Analiza Mediului Concurential pe Piata Vinurilor

=== 62761c9f198715b7981d72a276092963faa6202f_403176_1 ===

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Concurența și mediul concurențial

1.1. Concurența: concept, funcții, forme

1.2 Mediul concurențial

1.3. Analiza mediului concurențial

Capitolul 2. Analiza pieței

2.1. Dimensiunile pieței

2.2. Analiza concurenței

2.3. Factori de success

Capitolul 3. Studiul de caz: mediul concurențial al SC Murfatlar Romania SA

3.1. Analiza activității SC Murfatlar România SA

3.2. II. Analiza mediului concurential al SC Murfatlar Romania SA, pe baza modelului lui Porter

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Într-un secol XXI, în care comerțul și consumarismul au atins cote maxime și au dezvoltat modalități de fabricare a produselor, de tehnologizare, de promovare și vânzare de neimaginat în urmă cu o sută de ani sau în urmă cu o jumătate de secol, realizăm că, în societatea contemporană, mediul în care o firmă activează este esențial pentru succesul ei. Aceasta este premisa de la care pornește prezenta lucrare și ea a fost dezvoltată pe parcursul a trei capitole, două dintre ele având profil teoretic și unul reprezentând aplicația practică.

Trecerea în revistă a literaturii științifice debutează cu un primul capitol dedicat concurenței și mediului concurențial. În acest cadru, a fost definit conceptul cheie al concurenței, în diferitele sale accepțiuni și au fost reliefate funcțiile pe care le îndeplinește și formele pe care le îmbracă. Apoi, a fost definit mediul concurențial și s-au trecut în revistă metode de analiză a acestuia, cu accent asupra celor cinci forțe ale lui Michael Porter, care au stat la baza analizei întreprinse în studiul de caz.

Cel de-al doilea capitol al lucrării este axat pe analiza pieței, aici fiind documentate elemente precum: dimensiunile pieței, analiza concurenței și factorii care pot asigura succesul unei firme pe piața de profil.

Conceptele teoretice își găsesc aplicabilitatea practică în studiul de caz din capitolul al treilea. Am optat pentru o analiză a mediului concurențial al societății Murfatlar România SA, date fiind două motive: potențialul de dezvoltare a segmentului vinicol românesc și poziția de leader pe care firma o ocupă pe acest segment de piață.

CAPITOLUL 1. CONCURENȚA ȘI MEDIUL CONCURENȚIAL

În viața economică, socială și profesională, concurența este un termen cheie, căci se delimitează ca un adevărat motor al existenței și acțiunilor întreprinse. Oamenii se află în permanentă concurență cu ei înșiși sau cu alte persoane în încercarea de a obține rezultate mai bune. Similar, agenții economici își dispută resurse, produse, servicii încercând să le vândă sau să le achiziționeze în condiții cât mai bune pentru ei. Se constată astfel că termeni cheie precum concurență, competitivitate, întrecere, rivalitate au devenit comuni în vocabularul nostru și cu atât mai mult în economia de piață a secolului al XXI-lea. În acest context, este necesar să înțelegem corect acești termeni cheie.

1.1. Concurența: concept, funcții, forme

Din punct de vedere economic, concurența este văzută ca o trăsătură de bază, o condiție sine-qua-non a unei economii de piață. În acest context, conceptul de concurență a primit diverse definiții. În Dicționare ale limbii române (2016), concurența este perceptă ca fenomenul care reflectă „rivalitatea, disputa dintre agenții economici de a produce și vinde bunuri și servicii similare sau substituibile în condițiile cele mai avantajoase pentru ei”. Horia Mihai Raboca (2010, p. 26) definește concurența drept „ansamblul agenților economici și al personelor fizice care oferă, la modul general, aceleași produse sau servicii unor segmente de populație care sunt clienți comuni acestora”, iar pentru Pompiliu Golea (2010, p. 5) ea reprezintă „confruntarea deschisă, rivalitatea dintre agenții economici vânzători – ofertanți pentru a atrage de partea lor clientela (cumpărători – solicitanți)”.

Trei termeni cheie apar în definițiile citate – ofertă similară, agenți economici și cumpărători – ei reprezentând pilonii conceptului de concurență. Cei trei termeni se regăsesc și în definiția mult mai complexă formulată de R. Shyam Khemani și Dean Shapiro: concurența reprezintă “situația de pe o piață în care firme sau vânzători se luptă în mod independent pentru a câștiga clientela, în scopul de a atinge un obiectiv economic, de exemplu, profituri, vânzări și/sau împărțirea pieței. În acest context, concurența este adesea echivalentă cu rivalitatea (1995, p. 23). Cei doi autori nuanțează această definiție, trecând în revistă domeniile în care se poate întâlni rivalitatea: prețuri, calitate, servicii sau în combinații ale acestora sau în alți factori pe care clienții îi prețuiesc (Khemani, Shapiro 1995, p. 23)

Pornind de la aceste definiții și importanța concurenței în mediul economic s-au delimitat cinci funcții pe care aceasta le îndeplinește.

Funcția 1 este dată de stimularea preocupărilor agenților economici pentru mărirea, diversificarea și îmbunătățirea calității ofertei de mărfuri. Pe o piață cu ofertă diversă, pretențiile consumatorilor pentru calitatea produselor și serviciilor crește mereu, căci existând alternative și surse de informare, consumatorii nu vor accepta un produs sau un serviciu de calitate inferioară și astfel oferta agenților economici trebuie să fie mereu adaptată la cerințele de pe piață.

Cea de-a doua funcție vizează stimularea progresului tehnico-economic, generând produse performante, inovatoare, la costuri mai mici. Un produs nou, reprezentativ pentru tehnologii contemporane, inovatoare, stârnește mult mai repede interesul consumatorilor și facilitează poziția pe un loc mai bun în mediul concurențial pentru agentul economic care a lansat respectivul produs; astfel, avantajul tehnic creeză avantaj economic.

Funcția a treia menționează contribuția la alocarea rațională a resurselor utilizate în activitatea economică. Pentru a fi competitiv pe o piață în care noi jucători apar zi de zi, orice agent economic trebuie să își dozeze și să își evalueze corect resursele financiare, logistice, umane, astfel încât efortul implicat de acestea să fie proporțional cu produsele / serviciile obținute.

În al patrulea rând, concurența reglează cererea și oferta. Într-un mediu concurențial în care cererea este mai mare decât oferta, agenții economici își vor canaliza eforturile pe producerea suplimentară de bunuri și servicii, iar pe o piață în care cererea este mai mică decât oferta, agenții economici vor încerca să ofere consumatorilor bunuri și servicii diferite de cele existente pe piață pentru a spori atenția publicului țintă.

O a cincea funcție stimulează creativitatea și crește gradul de inițiativă al agenților economici. În încercarea de a-și forma o clientelă fidelă și de a găsi o nișă pe care să se dezvolte, un segment al pieței pe care să îl acopere, orice agent economic trebuie să dovedească spirit de inițiativă și creativitate crescută (Pop, Deleanu, p. 145-147).

Trecerea în revistă a definițiilor și funcțiilor concurenței a relevat faptul că aceasta este influențată de diverși factori (cererea, oferta, resursele existente, mediul în care agentul economic activează), iar cumulul de relații în care concurența se găsește determină mai multe forme de concurență. În acest context, tipologia concurenței este caracterizată de diversitate și de raportarea la diferiți factori: legalitate, loialitatea întrecerii și trăsătură predominantă.

În funcție de caracterul conform sau neconform normelor legislative în vigoare vorbim de: concurență legală (desfășurată în conformitate cu prevederile legale), nelegală (care ocolește legea), ilegală (care utilizează mijloace ilegale).

În funcție de raportarea permanentă la lealitate se delimitează următoarele tipuri: concurența loială (utilizează nediscriminatoriu tehnici competiționale economice), neloială (folosește mijloace și instrumente nelegale si ilegale);

După factorul trăsătură predominantă, concurența poate fi pură și perfectă; imperfectă, forme care vor fi detaliate în cele ce urmează.

Concurența pură și concurența perfectă sunt concepte delimitate de economistul Alfred Marshall care a definit concurența referindu-se la existența unui număr mare de producători într-o piață, iar concurența perfectă – prin adăugarea unei alte condiții, cea a intrării libere pe piață (Hart, 2013, p. 68). Ambele concepte sunt teoretice și imposibil de regăsit în economia reală, iar acest fapt este dat de condițiile pe care concurența trebuie să le îndeplinească pentru a fi pură și perfectă.

În Éléments d'économie politique pure, ou théorie de la richesse sociale, lucrare elaborată la sfârșitul secolului al XIX-lea, Leon Walras a delimitat trei condiții simultane ale unei piețe pure: atomicitatea, adică dispersarea producției și a desfacerii de bunuri și servicii, în contextul existenței unui număr mare de agenți economici; omogenitatea produsului, când toți producătorii fabrică produse cu trăsături identice; accesul liber pe piață (Dobrescu, 2014, p. 39-40).

La cele trei condiții formulate de Walras, în urmă cu peste un secol, teoreticienii contamporani au adăugat alte două condiții simultane pentru a atinge perfecțiunea concurenței:

transparența perfectă a pieței, adică informarea tuturor actorilor privind tipul, caracteristicile și prețurile produselor, nivelul cererii și ofertei de pe piață;

perfecta mobilitate a factorilor de producție, când fiecare agent economic poate să folosească factorii de producție așa cum crede util (Popa, 2006, p. 13).

La polul opus concurenței perfecte se află concurența imperfectă, cea întâlnită pe piața economică reală, unde îmbracă forme precum: monopolul, oligopolul (cele mai des întâlnite), concurență monopolistică, monopolul bilateral.

Concurența monopolistă combină caracteristicile monopolului cu cele ale concurenței perfecte și este caracterizată prin: “diferențierea produselor și existența unui număr mare de vânzători de dimensiuni relativ reduse; intrarea și ieșirea liberă pe/de pe piață; dominanța concurenței în afara prețului, respectiv prin produse; prețul de echilibru format depașește nivelul celui propriu concurenței pure și perfecte” (Bodea, 2001, p. 112). Se constată astfel că în concurența monopolistă se regăsesc toate caracteristicile pieței perfecte, cu excepția omogenității produselor.

Monopolul definește “situația unei piețe pe care nu există concurență din partea ofertei, întrucât nu se prezintă decât un singur vânzator” (Bernard, Colli, 1994, p. 280). În ceea ce privește caracteristicile proprii monopolului, literatura de specialitate enumeră cel puțin șase trăsături distinctive. În volumul Economie politică, coordonat de Dan Popescu, sunt enumerate patru caracteristici: existența unui singur fabricant al unui produs nesubstituibil, el deținând întreaga ofertă; diferențierea produselor; deținerea controlului absolut asupra resurselor folosite și a rezultatelor obținute; rigiditate în utilizarea și mobilizarea factorilor de producție (Popescu 2000, p. 75-77). La acestea pot fi adăugate alte două caracteristici: manifestările concurențiale sunt suprimate prin restricții (bariere) la intrarea pe piață a altor posibili producători (Bodea, 2011, 280); „bunul economic ce formează obiectul tranzactiei de piața nu poate fi substituit”. (Gogoneață, Gogoneață, 1995, 106).

În relație directă cu monopolul este monopsonul, care reprezintă piața pe care există un singur cumparator pentru un produs și mai mulți vânzători.

Oligopolul este definit de existența unui număr redus de firme mari ce realizează produse omogene sau diferențiate; în cazul produselor omogene vorbim de oligopol pur, iar în cazul produselor diferențiate piața ia forma de oligopol diferențiat. “Fiind câteva, firmele sunt recipric interdependente, astfel încât trebuie să ia în considerare posibilele reacții ale competitorilor la modificările pe care le face în domeniul prețurilor, publicității, dezvoltării produselor” (Popescu 2000, p. 96).

Oligopolul prezintă trei caracteristici. Prima dintre ele vizează un grad ridicat de concentrare economică: cei câțiva mari jucători de pe piață controlează prețul produselor, liniile de distribuție, piața etc. A doua caracteristică este legată de intrarea într-un sector economic și stabilitatea în acel sector, care sunt condiționate de elemente economice și financiare: penetrarea într-un oligopol este foarte dificilă pentru un agent economic nou venit dat fiind faptul că acesta are nevoie de un necesar mare de capital și de produse inovatoare pentru a atrage atenția consumatorilor. Interdependența dintre agenții economici – cea de-a treia caracteristică – este reflectată mai ales la nivelul profiturilor și al politicii de preț astfel: profitul înregistrat de un agent economic activ în oligopol este determinat nu doar de prețurile pe care el le practică, ci și de cele practicate de concurență.

Monopolul bilateral reprezintă o combinație între monopol și monopson, în situația în care un singur producător intră în relații de schimb cu un singur cumpărător (Boiță, 2016, p. 26). Literatura de specialitate propune două soluții în acest caz: “este posibil ca unul dintre participanți să fie mai puternic decât celălalt și să-l forțeze să accepte condițiile sale; în funcție de caz, piața va fi atunci dominată de monopolist sau de monopsonist; avantajul poate, de altfel, trece de la unul la celălalt în funcție de conjunctura economică și socială. Este însă posibil și ca vânzătorul și cumpărătorul să se înteleagă pentru a fixa un preț și o cantitate: la limită, cele două întreprinderi rivale procedează la o întelegere verticală, iar discuția se va referi la împărțirea profitului global” (Frois, 1994, p. 262).

Analiza concurenței – din punct de vedere al definirii ei, al funcțiilor și topologiei – este direct legată de mediul concurențial în care un agent economic activează, iar în acest context este necesară o bună cunoaștere a conceptului de mediu concurențial și a termenilor care îl definesc.

1.2 Mediul concurențial

Consultarea literaturii de specialitate dovedește că definirea mediului concurențial nu este facil de realizat, mărturie stând diversele definiții date acestui concept. Vom apela la două definiții formulate de teoreticieni români. “Mediul concurențial include acele forțe sau grupuri care influențează în mod direct operațiunile principale ale unei organizații. Micromediul unei companii mai este cunoscut și sub formularea de industria în cadrul căreia organizația concurează” (Căescu 2011, p. 3). În concepția lui Petru Filip, “mediul concurențial face posibilă concurența între firme, piața sancționându-le atunci când acestea nu și-au adaptat oferta lor la cerințele consumatorului, prin faliment sau reorganizare. Este o competiție continuă în care firmele luptă pentru subzistență pe piață și pentru a obține avantajul competitiv, iar în cadrul acestei lupte câștigătorul final este consumatorul care, în termeni de calitate și cantitate (dar mai ales preț), va avea cererea sa satisfăcută, fiind adeseori asimilat cu consumatorul-rege” (Filip, 2007, p. 117).

Teoriile contemporane vizând mediul concurențial merg dincolo de sectorul de activitate în care acționeză un agent economic și se extind către sectoare de la nivelul întregii societăți. “Așa se explică faptul că firmele componente ale mediului concurențial vor lupta de acum cu toți agenții economici existenți pe piață, indiferent de sfera lor de activitate, pentru o resursă limitată, și anume venitul disponibil al consumatorului. Noua teorie a mediului concurențial va schimba întrebarea de bază care până acum se identifica cu un răspuns, și anume: Cum trebuie să poziționez compania și să câștig un avantaj concurențial dintr-un tip de joc cunoscut?, cu una nouă: Cum să stabilesc profilul unui sector de activitate aflat într-o continuă schimbare și, implicit, regulile de obținere a unui avantaj concurențial în noile condiții” (Petru Filip, 124).

În acest context, Petru Filip discută două principii ale influențării peisajului concurențial. Primul dintre ele enunță faptul că managerii au capacitatea de a influența mediul concurențial, iar strategiile nu vor mai fi centrate pe poziția companiei în mediul concurențial, ci strategiile lor vor avea ca obiectiv influențarea și modelarea mediului concurențial.

Același autor discută și cel de al doilea principiu care pornește de la aserțiunea că modificarea și influențarea mediului competițional nu pot fi realizate, dacă agenții economici nu au noțiunile necesare despre respectivul mediu. În acest caz, strategiile trebuie să fie centrate pe proiecția economică a viitorului companiei și pe amplasarea ei în meiul concurenția. Acest exercițiu de imaginație are o puternică componentă strategică și presupune și o capacitate mare de adaptare la condițiile în schimbare ale mediului concurețial.

1.3. Analiza mediului concurențial

Activitatea unui agent economic trebuie privită din mai multe perspective: cea a mediului economic, a sectorului de activitate în care acesta funcționează, dar la fel de important este mediul extern, privit în sens larg, de la arealul geografic, la elementele demografice, sociale, politice, legislative etc. În acest context, analiza mediului concurențial trebuie să aibă la bază atât analiza macromediului și analiza sectorului de activitate.

Analiza macromediului este adeseori structurată pe metoda P.E.S.T. (Smith, 1993, p. 188), Aceasta reprezintă o scanare a mediului macro în care activează operatorul economic. În acest context, în atenție intră un ansamblu de factori pentru a determina mediul în care ei influențează mediul concurențial:

factorii politici – aceștia includ reglementarile legislative și juridice care sunt aplicabile pentru operatorul economic;

factorii economici: ritmul de creștere economică, nivelul atins de rata dobânzii, cursul de schimb, rata inflației – căci toate acestea au influență asupra puterii de cumpărare a clienților și costul capitalului;

factorii sociali: starea de sănătate, piramida vârstelor, sporul natural, nivelul de siguranță – toate influențează direct necesitățile consumatorilor, dar și dimensiunea piețelor potențiale;

factorii tehnologici: rezultate din cercetare – dezvoltare, inovații tehnologice etc.

Deși acești factori sunt prezentați separat, trebuie spus că și între ei există interacțiune în influențarea mediului concurențial, așa cum indică Fig. 1. De exemplu, starea de sănătate a populației și media de vârstă a acesteia influențează ritmul de creștere economică, adică într-o zonă cu populație îmbătrânită este mai greu să deschidem un atelier de sticlărie, de exemplu, în care ar fi nevoie de oameni tineri, sănătoși, apți pentru munca într-un mediu cu condiții speciale: temperaturi ridicate, lucrul cu focul și substanțe ignifuge etc. Într-un asemenea context, bineînțeles că cei doi factori anterior menționați – cei sociali și cei economici – vor influența și capacitatea de inovare a firmei, de producere a unor produse inovatoare, adică factorii tehnologici.

Fig. 1. Interacțiunea factorilor externi care influențează mediul concurențial

Pentru analiza micromediului se utilizează pregnant trei tehnici: modelul celor cinci forțe ale lui Porter, modelul analizei grupurilor strategice și modelul analizei concurențială.

Modelul celor cinci forțe ale lui Porter pornește de la premisa că mediul concurențial este delimitat de cinci factori structurali sau forțe concurențiale, așa cum au fost definiți în literatura de specialitate de Michael Porter (Porter, 2001, p. 17): intrarea noilor concurenți pe piață, amenințarea produselor substituente, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a cumpărătorilor, rivalitatea dintre concurenții existenți.

Prima forță – intrarea noilor concurenți pe piață – enunță faptul că resursele (materiale, financiare și psihologice) de care aceștia dispun pot duce la apariția de probleme în mediul concurențial; într-un asemenea cadru, cel mai mare pericol este generat de scăderea prețurilor, ceea ce poate aduce anumiți competitori în imposibilitatea de a-și acoperi costurile. În acest context, trebuie menționat că una dintre cele mai des întâlnite metode pentru a pătrunde pe o piață este cea achizițiilor, care sporește intensitatea concurenței.

Cea de-a doua forță delimitează amenințarea produselor substituente; aceste produse, fiind oferite la un preț mai mic și având o calitate bună, determină creșterea confruntării între agenții producători. Astfel, cu cât numărul de produse substituente este mai mare, iar performanța lor mai bună, cu atât mai acerbă devine competiția pe segmental vizat. Apoi, produsele substituente pot fi un factor declanșator al creării unui plafon privind prețurile.

Puterea de negociere a cumpărătorilor – cea de-a treia forță aminitită de Michael Porter – este dată de dorința consumatorilor de a căuta și a-i alege pe acei competitori care oferă cel mai bun preț, cea mai bună calitate a produsului și beneficii suplimentare. Puterea de negociere a cumpărătorilor poate exercita o infuență considerabilă asupra concurenței și a intensității ei.

Puterea de negociere a furnizorilor – a patra forță – are o acțiune similară puterii de negociere a cumpărătorilor, căci și furnizori încearcă să vină pe piață cu materii prime la prețuri mai mari, mai ales atunci când sunt puțini furnizori în domeniul lor de activitate. Efectele pot consta în scăderea profitabilității în domeniu.

Ultima forță care își exercită presiunea este rivalitatea dintre concurenții existenți; aceasta a început să se manifeste din cauza luptei dintre competitori dintr-un anumit domeniu pentru a deține o poziție cât mai bună pe piață. În acest caz, intensitatea concurenței este influențată și de numărul și mărimea relativă a competitorilor. De exemplu, un număr mare de competitori pe o anumită piață determină creșterea gradului de rivalitate; câtă vreme un numar redus de competitori, dar egali ca mărime, determină rivalitate, căci concurenții vor încerca să câștige o poziție competitivă cât mai bună. Se constată astfel că vorbim de interdependența dintre concurenți direcți, iar această interdependență îi poate obliga pe competitori să adopte tactici concurențiale similare (campanii de promovare, scăderea sau creșterea prețurilor, oferirea de produse superioare calitativ).

În acest cadru, literatura de specialitate include în prezent și factori-non economici ca determinanți în mediul concurențial: disponibilitatea unei forței de muncă având calificare profesională, disponibilitatea infrastructurii, cererea de produse pe piață, sprijin pentru industrie, strategia companiei, structura companiei, rivalitățile în care compania intră (Porter, 2001).

Detaliind conceptul celor cinci forțe, Porter susține că “un grad mare de concentrare și absența înlocuitorilor pe o poziție a lanțului de producție determină o mai mare putere pe piață a firmei” (Simkovic, 2013, p. 213).

Ștefan Claudiu Căescu a mers mai departe pe linia modelului celor cinci forțe ale lui Porter (Fig. 2.) punându-le în legătură directă cu actorii cheie ai mediului concurențial: agenții economici nou intrați pe piață, produsele și prețul acestora, furnizorii , cumpărătorii care alcătuiesc grupul țintă.

De exemplu, Căescu enumeră barierele de intrare de care se lovesc agenții economici care vor să penetreze un mediu concurențial nou: identitatea mărcii propuse de ei nu este cunoscută, spre deosebire de mărcile agenților economici cu tradiție; accesul la rețeaua de distribuție este îngreunat de faptul că deja necesarul de produse este acoperit de vechii agenți economici; resursele de logistică și cele resurse umane au fost deja “alocate” agenților economici cu tradiție; efortul de penetrare într-un mediu concurențial nou presupune costuri pe care firma trebuie să le suporte (Căescu, 2011, p. 7).

Fig. 2. Cele cinci forțe ale lui Porter

Sursa: Ștefan Claudiu Căescu, Tehnici de analiză a mediului concurențial Competitive Environment Analyze Technique (Căescu, 2011, p. 6)

A doua metodă propusă pentru analiza micromediului este analiza grupurilor strategice. Aceasta este intens utilizată de firme pentru a cunoaște grupul de actori economici cu care compania va intra în concurență, adică agenții economici care urmăresc obiective strategice similare și pentru a căror realizare se folosesc resurse identice.

Pentru identificarea grupurilor strategice se recomandă utilizarea a cel puțin două metode: “analiză bi-dimensională prin care o firmă selectează două variabile strategice care diferențiază companiile din cadrul domeniului respectiv și le reprezintă grafic; analiză multidimensională care are la bază includerea mai multor variabile strategice” (Căescu, 2011, p. 7). De exemplu, firmele dintr-un anumit segment economic urmează strategii similare pe piața de profil, iar pentru penetrarea în acest mediu concurențial un agent nou venit trebuie să identifice două sau mai multe strategii (precum prețul, tipurile de produse, mediile de distribuție etc.) și să le analizeze penru a identifica barierele de intrare ce trebuie depășite. Metoda este una descriptivă și ajută agentul economic să se poziționeze vizavi de competitori.

În acest context, identificarea grupurilor strategice prezintă o serie de avantaje și dezavantaje pentru firme. La capitolul avantaje, în studiile de specialitate sunt menționate: barierele de intrare sau ieșire de pe piață sunt variabile de la un grup strategic la altul, plasarea unei companii într-un anumit grup facilitează alegerea principalilor competitori și, implicit, cunoașterea lor. Altfel spus, dacă o companie încearcă să penetreze un mediu concurențial și, prin analiza bidemensională, face referire la gama de produse și prețurile practicate de concurență, atunci compania se va raporta la principalii jucători de pe piață, care îi sunt concurenți direcți, și va propune, de exemplu, prețuri mai mici pentru produse similare, această strategie dându-i posibilitatea să își formeze clientela. Dacă barierele de intrare în mediul concurențial vizat nu pot fi depășite prin politica de preț mai mic, iar agentul economic se va orienta spre un alt mediu concurențial, este necesară o nouă analiză axată pe acest mediu pentru a vedea dacă, de exemplu, nivelul de preț, este similar, mai mic sau mai mare, celui delimitat pentru primul mediu concurențial vizat.

Dezavantajele acestei metode vizează în principal două aspecte: a) dimensiunile la care este extinsă analiza – cadrul analizei este unul larg sau restrâns geografic sau tematic; b) abordarea dinamică versus de abordarea statică a grupurilor. Se constată că analizele anterior menționate pot fi eronate din cauza faptului că numărul de competitori analizați a fost prea mic și în consecință realitatea nu a fost corect cunoscută, iar strategiile nu au corect elaborate. Apoi, trebuie avut în vedere că analiza mediului concurențial nu reprezintă un moment unic, ci ea trebuie efectuată continuu, căci orice piață, orice mediu concurențial cunoaște fluctuații în timp. În acest context, identificarea grupurilor strategice este o metodă care solicită mult efort pentru perioade îndelungate, din partea companiilor.

Analiza concurențială permite organizației să identifice modificările apărute în strategiile competitorilor și, în consecință, să își creeze sau să își adapteze strategia la acestea; în al doilea rând, datorită analizei concurențiale, firma poate intui reacțiile competitorilor la strategiile adoptate de firmă (Căescu, 2011, p. 7).

Analiza concurențială se desfășoară etapizat, urmând pașii: identificarea concurenților companiei; înțelegerea obiectivelor competitorilor; identificarea strategiei concurenților; evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților; estimarea reacțiilor concurenților; selectarea categoriilor de concurenți de atacat și de evitat (Căescu, 2011, p. 7).

Câteva precizări sunt necesare pentru efectuarea corectă a analizei concurențiale: la identificarea concurenților, agentul economic nu trebuie să țină cont numai de competitorii direcți, ci și de cei indirecți și de cei potențiali, care vor deveni concurenți direcți la o eventuală extindere pe piață. La înțelegerea obiectivelor competitorilor, trebuie avut în vedere că un agent economic nu își fixează, de obicei un singur obiectiv, ci un conglomerat de obiective în care se pot include produse inovatoare, prețuri competitive, creșterea cifrei de afaceri etc. Strategia de cunoaștere a competitorilor nu trebuie să se rezume la momentul prezent, ci trebuie efectuată și o cercetare istorică (evoluția și strategiile concurenților în ultimii cinci ani), căci aceasta dă posibilitatea de a cunoaște reacții și de a identifica tipare care se pot repeta.

După realizarea cercetării de piață, analiza concurenței trebuie să conțină date referitoare la:

– concurenții direcți care au cotă de piață semnificativă;

– produsele oferite de concurență;

– punctele tari și slabe ale firmei in raport cu concurența;

– măsurile ce pot fi luate de firmă.

Sintetizate, datele pot fi cumulate în grafice ale analizei concurenței. De John, McGonagle și Carolyn M. Vella (2012, p. 156) propun o sinteză axată pe factorii: distribuire națională, brand, scara economică, dezvoltarea de noi produse, total, conform Fig. 3, iar Sudhanshu Katyal a conceput un alt model de sintetizare a datelor în lucrarea Critical Management Studies: Perspectives on Information Systems (2009, p. 280), conform Fig. 4.

Analiza celor două modele de sintetizare relevă faptul că există concordanță în viziunea cercetătorilor asupra analizei concurenților, în ambele studii fiind menționați patru factori. Trei dintre aceștia sunt comuni: distribuirea, scara economică și dezvoltarea de noi produse; diferențele apar în includerea brandului sau a clienților cărora li se adresează produsul.

Fig. 3. Sinteza analizei concurențiale de De John, McGonagle și Vella (2012, p. 156)

Fig. 4. Sinteza analizei concurențiale după Sudhanshu Katyal (2009, p. 280)

Analiza concurențială pe cele două modele se face similar: pentru fiecare competitor se apreciză punctajul pe care acesta îl obține pentru fiecare factor de succes, pe o scară de notare de la 1 la 10 și astfel se pot identifica punctele forte sau mai puțin forte ale fiecărui concurent. Totalul punctelor obținute indică un clasament cu cei mai puternici concurenți și ajută agentul economic să se poziționeze vizavi de ei.

Aceste metode de analiză a mediului concurențial nu sunt singurele elaborate de teoreticieni și abordate practic de agenții economici, însă se numără printre cele des utilizate datorită rezultatelor relevante pe care le oferă.

CAPITOLUL 2. ANALIZA PIEȚEI

În literatura de specialitate, piața este definită ca locul unde consumatorii – care exprimă ceea ce doresc să cumpere prin intermediul cererilor – se întâlnesc cu producătorii – cei care exprimă prin ofertă ceea ce doresc să vândă. Piața poate fi reală sau imaginară și în interiorul ei se dezvoltă o multitudine de relații de schimb între factorii interesați, astfel piața poate fi percepută și ca “locul bine-cunoscut în care cererea se întâlnește cu oferta de produse și servicii, în urma căreia consumatorul dictează companiei în termeni de cantitate, calitate și preț ce să producă, cât să producă și mai ales când să producă bunuri și servicii care să îi satisfacă nevoile de consum.” (Căescu 2011). Se constată astfel că piața trebuie să asigure: libertate pentru agenții economici, suveranitate pentru consumatori, resurse optime și echilibru economic.

2.1. Dimensiunile pieței

Piața este delimitată de anumite elemente, care îi determină dimensiunile. După Mathews Mutale, acestea sunt: “capacitatea pieței; aria pieței; cota de piață; dinamica pieței; structura pieței; conjunctura pieței” (2013, 46).

Capacitatea pieței este determinată de volumul cererilor și ofertelor, de volumul tranzacțiilor, de indicii vizând producătorii, consumatorii – toate fiind raportate la un anumit spațiu geografic și temporal. Capacitatea unei piețe poate fi: efectivă și potențială.

Capacitatea efectivă este pusă în discuție în cazul în care sunt abordate numărul efectiv de tranzacții, volumul acestora și jucătorii de pe piață într-o anumită perioadă; în acest context, formula de calcul este

Cep = Nc x k x fc

unde: Cep – capacitatea efectivă a pieței; Nc – numărul de cumpărători;

k – mărimea medie a unei cumpărări; fc – frecvența de cumpărare.

Capacitatea potențială este delimitată în situația în care avem în vedere volumul maxim de tranzacții care poate fi suportat de o piață într-o perioadă delimitată de timp. S. Popescu (1994, 26) a identificat cinci indicatori care stabilesc potențialul unei piețe: „potențialul de absorbție al pieței, potențialul de export, efectivul și structura nonconsumatorilor relativi, rata de creștere a pieței.”

Aria pieței este dată de spațiul geografic pe care o piață se întinde, iar în funcție de gradul de extensie discutăm despre piețe interne și externe. Segmentarea pieței merge mai departe prin divizarea piețelor interne în locale (urbane sau rurale), regionale și naționale, și a celor externe – în internaționale și mondiale.

Cota de piață delimitează ponderea pe care o firmă sau un produs o au pe piața de referință. Pentru stabilirea ei se folosește următoarea formulă de calcul:

CpA = CAA/VT x 100

unde: CpA– cota de piață a firmei A; CAA – cifra de afaceri a firmei A;

VT – volumul tranzacțiilor pe piața de referință.

Dinamica pieței este conceptul care ilustrează o piață aflată în continuă schimbare, în acord cu economia și transformările cunoscute de aceasta.

Structura pieței este dată de diversitatea cerințelor consumatorilor și a produselor de pe o piață, care sunt factori esențiali ce determină segmentarea pieței, adică realizarea de decupaje de piețe mai mici în piața gobală pentru a permite unui producător să ofere produse adaptate nevoilor identificate pe o anumită arie georgrafică sau pe un segment de producție. În acest cadru, structura pieței poate fi delimitată de o multitudine de criterii: geografice, socio-profesionale, psihologice, comportamentale.

Criteriile geografice vizează delimitarea pe piață a unor entități ce urmează împărțirea administrativă (localitate, județ, regiune, țară) și permit organizației să își adapteze mai bine oferta pe necesitățile impuse de cerințele de pe o anumită arie geografică.

Criteriile socio-profesionale active în acest context sunt: vârsta consumatorilor, profesiile și veniturile acestora, și chiar etnia și religia.

Criteriile psihologice vizează clasa socială și stilul de viață al cumpărătorilor, iar criteriile comportamentale fac referire directă la atitudinile, cunoștințele și reacțiile cumpărătorilor față de produse.

Segmentarea unei piețe în piețe mai mici nu înseamnă însă că aceste decupaje sunt privite doar ca entități de sine stătoare, ce nu stabilesc legături între ele. De fapt, piețele segmentate trebuie abordate ca părți componente ale unui întreg, căci între ele există o interdependență și o influență continuă: „Indiferent de complexitatea structurii sale interne, piața reprezintă un tot unitar; deși aparent izolate și independente, segmentele de piață nu sunt decât părți interdependente ale unui tot organic. Ele se întrepătrund, se interferează reciproc, chiar dacă uneori influențele sunt doar indirecte și de o intensitate slabă” (Florescu 1994, 49).

Conjunctura pieței este dată de „ansamblul variațiilor pe termen scurt (nesezoniere) ale activității economice, ca și legăturile acestora (evoluția indicelui prețurilor, rata șomajului, PIB, balanța comercială etc.)” (Brémond, Geledon 1990, 80), astfel ea „exprimă nu doar raportul dintre cerere și ofertă, dar și un anumit raport dintre diferiți parteneri în cadrul pieței, ceea ce permite înțelegerea corectă a dublei stări a conjuncturii (favorabilă, nefavorabilă)” (Florescu 1992, 84-85). Se constată astfel că prin conceptul de conjunctura pieței se exprimă un cadru complex, care vizează atât competitorii direcți, cât și cererea și oferta și alți factori cu capacitate de influență din mediul extern organizației.

Conjunctura pieței este evaluată pe o perioadă limitată de timp, de un an sau chiar câteva luni.

În funcție raporturile dintre cerere și ofertă, piața poate cunoaște diferite stadii: creștere, redresare, stagnare sau reducere a activității economice.

Literatura de profil grupează factorii ce pot influența dimensiunile pieței unei firme în factori interni și externi. Au fost delimitați patru factori interni: resurse umane (numărul de angajați, nivelul lor de pregătire și de experiență în domeniu), resurse materiale (tehnologii, nivelul de automatizare și informatizare, activele materiale), resurse financiare (lichiditățile disponibile, veniturile, cheltuielile, datoriile), etapa de viață a firmei (start up sau maturitate).

Factorii externi sunt de cinci tipuri și vizează: obiectul de activitate al organizației, adică tipul de bunuri pe care le produce (produse, servicii etc); gradul de consum pentru bunurile respective; puterea de cumpărare a populației de pe piața țintă; factori conjuncturali; factori sezonieri.

2.2. Analiza concurenței

Cunoașterea concurenților este unul dintre criteriile de bază ale competitivității unei firme pe segmentul de piață vizat, iar în acest sens ea trebuie axată pe mai mulți factori: calitatea produselor, prețurile de comercializare, canalele și modalitățile de distribuție, modalitățile de promovare.

Dincolo de factorii enumerați, o analiza eficientă și fiabilă a concurenței trebuie să se desfășoară în mai multe etape:

“- identificarea concurenților companiei,

– înțelegerea obiectivelor competitorilor,

– identificarea strategiei concurenților,

– evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților,

– estimarea reacțiilor concurenței,

– selectarea categoriilor de concurenți de atacat și de evitat” (Căescu 2011, p. 7).

A. Prima etapă, cea a identificării concurenților firmei, presupune o dublă abordare, căci firma intră în concurență cu alte organizații care oferă servicii / produse pe acea ramură de activitate, precum și cu toate celelalte companii care acționează pe aceeași piață.

David A. Aaker și Damien McLoughlin indică două metode de identificare a concurenților: perspectiva clientului și produse asociate.

Metoda denumită perspectiva clientului prevede faptul “în acest caz, firma trebuie să răspundă la întrebarea: ce produse ar alege clienții, dacă pe piață nu ar fi disponibile produsele noastre” (Aaker, Mc Loughlin 2010, 43). Altfel spus, firma se transpune în ipostaza clientului care sondează piața pentru a găsi produse de un anumit tip, convenabile ca structură și preț.

Cea de-a doua metodă propusă de cei doi cercetători este cea a produselor asociate care presupune identificarea tuturor produselor / serviciilor pe un anumit segment. Metoda nu este una ușor de aplicat, căci ea implică o foarte bună cunoaștere a concurenței, muncă de teren (în cele mai multe cazuri) și o bază consistentă de date, care trebuie actualizată periodic pentru a cunoaște promoțiile și cele mai noi oferte ale competitorilor. În acest context, de mare importanță este identificarea competitorilor indirecți, evitându-se astfel pericolul așa-numitei “miopii de concurență” (Kotler, Armstrong 2010, 553), căci practica a demonstrat că o firmă este îngropată mai degrabă de competitorii indirecți, decât de cei direcți. Altfel spus subminarea importanței pe care o firmă concurentă o are pe o anumită piață, poate reverbera în consecințe grave în încasările organizației noastre, chiar dacă nu există o concurență pe anumite produse sau pe o anumită gamă. Prima competiție este cea între banii disponibili pe piață sau, mai bine zis, în atragerea sumelor de bani pe care potențialii clienți sunt dispuși să le cheltuiască.

B. Înțelegerea obiectivelor competitorilor. Profitul este obiectivul comun al tuturor companiilor, însă în analiza concurenței trebuie să determine ce alte obiective secundare sau principale își stabilesc competitorii: dezvoltarea tehnologică, o mai bună cotă pe piață, lansarea de noi produse etc. Doar cunoscând prioritățile concurenților le putem anticipa mișcările și le putem contracara. De exemplu, dacă un competitor are ca prim obiectiv dezvoltarea unui produs inovativ, eforturile noastre trebuie să se îndrepte și în aceeași direcție, altfel organizația nu va putea oferi produse de ultimă generație sau produse competitive.

Un exemplu util în acest sens este cel al celebrei companii nipone Honda, care în anii 1990 beneficia de linii de dezvoltare de top pe segmentele motociclete (unde era leader la nivel mondial) și autoturisme de transport pasageri. Cu toate acestea, cererea foarte mare de camioane, de la nivel modial, i-a prins nepregătiți pe japonezi, care, până în acel moment, nu investiseră aproape deloc pe acest segment. Dacă Honda ar fi manifestat mai multă atenție la obiectivele companiilor concurente, la modul în care ele și-au diversificat producția, dacă Honda ar fi manifestat mai multă atenție la trendul ascendent al cererii de camioane, probabil că producția s-ar fi orientat și pe acest segment, iar la momentul boom-ului de cereri, Honda ar fi putut răspunde cerinșelor clienților, crescându-și astfel vânzările și profitul.

C. Identificarea strategiei concurenților. “Punctul de plecare în identificarea strategiei unui competitor este reprezentat de identificarea punctelor sale de diferențiere din punctul său de vedere. Pentru fiecare organizație punctele de diferențiere care și le definește stau la baza strategiei de piață și de poziționare pe care o adoptă mai departe” (Căescu 2011).

D. Evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților

Odată identificați concurenții, odată cunoscute strategiile acestora, există datele necesare pentru a evalua punctele tari și punctele slabe ale competitorilor. Una dintre cele mai utilizate metode este “benchmarking”, prin care “se compară produsele/ serviciile oferite de companie cu produse similare de top, existente pe piață” (Aaker, McLoughlin 2010, p. 108), cu scopul de a atinge performanțe identice. Câteva elemente sunt foarte importante pentru îndeplinirea cu succes a acestui pas: o acțiune de cercetare ontegrală, onestă și integrală, realizarea unei panorama asupra pieței de profil.

E. Estimarea reacțiilor concurenței

O bună cunoaștere a concurenței facilitează oricărei organizații capacitatea de a intui următoarele mișcări al concurenților, adică posibilitatea de a le estima reacțiile și de a lua măsurile ce se impun. “Modul în care un competitor este cel mai probabil să se manifeste pe viitor trebuie analizat din două puncte de vedere: în primul rând modul în care acesta este așteptat să răspundă la diferitele modificări din mediul extern, iar în al doilea rând modul în care va răspunde la diferitele acțiuni ale principalilor competitori” (Căescu 2011, p. 7).

Reacțiile concurenților nu pot fi cunoscute cu exactitate, dar pot fi anticipate pe baza reacțiilor din trecut, a tiparelor existente. Astfel, dacă un concurent a acționat prompt la acțiunile de pe piață, este corect să anticipăm că va acționa identic într-o situație similară. În acest context, cunoașterea competitorilor înseamnă și cunoașterea istoricului evoluției lor pe piață, căci astfel se pot stabili stabili strategii de atac sau apărare a poziției ocupate pe piață.

F. Selectarea categoriilor de concurenți de atacat și de evitat

În procesul de determinare a categoriilor de concurenți, companiile pot clasifica firmele competitoare în: concurenți slabi și concurenți puternici, pe de o parte, concurenți similari și indirecț, pe de altă parte.

Antonimia concurenți slabi și concurenți puternici poate fi înșelătoare, căci, de obicei, pentru a economisi resurse financiare și de timp, multe firme preferă să lupte cu companiile mai slabe, uitând însă că o organizație puternică are o cotî de piață mai mare, un publis sporit și deci poate furniza mai ușor clienți pentru organizație. Concurenți similari și indirecți: adeseori se manifestă tendința de a lupta cu concurenții similari.

2.3 Factori de succes

O firmă nu se poate impune pe o piață fără a cunoaște acea piață, fără a determinaa factorii care au influențat trendul ascendent sau descendent al altor organizații active pe acel segment sau în acea piață.

“Un element important al analizei pieței este identificarea factorilor de succes – resurse și capacități – pe care o firmă trebuie să îi aibă pentru a deveni competitivă și a se impune pe piață” (Stevens, Loudon, Wrenn 2007, p. 70).

În cadrul lor, literatura de profil face distincția între factorii critici de succes (Bullen, Rockart 1981, p. 7) și factorii cheie ai succesului (Haines 1995, p. 21). Bullen și Rockart definesc factorii critici de succes ca “numărul limitat de arii în care rezultatele satisfăcatoare asigură o performanță competitivă de succes pentru individ, departament și organizație. Sunt acele câteva arii cheie în care lucrurile trebuie să meargă bine pentru ca afacerea să înflorească și pentru ca obiectivele de management să fie atinse” (Bullen, Rockart 1981, p. 7). Cei doi autori disting cinci tipuri de factori critici de succes: industriali (tehnologia, caracteristicile produsului), strategiile competitive și poziția pe piață, de mediu (influențele macroeconomice), temporali, funcțiile manageriale.

“Factorii cheie de succes sunt rezultatele cuantificabile ale valorilor, misiunii și viziunii unei organizații, care asigură îmbunătățirea continuă pentru a atinge viziunea ideală despre viitor. Acești factori sunt importanți pentru că ajută la determinarea realizărilor, vulnerabilităților, și la efectuarea de acțiuni corective, dacă este necesar.” (Haines 1995, p. 121).

Printre factorii cheie care pot asigura succesul unei firme pe piață se numără: accesul la resurse esențiale,

capacitatea de a dobândi o cotă de piață,

stabilirea unui sistem de distribuție eficient și intensiv a produselor și serviciilor,

progresul tehnologic,

capacitatea de a controla costurile,

strategiile de promovare,

relațiile internaționale,

patentele,

eficiența operațiunilor,

operativitatea,

superioritatea tehnologică,

parteneriatele inițiate,

răspunsul prompt la nevoile și cerințele clienților,

calitatea serviciilor,

fiabilitatea produselor,

managementul eficient,

reducerea costurilor,

folosirea strategică a clienților,

exlusivitatea produselor / serviciilor,

încurajarea standarizării timpurii.

O organizație care nu are acces la resursele esențiale de pe piață nu poate avea succes, căci aceste resurse sunt determinante pe materia primă pe care o organizație o investește în crearea produselor. În acest context, sintagma resurse esențiale trebuie privită dintr-o multitudine de perspective, de la resursele umane, la cele financiare și la cele logistice.

Capacitatea de a dobândi o cotă de piață este factor determinant, căci fără o cotă de piață, adică fără câștigarea unui segment de clientelă pe piața respectivă, fără încrederea consumatorilor și fără notorietate, firma nu va avea suficiente vânzări pentru a supraviețui și pentru a se dezvolta.

Un produs își atinge scopul pentru care a fost realizat doar în momentul în care el ajunge la publicul țintă, adică doar în momentul când este vândut. În acest sens, stabilirea unui sistem de distribuție eficient și intensiv al produselor și serviciilor este un factor de succes al unei firme pe piața pe care activează.

În secolul al XX-lea, când progresul și inovația tehnologică sunt cuvinte cheie, o firmă este obligată să dezvolte permanent produse inovative, dar și modalități tehnologice noi care să faciliteze realizarea produselor. Altfel o organizație riscă să ajungă într-un punct mort, în care produsele sale sunt depășite tehnologic; organizația nu poate răspunde solicitărilor de pe piață sau modul în care o face nu este suficient de bun și de rapid pentru ca firma să aibă un trend evolutiv ascendent.

Capacitatea de a controla costurile este esențială în obținerea profitului. Costurile reduse asigură un profit mai mare, rezerve pentru acțiunile viitoare și stabilitate financiară.

În prezent, marketingul, comunicarea și relațiile publice sunt factori de prim rang ai succesului unei firme, mai ales că sursele de informare ale publicului despre produse sunt numeroase, de la clasicele anunțuri în zoare sau clasicii fluturași la reclamele plătite sau neplătite de pe rețele de socializare. În acest context, o strategie de promovare bună poate asigura succesul unui produs și poate contribui la creșterea cotei de piață a respectivei organizații.

Global și internațional sunt cuvinte cheie în societatea contemporană și inclusiv în mediul de afaceri; în acest cadru, relațiile internaționale pe care o firmă le stabilește îi sporesc credibilitatea în fața partenerilor săi, clienților și furnizorilor, și contribuie la consolidarea ei ca organizație.

Patentul desemnează un obiect “construit în chip special pentru a prezenta garanții de soliditate, de bună funcționare sau pentru a putea fi folosit ușor; care funcționează perfect” (Dicționare ale limbii române, 2016). O firmă care dezvoltă un patent, recunoscut pe segmentul de activitate în care compania operează, va crește gradul de credibilitate al respectivului produs și al firmei, totodată.

De la concept, la fabricare și distribuire, orice produs și orice serviciu trec printr-o serie de etape a căror execuții trebuie să fie eficiente pentru ca firma să aibă succes. În acest cadru, termenul eficiență se referă deopotrivă la rapiditatea execuției și la calitatea ei. Operativitatea este strâns legată de conceptul eficienței.

Superioritatea tehnologică este definitorie în succesul unei firme și al unui produs. Orientarea publicurilor spre produse tehnologice superioare, de ultimă generație, este puternic vizibilă în multiple segmente de activitate și pe multe linii de produse, de la smartphone-ul pe care îl folosim zilnic, la televizorul inteligent la care privim, la facilități din casa proprie acționate de la distanță, prin intermediul unui computer. Astfel pentru a câștiga o cotă de piață semnificativă, o organizație trebuie să transforme în punct de reper superioritatea tehnologică a produselor sale asupra produselor și serviciilor concurenților activi pe aceeași piață.

Strâns legată de superioritatea tehnologică este exclusivitatea produselor sau serviciilor pe care o firmă le asigură. Unicitatea produsului crește cota de vânzări a acestuia, pentru că firmele concurente nu oferă produse similare care să atragă clientela. Standarizarea, alt factor de succes al evoluției unei firme pe piață, este strâns legată de tehnologizare și de reducerea costurilor, pe care orice producător și le dorește.

O firmă este puternică și prin parteneriatele inițiate, căci acestea dau credibilitate, stabilitate și eficiență în muncă. De exemplu, stabilirea unui parteneriat de lungă durată cu un furnizor va simplifica procesul de livrare marfă și va contribui la obținerea unui preț preferențial mai mic pentru marfa respectivă.

Răspunsul prompt la nevoile și cerințele clienților este definitoriu, altfel aceștia se vor orienta spre produse similare oferite de concurență. Însă pentru a putea oferi un răspuns prompt, o organizația trebuie să cunoască bine atât clienții, cât și noutățile din domeniul în care activează, căci clienții vor manifesta interes pentru acestea.

Calitatea serviciilor și fiabilitatea produselor merg adeseori mână în mână. Un produs de calitate superioară va fi preferat de clientelă și va avea astfel șansa să treacă prin toate fazele existenței unui produs:

-faza introducerii pe piață, când produsul nu este încă cerut pentru că nu este cunoscut de clienți,

– perioada de creștere când produsul începe să se vândă și atinge maximul posibil al vânzărilor,

-perioada maturității, când cererea pentru acel produs stagnează și chiar începe să scadă,

-perioada declinului când produsul este eliminat de produse noi de pe piață (Stanciu 2016).

Managementul eficient este definitoriu în succesul unei firme, căci fără o viziune de ansamblu asupra evoluției pieței de profil, asupra evoluției organizației în sine, a punctelor slabe și tari, a oportunităților și amenințărilor, o firmă nu poate avea succes.

Trebuie avut însă în vedere că în timp, factorii care pot asigura succesul unei firme se schimbă, că ei pot varia de la o piață la alta. Literatura de specialitate recomandă ca o companie să se concentreze pe 3 până la 5 factori ai succesului la un moment dat, pentru ca mai apoi strategia să fie schimbată, dacă este necesar.

În ceea ce privește firma pe care a fost axat studiul de caz, adică firma Murfatlar, trebuie spus că mulți dintre factorii anterior enumerați au stat la baza succesului ei și la poziția de leader pe care și-a câștigat-o într-un timp atât de scurt de la înființare, adică din anul 2002.

Murfatlar a reușit să își stabilească strategii de promovare eficiente și un sistem de distribuție intensiv a produselor și serviciilor sale, acesta fiind dezvoltat pe două segmente: online și ofline. Astfel, în mediul online, firma este o prezență activă pe website-ul propriu și pe rețele de socializare, ceea ce favorizează vizibilitatea informațiilor, accesul clienților la produsele noi și inclusiv creșterea vânzărilor. Mai mult, firma a deschis un magazine online pe website-ul propriu și lucrează și cu alte magazine online pentru a-și desface produsele cu succes. În mediul ofline, Murfatlar are 99 de crame, răspândite în toată țara, și în plus își vinde produsele și în rețele de hypermaketuri și supermarketuri.

Progresul tehnologic a fost o constantă preocupare a echipei de conducere, Murfatlar accesând fonduri europene nerambursabile în acest sens, dar investind și fonduri proprii.

Relațiile internaționale au fost dezvoltate mai ales la nivelul procesului de distribuție, Murfatlar reușind să penetreze piețe externe din SUA, Marea Britanie, Germania, Finlanda, Suedia, Danemarca, Israel, Japonia, Italia, Spania, chiar dacă procentul de vânzări nu este extrem de mare. Tot la capitolul relații externe, trebuie menționate cele dezvoltate cu organisme similare sau cu organisme ale vinicultorilor, aceste legături au fost inițiate și consolidate prin participarea la concursurile internaționale, organizate în țară și străinătate.

Tehnologizarea procesului de culegere a strugurilor, de obținere a mustului și de îmbuteliere a vinului este esențială atât pentru eficiența din punct de vedere, cât și pentru ca produsele comercializate de Murfatlar să corespundă standardelor de calitate, impuse de normele de igienă și sănătate.

În ultimii ani, Murfatlar s-a axat și pe exclusivitatea serviciilor, astfel încât în portofoliul firmei au apărut vinurile de lux, combinații între diferite soiuri de struguri obținute după rețete speciale cunoscute doar de oenologii firmei. Murfatlar a dovedit astfel că începe să răspundă la nevoile și cerințele unei clientele selecte, cu posibilitate mare de cumpărare, care altfel s-ar fi orientat doar spre produse de acest tip oferite de concurență. Probabil că este prematur în acest moment ca exclusivitatea vinurilor de lux să fie considerat un factor de succs, dar printr-o bună strategie de promovare și printr-o eficientă strategie de vânzare, ea poate deveni.

În ceea ce privește calitatea produselor oferite de Murfatlar, ea a fost și este în continuare dovedită prin medaliile pe care vinurile acestui producător le-au obținut în competiții interne și internaționale.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ:

MEDIUL CONCURENTIAL AL SC MURFATLAR ROMANIA SA

Pentru studiul de caz am ales aplicarea teoriilor lui Porter vizând cele cinci forțe pe piața vinului. Firma reper aleasă este liderul de piață Murfatlar România SA.

3.1. Analiza activității SC Murfatlar România SA

Date generale

Societatea are o istorie relativ scurtă, fiind înființată în anul 2002, dar are la bază o bogată experiență prin care societăți comerciale anterioare au construit un brand recunoscut la nivel național și internațional: vinul Murfatlar. Organizația din prezent SC Murfatlar România SA este o persoană juridică din România, o societate pe acțiuni închisă, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J13/2190/2002, CUI 2809076, cod CAEN principal 4634 comerț cu ridicata al băuturilor. Sediul social se află în localitatea Murfatlar, str. Murfatlar nr.1, județul Constanța. Firma se află în procedura insolvenței conform încheierii de ședință nr. 347 din data de 26.03.2012 pronunțată de Tribunalul Constanța în dosarul nr. 2938/118/2012. Determinantă a fost lipsa de lichidități, cauzată de gradul lent de recuperare a banilor din piață. În consecință, firma a acumulat numeroase datorii către operatori de stat și privați. Problemele financiare sunt vizibile în datele oficiale aferente 2012-3015, publicate pe website-urile www.risco.ro și www.doingbusi1 ness.ro.

Tabel 3. Date financiare SC Murfatlar SA 2012-2015

Sursa Risco.Ro Doingbusiness.ro

Din 2012 și până în prezent, compania a înregistrat un trend descendent pe categoriile: cifra de afaceri, venituri, profit și număr de angajați. Cifra de afaceri a scăzut de la 133.646.548 lei (anul 2012) la 124.391.649 (anul 2015) adică, cu peste 9.254.000 lei. Scăderea a fost mult mai dramatică pe capitolul profit, acolo unde compania a înregistrat valori negative în doi ani consecutivi: 2013 și 2014. În anul 2013, marja de profit net a fost de aproape -80%, iar în anul 2014 de peste 25%. Aceste procente se oglindesc perfect în cheltuielile și veniturile înregistrate. Veniturile au fost în continuă scădere în perioada 2012-2014, de la o valoare de 159.368.164 la un cuantum de 107.904.226, adică de o treime. În aceeași perioadă, cheltuielile au avut o rată fluctuantă fiind mai mari decât încasările în 2013 și 2014.

Numărul de angajați a scăzut de la 2015 la 191, în perioada analizată, deși în 2014 firma a înregistrat un număr maxim de angajați de 231 pentru intervalul 2012-2015.

SC Murfatlar România SA este membru fondator al Asociației Producătorilor și Exportatorilor de Vinuri din România (APEV) și al Asociației Profesionale a Producătorilor și Comercianților de Produse Viti-Vinicole (VITIS) și membră a Patronatului Național al Viei și Vinului (PNVV).

Aspecte viticole

SC Murfatlar România SA  operează pe Podgoria Murfatlar, ce se întinde în Sud-Estul României, între Dunăre și Marea Neagră, în centrul Podișului Dobrogei, pe o suprafață viticolă de peste 3000 hectare. Arealul viticol este delimitat de localitățile: Basarabi, Valul lui Traian, Poarta Albă, Satul Nou, Siminoc și Valea Dacilor și este funcțional de la începutul secolului al XX-lea. Tradiția viticolă a zonei este recunoscută însă mult mai devreme, chiar din Antichitate, poetul latin Publius Ovidius Naso menționând vinurile din zona Murfatlar.

Complexul de vinificație al SC Murfatlar România SA  are o capacitate mare a de stocare, de 430.000 hectolitri și dispune de secții de vinificație primară, instalații de filtrare a musturilor și fermentare în regim termic controlat în recipienți de oțel inoxidabil și în butoaie de stejar – pentru partizi de vinuri selecționate (Fair & Full Insolvency Consulting, 2014, 19-27).

Climatul continental-excesiv, caracterizat prin veri foarte călduroase, toamne lungi și însorite, cu ploi reduse asigură condiții prielnice viticulturii. 70% din arealul viticol Murfatlar este cultivat cu soiuri albe – Riesling Italian, Sauvignon Blanc, Chardonnay, Pinot Gris, Muscat Ottonel, Tămâioasa Românească, Traminer, Feteasca Albă, Feteasca Regală, Crâmpoșie – și restul de 30% cu soiuri roșii de struguri: Cabernet Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Feteasca Neagră.

Aspecte vinicole

Vinurile SC Murfatlar România SA sunt în totalitate vinuri cu denumire de origine controlată (DOC) și au următoarele caracteristici:

“- soiurile albe: aspect: limpede, cu luciu; culoare: galben verzui spre galben auriu; miros: caracteristic soiului; gust: sec, demisec, demidulce, dulce, catifelat, moale;

– soiurile roșii: Aspect: limpede, cu luciu; Culoare: rosu rubiniu, violaceu intens; Miros: caracteristic soiului; Gust: sec, demisec, demidulce, dulce, slab taninat, corpulent” (ONVPV 2016, 9-10).

SC Murfatlar România SA are în patrimoniu un număr semnificativ de mărci naționale, cele mai cunoscute fiind: Sec, Murfatlar România, Lacrima lui Ovidiu, Rai de Murfatlar, Zaraza, Trei Hectare, Murfatlar Winery, Primul Vin, S Bennett, Vermut de Murfatlar, Murfatlar vinul, Babanu vin de voie bună de la Murfatlar, Zestrea, Premiat Murfatlar, La răcoare (Fair & Full Insolvency Consulting, 2014, 17). Printre sortimente de vin Murfatlar recunoscute în plan național se mai numără: Eticheta Neagră, Mugur de Viță, Conu Alecu, Silk, Velvet.

În cei 14 ani de existență, calitatea vinurilor de Murfatlar a fost recunoscută prin cele peste 200 de medalii de aur, argint obținute la competiții mondiale, internaționale și naționale organizate în Barcelona, Ljubliana, Montpellier, Budapesta, Bruxelles, Montreal, Sofia, Tibilisi, București etc. Din 2005 până în prezent, societatea a fost premiată anual la Mondialul Vinurilor de la Bruxelles (Fair & Full Insolvency Consulting, 2014, 12).

De asemenea, societatea deține calitatea de “Furnizor al Casei Majestății sale, Regele Mihai I al României” din 05.11.2003, a doua oară în data de 20.10.2006, a treia oară în data de 11.12.2009 și a patra oară în data de 26.10.2012 (Familia Regală, 2016). Acest statut este un semn de recunoaștere și de apreciere a calității deosebite a produselor Murfatlar și ea implică un înalt standard al produselor și serviciilor, constanță, seriozitate și înalt profesionalism.

Poziția pe piața viti-vinicolă

SC Murfatlar România SA este lider pe piața vinurilor din România, atât prin cele peste 3.000 de hectare cultivate cu viță de vie, cât și prin producția de vin îmbuteliată anual: cca. 17.000.000 litri (Crameromania 2016). De asemenea, firma deține o cotă de piață de circa 16%.

Top 3 al liderilor pe piața vinurilor este completat de Jidvei – cu o podgorie de peste 2400 de hectare de vița pe rod și 8 milioane litri de vin îmbuteliați anual – și Tohani cu peste 5 milioane de sticle de vin îmbuteliate anual.

Murfatlar este activ îndeosebi pe piața internă, 80% din producție fiind comercializată în România și 20% în alte țări europene și asiatice, de tradiție fiind piețele de desfacere în SUA, Marea Britanie, Germania, Finlanda, Suedia, Danemarca, Israel, Japonia, Italia, Spania. “O particularitate a exportului de vin de Murfatlar este aceea ca aproape întreaga cantitate se comercializează pe piețele externe sub eticheta proprie. Intenția strategică a societății este de a își păstra și întări poziția de lider al industriei producătoare de vinuri” (Fair & Full Insolvency Consulting, 2014, 7-8).

Murfatlar a implementat două sisteme de asigurare a standardului de calitate: în septembrie 2002 a fost prima societate viti-vinicolă din România certificată conform standardului de calitate ISO 9001:2001 pentru sistemul de management al calității și pentru sistemul HACCP de asigurare a securității în domeniul alimentar, iar în 2007 a fost certificată în noul standard referitor la sistemul de siguranță a alimentului, ISO 22000:2005.

3.2. Analiza mediului concurential al SC Murfatlar Romania SA, pe baza modelului lui Porter

De-a lungul celor 14 ani de existență ai societății comerciale, Murfatlar România SA a dovedit mereu interes pentru cunoașterea forțelor care influențează pozitiv sau negativ evoluția companiei, precum și pentru mediul concurențial în care firma este activă. În acest context, propunem o analiză bazată pe cele cinci forțe ale lui Porter.

Forța 1: Amenințarea jucătorilor noi (sau intensitatea barierelor de intrare)

Poziția Murfatlar pe piață este una bine consolidată, atât prin diversitatea produselor de vinificație pe care le asigură, prin cantitatea semnificativă a acestora, cât și prin consolidarea de parteneriate stabile și durabile cu furnizori și distribuitori. Cu toate acestea, firma este în insolvență, în proces de reorganizare, iar noii jucători de pe piață pot avea un cuvânt de spus datorită anumitor facilități care țin de potențialul de investiții și de spiritul local. De exemplu, investitori precum Domeniile Sahateni din Dealu Mare, Crama din Vadu Săpat, Crama Gîrboiu, Cramele Recaș, Combinatul de vinificație – Strejești au fost înființate / modernizate prin fondurile europene atrase.

În acest context, al apariției pe piață a unor jucători noi cu potențial tehnologic ridicat și capacitate de a produce vinuri de calitate superioară la prețuri mai mici, Murfatlar poate fi amenințat de jucătorii noi. În plus, afacerile mici, realizate cu fonduri europene, sunt afaceri de familie, ceea ce înseamnă că unele costuri sunt diminuate față de costurile suportate de un jucător de talie mare, precum Murfatlar. Mai mult, trebuie subliniat că în România viticultura este domeniul de activitate care a reușit să atragă toate fondurile europene disponibile, atât prin firme mici, nou intrate pe piață, cât și prin societăți comerciale de mari dimensiuni.

În acest context, Murfatlar a urmat trendul de pe piață și “a atras 15,6 mil. euro în intervalul 2007-2011 pentru acest tip de activitate. La Murfatlar, banii europeni au fost suplimentați de sume pentru creșterea capacității de îmbuteliere sau diferite subvenții. În total, peste 20 mil. euro.” (Ziarul financiar, 2012) Anterior, Murfatlar a desfășurat, până în 2004, un alt proiect pe fonduri europene: “Modernizarea și retehnologizarea mașinilor și echipamentelor de vinificație inclusiv marketingul vinului”.

În ceea ce privește canalele de distribuție, micii jucători, având o producție mult redusă, își pot concentra distribuția pe areale mai mici, mizând pe spritul local al cumpărătorilor și vânzătorilor / revânzătorilor, și reducând astfel costurile.

Forța 2: Amenințarea produselor-substitut

Produsele-substitut pun presiune pe profitabilitatea unei industrii, având în vedere că clienții / consumatorii sunt influențați de raportul preț / performanță al produselor care le pot satisface aceleași nevoi. Pe piața vinului, amenințarea acestor produse este cu atât mai mare, cu cât prețurile pot fi și de 5-6 ori mai mici decât cele ale producătorilor de vinuri de calitate. Vorbim aici de vinurile contrafăcute, în ultimii zece ani în mass-media din țară fiind semnalate numeroase asemenea cazuri.

În 2014, potrivit presei, pe lista vinurilor contrafăcute s-ar fi aflat: Buchet – produs Casa de Vinuri Zorești Buzău, Strămoșesc și 9 poloboace –produse de Vinexport Focsani, Perla Dunării – produs de Vitcom Galați, Alb Nobil – produs de Rom Cas Dâmbovița, Crăița Transilvaniei – produs de Jidvei, Muscatel – produs de Vincon Vrancea, Tămâioasa Românească – Proles Pontica, Busuioc de Pietroasă și Tămâios de Pietroasa – de la Bachus Buzău (Stirileprotv.ro, 2014). Vinurile ar fi avut un conținut foarte mare de zahăr și apă, dar și de coloranți și arome produse în laborator, utilizarea acestor elemente permițând scăderea costurilor de producție. O comparație în acest sens trebuie făcută între vinurile care costă peste 12-15 lei / 0.75 litri și așa-zisele vinuri vrac, care au prețuiri sub 6 lei / litru. La jumătatea anului 2014 se estima că anual din laboratoare, ies 490 milioane de litri de vin contrafăcut.

În al doilea rând, vinul este în concurență directă cu celelalte produse alcoolice, care îl pot substitui în preferințele de consum ale populației. Berea este principala băutură alcoolică preferată de români în detrimentul vinului, consumul anual pe cap de locuitor depășind constant 70 litri / persoană/an; anul trecut consumul de bere pe cap de locuitor a fost de 80 litri (Asociația Berarii României 2016), câtă vreme consumul de vin s-a menținut sub 20 litri / persoană/an.

Forța 3: Puterea de negociere a clienților

Murfatlar România a reușit să își formeze o clientelă stabilă, care apreciază calitatea vinurilor produse în Dobrogea și care e dispusă să plătească pentru un vin bun. Apoi, numărul mare de crame pe care societatea le deține sau le-a francizat – 99 în toată țara – și numărul de clienți fideli din baza de date a firmei – peste 263.000 (Cramamurfatlar.ro, 2016) – sunt indicii ale faptului că Murfatlar și-a construit o clientelă stabilă.

Dincolo de distribuția prin crame, societatea a pătruns și în rețelele de supermarketuri și hipermarketuri, fiind unul dintre principalii competitori pe acest segment. Vinurile Murfatlar sunt disponibile, de asemenea, în rețeaua HoReCa (adică în unități active în industria ospitalității: hoteluri, restaurante, cafenele), un alt important canal de distribuție la nivel național.

În acest context, se constată fărămițarea clienților / consumatorilor în mai multe categorii, ceea ce face ca puterea lor de presiune asupra produselor Murfatlar să fie diminuată.

O analiză a principalelor magazine online care comercializează vinuri exclusiviste, premium relevă însă că Murfatlar are o prezență scăzută pe acest segment. Au fost cercetate magazinele online http://www.vinescu.ro, http://www.wineandcompany.ro/, http://www.evino.ro, http://www.vinexpert.ro și http://www.enotecaonline.ro, constatându-se că societatea Murfatlar este prezentă doar în două magazine cu trei produse: Sable Noble Alb, M1 Crama Atelier, Murfatlar Pinot Gris 1991, Murfatlar Pinot Noir 1986.

În acest cadru al vinurilor exclusiviste, de o calitate net superioară, puterea de influență a clienților este astfel mai ridicată. Apoi, o a doua forță este dată de costul de înlocuire al unui furnizor cu altul: în cazul magazinelor online costurile de distribuție către consumatorii țintă sunt mai mici, iar furnizorii pot fi înlocuiți mai ușor. Se constată că, în mediul online Murfatlar este supus puterii de negociere a clienților din următoarele perspective:

clienții cer creșterea calității produselor/serviciilor, iar Murfatlar nu și-a dezvoltat încă suficient segmentul vinuri exclusiviste;

clienții de vinuri exclusiviste pretind servicii asociate mai bune, adică preferă să cumpere online și să primească marfa la domiciliu.

Forța 4: Puterea de negociere a furnizorilor

În cazul Murfatlar puterea de negociere a furnizorilor este scăzută deoarece pentru materia primă societatea se bazează în primul rând pe produse proprii – strugurii de pe planții. Celelalte materii prime necesare – zahărul, produsele de ambalat, etichetele – nu ridică probleme semnificative, firma stabilind relații de lungă durată, deci convenabile din punct de vedere financiar: “Ambalajele din carton sunt asigurate de Rondocarton, buteliile de sticla necesare ambalarii productiei sunt asigurate de catre TC Rom Glass, dopurile, capsulele din plastic etc., sunt asigurate de catre Comagrimpex B&B, iar etichetele sunt realizate de catre Sunimprof” (Fair & Full Insolvency Consulting, 2014, 30). De menționat faptul că TC Rom Glass are în portofoliu unii din cei mai mari producători de vinuri: Jidvei, Cotnari, Murfatlar, Vincon Vrance, Cramele Halewood, Cramele Recaș, Vinarte, Serve Ceptura etc., deci poate exercita presiune asupra firmei Murfatlar, poate impune prețuri mai mari datorită calității produselor recunoscute de cei mai importanți jucători de pe piața vinicolă. Dacă ne referim la furnizorii de utilități, atunci puterea acestora de negociere nu există, energia, apa, gazele având prețuri fixe.

În ceea ce privește forța de muncă, societatea nu întâmpină probleme majore: necesarul de personal cu contracte pe perioadă nederminată poate fi acoperit cu ușurință, mai ales că dat fiind profilul firmei pentru aproape 70% din personal nu sunt necesare studii superioare, ci doar absolvirea unui liceu sau școli profesionale (Fair & Full Insolvency Consulting, 2014, 30). În perioadele în care este necesară prezența zilierilor – de exemplu culesul viilor – suplimentarea personalului poate fi acoperită cu forță de muncă locală, mai ales că șomajul în Dobrogea este mai mare decât media înregistrată la nivel național.

Forța 5: Rivalitatea între jucători

Piața viticolă din România este una consistentă, țara noastră situându-se pe locul 5 în Uniunea Europeană ca suprafață cultivată cu viță de vie (după Italia, Spania, Franța și Portugalia) și pe locul 6 ca producție de vinuri, cu aproximativ 5,110 milioane hectolitri vin. Date fiind aceste cifre și tradiția viticulturii și viniculturii pe aceste meleaguri, s-ar putea crede faptul că piața vinului din România este una deosebit de stabilă. Datele statistice arată însă faptul că piața viticolă și implicit cea vinicolă se află în regres.

Tabel 5. Date viti-vinicole România 2000-2012

Sursa: The International Organisation of Vine and Wine 2016

Datele statistice, publicate de The International Organisation of Vine and Wine, pentru perioada 2000-2012 indică faptul că piața vini-viticolă din România cunoaște scăderi și fluctuații. Astfel, în intervalul menționat, suprafață cultivată a scăzut cu o cincime, cantitatea de vin produsă s-a înjumătățit, la fel și consumul de vin per persoană. În plus, statisticile indică și faptul că în ciuda poziției pe piața europeană și mondială, vinicultorii din România nu reușesc să exporte cantități mari; în schimb consumatorii români cer vinuri din străinătate: “România a exportat, anul trecut (2014), 10.513 tone de vin, în valoare de 19,4 milioane de euro, în timp ce importurile au fost de 34.157 de tone și pentru ele s-au cheltuit 36 de milioane de euro.” (Agrointeligenta, 2015). Astfel, pe această piață în scădere se constată că, din păcate, România nu a reușit să își consolideze imaginea ca țară viticolă de top. Vinurile românești sunt premiate la competiții internaționale și chiar mondiale, dar cererea pe piața externă e mică, susțin viticultorii: ”Ne lipsește brandul de țară producătoare de vinuri și implicarea Guvernului prin resurse logistice și umane în piețele de destinație. Fără acest brand de țară vinicolă va fi foarte greu să creștem notorietatea pozitivă a României.” (Agrointeligenta, 2015)

Pe piața vinurilor de calitate concurează micii producători și peste 120 de firme – case de vinuri. Micii producătorii sunt persoane fizice care cultivă vița de vie pe suprafețe mici și care produc surplus de struguri / vin, pe care îl pot comercializa. De exemplu, doar în Vrancea, unde se găsește cea mai mare suprafață viticolă a României – 25.713 hectare, terenurile sunt fărâmițate și sunt lucrate separat de 18.000 de mici producători (Borcea, 2014). În general, dat fiind faptul că nu au putere de penetrare pe segmentele îmbuteliere (după normele legislative) și distribuția vinului, micii producători preferă să își vândă surplusul de struguri marilor jucători de pe piața viti-vinicolă sau să producă vin vrac pe care îl comercializează fără documentația specifică, pe areale restrânse.

Cele 120 de case de vinuri sunt răspândite în Transilvania, Banat, Crișana, Dobrogea și Moldova, Oltenia, Muntenia, Maramureș, conform hărții din Imaginea 6.

Imaginea. 6. Răspândirea firmelor producătoare de vin în România

Sursa: Crameromania.ro, 2016

Elementele de diferențiere între aceste firme sunt numeroase:

– unele au cifre de afaceri de peste 20 milioane de euro și mii de hectare cultivate (Murfatlar, Jidvei), altele sunt domenii viticole restrânse (Petrovaselo, de exemplu, are 42 hectare și o cifră de afaceri de 1,4 milioane lei, iar Crama Clos Des Colombes are doar 4 hectare cultivate),

– patronatul este român sau străin, se lucrează sub forma juridică de societate comercială sau chiar persoană fizică autorizată,

– unii vinicultori s-au axat pe soiuri străine de struguri (Pivnița Takacs cultivă struguri Traminer, Riesling de Rhin, Riesling Italian, Gewurztraminer, Muscat Ottonel, Sauvignon Blanc, Chardonnay, Amurg, Pinot Gris, Hercule), câtă vreme alții se orientează și spre soiurile românești (Crama Tatăl și Fiul valorifică struguri Fetească Albă, Riesling, Tămâioasă Românească, Fetească Neagră, Băbească Neagră).

În ce privește abordarea lor asupra pieței de profil, se constată că, din fericire, nu există o atitudine de agresivitate sau ostilitate între competitori. Competiția între ei este acerbă, dar ea se limitează la a produce vinuri de calitate cu care să se intre în concursuri internaționale și care să aibă un grad bun de penetrare pe piață.

Prețul este unul dintre aspectele definitorii ale mediului concurențial pe piața vinurilor: producerea de vinuri de calitate înseamnă costuri ridicate, dar totodată firmele urmăresc să își vândă produsele în timp bun pentru a avea profit. De exemplu, vinurile produse din struguri de fetească regală și ambalate în sticle de 0,75 litri, se vând cu prețurile următoare: Jidvei – 15,97 lei și 19,71 lei, Recaș- 12 lei și 15,29 lei, Crama Ceptura – 36 lei, Murfatlar – 11 lei. Însă aceste prețuri pot crește anul viitor și cu 20%, per general, dacă piața de profil înregistrează fluctuații mari de pe segmentul producției. De pildă, în anul 2014, din cauza ploilor producția de struguri la hectar a fost cu 20% mai mică decât în anul anterior, iar prețurile au crescut în 2015 cu peste 15% față de 2014.

Concurența nu există doar la nivel de preț, ci și la nivelul serviciilor adiacente oferite de jucătorii din domeniu: turism oenologic, degustari la cramă, evenimente corporate etc. Se asigură astfel diversitatea serviciilor, fidelizarea unei clientele de calitate și consolidarea brandului. În același scop, s-au dezvoltat campanii publicitare și promoționale. De exemplu, în anul 2013, Murfatlar a derulat campania “Vin gratis pentru un an!”, prin care lansa următoarea provocare: “Cumpără produse de 35 lei, în perioada 8 noiembrie – 15 ianuarie 2013 și poți câștiga zeci de mii de premii instant sau prin tragere la sorți! Marile premii pe care le poți câștiga sunt: – vin gratis pentru un an; – două excursii de două persoane la Murfatlar; – zece cutii de vin de 10 litri” (Crama Murfatlar, 2016).

În anul 2014, Murfatlar a derulat o altă campanie promoțională: “Premiile vin direct din vie!”: Cumpără de 35 de Lei, în perioada 5 aprilie – 31 mai 2014 și participă la tombola! Ai 11 premii de câștigat în fiecare Cramă Participantă: Premiul 1 – Un televizor; Premiul 2 – Greutatea ta în vin x 2 premii; Premiul 3 – O cutie de vin x 10 premii. În același an, Cotnari a derulat campania promoțională “Cotnari, Vin de-o Mașină!”, prin care a pus la bătaie 120.000 sticle de 0,75 l cu vin, 10 autoturisme Nissan Micra și un auto Nissan Pathfinder.

Sintetizând se constată că în ciuda tradiției viti-vinicole a țării noastre, capacitatea companiilor de profil de a se impune pe piața națională și internațională nu se află la cotele dorite. Pe plan național, berea este o băutură preferată în locul vinului, iar peplan internațional, vinurile românești nu reușesc (încă) să se impună pe piața de consum, mai ales că vinuri din țări de tradiție precum Spania, Italia și Spania au ocupat demult segmente importante.

În ceea ce privește SC Murfatlar SA, lider pe piața viti-vinicolă, trebuie spus că evoluția sa a fost marcată în ultimii ani de numeroase probleme financiare. Compania a reușit să își mențină poziția de lider, dar nu a ajuns încă la redresare economico-financiară așteptată.

CONCLUZII

Într-un secol XXI în care tehnologizarea și informația sunt cuvinte cheie și definitorii pentru activitatea unei firme, mediul concurențial devine unul tot mai acerb. Zilnic vedem, în orașele în care locuim, pe străzile pe care trecem, cum în timp extrem de scurt se deschid spații comerciale noi și afaceri noi. Unele dintre ele rezistă, altele nu, semn că inițiatorii business-ului nu au reușit să îndeplinească criteriile esențiale de operativitate, tehnologizare, inovație, eficiență, reducerea costurilor și nivel calitativ solicitat de clientelă. Sau poate au încercat să penetreze o piață (supra)saturată, fără să aducă un produs sau un serviciu inovator, unic, care să le individualizeze marca și care atragă atenția clienților.

În acest cadru, o bună analiză a mediului concurențial ar trebui să stea la baza oricărui business nou deschis, ar trebui să facă parte din planul de management al unei companii care este activă pe piață fie și de ani buni, căci condițiile de pe piață sunt în continuă schimbare.

Mai mult, o privire asupra mediului de afaceri arată faptul că mediul concurențial acerb nu prezintă garanții nici măcar pentru firmele de tradiție, căci fără politici coerente și eficiente de management, orice firmă își poate pierde poziția de pe piață. Mai ales după criza economică și financiară care a zguduit economia mondială la începutul acestui mileniu, se constată că firmele de mari dimensiuni, chiar multinaționalele și concernurile pot avea probleme în a se menține pe piață. Un exemplu ilustrativ poate fi firma Murfatlar România, care a stat în centrul studiului de caz din cea de-a treia parte a prezentei lucrări.

Murfatlar România este lider pe segmentul vinicol și operează pe una dintre cele mai mari podgorii din România, o podgorie întinsă pe aproximativ 3000 de hectare, în Dobrogea. Soiurile de struguri de bună calitate, terenurile propice viticulturii, tradiția dobrogeană a vinului și calitatea vinurilor Murfatlar, oferite clienților și furnizorilor la prețuri accesibile au fost factori de succes trendului ascendent pe care l-a înregistrat compania din 2002, de la înființarea societății comerciale, și până în anul 2010, când problemele financiare au început să capete amploare.

În anul 2012, firma a intrat în procedură de insolvență, fapt ce poate periclita nu doar poziția ei de leader pe segmentul vinicol românesc, ci însăși existența firmei. Se dovedește astfel că o analiză ineficientă a mediului concurențial, o gestiune ineficientă a bugetului și a cheltuielilor, a dus firma Murfatlar în situația de a acumula datorii atât către bugetul de stat, cât și către companii private și bănci creditoare.

În acest context tulbure, Murfatlar reușește încă să își păstreze poziția pe piață și să scoată pe piață produse noi, poate și pentru că firmele direct competitoare au capacități de producție mult mai mici: împreună, firmele Jidvei și Tohani (aflate în top 3 al sectorului vinicol românesc) nu reușesc să atingă producția anuală înregistrată de Murfatlar.

La finalul trecerii în revistă a conceptelor teoretice și a aplicării lor pe firma Murfatlar România SA consider că mediul concurențial este forța care acționează definitoriu asupra unei organizații, iar în acest context, cunoașterea lui și updatarea cunoștințelor despre el sunt obligatorii.

BIBLIOGRAFIE

1. Cărți și articole de specialitate

Aaker, D. A, McLoughlin, D 2010, Strategic Market Management: Global Perspectives, John Wiley & Son ltd.

Bernard, Y, Colli, J. C 1994, Vocabular economic și financiar, Editura Humanitas, București.

Boiță, M 2016, Prețuri și concurență, https://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjgmOy8vKDNAhWDcBoKHYz3BmoQFgguMAM&url=http%3A%2F%2Fmariusboita.acciza.ro%2Fro%2Fuploads%2FP.C%2520-%2520CURS%2520STUDENTI%25202010.pdf&usg=AFQjCNF6FANzSZ3SA4RRbzuaiwz2yysySw&sig2=VnHQ7NQUQZhY71Hmgo66CA

Brémond, J, Geledon, A 1990, Dictionnaire économique et social, Editura Hatier, Paris.

Căescu, S. C 2011, “Tehnici de analiză a mediului concurențial / Competitive Environment Analyze Technique”, Revista de marketing online, vol. 5, nr. 1, pp. 3-10.

Dobrescu, E, M 2014, Sociologie economică. Curs în tehnologia ID-IFR, Editura Fundației România de Mâine.

Florescu, C 1997, Marketing, Editura Independența Economică, Pitești.

Gogoneata, C, Gogoneata, A 1995, Economie politică, Teoria micro și macroeconomică, Politici economice, Editura Didactică și Pedagogică, București.

Haines, S 1995, Sustaining High Performance: The Strategic Transformation to A Customer, St. Lucie Press.

Khemani, R. S, Shapiro, D 1995, “The Persistence of Profitability in Canada”, The Dynamics of Company Profits: An International Comparison, Cambridge University Press.

Kotler, P, Armstrong, G 2010, Principles of Marketing, Pearson Education Hall.

McGonagle, J, Vella, C. M 2012, Proactive Intelligence The Successful Executive's Guide to Intelligence, Springer.

Mutale, M 2013, An Eye Opener for Small Medium Enterprises, Xlibris Corporation.

Petru, F 2007, “Noul mediu concurențial și schimbările din Europa de Est”, Management & marketing, nr. 4, p. 115-124.

Pop, I-A, Deleanu, Z 2007, “Concurența de la teorie la practică”, Studii și cercetări privind protecția concurenței economice. Buletinul Direcției de Monitorizare Teritorială Consiliul Concurenței – România, Anul II, Nr. 2 (4), decembrie

Popescu, Dan (coord.) 2000, Economie politică, Editura Continent, Sibiu – București.

Stanciu, S 2016, Bazele generale ale marketingului, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/8.htm

Sudhanshu, K 2009, Critical Management Studies: Perspectives on Information Systems, Global India Pubications PVT Ltd.

Wrenn, B, Stevens R. E., David L. 2007 Marketing Research: Text and Cases, Best Business Books.

2. Articole publicate în ziare, website-uri

Agrointeligenta 2015, Ce le lipsește vinurilor românești pentru a se putea impune pe piața internațională, http://agrointel.ro/32672/ce-le-lipseste-vinurilor-romanesti-pentru-a-se-impune-pe-piata-internationala/

Asociația Berarii României 2016, Piața berii a avut în 2015 un trend pozitiv, cu o creștere în volum de 6,5%, http://www.berariiromaniei.ro/piata-berii-avut-2015-un-trend-pozitiv-cu-o-crestere-volum-de-65/

Borcea, S 2014, VIDEO Cum facem diferența între un vin contrafăcut și unul autentic. Sfaturile celor mai buni viticultori din România, 9 iulie 2014, http://adevarul.ro/locale/focsani/foto-video-viticultorii-vrancea-ingenunchiati-falsificatorii-vinuri-culmea-legislatiei-falsuri-nu-exista-sanctiuni-1_53bcc93d0d133766a842dd61/index.html

Crama Murfatlar 2016, www.cramamurfatlar.ro

Crameromania.ro 2016, http://www.crameromania.ro/zone-viticole

DoingBusiness.ri, 2016, http://doingbusiness.ro/financiar/raport/907047/murfatlar-romania-sa/

Fair & Full Insolvency Consulting 2014, Plan reorganizare Murfatlar, www.ffic.ro/userfiles/files/comunicate/17/PlanreorganizareMurfatlar_Fin_21.pdf

Familia Regală 2016, http://familiaregala.ro/furnizori/furnizorii-casei-regale

Murfatlar 2016, www. murfatlar.ro

Oiv.int 2016, http://www.oiv.int/en/databases-and-statistics

ProTv 2011, Lista celor 9 sortimente de vin românesc îndoit cu apă și zahăr, 17 mai, Http://Stirileprotv.Ro/Stiri/Social/Vin-Contrafacut-In-Magazine-E-Facut-Din-Apa-Zahar-Si-Alcool.Html

Risco.ro 2016, Date Firma Murfatlar SA, http://www.risco.ro/verifica-firma/murfatlar-romania-cui-14940805