Analiza Activitatii Manageriale In Domeniul Resurselor Umane la S.c

=== a32cd825f0e7109fd835b7d5d27cf1f50879dc6a_437729_1 ===

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane reprezintă pentru orice firmă o activitate esențială, indiferent

de domeniul în care organizația își desfășoară activitatea.

După cum afirmă cei mai mulți specialiști,resursele umane sunt singurul tip de resurse care au valoare prin ele însele și a căror valoare poate crește odată cu trecerea timpului în loc să se producă o depreciere a lor.

De aceea managementul firmei trebuie să realizeze periodic o analiză a activității cu scopul de a scoate în evidență ceea ce a fost bun și să îndrepte ceea ce nu a fost bine în etapa din evoluția organizației care a fost supusă cercetării.

În firmele de mici dimensiuni cum este și aceea analizată în această lucrare, atribuțiile de conducere a activității din domeniul resurselor umane revine Managerului General care cunoaște toate problemele de management al resurselor umane și care încearcă să le rezolve în măsura posibilităților.

Sectorul serviciilor este prin excelență un tărâm al relațiilor interumane, care se dovedesc a fi mai numeroase și prin urmare mai complicate decât acela direct productive, deoarece fiecare membru al personalului se va afla la un moment dat în contact direct cu clientul care are importanță esențială pentru firmele prestatoare de servicii.

Resursa umană de calitate este greu de găsit și de aceea un manager trebuie să știe cum să își păstreze cei mai buni oameni pentru a își putea continua activitatea chiar și în condițiile cele mai dificile din existența firmei.

Fiecare organizație își dorește să dispună de resurse umane foarte competente, care să își îndeplinească cu succes atribuțiile și pe care să le poată motiva în așa fel încât să reușească să le fidelizeze, să nu existe posibilitatea ca acestea să dorească să își continue activitatea în cedrul altei firme.

Firmele din România nu fac excepție de la această regulă și de aceea au devenit foarte atente cu privire la managementul resurselor umane pe care le au la dispoziție.

Realitățile românești impun consultarea salariaților în vederea stabilirii celor mai eficiente metode prin care se poate crește motivarea salariaților, deoarece performanțele atinse de aceștia se reflectă în rezultatele obținute de firmă, fiecare firmă dorind să fie din ce în ce mai competitivă șii să își câștige o poziție cât mai bună pe piață.

Toate activitățile ce se desfășoară în procesul de management al resurselor umane își au importanța lor, începând de la recrutare și selecție și până la perfecționarea profesională a angajaților, managementul unei companii trebuind să fie atent la tot ce reprezintă cariera angajaților, fapt pentru care ar fi necesar să se implice în progresul profesional al acestora.

Firma Maroco SRL nu traversează o perioadă fastă, având numeroase dificultăți care au condus la plecarea a circa jumătate din personal, lucru care nu a fost pe placul managementului, dar a fost impus de situația financiară a firmei.

De aceea am considerat că este util să studiez modul în care conducerea acționează în domeniul resurselor umane într-o etapă dificilă a existenței firmei și să încerc să propun și eu soluții de redresare a situației .

CAPITOLUL I PREZENTAREA FIRMEI MAROCO INTERNATIONAL SRL

1.1Datele de identificare ale firmei și serviciile prestate

Firma Maroco International SRL este prezentă de peste 10 ani pe piața din România,fiind înființată în anul 2005, obiectul de activitate al firmei fiind constituit de comerțul cu amănuntul al produselor cosmetice, detergenților, produselor alimentare și produselor pentru animale 9 în magazine care se găsesc în București.

Maroco SRL mai deține și un depozit de 2000 mp, dar în prezent firma nu s-a putut ocupa de dezvoltarea activității en-gros din cauza problemelor pe care le are provocate de slabele rezultate pe plan financiar din prezent.

Firma are forma juridică a unei societăți cu răspundere limitată și este persoană juridică română, ce își desfășoară activitatea conform cu prevederile în acest domeniu ale legilor ce acționează pe teritoriul României.

Sediul firmei este în București, Vatra Luminoasă nr 48,în sectorul 2, iar activitatea organizației s-a desfășurat în București de la înființare până în ziua de azi.

Capitalul subscris este de 200 de RON, iar evidențele firmei se țin în limba română, în moneda națională.

Este o afacere de mici dimensiuni, cu perspective importante de creștere în anii următorii, în condițiile în care și economia României va avea o evoluție pozitivă.

Serviciile prestate de firmă sunt în domeniul comerțului și se referă la vinderea unor produse de succes , cele mai multe dintre acestea provenind din Germania, Anglia, Italia, Austria,Olanda , Franța. în condițiile în care aceste produse sunt de calitate iar firma le caută să le comercializeze la cele mai mici prețuri posibile, pentru a putea fi achiziționate de consumatorii din România .

Firma comercializează și produse provenind din România de la multe firme care au dobândit un renume pe piața românească și pe alte piețe.

În mod treptat serviciile au dobândit un rol extrem de important în viața fiecăruia dintre noi, lumea de astăzi nemaiputând fi concepută fără acest sector al economiei care altădată nu avea o însemnătate deosebită.

Se poate spune că gama de servicii oferite populației oferă o măsură a gradului de dezvoltare și de civilizație atins de o anumită țară și un argument pentru acumulări ce se realizează în decursul timpului.

Deoarece serviciile oferite clienților au căpătat o mare importanță în reușita majorității firmelor, tendințele nou-apărute în marketing cum ar fi orientarea spre client au impus găsirea metodelor potrivite pentru a satisface și a veni în întâmpinarea necesităților clienților

Sectorul serviciilor (ce a fost denumit și sectorul terțiar) a creat noi locuride muncă și a avut un mare rol în mărirea competitivității întreprinderilor,care este esențială pentru progresul economiei unei țări .

Serviciile au în multe cazuri un caracter nematerial, deci ele nu sunt palpabile, ca bunurile ce iau naștere în procesul de producție și pot fi îndreptate către populație sau către producție, deci se poate spune că sunt foarte diverse .

În cazul firmei analizate, aceste servicii sunt îndreptate către populație, care este beneficiar al produselor comercializate de firma Maroco International SRL.

1.2 Structura organizatorică a firmei

Organizarea formală a unei firme, care este reglementată prin acte normative, dispoziții interne include organizarea procesuală și organizarea structurală, aceste două componente fiind intercondiționate, deoarece nici una nu poate funcționa fără cealaltă.

Inevitabil, într-o firmă există și organizare informală ce se referă la totalitatea grupurilor informale și la relațiile care se stabilesc între acestea, cu scopul satisfacerii unor interese personale.

Modul în care se realizează organizarea este subordonată obiectivelor esențiale ale firmei, însăși denumirea conținutului organizării referindu-se la sistemul de obiective existente.

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝

Structura organizatorică a unei firme se poate defini ca totalitatea angajaților, a diviziunilor organizatorice și a relațiilor care s-au stabilit între acestea .

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Postul cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitățile ce aparțin oricărui angajat care lucrează în cadrul firmei.

Rațiunea pentru care există un post și bineînțeles efciența muncii pe care o depune titularul acestuia este determinată de corelarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice.

Reflectând la rolul pe care îl are într-o firmă structura organizatorică, P.Ducker spunea că o structură bună nu oferă certitudini că se vor obține rezultatele scontate, dar o structură proastă face ca eforturile care sunt cel mai bine dirijate să nu aibă efect.

Firma aleasă pentru studiu are o organigramă ierarhic funcțională fiind condusă de un director executiv, care are în subordine personalul firmei.

Fig.nr 1 Organigramă S.C.Maroco SRL

În ultima perioadă evoluția firmei nu a fost pozitivă, de aceea organizația s-a văzut nevoită să renunțe la serviciile a jumătate dintre angajați, fapt care a condus și la o simplificare a organigramei, în vederea rentabilizării firmei.

Compartimentul Marketing Vânzări este deosebit de important pentru firmă și la nivelul acestuia se execută activități cum ar fi:

-întocmirea unor rapoarte de vânzări structurate pe produse și pe furnizori, care se vor prezenta Directorului General

-urmărirea volumului de vânzări, determinarea și propunerea superiorului ierarhic a unor măsuri de optimizare a acestei activități

-se ocupă de introducerea în practică a măsurilor aprobate de șefii ierarhici

-actualizează prețurile produselor firmei atunci când acest lucru este necesar

-face propuneri șefului ierarhic cu privire la acțiuni de promovare a produselor firmei și se implică în realizarea lor

-ține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai firmei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

-transmite superiorilor feedback-ul colectat de la client

-Lansează comenzile firmei către furnizorii externi

-Are grijă ca să existe permanent in stoc produse cu viteza rapidă de rotație

-Identifică stocurile cu mișcare lentă ori fără mișcare și propune măsuri de reducere a acestora

-Solicită furnizorilor aprobarea pentru aplicarea acestor corecții

-Aplică regulile stabilite de superiorul ierarhic pentru asigurarea necesarului de marfă/minimizare a pierderilor datorate stocurilor fără mișcare.

Forța de vânzare a firmei are următoarele atribuții principale :

-Recepționează mărfurile conform facturilor și sesizează in scris neregulile constatate.
– Pregătește mărfurile pentru expedierea către client
-Aranjează produsele pe rafturi, fără deteriorarea acestora.
– Marchează cu prețuri produsele din magazin , conform catalogului.
-Confirmă cantitativ comanda clientului pentru facturare.
-Verifică periodic stocurile din magazin
– Cunoaște toate produsele și utilitatea acestora, fiind in stare să informeze clientul despre toate produsele.
-Împachetează produsele pe care le vinde clienților.
– Manipulează marfa.
– Prezintă oferta firmei la potențialii clienți
-Vinde produsele firmei atât la clienții existenti cât și la posibili noi clienți.
– Eliberează tuturor clienților bonuri de casă.
-Propune clienților existenți noi comenzi

Obiectivele pe care le are managementul resurselor umane in cadrul societății pe care o analizăm au fost stabilite în urma unor ședințe de analiză și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea acestora ,realizarea ierarhizării posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar, preselecția/selecția acestuia , angajarea personalului necesar firmei, formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul Compartimentului Resurse Umane și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații compartimentului și asigurarea aplicării acesteia in toate sectoarele de activitate din cadrul firmei

-informarea conducerii firmei referitor la orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea de personalului în societate, completarea documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial

– asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale salariaților societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-participarea directă la întocmirea Organigramei funcționale si a Contractului Colectiv de Muncă -completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente accestora ale tuturor angajaților

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM

Compartimentul Economic are ca atribuții întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme pe care le are compania.

1.3Furnizorii și clienții Maroco SRL

Furnizorul principal al firmei este SC Ralex Trade Com SRL, ce este unul dintre distribuitorii din România de mare importanță ce aduce pentru piața românească articole diverse din categoria bunurilor de larg consum, relația cu acest furnizor fiind specială deoarece acesta toate activitățile firmei Maroco SRL în anul 2015 .

Acest eveniment a avut loc ca urmare a problemelor avute de firma Maroco cu emiterea unor facturi false de alte companii și care au condus în ultima perioadă la declinul firmei.

Există și furnizori de mică importanță cu care firma colaborează direct, pentru aprovizionare având încheiate contracte pe termen scurt, mediu sau lung, în funcție de situație.

Nu sunt achiziționate produse decât de la furnizori verificați, cu care am colaborat în mai multe situații și care au trecut toate testele.

Produsele pe care le comercializează firma Maroco s-au dovedit a fi corespunzătoare în ceea ce privește calitatea și sunt cerute de clienți care le apreciază, fiind comparabile cu cele ale unor firme mult mai puternice din domeniu.

Strategiile în domeniul marketingului care sunt aplicate de firmă vizează în special managementul relațiilor cu clienții și fidelizarea acestora.

Principala problemă a celor care au avut de vândut mărfuri sau servicii a fost găsirea clienților, în primul rând, apoi păstrarea acestora și convingerea a tot mai mulți oameni să le cumpere produsele în scopul dezvoltării afacerii și a obținerii unui profit cât mai mare.

Managementul relațiilor cu clienții poate fi privit ca un întreg proces prin care se creează și se mențin relații reciproc avantajoase cu clienții, prin asigurarea de către companie a unui grad superior de satisfacere a cerințelor clientului, care trebuie să fie centrul preocupărilor fiecărui angajat al unei firme, deoarece în zilele noastre aceasta reprezintă o tendință.

Orientarea unei firme către client face ca organizația respectivă să sesizeze anumite modificări subtile intervenite în comportamentul clienților odată cu trecerea timpului , în acest sens implicarea compartimentului de marketing având un rol esențial, mai ales pentru contracararea efectelor acestor schimbări.

Orientarea spre client și încercarea de fidelizare a acestuia se constituie într-unul dintre obiectivele fundamentale ale organizațiilor care au realizat că aceasta este singura cale pentru a supraviețui și pentru a se dezvolta.

Serviciile de calitate sunt esențiale pentru alegerea de către consumatori a unei firme în detrimentul alteia, așa că o calitate sporită îți poate aduce mai mulți clienți, pe când neglijarea acestui aspect poate conduc firma spre faliment .

O companie competitivă este aceea care reușește obținerea unor performanțe din ce în ce mai bune cu trecerea timpului, învățând din greșelile comise anterior și perfecționându-și activitatea.

Competitori pe piață pentru SC Maroco International SRL sunt foarte numeroși în București, deoarece există multe magazine ce s-au orientat spre acest tip de produse.

Sunt foarte multe magazine mici care vând produse de genul celor comercializate și de Maroco SRL cum ar fi cosmetice , detergenți, alimente însă există și magazine specializate care vând un singur gen de produse (de exemplu doar cosmetice).

Există bineînțeles și concurenții de mari dimensiuni care sunt reprezentați de lanțurile de magazine cum ar fi Carrefour, Cora, Auchan, Kaufland, care în zilele noastre câștigă din ce în ce mai mult teren, având tot mai mulți clienți.

Firma Maroco SRL are clienți în special bucureștenii care locuiesc în vecinătatea magazinelor pe care le are deschise firma și care au devenit clienți fideli de o bună bucată de vreme.

Deocamdată firma nu dispune de resursele necesare pentru a-și face publicitate din cauză că situația financiară nu este foarte bună și ca urmare nu pot fi alocate fonduri în acest scop.

Se speră ca odată cu redresarea firmei să fie făcută publicitate măcar prin mijloace neconvenționale cum ar fi fluturașii sau reclama pe internet ca să se impulsioneze activitatea de marketing a organizației.

O altă așteptare este legată de utilizarea depozitului existent pentru vânzarea en-gros a unor produse către alte firme în acest mod câștigându-se noi clienți care pot aduce noi venituri organizației.

CAPITOLUL II ANALIZA ECONOMICĂ A FIRMEI STUDIATE

Situația financiară pe care o are o organizație este o consecință directă a modului în care a fost gestionat patrimoniul acesteia, abilitatea managementului fiind aceea a de a menține sau a îmbunătăți performanțele financiare realizate de entitatea respectivă.

Pentru a efectua o analiză care să conducă la realizarea unui diagnostic din punct de vedere economico-financiar, trebuie urmate mai multe etape și avem nevoie de un sistem de date care este necesar să reliefeze cu claritate și în cel mai realist mod cu putință situația firmei al cărei diagnostic vrem să-l aflăm.

O imagine reală în ceea ce privește patrimoniul deținut de o companie poate fi aflat din datele contabile care ajută specialiștii să cunoască cât se poate de bine situația în care se găsește întreprinderea.

Documentele ce pot fi utilizate în acest scop sunt:

-Bilanțul contabil al firmei

.-Contul de profit și pierderi

-Situația privitoare la numărul salariaților

Diagnosticarea este o metodă folosită în management ce include investigarea unei companii pentru a evalua în mod realist potențialul firmei și a face recomandări bazate pe accentuarea aspectelor pozitive și reducerea sau dacă este posibil eliminarea disfuncționalităților.

Analizele diagnostic se pot clasifica în funcție de aria lor de cuprindere în analize:

-generale sau globale care se referă la organizație în ansamblu , luând în considerare domeniul în care activează și rezultatele pe care aceasta le obține.

-analize diagnostic parțiale ce se referă doar la unele componente ale firmei

Prima categorie de analize se realizează de către echipe formate din specialiști cu specializări diverse ca apelează la un larg intrumentar pentru a culege, a prelucra și a interpreta datele pe care le obțin.

Analiza generală are mai multe trăsături dintre care distingem:

O dimensiune participativă deoarece este necesar ca să se implice conducători și executanți de la toate nivelele organizatorice ale companiei pentru a furniza informații și a ajuta la prelucrarea materialului colectat.

O complexitate mare dată de faptul că vor fi investigate foarte multe aspecte din domeniile comercial, tehnic, financiar,etc..

Abordare cauzală ce contribuie la evidențierea în mod corect a fenomenelor și proceselor care fac obiectul diagnosticului

Caracteristica predecizională, deoarece recomandările ce se fac în urma diagnosticului se constituie în bază a deciziilor ce se vor lua.

A realiza un diagnostic economico financiar este un proces ce presupune un mare consum intelectual și rezultatele cercetării depind de capacitatea celui care efectuează această operațiune dificilă de a vedea care este potențialul real al celui pentru care realizează studiul și de a alege soluția potrivită în cazul firmei respective.Un diagnostic corect oferă celui care îl citește o viziune de ansamblu asupra a ceea ce este organizația în strânsă corelație cu mediul său intern și extern.

În principal, activitatea de diagnosticare cuprinde patru etape principale:

1.Definirea cadrului în care se va lucra și o decizie privitoare la datele ce trebuie culese

2.Culegerea informațiilor necesare studiului

3.Analiza acestor informații care au fost strânse

4.Realizarea unui raport privitor la problema studiată.

Aspectele ce vizează analiza economico-financiară se regăsesc în mai multe lucrări, specialiști din România sau din străinătate studiind aceste probleme ce influențează viitorul unei firme.

Astfel, în lucrarea „ Analysis for Financial Management˝, se spune că analiza economică este necesar să determine măsurile ce pot fi luate pentru ca firma să aibă un echilibru financiar în permanență

O altă carte intitulată ˝Diagnostic economico-financiar˝, afirmă că analiza diagnostic are în vedere reperarea unor simptome care dovedesc o funcționare defectoasă a unei firme precum și stabilirea cauzelor ce au condus la aceste disfuncționalități, elaborarea unor programe prin care se poate interveni pentru a se asigura redresarea organizației.

Analiza economico-financiară este un instrument foarte util pentru managementul unei firme deoarece oferă prilejul găsirii de soluții la problemele firmei care sunt mai dificil de observat la o simplă citire a bilanțului companiei respective.

Unii specialiști consideră că o analiză economico-financiară ar trebui să ofere soluții de strategie folosind și factori mai dificil de cuantificat la o firmă cum ar fi cunoștințele acumulate și fidelitatea clienților în relația cu firma.

Analiza diagnostic nu trebuie motivată exclusiv de cazul în care firma are probleme , ci se poate face așa cum se spune în lucrarea „ Le diagnostic de l’ entreprise˝, și când organizația funcționează bine ˝ , dar se dorește să se găsească soluții pentru îmbunătățirea rezultatelor acesteia .

Aceste analize ar trebui cerute periodic de conducerea unei firme pentru a putea vedea progresul sau regresul rezultatelor înregistrate de către firmă. Acest aspect este evidențiat și în lucrarea „ Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție˝

Performanțele care se realizează la nivelul unei firme au o legătură directă cu calitatea pe care o are managementul acelei companii.

Analiza diagnostic se poate spune că arată conducerii firmei performanțele care s-au atins, de aceea Peter Drucker spunea că un bun manager ar trebui ca să studieze cam 50% din timp rezultatele analizelor diagnostic.

Prezentăm mai jos un tabel cu principalele rezultate financiare ale firmei Maroco SRL:

Informații de pe site-ul Ministerului de Finanțe http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.html

Vom calcula și câțiva indicatori economici pentru compania SC Maroco SRL , pentru a vedea evoluția pe care a avut-o aceasta.

1.Cifra de afaceri

Fig. 2 Evoluția cifrei de afaceri

După cum se observă din graficul cifrei de afaceri organizația a avut o evoluție din ce în ce mai slabă pe toată perioada supusă analizei ceea ce nu este un lucru bun pentru evoluția firmei.

Cea mai mică valoare înregistrată de cifra de afaceri a fost în 2015, iar cea mai mare în 2011, deci compania este într-un regres evident din punct de vedere al cifrei de afaceri.

2.Profitul firmei

Fig.3 Evoluția profitului firmei

În primii doi ani analizați s-a înregistrat iar din anul 2012, societatea a început să aibă pierdere, care în 2015 a fost destul de mare.

3.Evoluția cheltuielilor firmei

Fig.nr 4 Evoluția cheltuielilor firmei

Cheltuielile firmei Maroco SRL au avut o evoluție descendentă, ceea ce ar reprezenta un lucru pozitiv dacă nu ar fi corelată și cu reducerea volumului de activitate al firmei.

4.Evoluția datoriilor firmei

Fig.5 Evoluția datoriilor firmei Maroco SRL

Datoriile firmei au avut o evoluție fluctuantă în perioada menționată, cea mai mare valoare fiind cea din anul 2012, iar cea mai mică în anul următor, în 2013, ca urmare a acestui fapt nefiind posibil să se stabilească o tendință în această privință.

5.Evoluția numărului de angajați

Fig.nr 6Evoluția numărului de angajați

Dacă în primii doi ani numărul angajaților a rămas același, în următorii ani acesta s-a micșorat de la un an la altul, evoluția fiind nefavorabilă.

6 .Rentabilitatea economică

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

At2011=340298+2603729+421202=3365229

At2012=326937+3928799+573788=4829524

At2013=230587+2277826+609371=3117784

At2014=168246+2111981+557534=2837761

At2015=2191699

Calculăm rentabilitatea economică:

Re2011= 252771/3365229=0,075

Re2012= 108629/4829524=0,022

Re2013= -45229/3117784=- 0,014

Re2014=- 368916/2837761= -0,130

Re2015= – 412329/2191699= – 0,188

Fig. 7. Evoluția rentabilității economice

Rentabilitatea economică are o evoluție descrescătoare ,în ultimii cinci ani .

În primii 2 ani când s-a înregistrat profit valorile au fost rezonabile, dar în ultimii trei pierderile au fost tot mai mari, și ca urmare a acestui fapt rentabilitatea economică s-a micșorat.

7. .Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

Rc2011= 252771/11825403=0,021

Rc2012= 108629/10182303=0,01

Rc2013= -45229/7535216= -0,006

Rc2014= – 368916/6339201=- 0,058

Rc2015= – 412329/4803876=- 0,085

Fig 8 Evoluția rentabilității comerciale

Rentabilitatea comercială este un alt indicator care reflectă regresul firmei Maroco , cea mai scăzută valoare a acesteia fiind în anul 2015, de -0,085 și cea mai ridicată în 2011 de 0,021.

8.Rentabilitatea financiară

Aplicăm formula următoare:

RF=

Rf2011= 252771/11834909=0,021

Rf2012= 108629/10182382=0,01

Rf2013= -45229/7535654= -0,006

Rf014= – 368916/6361107= -0,058

Rf015=- 412329/4888970= -0,085

Fig.9.Evoluția rentabilității financiare

Rentabilitatea financiară a avut o evoluție asemănătoare cu cea a rentabilității comerciale, valorile celor două fiind destul de apropiate valoarea minimă fiind înregistrată în 2015 , de -0,085, iar cea maximă în anul 2011 de 0,021.

9.Rata activelor imobilizate despre care putem spune că reprezintă ponderea elementelor patrimoniale aflate la dispoziția întreprinderii în mod permanent, reflectând gradul de imobilizare a activului. Se calculează astfel:

RAI=

RAI2011= ( 340298/3365229)x 100=10,11%

RAI2012= (326937/4829524)x 100=6,76%

RAI2013=( 230587/3117784)x100=7,39%

RAI2014=(168246/2837761)x100=5,92%

Pentru anul 2015 nu s-au raportat active imobilizate.

Fig.nr10 Evoluția ratei activelor imobilizate

Rata activelor imobilizate este destul de mică și a avut o evoluție oscilantă de-a lungul perioadei analizate.

10. Rata activelor circulante: reprezintă ponderea pe care o dețin utilizările cu caracter ciclic în totalul activului , fiind complementară cu rata activelor imobilizate.

RAC=( Active circulante/ Activ total) x 100

RAC2011=(2603729/3365229)x 100=89,89%

RAC2012=( 3928799/4829524)x 100=93,24%

RAC2013=(2277826/3117784)x100=92,61%

RAC2014=(2111981/2837761)x100=94,08%

RAC2015=100%

Fig 11Evoluția ratei activelor circulante

11. Calculăm ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri a firmei pentru a măsura ponderea pe care o dețin în cifra de afaceri datoriile firmei. Cu alte cuvinte , cu cât s-ar diminua cifra de afaceri dacă datoriile ar trebui acoperite „ pe loc”.

Formula de calcul pentru acest indicator este PCÎ= CÎ / CA= Total datorii / Cifra de afaceri

PCÎ2011=1100097/11825403=0,093

PCÎ2012= 2455763/10182382=0,241

PCÎ2013= 789252/7535216=0,104

PCÎ2014=878144/6339201=0,138

PCÎ2015=1314887/4888970=0,268

Fig. 12.Evoluția ponderii capitalului împrumutat

Ponderea pe care capitalul împrumutat l-a avut în cifra de afaceri are o evoluție oscilantă în ultimii cinci ani, în ultimii trei ani evoluția fiind defavorabilă, ponderea datoriilor î n cifra de afaceri mărindu-se .

12.Productivitatea muncii

Productivitatea muncii este un indicator care poate fi exprimat în mai multe feluri, depinzând de perioada pentru care se dorește a fi calculat ( pe an, pe zi sau pe oră)

W =

În toate cazurile cu W se notează productivitatea muncii și cu CA cifra de afaceri a firmei

Vom calcula productivitatea anuală a muncii în cazul SC Maroco International SRL pentru perioada 2011-2015 .

W2011=11825403/44=268759 lei/om

W2012=10182382/44=231417lei/om

W2013=7535216/36=209311lei/ om

W2014= 6339201/30=211306lei/om

W2015=4888970/20=244448lei/om

Fig.13 Evoluția productivității anuale a muncii

Din grafic se observă faptul că productivitatea muncii a avut fluctuații de-a lungul perioadei analizate, cea mai mare valoare fiind înregistrată în anul 2011 și cea mai mică în 2013, valorile fiind destul de apropiate.

=== a32cd825f0e7109fd835b7d5d27cf1f50879dc6a_498007_1 ===

CAPITOLUL III ANALIZA FIRMEI MAROCO INTERNATIONAL SRL

3.2 Valorificarea resurselor umane în România

Pentru ca resursele umane ale unei companii să poată fi valorificate, este necesar să fie respectați toți pașii legați de drumul acestora în cadrul unei anumite firme, etape care trebuie stabilite conform unui plan al respectivei organizații.

Pe plan mondial există destul de puține companii care reușesc să valorifice cu maximă eficiență potențialul pe care îl au resursele lor umane, existând numeroase motive pentru care unele abilități ale angajaților nu sunt descoperite și utilizate, în unele cazuri aceste abilități fiind folosite insuficient.

Pentru a valorifica eficient resursele umane, șefii ierarhici care cunosc cel mai bine capacitatea subordonaților ar trebui să ajute conducerea superioară cu informații referitoare la abilitățile fiecărui angajat, în consecință ar trebui să le acorde subordonaților mai multă atenție și mai mult sprijin în formarea și dezvoltarea profesională.

Motivarea personalului se poate realiza atât prin oferirea unor avantaje materiale cât și nemateriale, utilizarea unei categorii sau a alteia depinzând de situația concretă din fiecare firmă în parte și de politica pe care aceasta o adoptă în privința personalului .

Motivarea angajaților este una dintre cele mai importante modalități prin care se poate realiza o folosire eficientă a personalului, deoarece dacă angajații sunt mulțumiți își vor îndeplini cu mai multă conștiinciozitate îndatoririle, deci vor aduce o contribuție mai eficientă la progresul firmei..

Recompensarea corectă a angajaților este în toate toate țările lumii un obiectiv esențial, la care conducerea se gândește după ce salariatul a fost integrat în organizație, iar abilitățile sale, ca și punctele slabe încep a fi cunoscute, deoarece prin stabilirea corectă a recompenselor salariatul nu mai este tentat să părăsească firma, în consecință se va micșora fluctuația personalului.

După cum afirmă M.Lawson „ în ziua de azi, înțelegerea este că poți să îți păstrezi postul pe care îl ocupi, în măsura în care și atât timp cât vei contribui –într-o modalitate care poate fi reconscută și evaluată –la realizarea obiectivelor firmei pentru care lucrezi” .

În România managementul resurselor umane din companii este influențat încă destul de mult de concepțiile încetățenite până în anul 1989, deși acum în facultăți există numeroși specialiști în domeniul managementului resurselor umane care le prezintă studenților toate avantajele și dezavantajele sistemelor de management utilizate în întreaga lume.

Cu toate acestea, majoritatea companiilor românești, nu investesc prea mult în perfecționarea angajaților ori în formarea profesională a acestora, preferând ca angajații pe care îi au să fie deja formați, lucru care este realizabil datorită faptului că există un excedent de forță de muncă, oamenii căutând să găsească o meserie care se cere pe piața forței de muncă pentru a putea să aibă un viitor.

Recompensele oferite de companiile românești sunt în general destul de puțin satisfăcătoare pentru salariați, lucrurile stând mult mai bine în companiile care sunt filiale ale firmelor din vestul Europei, sau ale unor firme americane.

Se poate spune că acest gen de firme încearcă să implementeze sisteme corecte de recrutare, de selecție, de evaluare a performanțelor individuale și de recompensare a angajaților pe care îi au.

În România, în multe cazuri distanța ierarhică între angajați este destul de mare, fiind respectată poziția în ierarhie, uneori excesiv, deoarece unii manageri ajung să adopte un stil autocrat de conducere, în locul celui democratic, participativ utilizat în majoritatea companiilor europene deoarece a dat cele mai bune rezultate.

Se poate spune că în România preocuparea pentru a forma salariații pe care firmele îi doresc nu este o prioritate pentru manageri, ei preferând să dezvolte alte activități din sfera managementului resurselor umane.

În unele companii a început însă să se înțeleagă faptul că specializarea resurselor umane atunci când este cazul aduce pe termen lung numeroase beneficii care se pot cuantifica urmărind performanțele realizate de către firmă.

De aceea, valorificarea superioară a capacităților resurselor umane va deveni tot mai importantă în România pe parcursul următorilor ani.

La firma Maroco SRL principala problemă o reprezintă pentru management rezultatele financiare foarte modeste pe care această firmă le-a obținut în ultima perioadă și care au contribuit în mod esențial la micșorarea numărului de salariați ai firmei în ultima perioadă.

3.2 Analiza resurselor umane ale firmei SC Maroco International SRL

Există patru categorii de resurse fără de care o firmă nu poate funcționa, și anume: resurse materiale(în această categorie intră materiile prime, materialele, echipamentele, mijloacele de transport care sunt în proprietatea organizației), resursele informaționale deținute de firmă( tehnologii, proceduri, patente, licențe), resurse financiare și resurse umane.

Cele patru categorii de resurse formează un sistem, ele fiind strâns conectate, împreună asigurând condițiile pentru ca firma să funcționeze primordial fiind faptul că resursele umane gestionează toate celelalte tipuri de resurse și oferă cadrul pentru supraviețuirea sau pentru evoluția continuă a organizației.

În rândurile următoare vom detalia structura pe care o are forța de muncă a firmei Maroco SRL

Fig. nr1 Evoluția numărului de salariați în funcție de studii

Din repartizarea salariaților funcție de studii se observă după cum se putea anticipa, că salariații cu studii liceale sunt majoritari, în anul 2011 la începutul perioadei studiate ei fiind 77,27% din salariați, iar în 2015 fiind 85% din salariați.

Salariații cu studii postliceale erau 9,09 % din salariați în 2011, iar în 2015 reprezentau 0% .

Angajații cu studii superioare erau 13,63 % din salariați în 2011 și 15 % în anul 2015 .

Din studiul acestor date rezultă că în ultimul an al perioadei studiate numărul salariaților cu studii liceale a crescut cu 7,73%, cel al salariaților cu studii postliceale a scăzut cu 9,09 %, în timp ce numărul salariaților cu studii superioare a crescut cu 1,37 %.

Observăm și faptul că nivelul de calificare al angajaților este destul de ridicat, acest fapt ieșind în evidență dacă ne uităm la nivelul studiilor

Din punct de vedere al compoziției pe sexe, în fabrică există o majoritate feminină, 82,47% dintre salariați, lucru normal deoarece este vorba despre o firmă din comerț .

Fignr2Evoluția numărului de salariați în funcție de vârstă

Din tabelul nr.3 se observă că ponderea salariaților tineri în totalul personalului a crescut în perioada studiată în 2011 fiind 61,36%, iar în 2015 de 65 %.

În aceeași perioadă ponderea salariaților de vârstă medie a crescut în 2011 fiind de 29,54 %, iar în 2015 de 35 %.

Este de la sine înțeles că s-a realizat o scădere la nivelul grupei de vârstă de peste 50 de ani care avea o pondere în 2011 de 9,09% și 0% în 2015.

3.3 Necesitatea aplicării unor tehnici de management al schimbării

La nivelul organizației analizate este necesar să se producă schimbări care să aducă o îmbunătățire a situației existente, deoarece firma se îndreaptă spre o situație tot mai nesigură cu fiecare an care trece.

În funcție de cât sunt de dinamice și de adaptabile organizațiile se pot clasifica în trei categorii, fiecare având diverse caracteristici:

1.Organizații statice

-Acestea au pe parcursul existenței aceleași produse, servicii și mărime

-Nu vor să facă modificări

-Ele vor fi active până când piața lor va fi ocupată de alte firme

2.Organizații dinamice

-Produsele și serviciile rămân aceleași, dar organizația își modifică mărimea

-Prezintă un singur ciclu de viață organizațională, în care se pot dezvolta foarte repede, dar cunosc un declin din momentul în care competitorii produc bunuri sau servicii mai performante

3.Organizații adaptative

-Își adaptează mărimea și produsele în funcție de piață

-Își perfecționează în mod continuu funcționarea

-Sunt organizațiile care au viitor și care pot răspunde cel mai bine necesităților clienților.

Schimbarea poate să fie provocată atât de ceea ce se întâmplă în organizație cât și de ceea ce se petrece în exteriorul acesteia.

Forțele din interiorul organizațiilor pot fi controlate până la un punct de managementul acesteia, însă cele din exterior pot fi influențate mult mai puțin, deoarece intervin factori asupra cărora organizația nu poate acționa.

Există reacții ale angajaților care dau indicii conducerii că trebuie să efectueze o schimbare printre aceștia numărându-se fluctuația personalului, absenteismul, o micșorare continuă a productivității, acestea putând fi exprimate explicit de către salariați în discuții avute cu managementul ori implicit prin observarea de către conducere a intensificării fenomenelor menționate mai sus.

În unele organizații nu există o forță suficientă pentru ca schimbarea să se producă, de aceea Peters identificat 10 cauze care au o contribuție majoră la declinul unor firme mari:

1.Incertitudinea fără precedent. Sunt organizații care refuză înțelegerea faptului că s-au modificat condițiile economice și de aceea este necesar să evolueze, făcând schimbări

2.Timpul. În zilele de azi adaptabilitatea unei organizații la condițiile mediului a devenit o condiție sine qua non

3.Piețe "fracturate" .Marketingul care se referă la producerea unor bunuri pe scară largă tinde să fie înlocuit cu fructificarea oricăror posiibilități pentru vânzarea produselor chiar și în cantități mici.

4.Calitate, proiectare și servicii, deoarece venirea în întâmpinarea dorințelor clienților și anticiparea produselor și a serviciilor care sunt cerute de piață conduc la dezvoltarea organizației.

5.Comportamentul firmelor gigant . Aceste firme au responsabilitatea față de salariații și acționarii lor să își folosească toate avantajele pe care și le-au câștigat prin prezența lor pe piață.

6.Structurile organizației. Pentru unele firme structurile organizaționale clasice se pot dovedi a fi o frână în dezvoltare, de aceea este necesar ca ele să fie modificate în conformitate cu etapa actual de dezvoltare a societății.

7.Modificări ale economiilor de scară. În trecut o firmă mare era cea mai bună soluție pentru accesul rapid la fonduri și ca găsirea unei piețe de desfacere, în ziua de azi soluția ideală fiind unirea mai multor firme de dimensiuni mai mici, care să dețină autonomie în funcționare, deoarece o firmă mai mică poate fi mai ușor condusă decât una foarte mare.

8.Rețele de cooperare( colaborare) .În etapa actuală este esențial ca firmele să colaboreze , avantajele fiind de fiecare parte, beneficial fiind repartizat în mod echitabil

9.Internaționalizarea, care se constituie într/o caracteristică a vieții economice din zilele noastre, pe orice piață putând pătrunde competitor străini care pot schimba raportul de forțe existent.

10.Îmbogățirea sarcinilor de lucru ale angajaților fără funcții de conducere. Datorită faptului că acești salariați pot constitui o sursă bogată de informații pentru găsirea unor metode de micșorare a costurilor și a îmbunătățirii calității, ar fi necesar să li se asigure posibilitatea să se implice în luarea deciziilor

Managementul unei firme este acela care trebuie să aleagă tehnica de schimbare potrivită pentru organizația și pentru problema care a apărut.

Există mai multe tehnici de schimbare care pot fi aplicate într-o organizație, care se pot clasifica în funcție de punctele centrale importante pe care le are o tehnică:structură, oameni ori tehnologie.

Schimbarea structurală constă în acțiuni ale conducerii care își propune să îmbunătățească performanța sistemului prin modificarea structurii formale și a relațiilor de autoritate existente într-o organizație.

Schimbările structurale ca pot fi făcute au o natură diversă și se referă la:

a)Schimbări în natura posturilor de muncă ce se produc la introducerea de metode și echipamente noi,exemple de metode prin care se pot face schimbări fiind îmbogățirea posturilor, simplificarea muncii și lărgirea posturilor.

Prin îmbogățirea posturilor crește specializarea necesitată de un post, iar prin lărgirea posturilor se dorește o despecializare a acestora, metoda folosită fiind în concordanță cu strategia firmei respective.

b)Extinderea posturilor de muncă

Aceasta se traduce printr-un număr mai mare de sarcini care trebuie executate de salariați, metoda putând fi aplicată cu succes la liniile de asamblare a diverselor produse.

c)Schimbări în relațiile de tipul line-staff

Metoda se referă la introducerea sprijinului personalului funcțional, de exemplu schimbarea unei funcții de manager funcțional cu aceea de manager de linie cu scopul creșterii profitului organizației.

d) Schimbări în sistemele socio-tehnice

Aceste schimbări au căutat să creeze o relație mai bună între tehnologie, structură și modul în care se realizează comunicarea într-o firmă sau la nivelul unui compartiment al acesteia..

O altă modalitate prin care se pot schimba realitățile dintr-o organizație este schimbarea oamenilor. Aceasta este destul de dificil de realizat, deoarece fiecare individ își are zona lui de confort, iar o schimbare presupune modificarea unor deprinderi, fapt care poate fi acceptat sau nu de către oameni.

Metoda este cunoscută încă de la începuturile cristalizării managementului ca știință și sunt legate de o îmbunățire a muncii și a metodelor prin care se realizează instruirea și perfecționarea salariaților

Programele inițiate de marile firme prin care se face o consiliere a salariaților cu privire la diverse aspecte ale muncii lor s-au dovedit a fi un real succes, constituind un câștig pe termen lung pentru organizația respectivă.

a)Instruirea sensibilității își propune să facă salariații mai conștienți de ceea ce reprezintă și de impactul pe care ei și activitatea lor o au asupra celor cu care vin în contact.

Gestionarea eficientă a problemelor emoționale pe care le au salariații reprezintă calea spre o activitate mai performantă a acestora.

Metoda aceasta se poate dovedi benefică pentru unele persoane, însă pentru altele nu are nici un efect, deoarece totul depinde de structura sufletească a respectivului angajat.

b)Construirea echipei este o tehnică de schimbare ce necesită participarea unui grup, de exemplu un compartiment, în cadrul proiectului toți membrii echipei conlucrând la rezolvarea unei probleme importante pentru activitatea compartimentului.

c)Planificarea modului de viață și a carierei

Această planificare se realizează în cadrul unor programe finanțate de companii, angajații fiind ajutați să înțeleagă modul în care ar trebui să trăiască și cât de departe în ierarhie le permit abilitățile și cunoștințele lor să ajungă.

Orice schimbare propusă pentru o organizație are două dimensiuni principale: sincronizare(coordonare) și orizont( întindere).

Când ne referim la sincronizare ne gândim la timpul care este necesar pentru a porni schimbarea, iar orizontul se referă la determinarea celei mai potrivite eșalonări pentru a efectua această schimbare.

Conducerea firmei alege modalitatea în care dorește să realizeze schimbarea ce poate afecta dintr-odată întreaga organizație ori poate fi făcută etapizat, structură cu structură.

Una dintre cele mai importante etape în schimbare, care în multe cazuri este neglijată, este evaluarea în care este necesar să fie obținute rezultatele obținute în urma modificărilor cu ceea ce se dorea a fi obținut prin acestea.

Pentru manageri este esențial să știe dacă modificările făcute au adus beneficii, sau nu s-a realizat decât o bulversare a ordinii care fusese deja stabilită.

Orice schimbare generează, în mod automat rezistență, deoarece nu este un rezultat al gândirii omului respectiv, ci o constrângere ce apare din exterior.

În mod firesc cei care au cel mai mult de pierdut de pe urma modificărilor aduse sunt aceia care vor manifesta cea mai intensă opoziție la schimbare.

Un alt aspect hotărâtor este faptul că în cele mai multe cazuri schimbarea organizațională aduce muncă în plus pentru cei care sunt afectați de aceasta.

Un specialist american în managementul schimbării, Rick Maurer, susține că "două treimi dintre inițiativele de schimbare organizațională eșuează și că majoritatea managerilor din marile companii indică rezistența la schimbare drept cauză principal a eșecului"

3.4Analiza SWOT pentru firma Maroco

O.Nicolescu a identificat câțiva factori care au influență asupra dezvoltării organizațiilor în România :

-existența, menținerea și aprofundarea unor dezechilibre în economie

-menținerea unor tehonologii învechite de către unele firme din cauza lipsei fondurilor

-obișnuința de a valorifica necorespunzător resursele disponibile

-credința unor manageri că firma va fi redresată în ultimul moment de un sprijin din exterior dezinteresat

-motivație scăzută a multor salariați din România

-inexistența unor strategii la nivel sectorial în multe domenii de activitate

Firma supusă analizei se găsește într-o situație de criză după cum arată analiza economico-financiară a acesteia.

Managementul resurselor umane trebuie să fie gata să înfrunte orice criză și să pregătească planuri de management pentru continuarea activității.

În toate planurile făcute, trebuie să se țină cont de resursele umane, care sunt esențiale pentru o organizație.

Cu privire la acest aspect fundamental pentru importanța de care încep să se bucure resursele umane, Nasbitt afirma că ” în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.

Pentru orice domeniu de activitate resursa umană are o mare importanță, deoarece este singura categorie de resurse care prin propriile eforturi își poate spori valoarea în timp și bineînțeles singurul tip de resurse care este dotat cu creativitate.

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.”

Un alt autor considera că “Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse.”

Obiectivul fundamental pe care îl are managementul resurselor umane ce se desfășoară în oricare firmă este mărirea performanței firmei, cu referire la eficiența cu care organizația își utilizează resursele( financiare, tehnice, informaționale și umane).

Se poate spune că în general, angajații vor munci pentru atingerea obiectivelor organizației, dacă și satisfacția personală este destul de mare, însă unele organizații nu depun tot efortul pentru a

folosi în mod eficient și rațional resursele umane pe care le au la dispoziție.

Managementul resurselor umane a devenit esențial în procesul de luare a deciziilor de la adoptarea concepției potrivit căreia nu se iau în considerare numai interesele organizației ci și acelea ale angajaților.

În același timp, situațiile de criză motivează angajații să aibă performanțe mai bune, să fie mai devotați organizației.

Înainte de a face planuri este bine ca firma să realizeze o analiză SWOT, care să stea la baza măsurilor ce se pot aplica.

Acest studiu al mediului în care se produce funcționarea firmei este un ajutor esențial în prevederea tendințelor de schimbare și este esențial în luarea de decizii privind compania căreia i se face analiza.

a)Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem realiza o analiză detaliată în privința mediului intern și extern caracteristic unei firme. Scopul principal este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influențează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

Din analiza SWOT se observă faptul că firma are destule puncte tari pe care poate încerca să le utilizeze pentru a –și îmbunătăți performanțele, mai multe decât punctele sale slabe.

În acest sens se poate acționa în următorul mod:

1.utilizarea avantajelor conferite de punctele tari

-menținerea furnizorilor firmei ale căror produse sunt pe placul consumatorilor

-păstrarea standardelor de calitate ale serviciilor firmei

-o relație foarte bună cu clenții firmei, în special cu cei care au dovedit fidelitate față de aceasta

-îmbunătățirea tehnicilor din domeniul marketingului folosite de firmă

-aducerea pentru clienți a unor produse care le satisfac cerințele

-menținerea celor mai performanți și loiali angajați

-folosirea metodelor de evaluare a personalului care nu au creat tensiuni în organizație și care au fost agreate de toți angajații

-îmbunătățirea comunicării atât în interiorul organizației cât și cu exteriorul acesteia

-căutarea în continuare a celor mai eficiente metode de a motiva salariații

-menținerea stilului democratic de conducere

-rezolvarea cu prioritate a problemelor întâmpinate de personal

– continuarea încurajării obținerii de performanțe de către salariați

2. încercarea eliminării punctelor slabe

-îndeplinirea tuturor cerințelor clienților, indiferent dacă acestea sunt exprimate în mod explicit sau nu

-îmbunătățirea situației financiare pe cât este posibil

-obținerea unor avantaje competitive

-crearea unui site pe care să fie posibil să se facă și vânzări on-line

-promovarea produselor comercializate de firmă utilizând metode specifice companiilor cu buget redus destinat acestui scop( publicitate neconvențională)

-inițierea unor promoții care să fie agreate de clienți

-menținerea măcar a actualelor locuri de muncă

-inițierea unor cursuri de perfecționare pe care să le urmeze angajații