generarea de cunoștințe, mai ales atunci când managerii nu știu foarte bine propria lor muncă.

Cercetarea bazată pe expunerea sistematică a managerilor la munca lor inclusiv exemple extrem de influente, implica probleme de validitate. Cercetarea bazată pe observații și interviuri, cum ar fi celebra cercetare referitoare la activitatea conducerii executive ridică problema selecției, deoarece se poate alege ce funcționează și ce respinge, pierzând informații importante.

Un curent de cercetare foarte interesant este ceea ce se numește "învățare de acțiune care se bazează pe dorința de a renova, prin folosirea metaforelor care ajută la înțelegerea realității, a intervențiilor care pot produce "chei generalizabile" și care sunt de asemenea pertinente pentru a înțelege mai bine procesul de intervenție, precum și dinamica, opțiunile și problemele esențiale care au a fost abordată.

În general, este foarte important să înțelegem rolul limbajului în acest proces deoarece ideile se bazează pe imagini sau metafore implicite care ne determină să vedem, să înțelegem și să gestionăm situațiile de-a lungul unei căi date. O strategie diferită, mai descriptivă și totuși foarte interesantă își propune să genereze prin povestiri pe care organizațiile le spun. Constatările bazate pe analiza acestor povestiri, bazate pe construirea întregului proces de generare a sensului, sunt foarte relevante atât din punct de vedere științific, cât și din punct de vedere teoretic.

În ultimă instanță, unii oameni cred că cel mai important pentru conducerea managementul public, mai ales la nivel strategic, ca și în acțiunea politică, constituie"arta", intuiția și improvizația, pe care nimeni nu poate să o învețe. Cu toate acestea, din punctul de vedere al managementului public, calea de luat este aceea de a descoperi teorii și reguli pentru a ajuta managerii. Deși construirea teoriilor de conducere a folosit diferitele metodologii care au fost prezentate în timp, s-a identificat o greșeală care presupunea ignorarea faptul că fiecare teorie a generat o grupare de idei din mai multe surse specifice, uitând în același timp alte surse care probabil sunt teorii inutile, aplicabile în diferite circumstanțe

1.3. Analiza dimensiunii conducerii publice – exercitarea puterii și limitele impuse

În cadrul unui sistem democratic, funcțiile administrative sunt strâns legate de legitimitate, de origine, cât și de exercițiu.

Lipsa unei astfel de legitimități ar provoca accesul și susținerea puterii. Mai mult, menținerea unei funcții administrative este legată de o varietate de sarcini speciale și domenii limitate.

În teoria politică există două concepte, cum ar fi auctoritas și potestas, care ajută la înțelegerea acestui fapt. Auctoritas presupune că cei care dețin puterea trebuie să fie legitimizați prin capacitatea lor de a răspunde așteptărilor cetățenilor. Adică să putem dezvolta un discurs politic legitim, să alegem corect strategia și să obținem rezultate. Cu toate acestea, potestas este mai mult legat de sursa de energie, are de-a face cu spațiul și timpul în care este posibilă exercitarea puterii în conformitate cu cadrul constituțional sau legal.

Atunci când analizăm conducerea publică, dimensiunile ontologice ale spațiului și ale timpului de regulă nu trebuie neglijate. Din perspectivă etimologică, se referă la capacitatea de a defini limitele spațiului în care se exercită puterea (Marramao, 2009).

În caz contrar, exercitarea conducerii publice se face în interiorul frontierelor spațiale și temporale și, prin toate mijloacele. Deci aceste granițe sunt definite printr-o varietate de mandate implicite și explicite care încadrează misiunea, sarcinile și responsabilitățile celor care dețin funcții de conducere într-o organizație. S-ar putea argumenta că studiile privind conducerea publică pun accentul pe analizarea autorităților liderului. Puterea și libertatea sunt concepte inevitabil legate între ele. Toată puterea reală este legată de indivizii liberi care acceptă în mod voluntar să asculte.

Dacă este așa, o astfel de ascultare este legată de dimensiunea auctoritas care explică motivele de supunere, dar trebuie să fie inclus și potestas sau spațiul și cadrul temporal în care are loc exercitarea puterii. Nu este același lucru să fii primar într-un oraș decât să fii șeful registrului municipal și nu este același președinte sau prim-ministru al unui guvern național decât un membru al serviciului executiv senior. Au responsabilități diferite și au diferite poziții, au o origine diferită în pozițiile lor și nevoii diferite. Aceste două variabile ne permit să înțelegem mai bine conducerea publică.

În dimensiunea potestas am putea integra două sub-variabile:

a. organizațională – constituie nivelul de publicitate sau instituționalizare a organizației în care managerul funcționează. Se consideră că organizația ca unitate de analiză este esențială în conducere.

Structura organizatorică formează comportamentul indivizilor și instituțiilor din ele. Planurile și viziunile sunt diferite dacă organizația este o agenție instrumentală sau o companie publică decât dacă organizația este un minister sau un secretar de stat.

Natura instrumentală este diferită deoarece o companie publică are de obicei o misiune foarte restrânsă, dar un secretar de stat are o misiune mult mai deschisă și responsabilități conflictuale.

Liderii trebuie să definească misiunea organizației și să-și protejeze caracterul distinctiv, liderii trebuie să apere organizația.

Instituționalizarea este înțeleasă ca fiind gradul de putere acordat organizației prin lege, amplitudinea părților interesate și valorile conflictuale în luarea deciziilor, capacitatea cvasi-legislativă și adjudecarea acordată organizației și funcționarilor acesteia, legislației și legii controale în luarea deciziilor.

Există diferite niveluri de instituționalism care determină opțiunile liderului. Deoarece este nevoie de multă putere pentru organizație, este nevoie de mult control. Iar liderul, pentru a proteja misiunea și caracterul organizației sale, folosește puterea și suferă controalele care sunt acordate acelei organizații. Mai mult, managerii trebuie să protejeze granițele jurisdicționale ale agențiilor lor și să-și apere autonomia față de alte agenții rivale și restricțiile politice care le împiedică în acțiunea lor. (Paraschiv Vagu, Stegăroiu Ion, 2014).

În concluzie, managerii iau decizii care atribuie autorităților valori, dar mediul organizațional determină ce decizii pot fi luate și cum pot fi făcute.

b. individuală se regăsește în dimensiunea potestas este nivelul de responsabilitate al managerului.

Nivelul de responsabilitate managerial ar putea fi înțeles ca tărâmul autorității asupra uneia sau mai multor politici, legitimitatea formală pentru luarea deciziilor și independența sau independența de la superiorii acordate prin lege sau prin normele interne ale organizației.

Gradul de valabilitate al consultanței sau orientării variază enorm în raport cu această variabilă. Anumite sfaturi care ar putea fi utile pentru un ministru adjunct nu sunt utile pentru un manager de nivel mediu într-o birocrație sau un birocratic la nivel de stradă.

În termeni de potestas există diferențe importante între diferitele rânduri într-o organizație și teoria conducerii susținută ar trebui să ia în considerare această situație.

Reunind cele două sub-variabile – organizațională și individuală, s-a identificat imagin a poziției unui manager în sectorul public, deoarece un director executiv al unei societăți publice care oferă servicii de eliminare a deșeurilor are probabil mai puține sarcini decât un manager de mijloc într-o o agenție precum FBI, unde misiunea pe care trebuie să o apere.

Mediul organizațional influențează nivelul de potestas și tipul de conducere pe care managerul trebuie să-l prioritizeze. Situația se schimbă atunci când analizăm dimensiunile auctoritas. Auctoritasul nu este nici stabilit de lege, nici stabilizat de designul instituțional. Trebuie să fie realizată și construită prin procesul de legitimare. Pentru noi, auctoritas este gradul de acceptare a dimensiunilor organizaționale și individuale de către părțile interesate. Fiecare organizație și fiecare manager au nevoie de auctoritas. Dar nevoia este diferită în funcție de două sub-variabile, precum:

– nevoia de legitimare a organizației – Necesitatea legitimării implică necesitatea de a oferi legitimitate. Legitimarea este procesul de a face ceva acceptabil și normativ pentru un grup. Misiunea și existența organizațiilor publice trebuie să fie acceptabile pentru părțile interesate pe care le au. Dar unele organizații au nevoie de mai multă legitimitate decât altele. Această nevoie depinde de mai mulți factori; de exemplu, uneori normele și valorile dintr-o anumită societate susțin puternic misiunea unei organizații, dar nu susțin în mod clar misiunea altora. Iar unele organizații au nevoie de o legitimare mai tehnică, iar altele au nevoie de o politică sau mai economică. Genul de legitimare este diferit având în vedere misiunea organizației și nivelul său de publicitate.

– nivelul de responsabilitate al managerului este individuală, nu organizațională, constituie nivelul de responsabilitate al managerului. În ceea ce privește nevoia de auctoritas, există diferențe importante între diferitele rânduri într-o organizație, iar teoria conducerii susținută ar trebui să ia în considerare această situație. Un manager de mijloc într-o companie publică are nevoie mai mică de auctori decât conducerea companiei, directorul executiv al companiei are nevoie de o legitimare economică pentru a-și păstra locul de muncă și existența companiei.

În concluzie dacă se pune împreună cele două sub-variabile am putut găsi o imagine mai precisă a nevoilor de conducere ale managerilor publici. Mediul organizațional influențează, din nou, necesitatea de actori și felul în care managerul trebuie să prioritizeze.

CAPITOLUL 2

IMPORTANȚA LIDERSHIP-ULUI ÎN SECTORUL PUBLIC

2.1. Generalități – stiluri de lidership

Studiile privind managementul public în ultimii treizeci de ani și mai ales cercetarea în domeniul modernizării și schimbării în administrațiile publice au demonstrat slăbiciunea variabilei "leadership" în explicarea succeselor și a eșecurilor transformării. S-au scris multe despre importanța conducerii în literatura de specialitate privind managementul, dar în explicațiile schimbării această variabilă nu a fost luată în considerare în mod adecvat. Paradigma schimbă de la birocrați la "noul management public" ani ai secolului XXI într-o viziune integraționistă și sincretică (Bourgon, 2010, p. 7)

La un nivel mai mic, este clar că numeroase organizații publice din țări foarte diferite au făcut progrese în eficiență, integritate și transparență, dar în explicațiile unor astfel de schimbări și transformări, astfel conducerea paradigmatică și organizațională nu este o variabilă cheie și, prin urmare, din cauza analizei sale inadecvate, nu se înregistrează progrese în înțelegerea modului în care aceste schimbări sunt conduse.

La nivel organizațional, lidershipul a devenit de multă vreme un element extrem de important, devenind un factor central. Succesul sau insuccesul unei organizații fie în plan economic, politic sau administrativ este asociat lidershipului și calității acestuia.

În contextul în care instituțiile publice furnizează servicii către populația generală, eficiența și eficacitatea devin elemente deosebit de importante și implică necesitatea lidershipului.

Sistemul administrației publice este un sistem complex, format dintr-un ansamblu de subsisteme care funcționează ca sisteme de sine stătătoare, la rândul lor. În acest sens, ele implică elemente de relație atât interne, cât și externe care trebuie gestionate, dezvoltate, coordonate, controlate – practic, implicând necesitatea existenței unui lidership eficient. (Marinescu P., 2003, p. 71).

Lidershipul transformațional se fundamentează pe stimularea indivizilor, a angajaților în direcția definirii și atingerii unor obiective superioare și să acționeze în conformitate cu trebuinețe superioare umane, așa cum am menționat în capitolele anterioare. Acest proces implică în primul rând ca nevoile de bază sau din planul inferior să fie satisfăcute și presupune existența unor indivizi deschiși la schimbare, la nou și la riscuri.

În contextul românesc actual, rezistențele la schimbare sunt multiple. De asemenea, oamenii nu sunt conștienți de potențialul propriu și nu au exercițiul asumării de responsabilitate.

Un lidership de tip transformațional la nivelul administrației publice românești ar duce, în opinia mea, la haos, pentru că mai întâi: oamenii trebuie să se cunoască, să construiască încredere, să-și definească mediul în care activează, etc., și abia apoi se poate presupune oportunitatea unui lidership de tip transformațional.

În plus, pentru lidershipul de tip transformațional este nevoie de o cultură organizațională puternică înțelegând faptul că există un consens în ceea ce privește percepția obiectivelor și modul de îndeplinire a acestora între membrii instituției. În al doilea rând, abordarea lidershipului de tip transformațional presupune implicarea membrilor organizației în procesul decizional și nu numai.

Acest proces presupune mult timp și multa disponibilitate. Pentru moment, consider că România nu este pregătită pentru acest tip de lidership.

Justific aceasta prin faptul că acest tip de lidership se adaptează, mai degrabă unui context în care indivizii își cunoasc foarte bine capacitățile proprii, acționează în consecintă; unui mediu care dispune de resurse financiare, umane, informaționale, tehnologice; care are scopuri și obiective instituționale clar definite; în care există un comportament organizațional adecvat; în care există o anumită cultură organizațională în care sunt definite valorile, mentalitate și în care structura este bine definită, referindu-ne aici la: fișa posturilor, organigrama, autoritatea, relațiile între compartimente, sistemul de evaluare al performanțelor și maniera de distribuție a puerii informale.

Relația dintre dezvoltarea capacităților și lidership este fundamentală. Un lidership de succes rezultă în înțelegere, îmbunătățirea relațiilor și eficiență superioară la lucru. De vreme ce fiecare individ este distinct, deci diferă și prin obiective, pentru ca un sistem să funcționeze este necesar ca un lider să construiască relații bazate pe încredere și transparență, mobilizând energia în direcția obiectivului comun, dar lăsând libertatea îndeplinirii obiectivelor individuale

Astfel propunem un lider de tip antrenor care poate forma, stimula, motiva, dezvolta și care poate genera performanță.

Liderul de tip antrenor caută în primul rând creșterea eficienței/eficacității prin potențialul individual uman, prin considerarea contextului în care performează și adaptânduși metodele și strategiile fiecărui individ în parte.

În activitatea sportivă de înalt nivel, antrenorul se ghidează în pregătirea sportivilor lui, în primul rând după potențialul propriu individual și, în plan secundar, după principalele nevoi pe care sportivul le are pentru a putea performan la cel mai înalt nivel. Tocmai de aceea, arta motivației este de cele mai multe ori, localizată în planul performanței sportive, căci antrenorul trebuie să-și pregătească sportivii pentri orice situație, să-i motiveze și să-i susțină, astfel încât să atingă performanțe la nivelul cel mai ridicat.

Considerând modelul motivațional al lui Maslow, trebuința de autoactualizare reprezintă motivația personală maximă și se referă la nevoia omului de a se dezvolta și a deveni tot ceea ce-i permite potențialul lui individual, incluzând aici abilități, capacități, etc.

Evident că și celelalte trebuințe aflate mai aproape de baza piramidei trebuie satisfăcute pentru ca individul să se poată dezvolta armonios și să poată performa, mai ales că primele trei (fiziologice, de securitate și de apartenență și dragoste) fac parte din categoria trebuințelor de deficiență, astfel că, în lipsa satisfacerii acestora pot apărea repercursiuni la nivel fizic și psihic.

În mediul administrației publice, acestea pot fi satisfăcute, astfel:

– Trebuințele fiziologice: prin oferirea salariului, condiții de muncă optime, pauze de lucru;

– Trebuințele de securitate: siguranța locului de muncă, asigurarea medicală, un salariu decent care să-i asigure acoperirea nevoilor medii, echipamente de protecție, planul de pensionare, etc.

– Trebuințele de apartenență și de dragoste: pot fi asigurate la nivelul administrației publice prin interacțiunea cu colegii, minimizarea conflictelor, plăcerea din muncă, etc.

– Trebuințele de deficiență trebuie să fie primele luate în considerare la nivelul instituțiilor publice. În lipsa satisfacerii acestora, orice alt demers de tip motivațional este inutil.

Trebuința de apartenență și dragoste este în strânsă legătură cu trebuințele de apreciere și stimă care se referă la laude, gratulări, încurajări, diferențiere.

Liderul de tip antrenor va încerca să crească nivelul angajamentului personal în cadrul instituțiilor publice prin asigurarea satisfacerii nevoilor de deficiență, față de care omul se raportează în mod fundamental, iar apoi se va centra pe satisfacerea a două nevoi superioare, simultan, și anume: satisfacerea nevoii de apartenență și de recunoaștere și satisfacerea nevoii de diferențiere.

Satisfacerea acestor două nevoi simultan conduce la responsabilizare (despre care am vorbit în capitolele anterioare), astfel:

– Folosirea cu responsabilitate, pregătirea, calitățile și aptitudinile individuale este în directă relație cu statutul funcționarilor publici. Diferențierea individuală prin valorizarea calităților și aptitudinilor individuale conduce la dorința de utilizare și de afișarea a acestora. Comportamentele care produc plăcere sunt repetate, stipulează psihologia generală. Valorizarea este un element care produce plăcere.

– Funcționarul public va aparține unei structuri coerente, față de care va simți că aparține și că este recunoscut ca atare.

– Împreună, acestea vor conduce la creșterea angajamentului personal și la responsabilizare, însoțite fiind de satsifacția muncii (Neculau A, 2007, p. 137).

Liderul antrenor se poziționează din prisma caracteristicilor între liderul transformațional și cel trazițional, recompensând comportamentele adecvate și folosindu-se de monitorizare și evaluare, dar și motivând și inspirându-i pe cei din jur. De asemenea, liderul antrenor pune accentul pe spiritul de echipă, provoacă și poate creea concurență în interiorul grupului. Asemănător liderului transformațional, liderul antrenor acordă o atenție specială nevoilor individuale, însă nu acționează ca un mentor, ci ca un veritabil formator. În plus, liderul antrenor este conectat la prezent, la realitatea de aici și cum, adaptându-se la situațiile existente (similar liderului tranzacțional), dar proiectează și în viitor, având o capacitate foarte bună de planificare și periodizare.

Considerând faptul că liderul de tip antrenor are o mobilitate extraordinară în asumarea unor roluri, am putea spune că se ghidează după principiile conducerii situaționale, însă liderul de tip antrenor se adaptează în primul rând la potențialul uman și la situație, și în funcție de acestea își definește metodele și strategiile, acționează și reglează. Pentru liderul de tip antrenor este importantă integritatea sistemului și se raportează la acesta.

2.2. Trăsăturile modelului antreprenorial de leadership inovativ în managementul public

Una dintre problemele care stau la baza literaturii de conducere este probabil că se folosesc cuvinte cu o mulțime de semnificații fără a se clarifica definiția. De exemplu, o noțiune echivocă este cea a inovării, o noțiune foarte importantă în conceptul modelului antreprenorial de leadership.

În literatura de specialitate, nu este clar dacă inovația este un produs sau un proces, o idee luată de la alții sau o descoperire. Astfel s-au identificat cinci tipuri de inovații care adesea converg: produsul, procesul, organizarea, personalul și politica. Pe scurt, inovarea implică schimbări de natură foarte variată (Gâf-Deac I. Ioan, 2010).

În sectorul public, inovarea se face de obicei în anumite criterii, precum:

– în majoritatea cazurilor nu se planifică și se aderă la modelele de planificare;

– își are rădăcinile în ideea organizației de misiune, mai degrabă decât în ​​legi sau mandate specifice;

– constă în adaptarea ideilor și practicilor vechi la probleme noi;

– nu este radicală, ci mai degrabă incremental;

– cele mai multe inovații se concentrează în prezent pe obiective cum ar fi ascultarea utilizatorilor de servicii, acordarea unei puteri manageriale mai mari directorilor și furnizarea de informații cu privire la rezultate.

Acum vom examina conceptul de inovare cu modelul contextual propus anterior, dimensiunea potestas și auctorias.

În primul rând, o vom examina având în vedere nivelul de responsabilitate în dimensiunea potestas. Autori care scriu despre conducerea inovatoare propun în mod normal ca implementarea inovației să fie controlată și non-conflictuală. Ideile pot apărea în mod deschis și creativ, dar trebuie puse în practică într-o manieră ordonată.

Aceasta contrazice ideea că inovarea poate apărea la orice nivel al unei organizații.

Fragmentarea intereselor poate face imposibilă aplicarea corectă a politicii stabilite de oficialii aleși în mod democratic. Evident, aleșii locali pot să inoveze, să transforme programele sociale și să introducă noi viziuni în organizație. Rezumând, liderii de echipă nu au potestas pentru acest tip de inovație, dar oficialii aleși da. Aceasta nu înseamnă că acești lideri de echipă nu pot să-și introducă activitatea de conducere afectivă și muncă emoțională: ei ar trebui să asculte, să comunice în mod clar misiunea organizației, să evalueze mediul emoțional al situației și să facă și să se adapteze corespunzător (Newman et al. 2009).

În acest tip de organizații sociale este foarte important să se creeze un efect pozitiv, deoarece managerul detașat emoțional și cu un nivel scăzut de afectare poate crea multe probleme organizaționale (Kiel și Watson, 2009, p. 22). În cele din urmă, auzim în permanență despre cât de important este ca liderii să înțeleagă și să proiecteze cultura unei organizații în conformitate cu valorile pe care le proclamă (inovația culturală). Cu toate acestea, culturile se schimba de la nivelurile superioare ale unei organizații și este nevoie de timp și de succes pentru angajații săi să își asume presupunerile sale fundamentale.

Un manager de nivel mediu nu poate schimba cultura unei organizații. Din nou, aceste propuneri sunt valabile pentru nivelurile de top, dar nu pentru cele de mijloc.

Ca simpli cetățeni, ceea ce probabil se așteaptă nu este inovația, ci mai degrabă abilitățile tehnice, echitatea și independența. S-ar putea chiar spune că cetățenii se tem că inovarea lor ar putea avea un efect dezastruos asupra drepturilor lor și că există exemple de acest lucru în toate țările dezvoltate. Crearea esențială a valorii acestor echipe constă în respectarea lor efectivă și onestă a obligațiilor lor. Managerii publici pot conduce atât în ​​direcții periculoase, cât și în beneficii, uneori merită riscul gestionării antreprenoriale.

Acum vom folosi nevoia de legitimare în dimensiunea auctoritas. În societatea cunoașterii, inovația tehnică este importantă pentru legitimarea tehnică; acesta este motivul pentru care noi, în calitate de contribuabili, solicităm inovații tehnice în unitățile publice de cercetare sau în spitale.

Liderul unei unități de cercetare ar trebui să caute inovații tehnice / științifice, deoarece are nevoie de o legitimare tehnică, iar modul de realizare a acestora este prin inovație științifică.

Munca sa se bazează pe inovații constante, însă inovațiile se bazează pe progrese științifice lente, controlate și incrementale, care asigură că inovația nu duce, în primul rând, la pierderi în banii contribuabililor.

Pe scurt, crearea de valoare provine din cercetarea continuă, sistematică într-o anumită zonă profesională și nu din ceea ce ar putea fi un eveniment nefericit într-o noapte fără somn. Cu toate acestea, ele nu sunt legitimate să schimbe strategia organizației unde lucrează. Dimpotrivă, nu cerem inovării tehnice miniștrilor sau secretarilor de stat din cadrul Ministerului de Interne, dar le cerem din partea lor eficacitatea și respectul față de libertățile noastre. Aceasta înseamnă că am putea cere de la ei o nouă viziune a viitorului organizației, dacă situația nu este bună. Având în vedere pericolele pentru libertățile noastre, noua politică ar trebui să fie controlată și aprobată în mod democratic. Știm că inovarea în politica de securitate ar trebui făcută sub control public și deliberare politică și că implică puterile legislative și judiciare. Rezumând, legitimitatea acestor membri ai guvernului este politică, bazată pe încredere, imagine, discurs și eficacitate, nu este tehnică.

În cele din urmă, nivelul de responsabilitate în dimensiunea auctoritas ne-ar putea ajuta să înțelegem mai bine anumite situații. În primul rând, directorul executiv al unei întreprinderi publice are nevoie de o legitimare economică, din acest motiv ar trebui să adopte conducerea întreprinzătorului (Rîlea Veronica, 2006).

Aceasta înseamnă introducerea unor schimbări în orientarea strategică a societății publice, într-un mod esențial legat de ceea ce face noul management public, sau calitatea organizațiilor, impune crearea de indicatori de management și consolidarea puterii managerilor. Dar dacă inovația implică plecarea în afara misiunii centrale a companiei, atunci nu a avut niciun temei pentru asta și încearcă să-și asume o legitimare politică.

Pentru a avea legitimitate politică uneori trebuie să inoveze și să-și asume riscul. Inovația face parte din slujba lor, dar inovarea în aceste niveluri de guvernare are de-a face cu viziunea și designul instituțional, nu cu indicatorii și micromanagementul. Directorii executivi ai celor mai importante agenții sunt, de obicei, candidați politici. Aceasta implică o nevoie de legitimare politică și nu numai de natură tehnică. Ei ar trebui să-i ajute pe președinte sau pe prim-ministru să câștige alegerile și, pentru a face acest lucru, trebuie să fie eficienți, chiar antreprenoriali, dar trebuie să știe și cum să vândă rezultatele bune.

În concluzie, se are în vedere prioritizarea unei legitimații tehnice și luarea unui risc foarte mic de întreprinzător.

2.3. Management și lidership în afaceri

Schimbări frecvente din ultima perioadă, cauzate în principal de globalizarea piețelor, firmelor și corporațiilor au forțat liderii să răspundă cerințelor, nevoilor și așteptărilor acestor oameni de pretutindeni, în conformitate cu fondatorii misiunii sale de societăți la momentul contractului de afaceri (Bontaș Dumitru, Issue 2/2012, p. 83). În acest context au apărut câteva noi aspecte teoretice și practice ale management și conducere, cu tendințe de amplificare în anii următori. În prezent, mulți din prosturile de conducere sunt numiți manageri, nu lideri, astfel conducerea este una și aceeași cu conducerea sau cel puțin este strâns legată.

Am ales această temă pornind de la ideea că un lider eficient se exemplifică prin numeroase trăsături ce îl diferențiază față de managerii normali, precum trăsături morale sau etice, dar și curajul de a gestiona o situație de criză, onestitate, impunându-se zi de zi și dezvoltând un nume de succes atât pe plan social cât și pe cel profesional.

Prin urmare, un lider eficient constituie o motivație pentru subordonații din cadrul organizației europene, acesta reușind să îi convingă că doar prin îndeplinirea obiectivelor, organizația v-a funcționa corespunzător pe viitor și astfel ei își vor asigura un trai mai bun. Un lider performant este cel care știe exact ce vrea pentru a-și atinge scopurile și obiectivele stabilite, deține o capacitate colectivă mai dezvoltată decât a unui individ simplu din cadrul unei organizații, reușind astfel să mobilizeze rapid subordonații prin metode noi de lidership. O regulă de bază a liderului este autodisciplina, astfel mobilizarea consimțită a subordonaților pentru aplicarea viziunii liderului conduce la performanțe importante în cadrul organizației europene, performanțe care sunt benefice atât organizației, cât și membrilor acesteia.

Terminologic, lidership-ul constituie acel proces care direcționează și influențează personalul din organizații, pentru a-și realiza propriile activități, dar și cele de grup în cadrul sarcinilor ce i-au fost atribuite încă de la început.

În literatura de specialitate, lidership-ul este privit ca fiind o persoană ce stabilește exact scopul și direcția ce trebuie realizată de o persoană sau de un grup de persoane, stabilind totodată și modul de acțiune a acestora raportându-se la competența și la convinerile de realizare a acțiunilor indivizilor. (Manoj Kumar Sharma, 2013, pp. 309).

Procesul de lidership devine posibil în cadrul unui proces de conducere se are în vedere mobilizarea mai multor persoane cu scopul de a realiza obliectivele organizațiilor. Astfel, gruparea de indivizi sunt convinși de lider să accepte sarcinile date și sfaturile oferite de el, fără a valorifica în vreun fel capacitatea profesională de lidershipu-lui.

Prin urmare lidership-ului este condiționat de doi factori, cei de putere și influență.

În cadrul procesului de lidership, factorul putere, constituie abilitatea liderului de a modifica atitudinea sau comportamentul unui individ sau a unei grupări de indivizi.

Liderul are capacitatea de a influența individul în cauză, printr-o acțiune sau exemple de comportamente ce duc la modificarea atitudinii sau comportamentul unui individ sau unei grupări de indivizi.

Prin urmare lidership-ul poate distribui în mod inegal puterea printre conducători și grupările de indivizi, cu scopul ca cei din urmă să-și realizeze propriile sarcini, sarcini ce se realizează după ce se aplică influența liderului asupra lor prin diverse etape și metode. Deci, conducătorii au puterea și autoritatea de a ordona și atribui anumite sarcini subordonaților săi, influențându-i pe aceștia prin diverse căi, alegerea celei mai bune metode de influență este raportată de calitatea procesului de lidership.

Conducerea performantă a unei organizații impune existența unui proces de lidership calitativ, ce poate asigura antrenarea personalului, siguranța că subordonații își vor îndeplinii propriile sarcini la un nivel cât mai performant. În timp s-a identificat diferențe între lidership și management, deoarece lidership-ul constituie o parte a managementului, însă el nu poate fii inserta în totalitate lui. (Benea Marius, 2016)

Activitățile de management nu se pot realiza, decât în cazul în care liderul nu își exercită puterea asupra indivizilor, mai concret nu reușește să îi motiveze și să-i îndrume pe indivizi să-și realizeze sarcinile, neîndeplinit propriile obietive ce le-a fixat anterior.

Analizând teoria reponsabilizării din punct de vedere al lidershipului, se constată că prin ea se exemplifică interesele comune ale liderilor și funcționarilor publici, astfel încât se poate obține un avantaj strategic. Deci un lider eficient are încredere în personalul din instituție, în activitățile derulare de acestea la nivel calitativ superior. Astfel responsabilizarea constituie o strategie care să sprijine rezultate performante în contextul serviciilor oferite de organizații.

În concluzie, lidership-ul din cadrul unei organizații constituie puterea care deține energia necesară pentru a furniza și susține o acțiune de dezvoltare, modernizare și schimbare în cadrul organizației în cauză. Lidership-ul asigură trecerea organizației de la starea prezentă la una spre viitor, motivând angajații spre noi viziuni, modificând metodele vechi utilizate în conducere cu unele noi specifice unui management performant actual. Deci liderul are în vedere îndeplinirea unei viziunii ce îi aparțin asupra obiectivelor stabilite inițial și realizarea acestora pe termen lung, însă cu un real succes.

Managementul modern a fost creat pentru companiile mari și corporațiile industriale pentru a obține ce doresc, în absența lui, aceste complexe industriale ar deveni haotice.

Leadershipul diferă de management. Conținutul conceptului de conducere a fost subiectul

De dezbatere de-a lungul timpului. Astăzi se consideră că conducerea generează un entuziasm de durată pentru o cauza comună, soluțiile inovatoare la probleme importante, schimbări în valori și atitudini favorizând dorința de schimbare de bază (Denning S, 2010, p. 57).

În general, conducerea este etichetată în termeni generali drept "bună" sau "eficientă" atunci când nu sunt afectate interesele altor grupuri sociale liderii se concentrează asupra modului de utilizare a puterii pe care o au pentru a motiva implicarea personalului (Kotter J., 2009, p. 21).

Conducerea necesită utilizarea înțeleaptă a capului, puterea de a produce schimbările necesare în evoluția unității, deci conducerea se întâlnește într-un sistem organizat, schimbarea obiectivelor constructive și adaptive într-un proces care implică trei etape:

– concentrarea – crearea viziunii asupra viitorului, adesea a unui viitor îndepărtat, precum și a unor strategii, ca efect pentru modificările necesare atingerii viziunii;

– alinierea oamenilor – comunicarea orientată spre persoanele a căror cooperare este necesară pentru a crea coaliții în cauză pentru a înțelege viziunea și dorința de a o realiza;

– motivarea oamenilor – menținerea persoanelor implicate în direcția corectă, în ciuda obstacolelor majore apărute.

Într-o oarecare măsură, conducerea și conducerea sunt similare. Se consideră că ambele concepte sunt elucidează aspectele luării deciziilor, organizării, monitorizării și evaluării, analizând feedback-ul factorilor de afaceri. Nu se poate spune că managementul ar putea fi aplicat în conducere și conducerea nu este o consecință a managementului (Kotter J., 2009, p. 21).

Managementul și conducerea diferă în mod esențial de esența acțiunilor fundamentale. În timp ce managementul caută rezultate armonizate din punctul de vedere al eficienței, liderismul urmărește schimbări valoroase în termeni de eficiență. Această distincție nu poate și nu ar trebui asociată cu lipsa de implicaredin partea managementului în domeniul schimbărilor.

Știm că conducerea nu reușește niciodată să producă schimbările necesare pentru a respecta planul și bugetul alocat unui obiectiv, nici să aducă o situație haotică sub control. De asemenea, este bine cunoscut faptul că managementul, nu a adus niciodată o semnificație și valoare schimbării (Mihuleac, E., 2012).

Diferențele dintre conducere pot duce la conflicte disfuncționale. Conducere puternică poate întrerupe ierarhizarea ordinelor și a gestionării, în timp ce un management puternic poate de-motiva oamenii în cazul conducerii. În evaluarea potențialului de conflict, se concluzionează că o afacere are nevoie atât de conducere, cât și de manager.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA MANAGERULUI DIN CADRUL INSTITUȚIEI ȘCOLARE ȘTEFAN CEL MARE ZEMES

3.1. Scurtă prezentare a Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

Viziunea instituției școlare este de a devenii o unitate de învățământ care să ofere numai educație de calitate, să se concentreze doar pe integrarea nevoile sociale din comunitatea în care activează, să ofere o educație diversificată, conform cerințelor europene, care să conducă viitori absolvenți spre performanță, către un viitor mai bun.

Misiunea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes presupune asigurarea unei educații de calitate pentru dezvoltarea școlarilor cu scopul de ai integra pe plan social, de a devenii cetățeni corecți, responsabili și activi, dar și de a devenii conștienți de propriile capacității. Instituția urmărește să creeze un climat stimulativ atât pentru școlari cât și pentru profesorii din cadrul acesteia. Managerul unității școlare are în vedere promovarea unui management eficient, concentrat atât pe resurse umane cât și pe cele materiale și financiare.

Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes se concentrează pe următoarele valori, precum:

– deschidere către nou, spre legăturile interumane și parteneriate, dar și către practicile europene;

– echipa – potrivit căreia resursa umană din cadrul unității școlare este conștientă că doar împreună se pot dezvolta, pot cumula noi experiențe;

– dezvoltarea personală se exemplifică prin perfecționare continuă și prin formarea individuală a personalului din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes;

– eficiența se concenctrează către atingerea celor mai înalte standarde de calitate, pe rezultate favorabile, pe o experiență cumulată din efort și în concordanță cu comunitățile locale.

În figura alăturată este redată imaginea de ansamblul al unității școlare.

Figura nr. 3.1. Imaginea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

Sursa: http://www.scoalazemes.ro/

În comuna Zemeș prima școală primară a luat ființă în 1895, care a fost condusă de învățătorul Neculai D. Comănescu. Clasa 1 a avut 19 elevi și 2 elevi în clasa a doua. În 1914 s-a construit o nouă clădire care să ajute la dezvoltarea școlii, apărând astfel o cancelarie, două săli și un hol care conducea către alte încăperi. Cu toate acestea școala a suferit numeroase modificări, din cauza unor alunecări de teren și unei emanații de gaze, astfel în 1997 s-a construit o altă școală care este mai spațioasă și oferă servicii calitative, ea este cea prezentată în figura de mai sus.

Organigrama Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este prezentată la anexa nr. 1. care menționează clar că grupează Școala cu clasele I-VIII Mihai Eminescu Zemeș și Școala cu clasele I-VIII Ion Creangă Bolătău.

Prima cuprinde în subordinea sa alte 7 grădinițe care dețin 2 clase la grupa pregătitoare, 6 clase la grupa mare și 3 clase la grupa mijlocie.

Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes deține un total de 48 cadre didactice, din care 23 profesori, 13 învățătări și 12 educatori. Deține în total 16 săli de clasă, 4 săli de grădiniță, 3 cabinete, cancelarie, laboratoare de biologie, fizică-chimie și psihologie, sală destinată centralei termice, grupuri sanitare, 2 săli de sport și bibliotecă 8838 de volume, cu peste 50 de calculatoare conectate la internet, imprimante, multifuncționale etc.

În concluzie managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes are în sarcină numeroase activități, o gamă mare de resurse pe care trebuie să le gestioneze corespunzător dintr-un buget finanțat local și de la stat. Elevii care învață în cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes provin din familii care nu au un loc de muncă, sau care au părinții plecați în străinătate, doar 35% din totalul elevilor au o familie normală cu părinți care muncesc.

Managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes are în vedere următoarele opțiuni și obiective strategice:

a. opțiunile strategice ale managerului:

– să formeze și să dezvolte o cultură informațională;

– să participe la asigurarea egalității de șanse care să permită accesul la informație și la documentație;

– să dezvolte competențele elevilor, mai ales cele din domeniul info-documentar;

– să promoveze inovația didactică din rândul profesorilor;

– să participe activ la dezvoltarea competențelor destinate elevilor, dar și la dezvoltarea și implementarea unor politici documentare locale;

– să implementeze politici educaționale structurate pe niveluri de studii;

– să exemplifice acele profiluri specializate pe realizarea obiectivelor strategice menționate în procesul de reformă educațională.

b. obiectivele strategice:

– formarea elevilor din cadrul unității școlare și dezvoltarea competențelor specifice acestora;

– monitorizarea și evaluarea activității de cercetare educațională și analiza rezultatelor elevilor;

– implementarea managementului clasei de elevi și gestionarea competențelor educaționale;

– dezvoltarea de parteneriate și o comunicare eficientă cu elevii și resursa umană din cadrul unității de învățământ;

– implementarea celor mai bune metode de management care să dezvolte managementul carieri profesionale;

– să participe active pentru dezvoltarea instituțională și promovarea unității.

În concluzie, managerul unității de învățământ este domnul profesor Munteanu Daniel care are în vedere dezvoltarea eficienței funcțiilor manageriale și orientarea către rezultate, precum:

– continuarea procesului de dezvoltare managerială pe baza delegării de competențe, raportat la motivația resursei umane prin recunoașterea meritelor, autorealizare;

– promovarea unui sistem de management al calității;

– asigurarea protecției resursei umane din unitatea școlară și aplicarea normelor referitoare la descentralizarea financiară și administrativă.

3.2. Obiectivul cercetării și metoda de cercetare

Cercetarea tehnicilor de comunicare și negociere la nivelul conducerii Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes reprezintă activitatea prin intermediul căreia, cu ajutorul unor concepte, metode și tehnici științifice de investigare se realizează acțiunile de specificare, măsurare, culegere, analiza și interpretarea informațiilor obținute după aplicarea chestionarului pe diverși respondenți. Respondenți care sunt membrii ai comitetului de părinți, colegii de muncă și persoanele externe (gen consiliul local al comunei).

Toate întrebările din chestionar sunt destinate managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, în persoana domnului profesor Munteanu Daniel, cu scopul de a se identifica mediul în care funcționează, modul în care se identifică oportunitățile, se evaluează alternativele și se pot îmbunătății tehnicile de comunicare și negociere cu resursa umană din interiorul unității, dar și cu cei din exterior.

Scopul acestei cercetări realizate între managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes și colegii de muncă, dar și părinții elevilor este acela de a studia preferințele și satisfacția colegilor, dar și dorințele părinților și privire la tehnicile de comunicare și negociere utilizate de managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

Se urmărește în primul rând cunoașterea intensității imaginii colegilor și membrilor comitetului de părinți din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes și motivele pentru care aceștia preferă să comunice și să negocieze cu managerul unității de învățământ, moment în care ar putea preda la o altă unitate de învățământ.

Această cercetare, care utilizează metoda selectivă de tip sondaj ce constiuie una dintre cele mai utilizate metode care se aplică în domeniul cercetărilor, pe baza chestionarului își propune testarea legăturii dintre managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes cu colegii de muncă, cu comitetul de părinți, cu societatea, cu scopul de a se remedia aspectelor negative semnalate și pentru îmbunătățirea activității cu privire la tehnicile de comunicare și negociere utilizate de conducerea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, pe baza comportamentului celor implicați, astfel încât aceștia să se convingă că sugestiile lor au fost recepționate și luate în considerare.

▬ Obiectivele cercetarii:

– investigarea relației dintre colegii de muncă, comitetul de părinții, consiliul din prisma diferitelor sale fațete și managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes;

– adoptarea de măsuri care să ducă la utilizarea celor mai bune tehnici de comunicare și negociere de către managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes în relațiile cu celelalte persoane implicate;

Eșantionul în cercetarea din cadrul lucrării de față reprezintă colegii de servicii, membrii ai comitetului de părinți și consiliu, din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, care au comunicat și negociat cu instituția de învățământ.

Persoanele cercetate prin intermediul chestionarului sunt atât de sex feminin cât și de sex masculin și au vârste cuprinse între 20 – 55 ani, au comunicat și negociat cu Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes.

Pentru a putea pune în aplicare chestionarul ce vizează cercetarea tehnicilor de comunicare și negociere la nivelul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes s-a stabilit analiza unui еșantion de 50 de persoane care sunt persoane din cadrul instituției, membrii ai comitetului de părinți sau membrii din consiliu.

Metodele întrebuințează proceduri organizate pentru măsurători și estimări ce se aplică pe eșantionul de 50 persoane care au comunicat și negociat cu Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes.

Chestionarul care cuprinde întrebări este adăugat la studiu ca anexă. Întrebările au fost formulate astfel încât să cuprindă aproape tot spectrul acestui domeniu, tehnici de comunicare și negociere la nivelul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, fără întrebări prea tehnice, vrând să se analizeze doar aspecte generale privind tehnicile de comunicare și negociere, precum a fost menționat.

Întrebările au fost ordonate liniar, fluxul lor conducând de la general către specificul temei de cercetare. Culegerea datelor reprezintă etapa în care se adună, conform criteriilor unitare, datele individuale cu privire la metodele și tehnicile de comunicare utilizate de managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes. O astfel de etapă este hotărâtoare de modul cum este garantată autenticitatea datelor, calitatea informațiilor, depind rezultatele obținute în celelalte faze ale investigației statiastice.

Analiza informațiilor și prelucrarea rezultatelor vizează studierea răspunsurilor provenite din completarea chestionarelor de către colegii de muncă, membrii ai comitetului de părinți ai Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes.

Expunerea informațiilor și dirijare lor către forma în care se poate traversa spre analiză și interpretarea lor, reprezintă formarea unei baze inițiale de date, care se prelucrează utilizând procedee statistice cu evidențiere grafică.

3.3.Aplicarea metodei de cercetare

Am ales ca metodă de cercetare – interviul creion plus hârtie, ce constituie o formă de comunicare puternică care conține o listă cu teme cheie, referitoare la strategia de management aplicată de conducerea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes și modul de comunicare cu celelalte persoane.

Fiecare temă cheie este exemplificată sub forma unor întrebări. Prezenta cercetare presupune o cercetare calitativă, care are ca scop soluționarea unor elemente extrem de importante pentru unitatea de învățământ. În cadrul cercetării de bază am putut să aduc în centru atenției întrebări referitoare la:

– opiniile și atitudinea celorlalte persoane din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, referitoare la managerul unității;

– identificarea unor noi idei referitoare la serviciile prestate de managerul instituției școlare;

– analiza comportamentală;

– dimensiunile și conținutul chestionarului care v-a sta la baza cercetării cantitative.

Trebuie să aduc în centru atenției, un aspect relevant care menționează că Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes dispune de resurse financiare necesare elaborării prezentului interviu, cât și de resursa umană necesară, resursă umană cu rol de a intervieva persoanele selectate în eșantion.

Selectarea persoanelor intervievate care vor alcătui gruparea eșantionului supus cercetării constituie una din cele mai importante etape în procesul de realizare a metodei – interviu creion plus hărtie.

Această metodă este realizabilă pe baza unui scurt chestionar, care nu trebuie să depășească 17 întrebări, ce cuprinde:

– întrebări de identificare a respondenților;

– întrebări referitoare la volumul de informații de care dispun aceștia:

– modul de comportare a conducerii instituției, strategia aleasă de comunicare și negociere cu ceilalți etc.

În concluzie cercetarea calitativă impune investigarea a 40 de respondeți, colegii de muncă cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, persoane din comitetul de părinți, membrii din consiliu.

La baza deciziei de a selecta 40 de respondenți se află caracteristicile de categorii de intervievați (48 de colegii de muncă, mulțimea de membrii din comitetul de părinți și consiliu), acestea sunt în strânsă legătură cu principalele variabile de identificare.

În cele ce urmează voi prezenta chestionarul aplicat.

Chestionar

1. Vârsta colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul.

a. 18-30 ani

b.30-45 ani

c.45-60 ani

d. peste 60 ani

2. Sexul colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul.

a. masculin

b. Feminin

3. Ocupația și tipul de comitet din care face parte respondentul.

a. cadru didactic la Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes – profesor;

b. membru al comitetului de părinți;

c. membru consiliu;

d. altă ocupație.

4. Cum apreciați relația cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes?

a. bună

b. satisfăcătoare

c. nesatisfăcătoare.

5. Cum apreciați modul în care managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes comunică și negociază cu celelalte persoane din cadrul unității școlare?

a. adecvat la situație

b. mai putin adecvat la situație

c. neadecvat la situație

6. Înconjoară trei cuvinte care descriu modulul de comunicare și negociere a conflictelor pe care l-ai parcurs în cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes.

Confuz Ușor Obositor

Plictisitor Trist Distractiv Instructiv Folositor Greu

Provocator

7. Când negociați și comunicați cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes International SRL urmăriți să:

a. mențineți poziția cu orice preț;

b. găsiți împreună o soluție care să mulțumească pe toată lumea;

c. nu îl superi pe celălalt, acceptând soluția propusă de el.

8. Conștientizați faptul că alternativa la o înțelegere negociată nu este la fel de viabilă ori de dorit ca o soluție pe care o puteți găsi împreună cu cealaltă parte?

a. DA

b. NU

9. Este comunicarea cu cealaltă parte deficitară din punct de vedere cantitativ și calitativ și simțiți că nu puteți schimba singur acest lucru?

a. DA

b. NU

10. Considerați că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes are o procedură de negociere, utilizează o procedură bună?

a. DA

b. NU

11. Considerați că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes are dificultăți în declanșarea comunicări / negocierii ori momente în care a ajuns într-un impas cu comunicarea / negocierea?

a. tot timpul

b. uneori

c. niciodată

12. Cum apreciați strategia de management implementată de conducerea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes:

a. buna;

b. proastră;

c. nu știu/nu răspund.

13. Considerați că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este interesat de nevoile și dorințele dumneavoastră:

a. Da

b. Nu

c. Poate/Nu știu.

14. Ce părere aveți despre managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes?

a. Buna

b. Proastă

c. Nu îl cunosc.

d. Altă părere…..menționați care………………………………………………

15. Pentru generația viitoare de elevii, credeți că este bine ca Școala Ștefan Cel Mare Zemes să fie condusă de acelaș manager?

a. Da

b. Nu

c. Poate/Nu știu.

16. Analizând deciziile luate în consiliul școlii Ștefan Cel Mare Zemes, considerați că în ultimii ani au fost votate cele mai bune decizii și ați avut libertate de opinie (se aplică pentru personalul din școala).

a. Da

b. Nu

c. Poate/Nu știu.

17. Ținând cont de toate deciziile strategice aplicate în ultimii 3 ani, ați vrea să schimbați conducerea actuală – în acest moment?

a. Da

b. Nu

c. Poate/Nu știu.

Va mulțumesc!

În concluzie chestionarul este compus din 17 întrebări, deci se încadrează în categoria unui chestionar de dimensiuni medii (de minim 15 întrebări), el se axează strict pe categoria de respondenți selectată, pe raportul de comunicare dintre aceștia cu conducerea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, dar și pe aprecia calității managerului unității, gradul de pregătire și neogicere a acestuia.

3.4.Analiza rezultatelor cercetării

În continuare voi interpreta pe scurt rezultate chestionarului pe baza datelor culese. Voi detalia fiecare întrebare în parte, după cum urmează.

Prima întrebare:

▬ Vârsta colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul – vezi figura nr.3.2.

Figura nr. 3.2. Vârsta colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul.

Conform figurii nr. 3.2. se poate observa că cei mai mulți care activează în cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes și comunică cu managerului acestei unități școlare sunt din grupa de vârstă 30-45 ani, iar cei mai puțin sunt cei care au trecut de vârsta de 60 ani. Astfel putem trage concluzia că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes comunică și negociază cu persoane tinere, dar care deja beneficiază de ceva experiență în activitatea care o întreprind și nevoile care le au, grupa de vârstă 30-45 ani fiind alcătuită din persoane cu experiență.

A doua întrebare:

▬ Sexul colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul – vezi figura nr. 3.3.

Figura nr. 3.3. Sexul colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul

În figura nr. 3.3. se poate observa că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes negociază și comunică atât cu persoane de sex masculin cât și cu persoane de sex feminin. Este mai mare numărul persoanelor de sex feminin prezente în raporturile de comunicare cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes deoarece membrii din comitetul de părinți este alcătuit în mare parte doar de doamne.

Colegii de muncă ai managerului sunt de asemenea doamne, este un domeniu de activitate unde sexul feminin predomină mai mult, iar mamele sunt cele care sunt mai atente la educația copiilor lor.

Cu toate acestea managerul este sigur pe sine, comunică eficient cu toți cei implicați, aplică strategii fără a ține cont de sexul colegilor sau sexul persoanele terțe unității de învățământ. Managerul instituției are în vederea doar îndeplinirea sarcinilor care i se cuvin, și rezolvarea tuturor problemelor care apar.

A treia întrebare:

▬ Ocupație și tipul de comitet din care face parte respondentul – vezi figura nr. 3.4.

Figura nr. 3.4. Ocupație și tipul de comitet din care face parte respondentul

Conform figurii nr. 3.4. se poate observa că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este în raport de comunicare mai mare cu colegii de muncă, fapt justificat prin raporturile de serviciu pe care le întrepătrund împreună. Mai exact fiind mai întâi profesor el comunică cu ceilalți colegi problemele de zi cu zi ale elevilor, însă funcția de manager îi impune și o comunicare strict administrativă cu aceștia.

Deoarece managerul este responsabil de bunul mers al instituției școlare, de îndeplinirea tuturor sarcinilor și activităților din cadrul acesteia, de bugetul pe anul în curs și petru realizarea obiectivelor propune la începutul fiecărui an școlar.

Conducerea unității este în strânsă legătură și cu membrii din comitetul de părinți, deoarece aceștia cumulează informațiile primite de la toți părinții și le comunică ulterior managerului instituției.

Comunicarea dintre manager și membrii comitetului este mult mai rapidă decât de la un simplu părinte, cu toate acestea mai sunt părinți (3%) care doresc o comunicare directă cu acesta.

În concluzie managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes trebuie să fie foarte atent la modul în care comunicare și negociere cu ceilalați, dar și la tipul de abordare pe care îl alege în relațiile cu colegii de muncă, cu membrii consiliului de părinți, cu cei din consiliu și cu diverși părinți.

A patra întrebare:

▬ Relația cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes – vezi figura nr. 3.5.

Figura nr. 3.5. Relația managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

În figura 3.5. se poate observa că marea majoritate ai partenerilor de comunicare din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes consideră relația pe care o au cu managerul unității este una bună. Acest lucru ne conduce la ideea că majoritatea colegilor de muncă dar și a membriilor din consiliu/comitet cu care comunică managerul instituției școlare sunt mulțumiți de ceea ce face acesta pentru ei.

Colegii de muncă consideră că managerul instituției ia cele mai bune decizii, aplică cele mai bune strategii manageriale, ei sunt complet satisfăcuți de relația pe care o au, de beneficiile pe care le primesc în raport cu sarcinile pe care le prestează în cadrul instituției.

A cincea întrebare:

▬ Modul în care managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes comunică și negociază cu celelalte persoane – vezi figura nr. 3.6.

Figura nr. 3.6. Modul în care managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes comunică și negociază cu celelalte persoane

Conform figurii nr. 3.6. se poate observa că majoritatea partenerilor de negociere cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes consideră că acesta are un mod de comunicare și negociere adecvat situației în care se află. Însă în același grafic se poate observa că sunt și persoane care consideră că managerul Instituției Școlare are un mod de comunicare și negociere mai puțin adecvat la situație. Astfel că, se impune pentru managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes o analiza mai atentă a situațiilor în momentul în care comunica ceva cu partenerii sau negociază anumite aspecte, dar mai ales cu părinții care doresc o comunicare directă cu acesta.

A șasea întrebare:

▬ Descrierea în trei cuvinte a modului de comunicare și negociere a conflictelor apărute în timpul negocierii și comunicării cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes– vezi figura nr. 3.7.

Figura nr. 3.7. Descrierea în trei cuvinte a modului de comunicare și negociere a conflictelor parcurs în timpul negocierii și comunicării cu managerul Instituției Școlare

Conform figurii nr. 3.7. se poate observa cele mai potrivite cuvinte pentru a descrie modul de comunicare și negociere a conflictelor cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes sunt:

– provocator, pentru că de fiecare dată partenerul este provocat să vorbească pentru a afla nemulțumirile;

– instructiv, pentru că majoritatea celor care comunică și negociază cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes la sfârșit afirmă că în urma discuțiilor au mai învățat ceva;

– folositor, pentru faptul că prin comunicare și negociere se pot rezolva numeroase probleme care apar între managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes și colegii de muncă sau membrii ai comitetului de părinți/consiliul;

– ușor, pentru faptul că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes face ca modul de comunicare și negociere să pară ceva ușor, ceva absolut normal.

A șaptea întrebare:

▬ Ce se urmărește din negocierea și comunicarea cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes – vezi figura nr.3.8.

Figura nr. 3.8. Ce se urmărește din negociere și comunicarea cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

În figura nr. 3.8. se poate observa că partenerii instituției școlare urmăresc să găsească o soluție de comun acord cu managerul acesteia. Acest lucru ne conduce la ideea că atât managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes cât și marea majoritate a persoanelor cu care comunică acesta aplică de obicei ca strategie de negociere tipul win-win (câștig-câștig), ceea ce este benefică atât pentru instituție cât și pentru fiecare individual. Doar 2% din respondenți sunt de părere că trebuie să-și mențină poziția cu orice preț, fără a fii nevoiți sau obligați să găsească noi soluții, dar nici să accepte soluții. Iar 10% dintre persoanele intervievate sunt de părere că în urma procesului de comunicare nu trebuie să îi supere pe ceilalți și trebuie să accepte soluția, dar nici nu vor să găsească noi soluții pentru Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes. Deși în cadrul unității școlare se aplică un managerial permisiv, unii angajați nu se simt complet provocați să vină cu idei, nu se simt motivați prin strategiile implementate, ei sunt mai comozi și acceptă ceea ce li se oferă.

A opta întrebare:

▬ Conștientizarea faptului că alternativa la o înțelegere negociată nu este la fel de viabilă ori de dorit ca o soluție pe care o puteți găsi împreună cu cealaltă parte– vezi figura nr. 3.9.

Conform figurii nr. 3.9. se poate observa că majoritatea partenerilor de negociere ai managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes nu conștientizează faptul că alternativa la o înțelegere negociată nu este la fel de viabilă ori de dorit ca o soluție pe care o pot găsi împreună cu managerul unității de învățământ.

Figura nr. 3.9. Conștientizarea faptului că alternativa la o înțelegere negociată nu este la fel de viabilă ori de dorit ca o soluție pe care o puteți găsi împreună cu cealaltă parte

Astfel că putem afirma că majoritatea colegilor de servicii și membrii ai comitetului de părinții ai Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes preferă să negocieze, să comunice și să stabilească toate detaliile în detrimentrul unei înțelegeri cât mai corecte și eficiente, astfel încât la final toți să aibă de câștigat.

A noua întrebare:

▬ Aprecierea comunicări cu cealaltă parte ca fiind deficitară din punct de vedere cantitativ și calitativ– vezi figura nr. 3.10.

Figura nr. 3.10. Aprecierea comunicări cu cealaltă parte ca fiind deficitară din punct de vedere cantitativ și calitativ

În figura nr. 3.10. se poate observa că marea majoritate a celor care comunică cu managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes susțin că din punct de vedere al comunicări unitatea de învățământ nu este deficitară nici cantitativ nici calitativ. Astfel se poate trage concluzi că managerul comunică mult atât în cadrul instituției școlare cât și în exteriorul ei, respondenții fiind informați de tot ce se întâmplă în cadrul unității școlare.

A zecea întrebare:

▬ Aprecierea dacă managerul Instituției Școlare Ștefan cel Mare Zemes are o procedură de negociere, utilizează o procedură bună– vezi figura nr. 3.11.

Figura nr. 3.11. Aprecierea dacă managerul Instituției Școlare Ștefan cel Mare Zemes are o procedură de negociere, utilizează o procedură bună

În cadrul figurii nr. 3.11. se poate observa că majoritatea colegilor de muncă și membrii din comitetul de părinți/consiliul ai Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes consideră că unitatea de învățământ are o procedură de negociere sau utilizează doar proceduri de negociere bune. Se poate trage concluzia că cei mai mulți parteneri de comunicare și negociere ai managerului sunt mulțumiți de ceea ce obțin în urma negocierii cu acesta, iar cel din urmă are de câștigat pentru că în acest fel nu orientează colegii de muncă sau părinții către o altă unitate de învățământ.

A unsprezecea întrebare:

▬ Modul de apreciere dacă managerul are dificultăți în declanșarea comunicări / negocierii ori momente în care a ajuns într-un impas cu comunicarea / negocierea– vezi figura nr. 3.12.

Figura nr. 3.12. Modul de apreciere dacă managerul are dificultăți în declanșarea comunicări / negocierii ori momente în care a ajuns într-un impas

În figura nr. 3.12. se poate observa că printre partenerii de comunicare și negociere ai managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes se află persoane care susțin că unitatea de învățământ are dificultăți în declanșarea comunicări / negocierii ori momente în care a ajuns într-un impas cu comunicarea / negocierea, dar acestea sunt în număr redus comparativ cu persoanele care afirmă că instituția școlară nu are dificultăți în declanșarea comunicări / negocierii ori momente în care a ajuns într-un impas cu comunicarea / negocierea.

A doisprezecea întrebare:

▬ Modul de apreciere a strategiei manageriale impusă de conducerea Instituției Școlare – vezi figura nr. 3.13.

Figura nr. 3.13. Modul de apreciere a strategiei manageriale implementată de manager

Din cele prezentate se consideră că mai mult de jumătate din respondenți au încredere în strategia managerială impusă de conducerea unității școlare. Astfel atât colegii de lucru ai managerului cât și părinții sunt de părere că acesta gestionează eficient resursele financiare și cele umane, iar obiectivele impuse se vor îndeplinii cu succes. Sunt și persoane care au o altă părere și anume că stilul de conducere este neadecvat, nu se simt motivați prin strategiile implementate sau nu comunică suficient cu managerul instituției școlare, clasificând strategia de management la un nivel prost. Iar 11% din respondenți nu știu ce răspuns să dea, fiind neutrii, ei nu sunt afectați nici dacă managerul ia decizii bune nici dacă ia decizii proaste. Cu toate acestea pentru 2017 managerul unității școlare consideră că a promovat politici mai bune pentru o viață mai bună, deși anul anterior a analizat necesitatea de a aborda reacția împotriva globalizării, care implica atragerea celor mai performanți conducători, eliminând astfel lipsurile din unitățile de învățământ, stabilind exact ceea ce nu funcționa corect.

Managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este conștient de faptul că este necesar implementarea unei noi soluții care să facă față provocărilor apărute în țările europene, provocări precum:

– dezvoltarea nivelului de trai sau stagnarea acestuia,

– persistența sărăciei și dezvoltarea inegalităților din comuna Zemes;

– degradarea climatului și a mediului, precum și pierderea încrederii în democrația actuală și în instituții.

Ținând cont de toate transformările implementate de managerul unității, de-a lungul timpului, s-a concluzionat că prioritatea sunt elevii, astfel creșterea calității educației constituie principalul motor pentru atingerea obiectivelor propuse, mai exact pentru obținerea unui trai mai bun și un viitor cert.

Principalele proiecte ale managementului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes referitoare la dezvoltarea incluzivă, la digitalizarea, au permis creșterea dorinței de a avea un viitor mai performant.

În concluzie conducerea managerială a Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes se confruntă în prezent cu schimbări sistemetice precum:

– transformarea digitală și tehnologică cu consecințe pozitive și negative asupra serviciilor din educație, a muncii și a funcționării globale a societății;

– populația și tendințele migratorii care modifică peisajul economic, social și al forței de muncă din comuna Zemes;

– diviziuni majore la nivel național care alimentează o "geografie a nemulțumirii".

Toate aceste tendințe alimentează un sentiment de vulnerabilitate, incertitudine și anxietate care se traduc în neîncredere față de globalizare și integrare globală a elevilor din Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes

În concluzie, pentru a face față provocărilor actuale, conducerea managerială a Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes a sprijinit implementarea politicilor și a consolidat respectarea standardelor globale care funcționeau în beneficiul tuturor, eliminând decalajul dintre tehnologie și politică, precum și dintre problemele globale și instrumentele interne.

Pentru o conducere performantă, se are în vedere combaterea excluziunii cu accent pe legătura dintre productivitate și inegalitate, precum și identificarea raportului dintre diferitele dimensiuni ale creșterii, productivității și durabilitatea diferitelor forme de inegalitate: venit, avere, sănătate, educație și oportunități. Se are în vedere dezvoltarea unui plan de acțiune deplină pentru o creștere incluzivă, cu acțiuni care pot fi întreprinse la niveluri subnaționale, naționale și internaționale. De asemenea, ar trebui să acorde o atenție deosebită grupurilor vulnerabile, elaborând instrumente și strategii adaptate circumstanțelor lor specifice.

A treisprezecea întrebare:

▬ Considerați că managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este interesat de nevoi și dorințe – vezi figura nr. 3.14.

Figura nr. 3.14. Modul de apreciere a interesului managerului pentru nevoile și dorințele celorlalte persoane

Din datele prezentate în figura nr. 3.14 se poate observa că managerul unității școlare este interesat de să respecte nevoile și dorințele colegilor de muncă și a membrilor din comitetul de părinți/consiliul.

Doar 23% din respondenți consideră că acesta nu este interesat de nevoile lor, iar 7% nu știu cum să aprecieze această situație deoarece nu au avut o discuție mai directă cu managerul unității. În concluzie în majoritatea situațiilor, managerul instituției știe ce să decidă, cum să amplifice eventuale conflicte, ce decizii să ia astfel încât să fie favorabile pentru unitatea școlară cât și pentru persoanele care au legătură directă cu aceasta.

A paisprezecea întrebare:

▬ Propria părere despre managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes – vezi figura nr. 3.15.

Figura nr. 3.15. Părerea despre managerul instituției

În cadrul unității de învățământ majoritatea colegilor de muncă și a membrilor comitetului de părinți/consiliul sunt de părere că managerul este cel mai potrivit pentru funcția sa, doar 30% dintre aceștia consideră că nu ia cele mai bune decizii și au o părere proastră despre el, 1% din repondenți spun că nu îl cunosc personal, referindu-se la faptul că nu au discutat niciodată față în față, astfel ei nu pot aprecia cum este el. Însă 2% din respondenții au altă părere și anume că în anumite situații managerul nu este neutru, el ia decizii incorecte favorizând pe unii, considerându-l imparțial, uneori mincinos, imprevizibil chiar și neprofesionist.

Însă în majoritatea cazurilor managerul unității este previzibil, el facilitează reacții adecvate, mai ales la începutul procesului de lidership:

– Oferă libertate controlată.

– Analizează mijloacele;

– Organizează și coordonează activitatea din cadrul unității de învățământ;

– Evaluează și reglează prin feedback toate situații conflictuale care apar.

A cinsprezecea întrebare:

▬ Conducerea Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este potrivită pentru generația viitoare- vezi figura nr. 3.16.

Figura nr. 3.16. Părerea despre viitoarea conducerea unității școlare

Din datele prezentate se observă că majoritatea respondenților sunt de părere că managerul actual este potrivit pentru unitatea școalară. Ei sunt de acord cu deciziile strategice implementate de manager. Respondenții consideră că și viitoarele generații de elevii vor fii orientați corespunzător de conducerea școlii. Aceștia sunt pozitiviști în ceea ce privește viitorul unității și nu doresc să schimbe nimic. Cu toate aceatea sunt și 10% din respondenți care critică conducerea actuală, iar 20% dintre aceștia nu cunosc exact ce decizii au fost luate sau nu sunt interesați dacă se iau cele mai bune decizii, fiind complet indiferenți de ceea ce se întâmplă în unitatea școlară.

A șaisprezecea întrebare:

▬ S-au aplicat cele mai bune decizii și s-a aplicat libertatea de exprimare – vezi figura nr. 3.17.

Figura nr. 3.17. Părerea despre principalele decizii luate și respectării libertății de exprimare

La această întrebare s-a avut în vedere aprecierea deciziilor votate în consiliul unității școlare, aici respondenții din comitetul de părinții au putut răspune cu nu este cazul, adică poate, deoarece ei nu sunt prezenți în comitetul școlar și nu cunosc dacă au fost implementate cele mai bune decizii, fiindcâ nu știu și ce alte propuneri au fost menționate. Libertatea de exprimare în consilul unității este la nivel înalt, fiecare membru al consiliului are puterea de a spune ce gândește, toți membrii sunt egali. Astfel 85% dintre respondenți au considerat că deciziile stabilite și implementate ulterior au fost cele mai potrivite, deoarece în aumită măsură și ei au participat practicarea deciziilor, prin votul acordat. Doar 10% din ei sunt de părere că în unele ședințe nu sunt lăsați să-și spună punctul de vedere, din mai multe cazuri, precum: insuficiența timpului de exprimare, fiind ședințe relativ scurte; perioada mare de exprimare, deși se poate rezuma la 2-3 minute, anumite persoane doresc să se exprime în minim 30 minute, dar și din cauză că unele decizii sunt supuse la vot direct fără a întreba pe ceilalți dacă sunt de acord sau nu cu ele.

În concluzie se recomandă ca pe viitor, managerul Școlii Ștefan Cel Mare Zemes să-și revizuiască comportamentul în ședințele scurte, prin priotizarea părerii celorlați, indiferent dacă sunt decizii bune sau rele, dar ascultându-i le poate da impresia că ei au fost auziți, dar nu au fost înțeleși. Conducerea performantă a Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes impune existența unui proces de lidership calitativ, ce poate asigura antrenarea personalului, siguranța că subordonații își vor îndeplinii propriile sarcini la un nivel cât mai performant. Activitățile de management din Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes nu se pot realiza, decât în cazul în care managerul nu își exercită puterea asupra indivizilor, mai concret nu reușește să îi motiveze destul de mult și să-i îndrume pe indivizi să-și realizeze sarcinile, neîndeplinit propriile obietive ce le-a fixat anterior.

Ultima întrebare:

▬ Se analizează dacă se dorește schimbarea echipei manageriale actuale – vezi figura nr. 3.18.

Figura nr. 3.18. Părerea despre schimbarea manaerului

Din datele prezentate se constată că doar 1% doresc schimbarea echipei manageriale, iar 86% dintre respondeți consideră că echipa actuală este cea mai potrivită pentru Școlii Ștefan Cel Mare Zemes, iar 13% dintre respondenți nu pot aprecia ce este bine. Managerul unității știe exact să caute inovații tehnice / științifice, deoarece acesta are nevoie de o legitimare tehnică, iar modul de realizare a acestora este prin inovație științifică.

Munca managerul se bazează pe inovații constante, însă inovațiile se bazează pe progrese științifice lente, controlate și incrementale, care asigură că inovația nu duce, în primul rând, la pierderi în banii.

Un manager eficient constituie o motivație pentru subordonații din cadrul Școlii Ștefan Cel Mare Zemes, acesta reușind să îi convingă că doar prin îndeplinirea obiectivelor, instituția v-a funcționa corespunzător pe viitor și astfel ei își vor asigura un trai mai bun

Managerul Școlii Ștefan Cel Mare Zemes este unul performant, el știe exact ce vrea pentru a-și atinge scopurile și obiectivele stabilite, deține o capacitate colectivă mai dezvoltată decât a unui individ simplu din cadrul unității școlare, reușind astfel să mobilizeze rapid subordonații prin metode noi de lidership. O regulă de bază a managerului Școlii Ștefan Cel Mare Zemes este autodisciplina, astfel mobilizarea consimțită a subordonaților pentru aplicarea viziunii liderului conduce la performanțe importante, performanțe care sunt benefice atât organizației, cât și membrilor acesteia.

Liderul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes se poziționează din prisma caracteristicilor între liderul transformațional și cel trazițional, recompensând comportamentele adecvate și folosindu-se de monitorizare și evaluare, dar și motivând și inspirându-i pe cei din jurul său.

Importanța managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes rezidă în primul rând în capacitatea acestuia de a forma, regla și dezolta un sistem stabil, prin abordarea sistemică a instituțiilor publice. Ca principale elemente în definirea importanței și rolului managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, menționăm:

– Crearea unui sistem instituțional capabil să se autoregleze prin feedback;

– Valorizare comunicării, circulației și utilizării informației din cadrul unității de învățământ;

– Dezvoltă spiritul de echipă și formează oameni eficienți, buni profesori;

– Valorizeazi eficiența/eficacitatea și performanța;

– Monitorizează, coordonează, influențează și reglează din interiorul sistemului;

– Creează un sistem durabil;

– Își adaptează metodele situațiilor, reurselor și sistemului;

– Creează o identitate, o mentalitate și definește valori;

– Responsabilizează.

În concluzie funcțiile managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes sunt diverse și variază în funcțiile de caracteristicile sistemului, stadiul de dezvoltare al acestuia și contextul situațional: În prima fază, managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes îndeplinește funcții de: diagnoză; formare; dezvoltare a structurilor deja existente; asigurarea satisfacției membrilor grupului; control și evaluare. În fazele următoare acesta îndeplinește, pe rând, următoarele funcții: coordonează, stabilizează, construiește, ia decizii, responsabilizează personalul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, menține interacțiuni eficiente, reglează starea interne a sistemului, armonizează relațiile externe ale sistemului, monitorizează, raționalizează, stimulează, direcționează în direcția performanței.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În consecință, consider că una dintre cauzele omisiunii relative a conducerii ca o variabilă-cheie explicativă a schimbării este absența teoriilor de conducere a publicului la nivel intermediar care sunt suficient de sensibile la valorile publice și adaptate la diferitele medii publice, astfel încât să fie adoptate de cadre universitare care studiază acest sector ca instrumente care explică realitatea.

Sunt necesare teorii solide care posedă o valoare explicativă testabilă empiric, sunt consecvente intern și extern și au capacitate predictivă și precizie.

Slăbiciunea teoretică a conducerii sectorului public a însemnat că datele privind importanța managementului public în explicarea schimbării nu pot fi interpretate în mod adecvat și, prin urmare, faptele importante pentru înțelegerea riguroasă a schimbărilor nu au fost suficient analizate.

Contribuția centrală a articolului este ceea ce numim modelul contextual al conducerii publice, care este o încercare de a contribui la anumite variabile de mediere care permit selectarea teoriilor de conducere a publicului într-o asemenea manieră încât să fie sensibile la dimensiunea publică și, în același timp, suficient de adaptate diferitelor contexte și niveluri de responsabilitate ale managerilor publici. În cele din urmă, vom folosi acest model pentru a analiza propunerile și teoriile conducerii publice care sunt în prezent utilizate pe scară largă, pentru a putea demonstra modul în care îmbogățește contribuțiile incontestabile ale acestor teorii.

Pe scurt, textul își propune să contribuie la înțelegerea și capacitatea analitică la studiile conducerii publice, în speranța că vor continua să testeze empiric unele dintre propunerile lor și, prin urmare, vor contribui la un cadru teoretic mai solid și mai util studiilor de schimbare sau modernizare în administrațiile publice. Cred că o teorie îmbunătățită va permite o interpretare mai bună a realității și, astfel, va ajuta la redescoperirea importanței și caracteristicilor conducerii publice.

Informațiile sporite privind conducerea excelenței vor permite, ulterior, perfecționarea formării pe baza experiențelor de succes.

În cele din urmă, formarea îmbunătățită în managementul public va conduce la o mai bună conducere care va contribui decisiv la construirea unei administrații mai democratice, eficiente și integrate.

Se poate trage concluzia că managerul comunică foarte mult și în condiții foarte bune cu celelalte persoane din cadrul instituției școlare, în același timp se poate spune că foarte multe din activitățile managerului Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes sunt coordonate în funcție de contractele negociate de aceasta cu partenerii săi.

Comunicarea managerială la nivelul conducerii Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes

are ca misiune desfășurarea optimă a funcțiunilor manageriale. În acest context se poate vorbi în cadrul unității de învățământ despre comunicarea interpersonală, în grup și în fața unei asistențe.

Prin intermediul comunicări clare și bine direcționată se poate asigura priceperea corectă de către subordonații din cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes a ceea ce au de realizat, ce se impune și se așteaptă de la ei, ce drepturi și îndatoriri au, ce comportament este admis, răsplătit sau pedepsit în cadrul instituției.

Modalitatea de conducere pusă în practică de managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes este una democratică. Delegarea autorității, enunțare evidentă a ceea ce se așteaptă de la angajații Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes, precizarea de standarde înalte de performanță, reducerea numărului de indicații directe, solicitarea ideilor reprezintă specificități ale stilului democratic, determinat prin faptul că managerul acesteia ia anumite decizii doar după ce poartă discuții și cu subordonații, astfel că acesta ține cont și de părerile lor.

În cadrul unității de învățământ este utilizat feedback-ul pentru considerația de îndată a muncii bine realizate, astfel în Instituția Școlară Ștefan Cel Mare Zemes sunt păstrate informații pentru anumiți angajați, aceștia obținând astfel de informații doar prin intermediul ședințelor și întâlnirilor repetate.

În cadrul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes un alt aspect însemnat este reprezentat de comunicarea managerială cu colegii de muncă și părinții, fiindcă reușita în educație este condiționată de profesori și elevi. Astfel că transpunerea în locul clientului reprezintă o împrejurare esențială a reușitei comunicării cu acesta.

Pentru managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes stilul colaborativ reprezintă un stil optim datorită faptului că presupune amplificarea atât a intereselor personale, cât și a comunicării. În cadrul acesteia procesul ce vizează comunicarea reprezintă un proces sincer și fluent, fiind apropiată, fundamentându-se pe priceperea reciprocă, iar limbajul este bidirecțional. Acest stil este adaptat de către managerul Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes în funcție de situația conflictuală apărută la un moment dat și de tactica de comunicare utilizată activ în caz de conflict.

Negociatorii unității de învățământ utilizează tehnicile întrebărilor în cadrul negocierilor, astfel că ei reușesc să îl facă pe ceilalți să se exteriorizeze cu privire la diverse situații care apar, iar din alt punct de vedere părinții sunt considerații a fii importanți, creându-se astfel senzația că aceștia sunt tot timpul în avantaj.

Literatura privind conducerea publică trebuie să găsească mai multe modele contextuale pentru a analiza utilitatea diferitelor teorii de conducere pentru situații specifice. Nu toate teoriile sunt utile întotdeauna, dar toate au idei interesante care pot fi utile în contextul potrivit.

În această lucrare am susținut că:

– Există diferențe între conducerea publică și cea privată;

– există diferențe între stiluri de conducere a organizațiilor, diferențe care se modifică continuu;

– aceste idei ne determină să presupunem că nu se poate pretinde să se genereze teorii de leadership care sunt în întregime utile managerilor publici și privați.

– cu cât este mai mare puterea instituțională a organizației, cu atât mai importante sunt controalele asupra managerilor organizației.

– conducerea antreprenorială nu ar trebui să fie prioritizată, iar funcția esențială a managerilor de nivel mediu ar fi protejarea misiunii organizației și respectarea legii;

– chiar și managerii de top executivi ar trebui să fie foarte atenți la inovarea în aceste organizații.

– managerii din organizațiile publice ar trebui să ia în considerare nevoia de legitimare a organizației în care lucrează și, de asemenea, tipul de legitimare pe care organizația le cere.

– conducerea antreprenorială nu este cel mai bun răspuns pentru managerii din organizațiile care solicită legitimarea politică.

– liderii publici cu un nivel ridicat de oportunități și trebuie să stimuleze participarea și libertatea cetățenilor cărora le afectează misiunile și obiectivele.

În concluzie prezenta lucrare încearcă să ofere un model mai cuprinzător pentru analiza conducerii publice, introducând concepte din teoria politică care ar putea contribui la o mai bună înțelegere a varietății de situații și factori existenți în cuvântul vast al conducerii publice. Progresul de neoprit al managementului public profesionist necesită studii din ce în ce mai detaliate și riguroase ale competențelor manageriale, astfel consider că acest cadru analitic va permite cercetătorilor din acest domeniu să efectueze studii care să țină seama de diferitele niveluri ale managementului și de mediile relevante pentru definirea competențelor contextuale.

BIBLIOGRAFIE ȘI WEBGRAFIE

Androniceanu Armenia, Management public internațional, Editura Universitară, București, 2010.

Androniceanu Armenia, Revista Administratie si Management Public (RAMP), Catedra de Administrație și Management Public din Academia de Studii Economice din București, nr. 21, 2013. 

Bălan Oleg, Teoria și practica administrării publice, Materiale ale Conferinței științifico-practice cu participare internațională, 19 mai 2017, Chișinău, AAP, 2017.

Benea Marius Călin, Raporturile leadership – management, Revista Economică, iunie 2016, accesat în 23 Octombrie 2017 la adresa http://www.arenaeducatiei.ro/raporturile-leadership-management/

Bennis, W & Nanus, B., Líderes. Barcelona: Paidós, 2001.

Bontaș Dumitru, Management and Leadership in Business, Economy Transdisciplinarity Cognition, Vol. 15, Issue 2/2012, pp. 83-92.

Bontaș Dumitru, Management general, Editura Universității George Bacovia, Bacău, 2007.

Bourgon, J., Propósito público, autoridad gubernamental y poder colectivo. Reforma y Democracia, 46, 2010, p. 5-40

Burduș Eugen, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

Denning S., Limbajul secret al leadershipului – cum să îndemni la acțiune prin arta povestirii, Publica Publishing House, București, 2010.

Dodu-Tripon, Managementul resurselor umane în administrația publică, Civitas, Cluj-Napoca, 2000.

Drăghici Marius Augustin, Nagâț Gabriel, Studii de epistemologie și de teoria valorilor, Editura Academiei Române, București, 2015.

Fernández S., Examining the effects of leadership behavior on employee perceptions of performance and job satisfaction. Public Performance and Management Review, 32(2) (December), 2008, p. 175-205.

Gâf-Deac I. Ioan, Știința administrației și managementul public modern, Editura Infomin, Petroșani, 2010.

Hințea C., Management public, Editura Accent, 2007

Hințea Călin, Țiclău Tudor, Jenei Gyorgy, Management și leadership în sectorul public. O analiză comparativă a conceptelor, Revista Transilvană de Științe Administrative 2 (26)/2010, pp. 28-39

Javidan, M. & Waldman, D. A., Exploring charismatic leadership in the public sector: Measurement and consequences. Public Administration Review, 63(2), 2003, p. 229-242

Kiel, L. D. & Watson, D. J., Affective leadership and emotional labor: A view from the local level. Public Administration Review, 69(1), 2009, pp. 21-24

Kotter J., Forța schimbării – cum diferă leadershipul de management, Publica Publishing House,Bucharești, 2009.

Lukacs, Edit. Evaluarea performanțelor profesionale. – București: Editura Economică, 2002

Manoj Kumar Sharma, Leadership Management: Principles, Models and Theories, Global Journal of Management and Business Studies, Volume 3, Number 3, 2013, pp. 309-318, accesat în 23 Octombrie 2017 la adresa https://www.ripublication.com/gjmbs_spl/gjmbsv3n3spl_14.pdf

Marramao, G., De la política al poder. Revista de Occidente, 337(June), 2009, pp. 5-20.

Marinescu P. Managementul instituțiilor publice. Editura Universității din București, București, 2003.

McClelland D. C., Human motivation. Cambridge: Cambridge University Press, 1987.

Mihuleac, E., Știința conducerii. Metodologia și metode de conducere, Editura Economică, București,2012

Mora Cristina, Leadership șI dezvoltarea organizațională în administrația publică locală din România, Revista Transilvană de Științe Administrative 1 (21)/2008, pp. 29-46.

Neculau A., Dinamica grupului și a echipei. Polirom, Iași, 2007.

Newman, M. A., Guy, M. E. & Mastracci, S. H., Beyond cognition: Affective leadership and emotional labor. Public Administration Review, 69(1), 2009, p. 6-20

Nicolescu Mariana, Leadership- delimitări conceptuale, 2016, p. 145, accesat la https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/144_146_Leadership%20%E2%80%93%20delimitari%20conceptuale.pdf

Paraschiv Vagu, Stegăroiu Ion, Strategii manageriale, Editura Pro Universitară, București, 2014.

Popescu Doina, Comportament organizațional, ediția a-II-a, revizuită și adăugită, Editura ASE, București, 2013.

Rainey H., Understanding and managing public organizations. San Francisco: Jossey Bass, 1997.

Rîlea Veronica, Leadership: teorii, modele și aplicații, Editura Lumen, Iași, 2006.

Săseanu Andreea, Cultură, etică, dileme și responsabilități în afaceri, 2013, p. 2, accesat la http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/20.pdf

Stegăroiu Ion, Vagu Paraschiv, Lideriatul. De la teorie la practică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2006.

Stone, D. C. Notes on the government executive: His role and his methods. Public Administration Review, 5(3), 1945, p. 210-225.

Tripon Ciprian, Dodu Marius, Raboca Horia, Dezvoltare Organizațională și Măsurarea Performanțelor, 2013, p. 12, accesat la http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Dezvoltare-organizationala-si-masurarea-performantelor1.pdf

Van Wart M.,Public sector leadership theory: An assessment. Public Administration Review, 63(2), 2003, p. 214-228.

Zaccaro, S. J., Trait-based perspectives of leadership. American Psychologist, 62(1), 2007, p. 6-16.

ANEXE

Anexa 1 – Organigrama Instituției Școlare Ștefan Cel Mare Zemes