Analiza Climatului Organizațional Într O Instituție DE Învățământ Special

=== a4997a6640a37b3b4633264e15aa85db1bcf17c7_680218_1 ===

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE

1.1. Organizația școlară – fundamentări teoretice și metodologice

I.1.1. Școala ca organizație

Conceptul organizației de învățare a început să câștige popularitate la sfârșitul anilor 1980. Organizația de învățare este o necesitate, este potrivită pentru orice organizație și că capacitatea de învățare a unei organizații va fi singurul avantaj competitiv durabil în viitor. Majoritatea cercetătorilor consideră organizația de învățare un concept pe mai multe niveluri care implică comportamentul individual, munca în echipă și practicile și cultura la nivel de organizație.

În ciuda sprijinului puternic și a atractivității intuitive a școlii ca organizație de învățare, relativ puțin s-au înregistrat progrese în avansarea conceptului, fie în cercetare, fie în practică. Această lipsă de progres provine parțial din lipsa de claritate sau de înțelegere comună a școalii ca organizație de învățare. Deși obținerea consensului este o sarcină descurajantă, aceasta poate fi realizată prin cercetări ulterioare și printr-un dialog susținut între oamenii de știință, factorii de decizie politică și educatorii din întreaga lume.

Documentul de lucru privind educația OECD-UNICEF "Ce face o școală o organizație de învățare" ar trebui privit ca un prim pas spre o înțelegere comună a conceptului care se bazează pe literatură și este recunoscută tuturor părților implicate, adică academicieni, educatori, factori de decizie politică, studenți și părinți.

I.1.2. Cultura organizației școlare

Orice lucru care poate fi definit în viață are o anumită valoare. Deoarece cultura organizațională poate fi definită în multe forme, aceasta înseamnă că ea are și multe valori. Când un fondator "construiește" o organizație de la zero, o face prin cunoștințele și experiențele pe care le-a acumulat până în acel moment. Aceste două părți vor fi bazele culturii pe care o va implementa în companie.

Presupunerea este că, urmând structura, obiectivul companiei va fi atins. Angajații care vor lucra în cadrul companiei trebuie să înțeleagă și să urmeze această structură culturală, astfel încât procesul să poată merge cât mai bine posibil, fără interferențe care pot întârzia producția. Bineînțeles, într-o perioadă de timp, liderii puteau considera că nu toate credințele inițiale ale unui angajat sunt utile pentru companie, prin urmare, ei pot alege să elimine unele dintre cele care le par neproducive.

Prin urmare, structura culturii organizaționale poate avea ca și componente următoarele:

Simboluri – Un simbol poate fi modul în care o organizație se diferențiază sau se asociază cu alte companii similare. Un simbol, chiar dacă este un obiect material sau nu, are relațiile complexe din cu organizației, despre care nu se poate vorbi ușor, dar sunt foarte importante și semnificative pentru organizație.

Ideologia – ideologia poate fi definită ca un set de convingeri despre companie și modul în care funcționează și evoluează. Acestea sunt credințe, principii morale și valori care formează baza culturii organizaționale. Acesta conține acțiunile pe care membrii săi trebuie să le întreprindă pentru a-și îndeplini obiectivul. O ideologie puternică ajută la definirea relațiilor externe și interne.

Deoarece valoarea este importantă într-o cultură organizațională, autorii cei mai prolifici au definit credințele și valorile dominante. Thomas Peters și Robert Waterman au concluzionat că în căutarea excelenței, următoarele valori sunr dominante: convingerea de a fi cel mai bun; convingerea în a face lucrurile bine; convingerea în importanța pe care fiecare o are ca individ; credința în calitate; convingerea că majoritatea membrilor organizației trebuie să fie inventivi; convingerea în importanța comunicării; convingerea în importanța creșterii economice și a profitului.

Pentru acest tip de valori și convingeri care trebuie urmate de angajați, compania trebuie să rămână întotdeauna și să le sublinieze că acesta este un proces în curs de desfășurare. Prin urmare, valorile trebuie alese din multitudinea de varietăți existente, trebuie să fie în concordanță cu celelalte, trebuie să fie realiste, nu pentru mulți și să fie atractive pentru angajați.

Ritualurile și istoria – cele două părți provin din geneza organizației. Pentru ca un angajat să se integreze într-o companie trebuie să cunoască ritualurile care au loc, care sunt semnificațiile acestora, când și de ce se facanumite lucruri, istoria din spatele lor și motivul pentru care sunt încă importante și folosite în prezent. Aceste elemente oferă valori precise și specifice în fiecare organizație.

Comportament intern – desigur, pentru ca toate cele de mai sus să fie puse în aplicare și respectate de angajați, trebuie să existe un regulament de conduită interioară. Prin aceasta, standardele sunt făcute și puse în acțiune, astfel încât toată lumea să știe cum să se comporte în orice situație. De obicei comportamentul intern este formal, adică este stipulat printr-un act oficial sau informal, ceea ce înseamnă că este doar o stabilire internă neoficială a regulilor.

Luând în considerare cercetarea lui G. Hofstede, putem afirma că orice cultură poate fi definită prin aceste dimensiuni culturale: distanța ierarhică mare / mică, controlul necertitudinilor intense / reduse, individualismul / colectivismul și masculinitatea / feminitatea.

De asemenea, dacă luăm în considerare cercetarea cu privire la diferitele soluții alese de diferite culturi pentru cele trei mari probleme universale (relațiile umane, perspectivele timpului și relațiile umane cu natura) realizate de autorul F. Trompenaars, orice cultură poate fi caracterizată prin șapte principale dimensiuni culturale: universalism / particularism, individualism / colectivism, afectiv / neutru, specific / difuz, statut obținut / statut atribuit, atitudine față de timp și relații umane cu natura.

Cultura organizațională este, de cele mai multe ori, elementul care conduce organizația. Creează un mediu operațional în care fiecare angajat se străduiește să atingă obiectivul stabilit de companie. Standardele pe baza cărora angajații sunt măsurați și evaluați sunt de asemenea definiți de acest mediu.

De cele mai multe ori, cultura care există într-o companie este profund înrădăcinată, ceea ce înseamnă un proces dificil de schimbare a acesteia. Rezultatul unei culturi bine structurate în mediul organizațional este o echipă dinamică pe care fiecare angajat este tras la răspundere, în timp ce toți membrii se respectă pe ei înșiși și compania ca entitate. Practic, cultura organizațională este elementul care poate face ca organizația să aibă succes sau să eșueze.

Cultura organizațională este atât de importantă, deoarece este cel mai înrădăcinat element care definește organizația. Din cauza acesteia, schimbarea organizațională poate deveni cel mai dificil proces de întâlnit vreodată. În zilele noastre, mediul de afaceri este foarte dificil, cu cerințe în continuă schimbare, care conduc la numeroase fuziuni și restructurări corporative, lăsând adesea angajații să se simtă neimportanți în procesul de gestionare a lanțului. O companie bine organizată, cu o puternică cultură, îi poate face pe angajați să simtă ca participă la procesul ofganizațional.

Pentru a avea loc o schimbare fără problemea culturii organizaționale, fiecare angajat trebuie să aibă o abordare proactivă și să lucreze alături de celălalt. În acest fel, se pot găsi soluții adecvate care vor ajuta organizația să se schimbe așa cum a fost planificată și, de asemenea, să susțină noua perioadă de creștere așteptată care vine odată cu schimbarea.

Scopul acestui lucru este ca organizația să-și propun să ating acestt obiectiv în permanență, urmând regulile și valorile stabilite în cadrul companiei. Prin aceasta înțelegem importanța valorilor care există în cultura organizațională.

Deși multe lucruri se schimbă în timp datorită evoluției lumii moderne, multe alte lucruri le repetă, pe măsură ce istoria se repetă. Chiar dacă cultura organizațională este un nou proces în termeni manageriali, cuvântul cultură și semnificația și rădăcinile sale de bază sunt, vechi ca timpul. Pământul a văzut transferul și migrarea culturii pe tot parcursul timpului și diferite părți ale lumii, în repetate rânduri. Nu numai în ultima perioadă cultura, ca parte a organizației, nu ca semnificație de bază este supusă transferului.

În zilele noastre, companiile multinaționale își implementează cultura în diferite părți ale lumii, în scopul obținerii marjei de profit prin adaptarea la mediul extern și solicitările acestuia. Astfel, la nivelul sediului central al unei companii se încearcă prin intermediul liderilor săi să își controleze filialele prin impunerea unei structuri bine definite a culturii organizaționale.

O mare companie va susține de cele mai multe ori că valorile sale de bază se referă la concentrarea pe client, la atenția față de oameni, la munca în echipă, la dezvoltarea modului strategic și vizionar de gândire și abordare a diversității. Liderii trebuie să analizeze cum să profite cât mai bine de contribuția pe care o au pe mâini prin adaptarea la mediul extern.

Companiile din prezent se confruntă cu alte probleme. Deși majoritatea susțin globalizarea căutând o cale mai ușoară de a-și extinde afacerea și profitul, pot apărea problemă. Până în prezent, companiile nu știu exact ce să se aștepte și să găsească atunci când intrau într-o altă parte a lumii, de exemplu în Europa. Realizând o analiză bazată pe cultura lor internă și pe cea existentă în locul țintă de activitate, companiile ar putea elabora un plan în care să decidă dacă investiția merită făcută.

De vreme ce globalizarea este un proces în curs de desfășurare, oamenii vin și pleacă din diferite locuri, transformând acest lucru într-un transfer cultural care ar putea avea un impact asupra locului în care are loc transferul. Europa și-ar putea transforma pe termen lung cultura într-un mod pozitiv sau negativ, pe baza faptului că proporțiile majorității se schimbă în timpul globalizării.

Un exemplu specific este în Germania, de-a lungul anilor procentul de germani nativi, pleacă din Germania, iar în locul cetățenilor nemți vin alte naționalități. Acest lucru înseamnă, că și cultura locală a Germaniei se schimbă odată cu noua cultura care a venit împreună cu noii cetățeni, creând, în principiu, o cultură mixta până la finalizarea procesului de transfer.

Luând în considerare aceste schimbări, cultura organizațională are un rol și mai important pentru companiile care urmăresc realizarea obiectivelor. Practic, companiile trebuie să-și adapteze cultura la procesul continuu de globalizare și să-și aleagă cu atenție strategia atunci când își extind afacerea.

O companie poate merge într-o țară nouă cu o cultură rigidă și care a funcționat până în acel moment în alte locuri și care încearcă să o pună în aplicare cultura cea nouă, trebuie să-și adapteze propria cultură organizațională la mediul local.

Oricum, anticiparea efectelor, care pot apărea în managementul organizațional din diferențele culturale ale națiunilor, se poate face doar prin sublinierea unui profil național pentru fiecare țară sau cultură, ceea ce înseamnă că o hartă culturală trebuie stabilită prin gruparea țărilor, prin luarea în considerare a dimensiunii lor culturale. Acest lucru se poate face pe baza profilurilor culturale.

I.1.3. Climatul organizației școlare

Climatul școlii este definit ca un amestec de credințe, valori și comportamente ale elevilor, cadrelor didactice, liderilor și părinților, nivelul de independență, stilurile de lider și satisfacția profesională. Din definiția de mai sus, climatul școlar poate fi perceput ca atmosfera predominantă în școală, care este în principal dictată de lideri și afectează modul în care elevii și profesorii percep școala și afectează valorile și atitudinile față de școală și de muncă.

Cercetătorii privind climatul școlar, Hoy și Sabo; Freiberg și Stein; Hoy și Miskel constată că un climat școlar pozitiv afectează eficacitatea generală a școlii. Cu alte cuvinte, aceasta implică faptul că există o legătură între climatul pozitiv în școală și eficacitatea acestuia. În acest sens, studiul lui Litwin concluzionează că este posibilă îmbunătățirea climatului în școală într-o perioadă scurtă de timp, intervenind în stilul de conducere. Andrew Halpin și Don Croft pionierii cercetării asupra climei școlare sunt de părere că percepțiile studenților și ale comunității despre școală sunt importante pentru a crea un climat bun, unde profesorii pot avea o predare de calitate, elevii ajung la rezultate conform ambițiilor și părinții sunt implicați în educația copiilor lor.

Studiul ,,Satisfacția locului de muncă al profesorilor", din Albania, din 2016, care se desfășoară pentru a doua oară, ne oferă o imagine clară a impactului pe care reformele sistemului de învățământ preuniversitar l-au avut în ultimii patru ani. În cadrul acestei analize, au fost identificați diferiți factori care afectează performanța și rezultatele profesorilor, precum și atitudinile profesorilor față de acești factori. Deși se acceptă faptul că, comparativ cu anul 2007, toți indicatorii sunt îmbunătățiți, au existat câteva aspecte care prezintă o posibilitate de intervenție pentru a spori satisfacția profesorului de la locul de muncă și, prin urmare, o performanță mai mare.

Pe baza constatărilor de mai sus, se recomandă ca intervenția liderilor din domeniul educației să sporească nivelul de satisfacție al profesorilor în general să fie axat în primul rând pe: Stabilirea unor criterii clare de evaluare, numire și promovare a cadrelor didactice pe baza performanței bune a muncii pentru toți; Echiparea școlilor cu instrumentele complete de predare necesare pentru a garanta procesul de învățare.

Cercetătorii susțin că pentru a avea o învățare mai eficientă, mediul înconjurător trebuie să fie prietenos nu numai între elevi, ci și între profesori. El consideră că învățarea ar fi mai plăcută și mai eficientă dacă mediul ar fi mai prietenos și mai primitoare decât ostil.

Prin examinarea teoriilor și literaturii relevante, acest studiu încearcă să răspundă la aceste întrebări:

– Care sunt tipurile / tipurile de climă disponibile în școală?

– Cum să creați un climat pozitiv în școală?

– Cum putem îmbunătăți climatul școlar?

Conceptul climatului școlar

"Suma valorilor, a culturilor, a practicilor de siguranță, a structurilor organizatorice într-o școală, a practicilor de predare, a diversității, a relațiilor lider-profesor, a relațiilor profesor-profesor, a relațiilor părinți-profesori și a relațiilor student-profesor este conceptul climatului școlar .“

Conceptul de climat școlar își are originea la sfârșitul anilor 1950, în vreme ce cercetătorii din domeniul științelor sociale au studiat variațiile în mediul de lucru. Andrew Halpin și Don Croft au publicat în 1963 rezultatele cercetărilor pe tema climatului școlar. Astfel, conceptul a fost formulat, iar munca lor a devenit baza de cercetare pentru alți cercetători.

Diferiți cercetători și reformatori educaționali au identificat climatul școlar în diferite moduri, dar se pare că există un consens asupra a ceea ce constituie climatul școlar. Freiberg și Stan susțin că climatul școlii este inima și sufletul unei școli, factorul care îi motivează pe elevi, profesori și îi determină să-l dorească și să fie dispuși să fie acolo în fiecare zi. Inima și sufletul au fost folosite ca termeni metaforici pentru a evidenția importanța schimbărilor climatice, deoarece îi motivează pe membrii unei școli să se simtă atrasi de aceasta. În acest sens, climatul școlar este ceea ce îi dă viață și evidențiază valorile pe care școala le reprezintă.

Hoy și Miskel (1996) 8 au stabilit că climatul școlar este gruparea trăsăturilor care distinge o organizație de comportamentul și atitudinile oamenilor din care ea se compune. Cu alte cuvinte, deoarece comportamentul anumitor persoane este folosit pentru a distinge indivizii unul de altul, școala are propriile caracteristici în funcție de interacțiunea umană. Concepția generală a lui Halpin (1966) este că clima este personalitatea unei organizații și că climatul organizației este similar cu personalitatea individuală. Climatul școlar X este diferit de climatul școlar Y asociat cu personalitatea fiecăruia.

Litwin și Stringer au susținut că climatul școlar este o instalație cu "parametri măsurabili ai mediului de lucru" bazată pe percepțiile colective ale oamenilor care trăiesc și muncesc în acest mediu. Cu alte cuvinte, climatul școlar este mai mult sau mai puțin înțelegerea pe care profesorii o au față de cantitatea de bunătate și ospitalitate pe care o primesc, în timp ce interacționează cu managerul școlii.

Alexandra Loukas recunoaște că, deși a fost dificil să se stabilească o definiție cuprinzătoare a climatului școlar, cercetătorii sunt de acord că clima este o construcție multidimensională care include dimensiuni fizice, sociale și academice după cum urmează:

Dimensiunea fizică include:

– prezentarea clădirii școlare și a sălilor de clasă;

– mărimea școlii și raportul elev / profesor în clasă;

– organizarea de cursuri în școală;

– eficacitatea instrumentelor și a resurselor didactice;

– Securitate și siguranță.

Dimensiunea socială include:

– calitatea relațiilor interpersonale dintre membrii personalului (profesor-șef; profesor-profesor; profesor-student; student-student; profesor-părinți);

– un tratament echitabil și egal al studenților de către profesori și alți membri ai personalului;

– gradul de concurență și compararea socială între studenți;

– Existența contractelor studenților, cadrelor didactice și a cadrelor didactice în procesul decizional.

Dimensiunea academică include:

– calitatea predării;

– așteptările profesorilor pentru realizarea elevilor;

– Monitorizarea progresului studenților și raportarea imediată a rezultatelor studenților și părinților.

De fapt, climatul școlii este subiectul percepțiilor personalului și studenților și este măsurabil. Din definițiile de mai sus, putem concluziona că climatul școlii are legătură cu atmosfera sau sentimentul care predomină într-o anumită școală. Apare din relația dintre lideri și profesori, profesori și studenți și între lideri și studenți. Școala, ca sistem de interacțiune socială, obligă liderii, profesorii și studenții să interacționeze în planificarea, luarea deciziilor și rezolvarea problemelor la nivel administrativ. Ei interacționează, de asemenea, pe probleme personale care fac parte din rutina școlară obișnuită.

Climatul școlii și cultura școlară sunt uneori folosite interschimbabil. Deși aceste două concepte sunt similare în unele privințe, ele au în continuare diferențele. Ambele concepte identifică aspecte specifice ale organizației. De fapt, cercetătorii spun că definițiile climatului și culturii sunt adesea neclare. De obicei, diferența este că cultura constă în "ipoteze" și ideologie, iar climatul este definit ca percepția comportamentelor. Ei remarcă faptul că "saltul" conceptual de la cultură la climat nu este foarte mare, însă diferența este semnificativă și semnificativă.

Ca punct de pornire la această discuție, este comun să se facă referire la climat în ceea ce privește vremea. Când suntem calde în afara, de obicei, ne simțim confortabili și confortabili, când suntem înfierbântat sau foarte rece, nu ne simțim confortabil și facem eforturi intense pentru a ne face să ne simțim mai bine. Iar când este acoperit de pânză, unii indivizi se simt ușurați sperând că soarele va ieși și strălucește prin nori, în timp ce alții se simt provocați în anticiparea furtunii. Cu alte cuvinte, vremea strâns legată de climat afectează sentimentele, precum și dorința noastră de a ne angaja.

I.1.4. Implicare și participare organizational

I.1.5. Comportamentul organizational

Managementul organizațional (denumit și managementul afacerii, managementul întreprinderii) include în special ajustarea adecvată a întregului sistem de management, stabilirea valorilor și regulilor organizației și proiectarea structurii organizaționale, gestionarea resurselor, precum și procesele de zi cu zi și performanțe.

Managementul organizației leagă angajații împreună și le dă un sentiment de loialitate față de organizație. Managementul organizației se referă la arta de a atrage oamenii împreună pe o platformă comună pentru a le face să lucreze spre un scop predefinit comun.

Gestionarea organizației permite utilizarea optimă a resurselor prin planificarea și controlul meticulos la locul de muncă.

Managementul organizației oferă un sens conducerii angajaților. Persoanele fizice sunt conștiente de rolurile și responsabilitățile lor și știu ce ar trebui să facă în cadrul organizației. Un management eficient asigură profitabilitatea organizației. Într-o organizație lingvistică, managementul organizației se referă la o manevrare eficientă a organizației, precum și a angajaților săi.

Caracteristici esențiale ale managementului organizației:

– Planificare. Se pregătește un plan de afaceri eficient. Este esențial să se decidă cu privire la viitoarea cale de acțiune pentru a evita confuzii ulterior. Se planifică cum se intenționează pentru a se realiza lucrurile.

– Organizarea. Se referă la utilizarea judicioasă a resurselor pentru a se obține cei mai buni angajați. Se pregătește un buget lunar pentru a obține, fără probleme, fluxul de numerar.

– Personal. Managementul slab al organizației duce la angajații nefericiți care, în cele din urmă, creează probleme atât pentru ei cât și pentru organizație. Se impune a se recruta talentul potrivit pentru organizație.

– Conducere. Managerii trebuie să stabilească obiectivele clare pentru membrii echipei. Un lider trebuie să se asigure că membrii echipei lucrează împreună la un obiectiv comun. El este cel care decide ce ar fi corect într-o anumită situație.

– Control. Managerii trebuie să fie conștienți de ceea ce se întâmplă în jurul lor. Ierarhiile ar trebui să fie bine definite pentru un management eficient. Șefii de raportare trebuie să analizeze performanța și progresul subordonaților lor și să-i orienteze ori de câte ori este necesar.

– Gestionarea timpului. Un management eficient al timpului îi ajută pe angajați să facă ceea ce trebuie în momentul potrivit. Gestionarea timpului în mod eficient se analizează întotdeauna pe termen lung.

– Motivația. Aprecierea angajaților pentru munca lor sau aplicarea unor scheme de stimulare sunt metodele preferate de managerii pentru motivarea angajaților și le face să lucreze pentru o perioadă mai lungă de timp.

Domeniul managementului organizațional este un domeniu transversal. În managementul organizațional, se aplică metode de management strategic, metode de management al calității și metode de eficiență.

Orice organizație determină structurile, regulile și relațiile reciproce ale elementelor sale individuale, cum ar fi oamenii, procesele, tehnologia sau strategia. Conceptul cuprinzător de organizare implică și abordări de arhitectură a firmei care utilizează termeni arhitecturale și concepte de planificare urbană în management. Standarde și cadre în domeniul managementului sau analizei organizaționale sunt: CAF, EFQM, McKinsey 7S, MIT 90's și Zachman Framework.

Pentru a gestiona o organizație, într-un anumit interval de timp și cu privire la obiectivele sale sau la organizarea muncii și a altor resurse, se utilizează următoarele metode:

– BSC – Balanced Scorecard;

– ERP – Planificarea resurselor întreprinderii;

– MBC – Managementul competențelor;

– MBO – Management prin obiective;

– Dezvoltare organizațională și administrarea procesului;

– Management de proiect și managementul schimbării;

– SOEM – Management de întreprinderi orientat spre servicii;

– SOM – Management orientat spre servicii.

Funcțiile manageriale de bază utilizate în managementul organizațional sunt : planificare, organizarea, leadership și comunicare, control.

Analizele parțiale utilizate în managementul organizațional sunt: BCG matrice, Factorii critici de succes, Analiza a cinci Forțe (Porter), Principiul Pareto, Analiza PESTLE, Reengineering, Obiective SMART și Analiza SWOT.

Relațiile organizației cu mediul ei pot fi puse în evidență și analizate în următoarele moduri:

– prin tratarea organizației ca un sistem integrat cu mediul prin intrările (materii prime, materiale, forța de munca etc.) și ieșirile sale (produse, servicii, lucrări etc.);

– considerând că organizația operează în cadrul unui ansamblu de oportunități și restricții politice, sociale, economice etc. în care este obligată să se adapteze permanent

– prin situarea organizației permanent sub incidența unor cerințe firești exprimate și impuse de clienți, furnizori, acționari etc.

Influențele dintre organizație și mediul ei exterior sunt reciproce, precum: organizația influențează mediul prin produsele, serviciile, lucrările sale etc., iar mediul exterior influențează organizația ce acționează în cadrul lui. Se poate vorbi deci, de o legătură de conexiune inversă. Managementul oricărei firme trebuie să ia în considerare natura mediului extern în care acesta funcționează.

În concluzie managementul organizației oferă un sentiment de securitate și unitate angajaților. Este nevoie de un management eficient pentru o mai bună coordonare între diferite departamente. Angajații își îndeplinesc sarcinile în intervalul de timp stabilit, ca urmare a unei gestionări eficiente a organizației. Angajații rămân loiali față de locul de muncă și nu tratează munca ca o povară. Gestionarea eficientă a organizării duce la o ambianță pașnică și pozitivă la locul de muncă.

I.2. Funcțiile managementului organizației școlare

I.2.1. Previziunea

Conducerea eficientã a unei unitãți presupune o bunã pregãtire științificã și managerialã ; astfel, directorul unitãții trebuie sã urmeze cursuri de specialitate, sã studieze bibliografii referitoare la activitatea de conducere cu tot ce implicã aceasta – planificare, organizare și control. Fãrã o pregãtire temeinicã, actul de conducere va fi periclitat și , implicit, și bunul mers al organizației.

Cele douã funcții esențiale ale conducerii– planificarea și organizarea muncii -, nu trebuie tratate superficial. Astfel, un bun director va ține cont în demersul sãu de urmãtoarele aspecte esențiale:

Intocmirea planului de muncã trebuie fãcutã dupã o analizã atentã a muncii desfãșurate în anul precedent.

Formularea obiectivelor prioritare și a principalelor direcții de acțiune.

Sarcinile și atribuțiile precizate prin acte normative trebuie adaptate specificului unitãții și formulate în termeni clari, specifici, fãrã ambiguitãți.

Se vor preciza clar modalitãțile de evaluare pentru fiecare activitate.

Se vor utiliza la maximum toate resursele materiale cât și potențialul fiecãrui subordonat.

Directorul își va motiva angajații pentru a-și îndeplini eficient și la timp sarcinile, se va preocupa ca climatul de muncã sã fie unul pozitiv, nu tensionat.

Directorul trebuie sã comunice și sã stabileascã legãturi cu toți subordonații, cu scopul de a-i cunoaște mai bine.

La elaborarea planului , directorul se va consulta cu toți factorii de rãspundere.

În concluzie, planul reprezintã un instrument de lucru esențial pentru directori, îi ajutã la orientarea activitãții și la evaluarea muncii depuse. În asemenea mãsurã și organizarea muncii trebuie sã fie riguroasã pentru a conduce la realizarea obiectivelor propuse în plan. Cele douã funcții – planificarea și organizarea – sunt obligatorii pentru a evita improvizația, lucrul din mers, munca inutilã.

În continuare voi detalia toate funcțiile conducerii – diagnoza, prognoza, planificarea, decizia, organizarea, controlul – strâns legate una de cealaltã și fãrã de care procesul de conducere nu poate fi realizat în parametri optimi.

I.2.2. Organizare

I.2.3. Motivarea

I.2.4. Conducerea și coordonarea

Conducerea , sau managementul dateazã încã de la începutul societãții omenești, de aceea poate fi consideratã o artã veche. Dacã la început conducerea propriu-zisã era tratatã împreunã cu aspectele legate de producție și raționalizarea muncii, cu timpul, arta conducerii a devenit o disciplinã distinctã, cu propriile-i reguli și cu un pronunțat caracter tehnico-ingineresc.

Printre primii pionieri care au abordat acest domeniu, al conducerii, îl voi menționa pe Frederick Taylor (1856-1915). Ajungând de la muncitor necalificat la inginer, acesta pune bazele organizãrii și conducerii la locul de muncã. El considerã cã multe dintre responsabilitãțile conducerii nu ar trebui lãsate în seama muncitorilor, iar principalul obiectiv al conducerii ar trebui sã fie stabilirea stimulentelor de sporire a producției și normele de muncã. Taylor ajunge la concluzia cã munca ar trebui organizatã șiințific, cu reguli și principii bine definite . Dupã pãrerea lui « esența organizãrii științifice constã în :

Eliminarea metodelor empirice și descoperirea elementelor fundamentale ale muncii printr-o metodã științificã.

Pregãtirea muncii sã devinã o funcție de conducere ( sã nu fie lãsat fiecare lucrãtor sã-și aleagã propriile lui metode).

Înlocuirea stimulãrii eforturilor individuale cu selecționarea și formarea lucrãtorilor, cu dezvoltarea cooperãrii în procesul muncii.

Delimitarea activitãții între conducere și execuție, încât fiecare sã îndeplineascã sarcinile pentru care este cel mai bine pregãtit, sporind astfel eficacitatea muncii” ( Jinga, I. , 1993, p.25 ).

Metoda lui Taylor susține astfel cã munca trebuie studiatã științific și organizatã pentru a fi eficientã, nu lãsatã la experiența muncitorilor. Metoda, deși foarte bine organizatã științific , are totuși o carențã – aceea cã nu acordã deloc interes omului, cea mai importantã resursã dintr-o instituție.

Tatãl conceptului de conducere este considerat a fi Henri Fayol (1841-1925), inginer minier, apoi conducãtor al minelor din Commentry, acesta a încercat sã elaboreze “o doctrinã administrativã”, care sã poatã fi aplicatã tuturor formelor de conducere.

Fayol formuleazã principiile generale ale conducerii : “diviziunea muncii, autoritatea , disciplina, unitatea de comandã, remunerația, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea, inițiativa” ( Jinga, I., 1993, p.25 ). Tot el considera cã existã niște funcții esențiale ale întreprinderii , dintre care cea administrativã ( prevedere, organizare, comandã, coordonare și control ) are un caracter mai general, fiind realizatã de întregul personal de conducere.

Un alt pionier important al managementului este Elton Mayo, reprezentantul școlii comportiste. Acesta aduce critici școlii clasice reprezentate de Taylor și Fayol, care tratau simplist și unilateral omul, considerându-l doar un instrument de producție.

Elementele importante ale acestei școli de management sunt comunicarea și motivarea oamenilor, angajatul fiind considerat elementul central într-o organizație. Metoda lui Mayo schimbã centrul de interes al procesului managerial de la aspectele tehnice cãtre cele umane, cãtre caracteristicile psihice ale omului, nevoile sale sociale, de comunicare, de armonizare a intereselor sale cu cele ale organizației. Resursele umane ocupã astfel un loc important , Mayo promovând ideea « potrivit cãreia omul ar putea fi determinat sã munceascã mai productiv dacã i se satisfac anumite nevoi de ordin psiho-social » ( Neagu, C., Udrescu, M., 2008, p.65 ).

Mayo accentueazã importanța lucrului în echipã, încrederea în conducãtor, motivarea personalului și îmbunãtãțirea climatului de muncã, descentralizarea procesului decizional, importanța stimulentelor de naturã psiho-socialã, deplasarea accentului de pe relațiile formale, oficiale pe cele informale, sociale.

De aceea, un manager bun trebuie sã deținã atât cunoștințe de specialitate dar și arta de a lucra cu oamenii, aceasta din urmã fiind o însușire distinctã a conducãtorului modern.Personalitatea conducãtorului are un rol esențial în realizarea obiectivelor instituței, succesul acesteia depinzând într-o foarte mare mãsurã de capacitatea liderului de « a-i orienta, organiza , îndruma, motiva pe colaboratori și pe subordonați » ( Jinga, I., 1993, p.7). « Un manager educațional bun trebuie sã stãpâneascã și sã utilizeze cu suplețe mecanismele factorilor motivaționali, deoarece în orice activitate educativã se obțin rezultate mai bune atunci când educatorii și educații coopereazã, nu doar din obligație , ci și din convingere, conștientizând necesitatea și utilitatea acestei cooperãri »(idem, p.6).

Managementul eficient nu este doar artã sau doar științã, ci îmbinarea eficientã a celor douã. Un bun conducãtor își va utiliza calitãțile personale pentru a mânui cu succes toate cunoștințele, metodele și tehnicile necesare conducerii unei instituții școlare.

Ca științã, managerul trebuie sã stãpâneascã toate instrumentele și metodele de lucru riguroase, toate legislațiile în vigoare, trebuie sã se asigure cã folosește optim toate resursele pe care le are la dispoziție (umane, materiale, financiare, informaționale), sã deținã abilitatea de a aborda analitic și sistematic orice problemã. A conduce doar dupã principiul « vãzând și fãcând », bazându-se doar pe talent , nu va duce niciodatã la rezultate eficiente și la un management de calitate.

Ca artã, managerul trebuie sã îmbine creativitatea, intuiția, capacitatea de a-i atrage pe oameni în îndeplinirea obiectivelor stabilite, abilitatea de a-i motiva și de a comunica cu ei.

În concluzie, nu existã o granițã precisã între folosirea artei în procesul de management sau a științei, nu putem ști cu precizie când este nevoie de una și când trebuie sã apelãm la cealaltã.

Frederick Taylor ( citat de Neagu, C., Udrescu, M. , 2008 , p.51)menționa: “cunoștințele exacte formeazã știința iar aplicarea lor în practicã, pentru atingerea unui scop anumit, constituie o artã”. Cele douã, știința și arta, trebuie sã fie complementare. Deși creativitatea și aptitudinile native ale unui conducãtor au o pondere semnificativã în procesul de management, acestea trebuie, totuși, educate, cultivate. Este necesar ca un bun manager sã facã apel și la sistemul de cunoștințe științifice pentru a ajunge la un rezultat dezirabil.

I.2.5. Monitorizarea și evaluare

Evoluția principalelor mecanisme de monitorizare și evaluare a proiectelor este strâns legată de etapele de dezvoltare a managementului de proiect ca o știință proprie, provenind din combinarea elementelor specifice de management, inginerie civilă, inginerie și activități militare și de apărare.

Cu cât știința managementului de proiect a evoluat mai mult, din punct de vedere al complexității și aplicabilității, cu atât procesul de monitorizare și evaluare a câștigat o importanță mai mare, metodele și tehnicile acestuia dezvoltând, de asemenea, de la instrumente simple de control la mecanisme sofisticate care combină una sau mai multe metode de urmărire a progresului proiectului.

Elementele de bază ale mecanismelor de monitorizare și evaluare au fost stabilite de Henry Gantt (care a dezvoltat Diagramul Gantt, recunoscut ca primul instrument de planificare și monitorizare a proiectelor) și de Henry Fayol, care a definit cele cinci funcții de management, reprezintă baza proceselor de monitorizare și evaluare. Lucrările celor doi autori sunt practic precursorii teoriei de alocare a resurselor și a definiției WBS, două concepte fundamentale care descriu obiectivul, respectiv calea proceselor de monitorizare și evaluare din cadrul proiectelor.

Următoarea etapă a evoluției mecanismelor de monitorizare și evaluare este reprezentată de apariția și dezvoltarea metodelor stocastice de management (CPM – dezvoltat în cadrul unei societăți mixte reprezentată de Corporația DuPont și Corporația Remington Rand – PERT dezvoltată de compania Booz Allen Hamilton).

Parametrizarea managementului de proiect cu aceste două metode stochastice a reprezentat, în esență, un impuls semnificativ pentru dezvoltarea metodelor și tehnicilor specifice managementului de proiect în majoritatea domeniilor, inclusiv cele de tip tehnic (inginerie, inginerie auto etc.). Monitorizarea și evaluarea proiectelor au devenit astfel procese atractive pentru investitori și pentru factorii de decizie, deoarece posibilitatea aplicării anumitor metode măsurabile a făcut posibilă monitorizarea rezultatelor din productivitatea muncii, economia resurselor sau alocarea mai bună a timpului, luând în considerare faptul că, în condițiile lipsei unor metode specifice de monitorizare și evaluare, proiectele sunt rareori finalizate în timp și sub costuri acceptabile.

Presupunând că existența instrumentelor utilizate pentru monitorizarea și evaluarea proiectelor permite evaluarea viabilității globale, a fost abordată teoretic, inclusiv teoretic, o anumită predilecție a experților în managementul proiectelor pentru dezvoltarea unor sisteme și metode avansate de monitorizare și evaluare asociate proiectului abordări de management, dintre care cele mai relevante sunt CCPM (managementul proiectelor cu lanț critic), XPM (managementul proiectelor extreme), CEM (Critical Events Management) și PRINCE (proiecte în medii controlate).

Necesitatea dezvoltării acestor sisteme și metode derivă în principal din faptul că majoritatea abordărilor privind procesele de monitorizare și evaluare urmăresc o logică rigidă, concentrându-se în special pe date (și nu pe informații), tehnologii (și nu resurse umane), procese și nu pe servicii) și structuri de management de proiect (mai degrabă decât cunoștințe) (Bennets et al., 2000). Pe baza acestor considerente, până în prezent au fost elaborate o serie de mecanisme de monitorizare și evaluare a proiectelor, utilizate în prezent de echipele de management de proiect, dintre care cele mai relevante sunt:

– Diagrama Gantt, utilizată atât pentru planificarea, cât și pentru monitorizarea proiectelor;

– Matricea cadrului logic (LFM), abordată într-un sistemic

abordare cadru;

– Matrix Organization, menită să optimizeze relațiile dintre

membrii echipei de proiect și pentru facilitarea schimbului de informații;

– Metode de gestionare probabile (PERT, CPM, etc.), concepute pentruatât planificarea proiectului, cât și monitorizarea și evaluarea acestuia;

– Monitorizarea cu programe de informare specializate (Microsoft Project, BaseCamp, QuickBase etc.), utilizat pentru urmărirea în timp real a evoluției proiectelor, dar și pentru realocarea dinamică și computerizată a resurselor;

– tehnicile de benchmarking, bazate pe indicatori de performanță stabiliți pentru evaluarea proiectelor, a proceselor și a relațiilor de management, prin corelarea cu diferite niveluri de referință determinate în termeni de performanțe similare ale proiectelor dezvoltate în organizații competitive;

În ceea ce privește procesele de monitorizare și evaluare, contribuțiile recente din domeniul managementului de proiect se concentrează în mare măsură fie pe reconfigurarea tehnicilor și instrumentelor deja existente pentru monitorizare și evaluare, fie pe adaptarea metodelor de monitorizare și evaluare luate din alte domenii de cercetare la specifice proiectelor de management.

De asemenea, în prezent, procesele de monitorizare și evaluare cuprind atât componente calitative cât și cantitative, în încercarea de a surprinde cât mai complet posibil un anumit progres și o dezvoltare a proiectului.

Diferite entități internaționale au elaborat linii directoare aplicabile în domeniul managementului de proiect, elemente obligatorii aplicabile, care se bazează pe experiențe anterioare concrete întâlnite în domeniul de activitate cu elemente teoretice, ca o consecință a unei activități de cercetare detaliate, condusă de experți bine cunoscuți domeniul managementului.

Unul dintre cele mai utilizate instrumente care cuprinde linii directoare aplicabile în domeniul managementului de proiect este Ghidul de management al ciclului de proiect, care afirmă și un set de instrumente utilizate în funcționarea proiectelor: abordarea logică, evaluarea calității esențiale, matricea managementului riscului, rapoartele de progres, planuri operaționale, rapoarte inițiale, intermediare și finale.

În fiecare etapă a ciclului de management al proiectului, cele mai adecvate metode de monitorizare și evaluare sunt cunoscute doar pentru o perioadă scurtă de timp, secvența acestora și modul în care sunt aplicate simultan sau consecutiv în timpul implementării proiectului, în funcție de set de factori subiectivi și obiectivi, dar și de capacitatea, experiența și expertiza managerului de proiect.

I.3. Comunicarea la nivelul organizației școlare

Tema comunicării în predare este atât de generică încât sa dovedit a fi aproape oceanică. În prezent, problema dezvoltării competențelor de comunicare este studiată foarte des. Un profesor este o personalitate foarte apreciată într-o societate și predarea este considerată a fi profesia cea mai sacră și distinctivă. Istoria este plină de dovezi despre națiunile în care educația a distins progresul.

Cadrul teoretic se bazează pe revizuirea literaturii actuale și pe studiile recente de comunicare și motivație. Comunicarea în sălile de clasă este mai complexă și mai imprevizibilă decât în ​​multe alte situații.

Stilul de comunicare este definit ca setul caracteristicilor caracteristicilor de vorbire ale unei persoane în actul de comunicare. Stilul înseamnă modalități specifice de primire a mesajului, moduri personale de interpretare a mesajelor; moduri specifice de exprimare a răspunsului, feedback. Stilul de comunicare este un indicator al modului în care o lume structurată a relațiilor sociale.

Al doilea stil de comunicare este un indicator al modului de interpretare a informațiilor și transformarea informațiilor în comportament de acțiune în judecățile sociale. De asemenea, foarte important este "combinarea stilurilor adecvate în context, fără a se reduce la un singur stil.

Pe baza literaturii și a revizuirii diferitelor studii despre personalul didactic al facultății de profil, calitățile exprimate de participanții la cercetare au fost grupate în opt dimensiuni, dintre care se găsesc competențele relaționale – dialogul cu studenții, activitățile de îndrumare etc.

Cât de eficienți suntem ca și profesorii avem de-a face cu modul în care comunicăm. Comunicăm idei, informații și așteptări într-o varietate de moduri – prin vorbire, prin gesturi și alte limbi ale corpului și prin cuvântul scris, de exemplu. Trebuie să fim conștienți de modul în care comunicăm pentru că:

– comunicarea eficientă poate ajuta instructorii să aibă o "prezență" în clasă, care să motiveze elevii și elevii facilitează învățarea;

–  putem trimite mesaje neintenționate dacă nu suntem conștienți de lucruri precum limbajul corpului nostru;

 – noile tehnologii prezintă noi oportunități de comunicare cu studenții.

Pe baza analizei literaturii și conform lui Kenneth, fără comunicare, procesul de predare și învățare nu va avea loc. Prin urmare, profesorii cu abilități bune de comunicare vor crea pentru studenți o atmosferă de predare și învățare mai reușită. Pe de altă parte, cineva cu abilități mari de comunicare are potențialul de a influența ceilalți, iar strategiile eficiente de comunicare vor duce la succes.

Pentru profesor, foarte important de a ghida elevii în procesul de învățare, acest lucru se poate face folosind trei pași în procesul de evaluare:

– feed-up: dați exemple de ceea ce se așteaptă în timpul evaluării; face ca criteriile de evaluare să fie explicite pentru elevii, să fie transparenți în privința evaluării;

– feed-back: oferi feedback suficient elevilor, permițându-le să învețe din evaluarea lor la fel de mult ca posibil;

– feed-forward: oferiți elevilor informații despre cum să mergeți mai departe în procesul de învățare.

I.3.1. Comunicare managerială

Comunicarea organizațională poate fi descrisă ca un fenomen foarte complex care afectează viața de zi cu zi, activitățile generale, performanța, succesul și viitorul fiecărei organizații. Comunicarea organizațională este peste tot; este în interiorul și în afara fiecărei corporații.

Este în instrucțiuni, în regulile și în informațiile partajate; este în diferite departamente, în personal. Este esențial pentru înțelegerea responsabilităților, pentru definirea obiectivelor companiei, pentru îndeplinirea funcțiilor de management. În același timp, este esențială atragerea grupurilor țintă, în formularea mesajelor care pot fi adaptate nevoilor specifice ale clienților. Pe lângă acestea, comunicarea organizațională există în strategiile, în misiune, în viziune, în valorile și cultura fiecărei corporații.

De aceea, organizațiile, indiferent de domeniul lor de activitate, ar trebui să fie pe deplin conștiente de propria lor comunicare. Numai atunci când organizațiile învață despre comunicarea lor, vor reuși să depășească dificultățile atunci când se confruntă cu provocările mediului extern.

Pentru a investiga comunicarea organizațiilor culturale, ar trebui să ne concentrăm în primul rând pe evidențierea noțiunilor de bază relevante. Prin urmare, în prima parte a revizuirii literaturii vom pune un accent deosebit asupra definirii "comunicării organizaționale" și apoi a "comunicării interne și externe". În cele ce urmează, lucrarea va încerca să ofere o perspectivă asupra caracteristicilor comunicării interne și externe în contextul organizațiilor culturale.

Astfel, primul subiect care urmează să fie discutat este "comunicarea organizațională", o problemă multilaterală, complicată și foarte dezbătută, pe care se poate găsi o gamă largă de teorii, puncte de vedere și contribuții diferite. Deoarece este o temă aproape inepuizabilă, cu semnificații diferite față de diverși cercetători, în cele ce urmează vom încerca să subliniem pe scurt câteva dintre principalele sale interpretări. Prin urmare, începem această secțiune cu ideile lui Tompkins, P.K., care definește "comunicarea organizațională" drept studiul transmiterii și primirii mesajelor care creează și mențin un sistem de activități coordonate în mod conștient.

Această abordare accentuează nu numai caracteristicile dinamice și interactive ale comunicării, ci și faptul că organizațiile sunt asemenea unor sisteme în care persoanele interacționează, mai degrabă decât entitățile în care are loc comunicarea.

Alți analiști înțeleg prin comunicare instrumentele prin care activitățile organizaționale pot fi unificate. Acest lucru înseamnă că în cadrul organizațiilor comunicarea este "sufletul", care cuprinde toate activitățile și reprezintă instrumentul prin care membrii pot înțelege rolul lor.

În același timp, trebuie să ținem seama și de perspectivele care descriu acest fenomen din punctul de vedere al identității și al relațiilor de putere. În acest sens, Mumby și Clair susțin că o organizație există atunci când membrii ei o creează prin discursul lor, acesta fiind mijlocul prin care personalul stabilește o realitate socială coerentă, adică cadrul său propria identitate.

Cu alte cuvinte, o organizație este privită ca un colectiv social, produs, reprodus și transformat de practicile de comunicare ale membrilor săi. Mai mult, după cum sa menționat anterior, comunicarea organizațională este strâns legată de relațiile de putere. De fapt, este cunoscut faptul că metodele de comunicare adoptate, precum și interacțiunea liderului cu personalul, pot să reflecte foarte mult asupra stilului de conducere și implicit asupra relațiilor de putere într-o organizație.

Din motivele de mai sus, comunicarea ar trebui să fie un factor de maximă importanță în cadrul organizațiilor. Deoarece productivitatea muncii depinde în mare măsură de comunicare, managerii ar trebui să facă tot posibilul pentru a comunica eficient cu personalul lor. În acest scop, un bun manager ar trebui să utilizeze comunicarea ca instrument important de lucru pentru a atinge obiectivele companiei, pentru a ghida și motiva personalul, pentru a rezolva conflictele, a transmite instrucțiuni și decizii și a evalua subordonații. Numai atunci când organizațiile sunt pe deplin conștiente de principiile unei comunicări eficiente, vor putea să-și atingă obiectivele și să-și îmbunătățească performanțele.

În afară de considerentele de mai sus, în studiul nostru trebuie să ne referim și la ideile lui C. van Riel, conform căreia comunicarea într-o organizație (cu propriile cuvinte: comunicare corporativă) este "un instrument de gestionare prin care toate formele consacrate de comunicare internă și externă sunt armonizate cât mai eficient și mai eficient posibil, astfel încât să se creeze o bază favorabilă pentru relațiile cu grupurile pe care compania este dependentă. După cum sugerează această interpretare, din nevoile publicului, organizațiile au nevoie de comunicare internă și externă pentru a avea succes.

În general, comunicarea internă reprezintă comunicarea și interacțiunile dintre membrii unei organizații, fiind definită ca o modalitate de a descrie și explica o corporație. Comunicarea internă vizează membrii interni ai unei organizații, inclusiv superiorii, colaboratorii și subordonații. Este considerat un proces esențial, pe baza căruia personalul schimbă informații, stabilește relații, formează un sistem de valori, creează o cultură organizațională, armonizează activitățile, colaborează pentru realizarea obiectivelor și dezvoltă rețele formale și informale.

Comunicarea externă, pe de altă parte, este îndreptată spre exterior și implică comunicarea unei organizații cu mediul său. Prin urmare, comunicarea externă vizează construirea de legături cu clienții, părțile interesate, cu instituții, agenții (guvernamentale), birouri administrative sau alte organizații.

În ceea ce privește funcțiile tipurilor de comunicare de mai sus, putem observa că comunicarea internă este folosită în primul rând: să emită și să clarifice procedurile și politicile; să dezvolte noi produse și servicii; să convingă angajații și conducerea să facă îmbunătățiri și schimbări; să coordoneze activitățile; pentru a evalua și recompensa personalul etc.

Prin comparație, funcțiile de comunicare externă cuprind: solicitarea de informații despre produse și servicii; convingerea publicului de a achiziționa produsele și serviciile; clarificarea obligațiilor furnizorilor; stabilirea relațiilor cu agențiile guvernamentale; promovarea imaginii pozitive a organizației etc.

După cum a sugerat, în viața organizațiilor, comunicările interne și externe sunt indispensabile. Deoarece publicul extern poate controla și influența foarte mult diversele resurse ale unei organizații, instituțiile ar trebui să dezvolte și să mențină în permanență relații cu mediul extern. Stabilirea legăturilor productive cu publicul extern este de o importanță considerabilă pentru fiecare organizație, ceea ce duce la atingerea obiectivelor în beneficiul ambelor părți.

De asemenea, comunicarea internă joacă un rol central în cadrul organizațiilor, devenind "motorul" tuturor activităților. Prin aceasta, personalul poate înțelege mai bine ce se întâmplă în cadrul organizației, poate deveni mai informat și motivat, poate identifica cu obiectivele organizațiilor, toate acestea contribuind la rezultate mai bune.

I.3.2. Comunicare organizațională

Cercetătorii în comunicarea de afaceri au oferit mai multe modele și taxonomii de caracteristici care ajută la definirea culturii unei organizații. Robbins și Barnwell, de exemplu, disting următoarele elemente ca elemente-cheie în analiza culturii de afaceri:

1. Inițiativa individuală: cât de mult și ce fel de responsabilitate, libertate și independență au indivizii?

2. Toleranța la risc: angajații sunt încurajați să ia inițiative și să se angajeze într-un comportament de asumare a riscurilor?

3. Direcția: sunt obiectivele și așteptările organizației clar comunicate și implementate?

4. Integrarea: este ușor pentru grupurile din cadrul organizației să opereze într-un mod coordonat și sunt motivate să o facă?

5. Contact de conducere: sunt managerii accesibili, sprijiniți și ajutați subordonaților lor?

6. Control: în ce măsură și ce fel de reguli și regulamente de supraveghere folosesc organizația pentru a supraveghea performanța angajaților?

7. Identitate: organizația îi încurajează pe angajați să se identifice cu compania și imaginea publică a companiei?

8. Sistemul de recompensă: cum și în ce măsură angajații sunt recompensați pentru performanța lor (adică prin promovare, creșteri salariale, scheme bonus etc.).

9. Toleranța la conflict: există un mecanism și / sau o procedură care permite angajaților să comunice conflicte și critici?

10. Modelele de comunicare: sunt canalele de comunicare limitate la ierarhia oficială de comandă sau sunt diverse (adică angajații juniori au acces ușor la conducătorii de rang înalt, membrii unei secții cooperează cu membrii altui grup)?

Hofstede distinge cinci dimensiuni practice pe care le folosea pentru a clasifica culturile. Acestea sunt:

1. Distanta de putere: diferitele atitudini fata de inegalitatea dintre oameni. Culturile de distanțe de mare putere tind să valorifice următoarele elemente: ierarhia, rolurile fixe, stilurile autoritare de luare a deciziilor și conformitatea. În plus, în astfel de culturi, subordonații nu sunt deseori consultați în luarea deciziilor și, în situațiile care implică negocierea, indivizii tind să preferă să lucreze mai degrabă cu negociatori de rang înalt decât cu reprezentanți de nivel inferior (exemplificat prin "Vreau să vorbesc la simptomul managerului dvs.).

Culturile la distanțe mici, pe de altă parte, tind să valorifice aceste elemente: structura ierarhică redusă, independența, inițiativa individuală, libertatea (care se poate manifesta în orice, de la capacitatea de exprimare a disidenței la a se permite să se imbrace excentric) – realizarea stilurilor. În astfel de culturi, subordonații tind să fie consultați, iar accentul se pune mai mult pe recompense și negociere.

2. Evitarea incertitudinii: nivelul de acceptare a unui viitor necunoscut. Culturile de evitare a incertitudinii mari tind să prezinte următoarele caracteristici: o preferință pentru angajarea într-un comportament riscant (cum ar fi inițierea unei acțiuni juridice), în loc să aștepte să vedem cum se va desfășura o situație; securitate prin predictibilitate și rutină; respectarea regulilor, reglementărilor și procedurilor de operare; roluri tradiționale de gen; prezența controlată a inovatorilor; și credința în specialiști și experți.

Culturile de evitare a incertitudinii scăzute tind să prezinte aceste caracteristici: răbdarea în luarea de măsuri; credința în importanța răspunsului emoțional sau intuitiv la situații; libertatea în rolurile de gen; sprijin pentru inovare și experimentare; și credința în generalisti.

3. Individualismul vs. colectivism: modul în care indivizii sunt integrați în grupuri. Culturile individualiste definesc în general identitatea în funcție de valorile personale și separate. Acestea tind să prezinte aceste caracteristici: aprecierea vocii sau opiniei individuale; urmărirea fără vină a interesului propriu și a câștigurilor materiale; relații calculative (exemplificate de simptomul "ce este în el pentru mine"); și stimulente individuale.

I.3.3. Comunicare didactică

Societatea în care trăim este una de comunicare prin excelență. Fie comunicarea non-verbală, gestul sau comunicarea tehnologică, munca pe care o realizăm se referă la aceleași obiective comune: de a împărtăși informații și de a vă împărtăși gândurile, sentimentele, acțiunile, precum și de a relaționa cu alți actori care participă la act de comunicare. Comunicarea didactică este cea care intermediază realizarea fenomenului educațional în ansamblul său, aparând doar ca o formă particulară necesară în transmiterea unor conținuturi specifice de învățare. Este deosebit de necesar pentru atingerea anumitor obiective, transmiterea de cunoștințe și informații care trebuie să fie primite de către studenți și produce, de asemenea, schimbări în reacțiile cognitive, afective, comportamentale și de acțiune ale elevilor. Și scopul nostru final este, așa cum a afirmat și Maria Montessori, aceea de a învăța copiii să adapteze o lume care poate fi diferită de cea actuală.

În contextul procesului educațional, "aspectul epistemologic" și "diagnosticul" comunicării reprezintă obiective educaționale, iar comunicarea nu este doar "cunoaștere", ci și principalul instrument de acțiune, specializat pentru formarea și dezvoltarea personalității copilului. Acest obiectiv poate fi atins, mai ales prin utilizarea neîntreruptă, în cadrul procesului de învățare-învățare, a două trăsături esențiale ale comunicării: expresivitate și persuasiune. Expressivitatea este un mijloc de manifestare în comunicare, a caracteristică complexă de aptitudine, care include capacitatea de a proiecta mental și de a exprima, în mod adecvat, sugestiv, într-o anumită situație, o idee sau o stare mentală.

Popescu-Neveanu numește expresivitatea ca fiind comunicarea de la un sistem la altul cu efecte de accent, care creează și impune mesajul. Expresivitatea aduce o ușurare ușoară conținutului cognitiv, dar facilitează și manifestarea unor manifestări afective. Expresia afecțiunii este o limbă pe care o învață: acționează ca un mijloc de comunicare care facilitează înțelegerea mesajului de către student.

O altă parte a comunicării, persuasiune, provine din persuaderul cuvântului latin și înseamnă a sfătui în mod eficient și de a convinge. Ea constă de fapt în acțiunea prin care o persoană este făcută sau convinsă să efectueze o anumită activitate. Pentru ca acțiunea să reușească, este necesar ca inițiatorul ei să fie foarte conștient de dorințele, atitudinile și ideile celui pe care dorește să îl convingă.

În orice act de comunicare, convingerea este înțeleasă ca fiind calitatea individului emițătorului, ca și capacitatea lui de a "sfătui" sau convinge sau ca o componentă pur comunică afectivă, prin care sentimentele interne ale persoanei destinatarului sunt direct este recomandat pentru.

De aceea, în lucrările de comunicare, se acordă o importanță deosebită modului prin care receptorul asimilează mesajul de la emițător, prin care calitățile sau deficiențele sunt atribuite de receptorul-persoană la emițător-individ. În ceea ce privește acest aspect, se pune foarte mult accent pe rolul important jucat de credibilitatea mesajului.

Pentru a-și exprima mesajul, emițătorul folosește o serie de semne cu semnificații verbale sau non-verbale, numite cod, pe care receptorul le identifică cu semnele repertoriului său. Atât emițătorul, cât și receptorul posedă semne care sunt mai mult sau mai puțin comune, comunicarea fiind în esență bazată pe partea pe care cei doi actori ai comunicării o au în comun. În comunicarea didactică, precum și în orice tip de comunicare, se poate aplica schema procesului de comunicare propus de R. Jakobson:

Emițătorul și receptorul sunt în schimb, atât educatori cât și persoane care urmează să fie educate, în funcție de context. În general, acestea apar în poziția sursă. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că repertoriile semnelor celor doi agenți ai comunicării didactice diferă în mod esențial, în special pentru școlile mici, atunci când profesorul are un lexicon mult mai extins și mai consistent decât copilul. Informația, ca materie primă și argument de comunicare didactică, este în mod inevitabil o informație didactică, procesată anterior, pentru a fi accesibilă studenților. Prin urmare, mesajul în care sunt puse informațiile împreună este un mesaj didactic care dorește și trebuie să fie clar, concis structurat, ca regulă deductiv.

Pe măsură ce mesajul didactic este codificat de către profesor, acesta trebuie păstrat cu grijă pe axa comunicării atâta timp cât este necesar. Contextul didactic este construit cu atenție și special creat pentru a avea o putere evocatoare, considerând că este echivalent cu ceea ce se numește "situația învățării, experiența de învățare". Un context didactic, care nu are ocazia, provocarea sau ghidarea procesului de învățare, poate duce chiar la compromiterea actului didactic în sine.

CAPITOLUL II : ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAȚIONAL

II.1. Factori ai climatului organizațional

II.1.1. Delimitări conceptuale

Climatul școlar afectează sentimentele profesorilor și studenților, dorința lor de a se implica, angajamentul lor de a contribui și sentimentele lor față de ei înșiși și de alții. Climatul școlii afectează angajamentul profesorilor de a stabili viziunea școlară cu privire la locul în care se îndreaptă școala, reflectă caracteristicile respectului, demnității personale, onestității, corectitudinii și siguranței. Dacă climatul școlii nu reflectă acest set de caracteristici, atunci este pusă la îndoială integrarea, menținerea durabilității, stabilirea unui simț al egalității între studenții cu capacități intelectuale limitate sau nu.

Potrivit lui Brooks, studenții sunt mai predispuși să înflorească într-un mediu școlar în care se simt confortabil, atunci când simt că sunt tratați corect de către profesori și când simt că au un sentiment de apartenență la mediul școlar. În ceea ce privește sentimentul de apartenență, este vital să se stabilească un grad de ospitalitate pentru fiecare elev, pentru a evita orice sentiment de izolare și de detașare. Factorii care au un rol de jucat în climatul școlar pot fi rezumați după cum urmează:

– Calitatea interacțiunii

– Personalitatea școlii

– Factori de mediu

– Performanță academică

– Siguranța și dimensiunea școlii

– Încredere și respect

De câte ori nu, școala ar trebui să devină un loc sigur și pozitiv care să-și asume rolul de facilitator în procesul de învățare, să promoveze relații pozitive și să ajute studenții să fie mai bine pregătiți pentru a face față provocărilor viitoare. Climatul școlii ar putea avea un impact pozitiv asupra elevului sau ar putea deveni cu ușurință un obstacol în calea învățării. Ar putea altfel să împiedice sau să faciliteze potențialul academic al fiecărui student.

Chiar și în Albania, o atenție echilibrată a atenției a fost acordată climatului școlar, făcându-se considerată considerabilă în manualul de evaluare internă și externă13. În acest manual, climatul școlii este reprezentat ca un domeniu care acoperă dimensiunile fizice și psiho-sociale împreună cu procesul de învățare. Clima ca atare se referă la organizarea la nivel de școală și de clasă, se referă la "sentimentul" într-o școală și că o școală este diferită de alta. Manualul pune stresul într-un singur factor pe care climatul școlii îl reflectă ideile, valorile, viziunea și încrederea comune și împărtășite, care, la rândul lor, conferă școlii identitatea și standardele comportamentului așteptat. Clima se reflectă atât asupra atmosferei școlii, cât și asupra codului moral. Un mediu fizic plăcut promovează interacțiunea socială și viceversa interacțiunea socială creează un mediu cald și afectuos. Un mediu fizic cald și primitor care vizează învățarea este considerat unul dintre cele mai importante elemente pentru dezvoltarea unei educații și echitate de calitate.

Perspectivele climatului școlar

Există mai multe perspective asupra climatului școlar, însă în cadrul studiului, perspectiva privind "Climatul ca personalitate" va fi luată în considerare în continuare. Freiberg și Stein (1999) susțin că, deși școala nu este un organism biologic în sensul natural al cuvântului, ea are totuși caracteristicile unui organism viu în sensul său organizațional. Ei continuă să argumenteze că dincolo de structura fizică a școlii există și alte elemente care reflectă interacțiunea umană. Halpin și Croft au concluzionat că climatul este real: se poate simți în interacțiunile profesor-profesor, profesor-student, student-student și profesor-principal. Halpin și Croft au construit climatul școlii ca o "personalitate" organizațională în procesul de conceptualizare a climei școlare de la a fi deschisă la una închisă.

Comportamentul persoanelor din cadrul unei școli afectează clima. Modelele de comportament ale actorilor diferiți de cele ale principalului, ale profesorilor și ale elevilor și părinților constituie climatul școlar. În plus, climatul predominant în școală indică interacțiunea directorilor cu profesorii, profesorii și profesorii, profesorii și studenții, precum și între părinți și școală. Halpin (1966) 15 distinge diferitele tipuri de climă care există în școli, inclusiv climatul deschis, climatul controlat, climatul autonom, climatul paternal, climatul familial și climatul închis.

II.1.2. Modele teoretic explicative

La toate nivelurile, de la teritoriile individuale la cele întregi, este necesar să se definească acele aspecte ale culturii considerate câștigătoare care se confruntă cu provocările acestei ere. Acestea sunt aspecte care ar trebui să apară într-o serie de comportamente pentru a-și atinge cele mai bune obiective în cel mai bun mod posibil.

Cultura nu este ceva abstract, pur și simplu filozofic. Nimic nu este cel mai important practic, pentru a defini caracteristicile culturale pe care le doriți. Odată definit, trebuie tratată cu eficiență și eficacitate extremă. Persoanele, organizațiile, teritoriile sunt cu adevărat specifice, având în vedere că au obiectivele specifice și strategiile lor. Există deci rețete pentru aspectele unei culturi câștigătoare.

Ar trebui să oferim o idee despre aspectele culturale care, în această eră pe care o trăim, apar de o importanță deosebită și, prin urmare, de interes pentru lumea afacerilor:

a) Rezultatul / meritul (la efort / persoanele vârstnice). În practică, nu trebuie să confundăm eforturile cu rezultatele. Eforturile pot fi lăudabile, dar rezultatele nu merg nicăieri.

b) soluția / propunerea (versus problema / protest). Sunt aici cu soluția sau există și o parte a problemei? Este adecvat, într-adevăr esențial, să explicați problemele, așa cum este legitim în multe circumstanțe, să faceți protest, dacă nu aveți probleme și proteste, nu ar trebui niciodată diferențiată prin sugestia de soluții și propuneri.

c) De la utilizarea clientului / funcției (față de serviciu sau produsul la mijloc). Este important să cunoaștem funcția de utilizare a clientului, de aceea necesită un serviciu sau un produs. Orientarea exclusivă asupra serviciului / produsului este echivalentă cu concentrarea pe "mediu", uitând "sfârșitul", scopul. Scopul clientului nu achiziționează produse și servicii, ci oferă funcția optimă de utilizare. Nu există îndrumări specifice pentru client, fără atașarea funcției sale de utilizare.

d) De la Proactiv / calendar (versus reactiv). În timpul perioadei de accelerare sau reducerea treptată a timpului disponibil, jucătorul care are capacitatea de a gestiona dreptul de sincronizare. Faptul că devreme este uneori la fel de problematic ca întârzierea. Nu întotdeauna "mare" bate "mic" întotdeauna pe "rapid" bate "lent".

e) concurenței (față de orientarea spre ei înșiși). Nu este suficient să se confrunte cu propriile obiective, bugetul sau performanța lor anul trecut.

f) Sistemul deschis (versus sistemul închis). Protecționismul și anarhia au creat mereu întârzierea și decăderea.

g) Din perspectiva internațională (versus provincial). Cu globalizarea, oportunitățile sunt peste tot, dar există și amenințări. Chiar și atunci când lucrați la nivel local, trebuie să faceți acest lucru cu cunoașterea a ceea ce se întâmplă în lume.

h) Flexibilitate / schimbare / inovare (față de apărarea exclusivă a trecutului sau doar de îmbunătățire). Astăzi, mai mult decât oricând, flexibilitatea înseamnă inteligență și inteligență înseamnă flexibilitate. Singurele limite obiective ale flexibilității sunt valorile pe care le-am ales ca referință. Îmbunătățirea protecției, ceea ce înseamnă că există deja, o inovează pentru ao face depășită. Cu accelerația, totul și subiectul ciclului său de viață, fără inovație și condamnat la declin. Inovația este o cultură, nu o directivă sau un manual.

i) a obiectivelor / viziunii pe termen lung și a managementului strategic (versus doar managementul / managementul operațional, vii pentru zi). Este un motiv imperativ într-o epocă de discontinuitate (posibilitatea ca viitorul să replice trecutul).

j) Rezolvarea (versus rularea). Dacă aveți nevoie să pregătiți o cameră pentru o întâlnire nu este suficientă pentru a vă pregăti doar pixurile. Cine are nevoie să conducă un vehicul ar trebui să știe bine să o facă în avans, pentru a studia cea mai bună rută și posibile soluții la problemele care pot apărea.

k) Responsabilitatea / actualizarea învățării auto (versus garanție / aroganță). Nu există un domeniu de activitate expus dinamismului, în care o generație de cunoștințe și abilități mai lungi de cinci ani și această perioadă este în declin. Cei care au responsabilitatea față de ceilalți oameni, și anume clasa dominantă, au o dublă responsabilitate: să fie conștienți și să fie conștienți.

Nimeni, dar nu unii nu-și asigură viitorul. Explodează auto-responsabilitatea individuală. În joc nu mai există "ocuparea forței de muncă pe viață", ci "capacitatea de angajare" pentru viață, unde diferența constă în capacitatea de a-și îndepărta sistematic cunoștințele și abilitățile care apar până în prezent și sunt utile în practică.

l) De la integrare / coeziune / munca în echipă (versus individualism). În jocul de fotbal ai nevoie de o echipă pentru a câștiga jocul. Este suficient ca unul dintre jucători să dea un gol propriu pentru ca jocul să fie pierdut. Scopul muncii în echipă poate fi rezumat în mod util după cum urmează: pentru a atinge obiectivul comun în mod eficient și eficient. Poate exista o echipă dacă membrii acesteia nu cunosc obiectivele și strategiile organizației.

m) De la furnică / instituție (față de oameni). Faptele și rezultatele contează mult mai mult decât afirmații și zvonuri. Ea comunică organizației nu persoanelor fizice.

n) De la locul de muncă ca profesie (față de angajare / pedeapsă). Munca nu trebuie să existe fără demnitate profesională. Dacă lucrarea este concepută ca o profesie, actualizarea sistematică și vânzările relevante se încadrează în capul oamenilor în cauză. Lucrarea este o expresie importantă a împlinirii de sine.

Cultura este rezultatul interacțiunilor susținute între oameni în organizații și există, de obicei, în gânduri, sentimente și comportament. Eficiența abordării alese asupra culturii și strategiei organizaționale la un moment dat depinde de factorii contextuali referitori atât la mediul intern cât și la cel extern. Astfel, contextul determină dacă o cultură trebuie menținută sau schimbată.

Școlile posedă o cultură organizațională, iar dinamica acestei culturi variază de la o școală la alta. Este responsabilitatea directorului să susțină și să dezvolte cultura școlii într-o anumită direcție prin acțiunile și faptele sale, precum și prin stilul de conducere. Peters și Austin au remarcat faptul că principalii principali au fost "vizionari, utilizatori de simboluri și care se comportă ca niște supermarkeți. După cum au observat Deal și Peterson, părinții, profesorii, directorii și studenții au simțit întotdeauna ceva special, dar nedefinit, despre școlile lor – ceva extrem de puternic, dar dificil de descris ca și cultură școlară.

Patrick afirmă că cultura școlară nu se formează într-un vid, ci este dezvoltată și cultivată într-un cadru impus de simțul misiunii, ritualurilor și tradițiilor instituției, mărimea și structurile interne. Denisonconcluzionează că, dacă o organizație posedă o cultură puternică, atunci ea va funcționa la un nivel mai ridicat de productivitate. Într-un studiu american, influența școlii ca factor important al succesului studenților a fost citată de 51% dintre băieți și 33% din fetele care au abandonat școala. S-a constatat că studenții au cea mai bună performanță în școli cu un climat participativ la toate nivelurile, iar rezultate mai bune ale studenților sunt principalul indicator al eficacității și excelenței școlilor.

Se crede cu tărie că școlile pot fi îmbunătățite prin schimbarea culturilor și a structurilor prin practicarea anumitor tipuri de conducere. Cu toate acestea, este mai ușor de spus decât de a face, deoarece școlile nu sunt întreprinderi, iar studenții nu sunt adulți. Elevii aduc numeroase culturi, limbi și obiceiuri de gândire la clasă. Stratate pe acestea sunt culturile de clasă și cultura birocrației. Oamenii care lucrează în acest mediu complex trebuie să dezvolte un set de valori, credințe și mijloace de operare care să depășească toate celelalte influențe și să permită tuturor să se concentreze mai mult asupra sarcinilor centrale ale învățării.

Preety (2009) a constatat că a existat o diferență semnificativă în climatul școlilor private și guvernamentale. Școlile private aveau un tip de controlat de climăat în vreme ce școlile guvernamentale dețin un climat familiar. Joolideh și Yeshodhara, în analiza transversală a angajamentului organizațional al cadrelor didactice din liceu, au constatat că profesorii indieni au avut un angajament mai bun în componentele afective și normative și că profesorii iranieni s-au dovedit a avea un angajament organizatoric mai bun.

În ambele țări, grupurile de vârstă și subiectele predate de profesori nu au avut nicio influență asupra angajamentului lor organizațional. Constatările lui Pooja și Renu au indicat diferențe semnificative în profilul climatic al școlilor publice și private. Philip și alții au constatat că există o cultură organizațională sănătoasă și pozitivă în școlile cu un grad ridicat de realizare, în timp ce aceleași lucruri nu pot fi menționate pentru școlile cu un nivel scăzut de realizare. Concluziile lui Sabiha au arătat că atât școlile guvernamentale, cât și cele neguvernamentale nu au fost foarte diferite unul față de celălalt, cu excepția faptului că directorii școlilor neguvernamentale au capacitatea de a lua rapid decizii și să ia în considerare efectele pe termen lung ale deciziilor luate.

Directorii școlari neguvernamentali s-au dovedit a fi planificatori și inovatori mai buni care ar putea prevedea necesitatea introducerii de inovații, înaintea directorilor școlii guvernamentale, în dezvoltarea și definirea obiectivelor și obiectivelor școlii. Guvernatorii școlii guvernamentale erau mai implicați și preocupați de activitățile academice, în timp ce directorii școlari neguvernamentali erau mai orientați spre sistem. O diferență, nu atât în ​​dimensiune, cât și în mărime relativ ridicată, este văzută în personalitățile generale ale directorilor în care directorii de școli guvernamentali erau maturi, încrezători și capabili, totuși toleranți.

Directorii școlari neguvernamentali sunt calzi, prietenoși și sociabili, preferând activitățile sociale și așteptările lor înalte. Nu a fost observată nicio diferență semnificativă în sănătatea organizațională, cu excepția faptului că școlile guvernamentale nu au reușit să-și folosească resursele umane mai bine și mai mult, unde unele sunt depășite, în timp ce altele sunt subutilizate. Școlile non-guvernamentale își utilizează resursele în mod corespunzător și inteligent, distribuind în mod egal volumul de muncă, reușind să-și conducă dinamic personalul, spre obiective organizaționale bine definite și pentru a face față în mod inteligent nevoilor de întreținere ale organizației și ale locuitorilor acesteia.

Ei se confruntau constant cu nevoile în schimbare ale societății, bine echipate și gata să accepte schimbarea. Experți precum Senge, Fullan și Hargreaves au subliniat importanța unei viziuni comune împărtășite de un lider puternic cu un sens al scopului moral. Cu toate acestea, literatura care se ocupă de cultura organizațională școlară este încă prea recentă și nu este suficient de dezvoltată pentru a trage concluzii definitive.

II.1.3. Relația dintre factorii climatului organizațional

Una dintre cele mai largi definiții ale stilului de lucru a fost sugerată de Skehan (2002): Stilul de lucru constă într-o serie de "caracteristici personale legate de muncă". Alte definiții oferă perspective diferite privind stilul de muncă în funcție de obiectivele de cercetare și de mediile teoretice:

Stilul de muncă este, conform lui Mihu, unitatea calităților profesionale, organizaționale, politice și morale care sunt descoperite în mod evident în activitatea profesională zilnică a indivizilor.

Dacă este abordată ca o aplicație a stilului de personalitate al individului la activități legate de muncă, stilul de lucru poate fi definit ca o combinație de trăsături specifice organizate de mai multe dimensiuni distincte:

• Modalități de gestionare și canalizare a energiei personale (extraversiune – introversiune);

• modalități specifice de strângere de informații (senzație și percepție – intuiție);

• modele de luare a deciziilor (bazate pe motive – bazate pe emoție);

• Modele de management al vieții (raționament, judecată de valori și percepție).

Aceste dimensiuni sunt cel mai frecvent măsurate de indicatorul Myers-Briggs (MBTI), o măsură bazată pe preferință și nu pe performanță, aceasta din urmă fiind abordarea tradițională a trăsăturilor legate de muncă.

De cele mai multe ori, definițiile stilului de lucru au ca rezultat tipologii cu valoare teoretică sau aplicată diferită. Cele mai multe aplicații practice ale definițiilor stilului de muncă au ca rezultat programe de instruire concepute pentru organizații specifice sau departamente de management al resurselor umane.

De exemplu, Carolyn Gellerman a proiectat o serie de workshop-uri menite să contribuie la crearea unor echipe de lucru bazate pe eterogenitate și complementaritate. Abordarea sa la stilul de lucru constă într-o tipologie de patru stiluri de lucru, după cum urmează:

• Doi: orientați spre sarcini, orientați spre prezent, incapatanat, competitivi, care au nevoie să vadă rezultatele sau să-și termine sarcina conform obiectivelor, sunt adesea conducătorii grupului;

• Expresivi: orientați spre oameni, activi la o greșeală, orientați spre viitor, acționează pe baza intuiției lor, populare, încrezători în sine, care au nevoie de stimuli (nivel ridicat de senzație de căutare)

• Amiabile: sunt orientate spre oameni, susțin acțiunea, sunt orientate spre timp, acționează în mod cooperativ, au nevoie de acceptare, pot fi percepute ca fiind conforme, nesigure și joacă adesea rolul celor care se mișcă într-un grup.

• Analiza: orientată spre informație, cum ar fi contribuția datelor la acțiune, sunt orientate în timp istoric, acționează pe baza datelor, au nevoie de precizie, pot fi percepute ca fiind pretențioase, critice și joacă adesea rolul de gânditori într-un grup.

Alte tipologii de stil de lucru includ diverse dimensiuni, cum ar fi: influența socială, nevoia de realizare sau auto-împlinire, orientare inter-personală, independență, inteligență practică, nivel energetic, echilibru emoțional și control, adaptare abilități, conștiinciozitate.

Fiecare dintre tipologiile sau modelele de stil de lucru include dimensiuni sau trăsături de natură eterogenă (atitudine, motivațională, emoțională, cognitivă, psiho-socială) pentru a crea trăsături compozite relevante pentru comportamentul indivizilor în mediile de lucru.

O abordare mai obișnuită a stilului de muncă este cea a eficienței (Günter Voß, 2001, 2008), care permite o dimensiune centrat pe valoare. Un stil de lucru eficient este etichetat drept pozitiv, dorit, în timp ce un stil de lucru ineficient este negativ. Această abordare s-ar putea dovedi contraproductivă pentru practica de gestionare a resurselor umane. Acesta este motivul pentru care o abordare factorială a aceluiași construct se poate dovedi a fi mai utilă, deoarece transformă problema eficienței într-o chestiune de alegere a individului adecvat pentru locul de muncă și crearea condițiilor de locuri de muncă adecvate specifice angajatului. Principiul unei astfel de abordări este simplu: "persoana potrivită pentru locul potrivit".

II.1.4. Climatul organizational în context educational

Lucrarea de față își propune să se ocupe de rolul culturii organizaționale în funcționarea unei instituții de învățământ. Examinarea dimensiunilor culturale, pe baza modelului elaborat de Hofstede, are ca scop determinarea caracteristicilor dominante ale culturii organizaționale specifice instituției școlare.

Interesul pentru cultura organizațională este "un efect direct al schimbărilor democratice inițial dezvoltat în prima etapă a mediului privat al zonei economice românești, după anul 1989.

În viața grupurilor apar și se pot întâmpla: schimbări de scop, de atitudine, de statut și de rol, de organizare, de norme și valori sociale, în relațiile interpersonale ale membrilor grupului. Geert Hofstede definește cultura ca un set de idei, sentimente și acțiuni în funcție de anumite condiții. Cultura este un program mental colectiv care diferă de la un grup la altul. Prin urmare, cultura nu este moștenită genetic, ci dobândită.

Cercetările psihologului Hofstede au permis să sublinieze patru dimensiuni culturale ale căror puncte de pornire se află în definiția propusă de antropologul Kluckhohn: cultura este "modurile de gândire, sentiment și reacție ale grupului uman, dobândite și transmise în principal prin simboluri. Miezul esențial al culturii constă în idei tradiționale și în special în valorile lor atașate.

Teoria dimensiunilor culturale elaborată de Geert Hofstede permite evaluarea unei culturi date pentru a sprijini procesul decizional. Dimensiunile propuse de Hofstede sunt:

Distanta de alimentare

Puterea sau distanța ierarhică este definită ca nivel de inegalitate așteptat sau acceptat de subordonați în cadrul unei relații ierarhice. Prin urmare, distanța de putere este consecința modului în care subordonații percep ierarhia. Această percepție induce nu numai comportamentul angajaților, ci și managerii.

Schimbările inerente unei organizații dinamice accentuează influența culturii organizaționale exercitate asupra motivației, comportamentului și performanțelor cadrelor didactice. Un model de valori și credințe comune, cultura organizațională permite individului să înțeleagă funcționarea organizației. Potrivit acestor doi autori, cultura organizațională poate contribui ca o variabilă care mediază funcționarea unei colectivități profesionale și poate afecta cele 4 subseturi ale organizației: sarcinile de lucru (activitățile întreprinse pentru realizarea obiectivelor), structura (sistemul de comunicare, sistemul de autoritate, recompense și fluxul de lucru), tehnologie (invenții, surse de probleme) și oameni.

În acest context, o cultură traduce realitatea socială a organizației, influențând percepția, interpretarea și comportamentul indivizilor. Obiectivul prezentului studiu este stabilirea unor relații între existența unei culturi puternice și a performanțelor școlare.

CAPITOLUL III: INFORMAȚIE ȘI COMUNICARE MANAGERIALĂ

III.1. Specificul informației manageriale

Economia mondială și piețele mondiale se caracterizează prin trecerea accentului de la resursele tangibile la activele necorporale. În contextul unei "economii bazate pe cunoaștere", gestionarea cunoștințelor și a informațiilor reprezintă factori cheie, deoarece reprezintă resurse organizaționale strategice vitale.

Cu toate acestea, multe organizații se luptă cu definirea acestor două zone organizaționale și, de altfel, o delimită unul de celălalt. Pentru organizațiile slabe, managementul informațiilor reprezintă un element-cheie în colectarea, organizarea, utilizarea, controlul și eliminarea informațiilor într-o manieră nepătată din punct de vedere economic.

Prin urmare, managementul informațiilor poate fi definit ca o parte integrată a managementului cunoștințelor organizaționale. Distrugerea nepătrunsă a cunoștințelor, în special a cunoștințelor organizaționale tacite, este la fel de importantă și ca factor de succes. Procesul de generare, gestionare, aplicare și transfer de cunoștințe organizaționale ar trebui adaptat în jurul principiilor slabe pentru a evita deșeurile, cum ar fi cele de formare sau de specializare a personalului. Pe baza unei revizuiri a literaturii empirice, lucrarea urmărește să traseze o linie clară și ușor de înțeles între conceptele cunoașterii și gestionarea informațiilor. În plus, subliniază indispensabilitatea și interconectivitatea conceptelor în cadrul organizațiilor slabe.

În managementul cunoașterii comunității de afaceri a câștigat o importanță substanțială în ultimii ani. Managerii au descoperit de mult timp că informația este cel mai important activ al unei companii, dar totuși, întrebarea dacă managementul cunoștințelor (KM) este doar o altă prefață pentru gestionarea informațiilor (IM) este încă în spatele multor minți. În acest context, această imagineagreează atât IM, cât și KM separat la început.

IM reprezintă modul în care o organizație colectează, organizează, controlează și răspândește informații, asigurându-se că valoarea acestor informații este identificată și exploatată în cea mai mare măsură. Acesta reprezintă cheia pentru susținerea creării și aplicării cunoștințelor în cadrul organizațiilor.

Informarea și gestionarea datelor sunt piloni importanți ai managementului cunoașterii care permit indivizilor să transforme informațiile în organizație pentru a crea și a împărtăși cunoștințe. Gestionarea informațiilor implică gestionarea cunoștințelor explicite, dar și proceduri precum schimbul de reguli sau experiențe de învățare. Sistemele de informare ar trebui să fie structura stabilă a unei organizații. Astfel, chiar dacă factorul uman al unei organizații variază, valoarea experienței sale va fi încorporată în sistemele care îi ajută pe angajați și succesorii lor să conducă afacerea.

Un pas important în colectarea informațiilor cu scopul de a le transforma în cunoștințe organizaționale este clasificarea acestora. Informațiile pot fi clasificate pe baza funcției pentru care sunt colectate, prin urmare, informații de marketing, informații financiare, informații de gestionare, dar și bazate pe diferența dintre informațiile calitative și cantitative. În timp ce informațiile cantitative conținau de obicei numere, informațiile calitative vor fi exprimate în termeni calitativi.

Există mai mulți factori care pot împiedica procesele IM. Sistemele și proiectele IM, precum și sistemele KM, sunt de obicei complexe și trebuie implementate la nivelul întregii companii. Prin urmare, ele trebuie planificate și gestionate cu atenție și având în vedere atenția și timpul necesar managementului. O abordare de jos în jos este indispensabilă pentru procesele IM.

Fără o atenție suficientă a managementului și susținerea adecvată a informațiilor privind infrastructura, în special a informațiilor tacite, se pot pierde cu ușurință, ceea ce duce la faptul că nu va fi considerat o contribuție pentru procesele de creare a cunoștințelor. Implementarea și menținerea proceselor IM ne conduce la problema bugetării.

IM procesele, sistemele și infrastructurile generează de obicei costuri ridicate și diverse pe termen scurt. Evaluarea economică a proiectelor de informare este dificilă și opacă datorită naturii intangibile a acestui activ organizațional. Cu toate acestea, sistemele necesare, resursele umane alocate acestor procese și infrastructurilor se vor plăti singure.

Deși definițiile informațiilor tind să fie mai puțin complexe și mult mai uniforme, definițiile cunoașterii sunt de cele mai multe ori mai extinse și mai variate. O definiție comună descoperită în literatură prevede că managementul cunoștințelor reprezintă capacitatea de a construi profituri și cota de piață prin implementarea ideii cunoașterii și a know-how-ului.

III.2. Funcționalități și disfuncționalități în sistemul informational-comunicațional

Comunicarea managerială nu poate fi considerată în afara managementului. Acesta reprezintă o componentă principală, fundamentală a managementului. Evoluția managementului a determinat elaborarea unor forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă a dezvoltării sale.

Datorită diferențelor dintre atributele sale și complexitatea lor (ca administrator, managerul organizează procesele existente la nivel organizațional, ca lider, ia decizii, conduce eficient, în calitate de antreprenor, managerul acționează la momentul potrivit pentru buna funcționare a organizației), comunicarea managerială devine o forță reală, având un rol central în activitatea dezvoltată de fiecare manager.

Fiecare manager trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să îi permită să adapteze continuu structura și procesul organizațional la condițiile în continuă schimbare.

Obiective și obiective ale comunicării manageriale

Una dintre cele mai importante componente ale activității de lider este reprezentată de schimbul de elemente și mesaje informative între conducătorul companiei și subordonații acesteia, precum și între angajații fără posturi de conducere. În raport cu celelalte modalități de comunicare, particularitățile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestui tip de comunicare, de structura organizațiilor, precum și de contextul culturii organizaționale.

Comunicarea managerială în orice tip de organizație urmează norme etice specifice ce se regăsesc în cultura organizațională, politica organizațională și, evident, în etica individuală a acelor angajați care ocupă funcții de conducere.

Un angajat competent nu comunică oricum, nici arbitrar, ci conform unei anumite strategii, atât în ​​ceea ce privește actul de comunicare, cât și strategia existentă la nivelul organizației. Rolul strategiei pe care tocmai am menționat-o este de a crea o imagine pozitivă a organizației).

Orice angajat cu funcție de conducere controlează, în calitate de manager, în ce măsură au fost luate deciziile sale, numai dacă poate comunica cu cei care le îndeplinesc. Doar în acest fel, artiștii interpreți sau executanți se pot familiariza cu sarcinile și limita de timp, fiind astfel capabili să informeze managerul cu privire la problemele și sugestiile care pot apărea.

La nivel de organizații, mai ales la nivelul celor din sectorul public, comunicarea nu se realizează în cel mai bun mod, datorită birocrației excesive care face ca un element informațional să treacă prin multe etape ierarhice până când ajung la destinatar. Adesea, managerii de la nivelurile superioare (managementul de top) nu primesc elemente informative reale, fiind suprasaturați de conturi nesfârșite și nesemnificative.

O comunicare eficientă trebuie să se bazeze tocmai pe evitarea unor astfel de situații, prin renunțarea la diferite modalități inutile și costisitoare (din punct de vedere al timpului), care îngreunează procesul decizional și rezolvarea problemelor. Uneori comunicarea este realizată în mod necorespunzător, datorită unui sistem rigid de comunicații. Sistemul de comunicare trebuie conceput ca un organism dinamic, capabil să se adapteze nevoilor de comunicare ale angajaților.

Scopul comunicării manageriale în cadrul oricărei organizații este acela de a obține o comunicare eficientă și eficientă atât verticală, cât și orizontală, în vederea îndeplinirii cerințelor interne și externe în cel mai bun mod și în conformitate cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.

Pentru a face acest lucru, trebuie îndeplinite o serie de nevoi de comunicare fundamentale ale angajaților în procesul de comunicare managerială specifică oricărei organizații, și anume: necesitatea cunoașterii – cunoștințele profesionale necesare îndeplinirii sarcinilor sau îndeplinirea rolului său în Organizatia; nevoia de a înțelege – nu este suficient să știm, un lider trebuie să-i facă pe angajați să înțeleagă funcția unei anumite sarcini.

De asemenea, este necesar să se țină seama de faptul că aceștia sunt cei care ocupă funcții de conducere. Îndeplinirea nevoilor manifestate de orice angajat al unei organizații trebuie corelată simultan cu respectarea mai multor reguli: formularea exactă și precisă a mesajului, care trebuie să garanteze înțelegerea sa corectă; transmiterea rapidă și nedistorsionată a mesajului; fluența și reversibilitatea comunicațiilor; descentralizarea procesului de luare a deciziilor; flexibilitatea sistemului de comunicații care trebuie să fie deschis oricărei situații nou create. Un procent foarte mare din activitățile desfășurate de un manager în cadrul unei organizații sunt reprezentate de activitățile de comunicare.

Acest procent variază în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile. Astfel, cu cât este mai mare poziția unui individ într-o companie, cu atât mai important este procesul de comunicare în activitatea pe care o dezvoltă prin rolurile pe care le îndeplinește. După cum am menționat deja, există multe categorii de roluri care pot fi îndeplinite de persoanele care ocupă funcții de conducere: roluri interpersonale, informative sau decizionale. Ce implică de fapt realizarea fiecăruia dintre aceste roluri? Rolurile interpersonale fac referire la capacitatea managerilor de a reprezenta un anumit departament sau de a îndruma în fața celorlalți angajați să motiveze și să influențeze angajații, să construiască și să mențină relațiile atât în ​​interiorul, cât și în afara companiei. Rolul informațional se referă la capacitatea managerilor de a colecta, monitoriza, procesa, sintetiza și transmite elemente de informație atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia, precum și între organizație și alte organizații (acestea sunt de obicei efectuate de Departamentul Relații Publice existente în cadrul organizațiilor).

Rolul decizional se referă la calitatea antreprenorială, capacitatea de a rezolva problemele potențiale, de a aloca resurse și de a negocia, prin intermediul unor activități, strategii și tactici menite să conducă la schimbări (experimentate cu toți angajații care ocupă funcții de conducere la diferite niveluri ierarhice de la conducătorul departamentului la managementul de vârf).

W. W. Neher (1997) subliniază anumite funcții ale comunicării organizaționale: câștigarea de conformitate; -Sens de luare; rezolvarea problemelor și luarea deciziilor; conducerea, motivarea și influențarea; gestionarea conflictelor, negocierea și negocierea. Alți specialiști au identificat diverse funcții ale comunicării în organizație: transmiterea deciziilor, motivarea angajaților, instruirea angajaților, promovarea culturii organizaționale, creați imaginea.

Comunicarea managerială trebuie să țină seama de dezvoltarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile de management care sunt realizate în mod diferit de fiecare organizație.

Acestea sunt funcțiile de planificare, organizare, coordonare, formare și evaluare-control. Pentru a înțelege rolul comunicării la nivelul fiecăreia dintre aceste funcții, trebuie să ne familiarizăm mai întâi cu semnificația acestor funcții la nivelul managementului general. Înțelegerea și cunoașterea funcțiilor conducerii prin mijloace de comunicare reprezintă o premisă fundamentală folosită pentru a decoda mecanismele în cauză cu structurile fiecărei organizații.

III.3. Optimizarea sistemului informational – communicational în instituțiile școlare preuniversitare

Climatul deschis al școlii este în principal asociat cu caracteristicile sale expresive. Un climat deschis poate fi utilizat cu ușurință pentru a ține cont atât de spațiu, cât și de autenticitatea dintre relațiile directorilor, profesorilor, studenților și părinților. Hoy (1998) susține că climatul deschis reflectă rolul de susținere, primire și pozitiv al directorului (managerului) față de ideile cadrelor didactice, precum și atașamentul și devotamentul față de muncă.

Potrivit cercetătorului, liderul manifestă o preocupare reală față de profesori. El susține membrii personalului; personalul are libertatea de a-și îndeplini sarcinile în cel mai bun mod posibil pe care îl pot gestiona; el este deosebit de atent pentru a nu permite ca sarcinile zilnice să interfereze cu responsabilitățile profesorilor; într-un climat deschis școlar profesorii sunt portretizați ca fiind toleranți, ajutați și venerați în profesie; cadrele didactice sunt atente și sunt gata să ofere nevoile elevilor, muncind din greu pentru ca aceștia să reușească în căutarea lor; profesorii se dovedesc a fi atins, ajută reciproc la nivel profesional, inclusiv pe cel personal.

Potrivit lui Halpin, profesorii lucrează în echipe pentru a garanta succesul studenților. Profesorii și conducătorii se pun la dispoziție pentru a menține relații strânse cu studenții și părinții. Constatările indică faptul că comportamentul care beneficiază de sprijinul deplin al conducerii superioare a școlii, comportamentul care nu este atât de vizibil de sus în jos și comportamentul stresant al cadrelor didactice scăzute sunt atribuite dintr-un climat organizațional sănătos și deschis la școală. Cu cât climatul școlii este mai deschis, cu atât vor fi mai dedicați, mai loiali și mai mulțumiți de profesori. Cu cât climatul școlii este mai deschis, cu atât elevii mai productivi vor fi în performanța școlară.

Există un larg consens în corpul literaturii despre climatul școlar, care subliniază faptul că climatul școlii deschise favorizează favorizarea rezultatelor pozitive în performanța academică a studenților, contribuind, la rândul său, la o bună stare de sănătate mentală și spirituală, precum și la satisfacția locului de muncă de profesori și directori.

Potrivit lui Hoy, climatul școlar deschis nu se poate întâmpla peste noapte, care ar trebui să fie rezultatul unei inginerii de dezvoltare bine gândit și pus în aplicare între cadrele didactice și directorii școlii. Aceasta este și rezultatul unor politici robuste de angajare care ar trebui să fie caracterizate de instrumente bune de personalitate.

Climatul controlat: principalele caracteristici ale climatului controlat sunt din ce în ce mai mult în calea muncii. Deși în acest caz directorul este departe de a fi modelul dedicării, importanța este acordată îndeplinirii sarcinilor și puțin timp este dedicat vieții sociale. Cu toate acestea, profesorii par a fi în întregime consacrați muncii lor și petrec bucăți considerabile de timp în îndeplinirea lor. Prin urmare, în majoritatea cazurilor, există puțin timp disponibil pentru a permite interacțiunea între ele. Elevii sunt, de asemenea, foarte implicați în sarcinile și li se dă prea puțin timp să se predea activităților extrașcolare. Potrivit lui Halpin (1966) și Silver (1983), directorii de obicei își păstrează distanța față de profesori, studenți și părinți, pentru a evita orice grad de familiaritate. Părinții nu sunt încurajați să viziteze școala și să vadă profesorii despre problemele copiilor lor, folosindu-se în acel moment pentru ceva mult mai valoros (pe baza opiniei lor).

Climatul autonom: Potrivit lui Halpin (1966), climatul autonom este un tip de climat care prezintă o atmosferă în care profesorii au la dispoziție un grad considerabil de libertate de a acționa în școală. Liderul consemnează modelul de entuziasm și zel. Nu există amenințări sau influențe externe. Profesorii au o dorință puternică de a preda și elevii sunt motivați să învețe. Există o relație strânsă între manageri, profesori, studenți și părinți.

CAPITOLUL IV: ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAȚIONAL ÎNTR-O INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR

IV.1. Fundamentare teoretică

Există o creștere a gradului de conștientizare în întreaga lume pentru includerea profesională gestionarea în serviciile publice tradiționale pentru a obține rezultate. Tendință similară a fost și sectorul educației școlare. Întrucât țările încearcă să-și adapteze sistemele educaționale la nevoile societății contemporane, așteptările pentru școli s-au schimbat profund.

Multe țări au inițiat reforme pentru a facilita gestionarea școlară. Mulți cercetători au stabilit că eficiența sistemului școlar în general și eficacitatea fiecărei școli în particular este o funcție specifică a culturii organizaționale a școlilor individuale. În acest context, ar fi important să se studieze cultura organizațională școlară care predomină pentru a facilita eficiența întregului sistem.

Un climat școlar pozitiv este adesea caracterizat prin: o relație puternică între studenți și personal; disciplina formală administrată nu este punitivă prin nici o măsură, ci plăcută consecințelor; implicare, evaluare și oportunități de conducere pentru studenți într-o gamă largă de activități. Într-o serie de studii realizate de Johnsons, Freiberg (1999); Koperminc & Leadbeater & Blatt (2001) au fost determinați în total opt factori în legătură cu un climat pozitiv în școală, care este asociat cu rezultate educaționale și psihologice pozitive pentru elevi și personalul școlii:

Freiberg și Stein susțin că climatul școlar poate fi văzut în orice alt aspect: de la modul în care se comportă cadrele didactice, datele privind participarea studenților la curs, în timpul implementării programelor, în timpul sărbătorilor, în camera comună a cadrelor didactice, de la mișcările elevilor de pe hol și de la modelele lor de comunicare etc. În mod interesant, climatul școlar nu există în mod aleatoriu. Climatul școlii este stabilit ca atare și poate fi menținut. Este amenințat să se destrame numai dacă există o schimbare în viața școlară. Cercetătorii de mai sus ajung la concluzia că este destul de adevărat că comportamentul directorilor, profesorilor, studenților și părinților afectează climatul școlii și într-o oarecare măsură managerul însuși stabilește climatul, adică este singurul capabil de a determina dacă clima va fi unul pozitiv sau negativ.

Potrivit cercetătorilor Pasi (2001), precum și a lui Harris și Lowery (2002), directorul, profesorii, studenții și părinții au multe oportunități de îmbunătățire a climatului școlar. Mai jos sunt menționați câțiva indicatori de intervenție:

– implementarea caracterului și misiunii principale a educației, precum și promovarea valorilor morale de bază ale studenților;

– Implicarea și angajamentul comunității de învățământ (profesori, studenți și părinți) în activitatea sa;

– Prevenirea violenței și conflictelor în școală;

– colaborarea dintre colegi;

– interzicerea violenței verbale și psihologice;

– directorii și profesorii tratează studenții în mod echitabil, în mod egal și cu respect;

– Se asigură un mediu sigur pentru personal și studenți;

– Consolidarea personalității studenților prin activități;

Freiberg și Stein (1999) compară menținerea climatului școlar cu eforturile continue de păstrare a "frumuseții unei grădini". Eforturile în desfășurare includ:

a) motivația,

b) evaluarea,

c) dezvoltarea cadrelor didactice,

d) munca în echipă, detaliate în continuare, după cum urmează:

– Motivație

Acești cercetători susțin că directorul școlii are multe oportunități de a folosi emoția (care există deja în școală) într-o manieră constructivă pentru a implica profund profesorii, studenții și părinții prin încurajarea motivației, angajarea personală a activităților școlare în atingerea scopurile. Prin urmare, în rolul său de motivator, principalul trebuie să recunoască și să evalueze în mod constant munca profesorilor, studenților și părinților.

– Evaluarea

Steffy (1989) subliniază că intenția și scopul evaluării cadrelor didactice ar trebui să fie folosite pentru a le oferi feedback asupra performanței acestora. Pentru a putea menține un climat pozitiv, managerul școlii (directorul) ar trebui să știe și apoi să evalueze performanța cadrelor didactice pentru a spori eficacitatea procesului de predare. Evaluarea este la fel de importantă ca răspunsul obținut.

Steffy continuă să spună că atunci când feedback-ul lipsește, nu există nicio recunoaștere, iar atunci când nu există recunoaștere nu există recompensă, acest lucru, la rândul său, ar putea duce la descurajare și dezamăgire. Evaluarea regulată a performanței cadrelor didactice servește drept un mijloc de îmbunătățire a procesului de predare și de promovare a unui climat școlar pozitiv.

– Dezvoltarea profesorilor

Școlile ar trebui transformate în organizații de învățare, locul în care elevii și capacitățile cadrelor didactice sunt create și încurajate. Școlile sunt organizații dedicate procesului de predare și învățare, deoarece acesta este scopul școlii. De aceea, la fel cum studenții își sporesc cunoștințele în mod continuu, în același mod, profesorii trebuie să-și dezvolte cunoștințele și potențialul lor profesional: să se dezvolte eficient și eficient pentru a atinge obiectivele școlii. Harris (susține că dezvoltarea cadrelor didactice este critică, atât critică pentru progresul elevilor, cât și pentru îmbunătățirea școlii.

George (2003) descrie o echipă ca un grup de oameni care posedă anumite abilități care lucrează îndeaproape pentru a atinge un scop comun pentru care sunt colectiv responsabili. Cu alte cuvinte, lucrul în echipă se întâmplă când profesorii lucrează împreună în același scop și își folosesc abilitățile pentru a atinge obiective comune. Acest concept subliniază o vorbă care spune că "două capete sunt mai bune decât unul. Potrivit lui Geroge, atunci când cadrele didactice lucrează în grupuri, ele își servesc mai bine studenții.

În ultimele trei decenii, cercetătorii și educatorii au recunoscut tot mai mult importanța climatului școlar K-12. În Statele Unite și în întreaga lume, există un interes tot mai mare pentru reforma climei în școli și aprecierea că aceasta este o strategie viabilă, bazată pe date, care promovează școli K-12 mai sigure, mai susținute și mai civile. Centrele pentru Controlul și Prevenirea Bolilor (2009) recomandă reforma climatului școlar ca o strategie bazată pe date care promovează relații sănătoase, conectarea la școală și prevenirea abandonului școlar.

Institutul pentru Științele Educației include climatul școlar ca o strategie solidă pentru prevenirea abandonului școlar. Departamentul pentru Educație al Statelor Unite (2007) a investit în programul de granturi pentru Siguranța și Sprijinul pentru Școli pentru a sprijini măsurarea climatului școlar în întreaga țară și studiul eforturilor de îmbunătățire a schimbărilor climatice în școli.

Un număr tot mai mare de departamente ale învățământului de stat se concentrează asupra reformei climatului școlar ca o componentă esențială a îmbunătățirii școlare și / sau a prevenirii violenței. În plus, un număr tot mai mare de persoane ministerele de învățământ din întreaga lume și Fondul pentru copii ai Națiunilor Unite sunt inves- tite în sprijinirea eforturilor de reformă a schimbărilor climatice școlare.

Consiliul Școlii Naționale pentru Climat recomandă definirea climatului școlar și a climatului școlar pozitiv și susținut în următoarele moduri:

Climatul școlar se bazează pe modelele experiențelor oamenilor din viața școlară și reflectă normele, obiectivele, valorile, relațiile interpersonale, practicile de predare și învățare și structurile organizaționale.

O climă școlară durabilă și pozitivă favorizează dezvoltarea tineretului și învățarea necesară pentru o viață productivă, contributivă și satisfăcătoare într-o societate democratică. Acest climat include norme, valori și așteptări care sprijină oamenii să se simtă din punct de vedere social, emoțional și fizic în siguranță. Oamenii sunt angajați și respectați. Elevii, familiile și educatorii lucrează împreună pentru a dezvolta, a trăi și a contribui la o viziune școlară comună. Educatorii modelează și dezvoltă o atitudine care subliniază beneficiile și satisfacția de la învățare. Fiecare persoană contribuie la operațiunile școlii, precum și la îngrijirea mediului fizic.

Deși reformatorii din învățământul precoce precum Perry (1908), Dewey (1916) și Durkheim au recunoscut că cultura distinctivă a unei școli afectează viața și învățarea studenților săi, creșterea studiului sistematic și empiric al climei școlare a crescut din cercetarea industrială / organizațională, însoțită de observația că procesele specifice școlii au reprezentat o mare varietate în realizarea elevilor.

Încă de atunci cercetarea în climatul școlar a crescut sistematic, iar în ultimii ani multe țări manifestă un interes deosebit în acest domeniu. Literatura în acest domeniu sugerează că există dovezi empirice documentate asupra diferitelor aspecte ale climatului școlar în mai multe limbi.

Acest rezumat se bazează pe revizuirile anterioare privind climatul școlar și detaliază modul în care climatul școlar este asociat și / sau promovează siguranța, relațiile sănătoase, învățarea și predarea angajată și eforturile de îmbunătățire școlară.

IV.2. Scopul cercetării

Cercetarea de față are drept scop stabilirea eficienței climatului organizațional într-o instituție de învățământ preuniversitară.

IV. 3. Obiectivele cercetării

1. Stabilirea modului în care stau la baza climatului organizațional în cadrul unei instituții școlare.

2. Stabilirea criteriilor care îmbunătățesc climatul organizațional.

IV.4. Ipotezele cercetării

Managementul organizațional joacă un rol important în stabilirea unui mediu pozitif și eficient de lucrur, în cadrul unei instituții școlare.

IV.5. Design-ul cercetării

Termenul de chestionar este considerat un termen general care include toate tehnicile de colectare a datelor în care fiecare persoană este rugată să răspundă aceluiași set de întrebări într-o ordine prestabilită.

Un chestionar este un instrument de colectare și înregistrare a informațiilor despre o anumită problemă de interes și Bulmer îl definește ca un instrument bine stabilit în cercetarea științelor sociale pentru obținerea de informații în special caracteristicile sociale, comportamentul prezent și trecut, standardele de comportament sau atitudinile și convingerile lor și motivele acțiunii cu privire la subiectul investigat.

Chestionarele sunt utilizate în mod obișnuit pentru a colecta informații reale pentru a clasifica oamenii și condițiile lor, pentru a aduna informații legate de comportamentul oamenilor, pentru a analiza opiniile și atitudinile fundamentale ale oamenilor, în legătură cu o anumită problemă, pentru a măsura satisfacția consumatorilor cu un serviciu sau produs și să colecteze informații care pot fi urmărite în timp pentru a examina schimbările.

Chestionarele reprezintă una dintre cele mai utilizate metode de colectare a datelor în cadrul strategiei de sondaj și pot fi utilizate în diferite situații de anchetă, cum ar fi poștale, electronice, față în față și telefon.

Chestionarele oferă o singură șansă de a colecta datele datorită dificultății de a identifica respondenții și de a se reîntoarce pentru a colecta informații suplimentare, prin urmare, elaborarea chestionarului reprezintă un element crucial pentru a răspunde la întrebările de cercetare și pentru a îndeplini obiectivele cercetării.

Un chestionar bine conceput trebuie să fie planificat și dezvoltat într-o serie de etape: să fie clară despre tipul și natura informațiilor necesare pentru a fi colectate și despre populația țintă, să decidă despre metoda cea mai potrivită pentru administrarea chestionarului și să analizeze abordarea prelevării de probe.

Proiectarea chestionarului diferă în funcție de modul în care este administrat și de nivelul de contact cu respondenții, chestionarele poștale și electronice fiind cunoscute ca chestionare administrate de sine stătător, completate de respondenți în timpul lor.

Eșantionarea este necesară atunci când este imposibil ca cercetătorul să colecteze date de la întreaga populație. Tehnicile de eșantionare pot fi împărțite în două categorii: probabilitatea sau eșantionarea reprezentativă, care oferă posibilitatea de a răspunde la întrebările de cercetare care necesită o estimare statistică a caracteristicilor populației din eșantion și eșantionarea non-probabilității sau judecății, care nu este capabilă să răspundeți la întrebările de cercetare care necesită implicații statistice asupra caracteristicilor populației. Eșantionarea de non-probabilitate oferă o serie de tehnici alternative, cum ar fi prelevarea de probe, eșantionarea mingii de zăpadă etc.

Pentru a selecta eșantioane bazate pe judecata subiectivă a cercetătorului și pentru a permite cercetătorului să generalizeze despre populație, dar nu pe motive statistice. Este, de asemenea, esențial să se ia în considerare elemente cum ar fi formatul chestionarului, secvența, formularea, lungimea sau producția pentru a susține angajamentul respondentului. Una dintre cele mai importante cerințe ale unui chestionar este că întrebările urmează unei ordini logice pentru respondent, cu întrebări tematice similare, care vor asigura că respondenții înțeleg scopul cercetării și că ei răspundeți la întrebări până la sfârșitul studiului.

Formatul întrebărilor este de asemenea important, cercetătorul trebuie să decidă utilizarea întrebărilor închise, întrebări deschise sau ambele. Întrebările închise oferă rezultate care sunt ușor de rezumat și prezentate clar în rezumate scurte, în timp ce întrebările deschise produc observații verbatice care adună adâncimi și semnificații, astfel o combinație de întrebări închise și deschise este considerată potrivită pentru a furniza cuantificabil și în detaliu.

În timp ce nivelele nominale, ordonale, intervale și rapoarte sunt folosite pentru a măsura gradele de diferență în întrebările închise, întrebările deschise permit timp și spațiu pentru răspunsuri de formă liberă care invită participanții să împărtășească înțelegerile, experiențele, opiniile și interpretările, precum și reacțiile lor față de procesele și situațiile sociale.

Lotul investigat

Genul meu este:

Feminin 40%

Masculin 60%

Figura 1. Genul meu este:

Vechimea în muncă este:

1 an 10%

2 ani 20%

3 ani 30%

4 ani 15%

5 ani 15%

peste 5 ani 20%

Figura 2. Vechimea în muncă este:

Vârsta mea este:

25-30 5%

31-35 10%

36-40 15%

41-45 20%

46-50 20%

peste 51 ani 20%

Figura 3. Vârsta mea este:

Instrumente utilizate

Variabilele cercetării

IV.6. Verificarea ipotezelor și interpretarea rezultatelor

Sentimentul că materia predată în cadrul instituției în care lucrez, este utilă studenților contribuie la la îmbunătățirea mediului educațional.

Adevărat 40%

Fals 20%

Parțial adevărat 20%

Nu știu. Nu răspund. 20%

Figura 4. Sentimentul că materia predată în cadrul instituției în care lucrez, este utilă studenților contribuie la la îmbunătățirea mediului educațional.

O instituție de învățământ are un climat organizațional pozitiv dacă există o colabarare strânsă codru didactic – elev.

Adevărat 55%

Fals 5%

Parțial adevărat 20%

Nu știu. Nu răspund. 20%

Figura 5. O instituție de învățământ are un climat organizațional pozitiv dacă există o colabarare strânsă codru didactic – elev.

Climatul unei instituții de învățământ este influențat de părinți, studenți, cadre didactice.

Adevărat 5%%

Fals 5%

Parțial adevărat 10%

Nu știu. Nu răspund. 30%

Figura 6. Climatul unei instituții de învățământ este influențat de părinți, studenți, cadre didactice.

Climatul organizațional poate fi îmbunătățit prin intermediul următoarelor aspecte:

motivație

evaluare

dezvoltarea cadrelor didactice

munca în echipă

Figura 6. Climatul organizațional poate fi îmbunătățit prin intermediul următoarelor aspecte:

Colaborarea și muncă în echimpă îmbunătățesc climatul organizațional al unei instituții preuniversitare.

Adevărat 40%

Fals 30%

Parțial adevărat 10%

Nu știu. Nu răspund. 20%

Figura 6. Colaborarea și muncă în echimpă îmbunătățesc climatul organizațional al unei instituții preuniversitare.

Stilul de conducere al instituției de învățământ influențează climatul său organizațional.

Adevărat 40%

Fals 40%

Parțial adevărat 10%

Nu știu. Nu răspund. 10%

Figura 7. Stilul de conducere al instituției de învățământ influențează climatul său organizațional.

Următoarele concluzii au fost realizate prin acest studiu:

Tipurile de climat variază de la o dimensiune deschisă la una închisă. Privind cu atenție la trăsăturile fiecărei atmosfere organizaționale a școlii descrise de Halpin (1996), climatul deschis și cel închis sunt cele două extreme, adică două opuse. Fiecare dimensiune într-un anumit climat deschis este unul pozitiv care a contribuit la crearea unui mediu favorabil îmbunătățirii realizărilor, în timp ce în cazul unui climat închis fiecare dimensiune este negativă, provocând o atmosferă de confuzie și neproductivitate. Un contrast similar se vede între climatul autonom și paternal; impresia de ansamblu asupra unui climat autonom este că există deja o persoană orientată către o relație total diferită de cea orientată spre sarcini care caracterizează climatul paternal. Atât climatul controlat, cât și cel paternal sunt similare cu climatul paternal. Climatul controlat este din ce în ce mai orientat spre sarcini și tinde să fie mai deschis decât închis. Climatul paternal este mai puțin orientat spre sarcini, dar este mai închis decât deschis

Fiecare școală este caracterizată de propriul său climat unic. Acesta este cazul deoarece școlile funcționează în moduri diferite. Tipul climatului care predomină într-o școală este un amestec al comportamentului directorului școlii cu cel al profesorilor, studenților și părinților din școală. Clima variază de la o școală la alta și este privită ca un factor care se schimbă mereu. Rezultatele studiilor indică faptul că unele școli sunt primite, locuri frumoase de lucru și locuri de învățare confortabile. Toată lumea este tratată ca o ființă umană, atât profesorii, cât și elevii sunt încurajați să își exprime opiniile și opiniile. În alte școli, tensiunea este evidentă: în biroul principalului, în sălile de clasă, în holuri, în curtea din față și în timpul pauzelor.

Chiar dacă comportamentul profesorilor, studenților și părinților contribuie la tipul de climat școlar, comportamentul directorilor este definit ca dimensiunea principală a climatului stabilit în școală. Comportamentul său poate fie să prevină sau să promoveze un climat pozitiv. Acesta este cazul deoarece profesorii se bazează pe directorii școlii pentru motivare, conducere și dezvoltare. Pe de altă parte, elevii depind, de asemenea, de directorul pentru educație de calitate (o varietate de activități școlare și un mediu fizic bun). În plus, părinții văd în managerul omul care păstrează standardele academice ridicate, precum și caracterul școlii, astfel încât copiii să beneficieze de cea mai bună educație disponibilă.

Înființarea și menținerea unui climat deschis în școală este absolut necesară în dezvoltarea unui student complet cu toate lucrurile potrivite. Școala este locul ideal în care caracterul studenților este temperat, unde se stabilește atitudinea față de predare și învățare, unde se creează percepția lor asupra vieții și unde se dezvoltă scopul pentru viitor. Un climat școlar pozitiv reflectă adesea produsul relației stabilite între director și profesori, printre profesori, între profesori și studenți, printre părinți, dar mai important este și direcția directorului.

Bibliografie

Andreescu, Anghel (coord.); Liţă, Ştefan (coord.) – Managementul stresului profesional, Ed. a II-a, rev., Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2006;

Astor, R. A., Guerra, N., & Van Acker, R. (2010). How can we improve school safety research? Educational Researcher, 39, 69–78;

Bradshaw, C., Koth, C., Thornton, L., & Leaf, P. (2009). Altering school climate through school-wide positive behavioral interventions and supports: Findings from a group-randomized effectiveness trial. Prevention Science, 10, 100–115.

Cole, G. A., Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000;

Gary J., Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1996;

Hargie, O. & Tourish, D. (2009), Auditing Organizational Communication. New York:

Taylor&Francis;

Iurcu, Mihail; Iurcu, Emil Valentin – Tratat de ergonomie: managementul resurselor umane, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2007;

Jong, G.M. de, & Emmelkamp, P.M.G. (2000). Implementing a stress management training: comparative trainer effectiveness. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 309- 320;

Kompier, M.A.J., & Kristensen, T.S. (2001). Organizational work stress interventions in a theoretical, methodological and practical context. In J. Dunham (Ed). Stress in the workplace: Past, present and future. (pp. 164-190). London: Whurr Publishers;

Kompier, M.A.J., Cooper, C.L., & Geurts, S.A.E. (2000b). A multiple case study approach to work stress prevention in Europe. European Journal of Work and Organizational Psychology, 9, 371-400;

Lyn, S., & Pamela, M. (2008). Effective internal communication. London: Cogan Page Limited;

Manole, Cristina, Studiu privind stresul organizațional și climatul muncii, ediția a doua, revizuită și adăugită, Editura ASE, București, 2014;

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2001;

Mitrache, Georgeta; Predescu, Corina – Managementul stresului în profilaxia bolilor degenerative, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2007;

Rosengren, K. E., (2000), Communication – An Introduction, Sage Publications, London,

Thousand Oaks, New Delhi;

Rotariu, Ilie, Comunicare și relații publice de afaceri, Note de curs, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2010;

Roşca, Constantin (coord.); Vărzaru, Mihai (coord.); Roşca, Ion Gheorghe (coord.) – Resurse umane: management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005;