Analiza Celor Mai Eficiente Metode de Negociere In Războiul Ruso Japonez

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE, BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ

– ANALIZE ȘI STRATEGII ECONOMICE –

„Analiza celor mai eficiente metode de negociere ȋn Războiul Ruso-Japonez”

Profesor Coordonator, Masterand,

Conf. Univ. Dr. Daniela Trașcă Neagu Ionuț

Introducere

Pe parcursul unei săptămâni, toți suntem implicați în numeroase situații, care trebuie să fie tratate prin negociere; acest lucru se întâmplă la locul de muncă, acasă, și la recreere. O situație de conflict sau de negociere este aceea în care există un conflict de interese sau aceea ȋn care părțile nu ajung la un comun acord, caz în care ambele părți preferă să caute soluții, mai degrabă decât să cedeze sau să ȋntrerupă conflictul.

Puțini dintre noi se bucură de a fi ȋn conflict cu șefii, colegii, subordonații, prieteni, sau străini. Acest lucru este valabil mai ales în cazul în care conflictul devine ostil și când sentimente puternice se implică. Soluționarea problemelor de conflict poate fi obositoare mental și epuizantă emoțional.

Este important să realizăm că un conflict care cere o rezolvare nu este nici bun, nici rău pot exista rezultate pozitive și negative. Conflictul poate fi distructiv, dar poate juca, de asemenea, un rol productiv pentru tine personal și pentru relațiile atât personale cât și profesionale. Cel mai important punct este de a gestiona conflictul, pentru a-l suprima și pentru a nu fi lăsat să scape de sub control. Mulți dintre noi încearcă să evite un conflict atunci când acesta apare, dar există mai multe momente când ar trebui să folosim conflictul ca un aspect critic al creativității și al motivației.

Pe parcursul vieții un individ se ȋntâlnește foarte des cu situații de conflict și negociere. Având în vedere faptul că organizațiile sunt din ce în ce mai puțin ierarhice, mai puțin bazate pe autoritatea pozițională, mai puțin bazate pe limite clare de responsabilitate și autoritate, este probabil că un conflict va fi o componentă mai mare a organizațiilor în viitor. Abilitățile de negociere sunt printre cei mai importanți factori determinanți ai succesului în carieră. În timp ce negocierea este o formă de artă într-o anumită măsură, există tehnici specifice pe care oricine le poate învăța. Înțelegerea acestor tehnici și dezvoltarea abilităților personale vor fi o componentă esențială a succesului în carieră și a succesului personal .

Capitolul 1 – Negocierea și caracteristicile ei

1.1 Stiluri de negociere

O negociere este un proces de comunicare , în care mai multe părți discută probleme și încearcă să le rezolve prin dialog, în scopul de a ajunge la o rezoluție. Negocierile au loc în mod constant pe scări micro și macro, atât la birou cât și în viața de zi cu zi.

Negocierea se prezintă ȋn două formate principale;

Negocierea pozițională, de asemenea, cunoscută sub numele de negociere distributivă, implică argumentarea bazată pe o poziție. Fiecare parte ia o poziție extremă bazată pe nevoile, dorințele sale și limitări. Aceste poziții sunt aproape întotdeauna la capetele opuse ale spectrului. Părțile apoi tratează negocierea ca un joc cu sumă nulă, în care o singură parte poate câștiga negocierea. Pornind de la o poziție inițială extremă, părțile sunt apoi forțate să facă concesii pentru a ajunge la un acord. Cu cât sunt mai mici concesiile făcute, cu atât se simte mai victorioasă o parte. Cu toate acestea, pornind de la poziții extreme și de a face numai concesii mici, părțile constată că negocierile devin tensionate și strânse. O negociere eșuată rezultă atunci când se ajunge ȋn impas, și nu se obține nici un acord final. Când negocierea evoluează ostil, comunicarea poate implica amenințări lipsite de transparență, de aici rezultând o lipsă de ȋncredere iar viitorul relației poate deveni precar. În ceea ce privește negocierea continuă, părțile cresc chiar și mai înrădăcinate în pozițiile lor, refuzând să ȋși schimbe mentalitatea. Părțile se angajează ferm să ocupe doar o poziție și să se concentreze doar pe propriile lor obiective. În ciuda defectelor sale, există un timp și loc pentru negocierea pozițională. Aceasta funcționează cel mai bine atunci când se fac afaceri pe preț, compromițând o poziție cu o alta, care se află în conflict de interese sau care acționează într-o situație de criză imediată.

Negocierea principială, cunoscută sub numele de negociere integratoare, este un alt format de negocieri în care părțile lucrează împreună pentru a făuri o valoare – creând acord, care lasă ambele părți fericite de rezultat și de starea relației. Negocierea principală creează un mediu de colaborare în care părțile stabilesc interese comune și să lucreze împreună pentru a construi reciproc soluții benefice. Părțile sunt în măsură să se înțeleagă reciproc și aibă încredere una în cealaltă atât timp cât devin creative ȋn rezolvarea problemei ȋmpărțite. Mai degrabă decât gândirea în ceea ce privește pozițiile, părțile gândesc în termeni de interese și probleme. Mai degrabă decât un joc cu sumă nulă, negocierea principială nu lasă părțile mai rău decât atunci când au început negocierea.

În plus față de formatele de negociere discutate mai sus, fiecare individ are propriul lui stil de negociere. Există cinci principale stiluri de negociere. Fiecare stil de negociere se ocupă de un conflict diferit. Aceste cinci stiluri sunt: competitiv, cooperativ, mediator, de evitare, și adaptiv. Fiecare stil are avantajele și dezavantajele sale, și este esențială alegerea cu tact a unui stil, luând în considerare factori cum ar fi stilul celuilalt negociator și tipul de negociere.

Stilul competitiv este stilul cel mai potrivit contradictorialității. Negociatorii care gravitează în jurul acestui stil au tendinț de a vedea negocierea ca pe o competiție cu ȋnvinși și câștigători. Celelalte stiluri de negociere văd competiția dintre negociatori ca agresivă și strategică. Stilul competitiv are o aplicabilitate perfectă atunci când e nevoie de o negociere rapidă sau atunci când nu există multe variabile în joc. Cu toate acestea, stilul competitiv nu funcționează bine atunci când este utilizat de ambele părți; de multe or are loc un impas, iar relațiile devin destrămate sau chiar ostile.

Stilul adaptiv este un stil supus, yin la stilul concurent lui – yang. Adepții acestui stil sunt pregătiți și dispuși să ofere informații și să facă, concesii. La ivirea problemelor adaptivii preferă să lase cealaltă parte prezentă la negociere să câștige. Acest lucru poate fi periculos atunci când negocierea este împotriva unui utilizator al stilului competitiv. Cu toate acestea, cei care pun ȋn practică stilul adaptiv, consideră relația ca o prioritate de top, iar acest stil poate fi de succes în negocieri în care repararea sau menținerea unor relații este critică. De exemplu, în cazul în care o companie se află în mijlocul unei crize, o strategie de acomodare poate oferi rezultate benefice prin evitarea litigiilor și prin ȋntărirea relației cu cealaltă parte. Cu toate acestea, cu excepția cazului în care situația implică o criză relație, se recomandă utilizarea strategiei de acomodare cu moderație – oferind prea multe concesii sau prea multe informații într-o negociere ar putea duce la mai puțin decât rezultatul ideal.

Stilul de evitare este pasiv, agresiv și tinde să fugă de probleme, mai degrabă decât să se confrunte cu acestea. Transparența și onestitatea nu sunt punctele forte ale adepților stilului de evitare și de cele mai multe ori comunicarea este de o calitate slabă. De multe ori acest stil este accesat de negociatori care nu răspund bine la conflict sau agresiune. Mai degrabă decât să se adapteze, acest tip de negociatori evită pur și simplu situația. Acestea fiind spuse, stilul ocolitor are avantajele sale într-o negociere extrem de emoțională. Prin acest stil se pot evita confruntarea cu emoțiile și pasiunile în schimbul concentrării pe strictețe pentru a ajunge la un acord. De asemenea stilul funcționează bine atunci când negocierea este simplă și banală. Cu toate acestea, din cauza problemelor de comunicare, stilul de evitare are capacitatea de a duce la impas și resentimente, precum și la tensionarea relațiilor. Dacă negocierea a devenit rigidă ca urmare a aplicării acestui stil, este recomandată o pauză și revizuirea strategiei de negociere, eventual utilizarea unei strategii potrivite situației.

Stilul mediator implică întâlnirea la jumătatea drumului. O parte face unele concesii, în timp ce cealaltă parte face alte concesii. În cele din urmă, nu există câștigători clari, ci mai degrabă, ceea ce se crede ȋn schimb pare a fi un rezultat corect. Părțile tind să înceapă din poziții extreme, urmând ca apoi să lucreze la drumul lor spre mijloc. Acest stil este folosit adesea în negocierea pozițională. Acesta funcționează bine atunci când există constrângeri de timp sau există o relație continuă și puternică cu cealaltă parte. În timp ce acest format ajută la menținerea relațiilor puternice, acordurile nu sunt, de obicei cele mai optime pentru ambele părți.

Stilul de colaborare presupune asigurarea că nevoile ambelor părți sunt îndeplinite. Părțile se ȋntâlnesc cu scopul de a crea valoare reciprocă, deschiși pentru colaborare având ca rezultat găsirea unei soluții. Colaborarea se referă la crearea de valoare și este frecvent încurajată de cei care susțin formatul de negocieri principiale. Acest stil este foarte bun la formarea legăturilor puternice sau menținerea unor relații bune. Cu toate acestea, stilul este colaboratoare cel mai obositor stil și cel mai epuizant mental. De asemenea este cel mai complex stil și implică o pregăire mai detaliată a negcierii. În plus, acest stil nu funcționează cu negociatorii de stil competitiv, deoarece aceștia din urmă ar putea încerca să profite de situație. Colaboratorii trebuie să fie precauți la cât de multe informații sunt partajate pentru a evita să fie luate ȋn avantaj de către cealaltă parte.

1.2 Emoțiile

Emoțiile joacă un rol important în procesul de negociere, deși doar în ultimii ani s-a început studiul efectului lor. Emoțiile au potențialul de a juca fie un rol pozitiv fie unul negativ în negocieri. Pe durata negocierii, deciziile de a se stabili sau nu ceva se bazează parțial pe factori emoționali. Emoțiile negative pot cauza un comportament intens și chiar irațional, ducând la conflicte care ar întrerupe negocierea, dar pot avea un rol esențial în atingerea unor concesii. Pe de altă parte, emoțiile pozitive de multe ori facilitează atingerea unui acord și ajuta la maximizarea câștigurilor comune, dar de asemenea pot avea un rol important în obținerea concesiilor. Emoțiile discrete pozitive sau negative pot fi afișate strategic pentru a influența atribuția și rezultatele relaționale și pot juca un rol diferit peste granițele culturale.

Afectarea negocierii

Afectări dispoziționale influențează diferite stagii ale procesului de negociere cum ar fi: strategiile care sunt plănuite a fi utilizate și cele utilizate de fapt, modul în care cealaltă parte și intențiile sale sunt percepute, dorința lor de a ajunge la un rezultat. Afectivitatea pozitivă și cea negativă a uneia sau mai multor părți ale negocierii pot conduce la rezultate foarte diferite.

Afectare pozitivă

Chiar înainte de începerea procesului de negociere, oamenii într-o stare de spirit pozitivă au mai multă încredere și tendințe mai mari de a plănui o strategie de cooperare. Pe durata negocierii, negociatorii care sunt într-o stare pozitivă tind să se bucure mai mult de interacțiune, arata un comportament mai puțin controversat, utilizează tactici mai puțin agresive și strategii de cooperare. Acest lucru crește probabilitatea că părțile își vor atinge scopurile și își vor spori capacitatea de a găsi câștiguri integratoare. Într-adevăr, în comparație cu negociatorii cu afectivitate negativă sau naturală, cei cu afectivitate pozitivă ajung la mult mai multe acorduri și tind să le și onoreze în același timp. Aceste rezultate favorabile se datorează unor procese mai bune de luare a deciziilor, cum ar fi gândirea flexibilă, rezolvarea creativă a problemelor, respectul pentru perspectivele celorlalți, dorința de asumare a riscurilor și o încredere sporită. Afectivitatea pozitivă post negociere are de asemenea consecințe benefice. Sporește satisfacția în legătură cu rezultatul obținut și influențează dorința pentru o colaborare viitoare. Afectivitatea pozitivă ia naștere prin ajungerea la un acord facil relației diadică, acest lucru conducând la un angajament afectiv care stabilește cadrul interacțiunilor ulterioare. Afectivitatea pozitivă are și dezavantaje, cum ar fi: denaturează percepția performanței de sine, astfel încât performanta este judecată ca fiind relativ mai bună decât este de fapt.

Afectare negativă

Afectivitatea negativă are efecte asupra diferitelor etape ale procesului de negociere. Cu toate că diferite emoții negative afectează rezultatele negocierii, de departe cea mai cercetată este furia. Negociatorii nervoși intenționează să utilizeze strategii mai competitive și să coopereze mai puțin, chiar înaintea începerii negocierii. Aceste strategii competitive sunt legate de rezultatele comune reduse. În timpul negocierilor, furia perturba procesul prin reducerea nivelului de încredere, întunecă judecata părților, îngustează atenția de concentrare a părților și schimbă obiectivul lor central de a ajunge la un acord cu represalii asupra celeilalte părți. Negociatorii furioși acorda mai puțină atenție intereselor oponentului și sunt mai puțin preciși în a judeca propriile interese, acest lucru reducând șansa unor rezultate comune. Mai mult decât atât, deoarece mânia face că negociatorii să fie mai autoclaustrați în preferințele lor, crește probabilitatea ca aceștia să respingă ofertele profitabile. Oponenții care într-adevăr se enervează sunt mai susceptibili în a face erori. Furia nu ajută la realizarea obiectivelor negocierii și anume: reduce câștigurile reciproce și nu contribuie la creșterea câștigurilor personale, iar negociatorii furioși nu reușesc să pretindă mai mult pentru ei înșiși. Cu toate acestea, exprimarea emoțiilor negative pe durata negocierii poate fi uneori benefic: furia exprimată legitim poate fi un mod eficient de a demonstra cuiva angajament, sinceritate și nevoi. Mai mult decât atât, deși afectivitatea negativă reduce câștigurile și sarcinile integratoare, este o strategie mai bună decât afectivitatea pozitivă în ceea ce privește sarcinile distributive.

1.3. Negocierea non-verbală

Prin ancorare nonverbală, într-o negociere, o parte poate obține avantaj prin exprimarea verbală a poziției sale încă de la începutul negocierii. Prin ancorarea poziției, o parte poate stabili poziția de unde se va proceda negocierea. Inr-un mod similar se pot crea avantaje și prin intermediul indiciilor non-verbale.

Spațiul personal: Persoană aflată în capul mesei este simbolul aparent al puterii. Negociatorii pot respinge acest avantaj strategic prin poziționarea aliaților în camera în așa fel încât să înconjoare acel individ.

Prima impresie: Începerea negocierii cu gesturi pozitive și entuziasm. Asigurarea unui contact vizual sincer și o strângere de mâna sigură, conduc la întărirea încrederii părții oponente.

Înțelegerea comunicării non-verbale

Capabilitatea de a înțelege comunicarea nonverbală poate ajuta în mod semnificativ în procesul de cumincare. Fiind conștienți de neconcordanța dintre persoanele adepte ale comunicării verbale și non-verbale și reconciliindu-le, negociatorii vor fi capabili să vină cu rezoluții mai bune.

Exemple de incongruență în limbajul corpului includ:

Râs nervos : un râs care nu se potrivește cu situația. Acest lucru poate fi un semn de nervozitate sau disconfort. Când se întâmplă acest lucru, poate fi util să se încerce cu întrebări pentru a descoperi adevăratele sentimente ale persoanei.

Cuvinte pozitive, dar limbajul trupului negativ: dacă cineva își întreabă partenerul de negociere dacă ei sunt contrariați iar cel întrebat își ridică pumnul și răspunde brusc.

Mâinile ridicate într-o poziție încleștată :persoana care își ridică mâinile în acest fel, își dezvăluie o frustrare, chiar dacă zâmbetul este prezent de față persoanei respective. Acesta este un semnal ca persoana care face acest lucru, ar putea avea o atitudine negative. Esențial este, ca partenerii de negociere să petreacă timp împreună, în afara cadrului negocierii dintr-un mediu relaxant. Știind modul în care fiecare partener comunica nonverbal, va ajuta partenerii de negociere să simtă incongruenta dintre comunicarea verbal și cea nonverbală.

Exprimarea receptivității

Modul în care partenerii de negociere își poziționează trupurile unul față de celălalt poate influența modul în care fiecare este receptive la mesajul și ideile celeilalte persoane.

Fata și ochii: negociatorii receptivi zâmbesc, mențin un contact vizual îndelungat. Acest lucru transmite idea că există mai mult interes în persoană decât în ceea ce se spune. Pe de altă parte, negociatorii nereceptivi mențin un contact vizual mai scurt.

Brațele și mâinile :Pentru a arăta receptivitate, negociatorii ar trebui să își despartă brațele și să-și deschidă mâinile pe masa sau să le relaxeze în poală. Negociatorii arata receptivitate scăzuta atunci când mâinile lor sunt încrucișate, încleștate, poziționate în fata gurii sau prin frecarea părții din spate a gâtului.

Picioarele: Un negociator receptive își așează picioarele împreună sau unul ușor în fața celuilalt. Atunci când stau în picioare, își distribuie uniform greutatea și își plasează mâinile pe șolduri, înclinându-și corpul spre difuzor. Negociatorii nereceptivi stau cu picioarele încrucișate arătând orientate departe de difuzor.

Trunchiul :negociatorii receptivi stau pe marginea scaunului, își deschid sacoul cu corpul înclinat spre difuzor. Cei nereceptiv se pot înclina înapoi în scaun și să își mențină sacoul încheiat.

Negociatorii receptivi tind să apară relaxați, cu mâinile deschise și palmele afișate vizibil.

1.4. Tehnici de negociere

Nici o tehnică de negociere sau "truc" nu pot înlocui valoarea de pregătire corespunzătoare a negociatorului și planificarea pentru negociere. Părțile trebuie să fie pregătite să negocieze în mod eficient și să ajungă la un rezultat de success. Anumite tehnici sunt rezervate pentru situații neobișnuite cu care părțile nu se pot întâlni și, prin urmare, cel implicat în negociere ar trebui să evite folosirea lor. Anumite tehnici pot fi evidente iar altele pot părea contra-intuitive, dar toate s-au dovedit a fi eficiente în diferite situații. Formal negocierea poate părea descurajatoare, dar părțile ar trebui să fie pregătite prin faptul că posedă deja multe dintre competențele care sunt necesare pentru o negociere de succes – aceste competențe sunt abilitățile de comunicare utilizate în fiecare zi.

Partajarea informațiilor

De multe ori oamenii abordează negocierea foarte încordați și îngrijorați în a-și arăta cărțile. Continuăm să credem că aceasta este o abordare inteligenta, dar în realitate această are un impact negativ asupra rezultatelor finale, în același timp inhibând încrederea dintre părți. Oamenii tind să fie egali și urmăresc norme de reciprocitate, răspunzând în același fel la modul în care sunt tratați. Opusul acestei abordări, este o abordare mai deschisă, însă nu extrema prin dezvăluirea în totalitate a atuurilor personale, ci prin partajarea unor informații cum ar fi hobby-uri, așteptări, interese. Aplicarea corectă a acestei strategii de partajare a informațiilor conduce la obținerea unor rezultate dorite, benefice, întărind încrederea și acordul dintre părți.

Locul comanda prioritățile.

În mod normal într-o negociere părțile își cunosc punctele cheie, urmând ca pe parcurs să le etaleze. Această tactică de negociere se referă la clasarea părților și aduce rezultate satisfăcătoare atunci când ambele părți își expun totalitatea problemelor rămânând transparente față de ele. În acest mod părțile își pot compara rangul și pot determina ce opțiuni are fiecare.

Prețul tinta vs. prețul de renunțare

Prețul de renunțare mai poate fi numit și prețul rezervat. Prețul ținta este cel urmărit, sperat. De multe ori oamenii pornesc în a negocia oscilând între aceste două prețuri sau lăsând partenerul să înceapă negocierea. Acest lucru provoacă un dezavantaj ridicat. Ideal este de a se cerceta din timp cu privire la date despre oponent, acest fapt întărind încrederea de sine și reducând riscul de a trata procesul de negociere într-un mod nesăbuit. Cunoscând propria sferă de acțiune, va fi benefic în a lua decizii înțelepte și de a fi precis cu privire la propriile limite.

Prima ofertă

Această strategie sfidează în mod clar înțelepciunea convențională. În negocieri, informația este de multe ori asemănata cu puterea. Indicat este ca înainte de a accepta o ofertă să se cunoască, cât mai multe despre cealaltă parte implicate în negociere. Cel care face prima ofertă obține condiții mai bune ce se apropie de prețul sau ținta. Motivul este dat de principiul psihologic de ancorare. De multe ori oamenii sunt îndoielnici în a lansa prima ofertă

Nu negocia prea jos

În cazul în care o parte nu poate face prima ofertă, atunci va fi nevoită să se protejeze de efectul de ancorare. Majoritatea oamenilor tind să ajungă rapid la un nivel prea jos. Contrapartida unei părți trebuie să fie bazată pe aceleași informații la fel ca în cazul lansării primei oferte. De asemenea trebuie pus accent și pe efectul de reancorare. Util este că partea adversă să creadă că oferta ei s-a stins urmând ca cealaltă parte să revină cu o nouă resetare a ofertei și un alt aspect important este redirecționarea conversației și testarea gândirii.

Contraofertele fac ambele părți mulțumite.

Fiecare cumpărător vrea să simtă că a încheiat o afacere bună ; fiecare vânzător vrea să se simtă ca în cazul în care a condus o afacere grea. Părțile sunt mai mulțumite pe ambele fronturi , dacă a existat o anumită șicanare. Acest lucru poate veni ca o surpriză, pentru cineva care detestă negociere. Nu ar trebui să ia în calcul prima ofertă, chiar dacă aceasta satisface propriile nevoi. Prin a merge înapoi și solicitând concesii se poate asigura certitudinea că afacerea este bună și deasemenea va crește satisfacția părților. Partenerii mai satisfăcuți sunt mult mai probabil să lucreze mai mult și să fie mai ajungă la un rezultat final, care este ideal de la început .

1.5. Tipuri de negociatori

​​Delicați. Acești oameni văd negocierea ca fiind prea aproape de concurență, astfel încât aceștia tind să aleagă un stil blând de negociere . Ofertele pe care le fac nu sunt în interesul lor, ei preferând să cedeze cererilor altora, să evite confruntarea și să mențină relații bune cu partenerii negociatori. Percepția lor față de a altora este una de prietenie, iar scopul lor este acordul. Ei evită concursuri de voință și vor insista asupra acordului, oferind soluții și încredere în alții ajungând să schimbe opiniile.

Duri. Acești oameni fac amenințări, sunt neîncrezători în ceilalți, insistă asupra poziției lor, și aplică presiune pentru a negocia. Negociatorii duri îi văd pe alții ca adversari și scopul lor final este victoria. În plus, ei vor căuta un singur răspuns, și insistă să cadă de acord asupra acestuia.

Cu principii. Indivizii care negociază în această manieră caută soluții integratoare, și fac acest lucru prin angajamentul de ocolire pentru anumite poziții. Aceștia se concentrează asupra problemei, mai degrabă decât intențiile, motivele și nevoile persoanelor implicate. Ei separa oamenii de problemă, explora interese, evita liniile de fund, și doresc să ajungă la rezultate bazate pe standarde (care sunt independente de voința personală). Aceștia își bazează alegerile lor pe criterii obiective, mai degrabă decât pe putere, presiune, pe auto-interes, sau o procedură de decizie arbitrară. Aceste criterii pot fi extrase din standardele morale, principiile de corectitudine, standarde profesionale, tradiție, și așa mai departe.

1.6. Importanța negocierii

Peste 90 la sută din 350 de conflicte , care au început din 1945 au fost gestionate prin negociere și mediere. Cu toate că negocierea și medierea sunt adesea folosite ca instrumente de gestionare a conflictelor , cunoștințele despre acest domeniu rămân destul de limitate din cauza a trei motive majore . În primul rând , există o lipsă de consens în literatura de specialitate privind negocierea în ceea ce privește conceptele de bază, variabile și dimensiuni .

În al doilea rând, mitul că negocierea și medierea sunt o artă unică și mistică, care nu pot fi înțelese sau studiate persistă în mintea publicului.

Prin analiza conflictelor și procesului de negociere și de mediere în acest cadru, este posibil să se înțeleagă circumstanțele și resursele care pot face această abordare de succes.

În cele din urmă , un conflict de gestionare prin negociere și mediere poate fi pe deplin de succes numai atunci când relația triunghiulară între politică, cercetare și predare este înțeleasă și pusă în aplicare. Planificarea politicilor și politica este lumea reală cu probleme reale . Este de datoria noastră să încercăm să facem cercetări cu privire la aceste aspecte pentru a înțelege mai bine problemele.

Capitolul 2 – Caracteristici ale negocierii diplomatice

2.1. Tendințele diplomației contemporane

Încă de la sfârșitul Războiului Rece, o serie tot mai mare de cercetări s-a concentrat asupra diplomației. Cu toate acestea în comparație cu alte domenii conexe, conceptul de diplomație nu a fost studiat suficient rămânând marginal și aproape deconectat de restul domeniilor. Nici o zonă politică mondială nu a reflectat un decalaj mai mare între experiența și teorie decât diplomația dintre state. Deși oamenii de știință continua să rupă lancea pe diplomație și rolul diplomației în viitor, puțini autori își permit să conteste faptul că diplomația a devenit amorfa în prezent.

Colapsul URSS-ului a fost sfârșitul diviziunii bipolare a lumii care a caracterizat perioada Războiului Rece. Schimbările în agendele internaționale au fost determinate de creșterea speranței pentru beneficiile diplomației. Astfel, de exemplu, sfârșitul Războiului din Golf în 1991 nu numai că a ilustrat mecanismele de cooperare de succes ale forțelor de coaliție americane în recâștigarea Kuweit-ului din Iraq, ci simbolizează speranța folosirii acestui model și în viitor. Dar, în timpul conflictului etnic din fosta Iugoslavie majoritatea speranțelor s-au năruit. Comunitatea internațională nu a fost în măsură să împiedice eficient criza umanitară și să restabilească pacea. Diplomația preventivă a eșuat din cauza dependenței de constrângerile externe a organizațiilor internaționale precum și a intereselor membrilor lor de conducere. Diplomația devenise mult mai globală, complicată și incompletă. Astfel, schimbările în diplomație sunt vizibile în special prin implicarea mai multor noi actori în cooperarea internațională. O dezvoltare rapidă a sistemului internațional a deschis ușile pentru noi actori incluzând organizații internaționale, corporații transnaționale și importante grupuri de interese. Diplomația, de la jumătatea secolului 15, a fost cunoscută ca un instrument important al politicii străine, devenind mai vastă în era post Războiului Rece. Defapt, transformarea diplomației nu este încă, completă. În prezent, de exemplu, diplomația guvernamentală trebuie să negocieze cu actori non-statali care alcătuiesc agenda. Diplomația, unul dintre ultimele monopoluri guvernamentale, este acum accesibilă și efectuată de către ONG-uri, precum și de persoanele fizice care au o caracteristică principală comună: credibilitatea. În același timp poate fi o mare greșeală să credem că rolul diplomației guvernamentale a scăzut. Cu toate că intrarea acestor noi actori a sfârșit diplomația efectiv monopola, odată cu alăturarea asupra relațiilor internaționale, diplomația guvernamentală continua să aibă un rol important. Rolul statului s-a schimbat ca răspuns la schimbarea rapidă a mediului internațional și implicarea noilor actori. Rezultatul, bineînțeles, este ca și diplomația s-a schimbat odată cu el. Procesele multilaterale conectate la securitate, economie, social și tehnologie împreună cu alte schimbări influențează esența diplomației moderne. Diplomația a devenit un proces tranzational al relației sociale realizat prin mărirea comunității diplomatice. Diplomația întâmpina noi provocări, incluzând mărirea agendei politicii externe, schimbările cerințelor sociale și creșterea rapidă a agențiilor locale care operează în străinătate. O caracteristică a secolului 21 este schimbarea caracterului diplomației prin utilizarea unei tehnologii avansate a informației în comunicarea modernă. În zilele noastre, operativitatea circulației informației cât și accesibilitatea ei schimbă dinamica muncii diplomatice, cerând reacții mai rapide și alte principii de selecție a informației. Mai mult, agenda secolului 21 necesita experți în domenii variat cum ar fi: aspectele legate de energie, mediu înconjurător, finanțe, economie, drepturile omului, aspecte legate de sănătate, tehnologia informației și a comunicării, crima organizată și probleme de securitate și terorism. Transformarea diplomației în secolul 21 a fost caracterizată de creșterea rapidă a cooperării și coordonării intre instituții în vederea rezolvării diferitelor probleme. În cadrul Uniunii Europene, de exemplu, se discută dezvoltarea Serviciului European de Acțiune Externă care va fi capabil să asigure eficient dicțiunea politicilor.

În prezent, serviciile diplomatice sunt subiect de schimbare în birourile și ramurile administatiei de stat. Luând în calcul dezvoltarea rapid a evenimentelor în circumstanțele globalizării, precum și faptul că relațiile internaționale includ noi actori importanți, diplomația tradițională nu poate mânui o arie vastă de noi probleme. De exemplu, mediul, populația, terorismul ,crima transnaționala, drogurile și dezvoltarea durabilă ar reuși să depășească, capacitățile vechii ordini. Astfel, instituțiile de afaceri externe eficace sunt esențiale, nu doar pentru îmbunătățirea bunăstării economice și sociale ci pentru asigurarea securității. Instituțiile afacerilor externe care au servit ca nucleu al diplomației pe parcursul mai multor secole, trebuie să ia o decizie. Dacă aceste instituții vor rămâne cu aceleași metode și structură a muncii, atunci acțiunile lor vor deveni nu doar încete ci și neclare.

În ciuda importanței tot mai mare a actorilor nestatali, țările încă se pot schimba și pot face agende internaționale ca și actori globali – prin urmare, în mod direct sau oblic influențând stabilitatea securității. Din acest motiv ar fi greșit să spunem că rolul țării s-a diminuat datorită importanței tot mai mare a actorilor nestatali sau ca rolul diplomației guvenamentale a scăzut.

Este important de menționat că diplomația guvernamentală are capacitate de a reacționa adecvat la amenințările netradiționale, riscuri și vulnerabilități. De exemplu, instituțiile de afaceri externe, luând în considerare întrebările regionale și internaționale, trebuie să dezvolte urgent un rol proactiv, remodelând metodele tradiționale și să le ajusteze conform noilor condiții. Ministerele de externe și diplomații trebuie să se reinventeze și să întărească securitatea pe toate nivelele de analiza. Aceste probleme globale nu au fost în sfera de competentă a acestora, dar ar trebui să fie.

În viitor, se așteaptă ca diplomații să fie în topul discuțiilor, nu doar o simplă bazare pe experți și aplicarea geniului lor creativ și a abilitaților de negociere în răspunderea la problemele de securitate, pentru a continua. Mediul se schimbă în alte moduri, cu toate acestea, dincolo de impactul tehmologiei și a noii agende. Desigur, cea mai importantă întrebare este cum să se țină pasul cu această realitate, însă nu exista o metodă pentru toate țările. Cu toate acestea, ideea principală este de a promova o tranziție mai rapidă către nou, sau modern, sub formă de diplomație. În primul rând, instituțiile afacerilor externe trebuie să încerce să se adapteze la noua cooperare trans-institutionala și rețele de coordonare (la nivel național și super-national). Acest lucru se referă în special la adoptarea tehnologiilor informaționale avansate. În al doilea rând, instituțiile afacerilor de externe ar trebui să delege o parte din funcțiile lor, altor părți interesate care sunt în măsură să contribuie în mod constructiv la formularea și punerea în aplicare a politicii de securitate (exemplu ministerele de branșa). Oricum, acest lucru nu înseamnă că importanța instituțiilor de afaceri externe se va diminua. În al treilea rând ar trebui să furnizeze (o parte țin tari oferă deja) noi specialiști în instituțiile de afaceri externe, pentru schimbarea echilibrului dintre specialiști și generaliști.

De exemplu, diplomații iau parte mai des la politicile anti-teroriste. Diplomatii-generalisti ai birourilor de afaceri externe sunt deobicei nepregătiți pentru astfel de misiuni. Poate acesta este motivul pentru care ministerele de externe și serviciile nu mai sunt la fel de utile ca odinioară. Cu toate că misiunea diplomatică, care este de a participa în formularea și implementarea politicii externe a țărilor, rămâne neschimbată, funcțiile diplomatice au devenit mai diverse. În plus față de caracteristicile obișnuite (compilarea și evaluarea informațiilor disponibile, comunicare, negocierile și soluționarea litigiilor, participarea în instituții multilaterale, dezvoltare economică), un diplomat de asemenea trebuie să fie un fel de antreprenor, manager și coordonator.

Pe scurt, exista o orientare clară și o adaptare la diplomație care ar putea fi descrisă ca un model de sinergie coordonată. Se pot evidenția următoarele componente ale acestui model:

Delegarea funcțiilor de reprezentare a cotei către alți actori;

Mișcarea pentru redefinirea echilibrului intre generaliști și specialiști;

Cooperarea activa între oamenii de afaceri și diplomați;

Creșterea rolului specialiștilor în domenii precum afaceri, industria energetică și IT;

Mediul global de informații definește activitatea birourilor din străinătate;

Modalitățile de comunicare au fost diversificate;

Dezvoltarea tehnologiilor informaționale inovative;

Schimbul rapid de informații minimizează importanta politicii planificate anterior;

Concentrarea pe soluții imediate, importanta tot mai mare pe formate multilaterale de cooperare.

Acest termen trebuie înțeles din punct de vedere al unei definiții mai restrânse a diplomației către una mai largă. Vorbind despre cerenti și schimbări în acțiunile mașinăriilor de afaceri externe, este important de menționat că economia, statutul social, securitatea și bunăstarea unei țări și a cetățenilor ei depinde de capacitatea sa de a naviga în provocări interconectate și interdependente geostrategice ale noului mileniu. Acest lucru necesita, ca și minim, un serviciu extern eficace și modern în termen egal cu eficiența mașinăriei politice.

Concluzionând, se poate spune că schimbarea diplomației se petrece la viteză mare. Dacă se face referire la cele trei caracteristici de bază ale diplomației (reprezentare, negocieri și schimb de informații) se văd diferențe majore. În urmă cu 20 de ani, esența diplomației era descrisă cu următoarele componente: mediu de centrat de stat, formate dominante de cooperare reciprocă între țări, ministerul afacerilor externe privit ca instituție exclusivă pentru implementarea politicii externe, exclusivismul instituției diplomatice în reprezentarea problemelor guvernamentale importante, controlul asupra evenimentelor locale și internaționale, comunicarea prin metodele tradiționale de schimb de informații și prin prezenta generaliștilor în timpul dialogurilor. Cu toate acestea, în prezent se pot observa următoarele schimbări: miniesterul afacerilor de externe a delegat o parte din funcții altor actori, rolul actorilor nonguvernamentali a devenit mai important, formatele de cooperare multilaterale au devenit mai importante, structura și funcțiile instituțiilor diplomatice au fost redefinite, balanța dintre generaliști și specialiști de asemenea a fost redefinita, influenta informației în agendele afacerilor externe a crescut, mediul global de informație definește munca biroului extern, căile de comunicare sunt diversificate, intoducerea tehnologiilor inovative de informații, schimbul rapid de informații minimizează importanta politicii plănuite inițial, accenturea modului rapid de a lua o decizie, rolul experților în negocieri a crescut.

2.2. Factori declanșatori ai conflictelor dintre state

Negocierea de rea credință

Când o parte pretinde că negociază, dar în secret nu intenționează să ajungă la un compromis, atunci partea respectivă este considerată a fi de rea credință. Prin conceptul de rea credință în teoria negocierii se înțelege faptul că părțile pretind că au un motiv să ajungă la o soluție, dar nu au nicio intenție de a face acest lucru, de exemplu, un partid politic poate pretinde că negociază, dar să nu aibă nici o intenție de a ajunge la un compromis, pentru a ajunge la un efect politic.

În relațiile internaționale și psihologia politică

Termenul de rea credință în știința politică și psihologia politică se referă la strategii de negociere în care nu exista o intenție reală de a se ajunge la un compromis, sau un model de procesare a informației. Modelul inerent de rea credință de prelucrare a informației este o teorie în psihologia politică, care a fost mai întâi pus de Ole Holști pentru a explica relația dintre convingerile lui John Foster Dulles și modelul sau de prelucrare a informațiilor. Este cel mai studiat model de un oponent. Un stat se presupune a fi implacabil ostil, iar contra-indicatori ai acestei presupuneri sunt ignorați. Acestea sunt respinse ca și jocuri de propagandă sau semne de slăbiciune. Exemple, sunt poziția lui John Foster Dulles în ceea ce privește Uniunea Sovietică sau poziția Hamasului asupra statului Israel.

2.3. Conflicte de interese și relații de putere

În funcție de propriile interese, statele pot avea contacte reciproce în trei moduri diferite. Dacă interesele lor se suprapun complet, tot ceea este necesar este de a se așeza la masă împreună pentru a discuta modul de desfășurare al afacerilor, bazat pe interese reciproce. După ce au fost stabilite interesele comune, poate fi determinată și strategia comună. Negocierea nu este necesară, deoarece nu există un conflict de interese. Conferirea este suficientă. În această situație, reprezentanții statelor trebuie să întrebe în ce mod vor fi menținute interesele paralele. Într-adevăr, în cazul în care ambele state au interese identice cu privire la anumite aspecte, este posibil ca după atingerea scopului comun, interesele țărilor implicate pot deveni diametral opuse. Un exemplu poate clarifica acest lucru: în cazul în care două mișcări de rezistenta lupta împotriva unui guvern, este posibil ca ele să lucreze împreună pentru a aduce jos guvernul contra căruia se opun. Dacă ele reușesc să dărâme guvernul, se naște o problemă serioasă în cazul în care fiecare grup de resistenta își dorește să formeze fiecare un guvern diferit de al celuilalt. În această situație, ele pot doar să lucreze împreună înainte de succesul lor; odată ce au excelat, cooperarea se schimbă cu, competiția. Ele încearcă să elimine cealaltă parte și de aici poate lua naștere un război civil. Este diferit cazul în care două mișcări rebele au interese complementare. În acest caz cooperarea după succesul răsturnării guvernului poate fi realizată prin formarea unui nou guvern de coaliție. Cu alte cuvinte, chiar și într-o situație în care statele au doar interese comune, o diferență trebuie să se facă intre situația dinainte și după efectuarea unei decizii comune.

Celălalt capapt al spectrului în relațiile dintre state este situația în care sunt doar interese opuse, deci cooperarea este imposibilă din cauza lipsei intereselor comune. Este o chestiune de luptă sau fuga de a obliga cealaltă parte să cadă de acord, în cazul în care una din părți este mai puternică decât cealaltă și problema de dezacord este o prioritate. O parte se poate retrage de la contact deoarece nu există suficientă putere să forțeze problema, sau deoarece problema nu este prea importantă. O situtatie dificilă apare atunci când statul nu are suficientă putere să rezolve problema iar problema este foarte importantă. În acest caz, este important pentru stat să încerce să construiască își construiască rapid putere suficient cât să îl conducă la rezultatul dorit. Atunci când exista o lipsă de interese comune suficiente, relația de putere dintre state este un factor care determină sau nu dacă diferențele pot fi rezolvate prin forță. Puterea negocierii este determinată de mai mulți factori, interni sau externi. Prima întrebare se referă la echilibrul intern al statului care este negocierea. Poziția statului va fi compromisă dacă țara este ruptă prin diferențe interne de interese și opinii. Apoi vine problema dependentei externe: cu cât este un stat mai independent cu atât va fi și puterea lui mai mare. Acești factori interni și externi determină structura puterii unui stat. Este clar că țările au puteri comparative cu avantaje și dezavantaje, depinde de subiectul în cauză. De exemplu, chiar dacă Luxembourg este o țară mică, datorită poziției sale bancare puternice, aceasta este o putere financiară în cadrul Uniunii Europene. Puterea nu este o variabilă de neschimbat și nu este dependentă doar de forță statului. Negociatorul poate de asemenea influenta balanța puterii printr-o funcționare mai mult sau mai puțin eficientă.

Negociatorul poate încerca să influențeze balanța puterii în avantajul său în diferite moduri. O metodă este să obțină cât mai multe informații posibile, cu privire la poziția celorlalte părți, și cu privire la părțile care nu sunt incluse în negociere dar care pot fi implicate. Această cunoaștere este necesară în determinarea alternativelor existente negocierii în cauză. Crescând numărul de alternative posibile este o altă cale de a mări puterea cuiva de negociere. Cei care nu au alternative sunt la mila celeilalte părți. O delegație de negociere bine calificată, în care participanții combina bunele cunoștințe ale dosarelor cu excelentele abilități de negociere, poate contribui de asemenea la întărirea poziției statului. În plus, formarea coaliției este foarte importantă. Dat fiind faptul că, coalițiile se formează mai ușor multilateral, mai degrabă decât negocierile bilaterale, este cel mai bine pentru statele cu o putere mai slabă să negocieze cu un stat mai puternic într-un cadru multilateral. În același timp, un stat mult mai puternic are un avantaj distinct în negocierile bilaterale. Alegerea unui forum de negociere este de o importanță majoră în răspunsul la întrebarea despre contextul în care negocierile ar trebui ținute, care este de asemenea motivul inclinațiilor pro-supranationale ale majorității statelor mici, membre ale Uniunii. Mijloacele care pot fi utilizate în forțarea celeilate părți să fie de acord într-o situație în care nu exista interese comune și unde negocierea nu este o opțiune variază de la presiunea politică și economică la folosirea violenței. Există multe exemple de state care folosesc forța, chiar și atunci când ar fi existat încercări de a crea interese comune pentru evitarea violenței. Sunt de asemenea situații în care exista interese comune și negocierea poate fi folosită, dar apare una din părți care preferă să folosească forța deoarece simte ca acea forța poate aduce rezultate mai bune. Exemple cum ar fi conflictul recent din Cecenia și războiul din Vietnam arata că poate exista eroare de judecata din partea statutului cu cea mai mare putere. Partea ce mai puternică poate simți că poate folosi toată prepondenrenta să structurală într-un conflict, dar adesea nici nu este cazul. Puterea specifică pe care adversarul mai slab o poate proiecta poate fi foarte eficientă, prin care partea mai slabă poate atinge propriile rezultate în relație cu problema. În multe cazuri, acest lucru poate fi menținut doar pe termen scurt, cel mult mediu. Acest tip de problema poate fi văzută în relația dintre Israel și vecinii săi arabi și între cetățenii Republicii Chineze și Taiwan.

Tentația de a folosi puterea și de a evita negocierea este uneori prea mare. Acest lucru nu reduce faptul că folosirea forței fizice crește din ce în ce mai greu într-o lume în care exista atât de multă interdependenta. Nașterea unui război asimetric, răspândirea tehnologiei armelor moderne, și creșterea rafinamentului tacticilor gherilelor și metodelor teroriste au devenit mai puțin atragatore pentru cei care au puterea superioară de a le utiliza, deoarece partea mai sensibilă are des acces la arme dezvoltate din punct de vedere tehnologic care neutralizează partea mai puternică.

Aceasta este așa numita putere țânțar prin care partea mai slabă ataca punctul slab al părții mai puternice, anulând astfel puterea părții puternice, jucând un rol tot mai important în conflicte.

2.4. Negocierile între state

A treia situație este aceea a ambelor interese comune și opuse intre statele aflate în luptă. În această situație, negocierea este un mijloc utilizabil pentru a ajunge la soluționarea problemelor reciproce. În situații unde sfera comunului este vasta iar diferențele mici, negocierile pot decurge fără probleme, relativ vorbind. Părțile pot întâmpina sinceritatea și apropierea față de negocierea sinceră poate fi folosită. Acesta este în mod natural mai dificil într-o situație în care interesele comune sunt limitate iar interesele opuse sunt puternice. În astfel de cazuri, exista competitivitate, mai degrabă decât negociere cooperantă, iar negocierile se vor desfășura într-o atmosferă antagonistă. Pentru a clădi încredere într-o situație afectată de neîncredere necesita multă îndemânare din partea negociatorului. În acest tip de situație, cum ar fi Bosnia, întrebarea este dacă negociere este sau nu o metodă utilizabilă.

Este foarte adevărat că există mai multe situații unde negocierile au loc, dar unde întrebările pot fi ridicate cu privire la optimitatea acestei proceduri. Discuțiile nu trebuie să fie de succes în vederea rezolvării problemelor existente. Discuțiile servesc altor scopuri, cum ar fi menținerea contactului intre părți pentru a face posibil pe viitor un succes mai mare al negocieriilor. Opusul este de asemenea, uneori adevărat, de exemplu atunci când oamenii nu își doresc cu adevărat să negocieze, dar refuzând negocierea ar clarifica situația. Astfel, pentru a confunda problema, părțile negociază pentru a ascunde faptul că ele vor cu adevărat rezultate total diferite decât ceea ce negocierile par a fi încercarea de a obține. Exemple bine cunoscute ale acestei tactici de perdea de fum au avut loc în Munchen în 1938, iar întâlnirea dintre Președintele egiptean Hosni Mubarak și cel irakian Saddam Hussein cu privire la Kuweit, chiar înainte de atacul Irak-ului asupra Kuweit-ului în 1990. În cazul din urmă, irakienii au pretins că ar fi interesați de o soluționare pașnică în vederea ascunderii adevăratelor lor planuri. Există de asemenea negocieri unde nici una din părți nu își dorește soluția. Ele vor ca negocierile să nu reușească pentru a demonstra opiniei publice ca alte acțiuni sunt necesare, cum ar fi consolidarea forțelor militare. Prefăcătoria negocierilor poate de asemenea să servească la obținerea de informații care altfel ar putea fi greu de obținut, sau să facă de râs cealaltă parte prin ruperea discuțiilor, etc.

Negocierile reale pot avea loc numai în cazul în care țările au interese comune pe care acestea le recunosc. În multe cazuri, un străin poate observa dacă țările au interese comune, în timp ce țările insele nu pot sau nu doresc să vadă acest lucru. Chiar dacă ele recunosc interesele comune, ele pot vedea problema mai puțin la îndemână decât problemele considerate o prioritate mai mare. Aceasta prioritate ridicată, cu toate acestea, poate să nu fie văzută ca atare de țările terțe. De exemplu țările Uniunii Europene au luat în considerare evitarea distrugerii vieții și a infrastructurii în Bosnia în prima jumătate a anului 1990 mult mai important decât dorințele naționaliste ale părților de luptă, în timp ce aceste lupte au pus sentimentele de unitate națională și granițele naționale dorite, mai sus de interesele de siguranță a cetățenilor și a proprietăților. Același punct poate fi ilustrat prin atitudinea Republicii Populare Chineze, care pentru o lungă perioadă de timp a considerat ca revenidcarea Taiwan-ului este mai importantă decât riscul de a dăuna propria economie prin creșterea tensiunilor din strâmtoarea Formosa.

Negocierile sunt utile, desigur, doar dacă este în interesul țărilor implicate să își rezolve problemele într-un mod pașnic. Un punct important este că nu mereu este necesar ca țările la începutul negocierilor să aibă interese ce se suprapun reciproc. Aceste interese comune pot fi dezvoltate în cursul negocierilor prin aducerea în discuție a unor noi puncte și încercarea de a crea interese comune prin combinarea diferitelor întrebări: așa numitul pachet de oferte, care poate ajuta la conducerea către negocieri eficiente. Mai multe părți care joacă acest rol și unde sunt aduse în discuție mai multe subiecte, cresc șansele de a crea o bază comună. Uniunea Europeană nu ar putea supraviețui fără pachetul de oferte zilnic. Dintr-un anumit dar insuficient interes comun, negocierile au loc până este clar că nu va rezulta nici o soluție. Încercările sunt apoi de a combina diferite dorințe, uneori în totalitate pe subiecte diferite, astfel încât progresul poate fi trecut în registru. Prin definiție, aceste compromisuri au loc chiar la sfârșitul ciclului de negociere, deoarece întâi trebuie să fie clar care sunt diferențele nerezolvabile, și care dorințe și oferte pot fi puse împreună. Acest lucru, necesita ca un negociator să fie capabil să analizeze situații complexe și să aibă abilitatea de a veni cu soluții creative. O rețea bună este esențială într-o astfel de situație. Crearea unei bune atmosfere de muncă este o cerință pentru a face un progres în ceea ce privește acest subiect. Aceste abilități sunt foarte importante pentru un diplomat. Aceasta este adverata contribuție a diplomației, și acesta este cazul în care specialiștii din alte departamente au nevoie de abilitățile diplomaților din cadrul ministerului de externe. Deși termenul de negociere poate fi defeniti pe baza intereselor comune dintre state, termenul de interes comun în sine nu este ușor de explicat. În primul rând, adesea nu este simplu pentru părți insele să determine care sunt interesele lor comune. Interesele sunt de multe ori suma totală de interese parțiale mai mici, care pot conține factori opuși. În general, instrucțiunile primite de diplomați sunt rezultatul negocierilor interne și sunt adesea un compromis care le ține împreună, din cauza caracterului vag. Cu toate acestea, dacă mandatul nu este rezultatul unor negocieri interne extinse sau al consultării, atunci există o șansă ridicată ca rezultatele negocierilor cu cealaltă parte să fie de neacceptat pentru anumite grupuri interne. Acest lucru poate conduce la confruntări dureroase care dăunează partenrului de negociere. Dacă rezultatul nu este acceptabil pentru cineva dintre proprii suporteri, automat și încrederea parților externe din negocierile următoare va scădea. Fără legitimitate, negocierile reușite sunt imposibile iar aceasta legitimitate este bazată în mare măsură pe un consens intern.

Precum și problema dificultății de a defini interesele unei țări într-o anumiuta situație, percepția acestor interese joacă un rol. În special acele emoții legate de interese pot crea obstacole în calea succesului negocierii. Emoțiile în procesul de negociere acoperă percepția asupra poziției părții, în special din cauză că partea oponenta nu poate înțelege aceste emoții. Introspecția în problemele de afaceri poate fi partajata, în timp ce înțelegerea emoțiilor în procesul de negociere poate fi mai dificilă. Baza conflictelor este adesea dezacordul cu privire la valori și norme, mai degrabă decât interesele. Diferențele etnice, religioase și lingvistice sunt folosite pentru a masca interesele sau pentru a le susține, în același timp fiind obstacole pentru negocierile de succes. Acestea nu sunt negociabile – un protestant și un musulman nu pot negocia cu privire la religia lor. Astfel diferențele pot face o analiză obiectivă a dificultății intereselor.

În concluzie negocierile internaționale sunt naționalizate, iar negocierile naționale sunt internaționalizate. Domeniul relațiilor inter-statale și aria țării separată cu grijă de afacerile interne încep să fuzioneze unele cu altele. Complexitatea crescândă a afacerilor internaționale crește influenta expertului non-diplomat. Diplomatul își menține funcția ca un generalist care este necesar pentru coordonare. Îmbunătățirea comunicării face mai ușor pentru funcționarul public să negocieze direct cu omologul sau într-o altă țară. Același lucru este valabil pentru miniștri și șefi de stat care fac afaceri direct la conferințe la nivel înalt, uneori, în mod ostentativ blocându-și asistenții. Coordonarea, prin urmare, de multe ori nu mai este necesară sau posibilă. În concluzie, rolul diplomatului ca și negociator este subminat. Negocierea între state devine mai degrabă o negociere intre funcționari decât o negociere diplomatică – acest lucru, dacă oamenii văd negocierea diplomatică, ca pe un proces în care se oferă și se ia și în care actorul este în general un membru al serviciului diplomatic. Mai presus de toate, în cadrul Uniunii Europene, exista procese vizibile care amenința să marginalizeze rolul diplomatului în relația cu negociatorul unui departament specializat. De asemenea, în afara Uniunii, exista evoluții care amenința să diminueze rolul negociatorului diplomat. În plus, față de funcționarul public exista alți concurenți. Democratizarea societii conduce la creșterea intervențiilor politicienilor și a grupurilor și organizațiilor non-guvernamentale.

Capitolul 3 – Studiu de caz privind eficiența negocierilor ȋn Războiul Ruso-Japonez

Războiul Ruso-Japonez a fost ținut intre Imperiul Rus și Imperiul Japonez peste ambițiile imperiale rivale din Manciuria și Coreea. Teatrele majore de operații au fost Peninsula Laiodong și Mukden în sudul Manciuria și marile din jurul Coreea, Japonia și Marea Galbenă. Rusia a căutat un port cu apa caldă pe Oceanul Pacific pentru flota și comerțul ei marin. Vladivostok a funcționat doar pe durata verii, în timp ce portul Arthur, o bază navală în provincia Liodong, închiriat Rusiei de către China, a fost operațional pe tot parcursul anului. De la sfârșitul primului război chino-japonez în 1895, negocierile dintre Rusia și Japonia s-au dovedit a fi imposibile. Rusia a demonstrat o politică expansionistă în estul îndepărtat Siberian, de pe vremea lui Ivan cel Groaznic în secolul al 16-lea.

Prin amenințarea expanisunii rusești, Japonia a oferit recunoașterea dominației Rusiei în Manciuria în schimbul recunoașterii Coreei ca fiind din sfera de influența japoneza. Rusia a refuzat și a cerut Coreei de Nord să fie zonă tampon neutră între Rusia și Japonia. Guvernul japonez a perceput amenințarea rusească asupra propriilor interese și a decis să meargă la război. După ce negocierile au eșuat în 1904, marina japoneza a deschis ostilitățile prin atacarea flotei ruse din est la portul Arthur printr-un atac surpriză. Rusia a suferit numeroase înfrângeri din partea Japoniei, dar tarul Nicolae al 2-lea a fost convins că Rusia va câștiga și a ales să rămână angajați în război; la început, să aștepte rezultatele unor lupte navale, urmând ca apoi să păstreze demnitatea Rusiei prin evitarea unei păci umilitoare. Războiul s-a încheiat prin Tratatul de la Portsmouth, mediat de președintele SUA Theodore Roosevelt. Victoria completă a armatei japoneze a surprins observatori din întreaga lume. Consecințele au transformat balanța puterii în Asia de Est, rezultând în reevaluarea intrării recente a Japoniei pe scena mondială.

Declarația de război

Japonia a emis o declarație de război la 8 februarie 1904. Cu toate acestea, cu trei ore înainte ca declarația de război a Japoniei să fie recepționată de guvernul rus, flota imperială japoneză a atacat flota de est a Rusiei în portul Arthur. Tarul Nicolae al 2-lea a fost șocat de vestea atacului. Nu putea crede că Japonia ar comite un act de război, fără o declarație de război și a fost asigurat de miniștrii săi că Japonia nu va lupta. Când atacul a venit, conform cu Cecil Spring Rice, primul secretar la Ambasada Britanică, l-a părăsit pe Tar, aproape neîncrezător. Rusia a declarat război Japoniei opt zile mai târziu.

Japonia, ca răspuns, a făcut referire la atacul rusesc asupra Suediei în 1809 fără declarație de război și solicitarea de a declara război înainte de începerea ostilităților nu a fost făcută o lege internațională până la a doua Conferință de Pace de la Haga care a avut loc în Octombrie 1907. Imperiul Qing a favorizat poziția Japoniei și chiar a oferit sprijin militar, dar Japonia a refuzat. Cu toate acestea, Yuan Shikai a trimis soli generalilor japonezi de mai multe ori pentru a oferi produse alimentare și băuturi alcoolice. Nativii Manciurinei s-au alăturat războiului pe ambele tabere ca și trupe angajate.

Tratatul de la Portsmouth

Înfrângerile armatei și marinei rusești au zguduit încrederea rusă. De-a lungul anului 1905, guvernul imperial rus a fost zguduit de revoluție. Populația a fost împotriva escaladării războiului. Imperiul a fost cu siguranță capabil să trimită mai multe trupe, dar săracă economie a țării, înfrângerile jenante ale armatei și marinei rusești din partea Japoniei și neimportanta relativă a terenului aflat în litigiu în Rusia, au făcut războiul extrem de nepopular. Tarul Nicolae al 2-lea a ales să negocieze pacea astfel încât el să se poată concentra pe chestiuni interne, după dezastrul din sângeroasă duminică în 22 ianuarie 1905.

Ambele părți au acceptat oferta lui Theodore Roosevelt, președintele Statelor Unite ale Americii, de a media conflictul. Întâlnirile au avut loc în Portsmouth, New Hampshire cu Serghei Witte care conducea delegația rusă și baronul Komura, absolvent de la Harvard care conducea delegația japoneză. Tratatul de la Portsmouth a fost semnat la data de 5 septembrie 1905 la șantierul naval Portsmouth de pe insula Seavey, în timp ce delegații au rămas în Portsmouth, New Hampshire. Witte a devenit prim-ministru rus în același an. După curtezarea Japoniei, Roseevelt a decis să susțină refuzul Tarului de a plăti indemnizații, o mișcare pe care factorii de decizie politică din Tokyo au interpretat ca semnificant pentru Statele Unite de a intra în afaceri cu Asia. Rusia a recunoscut Coreea ca parte din sfera de influența japoneza și a fost de acord să evacueze Manciuria. Japonia va anexa Coreea în 1910 ( Tratatul Japonez-Coreean din 1910), cu proteste insuficiente din partea celorlalte puteri.

De asemenea, Rusia a semnat cu privire la drepturile sale de 25 de ani de închiriere a portului Arthur, incluzând baza navală și peninsula din jurul ei și a cedat jumătatea sudică a insulei Sahalin Japoniei. Ambele părți ar fi trebuit preluate de Uniunea Sovietică după înfrângerea Japoniei în Al 2-lea Război Mondial.

Roosevelt a luat premiul Nobel pentru Pace pentru efortul său. George E. Mowry ajunge la concluzia că Roosevelt s-a ocupat bine de arbitraj făcând o treabă excelentă de echilibrare a puterii ruse și japoneze în Orient, în cazul în care supremația lor ar fi constituit o amenințare în dezvoltarea Americii.

Pierderi ale Războiului

Aceasta a fost prima victorie majoră în epoca modernă a unei puteri asiatice asupra unei națiuni europene. Înfrângerea Rusiei a întâmpinată cu șoc în Orient și în Orientul Îndepărtat. Prestigiul Japoniei a crescut simțitor și a ajuns să fie văzută ca o națiune modernă. În același timp, Rusia a pierdut aproape în întregime flotele din Pacific și țările Baltice și de asemenea multă stimă internațională. Acest lucru a fost valabil mai ales în ochii Germaniei și Austro-Ungariei înainte de Primul Război Mondial. Rusia a fost aliata Franței și a Serbiei, iar pierderea prestigiului a avut un efect semnificativ în viitorul Germaniei atunci când s-a planificat un război cu Franța și un război între Austro-Ungaria și Serbia.

În lipsa concurentei din Rusia, precum și distragerea națiunilor europene în timpul primului război mondial, combinat cu marea depresie care a urmat, armata japoneză a început eforturile de a domina China și restul Asiei, care în cele din urmă au condus la cel de-al doilea război Chino-Japonez și teatrele de război din Pacfic din al doilea război mondial.

Recepție în jurul lumii

Pentru puterile occidentale, victoria Japoniei a demonstrat apariția unei noi puteri regionale. Odată cu înfrângerea Rusiei, unii cercetători au susținut că războiul a pus în mișcare o schimbare în ordinea mondială prin apariția Japoniei nu doar ca o putere regională, ci mai degrabă ca o principală putere asiatică. Succesul Japoniei a crescut încrederea în sine în rândul naționaliștilor anti-coloniali în țările colonizate din Asia – Vietnam, Indonezia, India și Filipine, precum și a țărilor cum ar fi Turcia și Iran aflate în pericol imediat de a fi absorbite de puterile occidentale.

Acest lucru a încurajat, de asemenea, chinezii care, în ciuda faptului că au fost în război cu Japonia cu doar un deceniu înainte, continuau să îi considere pe occidentali cea mai mare amenințare.

Delegația japoneză la Conferința de presa din Portsmouth a fos tcondusa de ministrul de externe Komura Jutaro, asistat la Washington de ambasadorul Takahira Kogoro. Delegația rusă a fostcondusa de fostul ministru de finanțe Serghei Witte, asistat de fostul ambasador în Japonia, Roman Rosen și specialistul în drept internațional Friedrich Martens. Negocierile s-au desfășurat la General Stores Building (acum Building 86). Înainte de începerea negocierilor, tarul Nicolae a adoptat o linie dura, care interzice delegaților săi să fie de accord cu orice concesii teritoriale, sau limitări în dezvoltarea forțelor Rusiei în Orientul îndepărtat. Japonezii au cerut inițial o recunoaștere a intereselor lor în Coreea, eliminarea tuturor forțelor rusești din Manciuria și reparații substanțiale.

Au avutloc în total 12 sesiuni între 9 și 30 august. Pe parcursul primelor 8 sesiuni, delegații au reușit să ajungă la un acord cu privire la opt puncte. Acestea au inclus stingerea imediată a conflictului, recunoașterea Japoniei în Coreea și evacuarea forțelor rusești din Manciuria. Rusia a fost, de asemenea, necesar să își întoarcă contractele de închiriere în sudul Manciuriei.

Cele 4 sesiuni rămase s-au adresat celor mai dificile probleme, cele ale reparațiilor și ale concesiilor teritoriale. Pe 18 august, Roosevelt a propus ca Rosen să se ofere la divizarea Insulei Sahalin pentru a aborda problema teritoriului. La 23 august, cu toate acestea, Witte a propus ca japonezii să păstreze insula Sahalin șiș a renunțe la pretențiile lor pentru reparații. Atunci când Komura a respins această propunere, Witte a avertizat că el a fost instruit să înceteze negocierile și ca războiul se va relua. Acest ultimatum a adus 4 noi divizii rusești în Manciuria, iar delegația rusă a făcut un spectacol ostentativ prin strângerea bagajelor și pregătirea de plecare. Witte a fost convins că japonezii nu își puteau permite reincepereara zboiului și presiunea aplicată de presă Americană au dus la convingerea că Rusia nu va face compromisuri cu privire la o compensație monetară. Manevrat de Witte, Komura a cedat și în schimbul jumătății de sud a insulei Sahalin, japonezii au renunțat la pretențiile lor pentru reparații.

Datorită rolului jucat de președintele Theodore Roosevelt, Statele Unite ale Americii a devenit o forță semnificativă în diplomația mondială. Roosevelt a primit Premiul Nobel pentru Pace în 1906 , pentru eforturile sale dinainte și din timpul negocierilor de pace, chiar dacă el nu a mers defapt la Portsmouth.

Capitolul 4 – Concluzii – Puncte forte, puncte slabe

4.1. Propuneri

Bibliografie