Metode Si Tehnici DE Management Particularizate
C U P R I N S
INTRODUCERE………………………………………………………………3
CAPITOLUL 1:CONSIDERAȚII CU PRIVIRE LA INSTRUCȚIA PENTRU LUPTĂ A SUBUNITĂȚILOR DE PARAȘUTIȘTI…………………………5
1.1 Scurt istoric al Batalionului 60 Parașutiști „Băneasa-Otopeni”…………………………………………………………………5
1.2.Rolul unităților de parașutiști în structura forțelor terestre……………………………………………………………7
1.3 Conținutul instrucției pentru luptă a subunităților de parașutiști……………………………………………………….10
1.4. Condițiile în care se planifică și se desfășoară instrucția …13
1.5 Aspecte specifice ale instrucției pentru luptă a militarilor și subunităților/unităților de parașutiști……………………………16
CAPITOLUL 2: METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT ………………22
2.1 Managementul-abordare generală………………………….22
2.2 Metode generale și specifice de management–abordări conceptuale……………………………………………………..24
2.3 Rolul metodelor și tehnicilor generale și specifice de management în pregătirea pentru luptă a subunităților de parașutiști……………………………………………………….26
CAPITOLUL 3 : PARTICULARITĂȚI ALE UTILIZĂRII METODELOR ȘI TEHNICILOR DE MANAGEMENT ÎN ACȚIUNILE MILITARE ALE SUBUNITĂȚILOR DE PARAȘUTIȘTI…………………………….………43
3.1 Particularizări în pregătirea pentru luptă a subunităților de parașutiști pentru îndeplinirea misiunilor pe timp de pace ……47
3.2 Particularizări în pregătirea pentru luptă a subunităților de parașutiști pentru îndeplinirea misiunilor în situații de criză și la război……………………………………………………………52
CAPITOLUL 4: STUDIU DE CAZ: PREGĂTIREA, ORGANIZAREA ȘI DESFĂȘURAREA UNUI EXERCIȚIU TACTIC CU TEMA: "ACȚIUNILE COMPANIEI DE PARAȘUTIȘTI PENTRU CUCERIREA ȘI MENȚINEREA UNEI TRECERI PEMANENTE ÎN DISPOZITIVUL INAMICULUI"………………………………………………………………56
4.1 Cadrul legal al desfășurării exercițiilor…….………………56
4.2 Documentele necesare pentru exercițiu.…………………….57
4.3 Conținutul documentelor …..………………………… ……58
4.4 Metodele utilizate în instrucția de parașutare ………… …..58
CONCLUZII ȘI PROPUNERI………………………..………………… ….61
GLOSAR DE TERMENI……………………………………………………………………..63
ABREVIERI……………………………………………………………………………………….64
ANEXE……………………………………………………………………………………………..65
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………… …73
=== l ===
C U P R I N S
INTRODUCERE………………………………………………………………3
CAPITOLUL 1:CONSIDERAȚII CU PRIVIRE LA INSTRUCȚIA PENTRU LUPTĂ A SUBUNITĂȚILOR DE PARAȘUTIȘTI…………………………5
1.1 Scurt istoric al Batalionului 60 Parașutiști „Băneasa-Otopeni”…………………………………………………………………5
1.2.Rolul unităților de parașutiști în structura forțelor terestre……………………………………………………………7
1.3 Conținutul instrucției pentru luptă a subunităților de parașutiști……………………………………………………….10
1.4. Condițiile în care se planifică și se desfășoară instrucția …13
1.5 Aspecte specifice ale instrucției pentru luptă a militarilor și subunităților/unităților de parașutiști……………………………16
CAPITOLUL 2: METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN CONDUCEREA SUBUNITĂȚILOR DE PARAȘUTIȘTI………………22
2.1 Managementul-abordare generală………………………….22
2.2 Metode generale și specifice de management–abordări conceptuale……………………………………………………..24
2.3 Rolul metodelor și tehnicilor generale și specifice de management în pregătirea pentru luptă a subunităților de parașutiști……………………………………………………….26
CAPITOLUL 3 : PARTICULARITĂȚI ALE UTILIZĂRII METODELOR ȘI TEHNICILOR DE MANAGEMENT ÎN ACȚIUNILE MILITARE ALE SUBUNITĂȚILOR DE PARAȘUTIȘTI…………………………….………43
3.1 Particularizări în pregătirea pentru luptă a subunităților de parașutiști pentru îndeplinirea misiunilor pe timp de pace ……47
3.2 Particularizări în pregătirea pentru luptă a subunităților de parașutiști pentru îndeplinirea misiunilor în situații de criză și la război……………………………………………………………52
CAPITOLUL 4: STUDIU DE CAZ: PREGĂTIREA, ORGANIZAREA ȘI DESFĂȘURAREA UNUI EXERCIȚIU TACTIC CU TEMA: "ACȚIUNILE COMPANIEI DE PARAȘUTIȘTI PENTRU CUCERIREA ȘI MENȚINEREA UNEI TRECERI PEMANENTE ÎN DISPOZITIVUL INAMICULUI"………………………………………………………………56
4.1 Cadrul legal al desfășurării exercițiilor…….………………56
4.2 Documentele necesare pentru exercițiu.…………………….57
4.3 Conținutul documentelor …..………………………… ……58
4.4 Metodele utilizate în instrucția de parașutare ………… …..58
CONCLUZII ȘI PROPUNERI………………………..………………… ….61
GLOSAR DE TERMENI……………………………………………………………………..63
ABREVIERI……………………………………………………………………………………….64
ANEXE……………………………………………………………………………………………..65
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………… …73
Motto:
„Viitorul civilizației însăși se bazează pe
capacitatea noastră de a dezvolta o știință,
o filozofie și o practică a conducerii competente”
Charles Beard
I N T R O D U C E R E
Încă de la începutul omenirii, conducerea a existat într-o formă rudimentară, omul învățând că efortul solidar este indisponibil atingerii unor scopuri. Interesul deosebit pentru un domeniu și studierea sa sistematică datează numai de la începutul secolului XX, având drept rezultat dezvoltarea unor numeroase teorii, parțial suprapuse sau divergente cu privire la esența și conținutul managementului, la modul în care acesta trebuie practicat și învățat.
În societatea modernă managementul reprezintă o activitate prin excelență practică, care nu se mai poate baza, exclusiv, pe experiență și intuiție, ci a devenit tot mai pronunțat o formă specifică de muncă intelectuală cu rol special și cu o funcție de importanță primordială în societate, susținută de un efort continuu, crescând de cunoștințe teoretice.
Lucrarea de față se înscrie în aria preocupărilor care facilitează abordarea într-o manieră modernă a problemei de conducere a instruirii eficiente a trupelor și este în concordanță deplină cu nivelul de pregătire tot mai înalt al cadrelor militare. Ea se încearcă a fi o contribuție la dezvoltarea unui mod de gândire orientat spre problemele sporirii eficienței instruirii trupelor, degajându-se ideea că o conjugare cât mai deplină a experienței și pregătirii ofițerilor cu datele cantitative, obținute pe baza folosirii unor metode și tehnici de management adecvate, constituie cheia succesului.
Lucrarea reprezintă o încercare de sistematizare a unora din metodele și tehnicile de management ce pot fi utilizate în activitatea practică, pentru fundamentarea științifică a deciziei. Pe măsura creșterii complexității problemelor cu care sunt confruntați comandanții, cât și a creșterii performanței mijloacelor de luptă, folosirea metodelor și tehnicilor de management în elaborarea variantei optime de acțiune se impune din ce în ce mai mult.
Lucrarea nu are caracter de tratare teoretică a metodelor și tehnicilor de management, ci apelează la aceasta atât cât este necesar pentru înțelegerea modului de rezolvare a situațiilor concrete, ținând seama de faptul că în prezent, nevoia de restructurare face ca ofițerii să fie confruntați cu probleme din ce în ce mai complexe, a căror rezolvare nu se poate concepe fără o fundamentare științifică.
Metodele și tehnicile de management precum și sistemul de calcul electronic fac parte dintr-un domeniu relativ nou, dar care se dezvoltă impetuos și care, pe măsură ce înaintăm în timp, capătă o importanță practică tot mai mare. În ultimii ani, în acest domeniu s-au obținut unele rezultate cu caracter experimental, în cadrul aplicațiilor, care au fost analizate de colective de specialiști.
Ținând seama de complexitatea fenomenului militar nu mi-am propus să prezint toate metodele și tehnicile de management, ci am urmărit, în primul rând, să evidențiez posibilitatea folosirii lor într-un număr însemnat de situații ale activității de instruire a militarilor parașutiști.
CAPITOLUL 1
CONSIDERAȚII CU PRIVIRE LA INSTRUCȚIA PENTRU LUPTĂ A SUBUNITĂȚILOR DE PARAȘUTIȘTI
Scurt istoric al Batalionului 60 Parașutiști „Băneasa-Otopeni”.
După desființarea din ordin sovietic, la 1 ianuarie 1945, a Batalionului de Parașutiști care s-a acoperit de glorie în apărarea părții de nord a Capitalei, parașutismul militar românesc avea să renască la 1 noiembrie 1950, când, prin ordin al ministrului apărării naționale, generalul Emil Bodnăraș, s-a înființat la Tecuci, la Centrul de Instrucție al Aviației, Batalionul 597 Parașutiști, subordonat Comandamentului Forțelor Aeriene Militare. Încadrarea cu personal de carieră a fost făcută prin grija Direcției Cadrelor Armatei, iar cea cu trupă de către Comandamentul Forțelor Aeriene.
În noiembrie 1951, Batalionul de Parașutiști a fost mutat în garnizoana Buzău, în cazarma unei unități de transmisiuni și s-a început construcția propriei cazărmi, în latura de nord a Pădurii Crâng.
La 20 noiembrie 1952, batalionul a fost transformat în Regimentul 246 Aerodesant și a fost subordonat Forțelor Aeriene Militare, iar la 2 octombrie 1954, prin Decret Prezidențial a primit Drapelul de Luptă.
La 1 februarie 1958, a luat ființă organica unității Compania de Cercetare Specială, destinată pentru formarea nucleelor viitoarelor subunități de cercetare din adâncimea dispozitivului inamic prin parașutare. Structura s-a dezvoltat și a devenit ulterior batalion de cercetare, în subordinea directă a Direcției Informații a Armatei.
La 6 martie 1970, în cadrul Regimentului de Parașutiști a luat ființă Asociația Sportivă „Șoimii”, cu două secții de performanță, parașutism și judo. Parașutiștii sportivi ai unității s-au impus repede în competițiile interne și internaționale și continuă să se mențină și azi în vârful ierarhiei parașutismului sportiv din România.
În 1973, Regimentul 60 Desant-Parașutare a trecut din subordinea Comandamentului Infanteriei și Tancurilor în subordinea Comandamentului Aviației și Apărării Antiaeriene.
În octombrie 1974, cu prilejul celei de-a 30-a aniversare a Armatei R.S.R., Regimentului 60 Desant-Parașutare i s-a atribuit denumirea onorifică „Băneasa-Otopeni”, ca o recunoaștere a participării batalionului de parașutiști la luptele pentru apărarea părții de nord a Bucureștiului, în august 1944.
La 1 martie 1976, Batalionul de cercetare din organica regimentului a trecut în subordinea Direcției Informații a Armatei (Batalionul 404 Cercetare).
În iunie 1980, unitatea și-a schimbat denumirea în Regimentul 60 Parașutiști „Băneasa-Otopeni”.
În anul 1986, la 1 iunie, în cadrul Regimentului 60 Parașutiști „Băneasa-Otopeni” a fost înființat „Cursul de pregătire, perfecționare și specializare cadre parașutiști”, primul nucleu de învățământ militar în unitățile de parașutiști.
De altfel, trebuie remarcat faptul că, deși până la 1 iulie 1986 nu existase o asemenea structură de învățământ, în cadrul unității de la Buzău a ființat o adevărată școală a parașutismului militar. Pe lângă miile de soldați brevetați ca parașutiști militari, în cadrul unității s-au pregătit și au primit botezul aerului multe serii de militari cu termen redus, care au devenit ofițeri parașutiști în rezervă, multe cadre în activitate, absolvenți sau elevi ai ultimului an al școlilor militare, precum și efective din alte structuri ale sistemului național de apărare (Direcția Informații a Armatei, Ministerul de Interne etc.).
Restructurarea trupelor de parașutiști din toamna anului 1990 a impus transformarea, la 30 noiembrie 1990, a Regimentului 60 Parașutiști „Băneasa-Otopeni”, în Batalionul 60 Parașutiști, subordonat Brigăzii 3 Parașutiști de la Bacău. La aceeași dată, pe structura Cursului de Pregătire și Perfecționare Cadre Parașutiști, a luat ființă Centrul de Instrucție al Parașutiștilor, subordonat Comandamentului Trupelor de Parașutiști. Ulterior, centrul se va transforma în Școala de Aplicație pentru Parașutiști „General-maior Grigore Baștan”.
La 1 noiembrie 1995, la sărbătorirea a 45 de ani de la reînființarea unității, s-a acordat Batalionului 60 Parașutiști denumirea onorifică „Băneasa-Otopeni”, iar în anul 1996, prin Decret Prezidențial, unitatea a primit Drapelul de Luptă. Ca o recunoaștere a jertfei parașutiștilor militari în apărarea părții de nord a capitalei în august 1994, la 23 august 1004, prin Decretul Prezidențial numărul 639 din 12 august 2004 a fost decorat Drapelul de Luptă al Batalionului 60 Parașutiști „Băneasa-Otopeni” conferindu-i-se Ordinul Național „Serviciul Credincios” în gradul de Cavaler (cu însemn pentru militari).
La 1 noiembrie 2005, unitatea a aniversat 55 de ani de la reînființare, prilej de bilanț și de angajare pe coordonatele viitorului. În prezent Batalionul 60 Parașutiști „Băneasa-Otopeni” este angrenat cu întregul său potențial în efortul de restructurare și de modernizare a Armatei României, aducându-și partea de contribuție la îndeplinirea tipurilor de misiuni care îi vor reveni, în deplină compatibilitate și interoperabilitate cu partenerii din NATO.
Rolul unităților de parașutiști în structura Forțelor Terestre
În ultimul deceniu, datorită situației geopolitice, România a fost determinată să adopte o nouă opțiune cu privire la strategia de securitate națională, care să asigure sistemului militar condițiile realizării unei forțe capabile să reducă pericolul unei amenințări externe, pe fondul participării la menținerea stabilității internaționale și eradicarea terorismului.
Forțele Terestre constituie componenta de bază a Armatei și sunt destinate să execute toată gama acțiunilor militare, cu caracter terestru și aeromobil, în orice zonă și pe orice direcție, independent sau întrunit cu celelalte categorii de forțe armate, să desfășoare operații de apărare și ofensive pentru capturarea ori nimicirea inamicului pătruns pe teritoriul național, atât în compunerea structurilor militare naționale, cât și a celor multinaționale.
Forțele Terestre sunt cea mai nouă și în același timp cea mai veche categorie de forțe armate și reprezintă structura militară cea mai numeroasă. Aceasta constituie forța integrată capabilă să asigure prezența, extinderea, continuitatea și dominația în teren și sunt pregătite pentru a fi angajate în orice situație în apărarea nemijlocită a României, dând de regulă cea mai mare parte a oricărei grupări de forțe.
Deși ponderea lor s-a redus considerabil în procesul de restructurare a forțelor armate, unitățile de parașutiști vor continua să dețină un rol important în desfășurarea acțiunilor militare viitoare. Locul acestora pe timp de pace și în situații de criză rămâne în continuare în cadrul forțelor active (operaționale), însă prin natura structurilor, dotare și pregătire ele pot fi întrebuințate și în misiuni de supraveghere și avertizare timpurie, precum și în cadrul structurilor multinaționale pentru prevenirea conflictelor, gestionarea crizelor și alte misiuni internaționale sub egida ONU, NATO sau UE. Astfel, vor putea oferi organelor de decizie politico-militară posibilitatea de a apela la ele pentru îndeplinirea unor misiuni dintre cele mai diferite, operațiile aeropurtate rămânând în continuare de maxim interes. Nu lipsite de importanță sunt și operațiile de stabilitate și menținere a păcii, precum și de combatere a terorismului.
În operație, locul trupelor de parașutiști este de regulă în cadrul forțelor de angajare imediată sau ulterioară, constituite ca „forță aeropurtată” pentru executarea misiunilor specifice în adâncimea dispozitivului inamic, independent sau în cooperare cu celelalte forțe, precum și în rezerva de forțe, în măsură să execute misiunile specifice acesteia.
Forțele aeropurtate sunt special organizate, echipate și instruite pentru transportul prin parașutare, debarcare sau combinat, într-un raion/zonă, în scopul cuceririi obiectivelor printr-o acțiune aeropurtată sau executării unor acțiuni speciale, ele pot îndeplini misiuni strategice, operative sau tactice.
În accepțiunea specialiștilor militari, operația aeropurtată este o operație întrunită care implică deplasarea aeriană a trupelor în zona obiectivului. Forțele angajate pot fi o combinație de trupe parașutate și trupe debarcate, iar tipul aeronavelor de transport va fi determinat în funcție de misiunea și situația dată. Forțele luptătoare își pot asigura singure sprijinul pentru operațiile pe termen scurt sau operația poate impune necesitatea unor unități suplimentare a sprijin de luptă și logistic. Succesul operațiunilor aeropurtate depinde capacitatea aeronavelor de transport, de asigurarea supremației aeriene de-a lungul traiectului de zbor și în raioanele de parașutare, de capacitatea de reaprovizionare ulterioară, de realizarea surprinderii și riposta inamicului, de posibilitățile de transport avute la dispoziție (autovehicule și eventual elicoptere).
Conform ultimelor delimitări conceptuale, specialiștii militari avansează următoarea tipologie a operațiilor aeropurtate:
a) ocuparea/cucerirea și menținerea unor obiective; forțele aeropurtate pot fi folosite pentru capturarea și ocuparea/cucerirea și menținerea lor, caz în care vor fi reîntărite sau înlocuite de către alte tipuri de forțe;
b) interzicerea unor raioane/zone; aceste acțiuni au ca scop prevenirea sau împiedicarea accesului inamicului într-un anumit raion/zonă; terenurile greu accesibile, dens împădurite sau accidentate care împiedică mobilitatea în afara drumurilor sunt mai potrivite pentru acest tip de acțiuni;
c) raidurile aeropurtate; raidul aeropurtat este o acțiune tactică sau strategică de scurtă durată, caracterizată prin îndrăzneală de concepție și execuție. Raidurile pot fi executate pentru a distruge instalațiile sau pozițiile inamicului, pentru a-i captura personalul, pentru a-l hărțui sau a-i dezorganiza acțiunile. Din cauza dificultăților de control și sprijin logistic, operațiile de acest gen sunt, de obicei, limitate ca dimensiuni.
Scopul operațiilor aeropurtate poate fi: culegerea informațiilor din teritoriul ocupat de inamic; executarea raidurilor asupra comandamentelor,m statelor majore, a pozițiilor de sprijin cu foc, a liniilor de comunicații și informatică, a instalațiilor logistice și administrative ale inamicului; ocuparea și menținerea punctelor cheie din teren până la joncțiunea cu forțele care acționează la sol; întărirea forțelor aflate la sol, încercuite; executarea unor atacuri în adâncimea dispozitivului inamicului sau izolarea rezervelor acestuia, în combinație cu acțiunile ofensive desfășurate de către forțele care acționează la sol; acoperirea unui flanc sau a unei posibile căi de apropiere a inamicului, crearea unei stări de insecuritate în zonele din adâncimea dispozitivului inamicului.
Manevra pe verticală, ca principală forță de manevră, atât în operațiile ofensive, cât și în cele de apărare, executată de către grupări aeromobile, în scopul asigurării obiectivelor operației, prin cucerirea și menținerea unui spațiu până la joncțiunea cu unitățile proprii, reclamă întrebuințarea trupelor aeropurtate și dotarea lor la un nivel corespunzător îndeplinirii unor misiuni extrem de complexe, dar care nu pot fi transferate nici unei alte categorii de forțe.
Unitățile de parașutiști vor materializa manevra pe verticală independent sau în cooperare cu alte forțe, vor iniția, amplifica și gestiona operațiile în spațiul terestru controlat de inamic și uneori în cel controlat de unitățile proprii. Ele pot executa cu succes toată gama de misiuni specifice, acționând independent sau în cooperare cu alte mari unități și unități din Forțele Terestre, Aeriene sau Navale, pentru îndeplinirea scopurilor operative sau strategice (inclusiv în cadrul operațiunilor militare multinaționale). Datorită posibilităților specifice de întrebuințare în operații și a manevrabilității deosebite de care dispun, unitățile de parașutiști pot fi întrebuințate cu succes la operații multinaționale de stabilitate pe timp de pace, în situații de criză, război sau post-conflict. Atât operațiile de impunere de sancțiuni, cât și demonstrațiile de forță sunt operații de stabilitate la care Armata Română, implicit și unitățile și subunitățile de parașutiști, pot lua parte în baza statutului României de stat membru NATO și a acordurilor la care este membră.
Prin organizarea, gradul ridicat de profesionalizare și mobilitate deosebită, unitățile și marea unitate de parașutiști reprezintă un element important al dispozitivului operativ și tactic adoptat în cadrul acțiunilor întrunite gestionate de Statul Major al Forțelor Terestre.
Nivelul stării de operativitate al unităților de parașutiști din Forțele Terestre, oferă posibilitatea angajării acestora în misiuni permanente, misiuni neprevăzute (urgente) și misiuni executate după o perioadă de înștiințare (avertizare) semnificativă.
Gama operațiilor militare desfășurate de Forțele Terestre include și participarea unităților și subunităților de parașutiști pentru îndeplinirea următoarelor obiective generale:
– respingerea sau înfrângerea agresorului prin acțiuni de luptă la nivel strategic și operativ;
– participarea la descurajarea războiului și rezolvarea conflictului prin întărirea (menținerea, impunerea ) păcii, prin acțiuni de intimidare (demonstrații de forță) precum și prin raiduri, lovituri, contracararea terorismului;
– participarea la promovarea păcii și sprijinirea autorităților publice civile (locale și centrale) exemplificate prin:antiterorism, asistență umanitară și lichidarea dezastrelor, evacuarea necombatanților, operații antidrog și restabilirea și menținerea ordinii constituționale.
Merită subliniată ideea că, practic, structurile existente în unitățile de parașutiști din Statul Major al Forțelor Terestre pot fi întrebuințate în toată gama de operațiuni militare atât în luptă, cât și în cele fără luptă.
Conținutul instrucției pentru luptă a subunităților de parașutiști
Metodele și tehnicile de management particularizate la nivelul subunităților de parașutiști precum și managementul militar și pregătirea comandanților capătă o serie de particularități:
a) Deși conducerea la diferite eșaloane se realizează din timp de pace, pregătirea este făcută pentru situațiile de criză sau de război, caz în care nivelul de incertitudine este foarte ridicat. În consecință, toate funcțiile managementului se cer abordate și exercitate din această perspectivă, comandanții fiind inițiați și deprinși să organizeze, să decidă, să comande, să dirijeze și să coordoneze (într-un cuvânt, să acționeze) în condiții de criză ori de război;
b) Oricărui comandant trebuie să i se cultive calitățile de lider pentru că acesta trebuie să se comporte ca atare pe câmpul de luptă. Conform manualului „Leader-shipul în unitățile de uscat” al Academiei Trupelor de Uscat de la West Point, caracteristicile și trăsăturile unui lider militar se bazează pe „trei piloni de importanță egală”: școala care-l formează, experiența practică și autodezvoltarea.
Școala îi asigură pregătirea „într-o manieră progresivă și secvențială pentru posturi cu o responsabilitate crescândă”.
Experiența în activitate, dobândită în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, „îi furnizează liderului posibilitatea de a folosi și pune în practică ceea ce a învățat în procesul de educare și formare”.
Autodezvoltarea presupune inițiativa individuală și autoperfecționarea care, după opinia autorilor manualului, sunt „cheile pregătirii și dezvoltării fiecărui lider”;
c) Referitor la etica profesională a conducerii militare, trebuie scos în evidență faptul că „etica reprezintă principiile și standardele care îi îndrumă pe profesioniști să facă ceea ce este moral sau just, ceea ce trebuie făcut”. Prin urmare, comandantului i se cere să fie model de rol, să-și fortifice subordonații din punct de vedere moral și să evite crearea unor dileme etice la aceștia;
d) Eficiența acțiunii militare are alte dimensiuni decât eficiența în celelalte domenii. Desigur, în toate organizațiile se pune problema realizării obiectivelor propuse cu eforturi cât mai mici, dar realizarea obiectivelor acțiunii militare implică, de cele mai multe ori, pierderi umane, distrugeri de o parte și de alta;
e) Fiecare conducător militar trebuie format în așa fel încât prestigiul său să fie la înălțimea prestigiului social al instituției militare. De aceea, atât la selecționare, cât și pe timpul formării și al carierei, vor fi avute în vedere, cultivate și dezvoltate acele calități individuale a căror rezultantă să fie o îmbinare perfectă a prestigiului funcției cu prestigiul persoanei care o îndeplinește.
Toate aceste caracteristici, la care se mai pot adăuga și altele, dau managementului militar o „personalitate distinctă” care-l deosebește de managementul practicat în alte domenii.
Pregătirea subunităților de parașutiști este componenta de bază și cea mai dinamică a activității comandamentelor și trupelor, desfășurată în scopul realizării capabilităților necesare executării cu succes a acțiunilor militare în timp de pace, în situații de criză și pe timp de război.
Obiectivul general al instrucției în unitățile de parașutiști îl constituie formarea și dezvoltarea profesională a luptătorului, specialistului și liderului militar, precum și realizarea coeziunii pentru luptă a structurilor militare în scopul atingerii / menținerii capacității operaționale a structurilor militare, necesară îndeplinirii misiunilor planificate / deduse.
Obiectivele operaționale specifice în unitățile de parașutiști :
a)Instrucția comandamentelor și trupelor:
– creșterea capacității operaționale și decizionale a comandamentelor de mari unități și unități pentru planificarea și pregătirea acțiunilor militare, conducerea și întrebuințarea forțelor în vederea îndeplinirii întregii game de misiuni NATO;
– însușirea procedurilor NATO de stat major pentru planificarea și conducerea acțiunilor militare, adaptarea instrucțiunilor și regulamentelor în vigoare la cerințele standardelor și publicațiilor NATO;
– pregătirea și participarea la exerciții de instruire prin simulare;
-creșterea nivelului competențelor lingvistice, îndeosebi pentru personalul din marile unități și unitățile destinate pentru apărarea colectivă prin cursuri intensive de terminologie generală și de specialitate, în centrele de învățare a limbilor străine;
– implementarea sistemului de instruire bazat pe tehnicile, tacticile și procedurile NATO. (lista cu cerințele esențiale ale misiunii – LCEM);
b) Managementul resurselor umane
-participarea la realizarea sistemului de evidență a militarilor de la intrarea până la ieșirea din organismul militar și a sistemului de recrutare-încorporare, selecție și instruire de bază pentru militarii voluntari.
-încadrarea subunităților în raport cu importanța și perspectiva acestora.
c)Logistica și susținerea forțelor
-optimizarea sistemului de planificare, programare, bugetare și evaluare prin îmbunătățirea procedeelor și metodelor de planificare în cadrul PPBES, perfecționarea metodologiilor de evaluare și adoptare a metodelor și mecanismelor specifice procesului de planificare utilizat de NATO;
– realizarea suportului logistic necesar forțelor (logistica funcțională);
– participarea la informatizarea subunităților Batalionului 60 Parașutiști în domeniile conducerii acțiunilor militare, managementului logistic, resurselor umane și conducerii curente;
– continuarea procesului de definitivare și implementare a conceptului “Sprijinul națiunii gazdă” (HNS) în structurile care vor pune la dispoziție facilitățile;
– continuarea procesului de valorificare a excedentelor de tehnică, materiale și infrastructură;
– pregătirea și instruirea structurilor si subunităților astfel încât acestea să răspundă misiunilor de apărare a teritoriului național, cerințelor / angajamentelor asumate de România față de NATO și Uniunea Europeană, în cadrul inițiativelor regionale;
– creșterea eficienței cooperării militare internaționale prin participarea la dezvoltarea și consolidarea relațiilor bilaterale și multilaterale cu armatele aliaților, ale statelor vecine și ale altor state, la nivel subregional, regional și global.
La baza planificării și desfășurării instrucției va sta întotdeauna deviza ,,Instruiește- te așa cum vei lupta”.
Centrul de greutate și puncte decisive ale procesului de instrucție:
a) Centrul de greutate al procesului de instrucție îl constituie asigurarea cadrului organizatoric privind creșterea capacității de conducere a comandamentului și instruire a subunităților. Realizarea unor structuri cu înalt grad de încadrare, profesionalizare, dotare și instruire.
b) Punctele decisive le reprezintă folosirea eficientă a timpului alocat instrucției și a resurselor financiare și materiale destinate instrucției comandamentului și forțelor precum și implementarea doctrinelor, tacticilor, tehnicilor și a procedeelor NATO în procesul de pregătire sau pe timpul participării la misiuni.
Instrucția individuală a personalului din comandament este planificată în scopul dezvoltării, perfecționării cunoștințelor și deprinderilor, astfel încât acesta să fie apt să-și îndeplinească atribuțiile funcțiilor de specialist, corespunzător cerințelor fișei postului. Aceasta se execută continuu, de către toate categoriile de personal, pe întreg parcursul carierei militare. Timpul destinat instrucției individuale va avea o pondere mai mare în programul de instrucție al cadrelor care sunt la începutul carierei militare.
Instrucția colectivă urmărește formarea, dezvoltarea și menținerea deprinderilor colective și a coeziunii structurilor în vederea îndeplinirii misiunilor specifice, prin planificarea și executarea de exerciții, conferințe de planificare, ateliere de lucru, convocări de comandament și stat major, de specialitate, schimburi de experiență, etc.
Instrucția se desfășoară secvențial, la nivelul comandamentului și a componentelor acestuia, dar și întrunit pentru îndeplinirea obiectivelor privind funcționarea lanțului de comandă și control, precum și a relațiilor pe orizontală. Aceasta se va desfășura de la simplu la complex sau direct de la un anumit nivel de integrare al comandamentului și subunităților.
1.4. Condițiile în care se planifică și desfășoară instrucția
Mutațiile și transformările profunde ce au loc pe continent au generat și generează riscuri și amenințări la adresa securității și stabilității statelor din acest areal geografic. Schimbările produse au sporit instabilitatea și insecuritatea, urmare a amplificării factorilor de risc. Integrarea statelor central și est-europene în organismele euro – atlantice, economice și de securitate creează premisele înlăturării sau diminuării riscurilor la adresa securității, iar pe de altă parte accelerează procesele de tranziție pe care aceste țări le traversează, procese marcate de o multitudine de dificultăți a căror influență cunoaște uneori reverberații la scară continentală.
În prezent constituie posibile surse de risc la adresa multor țări de pe continentul european, inclusiv al României, următoarele:
– decalajele privind dezvoltarea economică dintre țările vest și est europene. Aceste decalaje generează instabilitate, provocată de riscurile domeniului economic și social ce se pot repercuta fie și indirect chiar asupra țărilor dezvoltate;
– conflictele interetnice locale, precum și unele tendințe revizioniste, mai mult sau mai puțin mascate în argumentații. Acestea pot genera situații de criză ce pot compromite pacea și stabilitatea zonală, dar pot conduce prin escaladarea lor, la conflicte armate cu efecte imprevizibile la scară europeană;
– importantele schimbări din raportul de forțe pe plan militar. Cantitățile de trupe, armamente și tehnică de luptă existente încă, implică riscul scăpării lor de sub control, ceea ce nu poate reprezenta decât un pas în crearea unor situații conflictuale, cu efecte a căror previzibilitate este greu de evaluat;
-proliferarea fără precedent a acțiunilor terorist-diversioniste de sorginte politică, etnică și de altă natură – pot afecta într-o măsură deosebită stabilitatea și securitatea statelor;
– sustragerile și traficul de armament, muniții și tehnică de luptă, alături de alte acțiuni ale crimei organizate precum: traficul de droguri, contrabanda, spălarea banilor murdari, marile acte de corupție, etc. Induc factori majori de risc, atâta timp cât nu există o strategie comună a statelor în gestionarea, combaterea și contracararea acestora;
– sporirea traficului cu materiale radioactive, dezvoltarea unor acțiuni neconvenționale (de tipul ,,războiului informațional”), periclitarea calității mediului – constituie serioase riscuri și amenințări care pot perturba oricând liniștea continentului;
Unitatea de parașutiști planifică, desfășoară și perfecționează instrucția pentru realizarea coeziunii pentru luptă a structurilor militare și subunităților și a dezvolta capacitatea acțională a forțelor de a răspunde și acționa eficient pentru executarea ripostei imediate, în acțiunile de înlăturare sau limitare a efectelor calamităților naturale și a dezastrelor și a intervenției cu trupe la obiective determinate de iminența sau acțiuni armate asupra obiectivului. Crearea unui mediu asemănător condițiilor în care se va acționa în caz real, determină o eficiență crescută a instrucției.
Instrucția se poate desfășura după mai multe principii:
Principiul desfășurării modulare a instruirii (folosirea instructorilor )
Desfășurarea pregătirii pentru luptă în sistem modular a subunităților de parașutiști oferă comandantului prilejul să exploreze varietatea problemelor și a misiunilor cu care se poate confrunta. Instructorul de meserie, fie el ofițer, subofițer sau gradat, știe că, pentru a fi eficientă, instrucția trebuie să aibă continuitate, iar timpul – atât cât este – trebuie folosit cu maximă eficiență. Responsabilitatea instructorului de parașutare este de o importanță deosebită deoarece în acest timp se formează deprinderile necesare plierii tehnicii de parașutare, husării armamentului și tehnicii de luptă, învățarea modului de părăsire a bordului aeronavei. Orice detaliu scăpat de acesta în pregătirea subordonaților se poate solda cu accidente grave.
Tocmai de aceea instrucția trebuie să fie astfel organizată, încât să stârnească interesul militarilor, să le trezească și să le dezvolte dragostea pentru "această meserie " într-un timp foarte scurt.
Principiul individualizării instrucției.
Procesul instructiv – educativ presupune pasiune, răbdare, muncă plină de râvnă și dăruire, care pot duce la stres și descurajare dacă nu sunt bine dozate sau dacă cel chemat să o facă nu are "vocație".
Tocmai de aceea militarii se instruiesc în centre speciale (batalioane de instrucție) în perioada instrucției de bază după care sunt repartizați la unitățile operative unde urmează să li se perfecționeze pregătirea și să se realizeze coeziunea de luptă a subunităților.
Principiul etapizării procesului de instrucție.
Pregătirea pentru luptă se desfășoară fără întreruperi militarii parcurgând integral tematica prevăzută pentru fiecare etapă în parte .
Structura organizatorică a pregătirii pentru luptă într-un an de instrucție cuprinde: – perioada instrucției de bază – 4 luni- instruirea militarilor se execută centralizat în centrele de instrucție, în subunități separate, de valoare pluton, companie ;
– perioada instrucției subunității – 8 luni – pe baza obiectivelor stabilite de fiecare eșalon pentru structurile nemijlocit subordonate, a extrasului din planul cu principalele activități și a celorlalte date primite prin ordine de instrucție, pregătirea pentru luptă se va finaliza prin exerciții și aplicații tactice complexe.
Principiul evaluării permanente a raportului cost-eficiență .
Resimțim cu toții faptul că resursa financiară ne permite să ne mișcăm în anumite limite, dar cerințele ne obligă să căutăm soluții complementare pentru a le depăși. Esențial în această perioadă de austeritate este că trebuie să gestionăm și să administrăm cu eficiență resursele avute la dispoziție.
Aprecierea eficienței pregătirii pentru luptă prin prisma acestui raport presupune o sincronizare în timp și spațiu a rezultatelor fiecărui eșalon, respectarea graficelor de pregătire, finalizarea la timp a procesului pregătirii pentru luptă și desfășurarea operativă a activităților logistice.
În acest sens un rol deosebit de important îl dețin analizele obiectivelor pregătirii pentru luptă, care, în funcție de eșalonul la care se execută, se desfășoară zilnic, săptămânal, lunar și anual, în raport cu atingerea obiectivelor stabilite pentru fiecare etapă și perioadă în parte, și care au rolul de a influența permanent raportul cost-eficiență. De asemenea, la sfârșitul fiecărei etape de instrucție se desfășoară verificări periodice pe bază de standarde de precizie și timp.
Principiul instruirii programate și prin simulare
În prezent, ținând cont de timpul scurt în care se realizează pregătirea comandamentelor și instruirea trupelor, se manifestă mai multă receptivitate fașă de metodele și tehnicile menite să reducă timpul de instruire, s-o facă mai temeinică, să permită îndeplinirea obiectivelor de instrucție la parametri maximi, dar și cu cheltuieli și consumuri minime.
Instrucția prin simulare stimulează, facilitează și grăbește formarea deprinderilor. Luptătorii, subunitățile, unitățile și comandamentele sunt puși în situații complexe și reale de pregătire, sporindu-se prin aceasta calitatea antrenamentului executat paralel cu scurtarea timpului de instrucție. Aceasta permite instructorilor să repete de mai multe ori diferite operațiuni executate de militari , să realizeze un control continuu și obiectiv asupra gradului de însușire și formare a deprinderilor, să analizeze greșelile ce se săvârșesc pe timpul antrenamentului.
1.5. Aspecte specifice ale instrucției pentru luptă a militarilor și subunităților/unităților de parașutiști.
Instrucția pentru luptă a militarilor și subunităților/unităților de parașutiști, din compunerea unităților și marilor unități aparținând Forțelor Terestre, se planifică, organizează și desfășoară conform dispozițiilor (precizărilor) șefului Statului Major al Forțelor Terestre având la bază procedurile standard NATO specifice acestui domeniu, prevederilor regulamentelor militare generale, manualelor de luptă și instrucțiunilor de specialitate , normelor de înzestrare și consum în vigoare.
Prin conținutul său, tematica de instrucție răspunde necesităților modernizării, optimizării și eficientizării procesului instructiv-educativ și va trebui să asigure progresiv, însușirea cunoștințelor militare generale și de specialitate formarea deprinderilor, aptitudinilor și calităților morale și de luptă individuale și colective, formarea și perfecționarea specialistului în armă, realizarea graduală a coeziunii subunităților și unităților în conformitate cu locul, rolul și misiunile acestora pe timp de pace, în situații de criză și la război.
În raport cu obiectivele propuse, volumul de cunoștințe ce urmează a fi asimilat și nivelul deprinderilor ce trebuie realizat, timpul de instrucție este folosit, în principiu, astfel :
– în perioada instrucției de bază: militarii trebuie să parcurgă problemele de pregătire militară generală și să fie brevetați ca parașutiști;
– în perioada instrucției subunităților: 1/3 pentru instrucția militară generală și 2/3 pentru instrucția tactică și de specialitate.
Categoriile de pregătire pe care le desfășoară militarii parașutiști atât în perioada instrucției de bază cât și în perioada instrucției subunității sunt:
A. Instrucția militară generală
– instrucția tragerii cu armamentul de infanterie;
– educație fizică;
– instrucția de transmisiuni;
– instrucția genistică;
– instrucția pentru apărare N.B.C;
– instrucția front;
– instrucția sanitară;
– pregătire psihică pentru luptă;
– protecția mediului înconjurător;
– protecția civilă;
– cunoașterea legilor și regulamentelor militare ;
– cultură și educație;
– drept internațional umanitar;
– geografie și topografie militară;
– instrucția antiteroristă.
B. Instrucția militară de specialitate
– instrucția de parașutare;
– cunoașterea transportorului special pentru desant;
– traiul în condiții de izolare;
– cunoașterea armatelor străine;
– instrucția tragerii cu armamentul de pe T.S.D;
– cunoașterea tehnicii și aparaturii;
– cunoașterea armamentului greu de infanterie;
– instrumente și aparate de artilerie;
– instrucția la armamentul greu de infanterie;
– cunoașterea materialului de artilerie antiaeriană;
– instrumente de măsură și aparate de observare;
– instrucția la materialul de artilerie antiaeriană;
– cercetare de geniu;
– baraje de mine;
– lucrări de distrugeri;
– cunoașterea tehnicii de transmisiuni;
– lucru la mijloacele de transmisiuni;
– instrucția pentru serviciul de pază și intervenție;
– instrucția la tehnica N.B.C.
C. Instrucția tactică
– instrucția tactică generală;
– instrucția tactică de specialitate.
În continuare voi da câteva detalii despre cele mai importante categorii de instrucție pe care militarii parașutiști le desfășoară atât în perioada instrucției de bază cât și în perioada instrucției subunității. Acestea sunt: instrucția de parașutare și instrucția tactică de specialitate.
1. Instrucția de parașutare
Precizări metodice:
În cadrul instrucției de parașutare se va urmări ca militarii să execute cu preponderență acele teme prevăzute a-i forma și breveta ca parașutiști militari.
Pe timpul executării parașutărilor de școală, în cazul în care se constată că militarul nu este suficient pregătit, numărul parașutărilor de școală poate fi mărit până la 7, prin repetarea celor la care scopurile nu au fost integral realizate.
Pentru calificarea de tip cu parașuta BG-7M, personalul atestat ca parașutist militar cu alte tipuri, execută 1-3 parașutări în condițiile la tema 8, exercițiile 2-5, în funcție de caracteristicile tipului de parașută cu care este atestat și nivelul de pregătire .
Ședințele în complexul de antrenament la sol al parașutiștilor se vor organiza și desfășura pentru învățare și antrenare, pe ateliere, la aparate și instalații în circuit.
Denumirea și conținutul temelor:
Tema 1: Noțiuni introductive în instrucția de parașutare.
Exercițiul 1: Noțiuni de aerodinamică și meteorologie aeronautică. Mișcarea corpurilor în aer, aerodinamica parașutei. Calculul șocurilor la deschiderea parașutei și aterizare, abaterea de la verticala parașutării.
Exercițiu 2 : Noțiuni de aviație și parașutism militar. Clasificarea aeronavelor și parașutărilor. Aeronave de transport desant; date tehnico-tactice, instalații și dispozitive de parașutare, reguli de comportare la bordul aeronavei. Aerodromuri, heliodromuri, terenuri de aterizare și regulile de circulație a personalului și autovehiculelor pe acestea. Fazele parașutării: start, îmbarcarea în aeronave, zborul pe traiect, parașutarea, zona de parașutare.
Exercițiu 3: Marcarea zonelor de parașutare.
Tema 2: Cunoașterea tehnicii de parașutare.
Exercițiul 1: Completul de parașute pentru personal: destinație, compunere. Parașuta principală: caracteristici tehnico-tactice, descriere, funcționare automată și comandată.
Exercițiul 2: Parașuta de siguranță: caracteristici, descriere, funcționare.
Exercițiul 3: Aparatul de siguranță: destinație, caracteristici tehnice, descriere, funcționare, reguli de întreținere și depozitare.
Exercițiul 4: Huse și containere individuale: destinație și descriere.
Tema 3: Incidente și cazuri speciale în aer și la sol.
Exercițiul 1: Incidente de parașutare: descriere, cauze și mod de rezolvare.
Exercițiul 2 : Cazurile speciale pe timpul decolării, zborului pe traiect și modul lor de rezolvare.
Exercițiul 3 : Aterizarea pe diferite obstacole.
Tema 4 : Plierea și containerizarea tehnicii de parașutare.
Exercițiul 1: Reguli de pliere și mijloace folosite.
Exercițiul 2: Plierea parașutei principale.
Exercițiul 3 : Plierea parașutei de siguranță.
Exercițiul 4 : Containerizarea materialelor individuale și husarea armamentului .
Exercițiul 5 : Controlul individual, echiparea cu completul de parașute și acroșarea armamentului și containerului individual pe sistemul de suspensie.
Tema 5: Pregătire fizică specifică.
Exercițiul 1: Descrierea aparatelor și instalațiilor din complexul de antrenament la sol al parașutiștilor. Măsurile de protecția muncii pe timpul lucrului în complex.
Exercițiul 2 : Exerciții de pregătire fizică specifică în complexul de antrenament la sol al parașutiștilor.
Tema 6: Verificarea (examenului de licență) pentru admiterea la parașutare.
Exercițiul 1: Verificarea pentru admitere la parașutare.
Exercițiul 2: Verificarea pentru atestarea ca plior.
Tema 7: Pregătirea și executarea zborului de aclimatizare.
Tema 8: Pregătirea și executarea parașutărilor de școală și atestare (brevetare) ca parașutist militar cu parașuta BG-7M.
Exercițiul 1: Pregătirea preliminară și executarea parașutării 1 de școală.
SCOP : a forma la militari deprinderile practice pentru executarea parașutărilor cu deschidere automată, cu aterizare pe teren plat. Militarii trebuie să aibă deprinderi practice pentru întrebuințarea parașutei de rezervă principale în cazul nefuncționării parașutei principale.
CONDIȚII:parașutare de zi, cu deschidere automată, în C.M.N sau C.M.G, de la înălțime de parașutare mare (1000-1200m), la viteză mică a aeronavei(140-150km/h), din zbor orizontal, cu aterizare pe teren plat; intervalul de timp între doi militari la părăsirea bordului 3-5 secunde.
Exercițiul 2: Pregătirea preliminară și executarea parașutării a 2-a de școală.
SCOP: a forma la militari deprinderile practice pentru executarea parașutărilor cu deschidere automată și aterizare pe teren accidentat.
CONDIȚII: parașutare de zi, cu deschidere automată, în C.M.N sau C.M.G(viteza vântului –maxim 5m/s), de la înălțime mare (900-1000m), la viteza mică a aeronavei(140-150km/h), din zbor orizontal, cu aterizare pe teren accidentat; intervalul de între doi militari la părăsire bordului aeronavei 2-4 secunde.
Exercițiul 3: Pregătirea preliminară și executarea parașutării a 3-a de școală.
SCOP : a forma la militari deprinderile practice pentru executarea parașutărilor cu deschidere comandată.
CONDIȚII : parașutare de zi, cu deschidere comandată, în C.M.N sau C.M.G (viteza vântului –maxim 7m/s), de la înălțime mare (800-1000m), la viteză mică, medie sau mare a aeronavei, din zbor orizontal, cu aterizare pe teren accidentat; intervalul de timp la părăsirea bordului între doi militari 1-3secunde.
Exercițiul 4 : Pregătirea preliminară și executarea parașutării a 4-a de școală.
SCOP : a forma la militari deprinderile practice pentru executarea parașutărilor cu containerul individual de luptă.
CONDIȚII : parașutare de zi cu deschidere comandată, în C.M.N sau C.M.G (viteza vântului-maxim 7m/s ) de la înălțime medie sau mare (700-900m), la viteza aeronavei mică, medie sau mare, din zbor orizontal sau evoluții, cu aterizare pe teren accidentat; intervalul de timp între doi militari la părăsirea bordului aeronavei 1-3 secunde.
Exercițiul 5: Pregătirea preliminară și executarea parașutării a 5-a de brevetare.
SCOP : a verifica deprinderile militarilor în vederea atestării ca parașutist militar. Parașutare se execută cu pușca automată și echipamentul de luptă.
CONDIȚII : de zi cu deschidere comandată, în C.M.N sau C.M.G, de la înălțime medie sau mare (700-900m), la viteza aeronavei mică, medie sau mare, din zbor orizontal sau evoluții, cu aterizare pe teren accidentat; intervalul de timp între doi militari la părăsirea bordului aeronavei 0,7-2 secunde.
2. Instrucția tactică de specialitate
Precizări metodice:
Temele și exercițiile planificate se însușesc în următoarea succesiune: studierea prevederilor regulamentare referitoare la tema respectivă; vizionarea filmelor de instrucție sau prezentarea de exerciții demonstrativ – metodice; exerciții tactica pregătitoare cu grupa și plutonul; exerciții (aplicații) tactice, în teren, cu sau fără trageri de luptă; exerciții tactice de verificare și apreciere și exerciții tactice în complex de verificare și evaluare a nivelului de pregătire și realizare a coeziunii pentru luptă a subunităților .
Exercițiile tactice cu compania, inclusiv cele cu trageri de luptă, se execută neîntrerupt, ziua și noaptea, cu acțiune simplă sau dublă, în condițiile folosirii armelor de nimicire în masă și a mijloacelor incendiare, cu tematică complexă, urmărindu-se dezvoltarea gândirii tactice a cadrelor, pregătirea temeinică a militarilor și a subunităților pentru nimicirea adversarului, realizarea și menținerea cooperării între subunitățile de toate armele participante la aplicație.
Denumirea și conținutul temelor:
Tema 1: Particularitățile acțiunii Gr. de pșt. în acțiunile de luptă în adâncime.
Tema 2: Acțiunile grupei de parașutiști în atac în cadrul acțiunilor de ocupare și menținere a unui obiectiv.
Tema 3: Acțiunile grupei de parașutiști, independent sau în cadrul plutonului, pentru hărțuirea inamicului.
Tema 4: Acțiunile grupei de parașutiști pentru capturarea (neutralizarea ) elementelor periculoase (teroriști, infractori, elemente antisociale și destabilizatoare).
Tema 5: Gr. de pșt. în paza și apărarea pe timp de pace și în situații de criză a unor obiective importante; procedee și acțiuni specifice pentru îndeplinirea misiunii.
Tema 6: Exercițiu tactic complex de verificare a grupei de parașutiști.
Tema 7: Acțiunile plutonului de parașutiști în ofensivă pentru nimicirea sau blocarea desantului aerian inamic lansat în adâncimea dispozitivului trupelor proprii, a unor elemente teroriste, forțe guerilă, grupuri de cercetare – diversiune sau a unor forțe paramilitare.
Tema 8: Procedee specifice de ducere a acțiunilor de luptă ale plutonului de parașutiști, independent sau în cooperare cu alte forțe pentru hărțuirea inamicului.
Tema 9: Acțiunile plutonului de parașutiști în cooperare cu alte forțe, desfășurate în situații de criză pentru realizarea blocării, izolării și neutralizării forțelor care desfășoară acțiuni militare ostile la adresa securității și apărării naționale.
Tema 10: Acțiunile companiei de parașutiști pentru cucerirea și menținerea unei treceri permanente în dispozitivul inamicului.
CAPITOLUL 2
METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN CONDUCEREA SUBUNITĂȚILOR DE PARAȘUTIȘTI
2.1. Managementul- abordare generală
În esență „managementul reprezintă procesul de combinare a resurselor umane, financiare, informaționale și de altă natură în proporții optime în vederea atingerii maximului de satisfacție a membrilor organizației”
Conceptul de management are trei accepțiuni:
– Managementul ca proces;
– Managementul ca echipă de conducere;
– Managementul ca disciplină științifică.
Relațiile dintre aceste trei accepțiuni ale managementului sunt conform schemei sistemice din Anexa nr.1.
În orice organizație există un flux de intrări notate cu X și un flux de ieșiri Y. Ambele pot fi de naturi diferite – materiale, umane, financiare, informaționale, științifice. Printre intrările informaționale din mulțimea de intrări X, există și prognozele, planurile și programele de activitate cu obiective și indicatori de performanță asociați.
Prin conexiunea A, care pornește din Y spre blocul din mijloc al schemei, conducerea în echipă captează informații asupra mersului activității organizației . Acestea sunt comparate cu planurile . Dacă se constată diferențe între realizări și plan – atribuție ce revine managementului, ca proces – atunci se va trece la reglarea (corectarea) funcționării sistemului, ceea ce se realizează prin conexiunea B, reglarea efectuându-se prin modificarea intrărilor X.
În lucrarea sa „The Princepes of Scientific Management”, Taylor a formulat următoarele 4 principii de bază ale managementului4
1.Pentru orice operație de lucru să se elaboreze o variantă științifică de realizare, renunțându-se la metodele tradiționale(fără analiză de optimizare);
2.Să se asigure o selecție științifică a lucrărilor vis – a – vis de lucrări, după care să se procedeze la perfecționarea lor prin învățătură și experiență(înainte, lucrătorii își alegeau singuri lucrările și se pregăteau cum puteau ei mai bine);
3.Să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât lucrările să fie executate conform principiilor științifice puse la baza lor;
4.Munca și responsabilitățile să fie rezonabile împărțite între manageri și lucrători, managerii preluând toate activitățile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii(înainte, aproape întreaga activitate de producție și o mare parte din responsabilitate reveneau lucrătorilor:controlul calității, evidența producției, coordonarea lucrătorilor, dispecerizarea ș.a.)
În timp ce Taylor a elaborat problemele managementului la nivel de operații și atelier, Fayol, inginer minier francez, a adus contribuții privind concepția managementului clasic la nivelul ansamblului firmei. În lucrarea sa „Administration Industrielle et Generale”(1916), Fayol a formulat funcțiile și principiile conducerii firmelor.
Ca funcțiuni ale conducerii, pe care Fayol le-a numit elementele managementului, au fost nominalizate:
Planificarea;
Organizarea;
Comanda;
Coordonarea;
Controlul.
În Anexa nr. 2 sunt formulate, de Fayol, principiile managementului.
Funcțiunile managementului, ca și principiile pe care trebuie să le aplice fiecare manager în vederea exercitării acestor funcțiuni, sunt considerate elemente care trebuie studiate. H. Fayol a recomandat învățarea lor în școli și universități de cei care doresc să practice managementul.
Atât managementul științific, inițiat de Taylor, cât și teoria clasică a organizării de ansamblu a firmelor, creată de Fayol a avut succesori . Dintre aceștia contribuții remarcabile au adus soții Frank Gilbreth și Lilian Gilbreth, Henry L Gantt, Max Weber și Henry Mintzberg, Chevalier, H Koontz și alții. Dintre specialiștii autohtoni putem aminti O. Nicolescu , C. Rusu.
Acești specialiști au avut un mare merit în evidențierea principiilor managementului.
Din numeroasele principii ale managementului se pot aminti :
– principiul unității de comandă;
– principiul unității de acțiune;
– principiul concordanței dintre autoritate și responsabilitate;
– principiul permanenței conducerii;
– principiul respectării nivelurilor ierarhice;
– principiul nivelului optim între centralizare și descentralizare;
– principiul disciplinei în muncă;
– principiul ordinii;
– principiul subordonării interesului particular celui general;
– principiul stabilității personalului;
– principiul inițiativei ;
– principiul unității, coeziunii personalului;
– principiul instruirii permanente;
– principiul eficienței;
– principiul supremației obiectivelor;
– principiul supleței și supremației structurilor și altele.
Toți managerii trebuie să cunoască principiile managementului, iar în aplicarea lor să se țină seama de specificul organizației conduse, de factorii de mediu care o pot influența.
Pornind de la natura sarcinilor implicate în desfășurarea procesului de management și modul de realizare, profesorul O. Nicolescu prezintă cinci funcții ale managementului și anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluare.5
Exercitându-și funcțiile sale, managementul se confruntă cu o gamă largă de probleme – identificarea tendințelor ce se vor manifesta în viitor în domeniile de activitate ale organizației, antrenarea personalului la îndeplinirea obiectivelor, armonizarea activităților și a acțiunilor colaboratorilor, identificarea punctelor forte și slabe ale activității, etc. – a căror soluționare impune folosirea unui ansamblu de sisteme, metode și tehnici de management.
2.2. Metode generale și specifice de management – abordări conceptuale
Exercitându-și funcțiile sale managementul se confruntă cu o gamă largă de probleme – identificarea tendințelor ce se vor manifesta în viitor în domeniile de activitate ale organizației, antrenarea personalului la îndeplinirea obiectivelor,armonizarea activităților și a acțiunilor colaboratorilor și a acțiunilor colaboratorilor, identificarea punctelor forte și slabe ale activității etc. – a căror soluționare impune folosirea unui ansamblu de sisteme, metode și tehnici de management.
Abordări conceptuale
În sens larg, sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă căile folosite de sistemul conducător pentru rezolvarea problemelor care decurg din funcțiile pe care la exercită și prin care pune în mișcare ansamblul activităților dezvoltate de sistemul condus, în vederea stabilirii și realizării obiectivelor organizației.
Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee și instrumente, care indică maniera în care se desfășoară anumite funcții ale conducerii, asigurând, totodată, rezolvarea concretă a problemelor ce decurg din aceste funcții, în vederea stabilirii și realizării obiectivelor organizației.
În esență, metoda de conducere conține principiile și regulile care indică modalitatea specifică în care se soluționează problemele care decurg din funcțiile conducerii. Însă, pentru a operaționaliza maniera, metoda se asociază, de obicei, cu tehnici, procedee și instrumente.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee și instrumente prin care se soluționează concret problemele ce decurg din funcțiile conducerii.
Așadar, tehnica de management reprezintă mijlocul de operaționalizare a principiilor și a regulilor unei metode.
Sistemul de management reprezintă un ansamblu de metode și tehnici, asociat cu procedurile informaționale, decizionale și organizatorice specifice metodelor și tehnicilor integrate în cadrul sistemului.
Sistemul de management vizează, de regulă, procesul de conducere în ansamblul său sau un corp de funcții ale conducerii.
În sens strict, sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă modalitățile concrete folosite de conducători pentru a previziona în domeniul condus, a organiza munca colaboratorilor, a coordona acțiunile acestora, a-i antrena la stabilirea și realizarea obiectivelor, a controla activitatea colaboratorilor și a regla activitățile menținând echilibru organizației.
În sens larg, sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă modalitățile concrete folosite de conducători și executanți din aparatul de conducere pentru soluționarea problemelor ce decurg din funcțiile conducerii prin care se pun în mișcare activitățile componente ale funcțiunilor organizațiilor.
În activitatea de management a unei firme este necesar să se folosească o mulțime de sisteme, metode și tehnici, întrucât personalul din aparatul de conducere trebuie să soluționeze o gamă largă de probleme, fiecare problemă rezolvându-se printr-o metodă sau tehnică specifică.
În situația în care conducerea folosește o gamă restrânsă de metode și tehnici, eficiența activității se va diminua considerabil, întrucât unele probleme vor fi rezolvate corespunzător, prin sisteme, metode și tehnici științifice, iar altele vor fi soluționate neadecvat, prin metode empirice. De exemplu folosirea unor metode și tehnici științifice în domeniul previziunii permite desprinderea tendințelor ce se vor manifesta în viitor și elaborarea pe această bază a unor planuri bine fundamentate. Dar, utilizarea unor metode și tehnici empirice în rezolvarea problemelor specifice funcțiunilor de organizație și antrenare a personalului are repercusiuni negative asupra realizării planurilor, cu implicații malefice asupra eficienței economice și sociale a activităților organizațiilor.
Sistemele, metodele și tehnicile de management se pot clasifica după mai multe criterii, cum sunt: funcțiile conducerii, funcțiunile întreprinderii, fazele procesului de conducere, obiectivele urmărite cu prioritate ș.a.m.d.
Criteriul de bază folosit pentru clasificarea metodelor îl reprezintă gruparea acestora pe funcții ale conducerii, întrucât metodele de management se folosesc pentru rezolvarea problemelor ce derivă din funcțiile conducerii.
După aceste criterii deosebim:
– metode generale – sisteme și metode care vizează ansamblul procesului sau mai multe funcții ale conducerii, ca de exemplu: managementul prin obiective, managementul prin rezultate, sistemul C.S.O.E.P.M.(managementul prin sistem, rezultate, obiective, excepții, participare și motivație în muncă) ș.a.
– metode specifice – metode și tehnici care vizează cu prioritate o anumită funcție a conducerii, ca, de exemplu: extrapolarea, metoda scenariilor, metoda delegării, brainstormingul, ședința, metoda diagnosticării ș.a.
2.3. Rolul metodelor și tehnicilor generale și specifice de management în pregătirea pentru luptă a subunităților de parașutiști.
Dată fiind multitudinea sistemelor și tehnicilor de management și a numeroaselor variante în care se folosesc, prezentăm selectarea a câtorva dintre sistemele și metodele manageriale cele mai frecvent utilizate(Tabelul 2.1). Acestea sunt grupate după două criterii:
a) funcțiile managementului la a căror exercitare se utilizează cu precădere;
b) subsistemele de management ale organizației în a căror desfășurare se folosesc cu prioritate.
Tabelul 2.1.-Sinoptic al principalelor sisteme, metode și tehnici de management6
Având în vedere complexitatea activităților desfășurate de subunitățile de parașutiști vom prezenta în continuare, câteva metode și tehnici generale și specifice de management, folosite mai des în pregătirea militarilor parașutiști.
Comandantul subunității de parașutiști trebuie să îmbine metodele și tehnicile de management, în mod eficient. De aceea, precizăm că metodele și tehnicile de management nu pot fi disociate întrucât ele coexistă, este adevărat într-o proporție mai mică sau mai mare, în fiecare etapă a procesului de pregătire pentru luptă.
Folosirea unor metode și tehnici generale și specifice de management în subunitățile de parașutiști are ca scop desfășurarea în bune condiții și cu randament maxim a sarcinilor asumate.
Fiind componente importante în cadrul Forțelor Terestre, unitățile (subunitățile ) de parașutiști, potrivit specificului misiunilor au câteva trăsături specifice a pregătirii pentru luptă cum ar fi:
– foarte bună pregătire fizică și psihologică;
– capacitate mare de trai în condiții de izolare;
– comandanții de subunități trebuie să poată lua decizii importante în condiții de stres și în timp foarte scurt;
– spirit de sacrificiu;
Nu trebuie uitat faptul că, comandantul subunității de parașutiști se confruntă cu gradați voluntari pe care trebuie să îi motiveze în mod deosebit pentru a-i convinge că saltul cu parașuta nu este un act nebunesc și de aceea trebuie pregătit cu minuțiozitate. Acești gradați voluntari au fost până de curând elevi, muncitori, etc. au crescut în diferite medii sociale și nu este ușor să le insufli un asemenea curaj.
Succesul aplicării metodelor și tehnicilor generale și specifice într-o subunitate de parașutiști depinde gradul de pregătire al comandantului de subunitate (managerul). Acesta trebuie să fie bine pregătit din punct de vedere al specialității, bine informat cu toate metodele și tehnicile actuale de management, deschis către nou, un om aproape perfect, de a cărei decizie depinde viața subordonaților, atât pe timp de pace în situații de criză cât și la război.
2.3.1. Managementul prin obiective
Conceput în S.U.A în perioada postbelică, managementul prin obiective se folosește în prezent în numeroase țări. La difuzarea lui în țările occidentale, o contribuție majoră au avut-o firmele de consultanță în management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit.
La baza conceperii managementului prin obiective se află următoarea premisă: eficacitatea unei organizații depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului obiective – rezultate – recompense.
Un riguros management prin obiective presupune întrunirea următoarelor caracteristici esențiale:7
– instituirea unui sistem de obiective pentru organizația militară, care să coboare până la nivelul executanților;
– participarea întregului personal al organizației la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;
– individualizarea bugetelor de venituri și cheltuieli pe structuri organizatorice ceea ce implică descentralizarea laturii operaționale a sistemului financiar;
– instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
– corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu rezultate efectiv obținute;
– mutații în mentalitatea personalului organizației militare în atitudinea sa față de obiective, în special în direcția creșterii participării, a colaborării în procesul stabilirii și îndeplinirii lor;
Conducerea prin obiective constă în formularea judicioasă a obiectivelor, prin precizarea elementelor care urmează a fi evaluate în fiecare domeniu de activitate, precum și a etalonului care va fi folosit în vederea evaluării. Obiectivele sunt rezultate finale dorite și fixate pentru ansamblu organizației precum și pentru toate compartimentele organizației și pentru fiecare individ.
Obiectivele trebuie să prezinte câteva caracteristici:
– să călăuzească modul de acțiune și să fie explicite;
– să sugereze mijloace pentru a măsura și controla eficiența muncii;
– să fixeze niveluri mobilizatoare de atins;
– să constituie un ansamblu coerent;
– să țină seama de posibilitățile și restricțiile organizației.
Conducerea prin obiective se impune ca o metodă viabilă, ea îmbinând elementele de planificare strategică cu cele specifice flexibilității ce rezultă din relațiile dintre componentele organizației.
Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management, bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective cuprinde, de regulă, ansamblul activităților organizației militare. De aici rezultă deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie să se refere. Ca urmare managementul prin obiective are o structură complexă,alcătuită din șase componente(figura 2.1)
Figura 2.1 Structura managementului prin obiective
Sistemul de obiective ale organizației cuprinde obiectivele fundamentale, obiectivele generale, derivate 1, derivate 2, specifice și individuale. Acestea trebuie definite într-o manieră cât mai concretă și operațională, facilitând astfel realizarea lor. Esențial este ca sistemul de obiective să se angreneze armonios pe verticala sistemului de management, asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în planul organizației, pe baza integrării eficiente a eforturilor și rezultatelor fiecărui component al ei.
Programele de acțiuni se întocmesc pentru fiecare structură organizatorică a organizației militare. În cadrul acestora sunt cuprinse într-o manieră foarte precisă statul de organizare, resursele materiale și financiare aferente obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acțiunilor necesare în acest scop. Stabilirea acțiunilor de întreprins, ca și a mijloacelor disponibile, se efectuează cu luarea în considerare a priorității diferitelor categorii de obiective.
Calendarele de termene asigură o sincronizare temporală a obiectivelor pornindu-se de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.
Bugetele elaborate pentru fiecare structură organizatorică a armatei care asigură o determinare precisă a resurselor cheltuite de principalele compartimente constituie element fundamental pentru luarea unor măsuri de perfecționare judicios localizate.
Repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al managementului prin obiective atât în munca de conducere cât și în cea de execuție. Întocmirea acestora nu este o operație mecanică, ci un proces de selecție a celor mai adecvate metode și tehnici ținând cont de caracteristicile obiectivelor stabilite și ale proceselor de muncă implicate.
Instrucțiunile(ordinele) reprezintă ultima componentă majoră a managementului prin obiective. Pentru a corespunde menirii lor, ordinele ce exprimă concepția armatei asupra modului de realizare a obiectivelor.
De regulă se elaborează două categorii de ordine:
generale, valabile pentru ansamblul activităților organizației militare;
parțiale, ce se referă la unele din activitățile structurilor militare.
Realizarea unui sistem de management prin obiective reclamă un laborios proces care cuprinde toate elementele principale ale managementului organizației militare. Concret, conceperea și implementarea managementului prin obiective implică derularea a șase etape principale:
1) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizației militare. Derularea acestei etape se produce în procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen lung și mediu. Pentru a constitui un fundament adecvat pentru managementul prin obiective, obiectivele fundamentale, ca de altfel și celelalte categorii de obiective, trebuie să fie realiste, stimulative, mobilizatoare și comprehensibile. Acestea implică o temeinică fundamentare, o participare susținută la stabilirea lor din partea tuturor structurilor organizatorice, utilizând modalități participative de management.
2) Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor generale, specifice și individuale. Eșalonul superior al unității de parașutiști elaborează „Ordinul Comandantului …… privind instrucția și exercițiile B.Pșt„ în perioada ………. pe 2 ani . Anual eșalonul superior revine cu precizări privind „Ordinul Comandantului ……. privind instrucția și exercițiile B.Pșt„ . Având la bază aceste documente unitățile subordonate adoptă "Ordine de instrucție " până la nivel batalion inclusiv. Toate aceste documente conțin obiective fundamentale, generale și specifice. La nivelul companiei sunt elaborate obiective pe perioade de instrucție iar la nivelul plutoanelor obiective săptămânale. În funcție de obiectivele stabilite la nivelul plutoanelor se întocmesc documente de conducere a activităților de instruire a militarilor care conțin obiective derivate precum și obiective operaționale și individuale.
3) Conturarea sistemului de obiective oferă premisa necesară elaborării celorlalte componente ale managementului prin obiective – programele de acțiuni, calendarele de termene, bugetele și lista metodelor – atât pentru ansamblul organizației cât și pentru fiecare structură organizatorică. Stabilirea acestora se face pe baza luării în considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective.
4) Faza următoare constă, în esență în adoptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural și informațional ale organizației militare la cerințele realizării obiectivelor. În ceea ce privește primul aspect, accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecărei structuri organizatorice, concomitent cu precizarea delegărilor necesare de sarcini, competențe și responsabilități. Pe planul structurii organizatorice se are în vedere cu prioritate realizarea organigramei fiecărei structuri organizatorice, regulamentul de organizare și funcționare. Din punct de vedere informațional, managementul prin obiective implică, de regulă, trecerea întregului sistem pe baza principiului abaterilor semnificative. De reținut că modificările acestor componente ale sistemului de management al organizației militare se efectuează simultan având grijă să se asigure atât o funcționalitate de tip sistemic cât și o suficientă autonomie operațională structurilor organizatorice. O dată cu stabilirea modificărilor pe plan structural, informațional și decizional se definitivează și instrucțiunile care stau la baza funcționării managementului prin obiective;
5) Pentru a asigura funcționarea corespunzătoare a managementului prin obiective este necesară o permanentă urmărire a realizării lor. Fundamentul acestei etape este asigurat de mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în perioada precedentă. Operativ, ori de câte ori situația o reclamă, se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să decurgă cât mai aproape de ritmurile stabilite prin planul pregătirii pentru luptă al unității.
6) Etapa finală se axează asupra evaluării realizării obiectivelor și pe recompensarea personalului. În acest scop se compară rezultatele obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de instrucție. Conținutul etapei finale este hotărâtor din punct de vedere motivațional, condiționând într-o măsură apreciabilă modul și rezultatele utilizării în continuare a managementului prin obiective.
Utilizarea managementului prin obiective este determinată de numeroasele avantaje pe care le prezintă pentru organizația militară. Dintre efectele pozitive mai importante ale folosirii lui menționăm:
– creșterea realismului obiectivelor organizației militare;
– amplificarea nivelului de motivare al personalului;
– dezvoltarea unui climat de creativitate;
– întărirea responsabilităților față de realizarea obiectivelor.
Utilizarea managementului prin obiective este confruntată și cu anumite limite:- dificultatea modificării mentalității și comportamentului personalului, de care depind într-o măsură determinată rezultatele pregătirii pentru luptă a militarilor.
Managementul prin obiective este sistemul cu cele mai mari valențe de întronare a disciplinei și creșterii responsabilității în organizația militară.
2.3.2. Managementul prin excepții
Strâns legat de sistemul informațional, managementul prin excepții constituie o modalitate de identificare și comunicare a situațiilor care reclamă intervenția conducătorilor de la diferite niveluri ierarhice.
Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului de conducere în vederea degrevării managerilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de subalterni.
Esența sistemului constă în modul de a defini excepțiile și a reglementa funcționarea sistemului de management.
Schema de principiu a sistemului este prezentată în figura 2.2
A0
A1
A2
An
Figura 2.2 Schema de principiu a managementului prin excepții.
Din reprezentarea grafică se observă că o anumită activitate A se află în răspundere directă a unui conducător ( Cn ) de pe un anumit nivel ierarhic și în răspunderea indirectă a conducătorilor de pe nivelurile ierarhic superioare.
Managementul prin excepții presupune că atunci când activitatea se derulează la nivelul An considerat normal din punctul de vedere al abaterilor de la obiectivele programate, acestea constituie obiect de preocupare numai pentru conducătorul Cn. Când nivelul de realizare a activității devine A2 (anormal, deci de excepție), acesta devine obiect de preocupare al conducătorului C2 și așa mai departe până la nivelul ierarhic superior.
Toate aceste niveluri, atât cel normal An, cât și cele de excepție (A2,A1,A0) trebuie previzionate și normate.
Aplicarea managementului prin excepții presupune parcurgerea următoarelor etape:
Stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice în funcție de timp și gradul de agregare al acestora. Pentru aplicarea managementului prin excepții se impune stabilirea de obiective în strânsă concordanță cu amploarea sarcinilor, componentelor și responsabilităților fiecărui nivel ierarhic. Această etapă presupune parcurgerea pașilor din figura 2.3
2. Selecția criteriilor celor mai adecvate unei caracterizări cât mai fidele și a unui control cât mai concludent al realizării obiectivelor. Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelor respective și trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:
– să caracterizeze activitatea din punct de vedere al pregătirii pentru luptă;
– să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;
– să poată fi urmărite în mod operativ;
– să fie pe înțelesul atât al conducătorilor cât și al subordonaților.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu servește la determinarea abaterilor și precizarea excepțiilor.
Tot în această etapă se vor stabili limitele de toleranță ale variației lui în timp și față de o valoare considerată normală, care necesită intervenția nu numai a conducătorului care are în subordine directă activitatea respectivă.
În mod gradual se vor determina proporțiile abaterilor care necesită intervenția conducătorilor de pe fiecare nivel ierarhic până la conducerea de vârf a organizației.
3. Colectarea, înregistrarea, prelucrarea și sistematizarea datelor constă în observarea desfășurării activității și culegerea informațiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite nivele ierarhice. Necesitatea observării operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate.
4 Compararea realizărilor cu obiectivele și transmiterea informațiilor la nivelurile ierarhice prestabilite. În această etapă se evidențiază excepțiile și se transmit la diferite niveluri ierarhice în funcție de frecvența și amploarea lor.
Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizată prin intermediul mai multor instrumente:
– cu ajutorul tabelelor;
– descriptiv, prin verbe și adjective;
– cu ajutorul graficelor.
Gilbreth propune o schemă a cerințelor de intervenție decizională care să permită stabilirea pentru fiecare nivel ierarhic în parte a proporției abaterii care solicită intervenția unui anumit conducător.
Din graficul prezentat se observă că atunci când activitatea se desfășoară în condiții normale este nevoie numai de intervenția conducătorului (Cn) căruia îi este direct subordonată. Pe măsură ce abaterile (excepțiile) sunt la nivelul (a,a') se impune intervenția conducătorului C2 etc.
a.1 extrapolare
a.2 fixare obiective
a.3 verificarea
strategiei
organizatorice
a.4 efectuarea
modificărilor
necesare
Nu
Da
Figura 2.3 Fazele stabilirii obiectivelor.
Raportarea excepțiilor către nivelurile de conducere superioare se face de către conducătorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, o dată cu măsurile care au fost luate de către acesta pentru restabilirea situației normale.
Perturbații
c Grave
b Alarmă
a Atenție
Situație
A0 A1 A2 An
normală
a' Atenție
b' Alarmă
Perturbații
d' grave
Figura 2.4 Schema cerinței de intervenție decizională
5. Luarea deciziilor de reglare a sistemului de către conducătorul în cauză, care, pe baza informațiilor referitoare la excepțiile de la desfășurarea normală a activității cauzelor care le generează, va stabili măsurile ce se impun pentru a se intra în situația normală.
Managementul prin excepții are mai multe avantaje printre care enumerăm:
utilizarea mai bună a timpului cadrelor de conducere de la nivelurile ierarhic superioare;
reducerea frecvenței luării deciziilor;
utilizarea superioară a personalului de conducere;
sesizarea situațiilor negative și urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale organizației.
Unele limite ale metodei sunt:
poate să creeze impresia unei stări de stabilitate când aceasta nu există;
nu reliefează aspectele legate de comportamentul oamenilor.
2.3.3. Managementul participativ
Sistemul managementului participativ se înscrie într-o tendință de perfecționare a sistemelor și metodelor de management.
Necesitatea de promovare a managementului participativ este generată, în primul rând, de complexitatea mereu crescândă a fenomenului militar, de rapiditatea schimbărilor care se produc pe toate planurile sub impactul științific, de multiplicarea numărului de factori care influențează mecanismul de management al organizației militare, de evoluții pe plan mondial a situațiilor politico-militare generatoare de noi politici și strategii. În aceste condiții, este dificil pentru comandant, oricât de capabil ar fi, să optimizeze deciziile strategice și unele decizii tactice importante.
Acești factori , generați de progresul tehnico- științific și de încetarea războiului rece impune o muncă participativă de analiză și fundamentare a deciziilor științifice, în vederea rezolvării cât mai eficiente a problemelor cu care se confruntă organizația militară.
Este de remarcat faptul că satisfacerea nevoilor psiho-sociale ale personalului din armată implică promovarea managementului participativ.
Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului, sub formă consultativă sau deliberativă, la procesul de conducere, în scopul creșterii eficienței activității, folosind în acest scop mecanisme militare, organizatorice, juridice și psiho-sociologice .
Managementul participativ prezintă două forme:
– managementul participativ de natură consultativă;
– managementul participativ de natură deliberativă;
Managementul participativ de natură consultativă se bazează pe consultarea largă a personalului asupra modalităților de soluționare a problemelor decizionale. Fără îndoială că vor fi implicați în actul de conducere acei militari care, de regulă, participă la conducerea problemelor structurilor organizatorice militare. Prin practicarea acestei forme, unii executanți sunt transformați în colaboratori ai comandanților. Desigur că, prin consultarea micilor comandanți (de la comandant de grupă în sus) asupra problemelor decizionale, comandanții de nivele superioare vor reține ideile valoroase, cu implicații benefice asupra eficienței activității. Comandantul se poate consulta cu toți colaboratorii dar decizia o poate lua singur. Odată cu tendința de profesionalizare a armatei putem afirma că acest tip de management se impune din ce în ce mai mult.
Managementul participativ de natură deliberativă se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor, respectându-se anumite cerințe impuse de sistemul militar, organizatorice, juridice și psiho – sociologice. Această formă se aplică prin instituționalizarea unor organe ale managementul participativ.
Astfel, după ce se primește situația tactică și după ce se intră în posesia informațiilor despre inamic șefii de S-uri își pregătesc rapoartele de informare pe care trebuie să le prezinte șefului de stat major care fundamentează decizia comandantului ținând cont și de informările comandanților participanți la acțiune. Se observă că organismul militar are create structurile și mecanismele de aplicare a managementul participativ.
Managementul participativ cunoaște o extindere în întreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le aduce. Cele mai semnificative avantaje sunt:8
– fundamentarea complexă a procesului decizional și creșterea calității deciziilor prin folosirea cunoștințelor și a experienței uni număr mare de specialiști , care abordează problema decizională din mai multe unghiuri;
– creșterea gradului de motivație a personalului pentru realizarea deciziilor;
– realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului la conducere, ceea ce stimulează creativitatea acestuia;
– satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte sociale sau de afiliere la grupuri, nevoia de statut social, nevoia de actualizare și de realizare profesională – ceea ce amplifică interesul acestora în creșterea eficienței acțiunilor întreprinse;
– adoptarea în grup a hotărârilor duce la creșterea ponderilor deciziilor în condiții de risc și incertitudine, întrucât grupul își asumă responsabilități mai mari decât individual.
Managementul participativ are și unele limite, cum sunt:
– consumarea unei părți apreciabile din timpul de lucru al conducătorilor, cu consultarea personalului, pregătirea unor ședințe decizionale și participarea la acestea;
-reducerea operativității în soluționarea unor probleme;
-scăderea gradului de siguranță a acțiunilor de luptă ca urmare a unor posibile scurgeri de informații.
2.3.4. Managementul pe bază de proiecte
Managementul pe bază de proiecte este folosit în cazul unor probleme noi și complexe a căror soluționare presupune atât antrenarea compartimentelor organizației cât și a unor specialiști din afara ei.
Managementul pe bază de proiecte presupune planificarea strategică a dezvoltării organizației care necesită scenarii alternative ce iau în considerare atât problemele interne cât și cele generale ale mediului în care își desfășoară activitate. O planificare strategică ce se intersectează întotdeauna cu planurile curente are totuși obiective principale pe cele de durată, valabile pe durată de mare întindere. Totodată flexibilitatea în rezolvarea acestor probleme conferă în mare măsură conducerii posibilitatea să atingă performanțe cât mai ridicate. Sunt necesare reconsiderări conceptuale și metodologice, care să înlăture balastul subiectivismului care a condus la birocratizarea și compromiterea parțială a ideii de planificare.
2.3.5. Managementul prin rezultate
Managementul prin rezultate pornește de la o serie de supoziții cu privire la raportul dintre rezultatele obținute și eforturile făcute în acest sens, urmărind să asigure eficiența activității în curs de desfășurare, evaluarea potențialului și elaborarea perspectivelor de dezvoltare a activității.
Punctul de plecare al acestei metode îl constituie o analiză a situației de fapt, existentă în organizație, a acțiunilor, deciziilor și rezultatelor din perioada anterioară pentru a descoperi relațiile și interacțiunile dintre resurse și rezultate, dintre eforturi și realizări, în vederea redistribuirii resurselor conform cerințelor prezente și viitoare.
2.3.6. Managementul prin inovare
Managementul prin inovare corespunzător căruia esențial este efortul de inovare continuă a activității unității, a rezultatelor sale conform cerințelor mediului ambiant, stimularea introducerii ideilor inovatoare în activitate și concretizarea în rezultate. Aplicarea în practică a acestei metode a provocat schimbări în structura organizatorică, apariția unor noi compartimente, precum și sporirea importanței altora.
Cu privire la această optică în conducere o problemă este aceea a ritmului schimbărilor, cu atât mai mult cu cât uneori acest proces comportă numeroase și însemnate sacrificii. Fermitatea în ceea ce privește schimbările, trebuie să fie însoțită de pregătirea temeinică a cestora. Esențial este faptul că pentru organizația inovatoare deviza este "nou și diferit " înlăturarea a ceea ce este vechi și depășit.
2.3.7. Metode și tehnici ale managementului previzional
Conducerea previzională constă dintr-un ansamblu de eforturi făcute metodic și de studii aprofundate, cu scopul detectării cu anticipație a problemelor conducerii generale, a pregătirii soluțiilor concretizate în programe de acțiune de durată.
Conducerea previzională are ca punct de plecare efortul de descifrare a viitorului, de cunoaștere din timp a schimbărilor posibile, de determinare prin prognoze și previziuni a direcției și ritmului în care se vor produce aceste schimbări în vederea stabilirii scopului și obiectivelor organizației, a elaborării unor planuri și programe, a strategiilor corespunzătoare atingerii unor performanțe ridicate și a alegerii mijloacelor necesare atingerii obiectivelor propuse. Ea este dezavantajoasă atunci când previziunile și planurile sunt insuficient fundamentate, planificarea este concepută și realizată în mod birocratic. Totuși metoda de conducere, în măsura în care este aplicată de manageri competenți și buni cunoscători ai practicii militare, are o eficiență ridicată și conduce la evitarea risipirii resurselor.
Elaborarea unor studii de previziune fundamentate științific impune folosirea unor metode și tehnici ale managementului previzional, cum sunt:
– extrapolarea – ce poate fi folosită cu succes în previziune pe termen scurt, în perioada de timp care precede inovarea. Presupune că un anumit fenomen militar care s-a manifestat în trecut va determina manifestarea lui și în viitor pentru o perioadă scurtă sau medie de timp. Spre exemplu tendința de polarizare a statelor în grupuri, organisme, organizații care să le asigure securitatea ce s-a manifestat odată cu căderea blocului comunist și spargerea cortinei de fier se va manifesta și în viitor;
– metoda Delphi, pusă la punct de Olaf Helmer, este folosită la prognoza tehnologică pe termen lung în sistemul militar. Metodologia desfășurării anchetei conține trei faze:
pregătirea și lansarea anchetei, fază în care organizatorii anchetei definesc domeniul prognozat, întocmesc un chestionar cu întrebări privind acest domeniu, selecționează specialiștii ce vor fi chestionați și trimit chestionarele întocmite acestor specialiști.
desfășurarea propriu-zisă a anchetei, care presupune completarea chestionarelor și prelucrarea răspunsurilor primite. Dacă în urma primei iterații nu se obține un acord de minimum 50% al părerilor exprimate, atunci se întocmește un nou chestionar, cu sinteza răspunsului la chestionarul anterior, prin care se cer păreri suplimentare pentru lămurirea anumitor aspecte.
trebuie să-și reconsidere sau să aprofundeze primele lor răspunsuri. Cunoscând părerile exprimate de celelalte persoane chestionate, fiecare expert va putea ține seama la completarea celui de-al doilea chestionar, de unele aspecte ale problemei pe care le-a neglijat inițial, sau de factori pe care i-a ignorat. Iterațiile continuă până se obține o acceptare de minimum 50% asupra părerilor exprimate.
Valorificarea datelor anchetei, fază ce cuprinde analiza, sintetizarea și interpretarea datelor culese. Pe această bază conducerea organizației militare adoptă deciziile ce se impun.
Succesul metodei depinde de mulți factori, cum ar fi: precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanților la anchetă, timpul ce se acordă participanților pentru formularea răspunsurilor, cointeresarea participanților.
Metoda Delphi a fost utilizată în organizația militară mai ales în armatele țărilor membre NATO.
Datorită avantajelor multiple pe care le oferă, putem concluziona că metoda în cauză poate fi folosită cu succes și în armata țării noastre.
2.3.8. Metoda utilității globale
Metoda a fost elaborată de John von Neumann și Oscar Morgenstern în 1944 și este valabilă pentru condiții de certitudine, atunci când se iau în calcul mai multe criterii decizionale care pot fi exprimate prin unități de măsură diferite. În astfel de situații se poate folosi utilitatea ca măsură a gradului în care o variantă este preferabilă alteia. Utilitatea a fost definită în secolul al XVIII-lea de Daniel Bernoulli care arată că „semnificația unei unități monetare suplimentare pentru o persoană este invers proporțională cu numărul de unități monetare de care aceasta dispune”.9
Utilitatea este folosită în procesul decizional pentru a măsura importanța pe care o are pentru decident, din mulțimea variantelor decizionale, o anumită variantă. Autorii metodei au considerat utilitatea ca luând valori în intervalul [0,1] sau, altfel spus, pentru decident u(Vi) = 1, dacă varianta Vi este cea mai avantajoasă pentru un anumit criteriu și u(Vj) = 0, dacă varianta Vj este cea mai puțin avantajoasă, potrivit criteriului respectiv. Aceasta presupune și existența relațiilor:
– u(Vi) ≥ u(Vj) când varianta Vi este preferata variantei Vj, respectiv,
– u(Vi) = u(Vj) când cele două variante se situează pe aceeași treaptă în preferințele decidentului.
În cadrul unui proces decizional, se poate stabili utilitatea fiecărei variante decizionale după oricare dintre criteriile luate în calcul prin metoda interpolării între 0 și 1. Astfel, dacă notăm cu:
V1 – varianta cu utilitate maximă (u = 1);
V0 – varianta cu utilitate minimă (u = 0);
Vi – varianta i;
Cj – criteriul j;
aj1 – consecința cea mai favorabilă în criteriul Cj;
ajo – consecința cea mai nefavorabilă după criteriul Cj;
aij – consecința variantei Vi după criteriul Cj;
uij – utilitatea variantei Vi după criteriul Cj;
în oricare din situații, pornind de la ecuația dreptei:
U = AX + B, unde:
U – utilitatea;
X – consecințele;
A și B – constante, se poate scrie:
A . aj1 + B = 1 pentru Varianta V1;
A . ajo + B = 0 pentru varianta V0;
Din acest sistem se poate determina A și B, astfel:
A = 1/ aj1 – aj0, iar B = – aj0/ aj1 – aj0;
utilitatea fiind determinată cu expresia uij = ( aij – aj0)/ aj1 – aj0.
Potrivit acestei metode, în condițiile unor coeficienți de importanță identici, varianta optimă este aceea pentru care suma utilităților este maximă, adică:
n
Vopt = maxi Σ Uij , unde:
j=1
Uij – utilitatea variantei (i) după criteriul (j).
Totuși, în practică, nu toate criteriile sunt la fel de importante. De aceea, se poate utiliza o variantă îmbunătățită a acestei metode, utilizând coeficienți de importanță, în condițiile în care:
n
Σ Kj = 1 unde:
j=1
Kj – coeficientul de importanță.
În această situație, varianta optimă este aceea pentru care suma produselor dintre utilități și coeficienții de importanță este maximă. Prin urmare, formula de mai sus devine:
n
Vopt = maxi Σ Uij x Kj.
j=1
CAPITOLUL 3
PARTICULARITĂȚI ALE UTILIZĂRII METODELOR ȘI TEHNICILOR DE MANAGEMENT ÎN ACȚIUNILE MILITARE ALE SUBUNITĂȚILOR DE PARAȘUTIȘTI
Majoritatea armatelor își accentuează preocupările referitoare la schimbarea concepției și a metodologiei pregătirii pentru luptă a trupelor. Această acțiune este determinată atât de concluziile desprinse din analiza desfășurării unor conflicte locale sau a unor aplicații, de tendința de reducere a duratei stagiului militar, a cheltuielilor destinate pregătirii pentru luptă a efectivelor și armamentelor, de necesitatea eficientizării activității, de profesionalizarea armatei, cât și de prefigurarea tipului de război al următoarei perioade.
În acest context, unitățile de parașutiști trebuie să fie în măsură să-și adapteze în permanență structurile specifice desfășurării procesului de pregătire pentru luptă, precum și planurile de pregătire militară, corespunzător cerințelor ducerii luptei, generate, în principal, de impactul cu nivelul tehnologic ridicat al mijloacelor de luptă.
Dintre sistemele de conducere dezvoltate în ultimele decenii și folosite astăzi cu frecvență ridicată în țările industrializate, cele mai răspândite metode și tehnici de management sunt: managementul prin obiective; managementul prin proiecte; managementul prin excepții; managementul prin sistem; managementul prin buget; managementul previzional.
Având în vedere că militarii, în general, trebuie să facă față unor situații diferite – de pace, de criză, de război – metodele și tehnicile de management trebuie să fie diferite în funcție de situația creată la un moment dat.
De asemenea nu trebuie omis faptul că managementul militar este diferit pe timp de pace față de conducerea ce se realizează în situații de criză și la război.
Această diferență rezultă din:
– existența și aplicarea diferită a unor acte normative în cele trei situații. Există legi, regulamente instrucțiuni, dispoziții sau articole din acestea care sunt valabile, în ceea ce privește organismul militar, doar în situații de pace. În situații de criză și la război o parte a legislației cu privire la domeniul militar nu se mai aplică, intrând în vigoare alte acte normative. Prevederi care se referă la situațiile de criză și la război sunt cuprinse și în legea fundamentală – Constituția României. De asemenea, unele acte normative cu o mare stabilitate cum ar fi, de pildă, Codul penal, au unele prevederi diferite pentru astfel de cazuri.
– structurarea organismului militar este diferită. În situații de criză și la război se înființează noi unități și mari unități, unele dintre unitățile din timp de pace se completează cu noi subunități și se încadrează cu rezerviști. Totodată, au loc resubordonări de unități și mari unități și redislocări ale acestora în funcție de situația la nivel strategic, operativ și tactic.
– resursele umane, financiare și materiale puse la dispoziția organismului militar și, prin urmare, la dispoziția fiecărei mari unități și unități, este de așteptat să fie substanțial mai mari în situații de criză și la război.
– dinamica acestor schimbări este una cu totul deosebită în situații de criză și la război.
Toate aceste schimbări necesită decizii ale căror consecințe sunt de o amploare rar întâlnită la pace, procesele decizionale nu mai pot parcurge toate etapele ce se parcurg în timp de pace, iar timpul avut la dispoziție se contractă.
Al doilea aspect privește gradul înalt de normativitate ce caracterizează domeniul militar. Reglementarea, până în cele mai mici detalii a organizării și activității din domeniul militar este necesară și posibilă deoarece:
– complexitatea sistemului militar este deosebit de mare, iar consecințele apariției unor disfuncții ca urmare a acțiunii unor factori perturbatori au, de cele mai multe ori, o amploare rar întâlnită;
– eroarea sau eșecul, mai ales în situații de criză și la război, duce la pierderea de vieți omenești, la importante distrugeri materiale, iar dacă aceste erori sau eșecuri se întâmplă la nivelurile superioare, pot pune în pericol integritatea, suveranitatea și independența națională;
– comportamentul militarilor în diferite situații trebuie reglementat precis, pe de o parte pentru că acțiunile haotice duc la neîndeplinirea misiunilor, cu consecințe dintre cele mai grave, iar pe de altă parte, nerespectarea ordinelor comandanților (nesupunerea, acțiunea contrară) pot pune în pericol însuși organismul militar. În plus, atât relațiile de serviciu ce se stabilesc între militari, ca și o bună parte a relațiilor interpersonale sunt reglementate. De pildă, este stabilit modul în care militarii se adresează unii altora, modul în care se dau și se primesc ordinele, formulele de salut și chiar modul de comportare pe stradă, în mijloacele de transport în comun și așa mai departe;
– multe dintre acțiuni presupun parcurgerea unui anumit algoritm, presupun coordonarea sau cooperarea oamenilor și structurilor, contrariul poate duce la neîndeplinirea obiectivelor și scopurilor organizației;
– normativitatea este posibilă pentru că organismul militar are o stabilitate relativ mare, armata fiind considerată, după biserică, unul dintre sistemele cele mai conservatoare. Alvin Töffler afirma, în legătură cu rezistența la schimbare, că a schimba doctrina unei armate este ca și cum ai încerca să oprești un tanc aflat în plină viteză aruncând în el cu flori de nalbă;
Al treilea aspect constă în faptul că există o diferențiere netă între diferitele categorii de personal sub aspectul statutului, al selecției și sistemului de pregătire, al atribuțiilor și, într-o anumită măsură, al intereselor:
– în sistemul militar își desfășoară activitatea cadre militare (cuprinzând: corpul ofițerilor și corpul maiștrilor militari și subofițerilor), gradați voluntari ,personal civil contractual;
– având de îndeplinit sarcini diferite, atât sub aspectul ponderii efortului fizic și intelectual, cât și sub aspectul ponderii sarcinilor de conducere în raport cu cele de conducere, statutul categoriilor de militari este diferit, aspect ce se reflectă în existența gradelor militare și a diferențierilor salariale;
– condițiile ce trebuie îndeplinite de persoanele ce urmează a fi pregătite pentru a deveni ofițeri, maiștri militari sau subofițeri sunt diferite pentru că pregătirea se face diferențiat, iar sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească sunt diferite.
– organismul militar își pregătește în cea mai mare parte, prin sistemul propriu de învățământ, cadrele de care are nevoie, pe categorii și specialități. În plus, deși s-au căutat soluții pentru a se asigura echivalarea studiilor militare cu anumite studii civile, totuși, sistemul de învățământ militar pregătește, în primul rând specialiști militari, oameni capabili să conducă structuri militare în luptă și să mânuiască tehnica militară din ce în ce mai complexă;
– existența tuturor acestor diferențieri nu poate să nu ducă la existența unor interese diferite pentru categoriile de personal. Desigur că, interesele fundamentale cum ar fi, de exemplu, îndeplinirea misiunilor, coincid, dar anumite interese de grup vor fi diferite;
Al patrulea aspect este acela că în cadrul sistemului militar, conducerea participativă este mai puțin întâlnită, ponderea fiind deținută de conducerea autoritară. Deoarece, așa cum am arătat, organismul militar are o stabilitate mai mare decât alte sisteme, adaptarea la o serie de schimbări ce au loc în cadrul societății civile se face mai greoi, sub acest aspect rămânând mereu în urmă. Dacă în organizațiile civile, conducerea autoritară face din ce în ce mai mult loc managementului participativ, în organizația militară există mult mai puține situații în care deciziile se iau într-un cadru colectiv instituționalizat. Este știut că în cadrul organizației militare conducerea este unipersonală, principiul unității de comandă situându-se pe un loc fruntaș, dacă nu chiar pe primul loc. Este adevărat, persoanele aflate pe treptele imediat inferioare
comandantului fac propuneri privind diferite variante decizionale, fundamentează variantele decizionale, dar atributul de a decide rămâne numai al comandantului. Conducerea autoritară este însă preferabilă în sistemul militar în condițiile actuale pentru că:
– timpul avut la dispoziție este, în multe situații, insuficient pentru a parcurge un proces decizional complet și, în această situație, comandantul nu poate consulta toți colaboratorii în vederea fundamentării pe larg a variantele decizionale, aplicând o anumită variantă de acțiune și obligând pe toți ceilalți să acționeze pentru îndeplinirea ei. În plus, în conformitate cu reglementările în vigoare, comandantul își asumă întreaga responsabilitate pentru consecințele aplicării deciziei pe care a luat-o;
– conducerea este autoritară și pentru că, indiferent dacă subordonații consideră sau nu că o anumită decizie a comandantului este bună, ei sunt obligați să facă uz de toate capacitățile lor fizice și intelectuale pentru a o duce la îndeplinire;
– conducerea trebuie să fie autoritară având în vedere că, punându-și viața în pericol, unii subordonați ar putea prefera un alt mod de acțiune și, prin urmare, ar pune sub semnul întrebării îndeplinirea misiunii. Având la dispoziție o serie de pârghii de constrângere, comandantul poate obține din partea subordonaților un anumit comportament, cel dezirabil;
Al cincilea aspect care diferențiază managementul militar de alte tipuri de management este acela că personalitatea unui bun comandant militar poate fi mult diferită de personalitatea unui bun manager. Cu alte cuvinte, calitățile ce se cer unui foarte bun comandant militar diferă substanțial de cele ce se cer unui foarte bun manager al unei organizații economice, de pildă:
– comandantul, în situație de război, este obligat să fie preocupat în mod deosebit de protecția personalului din subordine, în timpul ce managerul unei organizații civile are mai puține responsabilități din acest punct de vedere;
– prin deciziile sale, comandantul hotărăște nu numai cu privire la mijloacele tehnice, de informații și materiale, ci în primul rând asupra vieții subordonaților, în timp ce un manager, prin deciziile lui (cu observația că deciziile cele mai importante se iau în cadrul organelor colective de conducere), nu pune în pericol decât cel mult statutul unor angajați ai unității pe care o conduce sau patrimoniul acesteia. Fiind învățate în cadrul programelor de pregătire în instituțiilor de învățământ aceste particularități își pun amprenta asupra personalității comandanților, respectiv, managerilor.
De aici rezultă că cei doi pot avea o structură psihică diferită: unul își asumă responsabilitatea de a pune viața subordonaților în pericol, în timp ce celălalt își asumă un risc minor în comparație cu primul.
În al șaselea rând, instituția militară este, din punct de vedere social, așa cum afirma Mircea Cosma „un grup de luptă, organizat în vederea obținerii victoriei în război”.
3.1.Particularizări în pregătirea pentru luptă a subunităților de parașutiști pentru îndeplinirea misiunilor pe timp de pace.
Unitățile și subunitățile de parașutiști reprezintă singura componentă specializată a armatei române, capabilă să îndeplinească misiuni de amploare care implică transportul aerian la mare distanță și parașutarea personalului și materialelor.
Unitățile de parașutiști pot acționa pentru îndeplinirea pe timp de pace a următoarelor misiuni :
– antrenarea comandamentelor și a trupelor pentru realizarea și menținerea coeziunii, a capacității de conducere/luptă și a unei viteze de reacție adecvată;
– realizarea interoperabilității structurale, a compatibilității conceptuale, tehnice și procedurale cu unitățile similare din armatele statelor membre NATO;
– pregătirea pentru soluționarea crizelor interne în cooperare cu celelalte instituții abilitate ale statului;
– asigurarea credibilității necesare descurajării declanșării de acțiuni agresive interne sau externe;
– asigurarea, menținerea disponibilităților și participarea la misiuni de căutare și salvare în zona de responsabilitate națională, prin parașutare, ca forță terestră specializată;
– participarea la exerciții și antrenamente NATO;
Având în vedere misiunile amintite anterior, sistemul pregătirii pentru luptă trebuie să "producă"militari, posesori ai unor excelente calități fizice, intelectuale și psihologice, cu o ridicată mobilitate morală și emoțională, precum și subunități și unități care să se înscrie în parametrii de performanță stabiliți de către sistemul de pregătire strategică și operativă, raportându-se în permanență la modelele create, aflate în dinamica pe care o determină realitățile și cerințele câmpului de luptă modern.
Tocmai de aceea considerăm că pe timp de pace trebuie folosită ca metodă de management conducerea prin obiective. Pentru ca aceasta să fie cât mai eficientă, structurile specializate din cadrul unității – biroul operații și instrucție – trebuie să elaboreze standardele de instruire proprii. Prezentăm, în continuare, o variantă a acestor standarde.
Modelul luptătorului :
Modelul ofițerului:
Modelul unității(subunității):
Parcurgerea unor programe ale pregătirii pentru luptă viabile , în concordanță cu noile cerințe ale teoriei și practicii militare cuprinse într-o strategie de instruire clară, va duce la implementarea în cadrul subunităților și unităților a unui climat profesionist de abordare a obiectivelor care stau în fața Armatei României.
În continuare voi prezenta principalele elemente pe care trebuie să le aibă în vedere compartimentul operații și instrucție în elaborarea "Planului cu principalele activități ale unității", document care reprezintă instrumentul de bază al comandantului în desfășurarea activității pe parcursul unui an de instrucție. Acestea sunt:
– obiectivul general;
– obiectivele specifice;
– direcțiile prioritare de acțiune;
– graficul cu desfășurarea activităților pe luni;
– planul pregătirii de comandament;
– activitățile demonstrativ – metodice;
– tematica aplicațiilor tactice;
– planul pregătirii evidența îndeplinirii obiectivelor propuse (tabele, grafice, situații);
3.2. Particularizări în pregătirea pentru luptă a subunităților de parașutiști pentru îndeplinirea misiunilor în situații de criză și la război.
Unitățile de parașutiști pot acționa pentru îndeplinirea următoarelor misiuni:
a) în situații de criză:
– participarea la prevenirea acțiunilor destabilizatoare;
– neutralizarea elementelor terorist-diversioniste și a altor formațiuni înarmate;
– executarea unor demonstrații de forță în scopul descurajării unor acțiuni agresive interne și externe;
– participarea la prevenirea, limitarea și înlăturarea efectelor dezastrelor;
– participarea la misiuni de apărare colectivă, de gestionare și răspuns în cazul crizelor regionale;
– continuarea misiunilor specifice pentru generarea forțelor.
b) în situații de război:
– executarea (participarea ) de operații clasice specifice și neconvenționale pentru apărarea generală a teritoriului național;
– participarea la operațiuni/misiuni de apărare colectivă.
În vederea realizării acestor deziderate, pe timp de pace se realizează de fiecare unitate în parte programe și planuri de pregătire specifice pentru militarii rezerviști ce vor încadra unitățile până la necesarul de pace respectiv război.
Programul de instrucție pentru realizarea capacității operaționale a structurilor militare reprezintă documentul de planificare, pe baza căruia se organizează și se desfășoară instrucția comandamentelor și unităților după completare, mobilizare sau înființare din momentul definitivării completării și înzestrării potrivit organizării de război până la expirarea termenului de operaționalizare (de la 5 la 180 zile) prevăzut în Dispoziția Șefului Statului Major General privind elaborarea noilor planuri de mobilizare.
Documentele care stau la baza elaborării programului de instrucție pentru realizarea capacității operaționale a structurilor militare sunt în concordanță cu doctrina NATO privind apărarea colectivă, planurile de implementare ale obiectivelor forței, de restructurare, transformare și mobilizare a forțelor, precum și cu resursele financiare alocate și au la bază:
Angajamentele asumate de România ca membru NATO și UE;
Ordinul șefului Statului Major General privind instrucția și exercițiile în Armata României în perioada 2007-2010;
Dispoziția șefului Statului Major General privind instrucția și exercițiile în Armata României în anul 2008;
Dispoziția șefului Statului Major General pentru realizarea și menținerea capabilităților operaționale inițiale a entităților destinate menținerea operaționalizării forțelor destinate NATO/UE;
Ordinul șefului Statului Major General privind operaționalizarea și evaluarea forțelor destinate NATO/UE,
MC 0458/2-NATO Education, Training, Exercise and Evaluation Policy;
Directiva NATO pentru Exerciții, Bi-SC 75-3/2007;
Ordinul ministrului apărării nr. M 17/26.01.2007, privind participarea Armatei României la exerciții la exerciții multinaționale;
Ordinul șefului Statului Major al Forțelor Terestre privind instrucția și exercițiile în forțele Terestre în perioada 2007-2010;
Normele privind instrucția în Forțele Terestre
Precizările șefului Statului Major al Forțelor Terestre privind instrucția și exercițiile în Forțele Terestre în anul 2008;
Ordinul Comandantului Corpului 1 Armată Teritorial privind instrucția și exercițiile marilor unități și unităților subordonate în perioada 01.01 2007 – 31.12 2008;
Strategia de Transformare a Armatei României;
Doctrina instruirii Armatei României,
Doctrina pentru operații întrunite ale Forțelor Armate,
Doctrina operațiilor Forțelor Terestre – F.T. 1;
Directiva de Planificare a Apărării nr. 07, pentru perioada 2007 – 2012.
Comandamentele unităților de parașutiștii, ca structură destinată conducerii administrative, au următoarele misiuni principale:
Menținerea coeziunii și creșterea nivelului de instruire a comandamentului , pentru a fi în măsură să conducă structurile subordonate, să pună în aplicare Planurile de ridicare graduală a capacității de luptă și Planul de mobilizare;
Realizarea / menținerea capacității de planificare, comandă și control a procesului de generare / regenerare a structurilor de forțe din subordine;
Participarea la asigurarea securității spațiului terestru al României în zona de responsabilitate stabilită pe timp de pace;
Realizarea / menținerea capacității de asigurare a suportului logistic și a celui de comunicații și informatică necesare pentru îndeplinirea misiunilor de către structurile subordonate;
Desfășurarea unor operații independente în zona de responsabilitate, cu forțe menținute la dispoziție, în cadrul luptei armate pentru apărarea țării;
Participarea la nimicirea, respingerea sau capturarea forțelor inamicului, executând operații specifice luptei armate și operații intermediare;
Îndeplinirea măsurilor, acțiunilor și activităților din programul de restructurare și operaționalizare a structurilor, prin:
– stabilirea priorităților, organizarea, coordonarea activităților și măsurilor concrete pentru implementarea Obiectivelor forței ce revin unității și Obiectivelor și cerințelor minime ce trebuie însușite de către personalul din structurile subordonate;
– implementarea concepției privind pregătirea comandamentelor și instrucției trupelor în concordanță cu Doctrina Forțelor Terestre NATO (ATP 3.2.) și cu alte precizări pe această linie;
– participarea, cu specialiști pe domenii, în compunerea echipelor de evaluare a stadiului operaționalizării structurilor subordonate;
– asigurarea implementării măsurilor de protecție a informațiilor NATO clasificate conform normelor NATO, legislației naționale și a normelor privind protecția informațiilor clasificate în Armata României;
k)Participarea la sprijinirea instituțiilor statului și autorităților publice locale în cazuri de urgențe civile;
l)Intervenția cu trupe la obiectivele din planul unităților.
Misiunile subunităților de parașutiști:
Forțe de generare și regenerare:
– Conducerea administrativă și operațională a structurilor din subordine la pace, în situații de criză și la război;
– Realizarea și menținerea nivelului de operaționalizare stabilit;
– Pregătirea personalului în vederea completării structurilor forțelor dislocabile nominalizate pentru NATO, UE și inițiativelor regionale ;
– Menținerea coeziunii și creșterea nivelului de instruire a comenzilor de subunități pentru a fi în măsură să pună în aplicare Planurile de ridicare graduală a capacității de luptă și Planurile de mobilizare;
– Menținerea capacității de asigurare a suportului logistic și a celui de comunicații pentru îndeplinirea misiunilor de către structurile subordonate;
– Participarea la acțiuni de luptă cu caracter limitat și acțiuni de securizare în zona de responsabilitate;
– Participarea la acțiuni de înlăturare a efectelor calamităților și dezastrelor naturale pe teritoriul național:
– limitarea și înlăturarea efectelor dezastrelor;
– acțiuni de căutare, salvare și evacuare a persoanelor afectate de urmările dezastrelor sau a bunurilor acestora;
– acordarea asistenței medicale de urgență persoanelor afectate de urmările dezastrelor;
– executarea unor lucrări pentru reabilitarea zonei afectate ;
– Punerea în aplicare, la ordin, a ,,Planurilor de intervenție” la obiectivele din plan..
– Sprijinul structurilor care desfășoară acțiuni militare prin:
– participarea la realizarea sprijinului națiunii gazdă pentru forțele coaliției;
– participarea la evacuarea populației și a bunurilor de patrimoniu din zonele în care urmează să se desfășoare acțiuni militare;
– sprijinirea funcționării instituțiilor guvernamentale;
– participarea la punerea în aplicare a măsurilor prevăzute de „Programul de asistență familială”;
CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ: PREGĂTIREA,ORGANIZAREA ȘI DESFĂȘURAREA UNUI EXERCIȚIU CU TEMA"ACȚIUNILE COMPANIEI DE PARAȘUTIȘTI PENTRU CUCERIREA ȘI MENȚINEREA UNEI TRECERI PERMANENTE IN DISPOZITIVUL INAMICULUI"
4. 1.Cadrul legal al desfășurării exercițiilor.
Așa după cum relevă istoria artei militare, atât în timp de pace,cât și în timp de război, exercițiul este forma principală, complexă și dinamică de pregătire a comandamentelor și trupelor.
În funcție de nivelul, forma, scopul și de obiectivele propuse, această modalitate de pregătire asigură închegarea comandamentelor, creșterea capacității lor de conducere și coeziunea trupelor în luptă, de la structurile tactice la cele operative și strategice.
Exercițiul oferă posibilitatea de a verifica nivelul de pregătire al comandamentelor , pentru luptă al trupelor și de experimentare al unor probleme teoretice, în vederea elaborării și/sau actualizării regulamentelor și perfecționării tehnicii de luptă.
Totodată, spațiul tridimensional în care este pregătit și se desfășoară exercițiul oferă structurilor întrunite posibilitatea să realizeze caracterul integrator al acțiunilor militare.
Realizarea acestor deziderate, dar și a altora, impune desfășurarea unui proces complex de activități în cadrul cărora o mare importanță revine proiectării,programării și desfășurării exercițiilor.
Exercițiul se execută cu subunități, începând de la companie/similare, inclusiv, unități și mari unități tactice și operative, independent sau întrunit, cu structuri din toate categoriile de forțe ale armatei și alte structuri ale Sistemului Național de Apărare.10
Potrivit prevederilor regulamentare de planificare, o structură militară, încadrându-se în concepția eșalonului superior și potrivit nevoilor sale de pregătire, proiectează pe o perioadă de mai mulți ani tematica aplicațiilor.
Pe baza tematicii orientative, în studiile de planificare sunt abordate temele exercițiilor prevăzute pentru anul de instrucție următor.
La începutul fiecărui an de instrucție, comandantul eșalonului superior, elaborează "Ordinul de instrucție "în care sunt prevăzute tipul, forma și perioadele de desfășurare a exercițiilor eșaloanelor subordonate. Acestea sunt incluse în "Planul cu principalele activități ale unității" și reprezintă baza legală a elaborării documentelor de organizare și planificare. Metodologia elaborării acestor documente este înscrisă în "Instrucțiunile privind planificarea și desfășurarea principalelor forme de pregătire a comandamentelor și instrucție a trupelor".
4.2. Documentele necesare desfășurării unui exercițiului
Documentele necesare pentru planificarea și desfășurarea exercițiului sunt grupate în trei categorii: de conducere, de organizare și documente pentru executanți.
Documentele de conducere: concepția aplicației-grafic, scenariul acțiunilor militare, concepția-text și planul de desfășurare; planul mascării acțiunilor reale; dispoziția/ordinul de acțiune cu măsurile preliminare ce revin executanților; structurile cu rol administrativ/de generare a forței și raportul de prezentare pentru aprobarea acestor documente. Tot în această categorie intră și dispoziția/precizările privind simularea ridicării graduale a capacității de luptă, matricea de completare a forțelor și calendarul difuzării informațiilor de stare și al activităților desfășurate de către executanți, documente specifice etapei operaționalizării forțelor.
Documente de organizare: directiva/ordinul de pregătire și de desfășurare a exercițiului; planul de pregătire al exercițiului; programul de desfășurare a fiecărei conferințe de planificare; documentele care se prezintă în cadrul conferințelor de planificare; graficul – calendar cu conferințele de planificare; structura Statului major de conducere al aplicației – SMCA(DISTAFF); atribuțiile și sistemul de relații; sistemul de comunicații și informatică al cartierului/conducerii aplicației; programul de desfășurare al fiecărui atelier de lucru și documentele ce se, prezintă în cadrul acestora; precizările, informările, notele telefonice, rapoartele de informare și emblemele cu semnificația aplicației și denumirea acesteia; documentare cu specificațiile aplicației pentru Biroul Vizitatori – Observatori – BVO(VOB) și pentru Centrul de Informare și Presă – CIP(PIC) etc.
Documente pentru participanți: directiva/ordinul de acțiune cu toate anexele referitoare la acțiunea compartimentelor comandamentului; situația operativ/tactică reprezentată grafic pe hartă,calc sau celit; Planul cu Principalele Evenimente și Incidente(PPEI); alte documente cu caracter metodic.
În continuare vom prezenta conținutul pe scurt al documentelor ce se elaborează la nivel tactic(batalion):
– concepția exercițiului grafic pe hartă – trebuie să redea dispozitivul, intențiile și acțiunile desfășurate în timp operativ la nivelul eșalonului care organizează și conduce exercițiul;
– concepția exercițiului text și planul de desfășurare – trebuie să reflecte acțiuni militare complexe, într-o succesiune logică, astfel încât să permită verificarea capacității de conducere și acțiune în echipă a comandamentelor și a nivelului de instruire a trupelor;
– raportul de prezentare a documentelor de conducere a exercițiului – cuprinde elementele principale care fac obiectul aprobării și în baza cărora eșalonul care conduce exercițiul să beneficieze de elementele concrete, mijloacele materiale și baza legală necesare pregătirii și desfășurării acestei activități;
– situația cu efectivele și tehnica de luptă participante la exercițiu;
– calculul consumului de C.L pentru exercițiu;
– costul estimativ al exercițiului;
– planul de pregătire al exercițiului;
– rapoarte;
– planul cu organizarea arbitrajului de zonă și marcarea focului;
– planul cu principalele evenimente și incidente;
– harta cu culturile din raionul de desfășurare a exercițiului și pentru protecția mediului;
– tema tactică;
– ordine de acțiune;
– bilanțul general.
4.3. Conținutul documentelor utilizate
Procesul elaborării deciziei este considerat o înlănțuire logică de gândire, prin care comandantul de subunitate analizează toți factorii ce influențează situația militară și se alege varianta optimă pentru a se îndeplini misiunea primită.
Decizia reprezintă unul dintre elementele principale ale succesului unei acțiuni militare. În continuare vom prezenta conținutul principalelor documentelor pe baza cărora comandantul de subunitate elaborează decizia.
4.4. Metode utilizate de comandantul de subunitate pentru luarea deciziei.
Având în vedere tema tactică și ordinul de acțiune prezentat, comandantul de subunitate trebuie să stabilească cursul optim al acțiunii pentru redactarea planului de acțiune.
Elaborarea planului de acțiune presupune detalierea concepției acțiunii și constă în planificarea acțiunilor forțelor, a logisticii trupelor și a asigurării acțiunilor și protecției trupelor.
Concepția acțiunii este de fapt, cursul optim care este reprezentat de un plan sau schemă, ce cuprinde o înșiruire logică de acțiuni care urmează a fi desfășurate de o forță pentru îndeplinirea unei misiuni.
Planul de acțiune devine document juridic după aprobarea sa de către comandantul eșalonului superior.
De regulă, comandantul de subunitate nu are foarte mult timp la dispoziție pentru a elabora concepția acțiunii și, implicit, pentru elaborarea planului de acțiune.
De aceea, pentru elaborarea unei concepții viabile, care să respecte concepția eșalonului superior, să ducă la îndeplinirea misiunii, să poată fi sprijinită cu mijloacele la dispoziție, să respecte dreptul conflictelor armate, comandantul de subunitate poate folosi următoarele metode și tehnici de management:
– metoda scenariului;
– tabloul de bord al comandantului;
– managementul prin excepții;
– managementul participativ;
– metoda utilității globale, etc.
În urma analizei misiunii comandantul de subunitate se confruntă cu următoarea problemă: alegerea raionului de parașutare. Din studiul făcut asupra terenului rezultă că are trei variante: V1 – parașutarea să se execute pe obiectiv; V2 – parașutarea într-un raion la 5 km de obiectiv; V3- parașutarea să se execute în imediata apropiere a obiectivului.
Pentru rezolvarea acestei situații, comandantul subunității va folosi metoda utilității globale, potrivit modelului prezentat de col. Constantin Teleșpan 11.
În această situație stabilește următoarele criterii:
C1 –realizarea surprinderii;
C2- posibilități de manevră;
C3- posibilitatea folosirii artileriei în etapa de cucerire.
Luând în considerare criteriile enunțate, comandantul de subunitate construiește următoarea matrice:
1 0 2
A = 2 1 1
1 0 1
pe baza următoarelor precizări:
1 dacă criteriul C1 este la fel de important ca C2.;
2 dacă criteriul C1 este mai important decât C2;:
0 în celelalte cazuri.
Ca urmare utilitățile vor avea următoarele valori:
γ1=3/9; γ2=5/9; γ3=1/9.
Se calculează utilitățile la criteriul C1 pe baza relației de preferință:V1PV3PV2;
Conform axiomelor utilității, utilitatea pentru varianta cea mai preferabilă u(v1)=1, iar utilitatea pentru varianta cea mai puțin preferabilă u(v2)=0.
Stabilim utilitatea pentru varianta V3-u(v3) pe baza unui mix probabilistic luând în considerare variantele extreme V1 și V2:
PV1+(1-p)V2 unde :
P= probabilitatea alegerii variantei V1;
1-p= probabilitatea variantei V2.
Stabilim relația de indiferență între V3 și mixul creat anterior :
V3I[pV1+(1-p)V2];
Se aplică a doua proprietate a funcției utilității și avem:
U(V3)=p;
Calculăm p folosind proprietatea de liniaritate a funcției utilității, procedându-se la o interpolare liniară a lui p, respectiv a utilității u(v3)1:
P=(xmax-xi)/(xmax-xmin);
Se observă că dacă substituim xi cu xmax rezultă p=0, respectiv u(v)=0, iar dacă substituim xi cu xmin va rezulta p=1, u(v)=1;
P=(1,5-1,2)/(1,5-1)=3/5=u(v3)1
Calculăm în același mod și utilitățile la criteriul C2 :
U(v2)2=1; u(v1)2=0 ; u(v3)2=3/5;
Calculăm utilitățile la criteriul C3:
U(v3)3=1; u(v3)3=0; u(v2)3=2/5.
Calculăm utilitățile globale conform formulei enunțate anterior:
U1=γ1u(v1)1 +γ2u(v1)2+γ3u(v1)3=3/9.1+5/9.0+1/9.1=4/9
U2=γ1u(v2)1+γ2u(v2)2+γ3u(v2)3=3/9.0+5/9.1+1/9.2/5=3/5
U3=γ1u(v3)1+γ2u(v3)2+γ3u(v3)3=3/9.3/5+5/9.3/5+1/9.0=8/15;
După aducerea la același numitor comun se ajunge la:
U1=20/45,U2=27/45,U3=24/45.
Se deduce ușor că varianta optimă este V2.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Cunoașterea, aprofundarea și folosirea metodelor și tehnicilor de management specifice elaborării planurilor optimale de utilizare în luptă a forțelor, asigură o bază științifică în soluționarea problemelor complexe care vizează activitatea de conducere de la toate nivelurile.
Cel investit cu dreptul de a hotărî asupra întrebuințării în luptă a unor forțe umane și materiale are obligația de ale pune în valoare rațional și cu maxim de eficiență.
Această necesitate este determinată și de faptul că, în prezent, erorile care se pot produce în lipsa unui model adecvat optimizării unei acțiuni cu un grad de complexitate ridicat conduc de cele mai multe ori la o folosire irațională și neeficientă a forțelor umane și mijloacelor materiale, puse la dispoziție pentru atingerea scopului propus.
Introducerea în înzestrarea armatei a mijloacelor de prelucrare automată a datelor, a dat un impuls și mai mare acțiunii de perfecționare a sistemului informațional militar, cu tendința evidentă de îmbunătățire a metodologiei de rezolvare a diferitelor probleme tactico-operative, pe care comandanții le desfășoară în activitatea de zi cu zi, în cadrul aplicațiilor, antrenamentelor, convocărilor, etc.
Toate aceste preocupări au constituit idei și în același timp cerințe pentru prezentarea și folosirea de metode și tehnici de management în rezolvarea diferitelor probleme tactico-operative, urmărind o mai bună corelare dintre unele laturi ale noii calități în activitatea de stat major: cunoașterea multilaterală a situației tactice, folosirea unor metode și tehnici de management și programarea pe calculator; laturi care, în ansamblu, creează o viziune modernă de conducere a trupelor. Această nouă viziune, care se face tot mai mult simțită în activitatea comandanților, va asigura trecerea treptată la o conducere științifică, sprijinită de un aparat matematic corespunzător și tehnici de management adecvate situațiilor, tot mai des schimbătoare.
În același timp, este necesară o nouă abordare în cea ce privește dotarea subunităților de parașutiști și includerea lor în programele de pregătire pentru asigurarea interoperabilității cu structurile similare din alianța nord-atlantică.
În acest sens, am formulat o serie de propuneri menite să ofere alternative de răspuns la o parte din întrebările care frământă la ora actuală aceste structuri privind înscrierea lor pe traiectoria viitorului:
– dotarea subunităților de parașutiști cu parașute standard pentru executarea salturilor de la înălțimi foarte mici (aproximativ 250 m) în scopul realizării surprinderii adversarului și regrupării rapide a subunităților care acționează ;
– dotarea subunităților specializate (cercetare) cu parașută tip aripă (integrate) performante pentru realizarea misiunilor specifice;
– realizarea unor containere de calitate pentru husarea armamentului și transportul (containerizarea) materialelor necesare pentru îndeplinirea misiuni;
– dotarea subunităților specializate cu G.P.S., A.V.N., altimetre, radiotelefoane portabile performante pentru realizarea misiunilor;
– participarea militarilor din subunitățile specializate (cercetare) la cursuri de perfecționare în executarea parașutărilor gen HAHO-HALO;
– intrarea în dotarea sau trecerea sub comanda unităților de parașutiști a unor subunități de aviație de transport pentru asigurarea independenței îndeplinirii misiunilor specifice de cercetare și parașutare , realizarea unei operativități crescute și realizarea coeziunii între subunitățile de parașutiști și echipajele de aviație ;
– participarea României în teatrele de operații (Afganistan, Irak) cu subunități de parașutiști și executarea unor misiuni prin parașutare:
– crește nivelul de pregătire și operativitate pentru situații reale;
– toate țările participante în aceste teatre de operații dețin cel puțin o subunitate sau unitate de parașutiști.
– continuarea programelor de instruire specifice multinaționale tip MIL TO MIL, PFP sau PSO pentru implementarea standardelor NATO și realizarea interoperabilității armatei române cu armatele statelor membre NATO;
– realizarea interoperabilității din punct de vedere al armamentului (calibre diferite la armamentul țărilor participante în teatrele de operații);
– instrucția pe mașinile blindate sau de luptă ale infanteriei să fie trecută în categoriile de pregătire pe module la subunitățile de parașutiști , pentru a se putea adapta foarte ușor tuturor tipurilor de misiuni ce pot fi executate în teatrele de operații;
– implementarea MRE (meal ready to eat) pachet de hrană rece;
– continuarea programului de cercetare pentru fabricarea transportorului special desant necesar subunităților de parașutiști pentru deplasarea în câmpul tactic;
– folosirea resursei umane pregătite în cadrul unităților/subunităților de parașutiști în compunerea forțelor luptătoare care desfășoară acțiuni militare cu risc ridicat pentru valorificarea la maximum a nivelului ridicat al abilităților și deprinderilor de luptător ;
Prin abordarea acestei teme , sper că am reușit să scot în evidență principalele aspecte ale metodelor și tehnicilor de management particularizate la nivelul subunităților de parașutiști care influențează decisiv instruirea militarilor pentru îndeplinirea misiunilor specifice prin parașutare.
GLOSAR DE TERMENI
– aeropurtat – denumire complementară dată trupelor sau mijloacelor de luptă care sunt transportate pe calea aerului cu avioane, elicoptere, planoare sau alte mijloace de zbor;
– aeronautică – termen folosit, în trecut, cu înțelesul de aviație;
– altimetru – aparat cu care se măsoară altitudinea relativă a unei aeronave față de un punct sau față de un nivel luat de referință;
– capacitatea de manevră – termen care exprimă gradul de mobilitate a trupelor în câmpul de luptă și în afara acestuia;
– comando – termen folosit de unele armate, o formație militară cu un efectiv mic, însărcinată cu misiuni speciale;
– desant aerian – grupare de forțe, făcând parte din dispozitivul de luptă transportat pe calea aerului și debarcată, de regulă, în raioanele din spatele inamicului, prin aterizare sau parașutare;
– navigație – conducerea unei nave, în siguranță, pe drumurile cele mai corespunzătoare, cu ajutorul instrumentelor, aparatelor și hărților de navigație;
– traiect de zbor – drum aerian stabilit și pregătit dinainte, cu datele necesare unei aeronave pentru deplasarea în zbor de la un punct la altul în condițiile asigurării unei bune orientări, vizuale sau după aparate de bord;
ABREVIERI
L.C.E.M. – Lista cu cerințele esențiale ale misiunii.
H.N.S. – Sprijinul națiunii gazată.
C.S.O.E.P.M. – Management prin sistem, rezultate, obiective, excepții, participare și motivație în muncă.
S.M.C.A. – Statul major de conducere a aplicației.
B.V.O. – Biroul vizitatori – Observatori.
C.I.P. – Centrul de informare și presă.
P.P.E.I. – Planul cu principalele evenimente și incidente.
MIL TO MIL – Military to Military
P.F.P. – Partenership for Peace
P.S.O. – Parce Support Operations
M.R.E. – Meal ready to eat – pachet hrană rece
C-130 – Avioane de transport americane
T.S.D. – Transportor special desant
AN-26 – Avioane de transport desant (de producție sovietică).
Anexa nr. 1
Schema sistemică a managementului
E F
C
D
B A
U Y
Anexa nr. 2
Principiile managementului
Anexa nr.3
Tema tactică
R O M Â N I A SECRET DE SERVICIU
MINISTERUL APĂRĂRII NAȚIONALE Exemplar unic Batalionul 69 Parașutiști
Statul major
Nr. ________ Din _______/ 2007
BUZĂU
TEMA TACTICĂ
HĂRȚI 1: 50000 Ediția a II-a
L.35-89 D-d; L.35-90C-c; L.35-90C-d;
L.35-101 B-b; L.35-101 B-d; L.35-101 B -a;
L.35-101 B-b; L.35-101 B-c; L.35-101 B-d;
situația generală la 25. 10. 07.00
FORTELE ROȘII
După declanșarea agresiunii din dimineața zilei de 01.09. 2007 Forțele roșii (C17.A.) au înregistrat un succes inițial în special pe direcția BRAILA, BUZAU, SITA BUZAULUI in urma unor puternice atacuri terestre cu blindate susținute de acțiunile aviației și de forțele speciale.
In urma pierderilor mari suferite, a epuizării rezervelor imediate a încetinit ritmul ofensivei, si in cele din urma a fost oprit pe majoritatea direcțiilor pe aliniamentul URZICENI, MIZIL, APOSTOLACHE; 5 km EST CALVINI; 10 km EST PATARLAGELE, 15 km EST NEHOIU la data de 25 .10.2002
Cu rezervele operative aduse din adâncime poate relua ofensiva, peste aproximativ 8-10 zile in special pe direcția SIRIU, SITA BUZAULUI, SFANTU GHEORGHE, MIERCUREA CIUC.
Aviația inamicului a acționat constant pentru sprijinul ofensivei C.17 A. dar la aceasta data au scăzut in intensitate, atât aerodromurile cat si aparatele de zbor fiind afectate de acțiunile active ale elementelor de cercetare in dispozitiv si ale unor subunități de parașutiști aparținând Forțelor albastre.
In acțiunile anterioare inamicul nu a întrebuințat A.N.M dar exista pericolul utilizării lor pentru atingerea scopurilor agresive propuse.
FORȚELE ALBASTRE acționând în cadrul grupării de forte ,,DECEBAL” a dus lupte dârze de apărare pe aliniamente intermediare pentru a reduce ritmul ofensivei adversarului, reușind să-l oprească pe aliniamentul menționat mai sus.
C.11A după restructurarea dispozitivului operativ si cucerirea inițiativei va trece la ofensiva pe direcția CALVINI, 5 km NORD CISLAU, PARSCOV, MAGURA cu misiunea imediata de a cuceri aliniamentul PANATAU, RUSAVAT, BUDA, CRĂCIUNESTI si misiunea următoare, cucerirea aliniamentului GLODURILE, RUNCU, E MAGURA, E PADURENI.
Aviația proprie a reușit sa preia controlul spațiului aerian in special pe VALEA BUZĂULUI si VALEA SLĂNICULUI. La cerere executa misiuni de transport si acoperire aeriană in folosul C.11 A.
SITUAȚIA SPECIALĂ LA 25.10.07.00
1. Batalionul 69 Parașutiști aflat in subordinea operativa a C 11.A.Trt după punerea in aplicare a masurilor prevăzute in planul de ridicare graduală a capacitații de lupta, desfășoară activități de pregătire specifica intr-un raion de concentrare cu centrul la STREJNICU in vederea îndeplinirii unor misiuni de lupta. Batalionul are efectivele si tehnica de lupta complete.
2. Situația mascării. Pe timpul ducerii acțiunilor de luptă se va executa prin mijloace proprii.
3. Situația transmisiunilor. La 25.10. situația legăturilor este următoarea:
Centrul de transmisiuni de la P.C. al C.11 A. – în funcțiune în localitatea de dislocare, începând cu data de 25.10.07.00;
Centrul de transmisiuni de la P.C. al B.69 Pșt. – în funcțiune în localitatea STREJNICU.
Comunicațiile cu P.C. al C.11A.. sunt asigurate prin toate categoriile de mijloace ( fir, radio, poștă electronică );
Comunicațiile cu subordonații sunt asigurate prin mijloace fir și radio în raionul de dispunere al batalionului;
Gradul de asigurare cu mijloace de comunicații de toate categoriile este de 90%.
4. Situația protecției psihologice.
Concomitent cu desfășurarea acțiunilor de lupta, inamicul apelează la intense activități de pregătire psihologica in rândul trupelor sale pentru motivarea operațiilor militare. Este de așteptat ca acțiunile psihologice ale inamicului să continue adaptate la situațiile concrete ale evoluției operațiilor militare.
Starea psiho – morala a trupelor proprii si a populației din zonă este bună. 5. Situația asigurării chimice. Până la 25.10.07.00 subunitatea a îndeplinit misiuni de observare chimică și de radiații în raionul de dispunere al batalionului.
– gradul de asigurare la toate materialele chimice este de 90 %.
6. Situația hidrometeorologică. Temperaturile sunt scăzute și este posibil să ningă și să viscolească.
7. Situația asigurării cu efective:
– gradul de asigurare cu efective este complet.
8. Situația apărării AA:
– apărarea antiaeriană este asigurată de forțele C.11A.
– pe timpul îndeplinirii misiunii și în raionul de dispunere apărarea antiaeriană este executată de forțele proprii;
– Pl. R. AA. se găsește în cadrul B 69 Pșt. având capacitatea de luptă completă.
9. Situația asigurării genistice:
– plutonul geniu este în măsură să execute principalele misiuni de asigurare și protecție genistică;
– gradul de asigurare cu materiale este de complet.
10. Situația asigurării logistice.
Gradul de asigurare pe compartimente este următorul:
auto 87%;
armament 97% ;
muniții 88%;
carburanți-lubrefianți 89%;
echipament 92%;
alimente 93%;
materiale topogeodezice 99%;
medical 94%
COMANDANTUL BATALIONULUI 69 PARAȘUTIȘTI Lt. col …………………………………………..
Anexa nr.4
Ordinul de acțiune nr.01
Copia nr…… din… copii B. 69 Pșt PÂRSCOV 2007 260600 noiembrie 2007 NUMĂR MESAJ CB 44
ORDIN ACȚIUNE Nr. 01
Referințe:
-Hărți U.T.M. 1:25000, Ed. 1983
-Ord. Acț. 04 al C. 11 A. Trt.
-Ord. Preliminar 01 al B 69 Pst
Timp operativ: 260600 nov. 2007
Organizarea pentru luptă.
Cp.3 Pst. ( + )
1/ Cp. Arm Greu
1/ Pl. Ge /Cp.Stat maj.
Gr.Cc.N.B.C/ Cp.Stat maj.
SITUAȚIA
Forțele inamicului:
După succesul inițial in special pe direcția BRĂILA, BUZĂU; SITA BUZĂULUI a fost oprit pe aliniamentul URZICENI, MIZIL, APOSTOLACHE, 5 km E CALVINI, 10 km E PATARLAGELE, 15 km E NEHOIU. Datorita pierderilor suferite ( 30-40%) in forte si mijloace extrage de la contact M.U cu pierderi si le trece la refacere in adâncimea operativa pentru a putea interveni in sprijinul forțelor angajate în aproximativ 8-10 zile.
b) Forțele propriiC.11A. a acționat in cadrul grupării de forțe DECEBAL, adus lupte pe aliniamente intermediare pentru a reduce ritmul ofensivei adversarului, reușind să-l oprească pe aliniamentul mai sus menționat. După restructurarea dispozitivului operativ si cucerirea inițiativei va trece la ofensiva pe direcția CALVINI, 5 km N CISLAU, PÂRSCOV, MĂGURA cu misiunea de a cuceri aliniamentul GLODURILE, RUNCU, E MAGURA, E PĂDURENI.
CP.3 Pst./ B.69 Pșt. execută o misiune in dispozitivul inamicului începând cu 270630 nov. 2007 pentru cucerirea si menținerea trecerii permanente de cale ferată situată la S-E PÂRSCOV. După cucerirea obiectivului trece la apărarea circulara cu misiunea de a-l menține până la depășirea de către Bg.10Mc.
Subordonări și resubordonări.
Organizarea pentru lupta intra in vigoare la 260500 nov. 2007
MISIUNEA
CP.3 Pst./ B.69 Pst. execută o misiune in dispozitivul inamicului începând cu 270630 nov. 2007 pentru cucerirea si menținerea trecerii permanente de cale ferata situata la S-E PÂRSCOV. După cucerirea obiectivului trece la apărarea circulară cu misiunea de a-l menține până la depășirea de către Bg.10Mc.
EXECUȚIA
Concepția.
Începând cu 270630 nov. 2007 se deplasează la aerodromul STREJNICU, se îmbarcă in 4 aeronave A.N- 26 / Flotila 26 Av. Tp, zboară pe traiectul STREJNICU, MIZIL, CISLAU, 1km S-E BĂDILA, PÂRSCOV, se parașutează la 270930 nov. 2007 într-un raion la alegere atacă de pe aliniamentul 1 km S cota 178,7 din ( 5017, 5466) cota 187,7 din (5017, 5465) pe direcția cota 178,7 cota 177,2 ( 5016, 5466) cucerește trecerea permanentă de cale ferata situata la S-E PÂRSCOV. După cucerirea obiectivului trece la apărarea circulara cu misiunea de a-l menține până la depășirea de către elementele înaintate ale Bg.10 Mc.
După depășirea de către unitățile proprii se regrupează in raionul cu centrul la 300 metri S-V localitatea CIUTA, ulterior se deplasează către raionul de recuperare cu centrul la 500 metri E localitatea VIPEREȘTI la 271830 nov. 2007.
Instrucțiuni de coordonare.
* Emiterea ordinului de acțiune al Cp.3 Pșt la 270600 nov.2007
* Raportarea concepției planului de acțiune de către Cdt . Cp 3 Pșt. la 270730 nov. 2007
* Informații cu caracter prioritar – compunerea de lupta, dotarea si dispozitivul adoptat de adversar.
SPRIJINUL LOGISTIC
*Aprovizionarea subunității se va face în raionul de dispunere.
*Hrănirea se va asigura cu hrană rece pentru 2 zile.
*Materialele de resortul geniu și N.B.C. se vor asigura conform ștatului de război.
*Transportul la aerodromul de îmbarcare se va executa cu tehnica din dotare.
*Punct de adunare răniți – în cadrul P.C. al Cp. 3 Pșt. Evacuarea răniților se va face prin forțe proprii până în raionul de recuperare al subunității.
CONDUCEREA ȘI COMUNICAȚIILE
Comanda și control:
*P.C. al B 69 Pșt. – în raionul de dispunere.
*Succesiunea la comandă
– cdt. Cp.
-cdt. Pl. 1 Pșt.
-cdt. Pl. 2 Pșt
-cdt. Pl. 3 Pșt
-cdt. Pl. 1 Ar. 82 mm.
Comunicații : – legătura cu P.C. al B 69 Pșt. se realizează prin st.rd. PANTHER–2000H;
– legătura între subunități se realizează prin st.rd. R-1071 și radiotelefoane P-210.
Caracteristicile de lucru radio conform anexei ……………..
COMANDANTUL B. 69 Pșt.
Lt.col.
…………………………
AUTENTIFICARE
Șef S3
Cpt.
…………………………
B I B L I O G R A F I E
– Belu, D., Managementul organizației în domeniul militar, Editura Academiei Forțelor Aeriene, Brașov, 2000;
***Colecția revistei Spirit militar modern pe anii 2001-2002;
*** Colecția revistei PARAȘUTIȘTII – Buletinul Trupelor de Parașutiști revistă editată de Școala de Aplicație a Forțelor pentru Operații Speciale, Buzău, colecția 1996-2006;
*** Colecția revistei Gândirea militară românească pe anii 1998-2003;
*** Colecția revistei Buletinul trupelor de parașutiști pe anii 1997-2003;
– Cosma, Mircea – Teoria Organizațiilor, Institutul Militar de Transmisiuni „Decebal”, Sibiu,1993;
-Druker, P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993;
***F.T.- 1,2, Manualul de tactică generală a Forțelor Terestre, București, 2006, p.128;
*** F.T. – 1, Doctrina operațiilor Forțelor Terestre, București, 2006, p.60;
***Managementul organizației militare, Buletinul științific al Academiei de Înalte Studii Militare, nr.2/1998;
-Mateescu, Gheorghe colonel , Materializarea manevrei pe verticală în operațiile forțelor terestre (operațiile aeropurtate), editată de Școala de Aplicație pentru Parașutiști, Buzău, 2003, p.18-19;
-Nicolescu, Ovidiu și colectiv, Ghidul managerului eficient, vol.1, Editura Tehnică, București, 1993;
-Nicolescu,Ovidiu- Management, , Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992;
-Nicolescu, Ovidiu (coordonator) – Management industrial, Editura Academiei de Studii Economice, București, 1990;
– Pupăză, Vasile, Managementul organizațiilor, editat de Școala de Aplicație a Forțelor pentru Operații Speciale, Buzău, 2007.
-Stăncioiu, I., Militaru, Gh.- Management – elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998;
– Surlaru, Emil – Management – culegere de lecții, Editura Școlii de Aplicație pentru Aviație, Boboc, 1996;
– Tănase, Mircea , colonel, 55 de ani de parașutism militar modern românesc, Buzău, 2005;
– Tănase, Mircea, colonel dr., Considerații privind locul și rolul trupelor române de parașutiști în cadrul sistemului de securitate și apărare colectivă, Buzău , 2007;
-Tănase, Mircea, SALT ÎN ISTORIE – parașutiștii din România în timpul celui de-al doilea război mondial, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 2003;
-Tănase, Mircea, Trupele aeropurtate in cel de-al doilea război mondial, Editura Militară, București, 2006;
-Teleșpan, C., Stanciu, L.-Bazele Managementului-Fundamente teoretico-aplicative ale deciziei, Editura Constant, Sibiu, 2002;
-Teleșpan, C.-Bazele managementului, vol.1, Editura Hermannstadt, Sibiu, 2003;
-Zaharia, M.și colectiv-Management–Teorie și aplicații, EdituraTehnică, București 1994;
-Zorlențan,T.,Burduș,E.,Căprărescu,G.-Managementul organizației, Editura economică, București, 1999.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Metode Si Tehnici DE Management Particularizate (ID: 108503)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.