Analiza Privind Dificultatile Intreprinzatorilor In Dezvoltarea Imm Urilor din Bucuresti

=== a8649442824960cc41aa561985281ed47e11707f_672899_1 ===

Introducere

Întreprinderile mici și mijlocii (IMM-urile) reprezintă baza dezvoltării economice. Datorită caracteristicilor acestora, IMM-urile sunt mult mai flexibile și receptive la schimbările frecvente care apar în mediul global contemporan decât întreprinderile mari.

Rezultatul are o mare importanță datorită faptului că mai mult de 95% din toate întreprinderile înregistrate sunt IMM-uri. Lucrarea analizează, de asemenea, cele mai frecvente probleme ale IMM-urilor. Rezultatele arată că aceste probleme sunt de obicei generice și că cele mai importante sunt: ​​lipsa mijloacelor financiare, posibilități reduse de transfer tehnologic, lipsa capacității de dezvoltare permanentă a produselor și serviciilor, posibilități reduse de internaționalizare a operațiunilor comerciale, lipsa de gestionare a calității, reglementări administrative inadecvate, putere de cumpărare limitată etc (Anghel L.D., 2004, p. 35).

Întreprinderile mici și mijlocii (IMM-urile) reprezintă principala forță de dezvoltare a economiilor de marketing dezvoltate. Acestea reprezintă, de obicei, majoritatea tuturor întreprinderilor și, prin urmare, ele reprezintă principala forță motrice a antreprenoriatului dezvoltare și economie ca întreg. În majoritatea țărilor dezvoltate, procentul IMM-urilor din totalul întreprinderilor este de aproximativ 90%, în timp ce 60% din forța de muncă disponibilă este angajată în aceste firme.

Dacă observăm această problemă prin scopul prezentat în această lucrare, este evident că IMM-urile au o mare influență asupra dezvoltării economiilor moderne. Din acest motiv, este necesar să se efectueze o analiză permanentă a problemelor cheie cu care se confruntă IMM-urile în timpul dezvoltării lor.

Există un număr de maniere care ar putea fi utilizate pentru determinarea mobilă a IMM-urilor, în timp ce clasificarea principală depinde de aspectul cantitativ sau calitativ al definirii acestora. Trebuie remarcat faptul că tratamentul juridic al IMM-urilor în UE este diferit față de cel al nostru. Determinarea teoretică a IMM-urilor în UE include atât subiectele juridice, cât și fizice înregistrate (antreprenorii). În mediul nostru, IMM-urile sunt exclusiv subiecții legali.

Aspectul cantitativ al definiției IMM-urilor diferă în funcție de criteriul aplicat; De asemenea, aceasta depinde de reglementările legale ale țării concrete. Ca un criteriu pentru clasificarea IMM-urilor în funcție de mărimea acestora, se folosesc următorii parametri: numărul de salariați, veniturile și capitalul activ. Dacă folosim numărul de angajați ca criteriu, numărul de diferențe este vizibil în legislația din diferite țări. În Franța, Germania și Italia 500 de angajați reprezintă numărul de criterii pentru IMM-uri, în Marea Britanie acest număr este de 200, în Olanda 100, în timp ce în Belgia și Danemarca există mai puțin de 70 de angajați (Zahiu L., 2002, 28).

Clasificarea IMM-urilor în funcție de mărimea lor este foarte ilustrativă prezentată în activitatea grupului de autori americani care a relevat următoarele clasificări: întreprinderi extrem de mici (mai puțin de 20 de angajați), întreprinderi mici (20 – 99 de angajați), medii (100-499 de angajați) și întreprinderi mari (peste 500 de angajați).

Abordarea calitativă în determinarea IMM-urilor se bazează pe o parte dintre întreprinderi care presupune caracteristici care o plasează în grupuri mici sau, eventual, mijlocii. Aceste caracteristici sunt: ​​dimensiuni reduse (în întreprinderile mici este obișnuit ca toți angajații să se cunoască reciproc și astfel pot funcționa ca o echipă și nu ca grup de indivizi, aceasta facilitează, de obicei, un mediu de lucru mai bun și o mai mare satisfacție a angajaților cu acesta), centralizarea în procesul de luare a deciziilor (proprietarul întreprinderii este, de obicei, manager de vârf, aceasta înseamnă că trebuie să aprobe toate deciziile.

Indiferent dacă aceasta este o definiție calitativă sau cantitativă a întreprinderilor, trebuie avut în vedere faptul că dimensiunea stabilită a întreprinderii determină în mare măsură stilul său de organizare și management.

Majoritatea întreprinderilor este determinată în mare măsură de modul în care funcționează în mediul lor de piață, precum și de caracteristicile de bază ale acestora, care pot fi pozitive sau negative.

IMM-urile dispun de o serie de avantaje. Unele dintre acestea sunt: ​​un nivel ridicat de flexibilitate (dimensiunile mici ale acestor întreprinderi le permit să răspundă rapid cerințelor clienților lor, de asemenea, să adopte în mod eficient toate schimbările relevante legate de mediu), spiritul antreprenorial dezvoltat (vizibilitatea și energia proprietarului, un climat inovator care susține o dezvoltare rapidă), un nucleu precis de competență definit (din cauza resurselor foarte mici și a volumului redus de capital pe care îl dețin, IMM-urile sunt nevoite să analizeze în detaliu și să definească sarcinile în care au cunoștințe și abilități concurente), sunt relativ ușor de gestionat (număr mic de funcții, procese de afaceri, angajați, capital activ etc.), ceea ce facilitează coordonarea angajaților, de asemenea controlul este direct și foarte precis) și sunt capabili să găsească mai ușor posibilități de creștere și dezvoltare (dimensiunile mici sunt mai potrivite pentru gestionarea creșterii și dezvoltării) (Voiculescu D., 1999, p. 38).

IMM-urile, pe lângă numeroasele avantaje, se caracterizează prin numeroase dezavantaje. Unele dintre acestea sunt: ​​imposibilitatea de a accesa piețele mari și lucrative (de obicei există bariere puternice pentru intrarea pe aceste piețe, în ceea ce privește investițiile în cercetarea de marketing, activitățile promoționale, dezvoltarea rețelei de distribuție, construirea capacităților de producție etc.) (cunoștințele și experiența în anumite domenii permit numeroase avantaje în structura costurilor, în timp conduc la acumularea de capital suplimentară, care poate fi reinvestită în diferite moduri. Din cauza dimensiunilor mici, IMM-urile nu sunt în măsură să realizeze acest lucru) deoarece se confruntă cu deficitul de numerar (IMM-urile nu sunt în măsură să acumuleze suficiente lichidități în termen scurt, dacă există oportunități pentru ca întreprinderile să-și extindă posibilitățile actuale), deficiența personalului expert (din cauza lipsei de resurse financiare, creșterea și dezvoltarea societății, de obicei, însoțită de angajarea personalului necesar din domenii diferite, a căror expertiză este de obicei necesară) (Roșca C., Pandelic􏰀 I.,Vasilic􏰀 R., 2004, p. 50).

Lista avantajelor și dezavantajelor IMM-urilor nu este încheiată cu această discuție. Numai principalele caracteristici ale întreprinderilor mici sunt enumerate aici. Acest lucru permite o sferă de vedere generală a importanței și poziției lor în economia țărilor dezvoltate. De asemenea, scopul a fost reprezentarea logică a problemelor globale privind dezvoltarea IMM-urilor în sistemele economice orientate spre piață.

Există un număr mare de probleme care pot apărea în timpul dezvoltării și funcționării IMM-urilor. Având în vedere particularitățile lor, aceste întreprinderi sunt în mare măsură reactive în ceea ce privește dezvoltarea crizelor active locale, comparativ cu cele pe scară largă, de aceea este important să subliniem problemele cele mai frecvente cu care se confruntă aceștia. Atunci când apar probleme familiare și când originea lor este bine cunoscută, procesul de luare a deciziilor în vederea selectării setului de acțiuni adecvate pentru rezolvarea problemelor sau salubritate este mult mai ușor.

Scara largă de investigații a evidențiat faptul că două motive primare pentru prăbușirea IMM-urilor sunt lipsa competențelor manageriale adecvate și lipsa resurselor financiare (Watson, 2003). Acestea sunt două probleme de bază cu care se confruntă IMM-urile în economiile lor de piață, aceasta susține, de asemenea, faptul că IMM-urile solicită sprijin extern sub formă de externalizare, în special sub forma cunoștințelor și informațiilor legate de diferitele aspecte ale funcționării întreprinderilor (management, producție, etc.). Cu alte cuvinte, în mediul de afaceri modern, IMM-urile sunt adesea lăsate fără posibilitatea dezvoltării independente sau a acționării pieței.

Aceștia trebuiau să aibă propriul nucleu de competență care trebuie dezvoltat în mod continuu, făcându-i să fie competitivi superioare în domeniul lor de activitate. În acest proces, IMM-urile trebuie să se implice în diferite forme de relații de cooperare cu alte întreprinderi sau organizații, atingând în acest mod obiective comune prestabilite (ANIMMC, 2004, p. 30).

Pe de altă parte, ancheta efectuată în noiembrie și decembrie 2006 în 27 de țări ale UE, privind populația de 16339 de IMM-uri, a relevat rezultate diferite. Această anchetă a condus la concluzia că puterea de cumpărare limitată a populației (46% din eșantion), reglementările juridice necorespunzătoare (36% din eșantion), lipsa forței de muncă (35% din eșantion), precum și costurile ridicate ale forței de muncă 33% din eșantion) reprezintă cele mai frecvente probleme cu care se confruntă IMM-urile.

Infrastructura inadecvată se situa pe poziția a cincea (23%), în timp ce lipsa resurselor financiare se situa pe locul șase (21% din eșantion). Acest lucru a fost considerat foarte atipic, având în vedere problemele de dezvoltare ale IMM-urilor. Lista problemelor a continuat cu implementarea noilor tehnologii (17%), punerea în aplicare a unor noi forme de organizare (16% din eșantion) și a lipsei de manageri calificați (11% din eșantion).

Pe de altă parte, țara noastră a arătat că lipsa resurselor financiare este una din problemele de bază ale dezvoltării IMM-urilor. Ca exemplu, putem discuta despre investigațiile realizate de Agenția pentru Dezvoltarea Întreprinderilor Mici și Mijlocii, axate pe determinarea celor mai mari probleme în operațiunile IMM-urilor din România. Această anchetă a inclus 1404 de examinatori (antreprenori) în a căror întreprindere au fost angajați 14485 de persoane, adică 13 angajați pe o firmă. Rezultatele investigațiilor au arătat că cele mai importante probleme sunt: ​​lipsa resurselor financiare (38,5%), (27,5%), lipsa informațiilor de pe piață (9,4%), lipsa forței de muncă calificată (9,4%), incompatibilitatea cu standardele (7,1%), lipsa tehnologiei adecvate (4,1%) (Bărbulescu C., Gavril􏰀 T., Badea F., 2007).

Potrivit rezultatelor prezentate în cadrul anchetelor discutate mai sus, se poate afirma că problemele cu care se confruntă IMM-urile sunt numeroase și, în același timp, aceste probleme sunt de natură generică, ceea ce înseamnă că aceste probleme sunt iminente cu natura IMM-urilor.

2.1. Metodologia cercetării

Scopul cercetării

Scopul cercetării de față este acela de a releva importanța managementului schimbării, asupra tinerilor antreprenori, care dezvoltă afaceri în București. În vederea atingerii acestui scop, am alcătuit un chstionar, care a fost aplicat reprezentanților companiilor mici și mijlocii din capitală. Am avut în veder eindentificarea caracteristicilor fiecărei întreprinderi în parte, dar și înțelegerea problemelor cu care se confruntă aceștia.

Pentru o acuratețe mai mare, mi-am dorit să înțeleg mai bine specificul întreprinderilor micii și mijlocii studiate. În consecință, mi-am stabilit următoarele obiective de cercetare:

Analiza caracteristicilor imm-urilor bucureștene și evaluarea dificiultăților cu care acestea se confruntă;

Analiza abilităților antreprenoriale, a cunoștințelor de specialitate deținute de antreprenori, precum și a angajaților din cadrul imm-urilor incluse în cercetare;

Evidențierea stadiului actual al cunoașterii, în raport cu managementul schimbării, în cadrul imm-urilor incluse în cercetare.

Evaluarea modalităților prin care se implementează o strategie pe termen lung, în vederea îmbunătățirii productivității, în cadrul imm-urilor incluse în studiul de față.

Analiza raspunsurilor

Chestionarul prezentat a fost aplicat unui esantion de 35 de firme mici si mijlocii, mai exact tinerilor intreprinzatori ai acestor firme, din municipiul Bucuresti. Cercetarea include doar intreprinzatorii tineri din municipiul Bucuresti, de aceea esantionul ales este unul reprezentativ deoarece ne intereseaza exact in ce stil de intreprinzator se incadreaza acestia. In urma realizarii chestionarului de catre acestia, am obtinut urmatoarele rezultate:

Ipoteze

În realizarea cercetării de față am pornit de la premisa că managerii din București se confruntă cu lipsa de fonduri și cu lipsa abilităților manageriale.

Eșantion

Pentru realizarea ercetării de față am recurs la un eșantion de 100 de respondenți.

Designul cercetării

Cercetarea de față s-a făcut prin intermediul metodei cantitative – metoda chestionarului. Chestionarul a fost alcătuit din itemi cu alegere multiplă. Pentru cercetarea de față am încercat aplicarea acestor chestionare la cei 100 de respondenți. Cu toate acestea dintre cele 100 de chestionare aplicate 4 au rămas necompletate 100%, iar 13 chestionare au fost lăsate parțial incomplete. Ca urmare a acestui fapt doar 78 de chestionare au fost incluse în cercetare.

2.2. Rezultatele cercetării

Care este dimensiunea firmei deținute?

microintreprindere (1-9 angajați); 31%

întreprindere mică (10-49 angajați); 26%

întreorindere mijlocie (50-249 angajați); 43%

Figura 2.1. Care este dimensiunea firmei deținute?

Majoritatea firmelor mici nu au o cultură a managementului cunoșterii. Cu toate acestea, companiile din București adoptă o cultură organizațională în trend cu noile tendințe ale managementului organizațional.

În plus, acestea sunt sunt instabile și investesc mai puțin în dezvoltarea resurselor umane și în implementarea unor practici moderne de eficientizarea a activității organizaționale.

În ce domeniu activează IMM-ul deținut de dumneavoastră?

agricultură, silvicultură și pescuit; 3%

construcții; 12%

hotelier; 4%

comerțul cu ridicata și amănuntul; 21%

tranzacții imobiliare; 4%

consultație; 2%

sănatate și asistență socială; 1%

informații și comunicații; 8%

intermedieri financiare și asigurari; 3%

învățamânt; 2%

transport și depozitare; 4%

cazare și activități de servicii de alimentație; 9%

activități imobiliare; 11%

alte domenii (specificați domeniul); 11%

Domeniile de activitate ale organizațiilor prezintă diferite caracteristici, iar organizațiile din domenii similare de activitate se influențează reciproc. Pe măsură ce un mediu este mai competitiv, companiile sunt ,,obligate” să adopte practici care să le asigure competitivitatea în raport cu ceilalți jucători de pe piață.

De pildă, organizațiile din domeniul consultanței sunt mai competitive decât cele din domeniul depozitării sau cele din domeniul financiar sunt mai competitivie decât cele din dimeniul imobiliarelor.

Astfel, ca urmare a acestor standarde, organizațiile adoptă diferite tactici, menite să le aducă un beneficiu în raport cu restul competitorilor. Pe lângă aceste asepecte, IMM-urile se confruntă și cu probleme de ordin birocratic, lipsa fondurilor, lipsa resurselor umane, diferite dificultăți de ordin tehnic etc.

Figura 2.2. În ce domeniu activează IMM-ul deținut de dumneavoastră?

Care este modalitatea de comercializarea a bunurilor firmei dumneavoastră?

direct către consummator; 33%

către alte firme; 41%

către administrațiile publice; 17%

nu se aplică; 4%

Majoritatea organizațiilor incluse în cercetarea de față își vând serviciile și produse către alte firme. Este cunoscut faptul că IMM-urile care vând Business to Business sunt mult mai competitive, deoarece standardele clienților corporate și cerințele sunt mult mai ridicate. De pildă, reprezentanții uneo companii au anumite criterii de evaluarea a unui produs/ serviciu, iar acele criterii trebuiesc respectate de IMM-uri pentru ca IMM-urile să vândă.

Figura 2.3. Care este modalitatea de comercializarea a bunurilor firmei dumneavoastră?

Care este vârsta dumneavoastră?

Mai putin de 25 de ani; 24%

Între 25-45 de ani; 63%

Peste 45 de ani; 17%

Persoanele care au o experiență de management tind să fie mai tradiționaliste în ceea ce privește practica organizațională, în timp ce persoanele mai tinere, care au finalizat de curând studiile sunt orientate către practice de management modern, aliniate la nivel internațional, care sunt vizibil utile în raport cu o serie de componente ce contribuie la avantajul competitive al întreprinderii.

Persoanele cu vârste cuprinse între 25-45 de ani sunt cele mai dinamice în ceea ce provește abordarea practicii de management. Acestea îmbină experiența personal cu tehnicile noi, învățate în cadrul programelor de perfecționare. Persoanele care au vârste cuprinse între 25-45 de ani sunt cele care au cele mai bune rezultate în practica managementului organizațional, deoarece îmbună aspectele teroetice de actualitate cu experiența personal de conducere. De asemenea, aceaste persoane cunosc mai bine comportamentul de consum al potențialilor clienți ai companiei.

Figura 2.4. Care este vârsta dumneavoastră?

Care sunt ultimele studii absolvite?

Studii gimnaziale 1%

Școală profesională/ucenici 4%

Liceu profesional (calificare) 3%

Liceu teoretic ( bacalaureat) 1%

Școală postliceală 1%

Studii universitare 58%

Studii postuniversitare 21%

Respondenții cu studii universitare sunt cei mai numeroși. În timp ce această tendință se păstrează și la IMM-urile din afara Bucureștiului, respondenții cu studii post universitare sunt următoarea categorie demograficâ inclusă în studiul da față, dacă analizăm această structură din perspectiva studiilor.

Cu cât antreprenorii și managerii au mai multe studii, cu atât afacerea este mult mai stabilă deoarece managerii știu cum să abordeze eventuale riscuri organizaționale. În plus, în funcții de conducere, în cadrul organizațiilor sunt cu precădere angajate persoane pregătite din punct de vedere educaționale, doarece pot face față provocărilor apărute.

Figura 2.5. Care sunt ultimele studii absolvite?

Când a fost înființată firma dmneavoastră?

Înainte de anul 1995 9%

Între anii 1996-2000 14%

Între anii 2001-2005 17%

Între anii 2006-2010 28%

Între anii 2011-2015 13%

După anul 2015 19%

Un număr mare de companii au fost înființate ca urmare a aderării României la Uniunea Europeană, deoarece ca urmare a acestei aderări, piața Bucureștiului și a României a atras mulți investitori, care au contribuit la diversificarea serviciilor și la dezvoltarea unor afaceri noi, ca urmare a lărgirii piețelor.

În plus, pe lângă aceste schimbări, orientarea spre piețele europene a adus o serie de competitori de la nivel internațional care au adus cu ei noi valori, cunoștințe, practici etc.; dar care au impus adoptarea de noi măsuri de menținere a atributelor competitive.

Figura 2.6. Când a fost înființată firma dmneavoastră?

7. Ce procent dețineți în afacere?

100% 67%

51% sau mai mult 16%

50% sau mai putin 17%

Figura 2.7. Ce procent dețineti în afacere?

Majoritatea respondenților dețin 100% din afacere și foarte puțini dintre ei dețin 50%, în parteneriat cu o altă personă. Aceste firme sunt în general de mici dimensiuni și sunt la început de drum. Mai mulți acționari sunt întâlniți la companiile cu peste 50 de angajați.

Majoritatea respondenților au studii superioare și doar un număr forte mic au absolvit doar liceu, gimnaziu sau studii post universitare. Studiile sunt relevante mai ales pentru cei care au studii superioare în domeniul managementului, economiei sau marketingului, deoarece aceste cunoștințe i-ar putea ajuta să își dezvolte afacerile. Totodat, cei care au studiat PR-ul sau marketingul online pot fi avantajați în activitatea antreprenorială.

O serie de cunoștințe din domeniul marketingului online ar implica: Implementarea unei metode de a ajunge la clienți noi, interesați de serviciilor companiei, prin intermediul Google AdWords; Implementarea unei metode de a ajunge la clienți noi, interesați de serviciile companiei, prin intermediul Google AdWords; Identificarea celor mai bune tehnici de marketing online pentru piața destinată companiei din administrație, implementarea acestora, în vederea îmbunătățirii vânzărilor în mediul online.

8. Pregatirea profesioanală dobândită în școala/universitate v-a fost utilă pentru inițierea sau derularea afacerii?

Da 67%

Nu 33%

Figura 2.8. Pregatirea profesioanală dobândită în școala/universitate v-a fost utilă pentru inițierea sau derularea afacerii?

După cum am menționat mai sus, în anumite domenii, pregătirea profesională este benefică activității derulate de de de antreprenor. În cazul în care un antreprenor nu are cunoștințe suficiente, atunci poate recurge la cursuri de perfecționare.

9. Care este nivelul competențelor dumneavoastră manageriale?

Vă rugăm să acordați note de la 1 la 5, unde 1 reprezintă dezacord total și 5 acord total.

Figura 2.9. Care este nivelul competențelor dumneavoastră manageriale?

Majoritatea respondenților au cunoștințe medii din fiecare domeniu în parte. Acest lucru poate fi îmbunătățit, prin angajarea unor persoane competente în aceste segmente.

10. În cadrul firmei pe care o reprezentați, este utilizat managementul strategic?

Da, de o maniera completa, utilizând toate componentele sale 8%

Da, utilizând doar anumite componente considerate vitale de mine 27%

Nu, dar îmi propun să o implementez în viitor 36%

Nu, consider ca nu este necesară 29%

Figura 2.10. În cadrul firmei pe care o reprezentați, este utilizat managementul strategic?

Cele mai multe imm-uri nu au o strategie de afaceri, motiv pentru care nu au succese pe termen lung, ci succese imediate sau și mai rău, acestea întâmpină dificultăți în perioade mai dificile ale economiei.

Lipsa adoptării unei strategii pentru organizație este strâns legată de lipsa unor cunoștințe în domeniul managementului. Pe de altă parte, există și persoane care dețin cunoștințe de management la nivel practic, însă nu au abilitatea de a le pune în practică.

11. Stilul de management practicat. Va rugam să acordati note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmatii:

Figura 2.11. Stilul de management practicat.

În general, managerii români sunt autoritari, fapt ce îi determine să nu muncească cot la cot cu angajații lor, să le spună angajaților cee ace să faci, iar aceștia să execute fără a pune întrebări sau fără a-și exprima punctual de vedere. Un astfel de stil de management este deficitar și demotivator pentru angajați.

12. Nivelul de competivitate al antreprenorului. Va rugam să acordati note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmatii:

Figura 2.12. Nivelul de competivitate al antreprenorului.

Nivelul de competitivitate al respondenților este în general scăzut. Aceștia se mulțumesc cu puțin și nu își doresc să depună eforturi pentru un viitor mai bun al organizației. De cele mai multe ori, rezultatele acestora sunt determinate de eforturile personale, de stilul de management și de implicarea în motivarea personalului.

O recomandare în vederea schimbării managementului organizațional este aceea ca firma să poată oferi perograme de perfecționare și motivare a a angajaților în vederea îmbunătățirii productivității și performanței a acestora.

Îmbunătățirea abilității angajaților este o bună modalitate de a crește avantajul competitiv. Capacitățile îmbunătățite, cunoștințele și abilitățile forței de muncă s-au dovedit a fi o sursă de avantaj competitiv pentru majoritatea organizațiilor.

Pentru a dezvolta cunoștințele, abilitățile și pentru a motiva angajații, programele de formare și de motivare s-au dovedit a fi eficiente atât pe termen lung, cât și pe termen scurt.

Investirea din partea companiilor în formarea și motivarea angajaților este o politică corectă care contribuie la abilitatea organizațională de a face față incertitudinilor de ordin economic, social etc.

13. Frecvența cu care mergeți la târguri, expoziții sau alte evenimente utile în promovarea afacerii dumneavoastră:

O dată pe an 22%

De doua-trei ori pe an 22%

De minim trei ori pe an 7%

Niciodată, întrucât nu consider a fi necesar 49%

Figura 2.13 Frecvența cu care mergeți la târguri, expoziții sau alte evenimente utile în promovarea afacerii dumneavoastră:

Puține organizații participă la târguri și expoziții pentru a crește numărul de contacte. Aceste decizii sunt luate în contextul în care participarea la târguri este extrem de costisitoare și nu multe organizații și-o permit. Există însă și categoria organizațiilor care își ermit participarea la târguri și expoziții, dar nu pun mare preț pe această componentă.

14. Cât de frecvent apelați la delegarea sarcinilor?

În mod uzual, pentru a-mi degreva ziua 37%

Uneori, în special în zilele în care sunt foarte ocupat 11%

Destul de rar, preferând mai de graba să rezolv eu și treburile mai puțin importante 52%

Figura 2.14. Cât de frecvent apelați la delegarea sarcinilor?

Există două realități în rândul organizațiilor studiate, ambele deficitare. Prima dintre ele implică o lipsă de încredere în personal și în atribuirea de responsabilități către personalul angajat. Cea de-a doua este extrema primei situații.

15. Motivația pentru a deveni antreprentor. Vă rugăm să evaluați importanța pe care o atribuiți motivelor care v-au determinat să începeți o afacere/ să deveniți întreprinzător. Acordați note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmații:

Figura 2.15. Motivația pentru a deveni antreprentor.

Cei mai mulți respondenți și-au dorit să fie independenți înainte de a decide să își deschidă o firmă. Exist respondenți care s-au confruntat și cu problema lipsei locului de muncă și au accesat fonduri europene pentru start-up-uri, dar care au deschis afaceri în domeniul de activitate dorit. Pentru aceștia activitatea de la firmă este un fel de hobby, pe care și-au dorit să îl practice pentru a câștiga bani.

16. Cum vedeți rolul educației în eficientizarea activității firmei dumneavoastră?

Vă rugăm să acordați note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmații:

Figura 2.16. Cum vedeți rolul educației în eficientizarea activității firmei dumneavoastră?

Majoritatea respondenților nu pun accent pe managementul cunoșterii. Aceștia consider că experiența și relațiile sunt cele care îi ajută să aibă succes. În plus, consideră că profesia se fură, iar acest lucru poate fi vizibil în modul lor de a fi.

17. Responsabilizarea personalului angajat. Va rugam să acordati note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmatii:

Figura 2.17. Responsabilizarea personalului angajat.

18. Care sunt domeniile în care considerați ca aveți nevoie de mai multă pregătire?

Tehnologie 6%

Informatică 13%

Marketing/Vânzari 8%

Aprovizionare 3%

Management general 11%

Resurse umane 9%

Finanțe 14%

Planificare/Strategie 16%

Managementul calității 1%

Limbi străine 7%

Nu am nevoie de pregătire/ competențe necesare 12%

Altul, vă rugăm să specificați …. Medicină 1%

Figura 2.18. Care sunt domeniile în care considerați ca aveți nevoie de mai multă pregătire?

Înainte de a hotărâ să ofere angajaților programe de formare și de motivare, reprezentanții companiilor pot purta discuții cu angajații companiei pentru a identifca nevoile de bază ale acestora. În acest se poate descoperi că angajații s-au simțit inutili, ineficienți și puțin pregătiți pentru sarcinile pe care le au la locul de muncă.

Atunci când angajaților le crește interesul față de atingerea obiectivelor organizaționale, aceștia depun toate eforturile pentru a atinge obiectivele organizaționale și arată performanțe ridicate la locul de muncă.

Angajații unei organizații pot deveni cel mai valoros activ al fiecărei companii, deoarece pot crește reputația unei companii și pot afecta negativ profitabilitatea, dacă beneficiază de o formare adecvată și sontinuă, conformă schimbărilor produse la nivelul economiei.

Companiile bazate pe servicii, prin urmare serviciile pot fi îmbunătățite dacă angajații companiei sunt motivați, se cunosc și lucrează împreună. Totodată, în cadrul companiei, managerii ar trebui să pună accent pe managementul cunoașterii.

Pe lângă o formare a abilităților tehnice, angajații companiei au fost instruiți să cunoască cât mai bine modalitățile de negociere în raport cu viitorii clienți, dar și de comunicare, persuasiune etc.

De exemplu, angajații din cadrul departamentului de marketing trebuie să aibă abilități de promovare online; de asemenea, trebuie să cunoască modalitățile prin care competitorii direcți și indirecți ai companiei pot fi monitorizați și analizați; oamenii de vânzări ai companiei trebuie să cunoască cât mai bine mijloacele de prospectare a potențialolor cumpărători, respectiv mijloacele de de abordare și vânzare a diferitelor produse.

Angajații companiei sunt responsabili munca necesare, precum și pentru satisfacerea clienților și pentru calitatea serviciilor. Fără o pregătire adecvată a angajaților este necesară pentru ca aceștia să-și îndeplinească sarcinile la maximul lor potențial. Angajații care se antrenează corespunzător tind să-și păstreze slujba mai mult decât cei care nu sunt formați la locul de muncă.

Formarea este o necesitate la locul de muncă. Fără aceasta, angajații nu au o înțelegere fermă cu privire la responsabilitățile sau îndatoririle lor. Formarea angajaților se referă la programe care oferă lucrătorilor informații, noi abilități sau oportunități de dezvoltare profesională.

19. Care sunt cele mai mari dificultăți în derularea activității antreprenorilae?

Cererea foarte mare și personalul foarte mic 28%

Prețul combustibilului pentru deplasare la locuințele oamenilor 36%

Sediul firmei foarte mic 26%

Figura 2.19. Care sunt cele mai mari dificultăți în derularea activității antreprenorilae?

Majoritatea respondenților au declarat ca nu au suficient personal pentru derularea afacerii în condiții bune. În acest sens, majoritatea apelează la personal puțin calificat pe care în formează la locul de muncă. Reușind și în acest fel să reducă și din cheltuieli, ca urmare a utilizării forței de muncă necalificate. Cu toate acestea rentabilitatea organizațiilor este scăzută în acest fel.

20. Sistemele de motivare ale angajaților în cadrul organizației. Va rugam să acordati note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmatii:

Figura 2.20. Sistemele de motivare ale angajaților în cadrul organizației.

21. Care sunt sursele de finanțare inițiale, pentru începerea activității? Alegeți variantele valabile:

Propriile economii 17%

Împrumuturi familiale 6%

Împrumuturi de la prieteni 1%

Grant din surse publice (fonduri europene, buget central și/sau local) 24%

Împrumut bancar 32%

Coparticipare la capital din surse publice sau private (fond de risc, programe de stimulare a crearii de întreprinderii, alți investitori) 1%

Garanții (fond de garantare) 17%

Altă sursă, vă rugăm specificați……………………………1% nu am avut nevoie de fonduri

Figura 2.21. Care sunt sursele de finanțare inițiale, pentru începerea activității?:

Cei mai mulți respondenți au apelat la un credit pentru a-și deschide firma. Chiar dacă creditul este o alternative se poate transofrma într-un risc major în situația în care firma rămâne fără clinenți. Ca urmare a acestui fapt, o orientarea de bună sunt fondurile europene, dar care sunt greu de obținut și care pot și ele să ducă probleme, deoarece Ministerul Fondurilor Europene nu face plata în timp util, pentru ca organizațiile să își recuperze banii investiți în achiziții pentru firmă.

22. Cum considerați că va evolua afacerea dumneavoastră?

Afacerea se va dezvolta, voi include noi tipuri de produse/servicii sau voi intra pe noi piețe. 26%

Afacerea va fi în continuare profitabilă, având însă un ritm de creștere mai scăzut 27%

Afacerea se va menține la același nivel al dezvoltării și inovării ca până acum 41%

Există pericolul ca afacerea să intre în insolvența/ faliment 6%

Figura 2.22. Cum considerați că va evolua afacerea dumneavoastră?

Majoritatea respondenților nu s-au zbătut pentru ca viitorul să le asigure un viitor mai bun la firmă. Aceștia au preferat să își lase organizațiile pe linia de plutire să se întrețină din banii câștigați și să își asigure confortul.

2.3. Analiza rezultatelor

Organizațiile românești sunt puțin orientate spre o viziune strategică și pe orientarea câștigrilor pe termen lung. După cum am observat în cercetare de mai sus, managemetul din cadrul celor 100 de imm-uri bucureștene este unul autoritar, fapt ce nu încurajeează inițiativa aagajaților și nici creativitatea acestora. Angajații sunt priviți ca mijliace de a câștiga bani și nu ca resursă umană care aduce câștiguri enorme pentru firmă.

În plus, respondenții nu au cunoștințe de management, markting, promovare, cunoștințe financiare, ci își organizează activitatea firmei, astfel încât să implice cât mai puține cheltuieli și cât mai mare profit.

Târgurile și expozițiiloe nu sunt o prioritate, iar activitatea de promovare este și ea ignorată, deoarece sunt costisitoare și nu aduc câștiguri imediate, iar contactele luate în cadrul evenimentelor ar trebui să fie exploatate în mod adecvat pentru a aduce câștiguri pe termen lung.

Prin urmare, respondenților incluși în studiul de față le lipsesc cunoștințele antreprenoriale, viziunea strategică și dorința de a avea un avantaj competitiv.

Concluzii

După cum am observat din cercetarea de față, reprezentanții imm-urilor bucureștene nu au o gândire strategică și nu apelează la practice de management pentru îmbunătățirea performanței firmei deținute. În prezent, managementul actual nu este posibil fără gândire strategică. Managerul bucureștean și nu numai trebuie să cunoască poziția strategică a companiei, să înțeleagă influența schimbării condițiilor, să monitorizeze mediul intern și extern al companiei și să aleagă momentul potrivit pentru a schimba strategia.

Dacă imm-urile ar recurge la o gestiunea strategică a afacerilor lor pot avea success însă pot ajunge și la eșec. Iar acest lucru este rezultatul capacității lor de a planifica fiecare activitate și de a învinge eventuale riscuri. O performanță eficientă a managementului strategic poate transforma firmele lor, poate maximiza profitul acționarilor sau poate schimba structura unei industrii. Într-o altă ordine de idei, un management strategic ineficient poate da faliment întreaga întreprindere.

Dacă managerii ar apela la o gestionare strategică a organizației poate fi axată pe modificările care trebuie aduse organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul în care operează, pentru a evita situațiile în care bunurile și serviciile furnizate de organizație, producția și vânzare, întreaga activitate devine învechite, inconsecvente în raport cu schimbările produse.

Astfel, managementul strategic pentru imm-urile studiate devine o premisă pentru realizarea dezvoltării durabile a acestor organizații, și anume a economiei și a societății în ansamblu. Ultima implică următoarele acțiuni, în funcție de specificul și situația fiecărui imm în parte:

• Redimensionarea dezvoltării economice, luând în considerare o utilizare mai eficientă și mai echitabilă a resurselor, astfel încât să se obțină produse calitative cu deșeuri minime și netoxice;

• Creșterea calității vieții oamenilor în condițiile satisfacerii nevoilor esențiale și prin reducerea creșterii demografice necontrolate;

• Conservarea calității mediului și a resurselor naturale.

Aceste obiective pot fi atinse prin integrarea conceptului de dezvoltare durabilă în formularea și realizarea strategiei unei organizații. O astfel de abordare poate avea un impact pozitiv asupra consumatirilor și asupra reputației organizațiilor deținute de respondenții studiului actual.

Beneficiile practicii managementului strategic

Cele mai importante avantaje sunt prezentate mai jos:

• Asigură capacitatea companiei de a preveni problemele. Managerii care concentrează atenția angajaților asupra planificării sunt asistați în responsabilitățile lor de monitorizare și planificare de către subordonații care sunt conștienți de necesitatea planificării strategice;

• Oferă unitate în concepție și acțiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul companiei. Strategia companiei este un indicator esențial în raport cu care sunt definite toate celelalte elemente care guvernează funcționarea firmei – strategii, politici, planuri, programe, responsabilități etc. Chiar dacă unitățile și subcomponentele firmei au un grad ridicat de autonomie funcțională, strategia globală a companiei este numitorul comun la care managementul este raportat permanent.

Prin elementele pe care le conține, strategia de afaceri – stabilită de managementul superior – oferă baza pentru detalierea elementelor corespunzătoare în fiecare unitate și subunități, la toate nivelurile de management. Întreprinderea de concepție unitară și acțiunile de potrivire desfășurate în activitatea sa globală sunt asigurate prin planuri, care sunt instrumentul de coordonare și comunicare pentru toți managerii companiei;

• Asigură consecvența deciziilor strategice cu cele actuale și tactice și o mai bună coordonare a tuturor unităților operaționale și funcționale din cadrul companiei;

• Contribuie la clarificarea și înțelegerea misiunii și a scopului organizației și, prin urmare, sporește gradul de angajare al întregului personal pentru realizarea și strategia companiei, creează și dezvoltă o cultură a întreprinderii, cu un rol major în asigurarea eficienței dezvoltare pe termen lung;

• Prin definirea unor strategii explicite, bazate pe luarea în considerare a celor trei dimensiuni prezentate într-o largă și o participare largă, și printr-o combinație strânsă de formulare și implementare a strategiei, contribuie la creșterea motivației angajaților și la reducerea rezistenței la schimbare printr-un raport de performanță-recompensă, respectiv prin cunoașterea factorilor limitativi și a alternativelor; să creeze un climat favorabil pentru dezvoltarea și creșterea performanței companiei, performanță care, la rândul său, este o premisă și o sursă importantă de creștere a potențialului economiilor naționale;

• Managementul strategic este cea mai adaptată formă de management pentru anticiparea problemelor viitoare pe care compania le va avea, oportunitățile și amenințările cu care se va confrunta, dat fiind managementul actual nu este posibil fără gândire strategică. Managerul trebuie să cunoască poziția strategică a companiei, să înțeleagă influența schimbării condițiilor, să monitorizeze mediul intern și extern al companiei și să aleagă momentul potrivit pentru a schimba strategia.

Pe lângă abordările managementului strategic, respondenții chestionați pot recurge la o serie de cursuri în vederea îmbunătățirii cunoștințelor personale. Aceste cursuri ar putea implica atât cursuri de management, cât și cursuri de specialitate, care să îi ajute în activitatea derulată la companie. Aceste cursuri pot fi urmate și în mod gratiuti, grație posibilității oferite de fondurile europene.

Totodată, fondurile europene pot fi o soluție și pentru îmbunătățirea activității operaționale. Există posibilitatea accesării fondurilor pentru investiții grație existenței Programului Operațional Competitivitate.

Astfel, organizațiile pot obține fonduri pentru:

Participarea la evenimente de profil, la târguri și expoziții;

Achiziționarea de aparatură și software pentru organizație;

Participarea la schimburi de experiență în țară și în străinătate;

Exitinderea activității organizației;

Acoperirea unor materiale de promovare;

Etc.

Totodată, Programul Operațional Capital Uman (POCU) include o component care vizează angajarea persoenlor defavorizate, șomerilor de lungă durată, tinerilor, femeilor, persoanelor cu deficiențe etc. Într-un cuvânt este vorba de angajarea persoanelor vulerabile.

În primă fază, Programul Operațional Capital Uman oferă cursuri de calificare și îmbunătățire a competențelor acestor grupuri defavorizate, iar în faza a doua, beneficiarii acestui proiect sunt angajați de diferte organizații.

Pentru angajarea lor, organizațiile primesc timp de 1 an subvenții din partea statului. Condiția este ca după cele 12 luni subvenționate, compania angajatoare să îi mai ținăcel puțin un an angajați. Dacă reprezentanții imm-urilor analizate ar apela la astfel de programe, activitatea organizațională ar fi îmbunătățită, iar câștigul pe termen lung ar fi asigurat.

În concluzie, în funcție de disponibilitate, implicare și deschidere, reprezentanții imm-urlor analizate pot ajunge să aibă firme competitive pe termen lung, chiar și în perioade de trubulențe econmice.

Bibliografie

Anghel L.D., „Marketingul întreprinderilor mici și mijlocii”, Editura ASE, București, 2004;

2. Bărbulescu C., Gavril􏰀 T., Badea F., „Economia și gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, București, 2007;

3. Roșca C., Pandelic􏰀 I.,Vasilic􏰀 R., „Economia și gestiunea întreprinderii”, Editura Certi, Craiova, 2004;

4. Voiculescu D., „Comerțul exterior al României la sfârșitul secolului XX”, Editura Jurnalul, București, 1999;

5. Zahiu L., N􏰀stase M., „Economia întreprinderii”, Editura ASE, Bucureș́ti, 2002;

6. ANIMMC, „Strategia de sprijinire și dezvoltare a sectorului IMM-urilor pentru 2004-2008”, Bucureș́ti, 2004;

Chestionar Managementul I.M.M.-urilor

1. Numele firmei:

2. Obiectul de activitate:

3. Numele intreprinzatorului:

4. Care este dimensiunea firmei deținute?

1-9 salariati

10-49 salariati

50-249 salariati

peste 250 salariati

5. Care este dimensiunea firmei deținute?

microintreprindere (1-9 angajați);

întreprindere mică (10-49 angajați);

întreorindere mijlocie (50-249 angajați);

6. În ce domeniu activează IMM-ul deținut de dumneavoastră?

agricultură, silvicultură și pescuit;

construcții;

hotelier;

comerțul cu ridicata și amănuntul;

tranzacții imobiliare;

consultație;

sănatate și asistență socială;

informații și comunicații;

intermedieri financiare și asigurari;

învățamânt;

transport și depozitare;

cazare și activități de servicii de alimentație;

activități imobiliare;

alte domenii (specificați domeniul);

7. Care este modalitatea de comercializarea a bunurilor firmei dumneavoastră?

direct către consummator;

către alte firme;

către administrațiile publice;

nu se aplică;

8. Care este vârsta dumneavoastră?

Mai putin de 25 de ani;

Între 25-45 de ani;

Peste 45 de ani;

9. Care sunt ultimele studii absolvite?

Studii gimnaziale

Școală profesională/ucenici

Liceu profesional (calificare)

Liceu teoretic ( bacalaureat)

Școală postliceală

Studii universitare

Studii postuniversitare

10. Când a fost înființată firma dmneavoastră?

Înainte de anul 1995

Între anii 1996-2000

Între anii 2001-2005

Între anii 2006-2010

Între anii 2011-2015

După anul 2015

11. Ce procent dețineți în afacere?

100%

51% sau mai mult

50% sau mai putin

12. Pregatirea profesioanală dobândită în școala/universitate v-a fost utilă pentru inițierea sau derularea afacerii?

Da

Nu

13. Care este nivelul competențelor dumneavoastră manageriale?

Vă rugăm să acordați note de la 1 la 5, unde 1 reprezintă dezacord total și 5 acord total.

15. În cadrul firmei pe care o reprezentați, este utilizat managementul strategic?

a) Da, de o maniera completa, utilizând toate componentele sale

b) Da, utilizând doar anumite componente considerate vitale de mine

c) Nu, dar îmi propun să o implementez în viitor

d) Nu, consider ca nu este necesară

15. Stilul de management practicat. Va rugam să acordati note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmatii:

16. Nivelul de competivitate al antreprenorului. Va rugam să acordati note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmatii:

17. Frecvența cu care mergeți la târguri, expoziții sau alte evenimente utile în promovarea afacerii dumneavoastră:

a) O dată pe an

b) De doua-trei ori pe an

c) De minim trei ori pe an

d) Niciodată, întrucât nu consider a fi necesar

18. Cât de frecvent apelați la delegarea sarcinilor?

a) În mod uzual, pentru a-mi degreva ziua

b) Uneori, în special în zilele în care sunt foarte ocupat

c) Destul de rar, preferând mai de graba să rezolv eu și treburile mai puțin importante

19. Motivația pentru a deveni antreprentor. Vă rugăm să evaluați importanța pe care o atribuiți motivelor care v-au determinat să începeți o afacere/ să deveniți întreprinzător. Acordați note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmații:

20. Cum vedeți rolul educației în eficientizarea activității firmei dumneavoastră?

Vă rugăm să acordați note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmații:

21. Responsabilizarea personalului angajat. Va rugam să acordati note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmatii:

22. Care sunt domeniile în care considerați ca aveți nevoie de mai multă pregătire?

a) Tehnologie

b) Informatică

c) Marketing/Vânzari

d) Aprovizionare

e) Management general

f) Resurse umane

g) Finanțe

h) Planificare/Strategie

i) Managementul calității

j) Limbi străine

k) Nu am nevoie de pregătire/ competențe necesare

l) Altul, vă rugăm să specificați …. Medicină

23. Care sunt cele mai mari dificultăți în derularea activității antreprenorilae?

1) Cererea foarte mare și personalul foarte mic

2) Prețul combustibilului pentru deplasare la locuințele oamenilor

3) Sediul firmei foarte mic

24. Sistemele de motivare ale angajaților în cadrul organizației. Va rugam să acordati note de la 1 la 5, unde 1 semnifica dezacord total și 5 acord total, pentru urmatoarele afirmatii:

25. Care sunt sursele de finanțare inițiale, pentru începerea activității? Alegeți variantele valabile:

a) Propriile economii

b) Împrumuturi familiale

c) Împrumuturi de la prieteni

d) Grant din surse publice (fonduri europene, buget central și/sau local)

e) Împrumut bancar

f) Coparticipare la capital din surse publice sau private (fond de risc, programe de stimulare a crearii de întreprinderii, alți investitori)

g) Garanții (fond de garantare)

h) Altă sursă, vă rugăm specificați……………………………

i) nu am avut nevoie de fonduri

26. Cum considerați că va evolua afacerea dumneavoastră?

a)Afacerea se va dezvolta, voi include noi tipuri de produse/servicii sau voi intra pe noi piețe.

b) Afacerea va fi în continuare profitabilă, având însă un ritm de creștere mai scăzut

c) Afacerea se va menține la același nivel al dezvoltării și inovării ca până acum

d) Există pericolul ca afacerea să intre în insolvența/ faliment