Analiza Crizei Mediatice a Companiei Barilla Pasta din Anul 2013

`ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Analiza crizei mediatice a companiei Barilla Pasta

din anul 2013

Coordonator, Autor,

Lector univ. dr. Corina Buzoianu Onofrei Denisa-Maria

București

2016

Cuprins

Introducere / p. 4

Capitolul 1. Gestionarea crizelor în domeniul comunicării / p. 6

Definiții ale crizelor / p. 6

Tipologia crizelor / p. 10

Criza mediatică / p. 12

Comunicarea de criză / p. 13

Rolul mass-mediei în situațiile de criză / p. 15

Managementul comunicării de criză / p. 16

Strategii de răspuns la criză / p. 18

Capitolul 2. Analiza crizei mediatice a companiei Barilla Pasta / p. 22

2.1. Etapele crizei / p. 23

2.1.1. Precriza / p. 23

2.1.2. Criza. Lanțul cauzal al evenimentelor / p. 24

2.2. Rolul actorilor / p. 29

2.3. Rolul mass-mediei / p. 34

2.4. Impactul crizei în Social Media / p. 39

2.5. Consecințe / p. 40

Capitolul 3. Campania de relații publice / p. 43

3.1. Scopul campaniei / p. 43

3.2. Obiectivele strategiei / p. 43

3.3. Categorii de public țintă / p. 44

3.4. Mesaje / p. 44

3.5. Canale de comunicare / p. 45

3.6. Strategii de răspuns la criză / p. 45

3.7. Activități de relații publice / p. 45

3.8. Planul activităților de relații publice / p. 47

3.9. Evaluare / p. 51

Concluzii / p. 52

Bibliografie / p. 54

Anexe / p. 57

Introducere

Lucrarea de față își propune să prezinte aspectele teoretice și practice, în legătură cu tema și anume analiza crizei mediatice a companiei Barilla Pasta, analizând studiul de caz în detaliu. Motivul alegerii acestei teme a fost de a analiza impactul pe care îl poate avea o criză asupra unei organizații cu un prestigiu, care pot fi efectele ce pot aparea în urma crizei, impactul presei în aceste situații critice, cât și cum ar putea compania să rezolve situația în care se află. Interesul asupra temei s-a dezvoltat și mai mult în urma aprofundării temei, cât și prin încercarea de a oferi soluții și de a concretiza totul într-un mod responsabil și real.

Conținutul lucrării prezintă problema crizei mediatice, stabilită în raport cu studiul de caz și susținerea acesteia prin capitolul teoretic, având elementele esențiale pentru acoperirea acestei teme. Criza mediatică este analizată prin conexiunea cu studiul de caz, modul de acțiune, efectele și evaluarea acesteia prin analiza efectuată asupra companiei.

Lucrarea de față este structurată în trei capitole. Capitolul teoretic abordează aspectele principale pentru a ilustra importanța și conceptele cu privire la criza în domeniul comunicării, tipologiilor de criză, managementul comunicării de criză, cât și strategiile de răspuns în cazul unei situații de criză. Prin capitolul teoretic se încearcă susținerea conexiunilor facute prin prisma studiului de caz. Conceptele și teoriile abordate aduc un plus lucrării, prin faptul că evidențiază trăsăturile crizei mediatice și o abordează într-un mod constructiv.

Capitolul al doilea este concentrat asupra studiului de caz Barilla Pasta, a crizei prin care a trecut, factorilor declanșatori, cât și influența acestei crize asupra companiei. Dezvoltarea și vizibilitatea crizei în mass-media sunt de asemenea elemente studiate cu atenție. În studiul de caz se pune accentul asupra companiei și a legăturii acesteia cu situația de criză și importanța pe care presa o sporește asupra cazului, cât și strategiile de răspuns la criză. Tot în acest capitol este abordat modul în care compania comunică cu publicul și cum intervine presa în desfășurarea crizei, cât și în amplificarea acesteia.

În ultimul capitol se realizează o campanie de relații publice pe care compania Barilla ar putea să o folosească în vederea gestionării corecte a situației de criză. Campania este la stadiul de a fi implementată și de a spori eficiența companiei în sectorul comunicării cu publicul și cu mass-media.

Capitolul 1. Gestionarea crizelor în domeniul comunicării

Definiții ale crizelor

În lucrarea de față voi defini conceptul de criză din mai multe perspective așa cum este prezentat și în literatura de specialitate. Prima perspectivă asupra conceptului de criză este dată de definiția lui Barry McLonglin (1996, p. 10) care o definește ca fiind ,,un eveniment, dezvăluire, acuzație sau set de probleme interne și externe care amenință integritatea, reputația sau existența unui individ sau a unei organizații”. Tot din această perspectivă Boudon (1996, p. 73) definește criza ca un moment într-o organizație în care mecanismele acesteia sunt supuse unei perturbări ce poate duce la dezechilibrul întregii organizații ,,acel moment în care mecanismele de control și identitatea unui grup sunt supuse încercări, în general neprevăzute, considerate tranzitorie, periculoasă și cu rezolvare nesigură”.

Din această perspectivă a definirii conceptului de criză face referire la dezechilibrul și perturbarea funcțiilor dintr-o organizație. Crizele apar în mod neașteptat, iar prin lipsa unor strategii și a unui plan bine definit pentru o situație de criză, organizația poate înregistra pierderi majore în buget, ajungându-se uneori chiar și la falimentul acesteia.

Aceasta este o altă perspectivă asupra conceptului de criză care poate genera atât probleme interne, cât și externe, care pot afecta angajații, bugetul și comunicarea organizației cu publicul, în special prin intermediul mass-media. Lipsa informațiilor cauzează un prejudiciu organizației și o implică în situația de criză, din care de cele mai multe ori nu se poate ieși ușor sau deloc din cauza lipsei unei strategii de ieșire din criză. O criză constă în schimbarea valorilor și atitudinii unei organizații, cât și a reputației. Reputația este o valoare esențială și o resursă importantă pentru companie, de aceea o criză generează evenimente imprevizibile ce perturbă modul de funcționare pentru o organizație. Reputația este în cele mai multe cazuri valoarea ce definește și caracterizează organizația, ceea ce o face cunoscută.

Conform altor autori o criză perturbă ordinea socială, afectează interacțiunea dintre organizație și publicul țintă și tinde să prejudicieze reputația și legitimitatea organizației (Schultz, Sonja și Göritz, 2010, p. 21). Reputația este adesea considerată a fi o valoare importantă și nelipsită dintr-o organizație, în vederea atingerii succesului. Reputația poate fi definită ca o reprezentare perceptuală a companiei, acțiuni și perspective ce descriu compania și modul acesteia de funcționare. Reputația se construiește prin distribuirea informațiilor despre organizație, prin interacțiunea organizației cu mass-media și prin acțiunile și produsele organizației. În situațiile de criză, reputația este prejudiciată dacă nu se iau măsuri asupra crizei, însă dacă responsabilitatea organizației și remedierea problemei este făcută într-un mod corespunzător, atunci percepția publicului va rămâne pozitivă. În cazul în care crizele sunt intenționate și organizația nu are un plan de ieșire din criză, pericolul amenințării reputației este mult mai mare.

O altă perspectivă se referă la faptul că o organizație care trece printr-o situație de criză poate fi afectată atât la nivel simbolic, cât și la nivel fizic, iar criza poate constitui o amenințare asupra angajaților, a publicului, cât și a actorilor implicați în situația de criză. Acest aspect reiese din definiția pe care Bonner (2003, pp. 39-39) o dă conceptului de criză: ,,un incident neașteptat și instabil care aduce o schimbare radicală și rapidă. Cauzele ei par să fie de cele mai multe ori ieșite de sub controlul managerilor, aparițiile ei sunt spontane iar rezultatele capabile să producă variații decisive de la normă (…). Eventualele urmări pentru companie pot fi atât pozitive, cât și negative având în vedere că o criză constituie un punct de turnură înspre mai bine sau mai rău”. Deci, criza poate constitui un avantaj organizației dacă aceasta din urmă reușește să gestioneze situația în interesul și scopul acesteia. Criza reprezintă o oportunitate atunci când organizația aflată într-o asemenea situație este capabilă și are suficiente resurse cu care poate lucra pentru a ieși din criză și pentru a schimba situația din negativă în care se află. Tot în sprijinul perspectivei de mai sus, T. W. Coombs și Dan Nimmo (1985, p. 73) susțin că o criză reprezintă o instabilitate în care schimbarea este necesară și iminentă, iar misterul este cel care înconjoară definiția instabilității. Analizând definiția de mai sus se poate spune că orice criză aduce modificări asupra structurii organizației. Iar persoanele aflate la conducere în acea perioadă de timp sunt responsabile de schimbarea adusă organizației, pozitivă sau negativă. Coombs asociază termenul de criză cu cel al percepției prin care susține faptul că o criză își face apariția atunci când stakeholderii și publicul conștientizează criza și încep să pună în aplicare planul de criză. În viziunea lui Coombs o criză este un element surpriză pentru o organizație, întrucât aceasta poate apărea în orice moment, afectând activitatea organizației (Coombs, 1999, p. 3).

Criza este reprezentată de răspunsurile oferite de organizație pentru a încerca să diminueze impactul crizei și să o rezolve pentru a ieși din criză respectând trei pași: răspunsul să fie rapid, exact și coerent. Coombs identifică trei etape ale crizei: precriza, criza și postcriza. Precriza implică cercetarea unei posibile crize și încercarea de a reduce riscurile care ar putea declanșa o criză. Pregătirea implică compunerea planului de gestionare a crizei, selectarea și formarea echipei de gestionare a crizei, precum și exersarea planurilor realizate. Postcriza reprezintă momentul de după terminarea crizei (Coombs, 1999, pp. 10-11). Astfel, criza s-a terminat, iar organizația încearcă să se ocupe de planul viitoarelor crize ce ar putea să apară. Se pregătesc din timp realizând un plan bun și eficient pe toate planurile.

A treia perspectivă asupra conceptului de criză este redată de către R. L. Health, care realizează o legătură între conceptul de criză și caracterul mediatic al acestei crize. În viziunea lui Health, criza este un eveniment dramatic care oferă un interes sporit pentru mass-media. Aceasta din urmă este cea care stabilește condițiile prin care o criză devine mediatică și caracterul acesteia (Health, 2011, p.1). În această măsură se stabilește criza ca fiind un eveniment cu o amploare mare, mediatizat și care reprezintă o problemă reală a organizației respective în acel moment. Mass-media este cea care stabilește orizonturile crizei, iar implicarea și rezolvarea crizei depinde de aceasta și de relația organizației cu publicul.

A patra perspectivă se referă la faptul că evenimentele ca dezastrele naturale, accidentele, conflictele economice și alte evenimente sunt catalogate ca fiind situații de criză, însă, potrivit următoarei definiții nu toate evenimentele de mai sus sunt crize: ,,totuși, nu orice întâmplare de acest tip reprezintă o criză, ci doar acele evenimente care amenință în mod grav valorile și buna funcționare a unei organizații pot fi considerate crize în adevăratul sens al cuvântului” (Coman, 2009, p. 13). Conceptul de criză își are originea în cuvântul grecesc krisis. Acesta are mai multe semnificații în limbajul juridic si cel politic, însemnând decizie sau discriminare. Mai târziu, cuvântul criză a ajuns să însemne judecarea unui fenomen si evaluarea acestuia (Ibidem, pp. 13-14).

În vederea studierii conceptului de criză se folosesc mai multe perspective pe care Booth le consideră relevante. Acesta identifică trei perspective: perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice), perspectiva economico-politică (preocupată de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor și de definirea unor tehnici de gestionare a acestora) și o perspectivă sociologică (dominate de cercetările consacrate reacțiilor colective în situații de dezastru) (Booth, 1993, pp.91-104). Criza generează mai multe perturbări ale funcțiilor organizațiilor ce se reflectă asupra mediului intern și extern al acesteia. Perspectiva economico-politică și cea sociologică introduse de Booth sunt relevante pentru că oferă o perspectivă atât asupra caracteristicilor crizelor, cât și asupra factorilor care le-au declanșat. Perspectiva economico-politică și cea sociologică introduse de Booth este susținută de către Madeleine Grawitz (1994, p. 97) care definește criza ca fiind o ,,situație de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor, raporturilor între generații sau între grupuri sociale”.

Astfel, în cercetările și dezbaterile din sectorul relațiilor publice o criză sau o precriză este definită ca reprezentând un ,,fenomen de întrerupere a funcționării normale a unei organizații și ca un moment de blocare sau de o proastă organizare a schimbului de informații dintre organizație și publicul ei, intern sau extern” (Coman, 2009, p.15). În urma definiției prezentată mai sus, crizele sunt incidente care pot aduce daune unei organizații pentru buget, cât și pe partea resurselor umane, acestea din urmă fiind o resursă foarte valoroasă și inestimabilă.

Prin prisma domeniului de relații publice crizele por fi grupate în funcție de nivelul și centrul de greutate al definiției. Pe de o parte, factorul declanșator al crizei constă în mediul extern, iar, pe de altă parte costă în sistemul sistemul de reprezentări al oamenilor despre organizația afectată de criză (Ibidem, p.15). Într-o situație de criză, organizația întâmpină schimbări în modul de comunicare, de aceea este esențial ca o organizație să aibă un plan de comunicare eficient și testat ipotetic. Printr-o comunicare eficientă și o strategie bună, organizația poate ieși din criză ușor și fără a întâmpina consecințe.

Criza reprezintă un moment de instabilitate al organizației care îi perturbă modul de funcționare și dorința de schimbare. Situația creată reprezintă o amenințare și produce o nesiguranță în interiorul organizației, perturbând astfel și obiectivele ce urmau să fie îndeplinite. O organizație trebuie să comunice eficient și să acorde răspunsuri într-un timp scurt publicului, prin diferite etape pentru a atenua sentimentul amenințării percepută de către public (Zhang, 2015, p. 4).

Percepția lui Coombs (1999, p. 20) despre conceptul de criză se referă la faptul că o criză este o ,,colectare, o prelucrare si o difuzare a informațiilor pentru a aborda o situație de criză”. Așadar, atunci când o criză are loc, rezultatele negative ale crizei se reflectă imediat în structura fizică și în cea financiară a organizației. O criză afectează, de asemenea, interacțiunea dintre o organizație și publicului său, relația dintre cele două părți devinind fragilă, din cauza prejudiciului adus reputației organizației și încrederii acesteia în spațiul public.

Astfel, crizele sunt aproape întotdeauna evenimente neașteptate, neplanificate. Acestea sunt evenimente imprevizibile, nu pot fi depășite prin metode clasice, de rutină, ci printr-un plan bine structurat cu care să se poată realiza gestionarea situației de criză (Ulmer, Sellnow, Seeger, 2013, p. 8). Aici este o altă perspectivă asupra conceptului de criză introdusă de Coombs prin care asociază termenul de percepție cu cel al crizei. Coombs consideră că o criză este cu adevărat instalată atunci când personalul și publicul organizației conștientizează problema și gravitatea ei.

Conform celor patru perspective ale lui Barry McLogin, Allan Bonner, T. W. Coombs, R. L. Health și Cristina Coman, care se concentrează asupra caracterului imprevizibil al crizei, a consecințelor rezulte în urma crizei, a planului de rezolvare a situației de criză, cât și a modului de reacție în momentele dificile, criza poate fi definită ca un eveniment neplanificat, ce are o apariție rapidă și spontană, având ca rezultat efecte negative asupra organizației. Altfel spus, o criză afectează organizația și toate elementele sale, având repercusiuni grave în cele mai multe situații, însă nu întotdeauna. Trăsăturile crizelor se referă la consecințe severe, amenințări la valoarea fundamentală a unei organizații, limitarea timpului pentru răspuns și evenimentele neașteptate care se produc în timpul crizei, cât și după (Pace, Balboni și Gistri, 2014, p. 2). O noțiune cheie în studiile crizelor este că o criză nu este asemănătoare cu o altă criză sau cu o criză din trecut.

1.2.Tipologia crizelor

Tipologia crizelor cea mai relevantă este reprezentată de criza organizațională, criza de comunicare, criza mediatică și criza de imagine (Chiciudean și Țoneș, 2010, pp. 48-122).

Criza organizațională are ca elemente principale decizia de a stopa problemele apărute și incapacitatea de funcționare a organizației. Astfel spus, criza organizațională este reprezentată de incapacitatea de decizie a organizației, incapacitatea de funcționare și controlul asupra problemelor care afectează modul de funcționare a organizației (Ibidem, p. 48). Așadar, criza organizațională reprezintă o amenințare asupra organizației prin problemele care pot să apară și să afecteze nivelul intern al acesteia. De asemenea, criza organizațională este o situație ce pune în dificultate modul de funcționare al organizației, având ca element principal afectarea organizației atât la nivel simbolic, cât și la nivel fizic. În urma crizei organizaționale sunt necesare noi reglementări în ceea ce privește situația în care se află organizația.

Criza de comunicare reprezintă o perturbare a comunicării în structura internă a organizației, dar și între mediul extraorganizațional și organizație, care îngreunează și face imposibilă desfășurarea dialogului și negocierii, ajungându-se în punctul de pierdere al identității organizaționale și comunicaționale (Ibidem, p. 89). Cauzele sunt reprezentate în principal de o comunicare defectuoasă în mediul intern al organizației. Atunci când o organizație se află într-o situație de acest fel, comunicarea este periclitată, atât la nivel intern, cât și extern cu mai multe categorii de publicuri, printre care si partenerii.

Atunci când o organizație se află într-o criză de comunicare, comunicarea externă este utilizată pentru ca organizația să se apere, să aducă justificări pentru situația în care se află și pentru a comunica cu mass-media. Aceasta poate duce la pierderea contactelor cu clienții, potențiali clienți, parteneriate și alte relații pe care organizația le are sau le-ar fi putut avea. Criza de comunicare este caracterizată ca fiind o situație imprevizibilă facând aici referire la modul de apariție, de dezvoltare și de stopare. Totuși, având în vedere că vorbim despre crize de comunicare, consider că printr-o bună comunicare și o bună rezolvare a problemelor existente, cât și printr-o cooperare cât mai bună cu presa se poate ajunge la o rezolvare rapidă a acestor tipuri de criză.

Criza de imagine are ca principală trăsătură faptul că reputația și notorietatea sunt puse in pericol, iar încrederea publicului scade, astfel poate să pună în pericol buna funcționare a organizației (Ibidem, p. 123). Mulțimea de factori interni și externi care pot genera o criză de imagine au în componență faptul că intervine cu o schimbare în structura organizației. Serviciile și produsele organizației nu mai sunt atât de căutate de către public, astfel în timp ajungându-se la pierderea identității și a reputației organizației. Astfel, o organizație intră într-o criză de imagine fiindcă nu dobândește capacitatea de a crea și gestiona o identitate puternică, de a asigura o imagine stabilă și credibilă, precum și din cauza lipsei de control a mesajelor generate pentru crearea de vizibilitate în spațiul public.

O altă tipologie clasifică crizele în: criza de organizare, criza de coerență, criza de motivare și criza de adaptare (Mucchielli,1993, pp. 24-36). Criza de adaptare este cea mai importantă, întrucât apare atunci când într-o organizație apar transformări în interior, deci apar transformări în mediul organizațional. Astfel, compania este nevoită să adopte măsuri de reconciliere cu angajații și cu publicul. Trebuie să adopte atât măsuri interne, cât și măsuri externe privind problemele create în urma situației de criză.

Timothy W. Coombs identifică urmatoarele tipuri de criză: greșeala, accidentul, transgresiunile și terorismul, dintre acestea greșeala este cea mai potrivită pentru studiul de caz (Coombs, 1995, pp 454-455). Greșeala este o acțiune făcută de către un reprezentant al organizației, neintenționată, însă cu repercusiuni grave asupra reputației. Lipsa comunicării într-o situație de criză generează evenimente evenimente nedorite și neplanificate.

În literatura de specialitate se regăsesc și alte tipuri de perspective asupra crizelor. Astfel, Anagnos și Mitroff (2001, p. 13), identifică patru tipuri de criză: crize generate de resurse umane, crize generate de acte psihopatice, crize generate de dezastre naturale si cel mai important crize reputaționale. Criza reputațională are cea mai mare importanță din punct de vedere al consecințelor pe care le generează, întrucât are la bază componente care pot periclita reputația organizației.

1.3. Criza mediatică

Având în vedere lucrarea de față, criza mediatică este subiectul principal care va fi dezbătut pe larg în acest capitol. Cauzele care pot genera situații de criză mediatică sunt multiple și pot fi interne, externe, obiective sau subiective, ele fiind determinate în majoritatea cazurilor de evenimente neprevăzute în organizație, cauzate de o gestionare neadecvată a managementului (Chiciudean și Țones, 2010, p. 104).

Crizele mediatice sunt caracterizate de interesul excesiv pe care mass-media îl prezintă atunci când o organizație are o problemă, sau se confruntă cu o situație de criză. În general, o organizație reușește cu greu să atragă atenția presei și a publicului cu privire la o noutate, o lansare a unui produs, un nou sediu sau pur și simplu pentru un raport anual al activității, întrucât nu stârnesc interes foarte mare pentru public, astfel presa nu acordă importanță. Însă, atunci când apare o problemă, mass-media acționează cu rapiditate, întrucât situațiile în care apare tensiunea fac situația de criză ieșită din tipare, cu atât este mai mediatizată (Ibidem, p. 104).

În general, crizele mediatice sunt crize induse, pot fi declanșate de factori externi sau interni, sunt imprevizibile și niciodată nu se știe cum și sub ce formă apar sau ce schimbări se produc pe parcursul desfășurării acestora. Au un caracter puternic emoțional bazate pe gradul implicării publicului și intensitatea cu care publicul se implică în desfășurarea crizei (Ibidem, p.104).

Momentul declanșării crizei și consecințele acesteia, reprezintă un interes major pentru mass-media, întrucât, în cele mai multe cazuri aceasta generează știri/articole cu caracter negativ asupra metodelor folosite pentru remedierea situației. Astfel, crizele mediatice sunt un caz particular al crizei de comunicare ce sunt amplificate de către intervenția promptă a presei.

Criza mediatică dispare atunci când intensitatea evenimentelor se diminuează și mass-media găsește subiecte de actualitate. Mass-media folosește diferite instrumente pe care le are la dispoziție în distribuirea informației publicului (Chiciudean, David, 2011, p. 37). Crizele mediatice sunt evenimente ce pun în pericol stabilitatea companiei sau chiar existența acesteia, în cazul în care nu sunt tratate cu soluții rapide și eficiente.

1.4. Comunicarea de criză

Din punctul de vedere al organizațiilor, natura crizelor a condus la dezvoltarea unei teorii, numită comunicarea în situațiile de criză, axată pe modul în care o companie ar trebui să răspundă la criză.

În ultimii ani, comunicarea de criză a fost discutată intens, mai ales în ceea ce privește modul în care criza se propagă în mediul online. Odată cu dezvoltarea internetului și a rețelelor sociale, cât și a persoanelor care le accesează, se pare că fluxul de informații a devenit mult mai mare decât în cazul mediei tradiționale. Crizele de brand pun în pericol companiile, iar în acest caz social media este o platformă esențială în comunicarea dintre organizație și public. Astfel, mediul online și presa tradițională reprezintă principalele canale de transmitere a informațiilor cu privire la o criză care tocmai a început sau care este deja în desfășurare. În ceea ce privește brandul se consideră că reacțiile negative vin mai repede în mediul online, decât prin intermediul presei tradiționale.

În literatura de specialitate, comunicarea de criză analizează modul în care o organizație răspunde la criză și relația acesteia cu mass-media. Comunicarea în situațiile de criză este benefică organizației dacă se face prin intermediul presei, întrucât aceasta va transmite informații pozitive despre ceea ce realizează organizația pentru ieșirea din criză. O organizație ar trebui să ia în considerare modul de comunicare cu mass-media în strategia de comunicare, întrucât aceasta îndeplinește un rol fundamental în rezolvarea crizei.

În comunicarea de criză folosirea mass-media pentru transmiterea informațiilor are un puternic efect asupra reputației organizației, mult mai mare decât ar avea ziarul. Astfel, compania trebuie să adopte un mod corespunzător de comunicare cu publicul prin mediul online, să aibă o atitudine pozitivă asupra crizei și nu în ultimul rând să ofere informații pentru mass-media. Orice organizație se poate confrunta astăzi cu o criză sau o serie de probleme interne sau externe care pot genera o criză, în măsură să pună în pericol buna funcționare a acesteia. Crizele pot fi previzibile și prevenite sau pot fi întâmplătoare. Chiar dacă se aplică o gestionare corectă a crizei, aceasta poate scăpa de sub control. Astfel organizația are de suferit din toate punctele de vedere, mai ales dacă a avut o comunicare defectuoasă.

În general, după o criză, organizația este foarte afectată și încearcă să își revină cât mai repede. Astfel, conducerea organizației împreună cu departamentul de comunicare trebuie să elaboreze un plan de gestionare eficient pentru o posibilă criză în care să includă și strategiile de răspuns la criză. Aceste două planuri sunt supuse unor experimente pe baza unor probleme ce ar putea să apară.

În comunicarea de criză s-au stabilit patru principii necesare într-o situație de criză. Principiul relației se referă la faptul că o organizație poate rezista la probleme multiple în situația de criză, în cazul în care au stabilit relații bune pe termen lung cu publicul care este important pentru organizație și comportamentul organizației (Paine, 2002, p. 2). Cel de-al doilea principiu are la bază responsabilitatea, adică organizațiile trebuie să accepte responsabilitatea pentru o criză, chiar dacă nu a fost vina lor. Dezvăluirea reprezintă cel de al treilea principiu, în care organizația în momentul unei crize trebuie să declare tot ce știe despre criză și/sau problemă ce a generat criza.

În cazul în care organizația nu știe ce s-a întâmplat, atunci aceasta trebuie să promită publicului informații suplimentare cu privire la probleme. Cel de-al patrulea principiu se referă la comunicarea simetrică și anume la faptul că organizația trebuie să ia în considerare interesul public și siguranța acestuia, acordându-i o importanță considerabilă acestui aspect. Prin urmare, organizația nu are altă alternativă, decât să se angajeze într-un dialog continuu cu publicul prin care îi ține la curent cu noile informații, atunci când sunt în plină criză (Ibidem, p. 2).

Organizația se poate confrunta cu situații critice, astfel că poate eșua în controlarea crizei, din cauza factorilor perturbatori care au generat criza. Astfel, ,,comunicarea de criză este comunicarea dintre organizație și publicurile sale înainte, în timpul și după evenimentele negative. Această comunicare este astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizației” (Banks, 1996, p. 2). Comunicarea de criză presupune o serie de elemente și activități pentru transmiterea mesajelor către mass-media.

Pentru siguranța sa, organizația trebuie să facă tot ce poate pentru a evita o criză și anume întotdeauna trebuie să asculte cu atenție publicul, să identifice care sunt probleme ce ies la suprafață în mass-media și cum răspund angajații și furnizorii la aceste mesaje (Paine, 2002, p.2). Astfel, acest aspect este benefic pentru a fi la curent cu ceea ce se spune despre organizație cât și pentru a îmbunătăți planul de criză. Totuși, o criză poate izbucni oricând și oricum, indiferent de măsurile pe care organizația le ia sau le folosește, însă o comunicare eficientă și un plan dezvoltat corect poate ajuta organizația în situația critică de criză.

Așadar, când o criză afectează reputația unei organizații, persoanele care se ocupă de mediul comunicațional sunt nevoite să aleagă sau să compună cea mai bună strategie de răspuns la criză, care se potrivește cel mai bine cu situația de criză. Planul de comunicare trebuie să fie eficient și implementat rapid, mai ales în situațiile în care organizația este supusă brusc unei crize extrem de grave și se confruntă cu o lipsă majoră de timp.

1.5. Rolul mass-mediei în situațiile de criză

Mass-media are un rol foarte important în construcția socială a crizelor, în mediul social alături de actorii implicați. Marile organizații consideră rețelele sociale ca fiind instrumente esențiale de comunicare, foarte eficiente și rapide, în desfășurarea unei crize. Astfel, în general, rețelele precum Facebook și Twitter sunt instrumente ce au funcția de a construi un dialog între organizație și public. Cu toate acestea, efectele generate de mass-media pot fi devastatoare, în special celor care sunt implicați în criza respectivă. Însă pot fi și benefice dacă au o comunicare eficientă și oferă informații importante pentru public.

O criză poate avea efecte și reacții diferite, atât din partea organizației, cât și din partea publicului. Publicul are capacitatea atât de a analiza informațiile primite prin intermediul mass-media, cât și de a genera comentarii pozitive sau negative asupra companiei ce se află în criză. Astfel, publicul are acces nelimitat la mediul online, de aici și nivel crescut de informații despre criză. O organizație ar trebui să ia în considerare modul de comunicare cu mass-media în strategia de comunicare, întrucât aceasta îndeplinește un rol fundamental în rezolvarea crizei.

În primul rând, conținutul ce apare în mediul online este generat în cazul studiului de caz de către activiști și persoanele ce au acces la mediul online având un impact mare asupra crizei. Mass-media tradițională este considerată neutră și de o importanță mai scăzută privind crizele, întrucât mediul online are o pondere mai mare în transmiterea informațiilor rapid. În al doilea rând, mass-media distribuie subiectele de criză imediat iar printr-un like pe Twitter sau Facebook, o criză poate lua amploare și poate genera o serie de probleme pentru organizație. În ceea ce privește efectele crizei asupra expunerii organizației în mediul online se confirmă faptul că media tradițională este mai puțin importantă în ceea ce privește criza, decât media online. În schimb, persoanele expuse la criză prin intermediul social media au posibilitatea să participe la o dezbatere amplă legată de criză, prin care orice persoană își poate expune părerea, lucru care în ziare nu se poate realiza. Lipsa informațiilor vor ajuta mass-media să construiască o realitate fictivă pentru organizație, ce va fi dificil de schimbat pentru că o criză poate întrerupe activitatea unei organizații. Consider că acestea sunt printre cele mai importante elemente de care ar trebui să țină cont o organizație în compunerea planului pentru gestionarea unei crize.

Social media devine din ce în ce mai importantă pentru gestionarea crizelor, deoarece prin aceasta permite atât organizației să furnizeze informații referitoare la criză, cât și publicului să le acceseze și să ofere păreri despre ceea ce comunică organizația. Prin social media se distribuie informații sub formă de imagini, text, audio, video, acestea fiind valoroase pentru gestionarea crizei și pentru rezolvarea acesteia.

1.6. Managementul comunicării de criză

O definiție care vine în sprijinul managementului unei crize este reprezentată de J. Larkin și M. Regester prin care subliniază diferențele dintre ceea ce face compania și așteptările publicurilor implicate. Altfel spus, o problemă are la bază un eveniment ,,extern sau intern, care, dacă își menține ritmul de creștere, va avea un impact semnificativ asupra funcționării sau performanțelor organizației, ori asupra intereselor ei viitoare” (2008, p. 44). Astfel, problemele sunt periculoase pentru organizație dacă nu au o rezolvare sau nu sunt identificate la timp pentru a propune o strategie și un mod de răspuns la acestea.

Distincția dintre managementul crizei și comunicarea de criză este pusă în evidență de K. Fearn-Banks: primul este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina riscul, astfel, încât organizația să își mărească șansele de a ține sub control evoluția unei crize; iar comunicarea de criză reprezintă o sumă de acțiuni concrete de transmitere a mesajelor organizației către diferitele tipuri de publicuri, mai ales după ce s-a declanșat criza (1996, p. 2). Este important ca organizația să știe aceste diferențe și să le pună în aplicare pentru a nu genera alte probleme crizei.

Referitor la planificarea strategică despre care a menționat Banks, Coombs susține faptul că managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuți pentru a combate crizele și a reduce daunele produse de criză. Astfel spus, managementul crizelor încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organizația, publicurile implicate și domeniul respectiv de pagube posibile (1999, p.4). Managementul crizelor este important și fiecare organizație ar trebui să îl dobândească pentru a-și proteja valorile, reputația și sistemul fizic al organizației într-o eventuală criză.

Organizația este responsabilă pentru inventarierea eventualelor evenimente care pot genera crize, astfel este foarte important acest pas în gestionarea crizelor și managementul crizelor. Bernard Dagenais (2002, p. 44) afirmă că ,,în fiecare an, o întreprindere sau organizație își fixează prioritățile, stabilește obiectivele, adoptă politici, înfruntă anumite provocări, duce bătălii, suferă crize și comite erori. Nu mai este vorba de a se face cunoscute, ci de a gestiona aceste elemente”.

O situație de criză reprezintă un șoc pentru o organizație, însă dacă aceasta are pregătit un plan de ieșire din criză, toate probleme generate de situația crizei se pot rezolva. Un plan de management este necesar unei organizații pentru a gestiona situația unei eventuale crize. Gestionarea acesteia se poate face mai ușor din interiorul organizației decât cu ajutorul firmelor specializate pe acest domeniu. Managementul în timpul comunicării de criză reprezintă o abordare a relațiilor organizației cu mediul exterior. Organizația trebuie întâi să identifice și să analizeze problema, iar după aceste etape să schimbe strategia și modul de punere în aplicare, dacă cea existentă nu este eficientă. La finalul crizei, organizația trebuie să evalueze rezultatele metodelor folosite și nivelul organizației față de precriză.

Responsabilitatea managerilor într-o criză este de a supraveghea desfășurarea activității organizației, descoperind eventualele probleme interne și externe, ce ar putea duce la o situație de criză, avertizând organizația din timp pentru a lua măsurile necesare în remedierea problemelor și evitarea unor situații dificile (Coman, 2009, p. 144). Managementul de criză reprezintă o căutare activă a tuturor problemelor, legate de viitorul companiei, ce pot scăpa în urma analizei ducând la afectarea organizației dacă acestea nu sunt remediate la timp. Managementul problemelor într-o organizație, în general, solicită strategii de comunicare necesare remedierii situației de criză.

În planul managementului de criză este necesară abordarea elementelor de bază în timpul crizei, însă în cadrul acestora există două segmente importante și anume publicul și mass-media. Publicul intern într-o organizație este alcătuit din angajați, acționari, sindicate, iar cel extern este format din clienți, furnizori, parteneri și distribuitori.

Tot în planul managementului de criză intră și evaluarea amenințărilor existente cât și riscurile ce pot să apară în cazul nerezolvării situației de criză. Astfel, după ce se stabilește o listă provizorie cu eventualele crize cu care s-ar putea confrunta organizația și tipologia acestora, se construiesc diferite scenarii pentru fiecare în parte (Coman, 2009, p. 164). În principal aceste scenarii ar trebui testate la nivelul organizației, astfel încât să se observe cum s-ar desfășura planul propus.

Organizația trebuie să continue îmbunătățirea procesului de gestionare a crizelor, să prevină deteriorarea reputației și să împiedice problemele de ordin politic care pot afecta bugetul companiei (Coombs, 1999, p. 16). Astfel, astăzi este necesar un plan de gestionare a unor eventuale crize ce pot afecta organizația. Experiența unei organizații cu situația de criză este folositoare în viitor atât în elaborarea unor noi planuri de criză cât și de răspuns la criză. Aceasta este bazată pe o teorie conform căreia, atunci când un eveniment tulburător apare într-o organizație, responsabilitatea trebuie să apară indiferent de cauza evenimentului, cât și de natura lui, pozitiv sau negativ.

Cu cât organizația are o responsabilitate mai mare în cadrul crizei, cu atât reputația organizației va fi mai puțin afectată. Cu toate acestea, în cazul în care publicul consideră că organizația nu este responsabilă pentru evenimentele ce au produs criza, compania primește din partea publicului un sprijin pozitiv.

Gestionarea unei situații de crize este formată de trei etape: pregătirea, răspunsul și recuperarea după criză (Pohl, Bouchachia, Hellwagner, 2013, p. 2). Pregătirea presupune stabilirea obiectivelor de gestionare a crizei. Răspunsul se concentrează asupra acțiunilor care trebuie să fie folosite în momentul crizei prin rezolvarea problemei cât mai rapid. Recuperarea are ca scop restabilirea echilibrului inițial pe care organizația îl avea înainte de izbucnirea situației de criză. În cele trei etape menționate mai sus este necesară distribuirea unor informații corecte și relevante pentru gestionarea crizei. Răspunsurile la criză vor fi diferite în funcție de tipul acesteia și pot fi interpretate și observate în modul de răspuns al organizației.

1.7. Strategii de răspuns la criză

W.L. Benoit a făcut o analiză a strategiilor de comunicare prin care susține că strategiile de refacere a unei imagini trebuie să se bazeze pe două premise. Prima se referă la comunicarea ca activitate ce își urmărește atingerea unor obiective care nu sunt întotdeauna compatibile. Organizația încearcă să își atingă obiectivele pe care și le-au propus, însă chiar dacă un obiectiv este construit corect, uneori nu poate fi atins deoarece nu găsesc mijlocul necesar pentru a le îndeplini.

Cea de a doua premisă se raportează la reputație ca fiind scopul principal al comunicării. Oamenii se tem de o imagine negativă și de consecințele ce pot apărea în urma pierderii reputației sau pătarea acesteia. De aceea, oamenii fac apel la scuze și explicații în timpul crizei. Printre scopurile cele mai importante ale comunicării se află refacerea și protejarea reputației (Benoit, 1995, pp. 67-69).

Strategiile propuse de Benoit sunt următoarele: strategiile negării care se bazează pe negarea oricărei implicării în faptele reproșate. Se cunosc două forme ale negării și anume: negarea simplă prin care se resping acuzațiile și învinuirea, prin care este acuzată o altă persoană pentru faptele întâmplate. Strategiile eludării responsabilității reduc răspunderea organizației pentru faptele ce i se aduc. Această strategie poate lua mai multe forme: provocarea-susține că acțiunea a fost, de fapt, un răspuns la altă acțiune, justificarea-susține că organizația nu a deținut suficiente informații despre eveniment și nu a putut deține controlul asupra acestuia, astfel că responsabilitatea nu trebuie să îi fie atribuită. Caracterul accidental afirmă că întâmplările nu sunt din vina organizației, iar bunele intenții susțin că faptele au fost făcute pentru a face bine, fără a se bănui că ar putea avea efecte nedorite (Ibidem, pp. 75-95).

De asemenea, Benoit evidențiază caracterul periculos al actului prin strategiile de obținere a unui sprijin, reducerea sentimentelor negative, diferențierea și transcenderea, cât și atacarea atacatorului și compensarea, toate acestea fiind necesare în procesul crizei. Strategiile de corectare sunt bazate pe refacerea promisiunilor. Ultima strategie abordată de Benoit este umilirea prin care o persoană își recunoaște vinovăția și își cere scuze, în mod public pentru faptele și declarațiile făcute. Cea din urmă poate îmbunătății reputația organizației, mai ales dacă aceasta prezintă noi planuri de reglementare a situației și promite o schimbare în comportamentul pe viitor al organizației.

O comunicare corespunzătoare și un răspuns strategic alături de asumarea responsabilității poate diminua amenințările asupra reputației organizației. O altă strategie de răspuns este cea de negare și scuze pentru evenimente, în cazul în care compania își asumă sau nu responsabilitatea (Ming, Haiying, 2016, p. 91). Strategia de criză trebuie să fie în conformitate cu tipul de criză, consecințele crizei și istoricul companiei. Strategiile de răspuns au avantaje și dezavantaje în funcție de tipologia crizei, însă cercetătorii au ajuns la concluzia că eficacitatea strategiilor de răspuns depinde de factorii situaționali de criză, de răspunsul oferit de companie și eficiența acestuia (Ibidem, p. 91). Departamentul specializat în gestionarea crizelor ar trebuie să evalueze situația pentru a determina care este cel mai bun răspuns într-o criză în funcție de gravitatea și factorii care au dus la declanșarea acesteia.

Organizația are obligația de a folosi strategii de răspuns la criză care să fie la un nivel necesar pentru acoperirea informațiilor care se vor distribui publicului. Crizele pot fi prevenite și remediate în urma elaborării unui plan de răspuns la criză, luând în calcul atât responsabilitatea, cât și scuzele pe care organizația trebuie să le ofere consumatorilor.

Strategiile de răspuns la criză sunt folosite pentru a repara reputația, pentru a reduce efectele negative și pentru a proteja compania pentru eventuale crize. Organizațiile care au o comunicare eficientă, atât internă, cât și externă, au capacitatea să gândească problemele apărute și să le rezolve cât mai repede având o șansă mai mare ca efectele în urma crizei să nu fie foarte mari și dezastruoase. Strategiile se bazează pe refacerea imaginii organizației și se bazează pe două concepte teoretice: neoinstituționalismul și teoria atribuirilor (Coman, 2009, p.190). Deci, neinstituționalismul funcționează pe baza conceptului de legitimitate, iar teoria atribuirilor are la bază cercetări psihologice care au demonstrat faptul că oamenii judecă în urma evenimentelor și a ceea ce se întâmplă într-o organizație. Strategiile ce se bazează pe contradicția dintre negare și acceptarea responsabilității. Strategiile sunt următoarele: pocăința, acțiunea de remediere, intrarea în grații, justificarea, scuza, negarea și nu în ultimul rând, atacarea acuzatorului (Coombs, 179-181).

Coombs a propus un nou mod de a aborda problema strategiilor de răspuns la criză. În viziunea lui Coombs, în timpul crizei, publicul își pierde încrederea față de organizație și faptele acesteia. Strategiile propuse de Coombs în urma conceptelor teoretice studiate sunt: strategii de negare (au scopul de a arăta că nu există niciun fel de criză în organizație), strategiile distanțării

(acceptă existența crizei, dar încearcă să distanțeze legăturile dintre organizație și criză), strategiile intrării în grații (se bazează pe câștigarea simpatiei publicului), strategiile umilirii (se încearcă obținerea iertării) și strategiile suferinței (organizația este prezentată ca fiind o victimă a tuturor întâmplărilor) căutând astfel compasiune din partea publicului (Ibidem, pp. 449-453).

Prin pocăință și prin acțiunea de remediere organizația își asumă responsabilitatea pentru ceea ce s-a întâmplat și încearcă să repare daunele produse în urma crizei. Justificarea faptelor se referă la faptul că se încearcă minimalizarea problemelor, iar intrarea în grații are ca scop principal recâștigarea încrederii publicului. Scuza și negarea sunt cele mai folosite strategii în timpul crizei, iar atacarea acuzatorului presupune o serie de acțiuni împotriva persoanelor sau organizațiilor care au declanșat criza.

W. T. Coombs a conceput strategii necesare unei organizații îndeplinind funcții importante în situația de criză. Strategiile sunt de mare ajutor atât în timpul crizei, cât și după criză, întrucât ajută la refacerea reputației și la recăpătarea încrederii de către public în organizație.

O comunicare transparentă combinată cu aceste strategii sau folosirea unei strategii pot menține organizația într-o situație de bună. Consider că prima strategie care ar trebui folosită în prima parte a crizei este de a cere scuze publicului pentru cele întâmplate și mai apoi promisiunea reglementării acestor evenimente nedorite. Folosirea strategiilor este necesară într-o situație de criză, întrucât ajută organizația să iasă din criză și să o gestioneze corect. Scopul acestor strategii este de a ajuta organizația în momentele dificile prin faptul că îi oferă posibilități și căi necesare pentru ieșirea din criză.

În concluzie, în orice organizație apar disfunctionalități în special de comunicare care pot duce la crize ce pot afecta organizația în cazul în care nu sunt depistate la timp și rezolvate. Crizele au fost dezbatute pe larg, însă acestea sunt într-o continuă schimbare, astfel compania trebuie să fie pregătită cu un plan special pentru situația de criză. Planul trebuie să fie structurat și să aibă în vedere toate tipurile de criză pentru a diminua efectele negative asupra vizibilității companiei.

Capitolul 2. Analiza crizei mediatice a companiei Barilla Pasta

Compania Barilla Pasta a fost fondată în anul 1877 în Ponte Taro (Parma), Italia de către Pietro Barilla. Barilla Pasta a fost inițial un magazin de pâine și paste. Astăzi este printre primele grupuri de produse alimentare italiene, lider mondial în paste și sosuri. În anul 1955, noua fabrică a fost inaugurată în Viale Vittorio Veneto, Barilla a reușit să crească producția la 6.000 tone pe zi de produse. În 1960, Barilla a fost transformată în societate pe acțiuni, iar în anii următori au fost deschise noi fabrici în Rubbiano. Compania are capital privat și este controlată de către Guido Barilla. Barilla produce mai multe tipuri de paste fiind un lider pe piața producătorilor de paste din lume. Barilla exportă acum produse în peste 100 de țări și a creat pe lângă paste, branduri ca Mulino Bianco, Voiello, Pavesi si Wasa. Cu peste 13.000 de angajați, compania vinde anual de peste 5.4 miliarde de dolari. Deține jumătate din cota de piață a produselor făinoase din Italia și un sfert în Statele Unite Ale Americii. Compania are unități de producție în toată lumea.

Criza Barilla Pasta a început în data de 25.09.2013 în urma unui interviu acordat de către Guido Barilla, președintele companiei pentru postul de radio La Zanzara Italia, în care a declarat că nu este de acord să folosească familii de homosexuali în reclamele pentru pastele Barilla: ,,Eu nu voi folosi familii gay în reclame, dar nu din lipsă de respect pentru homosexuali, care au dreptul de a face ceea ce doresc atâta timp cât nu deranjează pe alții. Eu însă nu văd lucrurile așa cum le văd ei și cred că familia căreia ne adresăm este o familie clasică”. Guido Barilla declară că dorește să mențină familia sacră și tradițională, ca fiind una dintre valorile fundamentale ale companiei.

Guido Barilla declară că nu s-a gândit niciodată să schimbe tipul reclamelor pentru pastele Barilla. Declarația a venit ca un răspuns pentru declarațiile Laurei Boldrini, președinta Camerei Deputaților din Italia, de a schimba imaginea familiilor ce apar în reclamele italiene. În interviu, Guido Barilla a declarat: ,,Dacă persoanelor gay nu le convine asta, pot mânca produsele altui brand”, conform cotidianului Britanic, The Independent. La puțin timp după difuzarea interviului acordat de Guido Barilla, activiștii homosexuali au lansat o campanie pentru boicotarea companiei Barilla Pasta. După declarația lui Guido Barilla au apărut persoane importante care s-au implicat în desfășurarea crizei. Una din persoanele care au avut un impact asupra crizei este Alessandro Zan-susținător al drepturilor persoanelor homosexuale, parlamentar și membru al partidului de Stânga SEL (Sinistra Ecologica Liberta) pentru a se alătura boicotului asupra produselor Barilla.

În mediul online au apărut pagini de boicot create pe Facebook și Twitter. Aurelio Mancuso, politician și lider al Partidului Democrat a declarat că se va alătura boicotului asupra produselor Barilla. În data de 27.09.2013, Guido Barilla și-a cerut scuze într-un comunicat de presă pentru neînțelegerile produse și pentru controversele create, însă și-a dorit doar să sublinieze rolul important al femeii pentru reclamele realizate de Barilla Pasta.

Compania a oferit sprijin și consiliere pentru toți angajații, indiferent de rasă, sex, religie, ori orientare sexuală. Compania Barilla Pasta a intrat în Campania pentru Drepturile Omului din SUA pentru a măsura și evalua politicile și practicile cu privire la comportamentul cu angajații homosexuali, lesbiene, bisexuali și transsexuali Lesbian, Gay, Bisexual and Transgender (LGBT).

2.1. Etapele crizei

2.1.1. Precriza

În cadrul unei conferințe cu tema Femeile și mass-media în Istanbul, în data de 24.09.2013 Laura Boldrini, președintele Camerei Deputaților din Italia a declarat că ar trebui ca Barilla să depășească stereotipurile și să aibă o nouă reflexie asupra reclamelor Barilla. Reclamele realizate de către Barilla Pasta au avut întotdeauna la bază scene în care familia tradițională este adunată pentru a servi masa. Laura Boldrini declară că se gândește la imaginea în care tatăl împreună cu copii stau la masă, în timp ce mama stă în picioare în bucătărie și le servește masa. Boldrini își dorește să modifice imaginea familiei și concepțiile create de-a lungul timpului despre femeii. Aceste imagini nu mai reflectă realitatea, întrucât acest tip de familie și gospodine este în scădere. În schimb, tot mai multe cupluri de homosexuali și lesbiene aleg să se mute împreună chiar dacă legea și oamenii nu îi susțin și nu le oferă acordul și sindicatele lor nu sunt recunoscute oficial, conform legislației italiene.

2.1.2. Criza. Lanțul cauzal al evenimentelor

Tabelul 1: Lanțul cauzal al evenimentelor din criză (Barilla Pasta)

Criza companiei Barilla Pasta a apărut în urma declarației dată de către Guido Barilla, președintele companiei, în cadrul unui interviu la postul de radio La Zanzara, în data de 25.09.2013. Guido Barilla a respins ideea unor reclame în care sunt persoane homosexuale, chiar dacă alte companii au făcut acest pas, Barilla Pasta se bazează pe conceptul de ,,familie clasică”. În urma acestei declarații, activiștii pentru drepturile persoanelor homosexuale au cerut boicotul companiei. La mai puțin de 24 de ore de la interviul lui Guido Barilla au aparut pagini de boicot pe Facebook și Twitter cu hastagul #Boycott Barilla.

Boicotul Barilla are la bază felul în care organizația se raportează la viață și cum comunică cu publicul. Persoanele nu sunt deranjate de produs, ci de modul de comunicare al companiei Barilla, respingerea ideii de promovare a valorilor propuse. Guido Barilla a declarat că familia este un concept de bază pentru reclamele pastelor Barilla și că nu va lua în calcul schimbarea acestora. Femeia este considerată simbolul principal pentru familia tradițională, oferă dragostea necesară într-o familie.

În 26.09.2013, deputatul Alessandro Zan declară că se alătură boicotului asupra produselor Barilla Pasta. Guido Barilla este ,,un alt exemplu de homofobie italian” și își îndeamnă colegii deputați să facă același lucru. Consecințele acestei crize apar imediat prin boicotul asupra produselor Barilla Pasta, ce generează o criză mediatică, atât pe plan național, cât și internațional și nu în ultimul rând creșterea vizibilității negative a companiei pe plan internațional, întrucât atât presa națională, cât și cea internațională au facut publice declarațiile lui Guido Barilla.

Guido Barilla își cere scuze public, joi 26.09.2013 printr-un comunicat de presă în care dorește să clarifice informațiile din interviul de la radio, „Îmi cer scuze dacă cuvintele mele au generat neînțelegeri sau controverse, sau în cazul în care am ofensat sensibilitatea unor oameni”. În același comunicat de presă, Guido Barilla declară: „În interviu, pur și simplu am dorit să subliniez rolul central pe care femeia îl joacă în cadrul familiei”. Acesta a declarat, de asemenea, că ,,susține căsătoriile gay, dar nu adopțiile făcute în cadrul lor, deoarece ar fi greu pentru cuplurile de același sex să crească copii”.

În 26.09.2013, Dario Fo, câștigătorul Premiului Nobel îi transmite lui Guido Barilla că Barilla Pasta este o companie care definește Italia, țară în care există persoane de același sex. Persoane ce formează un cuplu și care fac parte din comunitatea de LGBT Lesbian, Gay, Bisexual și Transexual. Dario Fo își dorește să se încheie această polemică și să devină un ,,reprezentant al egalității”. În aceeași zi, Rich Ferraro, vicepreședintele Gay And Lesbian Alliance Against Defamation și Stonewall declară că Guido Barilla nu a fost informat corect, familiile nu vor să susțină companiile care fac discriminări. Își doresc să îl convingă să oprească criza în care se află.

Eugenia Roccella, deputat PDL este mulțumită de declarațiile lui Guido Barilla, și îl sprijină. Îi acuză pe cei care fac parte din grupările de homosexuali și este împotriva lor și a acțiunilor lor. Și mass-media este acuzată de către Roccella pentru promovarea ideilor și declarațiilor împotriva lui Guido Barilla. Roccella susține că aceste acțiuni ale activiștilor homosexuali le demonstrează frica pentru libertatea exprimării. Eugenia Roccella îl susține pe Guido Barilla și îi admiră declarațiile afirmând faptul că homosexuali sunt în minoritate și nu ar trebuie să se simtă discriminați. Consideră că homosexuali ar trebuie să își exprime sentimentele în intimitatea casei și nu în spațiul public.

În 27.09.2013, Guido Barilla oferă o nouă declarație presei, întrucât prima declarație nu a fost foarte pertinentă. Președintele companiei, Guido Barilla își susține punctul de vedere, însă nu constituie un avantaj pentru situația de criză în care se află compania Barilla Pasta. Criza mediatică se menține la un nivel înalt, atât în pentru mediul național, cât și internațional.

Aurelio Mancuso, politician este unul dintre persoanele care participă la boicotul companiei și respinge orice declarație venită din partea lui Guido Barilla. Mancuso își dorește să boicoteze produsele Barilla și își dorește să se alăture cât mai multe persoane la boicot. Guido Barilla face scurte clipuri video pe care le postează pe pagina oficială de Facebook USA, în care își cere scuze și își dorește să se încheie aceste neînțelegeri. Consideră că există posibilitatea să fi rănit anumiți angajați ai companiei, fără să își fi dat seama, iar pentru acest lucru își cere scuze public.

În plină criză, Barilla Pasta este atacată de către concurență, Bertolli Germany, Buitoni și Garofalo realizează campanii pentru denigrarea companiei Barilla. Concurența Bertolli realizează o campaniei cu o mulțime de materiale publicitare și mesaje: Paste și dragoste pentru toți. Concurența a răspândit vestea că Bertolli este deschisă și iubește pe toată lumea ,, în special pe cei cu stomacul gol”. Barilla Pasta este afectată în continuare de boicot prin creșterea vizibilității negative în plan internațional. Concurența încearcă să profite în timpul crizei pentru a realiza o reclama atât împotriva companiei Barilla Pasta, cât și pentru a se promova și a arăta susținerea față de toate tipurile de persoane.

Pentru a restabili situația companiei dinainte de criză, Barilla Pasta înființează Consiliul de Diversitate și Incluziune și susține Campania pentru Drepturile Omului Din SUA pentru a măsura și evalua politicile publice pentru homosexuali, bisexuali și transsexuali. Consiliul de Diversitate vine în ajutor prin stabilirea obiectivelor și a strategiilor de îmbunătățire a comunicării, despre egalitatea persoanelor și orientarea sexuală a acestora.

Barilla devine partenera comunității LGBT Lesbian, Gay, Bisexual și Transexual prin care susține persoanele ce se simt discriminate și au nevoie de ajutor. Barilla a anunțat că acoperă o parte din asigurarea de sănătate pentru familiile angajaților care se simt discriminați. În același timp, compania a decis să doneze o parte din veniturile sale către Fundația Clementi Tyler-organizație formată de către familiile ce sunt împotriva agresiunii studenților homosexuali din cadrul Universității Rutgers.

2.2. Rolul actorilor

Figura 1. Implicarea actorilor în criză

Aceasta schemă reflectă implicarea tuturor actorilor în criza Barilla Pasta. Alcătuirea schemei de mai sus este facută implicând toți actorii neavând o clasificare clară, aceștia fiind expusi în mod aleatoriu. Primii actori implicați în situația de criză au fost în principal persoanele care fac parte din mediul politic și care au generat comentarii agresive pe baza declarațiilor inițiale ale lui Guido Barilla. Criza a pornit de la comunicarea inadecvată a lui Barilla privind modul de expunere al reclamelor și al personajelor folosite. Reacția acestuia a fost criticată dur de către actorii care s-au implicat în criză cât și de către publicul extern prezent pe rețelele sociale.

Declarația lui Guido Barilla a fost generată în urma comentariilor generate de către Laura Boldrini care i-a cerut acestuia să fie mai dezghețat atunci când va face următoarea reclamă. Criza Barilla a implicat actori precum Alessandro Zan, David Mixner, concurența cât și alți politicieni care au generat comentarii ce au adus companiei o vizibilitate negativă.

Figura 2. Schema implicării actorilor în criză din punct de vedere cronologic

Laura Boldrini, președinta Camerei Deputaților din Italia este unul dintre principalii actori importanți în criza Barilla Pasta. Laura Boldrini a declarat faptul că și-ar dori ca Barilla Pasta să realizeze reclame și cu alte tipuri de persoane, nu numai cu femei, raportându-se aici la rolul acesteia și cum este aceasta privită în societate. Declarația dată de către Laura Boldrini în cadrul interviului de la Istanbul este următoarea: ,,Barilla Pasta este încă ancorat de stereotipul mamă-soție care servește familia la masă”.

Boldrini este cea care i-a propus lui Guido Barilla să schimbe puțin perspectiva reclamelor Barilla și să regândească conceptul materialelor publicitare. Laura Boldrini își dorește să vadă o schimbare a mentalității și a reorientării reclamelor în cazul Barilla, deoarece consideră că familia tradițională nu mai este atât de importantă, există multe persoane ce formează astăzi o familie și nu sunt neapărat de același sex.

Declarația lui Guido Barilla, controversele în urma interviului și criza declanșată în compania Barilla Pasta au concentrat resurse importante. În soluționarea situației de criză în care a fost implicată Barilla Pasta, au intervenit actori importanți ce au avut rolul de a îndrepta acțiunile într-o anumită direcție. Guido Barilla este principalul actor și totodată și sursa de informație. Cu toate acestea, compania a avut probleme de comunicare astfel planul pentru a gestiona situația de criză a fost îngreunat, încă de la prima declarație. Cu toate că Guido Barilla și-a cerut scuze publice în data de 26.09.2013: „Îmi cer scuze dacă cuvintele mele au generat neînțelegeri sau controverse, sau în cazul în care am ofensat sensibilitatea unor oameni”. În aceeași declarație: „În interviu, pur și simplu am dorit să subliniez rolul central pe care femeia îl joacă în cadrul familiei”. Acesta a spus, de asemenea, că susține căsătoriile gay, dar nu adopțiile făcute în cadrul lor, deoarece ar fi ,,complicat pentru cuplurile de același sex să crească copii”, situația nu s-a schimbat, deoarece declarația nu a fost formulată în mod corespunzător.

Politicianul Alessandro Zan este unul dintre actorii importanți în criza Barilla, deoarece în lipsa unei declarații imediate a lui Guido Barilla, acesta l-a acuzat pe Guido Barilla de homofobie. Alessandro Zan susține boicotul împotriva produselor Barilla: ,,Mă alătur boicotului împotriva Barilla Pasta și sper că și alți parlamentari vor face asta”. Alessandro Zan declară despre Barilla că este „un alt exemplu de homofobie italiană”.

Dario Fo, câștigătorul Premiului Nobel este următorul actor implicat în criza Barilla în care și-a exprimat părerea cu privire la declarațiile nepotrivite ale lui Guido Barilla. Își dorește ca Guido Barilla să regândească lucrurile și declarațiile și să devină o persoană modernă și ,,un reprezentant al egalității”.

Politicieni ca Eugenia Roccella, deputat PDL și Aurelio Mancuso, sunt următorii actori importanți în desfășurarea situației de criză în care se află Barilla Pasta. Eugenia Roccella îl susține pe Guido Barilla în declarații și își dorește ca acesta să își mențină punctul de vedere în continuare. Roccella împărtășește sentimentele și ideile lui Guido Barilla și îi denigrează pe homosexuali și restul persoanelor care susțin ideea de homofobie. Eugenia Roccella și Aurelio Mancuso sunt două persoane politice ce au opinii care sunt în contradictoriu. Roccella îl susține pe Guido Barilla, însă Aurelio Mancuso nu este de acord cu declarațiile lui Barilla și este total împotrivă cu situația existentă. Aurelio Mancuso susține boicotul împotriva Barilla Pasta și își dorește să se alăture cât mai multe persoane pentru a pune compania într-o situație de inferioritate. Boicotul împotriva produselor Barilla le afectează imaginea și le pătează reputația.

Rich Ferraro, vicepreședintele Gay And Lesbian Alliance Against Defamation reprezintă următorul actor important în criză, deoarece prin declarația pe care o face asupra companiei Barilla, practic îi oferă un sfat în principal lui Guido Barilla. În urma declarației date de către Ferraro, Barilla ar putea să profite în acest sens pentru a gestiona situația de criză. Rich Ferraro declară: ,,Comentariile jignitoare împotriva persoanelor homosexuale nu vor fi în favoarea companiei Barilla, ci sunt o favoare pentru brandurile concurente de paste, cum ar fi Bertolli. Domnul Barilla este prost informat cu privire la familia tradițională. Va afla că familia tradițională acceptă familiile gay și nu sprijină companiile care promovează discriminarea”. Ferraro este unul dintre actorii care au o influență importantă asupra crizei și încearcă să îl convingă pe Guido Barilla că o restructurare a modului de gândire și a materialelor reclamelor în viitor vor pune compania în valoare.

Concurența este un actor foarte important în implicarea si dezvoltarea crizei Barilla Pasta, întrucât prin acțiunile lor agravează situația de criză. Branduri ca Bertolli, Buitoni și Garofalo realizează campanii prin care profită de situația dificilă în care se află Barilla Pasta și reușesc să îndrepte atenția publicului asupra lor prin materiale publicitare care susțin persoanele cu orice tip de orientare sexuală. Bertolli postează un mesaj: Paste și dragoste pentru toți prin care subliniază respectul și susținerea tuturor persoanelor ce se simt discriminate și oferă iubirea necondiționat pentru toți. Pe pagina de Facebook, Buitoni, un mare concurent al Barilla Pasta, a postat urmatorul mesaj: La casa Buitoni este loc pentru toată lumea, declarație care atrage publicul. Buitoni a profitat astfel de criza Barilla și a încercat să pună în valoare propriile produse prin prisma problemelor pe care le prezintă Barilla Pasta. În cazul concurenței Garofalo mesajul transmis este următorul: Singurele familii care nu sunt Garofalo sunt cei cărora nu le plac pastele bune, astfel spus aici atacul asupra Barilla este mult mai direct. Prin mesajele postate pe Facebook si Twitter de către concurență, criza Barilla a luat amploare și altfel și publicul a generat foarte multe comentarii negative către Barilla Pasta.

Fiecare actor a avut un rol important în deciziile luate de către Barilla Pasta și în declarațiile emise către presă și pe paginile lor oficiale de Facebook și Twitter. Guido Barilla a încercat să soluționeze criza și să ofere scuze care să readucă lucrurile la normal și să restabilească situația companiei Barilla Pasta prin ieșirea din criză și prin sprijinul oferit prin programul pe care îl înființează și prin participarea la Campania pentru susținerea Drepturilor Omului din SUA. Principalii fondatori ai Consiliului de Diversitate și Incluziune sunt: David Mixner-activist pentru drepturile civile, Alessandro Zanardi-pilot de curse în Campionatul Mondial de Formula 1 și Patricia Bellinger-director executiv și lector la Harvard Kennedy School. Barilla Pasta a primit un ,,scor perfect” pentru Campania de susținere a Drepturilor Omului de la o asociație ce realizează un clasament bazat pe politicile interne și externe. Astfel, 781 de companii internaționale sunt evaluate, iar mai puțin de jumatate obțin un scor perfect. Conform spuselor lui Deena Fidas, responsabilă pentru program, aceasta afirmă că Barilla Pasta se încadrează în tiparele programului și apreciază deciziile luate care au fost puse în practică și anume: ,,politici și practici corporatiste pentru homosexuali, lesbiene, bisexuali si transexuali, care acum un an nu existau”.

2.3. Rolul mass-mediei

Vizibilitatea companiei Barilla Pasta a crescut semnificativ începând cu data de 25.09.2013, ziua declanșării situației de criză. Acest eveniment a afectat într-un mod negativ compania Barilla, presa fiind principalul mijloc de transmitere a informațiilor. Pentru a scoate în evidență rolul pe care presa l-a avut în criza cu care s-a confruntat Barilla Pasta, am măsurat parametrii crizei. Am ales ca surse site-urile ziarelor: Italy24, Il fatto quotidiano și Corriere della Sera pentru că acestea sunt cele mai relevante și mai citite ziare din Italia în conformitate cu criza Barilla Pasta. Perioada de timp pe care am făcut monitorizarea este de șase zile ( 25.09.2013-30.09.2013) în septembrie 2013, această perioadă constituie unitatea de timp afectată de eveniment.

Pe durata de timp a evenimentului, pe site-ul ziarului Il fatto quotidiano am identificat 151 de referiri la compania Barila, dintre care 60 de referiri privesc situația de criză. În ziua declanșării evenimentului, 25.09.2013, cotidianul a făcut 15 referiri pozitive și 10 negative la companie, dintre care 9 referiri negative la situația de criză. Așadar, intensitatea a fost mică, însă amplitudinea foarte mare. Rezultă faptul că intensitatea mediatică pentru ziua declanșării crizei este mică și evenimentul nu este foarte important pentru prima sursă, însă amplitudinea foarte mare desemnează caracterul puternic pe care îl are evenimentul. Pentru următoare zile ale crizei, intensitatea este mai mare decât amplitudinea, însă există trei zile în care amplitudinea este mai mare decât intensitatea. A doua, a treia și a cincea zi au amplitudinea mai mare decât intensitatea, astfel caracterul puternic al evenimentului arată măsura în care s-a vorbit despre actorul social, ca factor principal al crizei (Diagrama nr 1.).

Diagrama nr1.

Pe toată durata crizei, în cele șase zile monitorizate, există o frecvență mai mare de referiri pentru actorul social, cu o pondere de peste 60%, restul de 40% fiind constituite de către referirile la criză. Prin monitorizare am observat frecvența și interesul pentru situația de criză și cât de mult s-a vorbit despre actorul social și cât despre criză. Pe site-ul de știri Italy 24 s-au înregistrat 89 de referiri la compania Barilla, dintre care 56 de referiri sunt negative și doar 33 pozitive. În prima zi a declanșării evenimentului s-au înregistrat valori foarte apropiate pentru intensitate și amplitudine, diferența dintre acestea fiind foarte puțin vizibilă. Însă, în următoarele zile intensitatea este mult mai mică comparativ cu amplitudinea. În urma studierii referirilor despre actorul social și a valorilor prezente în grafic, se observă o creștere a valorilor raportate la eveniment. (Diagrama nr.2).

Diagrama nr.2

În cazul amplitudinii, valorile pe durata evenimentului sunt mari și foarte mari, așadar, se poate observa o creștere semnificativă a frecvenței de referiri pentru actorul social. În acest ziar online s-a vorbit mai mult despre actorul social și implicarea acestuia în criză cu o pondere de peste 50% și cu o pondere peste 42% despre situația de criză. Totuși diferența semnificativă dintre intensitate și amplitudine în anumite zile ale evenimentului ne sugerează faptul că s-a vorbit mai mult despre criză. Reiese astfel că Barilla Pasta are o vizibilitate negativă în situația de criză.

Pentru cea de a treia sursă monitorizată Corriere della Sera există un total de 128 de referiri la actorul social și de 41 de referiri la criză. Diferențele dintre valorile pozitive și cele negative ale referirilor, atât la actorul social, cât și la situația de criză sunt foarte mici. În diagrama nr.3 se poate observa în primele trei zile o intensitate și o amplitudine mică și foarte mică, atât pentru eveniment, cât și pentru actorul social. Însă, în următoarele trei zile ale crizei, începând cu data de 28.09.2013 se observă o creștere semnificativă în cazul amplitudinii mediatizării unde este mare și o creștere medie a intensității mediatică. Această creștere semnificativă este mare în cazul amplitudinii din cauza comunicării incorecte a companiei. Totuși pentru ultima zi se înregistrează o schimbare și anume intensitatea a crescut foarte mult ajung la o valoare de 81.81 (Diagrama nr.3), caracterizată ca fiind o intensitate mediatică foarte mare.

Diagrama nr.3

În acest caz amplitudinea mediatizării este foarte mică. Diferențele pentru ultima zi sunt semnificative. Așadar, în primele zile ale situației de criză intensitatea mediatică și amplitudinea mediatizării au valori apropiate, însă în următoarele zile se poate observa faptul că vizibilitatea evenimentului crește și odată cu aceasta și importanța acestuia, însă apogeul este atins în ultima zi când vizibilitatea evenimentului este aproape de maxim. Vizibilitatea maximă atinsă în ultima zi a evenimentului este datorată faptului că președintele Guido Barilla își cere scuze, generând astfel o creștere majoră a vizibilității în presă.

Totalul surselor și graficul realizat prin cumularea datelor demonstrează faptul că amplitudinea mediatizării este mult mai mare decât intensitatea mediatică, excepția o face ultima zi în care intensitatea este mai mare decât amplitudinea (Diagrama nr.4) .

Diagrama nr.4

În urma monitorizării am constat că s-a vorbit foarte mult despre actorul social, așadar importanța evenimentului este mare. Astfel, în urma studierii site-urilor de ziare reise faptul că mass-media a avut un impact mare asupra situației de criză Barilla Pasta, întrucât aceasta a generat o vizibilitate negativă.

În urma monitorizării, am constatat faptul că presa online a avut un rol major în situația de criză Barilla, generând astfel o vizibilitate negativă. Aceasta a fost o criză mediatică ce a avut un impact semnificativ în mediul online, un impact major avându-l și paginile special create pentru boicotul produselor Barilla. Criza pentru compania Barilla Pasta se încheie în urma scuzelor din partea lui Guido Barilla și prin promisiunile făcute de către companie pentru îndreptarea greșelilor prin participarea la Campania pentru susținerea Drepturilor Omului, înființarea Consiliului de Diversitate și Incluziune pentru angajați și prin decizia de a deveni membră a comunității de LGBT.

Aceste măsuri se pare că au avut un impact pozitiv în special asupra publicului, însă și-au primit aprecierea și de către alte societăți cu programe speciale de evaluare a strategiilor folosite de Barilla.

2.4. Impactul crizei în Social Media

În mediul online, mai exact în paginile de Facebook și Twitter s-au înregistrat foarte multe distribuiri și comentarii. Un exemplu de comentariu pe pagina de Facebook este următorul: ,,Încă nu este timpul pentru a încheia boicotul asupra Barilla Pasta. Trebuie să continuăm până când toate tipurile de familii sunt respectate. Dacă nu pentru noi, măcar pentru generația următoare”. Mai exact pentru pagina de Facebook s-au înregistrat 8,083 de like-uri pentru pagină, pe o altă pagină înregistrându-se 1,476 de like-uri totale. Rezultă un total 2,322 de like-uri pentru toate articolele ce au fost postate începând cu data de 25.09.2013 până în 27.09.2013, inclusiv. Numărul de distribuiri pe pagina de Facebook este de 1,511 a articolelor. Se poate observa că există o pondere mai mare pentru like-uri în comparație cu numărul de distribuiri.

Pentru pagina de boicot pe Twitter s-au înregistrat 549 de followers, 710 au urmărit articolele postate și un număr de 233 de like-uri pentru articole. Diferența dintre Facebook și Twitter este evidentă, pagina de Twitter înregistrând un număr mult mai mic de utilizatori, spre deosebire de Facebook. Se poate spune că Facebook este mai urmărită și mai folosită în situația de criză pentru Barilla Pasta. Se observă o diferență între categoriile de public prezente pe aceste două rețele sociale. În urma analizei comentariilor înregistrate pe Twitter și Facebook se poate afirma că cele mai multe comentarii sunt pe Facebook. Lungimea comentariilor este mai mare pe Facebook, decât în cazul Twitter, probabil diferența fiind numărul de caractere pe care îl permite Twitter. Facebook nu are o limită de caractere pentru postări și comentarii. Se poate spune că like-ul a devenit o unitate de referință prin care se poate măsura cât de popular și plăcut este articolul postat sau distribuit pe o rețea socială.

Pe rețelele sociale, criza a luat amploare în urma distribuirilor de linkuri cu articolele din presă care conțineau declarațiile lui Guido Barilla.. Astfel, orice persoană a avut acces la declarații și a putut genera un comentariu, atât pe pagina de Facebook, cât și pe pagina de Twitter. Declarația iniațială a lui Guido Barilla a fost transformată într-o criză mediatică pe rețelele sociale, având un impact foarte mare asupra publicului.

2.5. Consecințe

Anul 2014 este un an performant din punct de vedere economic pentru Barilla. Se pare că este cu mult mai profitabil decât 2013, datorită programului Good for You, Good for the Planet. Acest program constă în reducerea CO2 emisă și consumul de apă cu 20% mai mic. În urma programului Good for You, Good for the Planet, Barilla înregistrează o creștere a performanței financiare mare, pentru anul 2014 au un venit de 3,254 milioane de euro, cu o creștere de circa 2%, față de anul 2013. Pe parcursul anului ulterior crizei, Barilla a continuat să investească, acordând o mare importanță producției și capacității de depozitare. Investiția a costat 155 de milioane de euro, față de 146 de milioane de euro în 2013.

Așadar, Barilla își menține veniturile în perioada de criză financiară prin care trece Europa, standardele au crescut cu 1% față de 2013 în Italia și cu 5% în restul Europei, 4% în America și 6% în Asia, Africa și Australia. Importantă este performanța companiei de a intra pe piața din Marea Britanie și New York, unde și-a deschis un restaurant situat în Manhattan la sfârșitul anul 2013.

Consecințele crizei prin care a trecut Barilla Pasta s-au soldat într-o scădere a vânzărilor de paste în perioada crizei. Totuși bugetul pentru anul 2014 nu a fost afectat, înregistrându-se o creștere. Se pare că totuși Barilla ar fi investit aproximativ 49.000 Euro pentru susținerea Campaniei pentru Drepturile Omului din SUA și pentru înființarea Consiliului de Diversitate și Incluziune. La sfârșitul anului 2013, Barilla a avut scăderi din bugetul alocat pentru pierderile pentru producție, personal și alte costuri de 14,311.

În concluzie, consecințele înregistrate pentru Barilla Pasta în urma crizei mediatice prin care compania a trecut, s-au reflectat asupra bugetului pe anul 2013, în urma scăderii vânzărilor din perioada crizei. Însă în anul 2014 pe plan financiar compania a înregistrat creșteri semnificative.

Concluzii

Analizând atât situația de criză și evenimentele petrecute, cât și declarațiile oferite de către Guido Barilla, președintele Barilla Pasta în legătură cu rolul actorilor și influența acestora în interiorul crizei, cât și în soluționarea acesteia, rezultă faptul că Barilla a intrat în criză în urma comunicării defectuoase. Consecințele crizei s-au reflectat asupra bugetului Barilla, având o scădere pe segmentul vânzărilor în perioada crizei. Această scădere a bugetului nu s-a reflectat și în anul 2014, întrucât compania a înregistrat o creștere cu 2% în bugetul companiei. Barilla nu a știut să identifice corect semnele crizei în care urma să intre și consecințele acesteia, astfel că nu a reușit să folosească și să identifice strategiile corespunzătoare pentru a ieși din criză.

În urma monitorizării a reieșit faptul că amplitudinea mediatizării este mai mare decât intensitatea mediatică, astfel se poate confirma faptul că presa a fost principalul canal de distribuție a articolelor publicate, din care rezultă importanța evenimentului, actorul social fiind prima sursă de informare. Actorii au rolul în principal de a echilibra situația, însă o parte din aceștia reușesc să amplifice criza, în loc să o elimine. Barilla Pasta a avut o criză mediatică, ce a fost amplificată de diverși factori ce au afectat sistemul fizic al organizației prin înregistrarea pierderilor financiare în timpul crizei. Barilla Pasta a fost afectată în criză de propriile declarații și de către reacțiile negative produse în social media, atât a persoanelor politice și a actorilor implicați, cât și a persoanelor care au comentat negativ asupra lui Guido Barilla și a declarațiilor lansate în presă cu privire la subiectul principal.

Criza mediatică Barilla Pasta a fost generată de comunicarea defectuoasă a lui Guido Barilla. Acesta nu a comunicat corespunzător cu mass-media în timpul crizei, reușind astfel prin declarațiile nepotrivite, într-o astfel de situație să înrăutățească criza. Acest lucru a generat o criză mediatică din cauza mesajului transmis prin declarațiile companiei. Deși, răspunsul companiei a fost rapid, acesta nu a fost pertinent situației și nu a adus o rezolvare crizei. Declarațiile ulterioare ale lui Guido Barilla au înrăutățit criza, întrucât comunicarea informațiilor a fost defectuoasă.

Criza Barilla Pasta se încheie în urma scuzelor oficiale ale lui Guido Barilla, cât și prin promisiunile companiei de a-și îndrepta greșeala și de a participa la Campania pentru susținerea Dreptulurilor Omului și a altor proiecte ce include persoanele homosexuale.

Capitolul 3. Campania de relații publice pentru compania Barilla Pasta

Problema indentificată la nivelul companiei Barilla Pasta este bazată pe comunicarea defectuoasă a președintelui, Guido Barilla care a neglijat modul în care a facut declarația și cuvintele pe care le-a folosit în timpul acesteia. Compania Barilla Pasta a trecut printr-o situație de criză mediatică, fapt ce le-a adus o vizibilitate negativă în timpul crizei.

Scopul campaniei

Scopul campaniei este de a păstra vizibilitatea pozitivă a organizației și menținerea unei comunicării permanente cu mass-media.

Obiectivele strategiei

Intensificarea comunicării cu 20% în mass-media, timp de două luni, pentru a reducere efectele negative ale mediatizării crizei.

Intensificarea cu 30% a comunicării cu publicul extern pentru menținerea încrederii.

Creșterea vizibilității Barilla Pasta în presă cu 60% în acest an, prin implicarea companiei în diferite proiecte caritabile.

Creșterea numărului de angajați homosexuali cu 5-10% în următoarele trei luni.

Creșterea vizibilității cu 30% în următoarele trei luni, pe rețelele sociale prin interacțiunea cu internauții.

Pentru a intensifica comunicarea cu mass-media am propus obiectul unu ce are scopul de a comunica mult mai eficient și mai des cu presa față de până acum. Pentru publicul extern se va pune în aplicare obiectivul doi prin care se va încerca intensificarea comunicării cu acesta pentru a menține încrederea în valorile companiei. Prin creșterea vizibilității companiei Barilla Pasta se va avea în vedere implicarea acesteia în diferite proiecte caritabile ce au la bază intensificarea vizibilității pozitive în fața publicului.

Creșterea numărului de angajați homosexuali în companie a fost propus pentru a stabili o diversitate în cadrul companiei și pentru a evita noi crize pe acest subiect. Vizibilitatea pe rețele sociale se dorește a fi marită pentru a demonstra implicarea companiei în comunicarea cu publicul prezent pe acest segment.

Categorii de public țintă

Campania de relații publice are următorul public țintă: mass-media, angajații companiei, stakeholderii ( furnizorii, conducerea, investitorii, viitorii angajați) și publicul extern.

Mass-media este primul public țintă abordat, întrucât compania trebuie să dezvolte o relație de comunicare cu aceasta prin care îi transmite publicului informații cu privire la activitățile și viitoarele planuri pe care le are. Angajații companiei fac parte din următoarea categorie de public țintă vizată deoarece comunicarea este foarte importantă pentru susținerea acestora și oferirea de noi proiecte.

Stakeholderii reprezintă o gamă variată de public vizată de această campanie, întrucât au o influență mare pentru organizație. Furnizorii sunt persoanele care nu sunt implicate în realizarea proiectelor companiei, însă pot fi afectați de efectele crizei. Astfel, persoanele care pot fi afectate cel mai mult de acțiunile companiei sunt angajații, partenerii și conducerea. Publicul extern este format din persoanele care au un impact asupra companiei, astfel că aceștia își doresc informații cu privire la schimbările ce se produc în companie.

Mesaje pe categorii de public țintă

Barilla Pasta este întotdeauna alături de tine.

Compania Barilla Pasta este o companie ce îi pasă de fiecare persoană în parte, fără a face diferențe.

Barilla Pasta promovează diversitatea la locul de muncă.

Barilla are grijă de familie, indiferent de structura acesteia.

Primul mesaj este destinat tuturor persoanelor din publicul tință, la fel ca și cel de-al doilea mesaj prin care compania anunță că nu face diferente, referindu-se la orientarea sexuală. Cel de-al treilea mesaj se referă exclusiv la angajații companiei. Ultimul mesaj este destinat în special famiilor, indiferent dacă acestea sunt familii formate dintre un bărbat și o femeie sau formate din persoane homosexuale.

Canale de comunicare directă: întalniri cu angajații, sedințe de informare, conferințe

de presă

Canale de comunicare mediatică: posturi de televiziune, rețelele sociale

Canalele de comunicare sunt împărțite în canale directe și canale mediatice fiind alese pentru fiecare tip de public țintă. Canalele sunt stabilite și în urma mesajelor și a obiectivelor propuse în campanie pentru a nu exista bruiaje în transmiterea informațiilor.

Strategii de răspuns la criză

Strategiile de răspuns la criză folosite în această campanie sunt: corectarea acțiunilor și buna intenție. Prin strategia de corectare a intențiilor compania va rectifica problemele actuale și va încerca să refacă situația de dinainte de criză. Organizatia promite că probleme existente se vor rezolva folosind strategia de corectare. Prin strategia bunei intenții se susține că faptele au fost realizate cu cele mai bune intenții, fără ca organizația să bănuiască ca acestea vor avea efecte negative.

Activități de relații publice

Activitățiile de relații publice care vor fi desfășurate în timpul campaniei vor fi: organizarea unor conferințe de presă, întâlniri formale/informale cu presa, difuzarea unui mesaj televizat, întâlniri care se vor stabili de comun acord cu managerii departamentelor pentru a discuta probleme existente și pentru feedback. Înființarea unui proiect numit Easy Work prin care se vor face întâlniri lunare cu angajații. Aceștia vor beneficia de programe de comunicare și lucru în echipă. Programul Easy Work are la bază scopul de a stimula angajații și de a le menține încrederea de sine pentru o mai bună colaborare și o eficiență la locul de muncă mai mare, cât și de a stabili un mediu de comunicare necesar pentru menținerea unor relații optime între angajați cât și între angajat și conducere.

Barilla Pasta va sponsoriza o asociație de homosexuali și va înființa proiectul Love people prin care li se vor oferi sprijin persoanelor homosexuale pentru a se integra mai ușor în societate, cu ajutorul unor ședințe care se vor desfășura odată pe lună cu ajutorul unui psiholog. Ședințele au rolul de a oferi sprijin psihologic persoanelor homexuale care se simt marginalizate și nu au cu cine să interacționeze pe acest subiect. Compania va organiza un concurs pentru cel mai bun candidat, având și un premiu pentru acesta, o vacanță în Milano și 300 de euro, cât și angajarea pe postul pentru care a candidat. Acest concurs este destinat pentru posibilii candidați ai postului, întrucât se dorește stimularea interesului pentru postul companiei prin oferirea premului și bineînțeles a locului de muncă vacant.

Pentru rețelele sociale se va organiza un concurs numit People happy with pasta pentru clienții fideli ai companiei. Concursul se desfășoară pe o perioadă de trei luni, iar pozele se vor încărca pe pagina de Facebook, urmând ca cea mai frumoasă poză să fie câștigătoarea unui coș complet de produse Barilla. Concursul pe rețelele sociale este proiectat pentru a atrage publicul să cumpere produsele Barilla urmând ca apoi să facă o poză cu acestea pentru a intra în concursul marelui premiu prezentat. Reprezintă o formă de a intra în grațiile publicului printr-un astfel de concurs.

Planul activităților de relații publice

Tabelul nr. 3 Planul activităților de relații publice pentru compania Barilla Pasta

Evaluarea

Procedura de evaluare se face pentru a urmări care sunt schimbările făcute pe parcursul campaniei, în ce măsură s-au obținut schimbările propuse conform cu obiectivele, acest lucru efectuându-se pe o cercetare cantitativă. Evaluarea campaniei se va realiza în primul rând prin analizarea obiectivelor acesteia, adică cât de bine s-au realizat aceste obiective și cât au fost atinse. În al doilea rând cum au ajuns mesajele companiei către publicul țintă.

Evaluarea pentru primul obiectiv se va realiza prin contorizarea numărului de jurnaliști care au participat la conferințele de presă. Se vor măsura numărul de participanți la întâlnirile formal/informale și impactul mesajului televizat. Pentru cel de-al doilea obiectiv se va evalua eficiența întâlnirilor lunare cu managerii departamentelor și numărul de participanți la proiectul Easy Work. Al treilea obiectiv va viza eficiența proiectului Love people și evaluarea acestuia prin numărul de participanți la acest proiect.

În cadrul celui de-al patrulea obiectiv se va evalua numărul de persoane ce au participat la concursul pentru cel mai bun candidat și abilitățile persoanei care a obținut premiul. Pentru obiectivul cinci care are în desfășurare un concurs se va evalua numărul de distribuiri și de like-uri oferite paginii și comentariile pe care publicul le-a oferit. În timpul campaniei se va urmări impactul mesajelor și dacă informația este suficientă, cât și reacția publicului la mesaje. După terminarea campaniei se poate face o cercetare cantitativă a mesajelor pentru a observa impactul acestora asupra publicului.

Se evaluează dacă a fost perceput mesajul, cum a fost înțeles, dacă a fost reținut și cum

s-a înțeles mesajul transmis. Mesajele sunt foarte importante pentru scopul campaniei. Prin analiza cantitativă se mai pot realiza studii de piață și interviuri la alegere cu publicul țintă, iar prin analiza cantitativă se vor folosi focus grupurile pentru a analiza eficiența campaniei.

Concluzii finale

În orice organizație pot să apară disfuncționalități, de aceea se studiază atât cauzele, modul de apariție și manifestare cât și consecințele crizelor. Acestea au implicații majore în activitatea organizației, având consecințe negative asupra acesteia aproape tot timpul. Concepțiile despre crize sunt diferite de la o organizație la alta, de aceea este esențială comunicarea și informarea. Cele din urmă sunt necesare în comunicarea de criză, indiferent de tipul crizei.

Comunicarea în timpul crizei reprezintă un angajament și o necesitate pentru a ieși cu succes din situația de criză. Altfel, se are în vedere faptul că modul în care comunicarea este gestionată în situația de criză are particularități și idei impuse de către organizație. Comunicarea cu mass-media în timpul crizei presupune că departamentul și persoana desemnată pentru a vorbi cu publicul să cunoască foarte bine strategia și modul de abordare a acesteia prin acțiuni specifice.

Eforturile de comunicare trebuie să fie susținute și îmbunătățite de câte ori de poate pentru a evita ca organizația să devină vulnerabilă și să treacă printr-o nouă situație de criză. Astfel în urma crizei, organizația se află într-o transformare pentru a îndeplini promisiunile pe care le-au făcut în timpul crizei. Astfel, crizele nu pot fi prevestite, aceasta fiind una din caracteristicele definitorii. Însă, trebuie ca organizația să acționeze la timp pentru minimalizarea efectelor produse de criză. Una dintre cele mai bune metode este de a avea un plan de management efectuat din timp, foarte bine structurat pentru o situație de criză. Deci, acțiunile și repetarea acestora nu trebuie să fie omise din cadrul organizației. Organizația trebuie să limiteze efectele crizei prin oferirea de informații veridice pentru a încerca să mențină vizibilitatea pozitivă. Astfel, managementul crizei reprezintă modalitatea prin care organizația încearcă să iasă din criză.

Astfel, criza mediatică a fost generată de o comunicare defectuoasă a președintelui companiei Barilla Pasta, acesta nereușind să mențină o comunicare transparentă cu publicul. Astfel chiar dacă compania a intrat într-o criză mediatică în mediul online, aceasta nu a știut cum să comunice și să diminueze efectele vizibilității negative care au urmat. Comunicarea necorespunzătoare a companiei a condus mai departe la dezvoltarea crizei.

Barilla Pasta a intrat în criză în urma declarațiilor nepotrivite emise de către Guido Barilla, astfel că dezvoltarea crizei în social media s-a realizat într-un mod foarte rapid prin crearea de pagini boicot. Criza Barilla s-a încheiat în urma scuzelor oficiale ale lui Guido Barilla alături de

promisiunile companiei de a remedia greșelile făcute și de a implementa noi proiecte. Crizele mediatice, la fel ca cea pentru Barilla au efecte neplăcute asupra modului de funcționare a organizației, astfel că organizația nu suferă pierderi omenești, În schimb poate suferi pierderi financiare pe timpul crizei. Deci pentru rezolvarea situației de criză intervine departamentul de relații publice care asigură o comunicare eficiența cu publicul și încearcă să aducă compania în situația inițială crizei prin diminuarea efectelor negative asupra vizibilității.

Este important de observat cum gestionarea crizei a fost ineficientă și cum s-a schimbat pe parcurs, astfel că strategiile abordate în campanie se pliază mai bine pe o astfel de criză. Astfel, comunicarea s-a realizat pe canalele mediatice susținând altfel scopul păstrații unei vizibilității pozitive asupra companiei și a publicului țintă. Deși Barilla a comunicat prin intermediul presei pentru a genera o vizibilitate pozitivă în primele zile ale crizei acest lucru nu a fost vizibil. Compania necesită un nou mod de abordare a comunicării cu mass-media prin care informează publicul țintă.

Astfel este necesară îmbunătățirea comunicării companiei printr-o strategie eficientă care să fie foarte bine structurată în modul de funcționare în situația de criză. Totul trebuie să fie pregătit pentru a reacționa rapid în momentul declanșării crizei. Compania nu trebuie să risipească niciun moment de la declanșarea crizei, astfel că vizibilitatea pozitivă a organizației trebuie să fie menținută chiar dacă aceasta este în proces de schimbare în criză.

În concluzie, criza mediatică nerezolvată la timp poate genera conflicte care pot afecta funcționarea companiei, deoarece conducerea și publicul extern se pot simți marginalizați de companie, întrucât comportamentul acestora nu este corespunzător. În astfel de condiții persoanele care se simt amenințate pot să genereze probleme mari companiei în cadrul crizei deja existente. Din privința publicului extern, aceștia ar putea boicota în continuare pe rețelele sociale menținând criza la un nivel ridicat, împiedicând compania să își desfășoare activitatea la capacitate maximă întrucât își pierde resurse importante cum ar fi cele financiare pentru rezolvarea problemei.

Bibliografie

Allan W. Bonner, (2003), Media Relations, Communication Series, Random House, New York: AMACOM.

Barry McLonglin, (1996) Risk and Crisis Communication, Canada: Multimedia Publishing Ltd., Ottawa.

Benoit, W. L. (1995). Accounts, excuses, and apologies: A theory of image restoration strategies. Marcombo.

Booth, S. A. (1993). Crisis management strategy: Competition and change in modern enterprises. Routledge.

Chiciudean, I. David, G. (2011), Managementul comunicării în situțtii de criză, București: Comunicare.ro.

Chiciudean, I. Valeriu Ț., (2010), Gestionarea crizelor de imagine, București: Comunicare. ro.

Coman, Cristina (2009), Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, Iași: Polirom.

Coombs, Timothy W., (1999), Ongoing Crisis Communication : Planning, Managing and Responding, Londra: Sage.

Coombs, W. T. (1995), Choosing the right words the development of guidelines for the selection of the “appropriate” crisis-response strategies. Management Communication Quarterly, 8.

Dagenais, B., & Frumușani, A. M. (2002). Profesia de relaționist, Iași: Polirom.

Fearn-Banks, Kathleen, (1996) Crisis Communications, New Jersey: Erlbaum Associated Publishers.

Grawitz, Madeleine, (1994), Lexique des sciences sociales, Paris: Dalloz.

Ian I. Mitroff, Gus Anagnos, (2001), Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management, New York: Amacom.

Li, M., & Wei, H. (2016). How to Save Brand after Crises? A Literature Review on Brand Crisis Management. American Journal of Industrial and Business Management, China: School of Management, Jinan University.

Mitroff, Ian, (2001), Managing Crisis Before They Happen:What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management, Modern Enterprise, Londra: Routledge.

Mucchielli, A. (1993). Communication interne et management de crise: avec auto-diagnostic pour dirigeants, Paris: Les Éditions d'Organisation.

Nimmo, D. D., & Coombs, J. E. (1985). Nightly horrors: Crisis coverage by television network news, USA: Univ. of Tennessee Press.

Pace S., Balboni, B. & Gistri, G. (2014). The effects of social media on brand attitude and WOM during a brand crisis: Evidences from the Barilla case, Journal of Marketing Communications.

Paine, K. D. (2002). How to measure your results in a crisis, SUA: The Institute for Public Relations.

Pauchant, T. C., & Mitroff, I. I. (1992, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California: Jossey-Bass.

Pohl, D., Bouchachia, A., & Hellwagner, H. (2015), Social media for crisis management: clustering approaches for sub-event detection,  New York: Multimedia Tools and Applications.

Raymond Boudon, (1996), Dictionar de sociologie, București: Univers Enciclopedic.

Regester, M., & Larkin, J. (2008), Risk issues and crisis management in public relations: A casebook of best practice, USA: Kogan Page Publishers.

Robert L. Heath, (2011), The Handbook of Crisis Communication, SUA: Eastern Illinois University.

Schultz, F., Utz, S., & Göritz, A. (2011). Is the medium the message? Perceptions of and reactions to crisis communication via twitter, blogs and traditional media, Germany University Amsterdam, Netherlands  University of Würzburg.

Ulmer, R. R., Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2013), Effective crisis communication: Moving from crisis to opportunity. California: Sage Publications.

Zhang, L. (2015). Publics’ emotional responses expressed in different clusters of corporate crises. Iowa: State University.

Surse online:

www.academiabarilla.com

www.adweek.com

www.barillagroup.com

www.broadwayworld.com

www.corriere.it

www.facebook.com

www.huffingtonpost.com

www.huffingtonpost.it

www.ilfattoquotidiano.it

www.independent.com

www.italy24.ilsole24ore.com

www.ittakesallkinds.eu

www.liberoquotidiano.it

www.prdaily.com

www.reuters.com

www.thelocal.it

www.twitter.com

Anexa nr. 1

Pagină boycot Barilla Pasta pe Facebook

Sursă: https://www.facebook.com/BoycottBarillaPASTA/?fref=ts (accesat la: 09.12.2015)

Pagină boycot Barilla Pasta pe Twitter

Sursă: https://twitter.com/boycottbarilla (accesat la: 09.12.2015)

Anexa nr. 2

Pagină boycot Barilla Pasta pe Twitter

Sursa: https://twitter.com/boycottbarilla (accesat la: 09.12.2015)

Boycot Barilla Pasta

Sursa:https://www.facebook.com/BoycottBarillaPASTA/photos/a.430778797032787.1073741825.430771800366820/430778800366120/?type=3&theater (accesat la: 09.12.2015)

Anexa nr. 3

Boicotul realizat de către concurență-Buitoni

Sursa: https://www.facebook.com/creativitymag/photos/bc (accesat la: 23.03.2016)

Boicotul realizat de către concurență-Bertolli

Sursa: https://www.facebook.com/search/top/?q=bertoli%20barilla%20pasta (accesat la: 23.03.2016)