Aspecte Privind Pregătirea Profesională și Dezvoltarea Carierei. Studiu de Caz Telekom

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

Lucrare de disertație

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC

CONF. UNIV. DR. ABRUDAN MARIA MADELA

Masterand

PAȘCA REMUS

ORADEA

2016

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU MARMANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FECVENȚĂ

Aspecte privind pregătirea profesională și dezvoltarea carierei

Studiu de caz Telekom

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC

CONF. UNIV. DR. ABRUDAN MARIA MADELA

Masterand

PAȘCA REMUS

ORADEA

2016

Cuprins

Introducere

Resursele umane reprezintă cele mai de preț active ale unei organizații, omul fiind sigurul creator de valoare. Pentru ca o organizație să înregistreze succese remarcabile, aceasta trebuie să fie condusă de adevărați lideri care să colaboreze în mod eficient cu toți angajați. Este necesară o abordare care să permită desfășurarea activităților într-un mediu propice, în care să existe un echilibru și o armonie, organizațiile de tip vechi în care angajați erau priviți ca simpli factori de producție iar frica de șef domnea pretutindeni reprezintă un mod de abordare greșit, în zilele de azi trebuind adoptată o politică mult mai complexă care să permită dezvoltarea angajaților în concordanță cu dezvoltarea organizației.

În această lucrare am încercat să prezint câteva aspecte privind cariera profesională, consilierea în carieră, planificarea carierei și managementul acesteia. În același timp am prezentat câteva date statistice privind formarea profesională în România, iar studiul de caz l0am realizat în cadrul companiei în care lucrez, respectiv Telekom unde am încercat să evidențiez care sunt principalele politici și strategii de resurse umane.

În urma anilor de studiu absolviți în cadrul Facultății de Științe Economice a Universității din Oradea, și cu ajutorul doamnei profesor conf. univ. dr. Madela Abrudan am elaborat și o serie de măsuri de îmbunătățire și de eficientizare a performanțelor umane în cadrul organizației.

Capitolul I – Noțiuni generale privind cariera profesională

Consilierea carierei

Consilierea carierei se referă la activitatea de compatibilizare între cerințele, resursele, interesele și valorile unei persoane și oferta reală din domeniul formării și integrării socio-profesionale. Noile fenomene și cerințe existente pe piața forței de muncă, realitatea socială, oferta educațională și gradul de dezvoltare economică dau utilitate și conținut conceptului de consiliere. Consilierea carierei reprezintă un serviciu cu caracter social care propune o abordare globală a persoanei, sub toate aspectele relevante ale vieții și rolurilor exprimate în școală, familie, serviciu, viață comunitară sau socială, timp liber, etc. și se materializează prin categorii de servicii de consiliere și orientare.

O enumerare a activităților clasice de consiliere a carierei cuprinde:

Programe de consiliere și orientare prevăzute în curriculum național;

Consiliere și orientare individuală, privind luarea unor decizii educaționale;

Activități specifice de familiarizare a lumii muncii;

Activități de autoevaluare, de testare a aptitudinilor, a deprinderilor, a abilităților, a cunoștințelor, a intereselor profesionale și a valorilor personale;

Informarea și consilierea indivizilor pentru o eficientă inserție socio-profesională, pentru formarea continuă, pentru schimbarea locului de muncă și reintegrare profesională;

Consilierea carierei prin intermediul târgurilor de muncă, consilierea la distanță prin intermediul internetului, a telefoniei, a echipamentelor audio-video;

Activitatea de consiliere a carierei se realizează prin intermediul unor oferte reprezentate de:

Ghiduri, informații prezentate pe web siteuri, pliante, broșuri, postere, cărți, anunțuri în ziare specializate care prezintă informații cu locurile de muncă disponibile, îndemnuri pentru demararea unor inițiative personale, oferte educaționale și de formare profesională;

Instituții publice care desfășoară programe de informare, consiliere și orientare profesională;

Instituții publice care desfășoară programe educaționale de formare profesională, de formare continuă, de plasare a forței de muncă;

Consilierea carierei reprezintă o interfață între sistemul de educație și piața muncii, pe care încearcă să le sincronizeze, balansul dintre aceste doua sisteme duce la focalizarea pe asigurarea accesului la educație, la reducerea abandonului școlar, la dezvoltarea competențelor de muncă, la creșterea ratei de angajare a tinerilor, la reducerea șomajului și la dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale.

Omul este răspunzător de cariera pe care și-o asumă, el fiind propriul manager, acesta trebuie astfel să își evalueze cu realism resursele, să își fixeze obiectivele și să stabilească proiecte existențiale pe termen scurt, mediu și lung, să exploateze oportunitățile care i se ivesc pentru a atinge scopurile stabilite. Orientarea în carieră reprezintă expresia unor competențe personale și aptitudini dominante, pe măsură ce acestea se intersectează cu motivațiile, interesele și valorile personale și cu mediul extern se ajunge la conturarea unui traseu profesional optim. Această activitate este bazată pe un instrumentar de principii, procedee și metode de îndrumare a individului către o profesie care să corespundă aptitudinilor și inclinațiilor sale, în funcție de oportunitățile și perspectivele pieței forței de muncă. Prin orientarea profesională se dorește identificarea pentru fiecare persoană a ocupației optime, respectiv corelarea posibilităților individuale și nevoile societății, astfel punctul de plecare în alegerea unei cariere profesionale pornește de la premisele:

Abilitățile intelectuale și practice;

Competențele rezultate din școală;

Capacitatea de a transpune în practică noțiunile învățate în școală;

Aptitudini speciale;

Interese și motivații personale;

Modelul oferit de familie;

Atitudinea comunității față de individ;

Oferta profesională a societății;

1.2. Planificarea carierei

În opinia unor specialiști cariera reprezintă un proces complex care se dezvoltă pe etape și se derulează de-a lungul vieții. Teoria lui Ginzberg referitoare la planificarea și dezvoltarea carierei prezintă trei mari etape:

Identificarea unei profesii reprezintă un proces care se debutează în jurul vârstei de cinci ani și se încheie la maturitate. În cadrul acestei perioade se regăsesc alte trei etape:

Perioada fanteziei ( 5 – 11 ani), în această perioadă copilul crede că poate devenii orice, o caracteristică esențială a acestei etape este lipsa anticipării consecințelor și ignorarea calităților necesare aferente profesiei respective;

Perioada tentativei (11 – 17 ani), această etapă se desfășoară pe mai multe stadii:

Stadiul intereselor, (11 – 12 ani) în această etapă copilul începe să conștientizeze nevoia de a face o alegere referitoare la viitorul profesional, deciziile se iau împreună cu părinții;

Stadiul capacităților (13 – 15 ani) copii se orientează către profesiile care corespund materiilor preferate, această decizie este influențată în mod direct de feed-backul primit de la părinți și profesori;

Stadiul valorilor (15 – 16 ani), adolescenții fac legătura între satisfacția probabilă pe care o vor avea dintr-o profesie și capacitățile lor;

Stadiul de tranziție (16 – 17 ani) devine esențială stabilirea unei legăturii directe între interesele personale și realizările obținute până la aceea dată;

Perioada alegerilor realiste (17 – 22 ani) care are următoarele etape:

Explorarea (17 – 20 ani) adolescentul se informează asupra cerințelor psihice și fizice necesare pentru a putea desfășura o anumită profesie;

Cristalizarea (20 – 22 ani) individul se află în posesia unor informații suficiente care să îl ajute să adopte o decizie cu privire la viitorul profesional;

Specificarea alegerea unei profesii

Perioadele indicate nu sunt unele fixe, acestea au un caracter orientativ, ele variază de la un individ la altul.

Procesul este ireversibil, cu cât perioada de pregătire durează mai mult cu atât este mai greu de schimbat, acest lucru evidențiază obligativitatea părinților și a celorlalți factori decizionali să informeze tinerii și să le explice necesitatea corelării capacităților lor intelectuale cu profesia pe care și-o doresc.

Compromisul reprezintă un aspect vital al fiecărei alegeri

Persoana care se află în căutarea unei profesii este des pusă în situația de a alege între ce este util, necesar, între ce îi place, între interesele și competențele personale, între ceea ce își dorește și între ceea ce își doresc părinții. Fiecare decizie luată reprezintă o renunțare la altceva și realizarea unui compromis rezonabil.

Planificarea carierei reprezintă un proces prin care un individ își stabilește un curs al carierei, își fixează obiective și inițiază acțiuni în vederea îndeplinirii acestora. Planificarea carierei nu trebuie percepută ca un plan de viață, ci ca un proces continuu care se poate ajusta în funcție de factorii de influență. Dacă ar fi să reprezentăm schematic etapele planificării carierei acestea ar fi:

Figura 1.1. Etapele orientării în carieră

Sursa: Eva Bocșa, Rareș Munteanu, Consiliere și orientare în carieră

Editura Teora, București, 2010, pag. 11

Pe lângă individ, și entitățile economice au responsabilități în ceea ce privește planificarea carierei profesionale, managementul organizației trebuie să stabilească nivelul de implicare și rolul pe care dorește să îl exercite în dezvoltarea carierei a salariaților săi. Fiecare organizație are anumite nevoi specifice referitoare la cariera profesională, astfel direcțiile principale pe care acestea pot să conducă și să îmbunătățească eficiența organizațională sunt:

Evaluarea periodică a performanțelor înregistrate de salariați;

Facilitarea accesului la o calificare suplimentară, prin sponsorizarea unor cursuri de calificare;

Rotirea pe post;

Identificarea nevoilor viitoare de personal;

Identificarea cunoștințelor, a intereselor personale și a abilităților pentru fiecare angajat;

Implementarea unor planuri de carieră;

Crearea unui climat organizațional plăcut;

Managementul carierei

În majoritatea abordărilor moderne în materie de dezvoltare managerială se pune accent pe învățarea prin experiență practică, managementul carierei fiind perceput ca un proces de proiectare și implementare a obiectivelor, a planurilor și strategiilor care să permită individului să își satisfacă scopurile carierei lui.

Figura 1.2. Managementul carierei

Sursa: adaptare după Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A.,

Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 34

Există mai multe modele de planificare a carierei care reușesc să cuprindă întregul personal existent la nivelul organizației, cele mai cunoscute modele sunt: modelul șansă și noroc, modelul organizația cunoaște cel mai bine și modelul auto orientat.

Modelul șansă și noroc se referă la faptul că salariatul, pentru a ajunge într-o anumită funcție, se bazează doar pe șansă, pe destin. Astfel individul este un perseverent, care se încrede doar în noroc, acest model se poate regăsi la un număr foarte mare de indivizi.

Modelul organizația cunoaște mai bine, se referă la faptul că managementul organizației știe cel mai bine cum trebuie plasați angajații, cum trebuiesc rotite posturile. Acest model aste acceptat de persoanele tinere, acestea fiind de părere că adulții știu cel mai bine;

Modelul autoorientat, reprezintă varianta optimă, aceasta a dovedit eficiență și performanță. Salariați își stabilesc cursul carierei folosind asistență furnizată de organizație.

Capitolul II – Formarea profesională în România

2.1. Importanța formării profesionale continue

Importanța formării profesionale continue este dată de problema competitivității tot mai mare existente pe piața muncii. Schimbările din cadrul sistemelor de educație apărute datorită tranziției către o economie de piață liberă și direcției către o societate bazată pe cunoaștere au impus parcurgerea unui proces de adaptare.

Uniunea Europeană se axează pe dezvoltarea sistemelor de formare profesională și pe dezvoltarea sistemelor educaționale, astfel prioritățile privind capitalul uman și dezvoltarea continuă a acestui presupune:

Elaborarea unui set de politici de îmbunătățire a capitalului uman, creșterea investițiilor aferente programelor de cercetare și dezvoltare, dezvoltarea spiritului antreprenorial și a abilităților aferente;

Împărțirea responsabilităților și a costurilor între autoritățile publice, organizații și persoane;

Revizuirea stimulentelor oferite pentru creșterea investițiilor în organizații și capitalul uman;

Reducerea numărului de cazuri de abandon școlar;

Îmbunătățirea ofertei de formare profesională;

Creșterea accesului la informație;

Elaborarea și dezvoltarea unor mijloace inovative de învățare;

Orientarea spre o societate bazată pe cunoaștere implică investiții masive în dezvoltarea resurselor umane, acestea având ca obiectiv încurajarea salariaților să dobândească noi competențe. Simultan, este important să se îmbunătățească și calitatea ofertelor de pregătire profesională și mai ales ca acestea să corespundă nevoilor existente pe piața muncii, avantajele unui proces de formare profesională continuă sunt:

Indivizii își dezvoltă capacitatea de a crea;

Sunt stimulate și protejate modele de gândire exploratorii;

Aspirația colectivă este liberă;

Reducerea costurilor;

Creșterea eficienței investițiilor;

Stabilirea unui nou prag de cunoștințe la care se vor raporta noii salariați;

Motivarea salariaților;

Creșterea productivității;

Eficientizarea utilizării resurselor existente la nivelul organizației;

Realizarea unei baze solide care favorizează specializările ulterioare;

Fidelizarea salariaților;

Armonizarea nevoilor organizației cu abilitățile salariaților;

Certificarea unui standard de competență;

În ultimii ani, formarea profesională a reprezentat un punct important pentru agenda politică a Uniunii Europene, schimbările economice, politice și sociale au dus la o nevoie de adaptare la toate nivelele societății. Privatizarea companiilor de stat a reprezentat deschiderea sectorului economic privat, mai ales pentru întreprinderile mici și mijlocii. Astfel, participarea la programe de formare educaționale în cadrul Uniunii Europene a continuat să fie la cote scăzute, conform datelor prezentate în tabelul de mai jos:

Tabelul 1 – Rata de participare la Formarea Profesională continuă

Sursa: Eurostat

Formarea procesională continuă este vitală pentru transformarea forței de muncă și pentru adaptarea acesteia la noile cerințe. Acumularea unor noi cunoștințe și a unor noi abilități duce la creșterea productivității și la îmbunătățirea poziției pe piața muncii.

2.2. Situația formării profesionale din România

Învățarea pe parcursul întregii vieți are ca scop dezvoltarea unor competențe specifice unei activități sau unei calificări, acestea trebuiesc înțelese ca un complex multifuncțional și transferabil de deprinderi și cunoștințe necesare pentru:

Integrarea socială și participarea activă a cetățenilor în societate;

Dezvoltarea personală prin îndeplinirea obiectivelor individuale;

Ocuparea unui loc de muncă și participarea la dezvoltarea unei economii durabile;

Formarea unei concepții de viață care are la bază valori sociale, umane și științifice;

Cultivarea sensibilității față de semeni, dezvoltarea unor valori civice și a unui respect față de mediu înconjurător;

Schema sistemului de formare profesională a Învățământului Profesional și Tehnic, parte integrată a sistemului național de educație este:

Figura 2.1. Sistemul de educație și formare profesională

Sursa: www.tvet.ro

La nivelul României, există elaborată o Strategie a educației și a formării profesionale pentru perioada 2014 – 2020, care are ca obiective următoarele:

Îmbunătățirea activității și relevanței sistemelor de formare profesională pentru piața muncii

Acest obiectiv are următoarele direcții:

Actualizarea instrumentelor de descriere a calificărilor și a ocupațiilor;

Dezvoltarea mecanismelor de anticipare a competențelor viitoare necesare pieții muncii;

Monitorizarea inserției profesionale a absolvenților de programe de formare profesională;

Îmbunătățirea învățării la locul de muncă;

Îmbunătățirea mecanismelor de finanțare privată și publică a formării profesionale;

Crearea unor parteneriate sociale în vederea dezvoltării sistemului de formare profesională;

Creșterea participării și facilitarea accesului la cursuri și programe de formare profesională

Dezvoltarea marketingului aferent programelor de formare profesională;

Creșterea participării la programe de formare profesională;

Îmbunătățirea orientării profesionale;

Îmbunătățirea activității de consiliere în carieră;

Consolidarea mecanismelor de recunoaștere și de acceptare a rezultatelor dobândite în context informal și nonformal și flexibilizarea acestora;

Facilitarea pentru tineri a accesului la programe de formare profesională;

Îmbunătățirea calității formării profesionale

Dezvoltarea unui cadru național de reglementare și de asigurare a calității;

Asigurarea calității certificării rezultatelor educaționale;

Îmbunătățirea competențelor;

Îmbunătățirea calității infrastructurii aferente programelor de formare profesională;

Promovarea excelenței;

Dezvoltarea inovării și cooperări în domeniul formării profesionale

Dezvoltarea unor componente referitoare la inovarea și dezvoltarea spiritului antreprenorial;

Îmbunătățirea capacității instituționale;

Dezvoltarea mobilității internaționale în formarea profesională;

Instituții cu atribuții în formare profesională continuă

Cadrul instituțional în domeniul formării profesionale continue aferent cadrelor didactice:

Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului;

Centrul Național de Formare a Personalului din Învățământul Preuniversitar;

Centru Național pentru Curriculum și Evaluare în Învățământul Preuniversitar;

Departamentele de Pregătire Profesională a Personalului Didactic;

Inspectoratele Școlare Județene;

Casele Corpului Didactic;

Agenția Națională pentru Programe Comunitare în Domeniul Educației și Formării Profesionale;

Cadrul instituțional în domeniul formării profesionale continue pentru alte categorii profesionale:

Ministerul Muncii, Familiei și Egalității de Șanse;

Agențiile Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă;

Consiliul Național pentru Formarea Profesională a Adulților;

Furnizorii de formare profesională continuă

Furnizori din sectorul public:

Instituții de învățământ aflate în subordinea Ministerului Educației, Cercetării și Tineretului: școlile de artă și meserii, grupurile școlare;

Centre Regionale de Formare Profesională a Adulților;

Centre de Pregătire specifică anumitor domenii de activitate;

Școlile Populare de Artă;

Furnizori din sectorul privat:

Asociații culturale;

Asociații religioase;

Sindicate și organizații afiliate acestora;

Organizații non-guvernamentale;

Partide politice prin fundații și departamente de educație;

Agenți economici specializați;

Asociații patronale sau profesionale;

Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă și-a propus pentru anul 2015, ca în cadrul programelor de formare profesională dezvoltate să se înscrie un număr de 44.650 persoane, din care:

– 40.564 șomeri;

– 761 persoane care beneficiază de formare profesională gratuită, altele decât șomerii: o 597 persoane aflate în detenție;

o 164 alte categorii

– 825 persoane beneficiare de servicii gratuite de evaluare a competențelor dobândite pe alte căi decât cele formale;

– 500 persoane beneficiare de formare profesională la locul de muncă (ucenicie);

– 2000 persoane care își vor plăti cursurile de formare profesională, organizate de CRFPA.

Pentru anul 2015 au fost planificate 2.214 programe de formare profesională.

La nivelul anului 2015, în România s-au desfășurat numeroase programe de formare profesională, structurate pe grupuri țintă în modul următor:

Tabelul 2 – Programe de formare profesională

Sursa: http://www.anofm.ro/files/Plan%20formare%202015.pdf

Conform datelor furnizate de Ministerul Muncii, o cercetare realizată de CNPS și INCSMPS releva următoarea situație.

La întrebarea dacă organizația analizată a deținut sau a implementat un program de pregătire profesională continuă rezultatele au relevat

Din graficul de mai sus se poate observa că marea majoritate a organizațiilor nu au implementat un program de pregătire profesională, această situație fiind o idee mai favorabilă în cazul întreprinderilor mari.

La întrebarea dacă organizația analizată are o persoană sau un compartiment care are ca atribuții organizarea de cursuri de formare profesională, rezultatele au relevat următoarea stare

Din graficul de mai sus se poate observa că marea majoritate a organizațiilor nu au implementat un program de pregătire profesională, această situație fiind semnifcativ mai favorabilă în cazul întreprinderilor mari.

La întrebarea dacă organizația analizată evaluează necesitățile viitoare de competențe și aptitudini de la nivelul organizației, rezultatele au relevat următoarea stare

Din graficul de mai sus se poate observa că marea majoritate a organizațiilor chestionate nu evaluează necesitățile viitoare de competențe și aptitudini, această situație fiind semnificativ mai favorabilă în cazul întreprinderilor mari.

La identificarea modului în care organizațiile procedează atunci când sunt necesare noi competențe profesionale, rezultatele au relevat următoarea stare

Din graficul de mai sus se poate observa că marea majoritate a organizațiilor în cazul în care au nevoie de noi competențe profesionale recurg la recrutarea de noi oameni care dețin calificarea necesară.

La identificarea viitoarelor competențe și aptitudini avem următoarele rezultate:

Structura persoanelor care au participat la cursuri de formare profesională în anul 2013 este următoarea:

Cap. III Studiu de caz Telekom

3.1. Aspecte generale privind organizația

Societatea este prezentă în România din luna septembrie a anului 2014, moment în care s-a realizat rebrandingul comun al Cosmote România și a Romtelecom, compania are ca și scop să devină lider pe piața românească de telefonie.

Principii esențiale ale Telekom:

Satisfacția clienților și simplitate;

Respect și integritate;

Toți pentru unul și unul pentru toți;

Cel mai bun loc pentru performanță și dezvoltare;

Sunt Telekom – poți conta pe mine;

Situația financiară a firmei Telekom

Societatea Telekom este formată din două divizii:

S.C. Telekom România Mobile Communications S.A.

CUI: 11952970

Nr. Registrul Comerțului: J40/433/1999

Cod CAEN: 6120 – Activități de telecomunicații prin rețele fără cablu (exclusiv prin satelit)

Fig. 3.1. Situația financiară a S.C. Telekom România Mobile Communications S.A.

Sursa https://membri.listafirme.ro/telekom-romania-mobile-communications-sa-11952970/

S.C. Telekom România Communications S.A.

CUI: 427320

Nr. Registrul Comerțului: J40/8926/1997

Cod CAEN: 6110 – Activități de telecomunicații prin rețele cu cablu

Fig. 3.2. Situația financiară a S.C. Telekom România Communications S.A.

Sursa https://membri.listafirme.ro/telekom-romania-communications-sa-427320/

Gama de servicii oferite de Telekom este împărțită în două divizii, respectiv:

Telefonie mobilă

Abonamente telefonie

Cartelă reîncărcabilă;

Telefonie fixă

Abonamente laptop și tabletă

Servicii de Televiziune – Telekom TV

3.2. Dezvoltarea profesională în cadrul firmei

Pentru a analiza modul de evoluție în carieră, consider oportună prezentarea codului de conduită a organizației, acesta ghidează întreaga activitate, respectiv comportamentul salariaților în raport cu mediul extern și intern.

3.2.1. Codul de conduită

Telekom România are elaborat și implementat un cod de conduită care reglementează modul în care organizația își tratează clienții, furnizorii și proprii angajați.

Munca: Organizația se angajează să respecte drepturile omului în raport cu proprii angajați, cu furnizorii și clienții, și să îi trateze cu respect și demnitate conform interpretării comunității internaționale.

Nu se poate uza de forță sau de metode prin care se impune munca obligatorie. Orice activitate prestată este consimțită, salariații având posibilitatea de a părăsi locul de muncă sau de a renegocia contractul de muncă;

Salariaților nu li se cere să predea documente de identitate originale, permise de muncă, pașapoarte sau diverse sume de bani drept cerință la angajare;

Nu este acceptată angajarea nici unei persoane sub vârsta de 16 ani, iar persoanele cu vârsta între 16 – 18 ani nu vor presta muncă periculoasă sau orice altă activitate care este incompatibilă cu dezvoltarea individuală, siguranța, sănătatea sau etica persoanelor respective;

Persoanele tinere, cu vârsta de până la 18 ani nu vor muncii pe timp de noapte și vor lucra doar în baza acordului scris al părinților sau după caz al tutorelui legal;

Programul de muncă respectă legislația muncii;

Salariile plătite de Telekom sunt în concordanță cu legislația muncii;

Salariații sunt tratați cu demnitate și respect, abuzul verbal, fizic sau orice alt tip de hărțuire fiind strict interzise;

Nu se acceptă nici un tip de discriminare rasială, de vârstă, orientare sexuală, naționalitate, religie, sarcini, culoare a pielii, convingeri politice, apartenență la un sindicat, sex, sau stare civilă;

Siguranță și Sănătate – Societatea Telekom este conștientă de faptul că moralul salariaților, consecvența producției, calitatea serviciilor sunt direct influențate de mediul de lucru,a cesta trebuind să fie unul sigur și sănătos.

Dialogul în cadrul companiei Telekom

3.2.2 Dezvoltarea carierei

Din punct de vedere al locurilor de muncă existente în cadrul Telekom, acestea pot fi grupate pe următoarele categorii:

Departamentul financiar;

Departamentul comercial;

Departamentul Supply chain;

Departamentul tehnologic;

Departamentul resurse umane;

Departamentul IT;

Departamentul Corporate Affairs;

Departamentul Conformitate;

Departamentul Audit;

Departamentul Comunicare;

Compania Telekom este conștientă că entuziasmul, implicarea și profesionalismul angajaților ajută la dezvoltarea organizației, astfel s-a pus baza unei culturi de dezvoltare care urmărește să dezvolte valoarea oamenilor. Dezvoltarea reprezintă o dimensiune fundamentală a funcțiunii de resurse umane și are structura unui proces complex, acesta se desfășură în următoarele etape:

evaluarea performanțelor profesionale, identificarea punctelor forte și a nevoilor de dezvoltare;

identificarea metodelor de dezvoltare optime;

dezvoltarea profesională – proces continuu;

Există mai multe modalități de intervenție organizațională realizată cu scopul de a dezvolta capabilitățile angajaților, acestea sunt:

cursurile la sală;

certificările tehnice;

platforma e-learning;

programul de excelență;

conferințe de leadership și dezvoltare profesională;

conferințe interne de vânzări;

workshop-uri de cultură organizațională;

Procesul de recrutare și selecție

Telekom România își propune să acapareze în cadrul companiei cel mai valoros capital uman existent pe piață, procesul de recrutare și selecție având următoarea structură:

Fig. 3.3. Etapele procesului de recrutare și selecție

Sursa: https://www.telekom.ro/cariere/procesul-de-recrutare/

Depunerea candidaturii

Compania Telekom are în cadrul propriului site prezentate posturile disponibile,

astfel după ce oportunitățile de carieră sunt vizualizate și analizate, candidatul aplică un CV însoțit de o scrisoare de intenție pentru postul care se potrivește profilului său sau intereselor acestora. Dacă la momentul în care se aplică CV-ul societatea Telekom nu are nici un post disponibil, aceasta înregistrează CV-ul în baza de date a companiei, urmând ca în momentul în care se eliberează un loc disponibil respectiva persoană să fie căutată.

Analiza candidaturilor

CV-urile depuse împreună cu scrisorile de intenție sunt analizate și evaluate de personalul de specialitate din cadrul Telekom România, în acest stadiu se selectează candidaturile care corespund cerințelor afișate în anunțul de recrutare. Un criteriu extrem de important este acela ca potențialul candidat să fie capabil să evolueze în cadrul Grupului. Dacă acesta corespunde profilului dorit, el va fi luat în calcul imediat în cadrul proceselor de recrutare, iar în caz contrar va fi stocat în baza de date.

Primul interviu

Prima întâlnire, respectiv primul interviu, este susținut cu specialistul în Recrutare, astfel candidatul are posibilitatea de a-și prezenta experiența și de a dovedi competențele sale. Este important ca datele menționate în CV să corespundă realității, deoarece acestea trebuiesc probate. Interviul este unul bidirecțional, respectiv în cadrul acestuia ambele părți se află pe poziții de egalitate, ambele fiind parteneri activi de dialog.

Etapa de testare

În cadrul acestei etape se utilizează o metodă suplimentară de evaluare a candidaților. Tehnicile utilizate în această fază sunt alese de echipa de recrutare și au drept scop verificarea și evaluarea abilităților necesare ocupării postului. De regulă se elaborează un test tehnic care cuprinde o serie de întrebări și de situații aferente domeniului aplicat.

Interviul final

Interviul final se susține de managerul departamentului în subordinea căruia se află postul vacant. Scopul acestui interviu este de a identifica în detaliu abilitățile și cunoștințele tehnice ale persoanei intervievate.

Decizia de angajare

Luarea deciziei finale de angajare și încheierea contractului de muncă.

3.2.3. Fișa de coaching

Pentru acest instrument de dezvoltare profesională este necesară parcurgerea unor etape precum:

Planificarea în calendarul evenimentelor a ședinței de coaching;

Alegerea spațiului și stabilirea orei pentru ședință;

Stabilirea subiectului discutat;

Începerea ședinței;

Comunicarea scopului și a obiectivelor;

Desfășurarea ședinței după modelul GROW;

Asigurarea unor obiective SMART;

Identificarea posibilităților de îmbunătățire;

Materializarea ședinței de coaching;

Recapitularea obiectivului stabilit;

Încheierea ședinței;

Întrebările de tip Coaching GROW

Fișă de Coaching Nr.__________

Follow-up ședință anterioară

Ședință curentă

Data următoarei ședințe:

3.2.4. Fișă de observare

1. Pregătire

3.3. Programe de pregătire și dezvoltare a carierei

3.3.1 Programul STEP

Telekom România Comunication S.A. a realizat împreună cu Catalyst Recruitment Solutions, Catalyst Solution și AIESEC București un program de susținere a tinerilor în evoluția profesională, astfel din vara anului 2014 un număr de aproximativ 200 de studenți au avut șansa să își realizeze stagiul de practică în organizația Telekom, pe diverse poziții din cadrul departamentelor existent. Obiectivul proiectului a fost acela de a sprijinii peste 500 de studenți să aibă acces la servicii de consiliere și orientare profesională pentru a facilita integrarea pe piața muncii a acestora.

Proiectul a fost denumit STEP ( Susținem Tinerii în Evoluția Profesională), acesta a beneficiat de finanțare europeană prin intermediul Programului Operațional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane, iar obiectivele acestuia au fost:

Obiectivul principal – dezvoltarea competențelor profesionale pentru un număr de aproximativ 500 de studenți din regiunea București-Ilfov, pentru a facilita tranziția acestora spre piața muncii. Acești studenți care accesează acest proiect au o serie de beneficii precum: dezvoltarea unor competențe și aptitudini practice vitale găsirii și ocupării unui viitor loc de muncă, acumularea de noi cunoștințe și experiențe profesionale, dezvoltarea unui plan de carieră, precum și creșterea nivelului de conștientizare și informare cu privire la necesitățile întâlnite pe piața muncii.;

Obiectivul secundar – este reprezentat de sprijinirea unui număr de aproximativ 200 de studenți prin oferirea șansei de a-și realiza stagiul de practică în cadrul Telekom România. Acești studenți vor avea următoarele beneficii: vor participa la sesiuni de orientare, consiliere și evaluare profesională, acestea fiind adaptate nivelului de competență educațională a studenților. Un alt avantaj este reprezentat de obținerea unor profile individualizate realizate de experți profesionali în urma activităților de consiliere și orientare profesională și nu în ultimul rând, participarea la un stagiu de practică în cadrul unor departamente moderne.

În cadrul acestui proiect s-a ținut cont de principiul egalității de șanse, cadrul legislativ format din Constituția României, Legea nr. 202/2007 republicată, Directiva 75/117/CEE, Directiva 76/207/CE, Directiva 78/2000/CE, Directiva 43/2000/CE și Regulamentul 1083/2006 al Consiliului Uniunii Europene fiind respectat. Persoanele care s-au ocupat de acest proiect au respectat principiul egalității de șanse, au promovat un tratament egal între participanți, indiferent de rasă, etnie, naționalitate, sex, religie, limbă, categorie socială, convingeri, orientare sexuală, handicap, vârstă, infectare HIV, boală cronică sau altă apartenență la o categorie defavorizată.

Principalele activități desfășurate

promovarea avantajelor consilierii și orientării profesionale în vederea integrării pe piața muncii – Informare și atragere grup țintă;

Dezvoltarea și implementarea de sesiuni de consiliere și orientare pentru persoanele selectate în proiect;

Organizarea, desfășurarea și monitorizarea stagiilor de pregătire practică;

Evaluarea studenților și a stagiilor de practică;

diseminarea de bune practici;

Informare și publicitate;

Achizițiile publice necesare punerii în practică a proiectului;

Management și coordonare;

Procesul de selecție este unul procedural obiectiv și transparent, care corelează competențele aplicaților și aria de studiu cu posibilitățile existente la nivelul organizației. Aplicarea se face pe baza unu CV, iar evaluatorii vor ține seama de: specializarea academică, activitatea extra-culiculară, calitatea aplicației, cunoștințe funcționale și tehnice și anul de studiu. Ulterior acestei etape, candidații vor parcurge și alte probe precum: exercițiu de grup (în această probă se vor analiza abilitățile de muncă în echipă, abilitatea de comunicare și relaționare, capacitatea de gestionare a conflictelor și capacitatea de conducere, leadership).

Calendarul proiectului a avut următoarea structură:

3.3.2. Programe de formare profesională

Telekom România reprezintă cel mai mare grup de comunicații mobile și fixe existent în România, acesta are peste 7.000 de angajați și are prevăzut pentru anul 2016 pentru fiecare angajat un buget cuprins între 200 € – 300€ pentru formarea profesională. Obiectivele în materie de training prevăd ca fiecare salariat să aibă cel puțin două zile de training a afirmat Nineta Ceauș, manager de dezvoltare în cadrul Telekom România într-un interviu acordat eJobs. Din aceste date rezultă că la nivelul de salariați existenți, compania Telekom a prevăzut un buget consistent de 1,4 milioane de euro pentru formarea profesională.

Salariații Telekom România trec printr-o diversitate de traininguri și programe de dezvoltare profesională, acestea vizează atât zona de competențe tehnice (hard skills) cât și zona competențelor interpersonale (soft skills). De asemenea există la nivelul organizației un număr de salariați care urmează programe speciale de pregătire profesională, precum Master of Business Administration ( MBA) sau certificări de tipul celor de la Association of Chartered Certified Accountants. Aceste programe depășesc cu mult valoarea de 200 € – 300€ ele putând ajunge de la câteva mii de euro până la 100.000 €, astfel la nivelul companiei s-a hotărât ca fiecare angajat care urmează un astfel de program să fie ajutat cu o sumă fixă de bani, aceasta asigurând aproximativ o treime din costul total.

De asemenea pentru anul 2016, Telekom România se axează pe programele profesionale destinate gestionării salariaților generației Y și pe programe care servesc îmbunătățirii relației cu clienții, în majoritatea programelor realizate în 2015 s-a urmărit consolidarea procesului de rebranding al Romtelecom și Cosmote în Telekom.

Evaluarea profesională

În cadrul companiei Telekom se pune un accent deosebit pe pregătirea profesională a angajaților, astfel se pot asigura servicii de calitate. Având în vedere modificările care apar extrem de des în cadrul produselor și serviciilor de telefonie la nivelul organizației, periodic se realizează buletine de informare care sunt însoțite de anexe detaliate privind modificările aduse. Pot exista anumite promoții care se desfășoară într-o perioadă de timp limitată, sau doar într-o anumită regiune, în acest sens este vital ca angajații Telekom să cunoască extrem de bine gama de servicii și produse a companiei, pentru a putea oferii detalii clienților care solicită astfel de informații.

Compania nu admite ca un client să plece confuz dintr-un magazin Telekom, astfel angajații trebuie să cunoască toate aspectele și detaliile ofertei existente pentru a putea adapta și consilia un client în avantajul acestuia. În acest sens există dezvoltat la nivelul companiei un sistem de urmărire și control a gradului de cunoștințe a salariaților, cel mai des se apelează la așa numiții clienți misterioși. Acești clienți misterioși reprezintă o metodă eficientă de control a angajaților, există statistici care susțin că aproape 70% din clienți părăsesc o companie din cauza slabei serviri, acest procent demonstrează necesitatea unui personal bine pregătit și competent, capabil să discute cu clienții și să le prezinte acestora orice informație pe care ei o doresc.

La nivelul Telekom se utilizează sistemul clientului misterios, această tehnică oferă companiei posibilitatea de a:

monitoriza și măsura performanța forței de vânzare;

îmbunătățirea programelor de fidelizare;

identifică relația dintre salariat – client;

identifică oportunitatea de educare și nevoia de specializare a salariaților;

contribuie la creșterea gradului de integritate a salariaților;

asigură relații constructive și pozitive cu clienții;

Politica de cercetare de tip Client Misterios prevede realizarea unei succesiuni de etape, precum:

Stabilirea obiectivelor și a scopurilor;

Elaborarea programului și a chestionarului;

Definirea și instruirea clienților misterioși;

Culegerea informațiilor;

Pregătirea datelor;

Realizarea raportului de anchetă;

Evaluarea rezultatelor;

Pe lângă această modalitate de evaluare indirectă, la nivelul magazinelor Telekom se realizează anual o evaluare a fiecărui angajat, această evaluare fiind prezentată în anexa 1.

Posibilități de îmbunătățire a strategiei de resurse umane

Pe lângă resursele financiare, informaționale, materiale de care compania are nevoie pentru a activa, resursele umane au o deosebită importanță care se datorează următoarelor motive:

omul este singurul creator de valoare;

omul creează atât valoare economică cât și valoare spirituală;

resursele umane angrenează toate celelalte resurse existente la nivelul organizației;

imaginea companiei este direct influențată de calitatea resursei umane;

În acest sens, propun ca posibilitate de îmbunătățire a politicilor de resurse umane adoptarea unor măsuri de implicare a resursei umane în misiunea și obiectivele organizației, respectiv compania Telekom să încerce să realizeze o corelare a obiectivelor organizației cu obiectivele salariaților, astfel eliminând posibile conflicte între interesele financiare și locul pe care aceștia îl dețin în organizație.

Factorii de care organizația trebuie să țină seama în desfășurarea activității sunt:

Factori care depind de salariați:

pregătirea profesională;

cunoștințe teoretice;

cunoștințe tehnice;

experiență;

creativitate și spirit de inovare;

De acești factori trebuie să se țină cont în selectarea și angajarea personalului.

Factori care depind de organizație:

politica de motivare;

condițiile de muncă;

prestigiul organizației;

facilități oferite angajaților;

cultura organizațională;

comportamentul organizațional;

Grila de acțiuni aferente strategiei de resurse umane propusă arată în următorul fel:

Fig. 3.4. Monitorizare continuă

Sursa: http://steconomiceuoradea.ro/

Realizarea unui set de întrebări de bază care să ajute compania să își formeze o idee despre persoana care aplică pentru un post. Aceste întrebări să fie incluse într-un chestionar care să reprezinte un grafic de desfășurare al interviului propriu zis.

Întrebări privind vechiul loc de muncă:

Care este numele companiei în care ați lucrat, poziția deținută și perioada de angajare ?

A corespuns respectiva poziție așteptărilor dumneavoastră ?

Care au fost responsabilitățile dumneavoastră ?

Care a fost cea mai mare/mică satisfacție ?

Care a fost cea mai mare realizare ?

Ați întâmpinat probleme la vechiul loc de muncă ?

De ce ați schimbat locul de muncă ?

Întrebări legate de candidat

Care sunt principalele dumneavoastră calități ?

Care sunt principalele dumneavoastră defecte ?

Cum v-ați descrie ?

Descrieți o săptămână obișnuită de muncă ?

Care este stilul dumneavoastră de muncă ?

Obișnuiți să munciți de acasă ?

Câte ore munciți de obicei ?

Cum rezistați la stres și la presiune ?

Ce anume vă motivează ?

Care sunt așteptările dumneavoastră salariale ?

Care a fost cea mai mare dezamăgire din viața dumneavoastră ?

Care vi de par cele mai grele decizii de luat ?

Care sunt pasiunile dumneavoastră ?

Care sunt lucrurile care vă enervează cel mai tare?

Cum vă place să munciți singur sau în echipă ?

Cum evaluați succesul ?

Ce critică cel mai mult ceilalți la dumneavoastră ?

Întrebări legate de noul post și organizație

Ce vă interesează de la acest loc de muncă ?

Ce vă doriți de la acesta ?

Ce aptitudini aveți pentru a ocupa această poziție ?

Sunteți calificat pentru post ?

Ce puteți face pentru organizație ?

De ce să vă angajăm ?

De ce vreți să lucrați aici ?

Ce contribuție puteți aduce la dezvoltarea organizației ?

Cât timp credeți că o să lucrați la noi ?

Sunteți dispus să călătoriți în interes de serviciu ?

Ce știți despre companie ?

Întrebări privind viitorul

Ce așteptări aveți de la viitorul loc de muncă ?

Ce este important pentru dumneavoastră ?

Care sunt obiectivele dumneavoastră pentru următorii 5 ani ?

Cum vă propuneți să realizați aceste lucruri ?

Ce veți face dacă nu obțineți acest post ?

Întrebări legate de liceu/facultate

Din ce motive ați ales liceul/facultatea la care ați studiat ?

Cum v-ați pregătit pentru examenele importante ?

Ce discipline v-au plăcut la școală ? De ce ?

Ce discipline v-au plăcut cel mai puțin la școală ? De ce ?

Concluzii și propuneri de îmbunătățire

Realizarea de manageri companiei a unei strategi de motivare eficiente cu scopul de a atinge un nivel ridicat de performanță din partea salariaților, implică respectarea unui complex de cerințe organizaționale și motivaționale.

Cerințele organizaționale se referă la obiectivele principale care trebuiesc urmărite în cadrul managementului resurselor umane și care au valabilitate generală, indiferent de dimensiunea organizației sau domeniul de activitate , iar dintre acestea cele mai importante sunt:

Stabilirea unei politici de dezvoltare a resurselor umane în cadrul organizației,

Armonizarea la nivel general, prin politica de dezvoltare profesională,

Urmărirea menținerii în organizație a celor mai buni angajați și consolidarea poziției acestora;

Aplicarea consecventă a principiului promovării interne;

Stabilirea planurilor de carieră;

Elaborarea unor scheme de promovare pentru angajații competenți,

Sprijinirea angajaților capabili și competitivi pentru a se dezvolta profesional și sprijinirea acestora în vederea realizării aspirațiilor și a obiectivelor în concordanță cu potențialul lor și cu obiectivele organizației,

Asigurarea efectuării unor specificări detaliate ale posturilor;

Dezvoltarea unor căi ale carierei astfel încât angajații să fie orientați în mai multe direcți, rămânând la latitudinea lor să o aleagă pe cea mai promițătoare și mai conformă cu aspirațiile și potențialul propriu;

Urmărirea continuă a evoluției fiecărui membru al organizației și compararea acesteia cu cea corespunzătoare carierei sale proiectate;

Asigurarea continuă prin procesul dezvoltării carierelor a avantajelor ș utilităților maxime atât pentru organizație, cât și pentru fiecare membru al acesteia.

Cerințele motivaționale sunt mai cuprinzătoare, acestea pleacă de la selecția angajaților, precum și de la modul de implementare a proceselor motivaționale în dinamica lor. Trebuie avut în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a factorilor motivaționale, aceștia trebuind integrați în relațiile și procesele manageriale:

Angajarea și utilizarea în cadrul companiei a unor persoane care își apreciază rezultatele furnizate,

Determinarea elementelor pe care angajaților și le doresc și oferirea lor drept recompense motivaționale;

Motivațiile oferite angajaților să fie percepute de aceștia ca fiind în concordanță cu rezultate în realizarea carierei,

Comunicarea angajaților, în mod explicit și direct, a sarcinilor, a țintelor și a performanțelor previzionate,

Acordarea motivațiilor, mai ales a celor de natură financiară, în mod treptat, pentru a economisi resursele și de a asigura perspectivele profesionale și motivaționale angajaților pe termen lung, bazate pe așteptări accesibile organizației și rezonabile.

Informarea angajaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute, în conformitate cu cerințele organizaționale și cerințele motivaționale, realizarea aspirațiilor și îndeplinirea obiectivelor personale propuse sunt prezentate în figura următoare, astfel

Figura 4.1. Realizarea aspirațiilor și îndeplinirea obiectivelor personale propuse

Sursa: prelucrare după Gibson, J.R., Ivancevich, J.M., Donnely,

J.M. – Organization, Business Publications, Texas, 1988, pag. 657

Potrivit graficului anterior, performanțele realizate determină performanțele organizației, exprimate în indicatori de producție și de eficiență globală a activității desfășurate.

Managementul performanțelor este un concept modern, care consideră necesară evaluarea rezultatelor muncii efective, dar și analiza comportamentului tandemului angajat – manager, comportament care determină anumite rezultate. Astfel, în ultima timp, managementul performanțelor a devenit un instrument menit să stabilească punctele forte și punctele slabe și de a identifica mijloacele pentru organizarea relațiilor de muncă. Managementul performanțelor facilitează abordarea sistematică a politicii privind resursele umane, în general și a evaluării performanțelor, în special, utilizând obiectivele, realizările și feed-back-ul ca mijloace pentru motivarea angajaților și pentru dezvoltarea organizației.

Evaluarea performanțelor angajaților din cadrul Telekom ar trebui să reprezinte activitatea de bază a managementului resurselor umane, iar această activitate permite identificarea gradului în care salariații companiei îndeplinesc eficient sarcinile și se achită în mod corect și complet de responsabilitățile care le-au fost atribuite. Acest proces implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către fiecare salariat. Procesul de evaluare a performanțelor este ansamblul procedurilor standardizate care vizează obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al angajaților cuprinși în sistemul ierarhiei manageriale.

Plecând de la analiza realizată în această lucrare, pot fi trasate următoarele propuneri privind îmbunătățirea metodelor de evaluare a performanțelor salariaților din cadrul companiei TELEKOM.:

Aplicarea procedurilor de evaluare face parte din politica organizației;

Utilizarea unor procedurile standardizate;

În cadrul evaluării se vor utiliza doar informații concludente, concrete și corecte,

Scopul evaluării comportamentului profesional al salariaților este evaluarea organizației.

Managementul influențează performanțele salariaților și din acest motiv percepția salariatului asupra șefului direct și rezultatele muncii acestuia se reflectă direct în atitudinea acestuia la locul de muncă. În cadrul companiei TELEKOM șefii direcți sunt priviți cu respect, ca fiind competenți și în concordanță cu interesele grupului pe care îl coordonează.

O altă propunere o reprezintă elaborarea unui chestionar și realizarea unei cercetări prin cadrul căreia să se evalueze performanțele salariaților la nivel de departament.

Bibliografie

Băban, A., Petrovai, D., Lemeni, G., , Consiliere și orientare. Ghidul profesorului, Ed. Humanitas Educațional, București, 2001

Chișu, V.A., Managementul specialistului de resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002

Codul de conduită Telekom

Esbroeck, R., V., Teorii ale dezvoltării carierei, Institutul de Științe Pedagogice, București, 2001

Eva Bocsa, Rareș Munteanu, Consiliere și orientare în carieră, Editura Teora, București, 2010

Ghid de orientare și consiliere profesională, CNSLR Frăția, Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin POSDRU 2007-2013, Investește în Oameni

Gibson, J.R., Ivancevich, J.M., Donnely, J.M. – Organization, Business Publications, Texas, 1988

Hayes, N., Orrell, S., Introducere în psihologie, Editura All, București, 2003

Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012

Lemeni, G., Miclea, M., (coord.), Consiliere și orientare, Editura. ASCR, Cluj Napoca, 2004

Mihai Jigău, ș.a., Consilierea Carierei Adulților, Institutul de Științe ale Educației, Laboratorul Orientare Școlară ș i Profesională, București, 2003

Strategia educației și formării profesionale din România pentru perioada 2014 – 2020

Pagini web

www.ascri.ro

www.tvet.ro

www.anofm.ro

www.mmuncii.ro

https://membri.listafirme.ro

www.telekom.ro

http://steconomiceuoradea.ro/

ANEXE

Anexa 1 – FIȘĂ DE EVALUARE

Nume angajat:______________________________________

Denumire magazin:__________________________________

Funcția:____________________________________________

Nume evaluator:_____________________________________

Perioada evaluată____________________________________